CAPITULO I – CONCEITOS INICIAS DA QUALIDADE

O que significa qualidade?

Qualidade significa diferentes coisas para diferentes pessoas. Há quem diga que existam
tantas definições para qualidade quantas pessoas existam para defini - lá. Mas, de uma
maneira geral, as maiorias das pessoas concordam quanto a alguns aspectos:

• Qualidade é aquilo que me satisfaz;

• Está relacionada a um preço justo;
• Está relacionada a um produto que funciona corretamente;
• Está relacionada a um serviço prestado de forma a superar as expectativas de quem
dele faz uso.

Existem também vários “pontos-de-vista” da qualidade: O ponto de vista do cliente que

vai a um supermercado e encontra tudo limpo, arrumado, organizado, com todas as
informações necessárias disponíveis e claras. Há o ponto de vista do funcionário que
trabalha no mesmo supermercado que espera encontrar, ao chegar para trabalhar, um
ambiente limpo; uma comida gostosa e de boa aparência nas horas das refeições; um
ambiente de trabalho onde se sinta á vontade para produzir e compartilhar momentos.

No fim das contas, percebemos que qualidade é aquilo que nos faz bem, aquilo que nos
agrada.

Por que queremos qualidade?

Qual, ou quais, as justificativas para implantarmos programas da qualidade?

Por que a qualidade é importante para a minha organização?

Eis algumas respostas:

• Qualidade representa cliente satisfeito

• cliente satisfeito representa maior retorno para a organização
• maior retorno para a organização pode representar maior salário ou simplesmente a
estabilidade dos empregados.
• Maior qualidade representa maior competitividade para minha organização.
• Maior qualidade significa a imagem da minha organização fortalecida no mercado.
• Maior qualidade significa funcionários mais satisfeitos com a qualidade de vida no
trabalho.

Por que a qualidade é importante nos dias de hoje?

Poderíamos dar um sem número de respostas para essa pergunta, mas, vamos colocar o
foco da nossa resposta em duas palavras: competição e sobrevivência.

É desnecessário lembrar como a competição está acirrada em todos os setores de

negócio. É desnecessário lembrar o número de empresas que abrem as portas no início
de um ano para fechá-las no início do ano seguinte. É bom lembrar aquele ditado
popular que diz que “quem não tem competência não se estabelece.” As organizações
(sérias) buscam de forma incessante o aprimoramento de seus produtos e serviços,
porque sabem que outras também estão fazendo isso.

Hoje em dia uma palavrinha caracteriza bem o comportamento do cliente: infidelidade.

O cliente não é mais fiel a nada e nem a ninguém, só a ele mesmo e ao seu bolso. Se a
sua organização não oferece a ele o que ele quer, da forma que ele quer, ele vai atrás de
outra organização que possa atendê-lo.

Dessa forma verificamos que sem qualidade não há competição em sem competição a
sobrevivência da sua organização está ameaçada. Simples, não?

Após colocadas essas idéias iniciais, vamos abordar a qualidade de maneira um pouco
mais formal.

A ISO 9000:2000 conceitua qualidade da seguinte forma:

“Grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos.”

Pela definição acima verificamos que quanto mais as características de um determinado

produto ou serviço satisfazem a determinados requisitos, mais qualidade terá o produto.

Inversamente constatamos que, à medida que um produto ou serviço não satisfaz aos
requisitos definidos ou desejados pelo cliente, ele não tem qualidade.

Ao longo da história da qualidade surgiram algumas definições da qualidade que se

tornaram clássicas. Essas definições retratam o ponto de vista dos grandes autores da
qualidade:

W. Eduards Deming
• Qualidade é melhoria contínua

Joseph M. Duran
• Qualidade é adequação ao uso

Philip Crosby
• Qualidade é conformidade com os requisitos

Kaoru Ishikawa
• Qualidade é, em termos de produto, o mais econômico, o mais útil e que sempre
satisfaça o consumidor.

Nenhuma das definições acima é absoluta e todas estão corretas. Qualidade é um termo
complexo e multifacetado. Também existem várias maneiras como a qualidade é
percebida. Vamos á elas:

Percepção transcendente ou filosófica da qualidade:

De acordo com esta percepção a qualidade é a excelência inata, percebida apenas por
meio da experiência. Experimentamos algo e logo percebemos que tem ou não tem
qualidade. Por esta percepção não precisaríamos qualquer treinamento ou arcabouço
cultural para entendermos a qualidade. A percepção da qualidade aconteceria
naturalmente por meio do nosso contato com os produtos ou serviços.

Percepção baseada no produto

Por esta percepção a qualidade é uma variável precisa e mensurável. Os atributos da

qualidade podem ser medidos. Aspectos relativos à qualidade de produtos e serviços são
identificáveis e podem ser quantificados. A qualidade deixa de ser algo subjetivo.

Percepção da qualidade baseada no usuário

Por esta percepção a qualidade estaria nos olhos de “quem vê” ou de “quem usa” o
produto ou serviço. A qualidade seria então definida por meio da percepção do usuário.
O grande protagonista do processo seria o usuário, o cliente. Esta percepção da
qualidade a torna um tanto quanto subjetiva, dependente mesmo da percepção do
usuário.

Percepção da qualidade baseada na manufatura

De acordo com esta percepção, ter qualidade significa estar em conformidade com
requisitos previamente estabelecidos. Este ponto de vista da qualidade tem como focos
principais o projeto e a produção. Projetos com qualidade e produção controlada
garantem a qualidade do produto final.

Percepção da qualidade baseada no valor

A qualidade seria percebida em função dos custos e preços envolvidos. Um produto de

qualidade apresentaria um desempenho razoável, com baixos custos de fabricação e um
bom preço de compra sob a ótica do consumidor final.

Essas são diferentes maneiras de pessoas diferentes perceberem a qualidade. Para cada
pessoa, em determinado contexto, prevalecerá uma dessas percepções.

HISTÓRIA DA QUALIDADE

No Código de Hamurabi, primeiro código de leis escritas que se tem notícia, já se

percebia a preocupação com a qualidade e com a satisfação dos clientes:

Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi já demonstrava uma preocupação com a
durabilidade e funcionalidade das habitações produzidas na época, de tal forma que, se
um construtor negociasse um imóvel, que não fosse sólido o suficiente para atender a
sua finalidade e desabasse, ele, construtor, seria imolado. (OLIVEIRA, 2004).

Ao longo dos anos os conceitos, metodologia e ferramentas relacionadas à qualidade

evoluíram. Vamos percorrer brevemente esta evolução.
AS ERAS DA QUALIDADE

A qualidade passou a ser muito importante para as organizações a partir do advento da

produção em larga escala (produção em massa). A partir da década de 20 a qualidade
passa a ser vista como uma função gerencial, distinta das outras funções da organização.

Ao longo da História a qualidade é marcada por determinados padrões que passam a

definir as chamadas eras da qualidade:

ERA DA INSPEÇÃO – ANOS 20

• Voltada para a linha de produção. A inspeção era realizada a partir do produto pronto;
• Existiam incertezas quanto à qualidade dos produtos;
• A inspeção, produto a produto, não era suficiente para atender a uma demanda
crescente;
• A inspeção do produto final limitava-se a descobrir defeitos, relegando a um plano
secundário a questão da prevenção de defeitos;

ERA DO CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE – ANOS 30 e 40

• O foco passou a ser o desempenho e a qualidade do processo;

• W. A. Shewhart
• Estatístico norte-americano cria um sistema para mensurar a variabilidade na linha de
produção que ficou conhecido como Controle Estatístico do Processo – CEP;
• Uso da estatística como ferramenta de controle da qualidade;
• Inspeção por amostragem;
• Aparecimento do setor de controle da qualidade nas organizações.

CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL – ANOS 50

• Era marcada pela padronização
• Garantia para o consumidor de que o produto seguia certos padrões;
• A qualidade passa a ser responsabilidade de toda a organização;
• Mudança do foco no produto ou serviço para o foco no sistema (sistema da qualidade);
• Abordagem de longo prazo, baseada na medida da satisfação dos clientes.

ERA DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – A PARTIR DOS ANOS 80

• Crescente globalização da economia e acirramento da competição pelos mercados

consumidores;
• As empresa passaram a conduzir suas ações considerando: os mercados, a satisfação
dos clientes e o conhecimento e habilidades dos seus funcionários;
• Visão estratégica da qualidade • a qualidade passa a ser requisito necessário para a
sobrevivência das organizações no longo prazo, dentro de um contexto de mercado
altamente competitivo. As diferentes eras da qualidade nos mostram que ao longo dos
anos, em função das mudanças econômicas e sociais, os conceitos e ferramentas da
qualidade foram se aprimorando para se adaptar à novas realidades.

O importante é notar que muitos dos princípios de todas as eras estão presentes na
gestão da qualidade total. Os princípios não foram se anulando. Foram se aprimorando e
se somando.
OS GURUS DA QUALIDADE

WILLIAM EDWARDS DEMING (1900 – 1993)

Estatístico americano e professor universitário foi o grande responsável pela

recuperação da economia japonesa pós Segunda Guerra Mundial. Deming popularizou o
Ciclo PDCA.
É considerado o estrangeiro que teve maior influência na economia e indústria
japonesas no século XX. Um dos mais importantes prêmios da qualidade do Japão
atualmente é o prêmio Deming.

Deming elaborou quatorze princípios básicos da qualidade que ficaram conhecidos

como os “quatorze pontos de Deming”. São princípios que devem ser seguidos e
adaptados, conforme o caso, para a consecução dos objetivos de qualidade das
organizações.
Os quatorze pontos de Deming continuam atuais. As organizações podem aplicá-los
como filosofia para a melhoria de seus produtos e serviços. A seguir serão apresentados
os 14 pontos (em negrito). A interpretação dos mesmos fica por conta do autor.

Os 14 Pontos de Deming:

1. Instituir como objetivo permanente o aprimoramento de produtos e serviços.

Criar constância de propósitos. Disponibilizar de forma constante recursos e energia
para que a organização seja competitiva. A direção deve apoiar e priorizar as ações que
resultem na melhoria da qualidade e satisfação do cliente.

2. Adotar a nova filosofia.

É necessária a adoção da nova abordagem de gestão, com foco na qualidade. É
importante que a organização abrace a nova filosofia que a conduzirá à patamares
superiores de qualidade.Métodos antiquados que não conduzem a bons resultados
devem ser abandonados.

3. Acabar com a dependência da inspeção em massa.

Deve-se investir na prevenção de defeitos ao invés de investir na correção. A inspeção
deve ser realizada por amostragem.

4. Acabar com a prática de fazer negócios com base apenas no preço.

Devem ser estabelecidos padrões de qualidade para a aquisição de produtos e serviços.
É importante que se busque uma parceria com fornecedores com base numa relação
ganha-ganha.

5. Aperfeiçoar constante e indefinidamente o sistema de produção e serviços.

A maneira como os produtos são fabricados e os serviços produzidos deverão ser alvo
de constantes melhorias. Melhor para satisfazer cada vez mais os clientes deve ser
objetivo permanente da organização.

6. Instituir treinamento.
Deve-se treinar constantemente a força de trabalho, de modo a valorizá-la e capacitá-la
com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso da organização.
7. Instituir liderança.
Exercer uma liderança com firmeza de propósito para conduzir a organização rumo à
excelência. A liderança da organização tem um papel fundamental na implantação dos
programas de qualidade. Pode-se dizer mesmo que, sem liderança não existe qualidade.

8. Eliminar o medo.
Proporcionar um ambiente no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir
com sugestões e críticas para a melhoria da qualidade. É importante que colaboradores
emitam suas opiniões sem medo de represálias ou críticas destrutivas.

9. Romper as barreiras entre as áreas.

As pessoas da organização devem buscar uma comunicação efetiva, independentemente
da área ou setor da organização onde estejam lotadas. A busca pela qualidade é um
trabalho multidisciplinar. A comunicação franca e colaborativa entre as áreas é vital para
o sucesso dos programas de qualidade.

10. Eliminar slogans e metas numéricas.

Os slogans deverão ser substituídos pelos objetivos da organização, os quais, todos
deverão saber. Cotas numéricas servem somente para estressar a força de trabalho.

11. Eliminar as causas dos erros.

Os erros, para serem definitivamente eliminados, devem ser combatidos em suas causas.
Todos na organização devem ser encorajados a, quando encontrarem um erro, identificar
e eliminar as suas causas.

12. Reconhecimento. Os colaboradores que venham a se destacar e busque contribuir de

maneira significativa para a melhoria do desempenho organizacional devem ser
publicamente reconhecidos pelo seu empenho.

13. Institua um vigoroso programa de educação e auto-aperfeiçoamento.

Os especialistas em qualidade e as pessoas motivadas pela melhoria do desempenho
organizacional devem reunir-se regularmente nos “círculos da qualidade” para trocar
experiências e buscar a solução de problemas.

14. Recomeçar e progredir sempre.

Todos na organização devem empenhar-se para o sucesso das transformações em prol da
qualidade. Preocupar-se com a melhoria contínua e o êxito dos programas de qualidade
na organização deve ser um objetivo constante.

WALTER SHEWHART (1891 – 1967)

Estatístico americano preocupou-se com a variabilidade dos produtos na linha de

produção. Criou as cartas de controle para estudar as causas normais e as causas
especiais de variabilidade na linha de produção. Seus estudos conduziram ao Controle
Estatístico do Processo (CEP). Foi o criador do famoso Ciclo PDCA (Plan, Do, Check,
Act).
O uso do Ciclo PDCA seria popularizado por Deming, razão pela qual passou a ser
conhecido também como Ciclo de Deming.
PHILIP CROSBY (1926 – 2001)
Nasceu nos Estados Unidos em 1926. Iniciou sua carreira na área da qualidade em 1952
após ter servido na Segunda Guerra Mundial e na Guerra da Coréia.
Crosby pregava que a prevenção de problemas é economicamente mais rentável do que
ser competente para resolvê-los após ocorrerem. A ênfase deveria ser na prevenção e
não na inspeção.

Foi o criador dos seguintes conceitos: “Zero Defeitos”

Zero defeitos não significa que todos os produtos deverão ser perfeitos. Significa um
compromisso assumido pela Alta Direção, de que se esforçará e fornecerá todas as
condições necessárias para que todos na organização busquem a conformidade com os
requisitos já na primeira vez.

Fazer certo à primeira vez.

O “fazer certo à primeira vez” é um compromisso pelo esforço em fazer o melhor e pela
eliminação do retrabalho. É mais economicamente vantajoso fazer certo logo na
primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta.

Os quatro absolutos da qualidade.

• A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada;

• Os custos da qualidade servem como ferramenta de gestão para a avaliação de
resultados e distribuição de recursos;
• O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia corrente de trabalho;
• A conformidade com as especificações deve ser um padrão a ser buscado de forma
constante.

Os seis C’s de Crosby.

• Compreensão sobre o real significado da qualidade;

• Compromisso da Alta Direção com a implantação das ações para a qualidade;
• Competência, resultado de um programa de capacitação e treinamento, fundamentais
para a consecução das políticas da qualidade;
• Comunicação, para a difusão, por toda a organização, da cultura da qualidade e da
política da qualidade;
• Correção, na fabricação dos produtos e realização dos serviços;

• Continuação, de maneira que o programa de qualidade da organização não perca a sua

impulsão. Implementou sua filosofia de gestão em diversas indústrias e organizações de
prestação de serviços, obtendo sucesso em todas elas.
É autor do livro “Quality is Free”, fundador do Quality College e da Crosby Associates,
organizações que lideraram a partir do início dos anos 80 uma revolução mundial na
área da gestão da qualidade.

Crosby propõe uma seqüência de passos para a implantação de um programa de

melhoria da qualidade:

1. Obter o compromisso da Alta Direção em relação ao programa de qualidade.

A Alta Direção deve apoiar, de forma irrestrita, e disponibilizar todos os recursos
necessários para o sucesso do programa de qualidade. Deve exprimir de forma escrita a
política da qualidade da organização, documento que deverá ser do conhecimento de
todos.

2. Criar as equipes de melhoria da qualidade.

Deverão ser criadas, em todos os departamentos, equipes para cuidar dos assuntos
relativos à qualidade. O papel dessas equipes seria avaliar o que é necessário em cada
departamento e levar a cabo tudo o que está previsto na política da qualidade da
organização.
3. Criar os indicadores da qualidade.
Deverão ser criados indicadores de forma a permitir o acompanhamento dos trabalhos
relativos à implantação dos programas de qualidade.

