D IAPOS

74
147
PROCESOS DE INICIACION
1. Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos

realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva
fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención
de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
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148
Aquí se define el alcance inicial y se comprometen los

recursos financieros iniciales. Se identifican los
interesados internos y externos que van a interactuar y
ejercer alguna influencia sobre el resultado global del
proyecto. Si aún no fue nombrado, se seleccionará el
director del proyecto. Esta información se plasma en el
acta de constitución del proyecto y registro de
interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto
recibe aprobación, el proyecto se considera autorizado
oficialmente.
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75
149
Se verifican los criterios de éxito y se revisan la

influencia y los objetivos de los interesados en el
proyecto. Se toma entonces una decisión sobre la
necesidad de continuar, posponer o suspender el
proyecto.
150
1. Grupo del Proceso de Iniciación incluye los

siguientes procesos de dirección de proyectos:
•Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Consiste en desarrollar un documento que autoriza
formalmente un proyecto o una fase, y en documentar
los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados.
76
151
Proceso que consiste en identificar a todas las personas

u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y
en documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación e impacto en el éxito del
proyecto.
152
PROCESOS DE PLANIFICACION
2. Grupo del Proceso de Planificación
Compuesto por aquellos procesos realizados para

establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar
los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida
para alcanzar dichos objetivos.
77
153
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la

dirección del proyecto y los documentos del proyecto
que se utilizarán para llevarlo a cabo. La naturaleza
multidimensional de la dirección de proyectos genera
bucles de retroalimentación repetidos que permiten un
análisis adicional.
154
Los cambios importantes que ocurren a lo largo del ciclo

de vida del proyecto generan la necesidad de
reconsiderar uno o más de los procesos de planificación
y, posiblemente, algunos de los procesos de iniciación.
78
155
El plan para la dirección del proyecto explora todos

los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad,
comunicación, riesgos y adquisiciones.
Las actualizaciones que surgen durante el proyecto

pueden tener un impacto considerable en partes del plan
para la dirección del proyecto, lo que aporta mayor
precisión en torno al cronograma, costos y requisitos de
recursos a fin de cumplir con el alcance definido del
proyecto.
156
El equipo del proyecto debe estimular la participación

de todos los interesados durante la planificación y en el
desarrollo del plan y documentos del proyecto. El
proceso de retroalimentación y mejora no puede
continuar de manera indefinida, por ello los
procedimientos establecidos dictan cuándo se termina el
esfuerzo de planificación inicial. Estos procedimientos se
verán afectados por la naturaleza, límites, el entorno y
actividades de seguimiento y control apropiadas del
proyecto.
79
157
El Grupo del Proceso de Planificación incluye los

siguientes procesos:
Desarrollar el plan para la dirección del proyecto.
Recopilar requisitos.
Definir el Alcance.
Definir las actividades y su secuencia.
Estimar los recursos, duración y costos de las
actividades.
Desarrollar el cronograma y presupuesto.
158
Planificar la calidad.
Desarrollar el plan de recursos humanos.
Planificar las comunicaciones.
Planificar la gestión de riesgos.
Planificar la respuesta a los riesgos.
Planificar las adquisiciones.
80
159
PROCESOS DE EJECUCION
3. Grupo del Proceso de Ejecución
El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por

aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo
de proceso implica coordinar personas y recursos, así
como integrar y realizar las actividades del proyecto de
conformidad con el plan para la dirección del proyecto.
160
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden

requerir que se actualice la planificación y que se vuelva
a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en
la duración prevista de las actividades, cambios en la
disponibilidad y productividad de recursos, así como en
los riesgos no anticipados.
81
161
El grupo de procesos de ejecución incluye los

siguientes procesos de dirección de proyectos:
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
Realizar aseguramiento de calidad.
Adquirir los RRHH del proyecto.
Desarrollar los RRHH del proyecto.
162
Dirigir el equipo del proyecto.
Distribuir la información.
Gestionar las expectativas de los interesados.
Efectuar adquisiciones.
82
163
PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
4. Grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Compuesto por aquellos procesos requeridos para

supervisar, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
164
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en

