PLAN ESTRATÉGICO BANCO CAPITAL

PRESENTADO POR:

AMAURY MÉNDEZ SANEZ

OTTO VILLAMIL MEZA

RAFAEL MONTES LÓPEZ

UNIVERSIDAD NICARAGÜENSE MARTIN LUTHER KING

SINCELEJO- SUCRE

2019
 TABLA DE CONTENIDO

1. Caso banco capital ------------------------------------------------------------------------3

2. Misión -----------------------------------------------------------------------------------------5

3. Visión ------------------------------------------------------------------------------------------6

4. Principios -------------------------------------------------------------------------------------6

5. Valores ----------------------------------------------------------------------------------------6

6. Objetivos Y Metas --------------------------------------------------------------------------6

7. Análisis del caso presentado (problemática) ---------------------------------------8

8. Identificación de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (análisis

DOFA) --------------------------------------------------------------------------------------------9

9. Recursos con que cuenta el banco para afrontar la situación ------------------9

10. Formulación de estrategias (aplicación de la matriz de estrategias FODA o

MAFE) -------------------------------------------------------------------------------------------10

11. Definir como aplicaría una de las estrategias y como la evaluaría ---------13

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 1. CASO BANCO CAPITAL

El salón de conferencia del piso 18 del Banco Capital, en el centro del distrito
financiero de la ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos
observaban a Juan Donoso, presidente del Banco Capital quien se dirigía a los
presidentes haciendo un balance de su pensamiento de los planes que tenía con
respecto al Banco para los próximos años.

El Banco había sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia
Donoso, hacía cerca de 20 años y todavía conservaban el control, aunque una parte
sustancial estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeños accionistas. Mucho
de los empleados y funcionarios del banco trabajan allí desde su fundación y
conservan las tradiciones y prácticas de sus fundadores.

Dirigiéndose al auditorio, Juan comentaba:

El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depósitos han pasados

de $ 450 mil millones a $ 780 mil millones en los últimos dos años; tenemos ahora
75 oficinas y sucursales de atención al público y 1150 empleados. Somos el banco
de mayor crecimiento en el país y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros
clientes que nos aprecian.

¿Por qué ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y única de
tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos
siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Señores esto es nuestro mejor
activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada día. Sin embargo,
aspiramos a estar entre los más grandes bancos del país y para eso tenemos que
emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnología, con mayor
flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones más descentralizadas,
incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.

Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras característica de banco

familiar, de atención personalizada, de total transparencia y confianza, de
empleados que quieren a su institución y que saben cómo prestar un buen servicio
a los clientes”.

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La gente, en un número superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que
el presidente de la organización hablaba así. En el Banco siempre había sido
tradicional, se enorgullecía de ser un banco pequeño, con clientes muy conocidos y
escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fácil.

¿De dónde iban sacar la gente?, gente nueva no tenía la cultura del banco, había
que entrenarla, y aun así, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos
quería.

Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia

del servicio al cliente. En la mayoría, el cliente hablaba con las máquinas para pagar
sus cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca había contacto con
las personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: “Lo
sentimos se nos cayó el sistema. Espere que lo arregle”, ó “El sistema no se
equivoca, el error es suyo”.

Ahora se explicaba lo que había sucedido en los últimos meses. Muchas visitas al

Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento.

Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayoría
contestaba: “qué va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran.
Estamos bien así!”.

Juan continuaba:

“Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez

años, para alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero
que todos se comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una
entidad grande, poderosa y única”.

Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande,
seguramente pagaran más y habrá mucha más gente y oportunidades. Otros
decían: “Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran
porque no sabemos operar las máquinas, además, nuevos y jóvenes empleados
entraran a enseñarnos cómo manejar un banco”.