4. Identificar os custos da não qualidade.

As equipes deverão identificar os custos da não qualidade de forma a definir as ações
prioritárias do programa. Os custos da não qualidade seriam todas as despesas que a
organização tem em função de não ter oferecido um produto ou serviço de qualidade
quando deveria. São exemplos de custos da não qualidade:

• Despesas com retrabalhos

• Atendimento às garantias de produtos ou serviços
• Despesas com trocas
• Despesas com devoluções de produtos Os custos da não qualidade, além do aspecto
financeiro, prejudicam a imagem da organização junto aos clientes.

5. Difundir entre os funcionários a consciência da importância da qualidade. Os

funcionários deverão ter plena consciência da importância da conformidade com os
requisitos planejados e dos prejuízos causados pelos custos da não qualidade.

6. Adotar as correções para os problemas identificados na fase

Uma vez identificados os custos da não qualidade, deverão ser adotadas ações para
eliminá-los. Os custos da não qualidade ditarão quais as ações a serem adotadas
primeiro a fim de eliminá-los.

7. Planejar e desencadear o programa “zero defeitos”, apropriado às necessidades da

organização e sua cultura.
O programa “zero defeitos”, tem a finalidade de fortalecer a cultura do fazer certo da
primeira vez. É importante que todos os setores da organização busquem, de forma
sistemática, a produção isenta de defeitos.

8. Formar a mão-de-obra necessária à implantação do programa da qualidade. Deverão

ser formados, em todos os níveis, os recursos humanos necessários à implantação das
ações do programa e à sua fiscalização.

9. Instituir o dia “zero defeitos” para que todos os integrantes da organização sejam
sensibilizados em relação ás novas normas de desempenho.
É um dia destinado a marcar a nova fase da organização. Nesse dia deverão ser
apresentadas palestras, estudos de caso e qualquer atividade que venha a sensibilizar o
publicam interno para a adoção das novas práticas.
10. Definição dos objetivos. Os grupos devem ser estimulados a estabelecer metas
individuais e coletivas. Devem ser estabelecidos indicadores para os objetivos traçados.
Estes objetivos devem ser do conhecimento de todos e o seu progresso e o seu progresso
deverá ser avaliado regularmente.

11. Eliminar as causas dos erros.

À medida que os erros forem identificados deverão ser atacados nas suas causas para
que não voltem a ocorrer.

12. Reconhecer publicamente os que se destacam.

As organizações deverão reconhecer publicamente os colaboradores que se destacarem

nos trabalhos do programa da qualidade, de forma a servirem de exemplo e estímulo aos
demais.

13. Implantar os círculos da qualidade. Os círculos da qualidade desempenham um

papel fundamental na condução do programa da qualidade.

14. Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa.

Os passos sugeridos por Crosby não são estáticos. Deverão sempre ser alvo de
reavaliações e correções para que possam ser aplicados de forma contínua, como no
ciclo PDCA.

JOSEPH M. JURAN

Nasceu na Romênia e ainda criança mudou-se para os Estados Unidos com a família.
Em 1924 forma em engenharia elétrica e vai trabalhar na área de qualidade na Western
Electric Company.
Trabalhou na iniciativa privada, no governo e atuou como professor universitário no
Japão e Estados Unidos. Junto com Deming, foi um dos responsáveis pelo reerguimento
da economia japonesa do pós-guerra.

Para Juran, os pontos fundamentais da gestão da qualidade são:

• O planejamento da qualidade
• A melhoria da qualidade
• O controle da qualidade
Para Juran a qualidade é resultado do desempenho do produto que satisfaz o cliente, ou
seja, a satisfação do cliente em relação ao produto passa a fazer parte do planejamento
da qualidade. É da sua autoria o famoso “Quality Control Handbook”, de 1988.

KAORU ISHIKAWA (1915-1989)

Engenheiro de controle da qualidade e teórico da Administração de Empresas. Foi o

criador dos chamados “círculos da qualidade”, pequenas equipes de trabalho que se
reuniam, de forma voluntária, para estudar, analisar e resolver os problemas que
surgiam no ambiente de trabalho.
Os objetivos básicos dos círculos da qualidade são os seguintes:

• Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização.

• Desenvolver um local de trabalho animado e bom para se viver.
• Exercitar integralmente as capacidades humanas.

Para Ishikawa, qualidade é desenvolver um produto que é mais econômico mais útil e
mais satisfatório para o cliente.

Foi o criador do chamado diagrama de causa-e-efeito, também conhecido como

diagrama de Ishikawa e diagrama de espinha-de-peixe.
Para Ishikawa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com métodos simples de
controle de qualidade.

ARMAND FEIGENBAUN

Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 destacou-se como um dos grandes

pensadores da qualidade.

Definiu, nos anos 50, o que seria o controle da qualidade total:

“Um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da

manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos
grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que
levem em conta a satisfação total do consumidor.”

Algumas idéias de Feigenbaun sobre qualidade:

• Qualidade é um instrumento estratégico para a organização.

• Qualidade é uma filosofia de gestão, um compromisso com a Excelência.
• Qualidade é o único objetivo da organização.
• A qualidade é determinada pelos clientes.
• A qualidade pressupõe trabalho em grupo.
• A qualidade exige o compromisso da Alta Direção.
• A qualidade exige empowerment.
CAPITULO II – PRINCIPIOS DA QUALIDADE
Após conhecermos alguns conceitos básicos sobre a qualidade, vamos abordar, com um
pouco mais de profundidade, os chamados “princípios da qualidade” preconizados por
um dos modelos mais aceitos pelo mercado em todo o mundo a ISO 9001.

O que é ISO ?

ISO é a sigla de “International Organization for Standardization” (Organização

Internacional para a Padronização. Tradução nossa). A ISO é uma organização mundial,
criada em 1946 e tem a sua sede em Genebra, na Suíça.
O objetivo da ISO é desenvolver e difundir normas que possam ser utilizadas por todos
os países do mundo. Cerca de 110 países fazem parte da ISO. Esses países são
representados na organização por suas entidades normativas. No caso do Brasil, essa
representação está a cargo da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.
A sigla ISO tem sua origem no prefixo grego “ISOS” que significa “igual”. É uma
referência clara ao objetivo maior da organização, qual seja o de promover a
padronização de procedimentos, a nível mundial, de atividades consideradas
importantes para o mercado.

As normas da série 9000

As normas da chamada série 9000 são constituídas por tres normas cujos objetivos são
os de auxiliar as organizações no planejamento e gerenciamento da qualidade de seus
produtos e serviços. Todas as normas da série 9000 buscam tornar as organizações que
delas se utilizam a tornarem-se mais competitivas, tanto no mercado interno como no
mercado externo. As normas são genéricas por natureza, podendo ser aplicadas por
organizações de todos os tamanhos e setores. As normas em questão foram traduzidas e
adotadas pela ABNT. Quando antecedendo o nome da norma encontramos o prefixo
NBR significa que a norma internacional já foi traduzida e tem seu correspondente
brasileiro.
Exemplo:

NBR ISO 9001.

As normas componentes da série 9000 são as seguintes:

ISO 9000:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade -Fundamentos e vocabulário Trata

dos fundamentos da qualidade, seus conceitos, princípios e vocabulário.

ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade

-Requisitos
Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gestão da Qualidade – SGQ.

Um SGQ é uma parte importante da organização a qual, a Alta Administração quer dar
um tratamento diferenciado, no sentido de torná-la mais competitiva no mercado.

A Norma ISO 9001 define os requisitos necessários à um SGQ. Diz “o que” deve ser
feito e não “como” deve ser feito. Dentro da série 9000 é a única norma que certifica.
Dizer que uma organização tem certificação ISO 9001 significa dizer que esta
organização implementou os requisitos do seu SGQ conforme preconizados pela norma
ISO 9001. Essa constatação é feita por um Auditor Certificado (Auditor Líder da ISO
9001) que após a auditoria nas instalações da organização recomenda, ou não, a mesma
para receber a certificação. A certificação tem um prazo de validade que pode chegar a
três anos, findos os quais deverá ser solicitada uma nova certificação.

As organizações, na realidade, escolhem uma área que consideram crítica para o sucesso
do seu negócio e implementam nessa área, o SGQ. Possuir a certificação ISO 9001 não
significa, em hipótese alguma, que todos os setores ou departamentos de uma
organização são certificados. Há que se identificar qual o escopo da certificação, ou
seja, qual área de negócios ou conjunto de processos da organização foi certificada.
Praticamente todas as organizações fazem propaganda da sua certificação como se todas
as áreas ou departamentos fossem certificados. Isto é apenas uma jogada de marketing.

ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade

-Diretrizes para Melhoria de Desempenho

Trata da melhoria do desempenho organizacional, ou seja, fornece orientações como

uma organização pode aplicar os princípios da qualidade para tornar-se mais eficaz e
competitiva.

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE – ISO 9000

A ISO 9000 apresenta oito princípios para a implantação e gestão de um Sistema de

Gestão da Qualidade – SGQ:

• Foco no cliente
• Liderança
• Envolvimento das pessoas

• Abordagem de processos
• Abordagem sistêmica de gestão
• Melhoria contínua
•
Abordagem factual para a tomada de decisão
• Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores Abordaremos cada um dos
princípios explicando a sua importância para a organização:

Foco no cliente

As organizações dependem dos clientes para a sua sobrevivência.

Numa época de intensa competição pela clientela, levará vantagem quem atender de
forma mais eficaz as expectativas dos clientes. Em se tratando das expectativas dos
clientes, não cabe falar apenas das expectativas atuais, mas, também, das expectativas
futuras.
O cliente não quer apenas um “bom produto”. Ele que uma boa experiência. Uma boa
experiência significa um atendimento de excelência. Significa transformar os momentos
que o cliente passa na loja em momentos inesquecíveis. Significa encantar o cliente para
que ele volte à nossa organização e faça uma propaganda positiva dela para outras
pessoas. Quando encantamos o cliente transformamos o mesmo em parceiro, num
vendedor de nossos produtos aos seus amigos e parentes.

Não atender às expectativas do cliente significa perdê-lo e perder outros tantos que ele
poderia trazer.
Como podemos atender de maneira adequada as expectativas dos nossos clientes?

A resposta é: Informação. Para encantar o cliente precisamos conhecer quem ele é e

quais são as suas expectativas. E como podemos conhecer as suas expectativas? Por
meio de pesquisas de satisfação, observações, análise de dados, conversa com a equipe
de vendas, etc.
Quanto mais soubermos sobre seus hábitos, necessidades e expectativas mais teremos
condições de atendê-lo de forma eficaz.
A organização deve sistematicamente, realizar pesquisas de satisfação ou utilizar outras
ferramentas para compreender como o cliente percebe a qualidade dos serviços
prestados pela organização.
É importante que existam canais de comunicação disponíveis e com qualidade para que
o cliente entre em contato com a organização quando tiver necessidade. Pior que não ter
um Serviço de Atendimento ao Cliente, os famosos SACs é ter um que nunca está
disponível para o cliente quando ele precisa.

Questões importantes sobre o foco no cliente:

• A organização conhece os seus clientes?

• Quais as expectativas dos clientes em relação aos produtos e serviços fornecidos pela
organização?
• Em que graus essas expectativas são atendidas?

Liderança

Os líderas da organização, em todos os níveis, desempenham um papel crucial na

implantação dos programas de qualidade. Pode-se mesmo dizer que, sem o apoio dos
líderes, as ações para a qualidade não alcançarão os resultados esperados.
As ações para a qualidade só funcionam quando partem da Direção da organização, ou
seja, “de cima para baixo” e nunca ou raramente funcionam quando as iniciativas
partem do “chão de fábrica”, ou seja, “de baixo para cima”.
Antes de qualquer ação para a qualidade ser implementada é necessário que a liderança
da organização abrace a idéia. São os líderes que definem para a organização: os
objetivos, a unidade de propósitos e os rumos.

Questões importantes sobre a liderança para a qualidade:

• Está claro quem são os responsáveis pela condução dos processos na organização ?
• Os objetivos da qualidade na organização estão claramente definidos ?
• Os planos são difundidos e conhecidos pelos que devem conhecê-los ?
• Todos os integrantes estão alinhados com os objetivos da organização ?
• Os líderes, nos diferentes níveis, são tomados como exemplos a serem seguidos ?

Envolvimento das pessoas

As pessoas são a essência de qualquer organização. A qualidade dos produtos e serviços
produzidos pela organização é responsabilidade de todos na organização.

É importante que todos os colaboradores tenham conhecimento da importância do seu

papel dentro da empresa. A qualidade começa nas pessoas. Na sua seleção, treinamento
e valorização. Quer começar bem um programa de qualidade? Comece com as pessoas.

Questões importantes sobre o envolvimento das pessoas:

• Na sua organização, as pessoas participam das decisões? Se envolvem?

Comprometem-se?
• As pessoas da sua organização estão satisfeitas e motivadas?
• Possuem as habilidades necessárias para o desempenho de suas funções?
• São designadas para as tarefas de acordo com suas habilidades?
• Recebem o reconhecimento pelo bom desempenho demonstrado ?

Abordagem de processos

As organizações são coleções de processos. Processos são as atividades básicas das

organizações, transformando entradas e saídas através de procedimentos de
transformação.
Os processos organizacionais colaboram entre si para entregar aos clientes, internos e
externos, os produtos e serviços de que necessitam.
A qualidade dos produtos e serviços é diretamente proporcional à qualidade dos
processos que os produzem. A organização deverá gerir de forma eficiente todos os seus
processos. Especial atenção deverá ser dispensada aos processos considerados mais
críticos para o negócio da organização.

Questões importantes sobre abordagem de processos:

• A organização sabe quais são os processos mais críticos para o seu negócio?
• Todos os processos têm responsáveis definidos?
• Os processos são documentados, treinados e acompanhados por meio de indicadores?
• Existem padrões de qualidade definidos para os resultados dos processos?

Abordagem sistêmica de gestão

A organização precisa ser gerenciada de forma sistêmica. Os gestores, em todos os
níveis, precisam enxergar a organização como um conjunto de partes inter-relacionadas.
Decisões sobre uma parte qualquer do conjunto afetam as outras partes.
É necessário identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um
sistema. A abordagem sistêmica para a gestão busca melhorar a eficiência e eficácia
organizacionais. De maneira bastante resumida pode-se dizer que eficiência é fazer as
coisas corretamente e eficácia é alcançar os resultados desejados.

Questões importantes sobre abordagem sistêmica de gestão:

• As decisões são tomadas de forma participativa por todos os envolvidos no problema?

• A organização é vista como um sistema por todos os colaboradores e gestores?
• Quando do planejamento de mudanças em uma determinada área, são avaliados os
impactos sobre as outras áreas da organização?

Melhoria Contínua

O princípio da melhoria contínua busca o aprimoramento constante dos processos

organizacionais. A organização deve buscar continuamente a melhoria do seu
desempenho global. O objetivo da melhoria continua do SGQ é aumentar a capacidade
da organização em atender de maneira eficaz os seus clientes.

Para tanto, as organizações devem realizar, de forma sistemática, inspeções e auditorias

a fim de identificar problemas e suas causas. Deve-se buscar a eliminação das causas
dos problemas para que seja evitada a sua reincidência.

A melhoria contínua pode incluir a seguinte seqüência (cíclica) de passos:

Questões importantes sobre a melhoria contínua

• Existem objetivos de melhoria em todos os níveis da organização?

• Os resultados da organização são comparados com os padrões de excelência praticados
pelo mercado?
• Os gestores, em todos os níveis, estão preocupados com a melhoria contínua dentro de
sua esfera de atribuições?
• Os colaboradores da organização estão preocupados com o seu aprimoramento
constante?

Abordagem factual para a tomada de decisão

Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. A qualidade das

decisões é diretamente proporcional à qualidade das informações disponíveis para os
decisores. É importante que a organização mantenha uma base de dados atualizada
sobre os assuntos de maior interesse para o seu negócio. Neste aspecto, cresce de
importância as ferramentas de tecnologia de informação atualmente disponíveis como
datawarehouse, datamining, sistemas de informações, entre outros.

Questões importantes sobre a abordagem factual para a tomada de decisão

• Existem indicadores de desempenho para o processo?

• As informações disponíveis são confiáveis?
• As decisões dos gestores são baseadas em fatos e dados?
Relacionamento mutuamente benéfico com os fornecedores

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes. Um relacionamento de

benefícios mútuos, do tipo ganha-ganha, aumentará a capacidade de ambos em criar
valor.
Verifica-se cada vez mais o fortalecimento de parcerias entre as organizações e seus
fornecedores com o intuito de atingir objetivos tais como: melhoria de produtos,
capacitação de pessoas, atendimento de forma mais eficaz dos requisitos legais, entre
outros.
Questões importantes sobre o relacionamento mutuamente benéfico com os
fornecedores

• Os fornecedores-chave da organização são bem conhecidos?