que el desempeño del proyecto se observa y se mide de
manera sistemática y regular, a fin de identificar
variaciones respecto del plan para la dirección del
proyecto.
83
165
El grupo de procesos de seguimiento y control

incluye:
Controlar cambios y recomendar acciones preventivas
para anticipar la solución a posibles problemas.
Dar seguimiento a las actividades del proyecto,
comparándolas con el plan para la dirección del
proyecto y la línea base desempeño de ejecución del
proyecto.
Influir en los factores que podrían eludir el control
integrado de cambios, de modo que únicamente se
implementen cambios aprobados.
166
Este seguimiento continuo proporciona al equipo del

proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y
permite identificar las áreas que requieren más atención.
Además de dar seguimiento y controlar el trabajo que se
está realizando dentro de un grupo de proceso, este
grupo de proceso da seguimiento y controla la totalidad
del esfuerzo del proyecto.
84
167
Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de

finalización de una actividad puede requerir ajustes al
plan de personal vigente, la implementación de horas
extra, o que se realicen concesiones entre los objetivos
de presupuesto y cronograma.
168
El Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

incluye los siguientes procesos:
Dar seguimiento y controlar el trabajo del proyecto.

Realizar control integrado de cambios.
Verificar y controlar el alcance.
Controlar el cronograma.
Controlar costos.
85
169
Realizar control de calidad.

Informar el desempeño.
Dar seguimiento y controlar los riesgos.
Administrar las adquisiciones.
170
PROCESOS DE CIERRE
5. Grupo del Proceso de Cierre
Compuesto por aquellos procesos realizados para

finalizar todas las actividades mediante los grupos de
procesos de la dirección de proyectos, a fin de
completarlo formalmente en todas sus fases y otras
obligaciones contractuales.
86
171
PROCESOS DE CIERRE
El Grupo del Proceso de Cierre incluye las

siguientes dos fases :
Cerrar el proyecto o fase

Cerrar las adquisiciones
172
PROCESOS DE CIERRE
En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo

siguiente:
Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.

Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la
finalización de una fase.
Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
87
173
PROCESOS DE CIERRE
Documentar las lecciones aprendidas.
Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los

procesos de la organización.
Archivar todos los documentos relevantes del

proyecto en el sistema de información para la
dirección de proyectos y ser utilizados como datos
históricos.
Cerrar las adquisiciones.
174
4. PROYECTOS
DE COLABORACION
88
175
4.1 PLANTEAMIENTO
176
¿QUE ES UN PROYECTO?
CEPAL
Un proyecto social es la unidad mínima de asignación
de recursos, que, a través de un conjunto integrado de
procesos y actividades, pretende transformar una
parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un
déficit, o solucionando un problema.
Manual de formulación, evaluación y monitoreo de proyectos sociales.

(CEPAL)
89
177
¿QUE ES UN PROBLEMA SOCIAL?
Los problemas sociales se definen como carencias o

déficits existentes en un grupo poblacional determinado.
Constituyen una brecha entre lo deseado (por la
sociedad) y la realidad. Son situaciones observables
empíricamente que requieren de un análisis científico-
técnico. Por tanto, no se pueden fundamentar en simples
suposiciones o creencias.
178
¿COMO PLANTEAR LA SOLUCION

A UN PROBLEMA SOCIAL?
Identificar la población destinataria.

Definir un enfoque de desarrollo.
Identificar el problema social.
Formular los objetivos (“¿qué queremos cambiar?”).
Definir la estrategia de acción (“¿cómo lo haremos?”).
Diseñar el proyecto y metodología del marco lógico.
90
179
ENFOQUES DE DESARROLLO
ENFOQUE DE DESARROLLO HUMANO
La calidad de vida se evalúa en términos de los

desempeños que llevan a cabo las personas en la
sociedad y no de las posesiones que estas pueden
tener.
Se busca fomentar las capacidades de las personas
para que puedan mejorar su calidad de vida.
Todos deben tener las mismas oportunidades para
mejorar su calidad de vida.
180
¿QUE ES UN PROBLEMA SOCIAL?
Los valores que alcanzan los indicadores de la "variable

problema“ al momento de su identificación son la línea
de base (LB) del proyecto.
91
181
¿COMO RESOLVER UN PROBLEMA SOCIAL?
EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS-EFECTOS

Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar
ideas creativas para identificar el problema y organizar la
información recolectada, a través de la generación de un
modelo de relaciones causales que lo explican. Esta
técnica facilita la identificación y organización de las
causas y consecuencias de un problema. Por tanto, es
complementaria y no sustituye a la información de base.
El tronco del árbol es el problema central; las raíces son
las causas, y la copa, los efectos.
182
EL ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS-EFECTOS

A continuación, se enumeran los pasos que se deben
seguir para elaborar el árbol de problemas:
1. Identificar y formular el problema central.
2. Identificar los efectos/consecuencias del problema.
3. Identificar las interrelaciones de entre los efectos.
4. Identificar las causas del problema y sus
interrelaciones.
5. Diagramar el árbol de problemas y verificar la
estructura causal.
92
183
1. Identificar y formular el problema central.

Dentro de los problemas considerados importantes en
una comunidad, seleccionar un problema central
tomando en cuenta lo siguiente:
Se define como una carencia o déficit.
Se presenta como un estado negativo.
Es un situación real no teórica.
Se localiza en un población objetivo bien definida.
No se debe confundir con la falta de un servicio
específico.
184
Problema mal definido

Falta de colegios secundarios
Problema bien definido

Bajo nivel educacional de los jóvenes
93
185
Problema mal definido

Falta de agua para fines de riego
No hay agua para la agricultura
Problema bien definido

Inadecuado sistema de irrigación
186
2. Identificar los efectos/consecuencias del

problema (la copa del árbol).
Los efectos son una secuencia que va de lo más
inmediato o directamente relacionado con el problema
central, hasta niveles más generales. La secuencia se
detiene en el instante que se han identificado efectos
suficientemente importantes como para justificar la
intervención que el programa o proyecto imponen.
Cada bloque debe contener solo un efecto.
94
187
Efecto 1.1 Bajo nivel de

ingreso entre los
jóvenes
Efecto 1 Baja especialización

laboral
Problema central Bajo nivel

educacional de los
jóvenes
188
3. Identificar las interrelaciones entre los efectos.
Se debe cuestionar sobre cuáles son los efectos más

importantes que generan el problema; luego, deben
identificarse las relaciones que existen entre los
distintos efectos que produce el problema central.
95
189
ANALISIS DE EFECTOS
Efecto 1.1.1 Efecto 1.2.1 Efecto 2.2
Efecto 1.1 Efecto 1.2 Efecto 2.1
Efecto 1 Efecto 2
Problema
Central
190
4. Identificar las causas del problema y sus

interrelaciones (las raíces).
La secuencia de causas debe iniciarse con las
más relacionadas directamente con el
problema central, la cuales se ubican
inmediatamente “debajo” del mismo. De
preferencia, se deben identificar las pocas
grandes causas que luego se van
desagregando e interrelacionando.
96
191
Una buena técnica es preguntarse: “¿Por qué sucede lo

que está señalado en cada bloque?” La respuesta
debiera encontrarse en el nivel inmediatamente inferior.
Se deben identificar todas las causas, incluso, cuando
algunas de ellas no sean modificables. Se debe detener
en el nivel en que es posible modificarlas. Hay que
recordar que el objetivo es elaborar un modelo causal
para la formulación de un proyecto y no un marco teórico
exhaustivo. Cada bloque debe contener una sola causa.
192
ANALISIS DE CAUSAS
Problema
Central
Causa 1 Causa 2 Causa 3
Causa 2.1 Causa 2.2 Causa 3.1
Causa 2.1.1 Causa 2.2.1
97
193
5. Diagramar el árbol de problemas y verificar la

estructura causal.
Efectos
Problema central
Causas
194
Es importante recordar que los componentes del

árbol de problemas deben presentarse de la
siguiente manera:
Solo un problema por bloque

Problemas existentes (reales)
Como una situación negativa
Deben ser claros y comprensibles
98
195
El proyecto se debe concentrar en las raíces (causas). El

objetivo es encontrar la solución para estas y resolver los
efectos negativos que producen.
196
Ejemplo de árbol de problemas: causas-

efectos
PROYECTO DE EDUCACION JUVENIL
Problema: bajo nivel educacional de los jóvenes
99
197
ARBOL DE PROBLEMAS: EFECTOS
Bajo nivel de Altos índices de