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Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y
recordaba cuantas reuniones y discusiones habían tenido, para llegar a ese punto.
Era claro que un banco pequeño era muy débil, que los grandes monstruos podrían
despedazarlo cuando quisieran, que sería presa fácil a los grandes capitales. Pero,
también convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: “no
podemos tratar de inventarnos lo que ya está inventado”.

Luis conocía perfectamente los procesos de evaluación de las entidades financieras

puesto que tenía más de 25 años trabajando con bancos grandes y desde hacía 6
años estaba en el Capital. Sabía que un proceso de transformación requiere mucho
liderazgo, mucho conocimiento, mucha colaboración de la gente y que es necesario
tener éxito desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. “Juan es
capaz de hacerlo”- Pero difícil que pueda solo! Necesitaría de mucha ayuda, de
experto y de mucha suerte!”.

Si bien era verdad que el Banco Capital había crecido mucho en los últimos años,
este crecimiento había implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran
inferiores, en proporción a las de los grandes bancos, los accionistas recibían
apenas un dividendo aceptable, se decía que tenía mucha gente y pocas máquinas
que parecía un banco del siglo pasado.

Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba
en su interior, en la tarea que había propuesto emprender: “¿Qué pensaría papá
estaría de acuerdo? Era muy conservador, pero los últimos tiempos han cambiado.
En esta época o uno se mueve o se lo come el vivo!

2. MISIÓN

Proveer una gama de servicios de calidad orientados a satisfacer las necesidades

financieras de nuestros clientes, basados en un proceso de constante innovación,
con un servicio personalizado, eficiente y transparente. Nuestra gestión está
centrada en el cliente y orientada hacia la productividad y la creación de valor.

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 3. VISIÓN

Consolidarnos como un banco de mayor capacidad, mejorando continuamente

nuestro servicio hacia el cliente y proporcionando confianza en él, siendo líderes a
nivel nacional manteniendo un nivel alto de calidad, solvencia, eficiencia,
rentabilidad y servicio.

4. PRINCIPIOS
 Productividad
 Integridad
 Transparencia
 Participación
 Moralidad
 Responsabilidad
 Dedicación

5. VALORES
 Respeto
 Compromiso
 Solidaridad
 Tolerancia
 Equidad
 Lealtad
 Honestidad

6. OBJETIVOS Y METAS

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 OBJETIVO #1

Mejorar en tecnológica para optimizar el servicio.

Meta #1

Mayor confianza en las transacciones.

Meta #2

Optimizar el tiempo en operaciones.

Meta #3

Minimizar los costos.

OBJETIVO #2

Mejorar la calidad de servicio presencial y vínculo con el cliente.

Meta #1

Obtener el reconocimiento de nuestros clientes.

Meta #2

Aumentar el número de nuestros clientes.

Meta #3

Minimizar inconformidades de los clientes.

OBJETIVO #3

Capacitar frecuentemente el antiguo y nuevo personal.

Meta #1

Crear sentido de pertenencia por la empresa.

Meta #2

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Generar un buen clima laboral.

Meta #3

Incentivar el buen rendimiento del personal.

7. ANÁLISIS DEL CASO PRESENTADO (PROBLEMÁTICA)

Después de analizado el caso del “Banco Capital” hemos determinado que existen
varios problemas:

 Siendo notorio que la idea de crecimiento aún no se ha discutido y planeado

adecuadamente entre el Presidente, el fundador, los accionistas y demás
personas pertenecientes a la Junta Administradora, resulta como principal
problema del Banco la falta de planeación estratégica y de una investigación
exhaustiva del mercado y de su actual competencia en aras de actualizar sus
servicios por lo obsoleto del mismo.
 En veinte años recorridos a partir de su fundación, el Banco Capital ha
conservado un mismo esquema de servicios y funcionamiento que aunque
han fomentado la conservación de sus clientes, de alguna manera han
contribuido a desacelerar el crecimiento de la empresa.
 El presidente del Banco Capital muestra en el momento visos de inseguridad
ante todo respecto a la inversión de dinero y esfuerzo que requiere el
crecimiento de su entidad según él, sin tener plena seguridad de éxito.
 Aún no se ha concientizado ni comprometido a los empleados del Banco para
asumir el cambio y reconocer las enormes ventajas que derivarían del mismo;
lo cual ha generado opiniones divididas del personal.