• Os requisitos de qualidade dos produtos a serem fornecidos são bem conhecidos por
fornecedores e clientes?
• Existe preocupação com o desenvolvimento contínuo do fornecedor?
CAP III – GESTÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS

O setor de serviços representa importante parcela da economia do Brasil e, por isso, a

gestão da qualidade no setor de serviços deve ser encarada como um dos fatores que
permitirão às organizações atingirem diferenciais competitivos.
A gestão da qualidade em serviços apresenta diferenças significativas em relação à
gestão da qualidade de produtos.

Juran (1993) define que serviço seria “o trabalho desempenhado por alguém”, ou seja,
alguma ação que uma pessoa faz para atender a uma necessidade de outra pessoa.

Para Kotler (1991) os serviços apresentam algumas características específicas que os

distinguem dos produtos:

• Intangibilidade
– Os serviços não podem ser tocados, sentidos, provados antes de serem comprados
pelos clientes. O juízo de valor que fazemos sobre o serviço que recebemos somente é
possível no momento em que o serviço é prestado. Não é alguma coisa “material” que
nos é entregue, mas, uma sensação boa ou má que nos é causada. Os serviços, via de
regra, utilizam-se de recursos materiais para serem prestados, mas, seu produto final é
algo intangível.
Exemplos:
-Um garçom nos atendendo em um restaurante.
-Um professor ministrando uma aula para uma turma de alunos.
-Um médico atendendo um paciente.
• Inseparabilidade
– Serviços são consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos. Esta característica
obriga os prestadores de serviço a conceder especial atenção à questões como
planejamento, treinamento e acompanhamento do serviço, caso pretendam atender, de
forma eficaz, as expectativas dos clientes. Se algo sai errado na prestação do serviço não
há como esconder do cliente as falhas que acontecem na hora da prestação do serviço.
As organizações que têm na prestação de serviços a sua principal fonte de receita devem
buscar de forma incessante a excelência no recrutamento e treinamento de pessoal e nos
mecanismos de acompanhamento do serviço, particularmente o “feedback” dos clientes.
Os produtos oferecidos pelas diversas organizações são cada vez mais semelhantes em
suas características e desempenho. O diferencial deverá ser buscado na prestação de
serviços.
• Variabilidade
– Um mesmo serviço nunca é prestado exatamente da mesma maneira. Diferenças de
humor, saúde, motivação, entre outros, fazem que uma mesma pessoa preste um mesmo
serviço de formas diferentes.
• Perecibilidade
– Serviços não podem ser estocados. A entrega é sempre imediata e a produção é sempre
acionada pelo cliente.

MOMENTOS DA VERDADE
Para Albrecht e Bradford (1992), momento da verdade é todo momento que o cliente
tem contato com a organização. A partir destes contatos é que o cliente formará a sua
opinião sobre a qualidade dos serviços prestados.
O conceito de momento de verdade foi criado por Normann em 1978 e divulgado por
Jan Carlzon, à época, executivo da Scandinavian Airlines Systems (SAS). Carlzon
utilizou o conceito de momentos da verdade na melhoria dos processos da SAS.
Foram publicados diversos artigos na Escandinávia e posteriormente no livro de
Normann traduzido para o português em 1993 sob o título : Administração de Serviços.
A identificação e seqüenciamento de todos os momentos da verdade é o chamado “ciclo
de serviços”.
Também para Albrecht e Bradford (1992), o ciclo de serviços é um mapa dos momentos
da verdade conforme os mesmos são vivenciados pelos clientes.

O mapeamento e análise de todos os momentos da verdade e do ciclo de serviços

constitui-se em ferramenta poderosa para conhecer os pontos fracos dos serviços
oferecidos pela organização. O ciclo de serviços oferece a base para a elaboração de
uma pesquisa de opinião a ser aplicada aos clientes da organização. Ciclos de serviço
possibilitam aos gestores uma visão da empresa sob a ótica do cliente.

Caberá aos responsáveis pelos trabalhos de melhoria identificar os momentos da

verdade e desenhar o ciclo de melhorias. Cada momento da verdade deve ser analisado
para que sejam identificadas possíveis oportunidades de melhoria.

Para Almeida (1995) os clientes podem vivenciar os momentos da verdade da seguinte

forma:

• Momentos da verdade trágicos

– Nesse tipo de momento da verdade, os serviços são prestados por atendentes
despreparados e desmotivados, sem o menor interesse em resolver os problemas dos
clientes. A experiência vivenciada pelos clientes será a pior possível, fazendo com que
os mesmos formem uma péssima imagem da organização.
• Momentos da verdade apáticos
– caracterizam-se por fornecer um atendimento frio ao cliente. Não chegam a ser
trágicos, contudo, não contribuem em nada para conquistar o cliente. Não conquistar o
cliente, de certa forma, significa perdê-lo.
• Momentos da verdade encantados
– Neste tipo de momento da verdade o cliente percebe que a organização é diferente,
para melhor, de todas as outras que ele já conheceu. Percebe que a organização fornece
um serviço diferenciado aos clientes, fazendo com que os mesmos formem uma imagem
altamente positiva da organização.
Pode-se utilizar os momentos da verdade e o ciclo de serviços para promover melhorias
no relacionamento com os clientes da organização. Propomos a seguinte seqüência de
passos:

1. Mapear os momentos da verdade

– Consiste em levantar todos os momentos de interação dos clientes com a
organização.São através dessas interações que os clientes formarão suas opiniões sobre
a qualidade dos serviços oferecidos pela organização.
2. Desenhar o ciclo de serviços
– Identificados todos os momentos da verdade, busca-se uma relação seqüencial entre
esses momentos. A seqüência de acontecimentos dos momentos da verdade formará o
ciclo de serviços.
3. Identificar, dentro do ciclo de serviços, quais as oportunidades de melhoria
– Após o mapeamento de todo o ciclo de serviços, buscar-se-á identificar quais as etapas
do ciclo de serviço que não estão funcionando a contento e/ou venham apresentando
problemas com freqüência. As reclamações dos clientes, na maioria das vezes, nos
permite identificar quais as etapas do ciclo de serviços que estão deixando a desejar.
Mais uma vez fica clara a importância da voz do cliente no processo da melhoria da
qualidade. Caso as opiniões dos clientes não estejam disponíveis, a organização deve
realizar, regularmente, pesquisas de opinião com uma amostra dos clientes, para
identificar as oportunidades de melhoria. A base para os questionários de pesquisa de
opinião serão os momentos da verdade identificados no ciclo de serviços.
4. Implementar as melhorias
– Após a identificação das oportunidades de melhoria (ou dos pontos a melhorar)
procede-se a uma pesquisa das causas que estariam causando o problema (o processo de
análise e solução de problemas será visto mais adiante neste livro). Somente a
eliminação das causas dos problemas permitirá uma melhoria definitiva.
5. Acompanhar as melhorias implementadas
– As mudanças implementadas requerem acompanhamento cerrado. A tendência é que,
passado o “momento de pressão”, a situação retorne ao seu estado original. As
mudanças na maneira de fazer as coisas mexem com o comportamento das pessoas e,
mexer com o comportamento das pessoas é alguma coisa muito difícil. Todos nós temos
a tendência de querer permanecer na nossa zona de conforto. O acompanhamento das
melhorias implementadas é um momento crucial. Se não for bem conduzido, todo o
trabalho estará perdido.

6. Reiniciar o processo
– As organizações precisam fazer da melhoria contínua uma filosofia da empresa. Tão
logo termine um ciclo de melhorias deve-se iniciar outro com a revisita aos momentos
da verdade e ao ciclo de serviços. A elaboração do ciclo de serviços é, na realidade, o
mapeamento dos processos de interação do cliente com a organização. Prioriza-se a
interação com o cliente, deixando em segundo plano os processos administrativos e de
apoio.

Exemplo da utilização dos momentos da verdade para a promoção da melhoria do

relacionamento com o cliente.

Vamos mapear o ciclo de serviços da churrascaria Boi de Ouro (nome fictício) para que
possamos identificar possíveis oportunidades de melhoria.
Da análise da interação dos clientes com a churrascaria, foram identificados os
seguintes momentos da verdade:

Estacionamento (Momento da Verdade

1) – O cliente chega à churrascaria e entrega o seu veículo a um manobrista da casa. É o
primeiro contato do cliente com a churrascaria. É importante lembrar que a impressão
que o cliente vai levar dos serviços prestados pela churrascaria começa aqui. Caso o
momento da verdade seja satisfatório ao cliente, ele levará um reforço positivo para o
próximo momento da verdade, caso contrário, ele chegará ao próximo momento da
verdade desconfiado da qualidade dos serviços prestados.
Recepção na porta da churrascaria (Momento da Verdade
2) – Nessa interação, o cliente é recebido por pessoas da churrascaria.
Acomodação à mesa (Momento da Verdade
3) – Nesta interação um dos funcionários da churrascaria acompanhará o cliente até a
mesa e deverá se certificar que o mesmo está satisfeito e bem acomodado.

Serviço de rodízio e bebidas (Momento da Verdade

4) – Nesta fase do ciclo de serviços o cliente tomará contato com o serviço de rodízio e
de bebidas.
Entrega da
Conta (Momento da Verdade
5) – Neste momento da verdade o cliente solicita a sua conta que, logo a seguir é
entregue pelo garçom ou outro funcionário. Aspectos como demora e correção nas
despesas lançadas serão levados em consideração pelo cliente.

Pagamento (Momento da Verdade

6) – Nesta interação o cliente efetuará o pagamento das suas despesas. As formas
disponíveis para o pagamento bem como a agilidade para efetuar o pagamento serão
aspectos importantes a serem levados em consideração pelo cliente.

Despedida (Momento da Verdade

7) – Neste momento algum funcionário da churrascaria fará as despedidas ao cliente em
nome da casa. Assim como a acolhida é importante, este momento é muito significativo
para o cliente.

Entrega do veículo (Momento da Verdade

8) – Nesta interação o manobrista entregará o veículo ao seu dono, o qual, espera
recebê-lo sem demora e em perfeito estado.

Importância da Análise do Ciclo de Serviços da Churrascaria

A busca pela excelência no atendimento na churrascaria passa por uma análise criteriosa
de cada momento da verdade identificado. Cada interação com o cliente identificada
deve ser analisada do ponto de vista da sua eficácia em atendera às expectativas do
cliente ou não. E como isto pode ser feito? Resposta: O feedback do cliente é a
informação mais valiosa. Tenha o hábito de realizar pesquisas de satisfação com os seus
clientes rotineiramente.

Exercício:

Com base em suas experiências pessoais, escolha um supermercado que você tenha o
costume de freqüentar e mapeie o ciclo de serviços com os momentos da verdade. Faça
uma análise dos pontos fortes e oportunidades de melhoria do ciclo de serviços e
proponha ações de melhorias, se for o caso. Discuta a sua solução com os colegas de
classe.
CAPITULO 4 - ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

A gestão da qualidade está intimamente relacionada à gestão de processos. É por meio

de seus processos que as organizações cumprem as suas missões, das mais simples ás
mais complexas.
Podemos dizer que uma organização é um sistema de processos inter-relacionados. São
os processos organizacionais que transformam insumos em saídas que vão satisfazer as
necessidades dos clientes, tanto os clientes internos como os clientes externos.

ALGUNS CONCEITOS DE PROCESSOS

“Processos são conjuntos de atividades inter-relacionadas ou interativas que

transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas) que têm valor para
grupo específico de clientes.” (Instruções Provisórias para Análise e Melhoria de
Processos no Exército Brasileiro – IP AMP – PEG, EB).
“Uma organização lógica de pessoas e tecnologia em atividades de trabalho projetadas
para transformar informações, materiais e energia em resultados especificados” (CMM
for Software Version 1.1, 1993).

“Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos

(entradas) em produtos (saídas)” (ISO 9000:2000).

“Processos, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas) num ambiente,

formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos,
transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo
“(CRUZ, 2003).

Em todas as definições acima podemos encontrar alguns elementos comuns:

• Entradas do processo: É o conjunto de todos os insumos que o processo irá utilizar

para a produção do seu produto final (ou serviço) que irá atender às necessidades de
algum cliente ou grupo de clientes. As entradas do processo poderão ser tanto físicas
como não físicas. No processo de fabricação do pão, a farinha, o fermento, o leite, os
ovos, entre outros insumos, podem ser considerados os insumos físicos do processo.
Informações históricas sobre a vida bancária e comercial de um cliente são insumos
não-físicos de um processo de concessão de financiamento ou empréstimo bancário, por
exemplo.

• Atividades de transformação: Todos os processos transformam entradas em saídas

através de um conjunto de atividades transformadoras.

• Saídas: O resultado final da transformação das entradas ou insumos serão as saídas dos
processos (produtos ou serviços) que serão entregues aos clientes do processo.
Posteriormente, outros componentes importantes do processo serão acrescentados à
figura. Dependendo da complexidade do processo, este pode se dividir em sub-
processos, que são processos menores funcionando dentro de outros processos.
Processos também podem fazer parte de processos muito maiores, de escopo mais
amplo, chamados de macro processos.
EXEMPLOS DE PROCESSOS

1. PROCESSO DE MATRICULA DE UM ALUNO EM UMA ESCOLA

Entradas: dados do aluno, dados do responsável, formulário de matricula preenchido e
assinado pelo responsável, documentação comprobatória da escolaridade do aluno,
pagamento da matricula.
Processo: Analisar os dados do aluno; analisar os dados do responsável; analisar o
histórico escolar do aluno; aprovar ou não a matricula.
Saídas: dados de matricula (nr de matricula e turma); aluno matriculado ou aluno não
matriculado (dependendo do resultado da análise)

2. PROCESSO DE CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIO

Entradas: Ficha com dados do candidato; currículo do candidato; diplomas do
candidato; outros documentos solicitados.
Processo: Análise do currículo; análise da documentação; entrevista.
Saídas: Funcionário contratado (ou não, dependendo do resultado); contrato de trabalho
assinado.

TIPOS DE PROCESSO
É importante que o gestor saiba classificar os processos de acordo com o tipo de função
que desempenham numa organização. Cruz (2002) classifica os processos em:

• Primários
– São os processos que estão diretamente relacionados aos produtos ou serviços que a
organização pretende disponibilizar aos seus clientes.

• Secundários
– Também chamados processos de suporte. São os processos que dão suporte aos
processos primários para que estes possam cumprir a sua missão.

• Processos latentes
– São processos que permanecem em estado de latência e só são executados quando
necessitam produzir o bem ou serviço a que se destinam após o que voltam ao seu
estado de latência. Ainda, para Cruz (2002), os processos podem ser classificados em

• Industriais
– São os que produzem o bem ou serviço comercializado pela empresa.

• Administrativos
– São os processos que dão apoio às áreas de produção e administrativas de qualquer
organização. Quando estivermos analisando um processo com o objetivo de melhorá-lo,
devemos sempre analisar os seus processos de apoio (secundários), pois, a performance
do processo primário é fortemente afetada pelo desempenho dos seus processos de
apoio.
COMPONENTES DOS PROCESSOS

Para que possam ser analisados, melhorados, entendidos, etc., os processos são
divididos em componentes menores que servem de base para a sua documentação e
gestão.
Apresentamos a seguir componentes que julgamos fundamentais para um processo.

• Objetivo do processo É a descrição da missão do processo. É a razão de ser da

existência do processo. Deve ser redigida com um verbo no infinitivo seguida de um
objeto direto. Exemplos:
-Produzir a peça X;
-Realizar a matricula de um aluno novo; o
Reservar uma passagem aérea.

• Clientes do processo São as pessoas, grupos de pessoas ou organizações que serão os

beneficiários do processo, ou seja, utilizarão os produtos ou serviços produzidos pelo
processo.

• Entradas do processo São os insumos que entram no processo para serem

transformados. As entradas não necessitam ser obrigatoriamente físicas. Dados e
informações são entradas para muitos processos.

• Saídas do processo Representam o produto final do processo. São os produtos ou

serviços que serão entregues aos clientes.

• Regras de negócio do processo São representadas pelo conjunto de regras que

descrevem a operação do processo. As regras descrevem, dentre outras coisas, os
padrões de qualidade a serem atingidos pelo processo e os limites de operação do
processo.

• Gerente do processo
É a pessoa responsável pela gestão do processo na organização. Cabe ao gerente zelar
pela correta observância das regras do processo bem como acompanhar os indicadores
do mesmo. O gerente é o responsável pela melhoria contínua do processo.

• Fornecedores do processo São as entidades (pessoas ou organizações) que fornecem os

insumos necessários ao funcionamento do processo.