Bajos ingresos
productividad delincuencia
Baja inserción Alto grado de Alta incidencia de

laboral alcoholismo drogadicción
Inadecuada inserción
social
Bajo nivel educacional

de los jóvenes
198
ARBOL DE PROBLEMAS: CAUSAS

de los jóvenes
Ineficiente sistema Medio no favorable

educativo al estudio
Profesores mal Poca oferta de Poco estímulo Alto grado de

preparados cupos al estudio hacinamiento
Currículo
inadecuado
Poca importancia Necesitan trabajar
a la educación desde muy jóvenes
100
199
EL ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS-FINES

El árbol de objetivos es la versión positiva del árbol de
problemas. Permite determinar las áreas de intervención
que plantea el proyecto.
Para elaborarlo, se inicia con el árbol de problemas y el

diagnóstico. Es necesario revisar cada problema
(negativo) y convertirlo en un objetivo (positivo) realista y
deseable. Así, las causas se convierten en medios, y los
efectos, en fines.
200
Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Traducir el problema central del árbol de
problemas en el objetivo central del proyecto (un
estado positivo al que se desea acceder).
La conversión del problema en objetivo debe tomar en

cuenta su viabilidad. Se plantea en términos cualitativos
para generar una estructura equivalente (cualitativa). Ello
no implica desconsiderar que el grado de modificación
de la realidad es, por definición, cuantitativa.
101
201
Problema central
Bajo nivel educacional de los jóvenes
Objetivo central
Alto nivel educacional de los jóvenes
202
2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y

efectos) del árbol de problemas en estados
positivos (medios y fines).
Esta actividad supone analizar cada uno de los bloques y

preguntarse: “¿A través de qué medios es posible alcanzar
este fin?” La respuesta debe ser opuesta a la de las causas
identificadas.
102
203
El resultado obtenido debe presentar la misma

estructura que el árbol de problemas. Cambia el
contenido de los bloques, pero no su cantidad ni la
forma en que se relacionan. Si en este proceso
surgen dudas sobre las relaciones existentes,
primero se debe revisar el árbol de Problemas para
luego examinar el de objetivos.
204
CAUSAS Y EFECTOS: CONDICIONES

NEGATIVAS
Ineficiente sistema
educativo
Profesores mal Poca oferta de

preparados cupos
Currículo
inadecuado
103
205
MEDIOS Y FINES: CONDICIONES POSITIVAS
Sistema
educativo eficaz
Profesores bien Suficiente oferta de

preparados cupos
Currículo
adecuado
206
3. Identificar los parámetros.
Aquellas causas del problema que no son

modificables por el proyecto, ya sea porque son
condiciones naturales (clima, coeficiente intelectual) o
porque se encuentran fuera del ámbito de acción del
proyecto (poder legislativo, otra dependencia
administrativa).
104
207
Estos parámetros se señalan en el árbol de objetivos sin

modificar el texto del problema.
Ejemplo:
Alto grado de
hacinamiento
208
4. Convertir los efectos del árbol de problemas en

fines.
Al igual que en las causas, por cada efecto, se debe

considerar solo un fin.
5. Examinar la estructura siguiendo la lógica medio-

fin.
Realizar las modificaciones que sean necesarias en

ambos árboles.
105
209
Fines
Objetivo central
Medios
210
ARBOL DE OBJETIVOS: FINES
Alto nivel de Bajos índices de

Buenos ingresos
productividad delincuencia
Buena inserción Bajo grado de Poca incidencia de

laboral alcoholismo drogadicción
Adecuada inserción
social
Buen nivel educacional

de los jóvenes
106
211
ARBOL DE OBJETIVOS: MEDIOS

de los jóvenes
Sistema educativo Medio favorable

eficaz al estudio
Profesores bien Suficiente oferta Alto estímulo Alto grado de

preparados de cupos al estudio hacinamiento
Currículo
adecuado Alta importancia Necesitan trabajar
a la educación desde muy jóvenes
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