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 8. IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS
Y AMENAZAS (ANÁLISIS DOFA)

ANÁLISIS DOFA
FORTALEZAS
 Posicionamiento en el mercado
gracias a los 20 años de
experiencia.
 Excelente atención al cliente de
carácter personalizado.
 Personal comprometido con la
empresa.
 Posee 75 sucursales y 1150
empleados.
DEBILIDADES
 Carece de tecnología.
 Centralización de operaciones.
 Temor a arriesgar recursos.
 Personal con miedo a salir de
su zona de confort.
OPORTUNIDADES
 Aplicación de nuevas
tecnologías conservando la
buena atención al cliente.
 Capacitación y actualización del
personal.
 Implementación de servicios
web.
 Nuevas inversiones en bolsa
valores.
AMENAZAS
 Competidores fuertes y
experiencia en el sector.
 Competidores con procesos
automatizados.
 Inestabilidad de la economía del
país.
 Perdida del buen servicio al
cliente por implementación de
nuevas tecnologías.

9. RECURSOS CON QUE CUENTA EL BANCO PARA AFRONTAR LA

SITUACIÓN

Para afrontar la situación el banco cuenta con los siguientes recursos:

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Recursos humanos: El banco cuenta con 1150 empleados, un buen promedio de
75,4 empleados por sucursal. Talento Humano comprometido con la empresa, que
ha logrado sostenerla y ha fomentado su crecimiento.

Recursos materiales: El banco cuenta con 75 sucursales e instalaciones físicas en

óptimas condiciones.

Recursos intangibles: Posicionamiento de marca, buena reputación,

reconocimiento, confianza y el apoyo de sus clientes.

10. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

(APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA O MEFI Y MEFE)

MATRIZ MEFI
BANCO CAPITAL
Factores Peso Calificación Calificación
ponderada
Debilidades 50%
Carece de
0.05 1 0.05
tecnología
Centralización de
0.2 2 0.4
operaciones
Temor a arriesgar
0.05 1 0.05
recursos
Personal con
miedo a salir de 0.2 2 0.4
su zona de confort
Fortalezas 50%
Posicionamiento
0.15 3 0.45
en el mercado

10
 gracias a los 20
años de
experiencia
Excelente
atención al cliente
0.2 4 0.8
de carácter
personalizado
Personal
comprometido con 0.1 3 0.3
la empresa
Posee 75
sucursales y 1150 0.05 3 0.15
empleados
Totales 100% 2.6

La ponderación del resultado da un total de 2.6, lo cual quiere decir que las
estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren
con las necesidades de la organización teniendo un buen desempeño, pero aún
debe de haber algunas mejorías para reducir las debilidades y tener un mejor
aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor resultado.

MATRIZ MEFE
BANCO CAPITAL
Factores Peso Calificación Calificación
ponderada
Oportunidades 50%
Aplicación de
nuevas 0.2 4 0.8
tecnologías

11
 conservando la
buena atención al
cliente
Capacitación y
actualización del 0.1 4 0.4
personal
Implementación
0.1 3 0.3
de servicios web
Nuevas
inversiones en 0.1 3 0.3
bolsa valores
Amenazas 50%
Competidores
fuertes y
0.2 4 0.8
experiencia en el
sector
Competidores con
procesos 0.05 2 0.1
automatizados
Inestabilidad de la
0.2 3 0.6
economía del país
Perdida del buen
servicio al cliente
por
0.05 3 0.15
implementación
de nuevas
tecnologías
Totales 100% 3.45

El resultado de esta matriz es 3.45, lo cual quiere decir que la empresa está
respondiendo muy bien a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.
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En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia
las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las
amenazas externas.