• Indicadores do processo Representam as medidas pelas quais o gerente do processo

fará o acompanhamento do desempenho do processo. Cada processo deverá ter um
conjunto mínimo de indicadores por meio dos quais seja possível acompanhar de
maneira segura a performance do processo.

• Etapas do processo
É o conjunto seqüencial de etapas necessárias para que o processo desempenhe a sua
função.
DOCUMENTAÇÃO DO PROCESSO

É o documento no qual estão inseridos de forma clara e inequívoca os componentes de

operação do processo e suas etapas. É importante que a documentação do processo
reflita a sua realidade.

Mostramos a seguir um exemplo de documentação de processo.

Tabela 3 – Ficha modelo de documentação de processo

PROCESSO: CÓDIGO DO PROCESSO: OBJETIVO DO PROCESSO CLIENTES

DO PROCESSO ENTRADAS DO PROCESSO: FORNECEDORES: SAÍDAS DO
PROCESSO: REGRAS DE NEGÓCIO DO PROCESSO INDICADOR (ES) ETAPAS
DO PROCESSO

ANÁLISE E MELHORIA DO PROCESSO

O trabalho de análise e melhoria do processo tem por objetivo identificar o processo ou

grupo de processos que não estejam funcionando a contento e, com isto, prejudicando o
desempenho da organização.

Propomos a seguir uma seqüência de etapas a ser seguida para a análise e melhoria dos
processos organizacionais.

1. Mapeamento dos processos organizacionais e determinação do inter-relacionamento

entre os mesmos
2. Identificação do processo ou grupo de processos a serem melhorados
3. Análise do processo atual a ser melhorado ou grupo de processos
4. Identificação das oportunidades de melhoria no processo atual
5. Redesenho do processo e documentação
6. Implantação do processo melhorado ou do novo processo
7. Acompanhamento do novo processo
O entendimento de cada fase será fundamental para a realização de um bom trabalho de
análise e melhoria dos processos organizacionais.

DETALHAMENTO DAS FASES

a. Mapeamento dos processos organizacionais e determinação do inter-relacionamento

entre os mesmos.
b. Identificação do processo ou grupo de processos a serem melhorados.
c. Análise do processo atual a ser melhorado ou grupo de processos
d. Identificação das oportunidades de melhoria no processo atual
e. Redesenho do processo e documentação
f. Implantação do processo melhorado ou do novo processo
g. Acompanhamento do novo processo
A. Mapeamento dos processos organizacionais e determinação do inter-relacionamento
entre os mesmos. Para que o trabalho de análise e melhoria dos processos
organizacionais seja bem sucedido, é preciso que o analista de processos tenha a visão
do “todo”. Chamamos de visão do todo a percepção clara do conjunto de processos da
organização e seus inter-relacionamentos.
Não podemos nos esquecer que um processo organizacional não é uma entidade isolada
na organização. Ele pode apoiar alguns processos e pode receber o apoio de outros
tantos. Essa relação precisa ser mapeada. Em algumas ocasiões, o mau funcionamento
de um processo pode ter suas causas nos seus processos de apoio.

O trabalho de análise é um trabalho que parte do geral para o particular, parte do todo
para cada uma das partes, parte do conjunto de processos para um processo específico.
A compreensão do funcionamento do todo esclarecerá muitos pontos importantes antes
que se passe para o particular.
O tempo gasto com o mapeamento dos processos e seus inter-relacionamentos refletirão
em benefícios no decorrer do trabalho. Um bom ponto de partida para o mapeamento
dos processos organizacionais é a identificação dos fornecedores e clientes da
organização. A partir deste ponto verificam-se quais as principais atividades
desenvolvidas pela organização. As atividades indicam quais os processos
desenvolvidos pela organização.

Para efeito didático, vamos mapear os processos de uma padaria para a qual,
supostamente, estamos realizando um trabalho de análise e melhoria de processos.

B. Identificação do processo ou grupo de processos a serem melhorados.

Em um projeto de melhoria dos processos organizacionais, uma das questões mais
importantes a ser respondida é: Por onde devemos iniciar a melhoria?

Caso a organização já tenha identificado uma área problemática, não será difícil a
escolha do processo ou conjunto de processos a serem melhorados. Neste caso, deverão
ser identificados todos os processos que possuem alguma relação com o problema.

Muitas vezes, porém, a situação é um pouco mais complicada. A organização sabe que
precisa melhorar, mas não tem um foco problemático ainda definido. Nestes casos deve-
se estabelecer algum critério lógico para a escolha do processo ou grupos de processo
que serão o alvo da melhoria.

Nas duas situações apresentadas cabe ressaltar algumas informações importantes:

Deve-se selecionar um número reduzido de processos para a melhoria:

O trabalho para se analisar e melhorar um processo mexe com o comportamento das

pessoas que lidam com aquele processo. A maioria dessas pessoas reagirá
negativamente ante a possibilidade de sair da sua “zona de conforto”.

Além disso, uma das maiores ameaças ao projeto de análise e melhoria dos processos
organizacionais é o próprio “dia-a-dia” da organização. Muito dificilmente teremos um
grupo dedicado única e exclusivamente à melhoria dos processos organizacionais.
O escopo da melhoria deve ser muito bem dimensionado, pois, a pior coisa que pode
acontecer a um projeto para a melhoria dos processos é a perda de sua credibilidade.

É quase impossível (impossível hoje em dia é uma palavra perigosa!) a uma

organização melhorar todos os seus processos organizacionais, ou um conjunto
numeroso dos mesmos, de uma única vez.

Escolha os processos que tenha o maior impacto sobre os clientes externos à

organização:

São os clientes que mantêm a organização e, portanto, devem receber o melhor

atendimento e os melhores produtos e serviços. Normalmente, os processos
responsáveis por entregar os produtos e serviços que serão consumidos pelos clientes
externos devem receber prioridade na melhoria.

Ao selecionar um processo para a melhoria, analise também o desempenho dos

processos de apoio ao processo selecionado.
O mal desempenho de um processo de apoio (secundário) pode comprometer o
desempenho de um processo produtivo (primário). Conseqüentemente, a melhoria dos
processos de apoio levará à um aumento da performance do processo principal.
Quadro de priorização de processos

Os analistas de processo de software que utilizam a norma ISO 15504 – SPICE

costumam utilizar um quadro para priorizar os processos organizacionais.
Ao longo do tempo esse quadro, que recebeu algumas melhorias, será apresentado a
seguir:

No eixo vertical procuramos identificar a importância do processo em estudo para a

organização. Esta importância, vale ressaltar, deve ser avaliada em termos do impacto
sobre a clientela. Quanto maior o impacto do processo sobre a clientela maior a
importância do processo para a organização. Essa importância é mensurada em termos
relativos (alto médio e baixo).

No eixo horizontal procuramos identificar o impacto negativo para a organização, caso

o processo em estudo esteja funcionando mal, ou seja, quanto pior o desempenho do
processo maior o impacto negativo para a organização. Este impacto negativo também é
avaliado em termos relativos.
Com o objetivo de facilitar a leitura do quadro, sugerimos pontuar as regiões do quadro
da maneira que se seguem:
ImportânciadoprocessoparaaorganizaçãoAlto6080100Médio406080Baixo204060BaixM
édioAltoPotencialimpactonegativodoprocessoatual

Os processos organizacionais são posicionados no quadro conforme sua importância

para a organização e seu potencial impacto negativo caso o mesmo não funcione
adequadamente.
Aqueles processos que se situarem na região “100” serão os alvos prioritários para a
melhoria. Depois os das regiões “80”, “60” e assim por diante.
Recomenda-se realizar mais de uma sessão em equipe para o posicionamento dos
processos. Após a maioria concordar com o posicionamento encerra-se a priorização dos
processos.

C. Análise do processo atual a ser melhorado ou grupo de processos

Analisar um processo significa entender o seu funcionamento à nível “macro”, depois
detalhar o funcionamento do processo em suas partes constituintes para que se possa
obter um conhecimento mais preciso sobre o mesmo.
Somente após conhecermos o funcionamento do processo atual é que teremos condições
de melhorá-lo. Não se pode melhorar aquilo que não se conhece.

Diversas ferramentas, que serão vistas à diante, auxiliam a análise do processo atual.
Dentre elas podemos destacar o fluxograma e o diagrama de causa e efeito.

Ao analisarmos um processo devemos buscar entre outras coisas: gargalos no fluxo do

processo; ausência de responsabilidades por algumas etapas do processo; falta de
controle de qualidade em etapas críticas, inexistência de indicadores, entre outros.

O fluxograma é uma excelente ferramenta a ser utilizada na análise do processo atual. O

fluxograma permite a compreensão rápida do fluxo de atividades dentro do processo por
todos os interessados. Explicaremos a seguir como elaborar o fluxograma do processo.

FLUXOGRAMA

O fluxograma é uma ferramenta que mostra de forma gráfica as etapas de um processo,

desde o seu início até a sua finalização.

O fluxograma do processo faz parte da documentação do mesmo. Permite compreender

de forma rápida o funcionamento do processo. É utilizado para o estudo do processo
atual e para o projeto do novo processo.

Existem muitos símbolos utilizados para a elaboração de fluxogramas, porém, serão

apresentados os mais utilizados.

Processo ou Atividade
– Este símbolo serve para representar as atividades de um processo. Se estivermos
representando um macro processo, este símbolo também serve para representarmos os
processos constituintes desse macro processo.
Decisão
– Este símbolo representa o fluxo de decisão a ser adotado dentro do processo. Este
símbolo admite somente um fluxo de entrada e dois fluxos de saída: um fluxo para o
caso da sentença ser verdadeira, outro fluxo para o caso da sentença ser falsa.
Disco Magnético (Banco de Dados)
– Representa o armazenamento ou a consulta de dados a um disco magnético.
Documento
– Símbolo que representa um documento.
Início / fim
– Símbolo que representa o início e o fim do fluxograma.
Conector
– Símbolo usado para a continuação do fluxograma em outra página.
FLUXOGRAMAS MULTIFUNCIONAIS

São fluxogramas onde as diversas entidades participantes do processo são

representadas. São desenhadas tantas seções quantas forem as entidades participantes do
processo.

Será mostrado agora um exemplo completo da elaboração de um fluxograma para o

pagamento de uma compra em um supermercado, realizado pelo cliente, com o uso de
um cartão de débito em conta.

Vamos adotar a seguinte seqüência de trabalho para a elaboração do fluxograma:

Fase 1
– identificar todas as entidades participantes do processo.

• Cliente
• Banco
• Operador de caixa

Fase 2
– escrever a seqüência cronológica de todas as atividades executadas dentro do
processo.

• Cliente passa a sua mercadoria pelo caixa;

• Operador registra as mercadorias e calcula valor total da compra;
• Cliente passa o cartão na máquina de débito;
• Cliente digita a senha;
• Banco verifica se a senha é correta; se a senha estiver correta o banco verifica se o
cliente tem saldo na conta, se o cliente tiver saldo na conta o banco autoriza o débito, se
o cliente não tem saldo na conta o banco não autoriza o débito; se a senha estiver errada
o banco solicita que o cliente digite a senha novamente.
• O banco atualiza o saldo da conta do cliente.

Fase 3
– desenhar o processo.

Fase 4
– Validar o desenho junto aos interessados até que haja um consenso entre a equipe de
análise do processo e os interessados do processo.

Depois de elaborado o fluxograma, o mesmo, seria apresentado aos usuários do

processo (Cliente, operador de caixa e banco). Se todos concordam em relação ao fluxo,
o fluxograma está terminado. Caso não concordem, refazer o fluxograma até obter
consenso.
D. Identificação das oportunidades de melhoria no processo atual
A análise do processo atual e o uso de ferramentas adequadas vão deixar as claras as
oportunidades de melhoria do processo. As oportunidades de melhoria são aquilo que
devemos implementar nos processos para a melhoria da performance dos mesmos.

E. Redesenho do processo e documentação

Após identificadas as oportunidades de melhoria deve-se redesenhar o processo, se for
este o caso, para que o mesmo funcione de forma mais adequada.

Também deverá ser preparada a documentação explicativa para o novo processo. Um

processo sem documentação é como uma pessoa sem carteira de identidade.

Nesta fase também deverá ser elaborado o fluxograma do novo processo.

F. Implantação do processo melhorado ou do novo processo

Após o projeto do processo passa-se para a parte prática, ou seja, a implementação. A
fase da implementação do novo processo é uma fase crítica. Devemos lembrar que nessa
fase estaremos propondo uma nova ordem de fazer as coisas.

Estaremos colocando em cheque rotinas de trabalho há muito vigentes na organização.

Se essa fase não for bem gerenciada nem acompanhada muito de perto, todo o trabalho
feito até o momento corre o risco de ser perdido.

Na fase de implantação do novo processo deverá ser feita uma explanação clara e
convincente para os usuários do processo sobre como as melhorias implantadas poderão
tornar as atividades mais produtivas. É preciso conquistar os usuários do processo para a
“nova causa” e não simplesmente colocar-lhes o novo processo goela abaixo.
Será necessário um treinamento para os novos usuários.

G. Acompanhamento do novo processo

Após a implantação do novo processo, se você não acompanhar o seu funcionamento as
coisas tenderão a voltar ao que era antes. As pessoas naturalmente serão tentadas a
retornar à sua “zona de conforto”.

Por isso, não abandone o barco após ele começar a navegar. Toda atenção é pouca nessa
hora. Acompanhe os novos resultados, corrija os desvios de rumo, incentive o uso do
novo processo, enfim, esteja atento para que todo o trabalho não retorne à estaca zero.

Exercício:

Priorize os processos de sua organização ou do seu setor de trabalho (use o quadro

proposto); utilize a seqüência de trabalho proposta neste capítulo para realizar a análise
e melhoria de um processo que não esteja com boa performance; Apresente as etapas do
trabalho realizado e suas conclusões.
CAPITULO 5 - AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E O TRABALHO EM
EQUIPE

A DEFINIÇÃO DO PROBLEMA A SER RESOLVIDO

O Professor japonês Kaoru Ishikawa, um dos pioneiros da Gestão pela Qualidade Total
no Japão afirmava que a aplicação das chamadas “ferramentas da qualidade” era capaz
de resolver cerca de 95% dos problemas organizacionais.
Sem levar em consideração a exatidão do percentual citado pelo Professor Ishikawa, a
experiência prática tem demonstrado que a aplicação das ferramentas da qualidade para
a solução dos problemas nas organizações resolve, senão todos, a maioria dos
problemas que se apresentam.

Sete ferramentas ficaram consagradas como as “sete ferramentas” da qualidade:

Diagrama de Pareto; Diagramas de causa e efeito; Histogramas; Folhas de verificação;
Gráficos de dispersão; Fluxogramas e cartas de controle.

Mostraremos nesta parte do livro as ferramentas mais utilizadas e outras mais modernas
que não constam do rol das ferramentas clássicas da qualidade. Não nos limitaremos a
mostrar somente as ferramentas, mas, uma seqüência de passos que podem ser seguidos
para a solução de problemas organizacionais.

A crescente complexidade das atividades organizacionais trouxe como conseqüência

imediata o aumento do grau de dificuldade dos problemas a serem resolvidos. Hoje, da
mesma forma que as atividades em curso nas organizações, os problemas exigem uma
intervenção multidisciplinar para a sua solução. Assim como “uma andorinha não faz
verão”, uma só pessoa, por mais habilidades que possua não é capaz de resolver de
maneira eficaz problemas organizacionais complexos.
Surge então a necessidade imperiosa do trabalho em equipe. Pessoas com habilidades
distintas umas das outras, com visões diferentes em relação ao mesmo problema e com
modelos mentais distintos, conseguem realizar juntas o que para uma só pessoa seria
uma tarefa impossível.

Este trabalho em equipe nem sempre é conduzido de maneira suave. A maravilhosa

diferença entre as pessoas faz com que as divergências e os atritos, comuns no trabalho
em equipe, atrasem ou mesmo impeçam o encaminhamento de soluções. É neste
contexto que as ferramentas da qualidade entram em cena, potencializando as
qualidades da equipe e proporcionando método e disciplina no estudo dos problemas e
na descoberta de soluções.

A seguir enumeramos algumas razões para a utilização das ferramentas da qualidade:

• Facilitar o entendimento do problema

• Proporcionar um método eficaz de abordagem
• Disciplinar o trabalho
• Aumentar a produtividade
A CORRETA INTERPRETAÇÃO DO PROBLEMA
Pode-se imaginar um problema como um obstáculo existente entre uma situação atual,
geralmente desfavorável ou insatisfatória, e uma situação futura, favorável, satisfatória e
que se deseja seja alcançada.

Figura 14 – Representação esquemática do problema

Verifica-se que para alcançar a situação desejada os diversos atores interessados
precisam ultrapassar o obstáculo, ou em outras palavras, precisam resolver o problema.
Se este obstáculo estiver relacionado a um conjunto de variáveis (e geralmente é este o
caso) estaremos diante não de um problema, mas, de uma “situação problema”. Tem-se
então que o termo “situação problema” indica que muitas variáveis deverão ser levadas
em consideração para o encaminhamento da solução adequada.

Vamos examinar o exemplo da queda de desempenho escolar de um determinado aluno.

A situação vivida pelo aluno poderia ser representada da seguinte forma:

Figura 15 – Representação esquemática do problema do aluno

Observa-se que o obstáculo é representado por um conjunto de fatores que configuram
uma situação problema. O encaminhamento de uma solução satisfatória teria de levar
em consideração a motivação do aluno, a motivação dos professores, a escolha de um
método de estudo mais adequado e material didático de melhor qualidade, por exemplo.

A CORRETA DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O primeiro passo para a resolução do problema é compreendê-lo, interpretá-lo

exatamente como ele é. Pode parecer uma afirmação obvia e trivial, mas, a experiência
mostra que a tarefa de formular um problema de forma adequada exige cuidado e
atenção.

Não raro, problemas mal compreendidos levam a soluções erradas. Isto tem sido
particularmente verdadeiro na construção de sistemas de informação. Constroem-se
sistemas maravilhosos que resolvem o problema errado.

Como ter a certeza que o problema foi bem compreendido?

Sugerem-se os seguintes passos para a correta definição de um problema:

1. Defina o problema junto às pessoas que são afetadas por ele – As pessoas que
trabalham em áreas não afetadas diretamente pelo problema dificilmente terão uma
visão precisa acerca do problema em questão.
2. Realize um trabalho em equipe para definir o problema – Uma sessão de
“brainstorming”, ou “brainwriting” com a participação da equipe que está definindo o
problema e a pessoa afetada pelo problema possibilitará uma abordagem mais precisa.
3. Seja cauteloso para não confundir o problema com as conseqüências geradas pelo
mesmo.
4. Formule uma declaração escrita do problema. Todos os problemas devem ser
formulados por escrito, de maneira clara e objetiva. A utilização de formulários
padronizados para a descrição do problema auxilia bastante na tarefa.
5. Valide a definição do problema com as pessoas que o descreveram para você. Ao
lerem a declaração do problema eles deverão concordar com o que está escrito. O
problema só estará perfeitamente definido quando todas as pessoas que participaram da
sua formulação concordarem com a definição. A definição do problema pode ser
representada pelo seguinte modelo:
Figura 16 – Seqüência para a definição do problema

FORMULÁRIO PARA A DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

Tabela 5 – Formulário para a descrição do problema

Data:
Elaborado por:
Pessoa(s) que relatou (ram) o problema:
O problema é:
Afeta a seguinte seção/departamento:
Tem as seguintes conseqüências:
Uma possível solução seria:

Exercício:

Tomando por base a sua organização e seguindo a seqüência sugerida, identifique e

documente no formulário apropriado um problema organizacional importante.

O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E SUA APLICAÇÃO

O Diagrama de causa e efeito, espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (em

homenagem ao seu criador) constitui-se numa das mais eficazes ferramentas para a
solução de problemas nas organizações.

O método de aplicação desta ferramenta é simples e os resultados obtidos são

excelentes.

Será mostrada neste capítulo a utilização do diagrama de causa e efeito tal como é
utilizada no método ZOPP, uma metodologia de planejamento de projetos desenvolvida
na Alemanha com larga aplicação no mundo inteiro.

Vejamos a etapa de elaboração do diagrama utilizado para a solução de problemas:

Etapa 1
– Definição do problema

Nesta etapa deverá haver uma participação efetiva das pessoas afetadas diretamente
pelo problema. Para a definição do problema deverá ser seguida a abordagem descrita
anteriormente neste livro.

Ressalta-se que o trabalho participativo é uma das chaves para o sucesso da etapa.

Após a identificação do problema que se pretende resolver, coloca-se o mesmo no eixo

horizontal, à direita do diagrama.

Figura 17 – Diagrama de causa e efeito – Colocação do problema

Etapa 2
– Identificação das causas geradoras do problema

Etapa crucial para a solução do problema. Mais uma vez o trabalho participativo, com o
envolvimento das pessoas diretamente afetadas pelo problema e da equipe responsável
pela busca da solução será a chave para o êxito da etapa.

Recomenda-se a realização de várias sessões para que se dê a etapa por concluída.

Numa situação ideal, o diagrama deve ser desenhado em um quadro negro, flip chart,
cartaz ou qualquer outro meio equivalente. Existem softwares comerciais que trabalham
com o diagrama de causa e efeito. O mesmo poderá ser projetado por um equipamento
de multimídia enquanto é elaborado durante a sessão.

Os participantes da sessão, em número máximo de 20(vinte), colocam nas espinhas de

peixe o que julgam ser as causas geradoras do problema em questão. È importante que
não haja cerceamento ou críticas às causas apresentadas, mesmo àquelas que possam
parecer absurdas. No decorrer das sessões será feita uma
“filtragem” das causas apresentadas.

PROBLEMA
Causa 1 Causa 2
Causa 3 Causa 4
Figura 18 – Diagrama de causa e efeito com as causas apresentadas
Algumas observações importantes para a elaboração do diagrama:
• Colocam-se tantas espinhas de peixe quantas forem necessárias
• A sessão deverá durar, no máximo, duas horas, com um intervalo de vinte minutos no
meio da sessão.
• Em geral entre duas e cinco sessões serão suficientes para a elaboração do diagrama.
• Caso seja necessário a realização de mais sessões deverá tomar-se o cuidado para não
torná-las enfadonha e o processo cair em descrédito.
• Ao final de uma sessão o diagrama deverá permanecer desenhado, pois será o ponto de
partida para a próxima sessão.
O diagrama resultante do final desta etapa é chamado no método ZOPP de “árvore de
problemas”, uma vez que apresenta graficamente o problema e suas causas.
Etapa 3 – Definição dos objetivos para a solução
Esta etapa tem como ponto de partida o diagrama de causa e efeito ou árvore de
problemas elaborada na etapa anterior.
Nesta etapa transformam-se as sentenças descritivas das causas dos problemas para
sentenças favoráveis as quais darão origem aos objetivos que deverão ser atingidos para
que a solução seja alcançada. Também se altera a sentença descritiva do problema para
uma sentença que descreva a situação desejada.
O diagrama de causa e efeito elaborado nesta fase recebe, no método ZOPP, a
denominação de “árvore de objetivos”, uma vez que representa graficamente os
objetivos a serem alcançados para a solução dos problemas.
Figura 19 – Diagrama de causa e efeito com os objetivos a serem alcançados – “Árvore
de
Objetivos”
Etapa 4 – Seleção de objetivos
O ponto de partida para esta fase é a árvore de objetivos elaborada na etapa anterior.
Os objetivos que estiverem fora do alcance da área de governabilidade da equipe
responsável pela solução do problema deverão ser eliminados. Isto garante que não se
trabalhe com objetivos inatingíveis ou fantasiosos. É muito importante ressaltar que os
objetivos identificados após a aplicação desta ferramenta sejam objetivos viáveis.
Esta etapa permite que se de um cunho de realidade à solução do problema.

EXEMPLO COMPLETO DE APLICAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E

EFEITOPARA A SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA ESPECÍFICO.

Vamos tomar como exemplo o caso de uma pizzaria que atende aos pedidos dos clientes
pelo telefone e entrega a pizza na casa do cliente.
Nos últimos quatro meses o número de clientes reclamando que a pizza tem chegado
fria às suas residências é muito grande. Este problema poderá ocasionar à perda de
clientes e, como conseqüência a perda de receita para a pizzaria.
Para solucionar este problema o gerente, Sr Manoel, reuniu uma equipe multidisciplinar,
composta por um cozinheiro, um funcionário que atende e anota os pedidos pelo
telefone, um entregador de pizza, um embalador de pizza e ele próprio, o gerente. O Sr
Manoel decidiu utilizar o diagrama de causa e efeito para solucionar o problema e
seguiu os passos descritos neste capítulo.

Etapa 1
– Definição do problema

Neste caso foi fácil a identificação do problema, uma vez que o mesmo foi declarado
diversas vezes pelos clientes insatisfeitos: “A pizza tem chegado fria às suas
residências”. Iniciou-se então a elaboração do diagrama.

Figura 20 – Definição do problema da pizzaria

Etapa 2
– Identificação das causas geradoras do problema

Nesta etapa o gerente se reuniu com sua equipe e, após três sessões com a participação
efetiva de todos os integrantes, identificaram as seguintes causas, montadas no diagrama
de causa e efeito (árvore de problemas) a seguir.

Figura 21 – Diagrama de causa e efeito da pizzaria com as causas colocadas – “árvore

de problemas”
Etapa 3 – Definição dos objetivos para a solução As causas identificadas no diagrama da
etapa anterior são transformadas em sentenças positivas como se o problema já tivesse
sido resolvido.
O diagrama de causa e efeito obtido, ou árvore de objetivos, é mostrado a seguir.
Figura 22 – Árvore de objetivos do problema da pizzaria

Etapa 4 – Seleção de objetivos

Nesta fase, a equipe eliminará da árvore de objetivos, elaborada na fase anterior, os
objetivos que estão fora da área de governabilidade da equipe, ou seja, objetivos que
estão além das possibilidades da equipe resolver e que, por isso mesmo, são objetivos
irreais para a equipe.
Foram eliminados os seguintes objetivos:
-Entrega em bairros distantes da pizzaria – Este objetivo foi eliminado pois não é
interessante comercialmente para a pizzaria descartar pedidos de clientes residentes em
bairros distantes.
-Trânsito sem congestionamentos – Está fora das possibilidades de atuação da equipe a
solução dos congestionamentos de veículos da cidade.
-Repasse imediato dos pedidos à cozinha – Chegou-se a conclusão que esta causa está
associada ao tempo que o cliente espera para receber a pizza em casa, mas não com a
temperatura que a mesma chega à casa dos clientes.
O diagrama de causa e efeito resultante, ou árvore de objetivos, é o que se segue:
Figura 23 – Diagrama de causa e efeito da solução do problema

A árvore de objetivos resultante deu origem a seguinte solução para o problema das
pizzas frias:
- Treinar o pessoal responsável pela embalagem das pizzas para que as embalem com
perfeição e rapidez, tão logo as mesmas fiquem prontas.
- Utilizar embalagens mais adequadas ao transporte e que ofereçam melhor isolamento
térmico para as pizzas. A equipe chegou a conclusão que deveria procurar outro
fornecedor para as embalagens das pizzas.
A solução encontrada pela equipe pode não ser a solução ideal, porém, tratase de uma
solução realista e viável, que se não solucionar completamente o problema, o reduzirá
de maneira substancial.
VARIAÇÕES PARA A UTILIZAÇÃO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
As causas dos problemas podem ser colocadas no diagrama por categorias.
A seguir damos a sugestão de uma possível categorização para a montagem de um
diagrama de causa e efeito usado para solucionar problemas de informática:
PROBLEMA
Recursos Humanos Software
Infra estrutura Hardware
Metodologia de trabalho
Causa 1
Causa 2
Causa 3
Causa 4
Causa 5
Causa 6
Causa 7
Figura 24 – Diagrama de causa e efeito por categorias das causas
Observe que as causas são identificadas por categoria. Esta forma de elaborar o
diagrama torna a solução mais rica e detalhada.

O diagrama de causa e efeito deverá ser usado para a descoberta das causas do problema
em estudo. Deverá ser sempre elaborado em equipe, de forma participativa.

O uso do diagrama de causa e efeito é muito útil para a análise dos problemas
encontrados nos processos organizacionais. Parte-se do princípio que, eliminando as
causas geradoras dos problemas nos processos, melhoraremos a performance no
processo.

Exercício:
Monte uma equipe de trabalho e utilize o diagrama da causa e efeito para a solução de
um problema que esteja acontecendo na sua organização. Elabore um diagrama geral e
depois procure elaborar para o mesmo problema, um diagrama em que as causas
estejam colocadas por categorias. Procure identificar as vantagens deste diagrama em
relação ao anterior.

Comece com um problema simples e, a medida que a equipe for adquirindo prática na
metodologia passe para problemas mais complexos. Lembre-se: O trabalho em equipe é
a chave para o sucesso!

COMO DEFINIR OBJETIVOS

DE FORMA PRECISA

Serão descritas agora algumas características presentes em objetivos bem definidos e

apresentada uma metodologia eficaz para o correto estabelecimento de objetivos.

De maneira bem simples, objetivo é aquilo que precisa ser feito ou alcançado para que o
problema seja resolvido ou uma situação desejada seja alcançada.

O MÉTODO “SMART” PARA A DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS

O método SMART foi desenvolvido nos Estados Unidos para auxiliar a definir os
objetivos de forma precisa.

“SMART”, que significa “esperto” em inglês é o mnemônico para as palavras (aqui

adaptadas para o português) : específico, Mensurável, Atingível, Relevante e Temporal.

Vejamos as características.
Específicos
– Objetivos são específicos e não genéricos. O objetivo tem que definir um ponto muito
claro a atingir, daí a necessidade de serem específicos.
Ser específico neste caso significa ser claro, preciso, não ser ambíguo e não deixar
margem a dúvidas. Aqui surge outro aspecto importante: Todos os responsáveis pela
consecução do objetivo devem possuir um entendimento claro sobre o mesmo. Um
objetivo mal compreendido ou mal interpretado é um dos requisitos para o insucesso.

Mensurável
– Objetivos precisam ser acompanhados e, para tanto, precisam estar relacionados a
números.

Os objetivos devem estar atrelados a um indicador de progresso e a um indicador

temporal.

Exemplo: “Poupar R$ 6.000,00 (seis mil reais) no período de um ano.”

Definindo o objetivo desta forma poderemos realizar o seu acompanhamento durante o

período estabelecido. Se ao final de cada mês a quantia poupada for de R$ 500,00
(quinhentos reais), luz verde, o objetivo está sendo atingido. Caso contrário, luz
amarela, atenção, reveja os rumos, pois o objetivo poderá não ser alcançado.
Como disse William Edwards Deming: ”Não se gerencia o que não se mede, Não se
mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que
não se gerencia”

Atingível
– O objetivo a ser atingido precisa ser viável e atingível ou alcançável. Estabelecer
objetivos inalcançáveis, cuja consecução está além da capacidade da equipe é, no
mínimo, loucura ou irresponsabilidade.

Nós, brasileiros, de maneira geral somos donos de um otimismo exacerbado.

Acreditamos que tudo dará certo. O fracasso é sempre para os outros. Todas as variáveis
envolvidas na conquista do objetivo têm de ser levadas em consideração: recursos
humanos, tecnologia disponível, recursos financeiros, vontade política, entre outras.
Cabe lembrar que o último passo da montagem do diagrama de causa e efeito é a
seleção dos objetivos a serem atingidos para a solução. Naquela fase os objetivos fora
da área de governabilidade da equipe, ou seja, além da sua capacidade são descartados.

Relevante
– O objetivo precisa ser fundamental para a solução do problema em estudo. Precisamos
verificar a relevância do objetivo para o resultado final. Caso o objetivo não seja
relevante para a solução do problema podemos nos questionar se é o caso ou não
perseguirmos esse objetivo.
Temporal
– è fundamental e obrigatório que todo e qualquer objetivo esteja atrelado a um
horizonte temporal para a sua execução, caso contrário, o controle sobre o atendimento
do objetivo fica muito difícil de ser realizado. Como controlar a execução de algo que
não tem prazo para ser feito?

Sempre estipule um prazo para a conquista de cada objetivo. O prazo é uma poderosa
ferramenta de controle.

Exercício: Identifique alguns objetivos estipulados pela sua organização e veja se estão
de acordo com o que preconiza o método SMART. Se os objetivos não estiverem de
acordo com o método descrito neste capítulo, reescreva-os de acordo com o método
SMART.

BRAINSTORMING E BRAINWRITING
– FERRAMENTAS PARA A GERAÇÃO DE IDÉIAS

Brainstorming pode ser adaptado para o português como “tempestade de idéias” e é

considerada como uma das mais eficientes técnicas de geração de idéias em equipe. Foi
aplicada inicialmente por Osborn em 1930.

Quando discutimos um problema ou suas soluções em equipe, o brainstorming pode

revelar-se de grande utilidade por proporcionar um grande número de idéias.