ESTRATEGIAS

 La realización de un estudio de mercado para descubrir las necesidades de

los clientes que todavía no han sido resueltas adecuadamente por la
competencia y que obedecen a todos los factores del entorno de la región
como la cultura, costumbres, demografía, sexo, etc. Esto hará que el Banco
pase de su esquema tradicional conservado de años atrás a un nuevo
esquema acoplado perfectamente al nuevo cliente.
 Un análisis minucioso de la competencia, que si bien es cierto ya se tiene
conocimiento de algunas deficiencias de ellos, es necesario adentrar mucho
más el estudio en la forma que los otros trabajan para descubrir sus fallas y
de esta forma anticiparse a no cometerlas y a contrarrestar con soluciones
acordes a los deseos del cliente.
 Emprender una nueva apertura de mercado, toda vez que se debe cambiar
el esquema anterior y aunque se debe conservar los clientes “antiguos” ahora
se propone cobijar con el servicio a un sector mucho mayor de la población.
Como seguramente se crearán nuevas sucursales, se deberá atender las
necesidades particulares de cada región del país.
 Se debe conservar e incluso mejorar el mayor Capital que posee la empresa
que es la calidad en Atención al Cliente y la personalización de sus servicios.

11. DEFINIR COMO APLICARÍA UNA DE LAS ESTRATEGIAS Y COMO LA

EVALUARÍA

ESTRATEGIA:

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La realización de un estudio de mercado para descubrir las necesidades de los
clientes que todavía no han sido resueltas adecuadamente por la competencia y
que obedecen a todos los factores del entorno de la región como la cultura,
costumbres, demografía, sexo, etc. Esto hará que el Banco pase de su esquema
tradicional conservado de años atrás a un nuevo esquema acoplado perfectamente
al nuevo cliente.

Aplicaríamos esta estrategia haciendo uso de los siguientes métodos:

Panel de Usuarios

Seleccionar a un grupo de clientes del banco para obtener de ellos, de forma

periódica, opiniones, enfoques o sugerencias a partir de sus experiencias con los
servicios, y sus expectativas hacia el mismo, garantizando que sean el mismo grupo
durante un buen tiempo, lo que permitirá observar tendencias y establecer
conclusiones consistentes.

Encuesta de Satisfacción

Realizar encuestas de satisfacción mediante cuestionarios cortos a clientes

seleccionados a partir de criterios objetivos previamente definidos, que nos permiten
obtener la opinión de nuestros clientes en un momento determinado.

Grupos de Discusión o Sesiones de Grupo

Reunir a un grupo clientes con unos criterios definidos con el objeto de obtener
datos cualitativos sobre los mismos.

Analizar la información registrada en el banco sobre los clientes

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Analizar la base de datos de clientes con la que cuenta el banco, y extraer la
información relevante.

Encuestas al personal

Los trabajadores que están en contacto directo con los clientes manejan una
información muy valiosa con la cual se puede medir su satisfacción y conocer sus
expectativas. Para ello hay que obtener la información de una forma sistematizada,
para luego poder recopilarla y analizarla.

Entrevistas Personales

Comunicarse con los clientes y pregúntale directamente sobre sus expectativas,

para obtener una información objetiva y analizable.

Analizar la Información en las Redes Sociales

Existe una gran cantidad de información que se puede extraer y analizar de los
clientes a través de sus redes sociales.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN:

Se definieron los siguientes indicadores críticos que aportarán información

adecuada y real de manera que exista una relación directa entre la información
obtenida de los clientes y las tendencias reflejadas por los indicadores:

Asistencia a entrevistas = clientes esperados – clientes entrevistados

Bases de datos analizada = datos por analizar – datos analizados

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Encuestas realizadas = encuestas programadas – encuestas realizadas

Redes sociales analizadas= redes sociales por analizar – redes sociales analizadas

Total de datos tabulados = datos por tabular – datos tabulados

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