PRINCÍPIOS DO BRAINSTORMING

O Brainstorming baseia-se nos princípios da suspensão do julgamento e da geração do

maior número possível de idéias.
Pelo princípio da suspensão do julgamento, busca-se garantir a livre expressão
das idéias sem que as mesmas sofram críticas, por mais absurdas que possam parecer.
As críticas limitam a naturalidade do processo e inibem a participação. O princípio da
geração da maior quantidade possível de idéias busca proporcionar um grande número
de opções para escolha. Além disto, uma idéia é uma conexão para outra idéia. Assim,
uma idéia absurda poderá ser a conexão, o link, para uma idéia relevante para a solução.

O brainstorming deve obedecer às seguintes regras básicas:

• Não criticar as idéias apresentadas

– As críticas somente causarão a inibição dos participantes. A filosofia do brainstorming
é deixar os participantes o mais à vontade possível para que possam apresentar suas
idéias sem o receio de serem criticados. Ninguém gosta de ser criticado. Pessoas
criticadas perdem a sua espontaneidade e deixam de oferecer ótimas sugestões. Uma
idéia puxa a outra. Uma idéia ruim apresentada por um participante poderá ser a
conexão para uma boa idéia apresentada por outro participante.
• Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça– Como o próprio nome da técnica
sugere as idéias devem ser apresentadas como uma “tempestade”. Não deverá haver
censura nem da parte do próprio dono da idéia. O processo pode parecer caótico à
primeira vista, mas, qualquer tipo de censura causará prejuízo à criatividade. Liberte sua
criatividade, solte as amarras da sua imaginação sem receios.

• Gerar o maior número possível de idéias

– No caso do brainstorming quantidade gera qualidade. Maior quantidade de idéias
apresentadas aumenta a possibilidade de escolha de boas idéias.
• Selecionar as idéias relevantes para a solução do problema
– Ao final da seção, após todas as idéias terem sido apresentadas, uma equipe composta
de 2 à 5 pessoas, escolhidas entre os participantes deve fazer a seleção das idéias mais
relevantes para a solução do problema. Estas idéias selecionadas são o resultado final da
sessão de brainstorming.
• Apresentar os resultados aos participantes
– O resultado da sessão de brainstorming deverá ser apresentado, obrigatoriamente, aos
participantes. Isto dá credibilidade ao processo e permite às pessoas que fizeram parte
do brainstorming conhecer o fruto do seu trabalho.

PREPARAÇÃO DA SESSÃO DE BRAINSTORMING

Para que o sucesso seja obtido, a sessão de brainstorming deverá ser

cuidadosamente planejada. Sucesso não combina bem com improviso.

• O local selecionado deverá proporcionar conforto aos participantes. Sempre que

possível deverá ser escolhido um local fora do ambiente de trabalho para que a sessão
não sofra interrupções. No local de trabalho qualquer dos participantes poderá ser
solicitado a “apagar um incêndio” de última hora.
• Água, cafezinho, chás e assemelhados devem estar disponíveis
durante toda a sessão. Quanto mais à vontade e mais confortáveis os participantes se
sentirem, melhor será o rendimento da sessão.
• Disponibilize material escrevente para os participantes. Muitas pessoas gostam de
rabiscar suas idéias no papel.
• Recomende que os celulares sejam desligados antes do início da sessão para evitar
interrupções desagradáveis.
• É recomendável a existência de banheiros próximos ao local da sessão de
brainstorming.
• A sala designada para a reunião deverá possuir um quadro negro, flip chart, cartazes ou
outro meio semelhante. Caso se opte pela utilização de algum software para apoiar a
sessão de brainstorming (o Microsoft VISIO e o Mindmanager são excelentes para o
brainstorming) os equipamentos de multimídia deverão ser providenciados e testados
com antecedência.

• Os participantes deverão ser informados com a antecedência apropriada em relação a

data, a hora, e o local da sessão, qual o objetivo da mesma e o problema que será
tratado. Deverão também ser supridos com informações relevantes sobre o problema a
ser discutido na sessão.
• Os chefes imediatos das pessoas que farão parte da sessão de brainstorming deverão
ser informados à respeito. É muito importante para a credibilidade do processo que os
chefes saibam o que será tratado na sessão e o motivo do afastamento de seu
subordinado.
PAPÉIS NO BRAINSTORMING

• Coordenador – É a pessoa responsável pela condução da sessão de brainstorming.

- Poderá ou não ser integrante da organização. É bastante saudável que o coordenador
seja uma pessoa neutra em relação ao contexto do problema que está se tentando
resolver. o Cabe ao coordenador da sessão, imediatamente antes do início da mesma,
explicar ou relembrar as regras do brainstorming aos participantes.
-O coordenador deverá interferir na sessão para que não haja críticas às idéias
apresentadas e para que o foco das discussões não se desvie para outros assuntos.
- O coordenador é responsável por iniciar e terminar a sessão e coordenar os intervalos.
- O coordenador agirá como um facilitador, jamais interferindo no processo com
sugestões. Atuará também como mediador, acalmando os ânimos se o clima
“esquentar”.
- È importante que o coordenador da sessão de brainstorming seja uma pessoa
simpática, com grande habilidade de comunicação interpessoal. Pode-se afirmar sem
medo de errar que a maneira como uma sessão de brainstorming é conduzida
determinará ou não o seu sucesso. Caso não exista na organização uma pessoa com as
características acima descritas, a mesma deverá ser buscada fora da organização, se
houver possibilidade.

• Secretário – Deverá ser escalado entre os participantes da sessão. A função do

secretário é anotar as idéias apresentadas, podendo inclusive apresentar as suas e
auxiliar o coordenador na seleção das idéias e na documentação da sessão.
• Participantes – São as pessoas convidadas ou voluntárias para apresentar idéias na
sessão de brainstorming. A prática tem demonstrado que um número de participantes
entre 6 e 20 é adequado. Com mais de 20 participantes a sessão fica difícil de ser
conduzida e há uma queda no rendimento. Deverão ser convidados dentre as pessoas
que possuam conhecimento relevante ou estejam envolvidas diretamente com o
problema que se quer resolver.
CONDUÇÃO DA SESSÃO DE BRAINSTORMING
Após o início da sessão os participantes podem apresentar as suas sugestões a qualquer
momento, de forma bastante espontânea. Á medida que as idéias são apresentadas o
secretário vai anotando as mesmas em local bem visível, de forma que todos os
participantes possam enxergá-las.
O coordenador deverá estar atento para não deixar que qualquer participante lance
críticas às idéias apresentadas por outros participantes. Também deverá evitar, a todo
custo, que o foco da sessão se desvie para outros assuntos.

Após cerca de cinqüenta minutos (poderá ser um pouco mais ou um pouco menos) o
coordenador fará um intervalo de cerca de quinze minutos.
Depois do intervalo a sessão continua por outro período igual ao anterior.
Ao final da sessão, o coordenador solicitará a ajuda de três a cinco participantes para
juntos selecionarem as melhores idéias apresentadas. Após este trabalho de seleção das
melhores idéias o coordenador, auxiliado pelo secretário irá elaborar um documento
com as idéias selecionadas. É importante que cada um dos participantes receba uma
cópia deste documento. Isto dará credibilidade ao processo.

A sessão de brainstorming para a resolução do problema poderá repetir-se até que as

sugestões apresentadas se esgotem.

O brinstorming pode e deve ser usado quando a equipe está elaborando o diagrama de
causa-e-efeito para a solução de um problema.

BRAINWRITING

O Brainwriting é uma variação do brainstorming, na qual as idéias são apresentadas na

forma escrita ao invés de verbalmente.

PRINCÍPIOS DO BRAINWRITING

Os princípios que se aplicam ao brainstorming são os mesmos que se aplicam ao

brainwriting. A filosofia preponderante no Brainwriting é a de que as pessoas tímidas,
que apresentem dificuldades para expor suas idéias verbalmente também possam
participar de reuniões para a solução de problemas.
As sessões de brainwriting, por serem mais silenciosas, transcorrem de forma mais
tranqüila.

PREPARAÇÃO DA SESSÃO

A preparação da sessão de brainwriting é idêntica a preparação de sessão de

brainstorming (ver preparação da sessão de brainstorming).
CARACTERÍSTICAS DA SESSÃO DE BRAINWRITING

• Tranqüilidade -A tranquilidade com que se desenvolve a sessão é uma característica

marcante do brainwriting, uma vez que as idéias são colocadas por escrito.
• Número de participantes – O número de participantes é um limitador da sessão de
brainstorming. Como as idéias são colocadas por escrito, é conveniente que o número
de participantes não exceda a doze. Contudo, vale ressaltar que nenhuma regra é
absoluta. Já observei na prática sessões de brainwriting com vinte participantes serem
onduzidas com absoluto sucesso.
CONDUÇÃO DA SESSÃO

A sessão é conduzida por um coordenador que deve possuir as mesmas características

pessoais e profissionais do coordenador de sessão de brainstorming.

Para a condução da sessão é interessante que as pessoas estejam ao redor de uma mesa
ou, na impossibilidade da mesa, os participantes devem estar dispostos em um
dispositivo circular.
Antes do início da sessão o coordenador relembra aos participantes o problema a ser
tratado e explica as regras do brainwriting. Cada participante deverá iniciar a sessão
munido de uma folha de papel em branco, lápis ou caneta.

Ao ser declarado o início da sessão cada participante dispõe de cinco minutos para
colocar até três idéias na sua folha de papel.

Ao final de cinco minutos o coordenador determina que cada participante passe a sua
folha para o próximo participante, de acordo com o sentido determinado (horário ou
anti-horário). Cada participante então, nos próximos cinco minutos, escreverá três novas
idéias na folha de papel que recebeu, ou complementará as idéias que já estão escritas.
O processo se repetirá até que as folhas de papel retornem aos seus donos iniciais. O
coordenador então recolherá todos os papéis e escolherá três participantes para ajudar na
seleção das melhores idéias.

As idéias selecionadas serão transcritas para um documento e o resultado será dado a

conhecer a todos os participantes.
A sessão poderá se repetir outras vezes, até que um resultado satisfatório seja
conseguido.

FERRAMENTAS PARA A PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS

MATRIZ GUT, JANELA DE SELEÇÃO DE ATIVIDADES E DIAGRAMA DE

PARETO

Normalmente as organizações têm muitos problemas a resolver de uma única vez. No

entanto, a limitação de tempo e de recursos materiais e humanos, impõe a necessidade
de priorizar os problemas existentes. Para auxiliar os gestores na tarefa de priorizar
problemas a matriz GUT apresenta-se como uma ferramenta simples e eficiente. As
letras “G”, “U” e “T” representam as iniciais de gravidade, urgência e tendência.

Como o próprio nome sugere, a matriz GUT é uma ferramenta de análise de prioridades
com base na gravidade, urgência e tendência que os problemas representam para as suas
organizações.

Gravidade
– Numa escala de pontuação que vai de 0(zero) a 5(cinco) pontos, como eu posso
classificar o meu problema quanto à gravidade para a organização ? Qual o potencial do
problema para trazer prejuízos à minha organização ? Para facilitar a pontuação do
quesito gravidade na matriz GUT, propomos a seguinte escala de correspondência:
Tabela 6 – Pontuação do quesito gravidade

GRADAÇÃO PONTOS
Gravíssimo 5
Muito grave 4
Grave 3
Pouco grave 2
Sem gravidade 1

Tabela 6 – Pontuação do quesito gravidade

Urgência
– Quão rapidamente o problema precisa ser resolvido a fim
de não causar mais danos à organização ? Que urgência a solução requer?

Propõe-se a tabela abaixo para auxiliar na pontuação:

GRADAÇÃO PONTOS
Urgentíssimo 4
Urgente 3
Prioridade 2
Rotina 1

Tabela 7 – Pontuação do quesito urgência

Tendência
– Caso o problema não seja solucionado, ou seja, se a situação permanecer inalterada,
qual a tendência do problema?

Propõe-se a tabela de correspondência abaixo:

GRADAÇÃO PONTOS
Agravamento da situação em curto prazo 5
Agravamento da situação a médio/longo prazo 4
A situação permanece inalterada 3
A situação tende a melhorar em curto prazo 2
A situação tende a melhorar em longo prazo 1

Tabela 8 – Pontuação do quesito tendência

A montagem da matriz GUT consiste em combinar na mesma tabela os quesitos

(gravidade, urgência e tendência), os problemas e as pontuações para os quesitos.

Para cada problema multiplicam-se os pontos correspondentes a cada quesito, obtendo-

se para cada problema da tabela um produto correspondente.

O problema que apresentar o maior produto será o primeiro a ser atacado e assim por
diante.

Exemplo
Tabela 9 – Exemplo de matriz GUT

Problemas Gravidade(G) Urgência(U) Tendência(T) Total de

Pontos
(GxUxT)
Problema A 4 3 4 48
Problema B 5 3 5 75
Problema C 2 2 2 8
Problema D 3 4 1 12
Problema E 5 4 3 60

De acordo com a pontuação obtida na tabela acima, o primeiro problema a ser

solucionado deverá ser o problema B, o segundo a ser solucionado deverá ser o
problema E, o terceiro, o problema A, o quarto o problema D e o último a ser resolvido
deverá ser o problema C.

Cada equipe, de acordo com a situação existente na sua organização, poderá estabelecer
valores diferentes para a pontuação de cada quesito. O importante é que o mesmo
critério seja seguido do início ao fim do processo.
JANELA DE SELEÇÃO DE ATIVIDADES

A Janela de Seleção de Atividades presta-se tanto para a priorização de atividades, como

de projetos e problemas.

Funciona de maneira bem semelhante à Matriz GUT. Enquanto aquela procura priorizar
os problemas com base na gravidade, urgência e tendência que os mesmos apresentam,
esta procura priorizá-los de acordo com sua importância para a organização e com o
esforço necessário para resolvê-lo.

A Janela de Seleção de Atividades apresenta dois eixos perpendiculares, um

correspondendo a importância do problema para a organização e o outro
correspondendo ao esforço necessário para resolvê-lo. A partir destes dois eixos
distinguem-se quatro quadrantes na janela: Quadrante
1, 2, 3e 4.

JANELA DE SELEÇÃO

ESFORÇO IMPORTÂNCIA
Quadrante 1 Quadrante 2
Quadrante 3 Quadrante 4

Figura 25 – Janela de Seleção de Atividades

Quadrante 1 – Quadrante dos problemas que são muito importantes e exigem pouco (ou
relativamente pouco) esforço para a sua solução.

Quadrante 2 – Quadrante dos problemas que são muito importantes, mas que exigem
muito esforço para a sua solução.
Quadrante 3 – Quadrante dos problemas não muito importantes e que não exigem muito
esforço para a sua solução.

Quadrante 4 – Quadrante dos problemas não muito importantes e que exigem muito
esforço para a sua solução.

A janela de seleção de atividades sugere a seguinte prioridade:

• Resolver primeiramente os problemas contidos no quadrante 1.

• Dar especial atenção aos problemas contidos no Quadrante 2, pois, geralmente são
problemas que requerem mais recursos para a sua solução e devem ser conduzidos por
profissionais com mais experiência e conhecimento técnico. Enquadram-se neste
quadrante os problemas críticos para o negócio da organização.
• Os problemas do Quadrante 3 devem ser resolvidos em segundo plano.
• Problemas do Quadrante 4 por serem pouco importantes e requererem muito esforço
para a sua solução deverão ser alvo de atenção somente quando os problemas dos outros
quadrantes forem equacionados.
OBSERVAÇÕES IMPORTANTES

• Tanto a matriz GUT como a janela de seleção deverão ser elaboradas em equipe.
• Procure utilizar as duas ferramentas para priorizar os problemas. Isto proporcionará à
equipe um resultado mais preciso.
EXERCÍCIOS

Relacione os problemas da sua organização que precisam ser solucionados. Utilize a

matriz GUT e a janela de seleção de atividades para priorizá-los. Compare a lista de
prioridades geradas pelas duas ferramentas. São muito diferentes? Chegaram a um
resultado parecido? Existem problemas que, por hora, podem ser abordados
posteriormente?

ANÁLISE DE PARETO

OBJETIVO DO MÉTODO

A Análise de Pareto é um método cujo objetivo é identificar as principais causas

geradoras de problemas, quantificar o número de ocorrências de cada causa identificada
e classificá-las em ordem de importância, ou seja, da que apresenta o maior número de
ocorrências para que apresenta o menor número de ocorrências. O método também pode
ser utilizado para priorizar uma lista de problemas a serem solucionados.

A classificação das causas ou problemas possibilitará a organização direcionar seus

recursos e esforços para a solução de problemas que causem maior impacto positivo na
clientela, trazendo, com menor esforço, melhores resultados para a organização.

Pareto, economista italiano, apresentou, em 1987, um trabalho sobre a distribuição

desigual de salários. O trabalho de Pareto deu origem à regra “80/20”, a qual poderá ser
enunciada de várias maneiras:

• 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas;

• 20% dos clientes são responsáveis por 80% dos lucros;
• 20% das rodovias recebem 80% do tráfego;
• 20% do seu tempo gasto são responsáveis por 80% do seu rendimento;
• Poucos animais são maiores e mais ferozes do que a grande maioria deles, etc. A regra
“80/20” tem uma aplicação prática muito importante no nosso dia-a-dia, pois, se nos
concentrarmos no que é mais importante, poderemos trabalhar menos e ter resultados
mais auspiciosos.

A regra “80/20” não deve ser considerada em valores absolutos e sim de forma relativa.

FASES PARA A REALIZAÇÃO DA ANÁLISE DE PARETO

Passo 1 -Criar uma tabela listando todos os problemas ou causas de problemas

identificadas;

Tabela 10 – Passo 1 da análise de Pareto

Nr Ordem Reclamação
1 Poucos caixas atendendo nos períodos de maior movimento
2 Mercadorias com prazo de validade expirado nas prateleiras
3 Falta de arrumação das mercadorias
4 Demora em pagamentos com cartão de crédito
5 Limpeza da loja
6 Tratamento desatencioso por parte dos funcionários
7 Excesso de burocracia na troca de mercadorias
TOTAL

Passo 2 -Registre para cada causa ou problema identificado o número de ocorrências

Tabela 11 – Passo 2 da análise de Pareto

Nr Ordem Reclamação
Nr de ocorrências
1 Poucos caixas atendendo nos períodos de maior movimento 67
2 Mercadorias com prazo de validade expirado nas prateleiras 8
3 Falta de arrumação das mercadorias 36
4 Demora para pagamentos com cartão de crédito 87
5 Limpeza da loja 15
6 Tratamento desatencioso por parte dos funcionários 56

7 Excesso de burocracia na troca de mercadorias 30

TOTAL
299

Passo 3 -Registre o percentual do total relativo à cada ocorrência Tabela 12 – Passo 3 da

análise de Pareto

Nr Ordem Reclamação
Nr de ocorrências % do total
1 Poucos caixas atendendo nos períodos de maior movimento 67 22,41
2 Mercadorias com prazo de validade expirado nas prateleiras 8 2,68
3 Falta de arrumação das mercadorias 36 12,04
4 Demora para pagamentos com cartão de crédito 87 29,10
5 Limpeza da loja 15 5,02
6 Tratamento desatencioso por parte dos funcionários 56 18,73
7 Excesso de burocracia na troca de mercadorias 30 10,03
TOTAL
299
100,00

Passo 4 -Classifique as causas ou problemas em ordem decrescente em relação ao

número de ocorrências registradas.

Tabela 13 – Passo 4 da análise de Pareto

Nr Ordem Reclamação
Nr de ocorrências % do total
4 Demora para pagamentos com cartão de crédito 87 29,10
1 Poucos caixas atendendo nos períodos de maior movimento 67 22,41

6 Tratamento desatencioso por parte dos funcionários 56 18,73

3 Falta de arrumação das mercadorias 36 12,04
7 Excesso de burocracia na troca de mercadorias 30 10,03
5 Limpeza da loja 15 5,02
2 Mercadorias com prazo de validade expirado nas
prateleiras 8 2,68
TOTAL
299
100,00

Passo 5 -Especifique, junto ao título da tabela, o período da coleta dos dados e, caso seja
necessário, o local onde foram coletados.

RECLAMAÇÕES APRESENTADAS PELOS CLIENTES

MERCADO SUPERPREÇO – LOJA BAIRRO TAQUARA

PERÍODO DE 1º Março de 06 a 31 Março de 06

Tabela 14 – Passo 5 da análise de Pareto

Nr Ordem
Reclamação Nr de ocorrências % do total
4 Demora para pagamentos com cartão de crédito 87 29,10
1 Poucos caixas atendendo nos períodos de maior movimento 67 22,41
6 Tratamento desatencioso por parte dos funcionários 56 18,73
3 Falta de arrumação das mercadorias 36 12,04
7 Excesso de burocracia na troca de mercadorias 30 10,03
5 Limpeza da loja 15 5,02
2 Mercadorias com prazo de validade expirado nas prateleiras 8 2,68
TOTAL
299
100,00

Passo 6 -Elabore um gráfico de barras para ser apresentado junto com a tabela.
Gráficos causam boa impressão e facilitam a visualização dos resultados.

Figura 26 – Diagrama de Pareto.

No exemplo apresentado verifica-se que a gerência do supermercado deve
concentrar esforços e recursos para resolver inicialmente os seguintes problemas:
-Demora para pagamentos com cartão de crédito
-Poucos caixas atendendo em períodos de maior movimento e
-Tratamento desatencioso por parte dos funcionários
A solução destes três problemas terá um impacto altamente positivo na clientela. Os três
problemas juntos são responsáveis por cerca de 70% (setenta por cento) de todas as
reclamações dos clientes.

EXERCÍCIO

Identifique um departamento de sua organização que esteja apresentando

problemas e aplique a análise de Pareto para identificar os problemas prioritários.

ESTUDO RÁPIDO DE PROBLEMAS

-MÉTODO DOS CINCO PORQUÊS

O método dos cinco porquês tem por objetivo descobrir por meio de perguntas,
as causas profundas de um determinado problema em estudo. Parte-se do
pressuposto que a solução das causas profundas acarretará a solução do problema.

O método foi desenvolvido pelo Professor Taiichi Ohno e consiste em perguntar “por
quê?” cinco vezes consecutivas, até que se chegue a causa ou causas profundas dos
problemas.

É uma ferramenta que pode ser utilizada em organizações que não utilizam um método
formal para a solução de problemas, que não possuem cultura de trabalho em equipe ou
onde esta cultura é insipiente.

Este método como qualquer outro apresentado neste livro, deve ser empregado em
equipe.

Não necessariamente os cinco “porquês” serão empregados. Pode acontecer que no

terceiro “por que?” já se tenha identificado a causa ou causas profundas do problema.
Excepcionalmente será necessário um sexto “por que?”.

Exemplo:

Problema: Aumento do número de reclamações de atrasos nos serviços de oficina.

Tabela 15 – Método dos cinco porquês.

Por quês Respostas

1º Por que -Por que o número de reclamações sobre atrasos nos serviços de oficina têm
aumentado?
Este mês foi contabilizado 28% (vinte e oito por cento) a mais de reclamações sobre
atrasos em relação ao mês anterior.
2º Por que – Por que os clientes reclamaram mais que no mês passado? Alegaram que o
prazo marcado para a entrega dos veículos não foi cumprido por parte da oficina
mecânica.
3º Por que – Por que a oficina mecânica não conseguiu cumprir os prazos acordados
com os clientes?
De acordo com os mecânicos muitas peças não estavam no estoque, necessitando serem
solicitadas com urgência aos fornecedores e, muitos mecânicos tinham que se desdobrar
entre o conserto de dois carros praticamente ao mesmo tempo.
4º Por que – Por que existe uma falta tão grande de peças de reposição no
estoque?
De acordo com o chefe da oficina não existe um histórico das peças mais
utilizadas para que possam ser pedidas em maior quantidade.
5º Por que – Por que os mecânicos têm de se desdobrar entre dois serviços
praticamente ao mesmo tempo?
O número de mecânicos tornou-se insuficiente ante ao aumento de clientes.
A aplicação do método dos cinco por quês sugere que as causas profundas do
problema “atrasos nos serviços da oficina” são a falta de um estoque com as peças de
maior utilização e o número insuficiente de mecânicos para atender ao aumento de
serviços.

A equipe que participou da sessão de busca de soluções identificou duas

ações a serem desencadeadas para a solução:

Ação 1 – Montar um histórico das peças mais solicitadas para que estas possam ser
compradas em maiores quantidades não comprometendo os estoques e
conseqüentemente o prazo de execução do serviço. O estoque das peças mais solicitadas
deve ser providenciado em curto prazo.

Ação 2 – Contratar mais três mecânicos para dar vazão ao fluxo de serviços. A
insatisfação de alguns clientes pode afugentar outros tantos e arranhar a boa imagem
da oficina junto ao mercado. A contratação de novos mecânicos é prioritária.

Exercício

Identifique um ou dois problemas na sua organização e aplique com sua equipe o

método dos cinco por quês. As soluções para os problemas estudados podem ser
consideradas satisfatórias?

MÉTODO Q4COP2

É um processo expedito (abreviado, rápido) que pode ser utilizado tanto para o
encaminhamento de estudos de problemas como para o encaminhamento de soluções. É
uma adaptação do modelo americano W5H2.
O nome do método é formado pelas iniciais dos itens constituintes da estrutura do
processo:

1. Quê?
2. Quem?
3. Quando?
4. Quanto?
5. Como?
6. Onde?
7. Por quê?
8. Para quê?
Estes itens podem ser utilizados para conduzir uma sessão de brainstorming na qual, o
coordenador da sessão convoca os participantes a abordar um item por vez.

O Q4COP2 não deve ser considerado um método completo para o estudo e solução de
problemas nem deve ser utilizado sozinho. No entanto, pode ser considerado um
excelente ponto de partida para os estudos de problemas e soluções.

Dependendo do estudo a ser conduzido nem todos os itens necessitam ser respondidos.
Vejamos o exemplo de aplicação do método Q4COP2 ao problema do aumento
do número de reclamações com relação ao Serviço de Atendimento ao Cliente em
algumas lojas da cadeia de lojas “X”.

Tabela 16 – Método Q4COP2

1. Quê? ( Definição do problema)

Algumas lojas da rede “X” vêm recebendo muitas reclamações de clientes com
relação ao atendimento prestado. Clientes têm reclamado da falta de educação no
atendimento e da incapacidade dos funcionários em prestar informações precisas
sobre produtos, prazos de garantia e soluções de problemas já apresentados.

2. Quem? (Pessoas envolvidas no problema – se possível todas)

As reclamações partem de clientes de diversas regiões da cidade, porém, a maioria
absoluta de reclamações procede de clientes atendidos pelas lojas das regiões norte
e oeste da cidade.
3. Quando? (Em que épocas ou fases de determinado processo o problema ocorre ?)
O número de reclamações por parte dos clientes aumentou em cerca de 23% nos
últimos dois meses.
4. Quanto? ( Este problema traz prejuízos a organização ?)
Ainda não foi possível quantificar prejuízos, mas clientes que reclamaram já disseram
que não vão mais comprar na loja.
5. Como? ( Como, geralmente, o problema se manisfesta ?)
Clientes insatisfeitos procuram os gerentes das lojas após serem atendidos no setor
de atendimento das mesmas.
6. Onde? ( Em que locais especificamente ele ocorre ?)
Em todas as lojas da cidade mas, com maior intensidade nas lojas das regiões norte
e oeste.
7. Por quê? ( Possíveis causas )
Foram identificadas as possíveis causas para o problema da falta de qualidade no
atendimento:
• Falta de treinamento do pessoal do atendimento ao cliente
• Falta de critérios na seleção de pessoal para o atendimento ao cliente
• Falta de padrões nos processos para atendimento ao cliente
• Atuação ineficiente dos gerentes locais com relação ao atendimento ao cliente
9. Para quê? ( Para que se deve buscar a solução ?)
A solução do problema da falta de qualidade no atendimento ao cliente possibilitará
melhorar a imagem da organização e a possível evasão de clientes.

Vejamos uma aplicação do Q4COP2 para o encaminhamento da solução do

problema em estudo.

Tabela 17 – Exemplo de aplicação do método Q4COP2

1. Quê? ( O que será feito para resolver o problema ?)

• Padronização do processo de atendimento ao cliente
• Treinamento para o pessoal de atendimento ao cliente, iniciando pelas lojas
das regiões norte e oeste da cidade
• Definição de critérios para a contratação de pessoal para o atendimento ao
cliente
2. Quem? ( Quem estará envolvido na solução ?)
• Setor de RH da rede “X”
• Planejamento do treinamento, estabelecimento de
critérios para a seleção de pessoal para o atendimento ao cliente
• Gerentes locais
• Acompanhamento do treinamento e atuação junto aos funcionários
• Funcionários do atendimento ao cliente
• Realizando o treinamento
3. Quando? ( Quando a solução será implementada ?)
• Num prazo máximo de dois meses as soluções já deverão estar implementadas
4. Quanto? ( Qual será o custo da solução ?)
• Levantamentos preliminares estimam os custos iniciais para o treinamento em
R$ 23.000,00
5. Como? ( Como a solução será implementada?)
• Será montado um treinamento padrão para os funcionários do atendimento ao
cliente
• Será realizado um treinamento com os gerentes locais sobre qualidade no atendimento
ao cliente
• Serão estabelecidos procedimentos operacionais padrão (POP) para o
atendimento ao cliente
• O departamento de RH da Rede “X” deverá especificar requisitos mínimos
para os funcionários a serem selecionados para o atendimento ao cliente
6. Onde? ( Onde a solução será implementada ?)
• A solução proposta deverá ser implementada em todas as lojas da rede,
iniciando pelas lojas que apresentem os maiores índices de reclamações com
relação ao atendimento ao cliente

7. Por que será implementada ?

• A solução será implementada para fortalecer a imagem da organização junto aos
clientes e evitar a evasão de clientes
8. Para quê será implementada?
• Será implementada para atender a uma demanda por melhor qualidade no atendimento

Como já citado anteriormente o método isoladamente não pode ser utilizado

para conduzir o estudo e a solução nos mínimos detalhes mas, constitui-se num
excelente roteiro de análise.

• Obtém-se um nível maior de detalhamento aplicando-se o método em cada

item apresentado no estudo. Assim verifica-se a possibilidade de dar um
tratamento hierárquico ao método. Exemplo: Aplicar o Q4COP2 ao item
“Treinamento para o pessoal de atendimento ao cliente, iniciando pelas lojas
das regiões norte e oeste da cidade” apresentado como parte da solução.
Exercício

Reúna uma equipe e aplique o método Q4COP2 para o estudo e solução de uma
situação problema em sua organização. Se necessário maior aprofundamento, aplique
o método novamente a cada item identificado no estudo.

MÉTODO DOS SEIS CHAPÉUS

O Método dos seis Chapéus, desenvolvido por Edward de Bono é uma ferramenta para
estruturação do pensamento. Ela disciplina a forma de pensar, focando o pensamento
em determinados padrões durante uma discussão.

Durante o debate de um problema em equipe, os participantes utilizam padrões de

pensamento distintos uns dos outros. Enquanto um participante enxerga o problema sob
uma ótica emocional, outro enxerga sob a ótica da criatividade e outro pode estar
enxergando sob um prisma crítico-negativo e assim por diante. Tal fato faz com que as
discussões em equipe tornem-se desgastantes sob o ponto de vista emocional e por
vezes não tenha um rendimento satisfatório.

O Método dos Seis Chapéus disciplina o processo de pensamento da equipe, durante a

discussão do problema, por meio do uso imaginário de seis chapéus de cores distintas:
branco, amarelo, preto, verde, vermelho e azul. Num mesmo instante, todos os
participantes da reunião devem usar o chapéu da mesma cor. Cada chapéu representa
um padrão de pensamento, assim quando um chapéu estiver sendo usado todos os
participantes estarão discutindo o problema pela mesma ótica.

BENEFÍCIOS DO MÉTODO

• Possibilita a utilização disciplinada de vários padrões de pensamento

• Permite explorar os temas com profundidade
• Poupa tempo e energia nas reuniões
• Incentiva o pensamento colaborativo, a decisão participativa e o trabalho em equipe
• Cria “foco” durante as reuniões
• Agrega mais qualidade às decisões
• Proporciona maior criatividade e inovação durante as reuniões
OS CHAPÉUS E SIGNIFICADOS
1. CHAPÉU BRANCO
• É o chapéu da lógica, dos fatos concretos
• Fatos e dados, nunca opiniões de cunho pessoal ou emocional
• Trata o problema com base em informações concretas
• As idéias devem ser colocadas com neutralidade

• Tudo o que for dito deve ser passível de comprovação

Perguntas comuns quando usamos o chapéu branco
• Qual a situação real?
• De que informações dispomos?
• De que informações precisamos?
• Quais os fatos relevantes?
• Quais os dados importantes?
2. CHAPÉU AMARELO
• É o chapéu da positividade e do otimismo
• Procura o lado bom da situação
• Busca vantagens da adoção de uma determinada linha de ação
• Pensamento positivo e construtivo
• É o advogado que defende a adoção da linha de ação
• mostra as razões Perguntas comuns quando usamos o chapéu amarelo

• Quais os pontos positivos?

• Quais os benefícios?
• Quais as vantagens?
• O que pode dar certo?
• Como podemos fazer funcionar?
3. CHAPÉU PRÊTO
• É o chapéu da visão crítica e do pessimismo
• Procura o lado ruim da situação
• Procura enxergar as desvantagens da adoção de determinada linha de ação
• Busca riscos, perigos e prejuízos numa linha de ação
• É o chapéu da visão crítica, do pensamento crítico-negativo Perguntas comuns quando
usamos o chapéu preto
• Quais os pontos negativos?
• Quais as desvantagens em adotarmos esta solução?
• O que pode dar errado?
• Por que não devemos adotar esta solução?

4. CHAPÉU VERDE
• É o chapéu da criatividade e da inovação
• Quebra de paradigmas, novas soluções
• Dá vazão à criatividade, coisas que nunca foram tentadas
• Libera as amarras do pensamento Perguntas comuns quando usamos o chapéu verde

• Quais as soluções possíveis?

• Existe algo que nunca foi tentado, mas pode dar certo?
5. CHAPÉU VERMELHO
• É o chapéu da emoção, do sentimento
• O que eu sinto a respeito deste assunto?
• Qual a minha intuição à respeito desta situação
• Hora de extravasar meus sentimentos a respeito do assunto sem me preocupar com
justificativas Observação: Não use muito tempo o chapéu vermelho. Cerca de um ou
dois minutos serão suficientes.

Perguntas comuns quando usamos o chapéu vermelho

• O que eu sinto em relação a esta situação?

• Qual a minha intuição?
6. CHAPÉU AZUL
• É o chapéu do controle e da disciplina
• Comanda o uso dos outros chapéus
• É o chapéu das conclusões e sínteses
• Confere foco ao processo
• Sempre começa a reunião

O chapéu azul é o chapéu do controle e da conclusão

• Vamos agora usar o chapéu ...

• A conclusão é...
• O problema é...
SEQUÊNCIA DE TRABALHO

A seqüência de trabalho a ser utilizada dependerá do coordenador dos trabalhos o qual

deverá levar em conta as peculiaridades de cada situação. O importante é que, antes do
início dos trabalhos, a seqüência a ser utilizada tenha sido definida.

REUNIÃO PARA AVALIAÇÃO DE UM PROBLEMA (UMA SITUAÇÃO) E

TOMADA DE DECISÃO

Tabela 18 – Aplicação do método dos sis chapéus.

ATIVIDADE CHAPÉU
Definição e apresentação do problema/situação a ser discutido
AZUL
Apresentação dos dados e informações disponíveis a respeito do assunto
BRANCO
Geração das alternativas para a solução do problema/situação
VERDE
Avaliação dos pontos positivos e vantagens cada alternativa apresentada
AMARELO
Avaliação dos pontos negativos e desvantagens de cada alternativa apresentada
PRETO
Opinião pessoal subjetiva de cada integrante sobre as alternativas apresentadas
VERMELHO
Dados e fatos que viabilizam cada alternativa(estudo de viabilidade de cada alternativa)
BRANCO
Síntese das discussões e escolha da melhor alternativa
AZUL
BRAINSTORMING

Tabela 19 – Aplicação do método dos sis chapéus

ATIVIDADE CHAPÉU
Apresentação do assunto a ser discutido; explicação das regras do Brainstorming
AZUL
Geração das idéias
VERDE
Seleção das idéias viáveis
BRANCO
Síntese da reunião e apresentação das melhores
idéias
AZUL

TOMADA DE DECISÃO

Tabela 20 -Aplicação do método dos sis chapéus

ATIVIDADE CHAPÉU
Apresentação das alternativas AZUL
Avaliação dos pontos positivos e vantagens de cada alternativa apresentada
AMARELO
Avaliação dos pontos negativos e desvantagens de cada alternativa apresentada
PRETO
Análise da viabilidade técnica econômica e operacional de cada alternativa
BRANCO
Síntese das discussões e decisão final AZUL

EXERCÍCIO

Utilize o método dos seis chapéus na próxima reunião para a discussão de algum
assunto importante na sua organização. Após a aplicação do método faça uma
avaliação se foi melhor ou pior do que os métodos tradicionais com relação á: tempo
de duração da reunião; condução da reunião; qualidade das idéias apresentadas;
clima da reunião e resultado final. Conclua se o método foi eficiente ou não na sua
organização.

MAPAS MENTAIS

CONTEXTO ATUAL

A sociedade atual vive o que pode ser chamada de síndrome do excesso de informações.
Nesse contexto, sempre existe muita coisa a fazer e muito pouco tempo para fazê-lo.
Como separar as informações essenciais daquelas que podem ser consideradas
irrelevantes? Como otimizar o tempo disponível para a absorção de idéias, aprendizado,
reuniões, planejamentos, entre outras coisas? Talvez o Mapa mental seja uma resposta
bem interessante para estas perguntas.

O QUE É MAPA MENTAL

Mapa Mental, também chamado de memograma, é uma ferramenta gráfica para a

organização de idéias utilizando imagens, números e palavras chaves por meio de
associações com uma idéia central. É uma ferramenta de apoio ao pensamento,
facilitando de forma eficaz a estruturação de assuntos. No mapa mental um grande
número de idéias pode ser condensado em um pequeno documento. Foi desenvolvido
por Tony Buzan em Londres no final dos anos 60.

O Mapa mental baseia-se nos princípios da irradiação de idéias, hierarquia e fluxo. Pelo
princípio da irradiação de idéias uma idéia central vai dando origem a idéias
secundárias, que por sua vez dão origem a outras idéias e assim por diante, formando
uma rede de idéias interconectadas irradiadas a partir de uma idéia central.

O princípio do fluxo funciona de maneira semelhante aos hyperlinks da internet. Uma

idéia vai gerar uma ou mais conexões para outras idéias, num fluxo criativo.

O princípio da hierarquia enfatiza que todos os temas, assuntos, problemas, entre

outros,podem ser estruturados de forma hierárquica. Uma idéia central terá conexões
com idéias num nível hierárquico inferior. Estas idéias por sua vez poderão ser
detalhadas em idéias num nível hierárquico inferior e assim por diante.

POR QUE USAR MAPAS MENTAIS?

a. Mapas Mentais facilitam a memorização

– Por ser uma ferramenta visual capaz de condensar num único documento um grande
número de idéias utilizando palavras chaves, cores, imagens e números, facilita por
parte daqueles que deles fazem uso à tarefa de memorizar um determinado tema.
b. Permite uma visão instantânea das informações e suas relações
–O
desenho do mapa mental, lembrando uma árvore e suas ramificações,
possibilita uma visualização instantânea do todo. Os “links” entre as
idéias ativam lembranças que não necessitam estar visualmente
registradas no mapa.
c.
A
mente
trabalha
de
forma
muito
eficiente
com
imagens
organizadas
– Este item pode ser explicado pelo ditado popular que diz que uma
“imagem vale mais do que um milhão de palavras”. É muito mais fácil
lembrar-se de uma imagem e as idéias a ela associadas do que de um
texto.
d.
Apresentam
somente
as
idéias
essenciais
– Mapas mentais destacam
em sua estrutura as principais idéias relacionadas a um determinado
assunto, geralmente com palavras chaves ou imagens. Tal fato elimina
um “mar” de informações desnecessárias possibilitando concentrar o foco
naquilo que realmente interessa. A prática de construção de mapas
mentais desenvolve a capacidade de síntese e de selecionar as idéias
mais importantes de determinado assunto. Esta prática traz como
benefício o aumento da produtividade pessoal em virtude do melhor
aproveitamento do tempo e de uma eficiente sistematização dos
assuntos.
e.
Necessidade
de
organizar
assuntos
– A grande quantidade de
informações “versus” o pouco tempo disponível para tratar essas
informações criou no estudante e no trabalhador da sociedade do
conhecimento a necessidade constante estruturar assuntos para melhor
entende-los. O mapa mental é a ferramenta ideal para essa tarefa, uma
vez que permite que assuntos complexos possam ser estruturados de
maneira clara.
f.
Facilita
a
comunicação
entre
membros
de
uma
equipe
– Por ser uma
ferramenta gráfica com forte apelo visual, facilita a comunicação entre os
diversos integrantes de uma equipe de trabalho. Pode ser usado com
eficiência para que professores apresentem os assuntos para os alunos.

g.
Técnica
intuitiva
e
de
fácil
assimilação
– Por ser uma técnica bastante
intuitiva, por imitar o modo como nossa mente trabalha – por meio da
associação de idéias, é de fácil assimilação por todos aqueles que
querem aprender a utilizá-la.
USOS
DO
MAPA
MENTAL

a.
Organização
de
assuntos
– Possibilita, por meio da elaboração do
mapa, organizar assuntos de qualquer nível de complexidade em
estruturas hierárquicas mais simples e de mais fácil entendimento.
b.
Aprendizado
– A elaboração do mapa mental já proporciona a
estruturação do assunto em tópicos relevantes. Depois de pronto o
mapa funciona como um eficiente resumo do tema em estudo.
c.
Brainstorming
– Mapas mentais encaixam-se como uma luva na
condução de reuniões de brainstorming. A concepção do
brainstorming de geração de idéias a partir de associações com
outras idéias está embutida no mapa mental. Utilize sempre mapas
mentais para documentar sessões de brainstorming.
d.
Solução
de
problemas
– Uma vez que se possa estruturar um
problema destacando seus principais aspectos, facilitar o seu
entendimento pela equipe e dividi-lo em partes, estaremos facilitando
a sua solução. O mapa mental deve ser utilizado como mais uma
ferramenta do arsenal de solução de problemas.
e.
Memorização
– A estrutura do mapa mental, com imagens, cores e
palavras chaves facilita a memorização do assunto nele estruturado.
f.
Mapas
mentais
prontos
– Pode-se utilizar mapas mentais
elaborados para determinados temas ou áreas de atividades
previamente elaborados por outras pessoas. Tenha o cuidado de não
tentar entender todo o mapa de uma única vez. Olhe para o tópico
central e para as idéias a ele relacionadas. Depois olhe para as idéias
de segundo nível e para as idéias de nível inferior a elas relacionadas
e procure compreender essas relações. Prossiga assim para os
outros níveis de detalhamento do mapa. Só então tente compreender
o mapa como um todo.

COMO
ELABORAR
MAPAS
MENTAIS

a.
Identifique o tópico central – Após a identificação do tópico central ou
tema central posicione-o o no centro do mapa. É a partir daí que as idéias
vão se irradiar no mapa.
b.
Associe as principais idéias-força com o tópico central – Essas idéias
força funcionam como uma divisão do tópico superior em subtópicos.
c.
Proceda de maneira semelhante com cada subtópico, identificando idéias
relacionadas a ele. Prossiga no nível de detalhamento até quando julgar
conveniente.
d.
Utilize palavras-chave, imagens, cores e números para representar
idéias, tópicos e subtópicos.
CASE
DA
BOEING

A BOEING, maior fabricante de aviões comerciais do mundo, utilizou,

no início da década de 80, a ferramenta mapa mental para realizar o
treinamento de seus engenheiros. A empresa condensou um manual extenso
em um único mapa mental de oito metros de comprimento. O mapa foi utilizado
para comunicar idéias importantes do manual para 100(cem) engenheiros.

O treinamento que poderia durar alguns anos conseguiu ser realizado

em semanas graças ao poder de comunicação dos mapas mentais. Com esta
iniciativa a BOEING estimou uma economia de cerca de U$ 11.000.000,00
(onze milhões de dólares).

Figura 27 – mapa mental da Boeing

EXEMPLO
DE
MAPA
MENTAL

No exemplo abaixo se mostra um mapa mental para auxiliar a

estruturação de uma palestra sobre “qualidade”. Deve-se observar como o
mapa mental estrutura os tópicos por categoria, facilitando a organização e
visualização de qualquer assunto.

Figura 28 -Exemplo de Mapa Mental – Elaborado com o software MindMan Personal

ORGANIZAÇÕES
QUE
USAM
MAPAS
MENTAIS

Segue uma lista de organizações de destaque em suas áreas de

atuação que já incorporaram a utilização de mapas mentais em sua cultura
organizacional. Nestas organizações, mapas mentais são utilizados em diversas
atividades, do planejamento a comunicação de idéias.

•
American Express
•
Coca-cola
•
Federal Express
•
Unisys
•
Ericsson
•
Visa
•
HP
•
Accenture
•
Siemens
•
Compaq
•
Sun

•
Ford
•
FBI
EXERCÍCIOS

•
Represente a estrutura da sua organização por meio de um mapa mental,
ao invés de utilizar um organograma. Represente no mapa mental alem da
estrutura organizacional as principais atividades de cada
seção/departamento.
•
Escolha um texto sobre um assunto que você sempre teve dificuldades
para compreender. Faça um mapa mental da estrutura desse texto.
Conclua se a utilização do mapa mental facilitou ou não o seu
entendimento do assunto.

MATRIZ
BÁSICO

A Matriz BASICO é utilizada para estabelecer prioridades para

as alternativas de solução encontradas. Quando diversas alternativas de
solução são apresentadas, torna-se necessário escolher a solução que melhor
atenda a organização com base em critérios previamente definidos.

A Matriz BASICO adota os seguintes critérios para a priorização

das alternativas de solução:

a.
Benefícios
para
a
organização
(B)
– Este critério procura
identificar qual o impacto, em termos de benefícios, que a
solução trará para a organização. Para a avaliação deste
aspecto é considerado:
•
Redução de custos que será gerada pela alternativa de
solução;

•
Aumento da produtividade;
•
Redução de defeitos;
•
Aumento da lucratividade.
b.
Abrangência
(A)
-Procura avaliar as partes da organização e
o número de pessoas que serão beneficiadas com a
alternativa de solução em estudo.
c.
Satisfação
do
Cliente
Interno
(S)
– Corresponde ao grau de
satisfação dos integrantes da organização (clientes internos)
em relação a alternativa de solução adotada;
d.
Investimentos
Requeridos
(I)
– Considera os recursos
financeiros necessários para a implementação da alternativa
de solução em estudo;
e.
Cliente
externo
Satisfeito
(C)
– Busca avaliar a satisfação do
cliente externo em relação à adoção da alternativa de solução
em estudo;
f.Operacionalização
(O)
– Este critério procura identificar a
viabilidade operacional para a implantação da alternativa de

94

solução em estudo. São levados em consideração aspectos

como :

•
Resistência à mudança;
•
Aspectos sociais/culturais/legais;
•
Domínio da tecnologia necessária à implementação da
solução;
•
Simplicidade da solução;
•
Outros aspectos que a equipe julgar importante
considerar.
Para cada um dos critérios considerados é dada uma pontuação que vai
de 1(um) até 5(cinco) pontos, conforme a tabela a seguir. A alternativa de
solução que obtiver a maior pontuação será aquela cuja implementação terá a
maior possibilidade de êxito.

Tabela 21 – Matriz BÁSICO

PONTUAÇÃO B
A
S
I
C
O
Benefício
para
a
organização
Abrangência
Satisfação
do
cliente
interno
Investimento
s
requeridos
Cliente
externo
satisfeito
Operacionalização
5
Benefícios de vital
importância para a
organização
Total
abrangência (
de 70% a
100%) da
organização
Muito grande
e serve como
excelente
referencial
dos resultados
na Qualidade
Total
Mínima
utilização de
recursos
Impacto positivo
muito grande na
imagem da
instituição com o
cliente externo
Grande facilidade ou
exeqüibilidade de
implantação da solução, com
total domínio da tecnologia
requerida
4
Grandes benefícios
que vão resultar em
significativos
impactos no
desempenho da
organização
Abrangência
muito grande (
de 40% a
70%) da
instituição
Grande, a
ponto de gerar
demonstraçõe
s de
reconhecimen
to com a
atitude
tomada
Alguma
utilização de
recursos
Grandes
reflexos diretos
nos processos
finalísticos ou
nos processos
de apoio que
atingem os
clientes extrenos
e o meio
ambiente
Boa facilidade ou
exeqüibilidade; depende
entretanto de tecnologia
externa, mas de relativa
disponibilidade no mercado.
Benefícios de Abrangência Média, a Recursos Bons reflexos Média facilidade ou
razoável impacto no razoável ( de ponto de ser além dos diretos nos exeqüibilidade;
depende de
desempenho da 20% a 40%) facilmente destinados a processos tecnologia de difícil
organização da
organização
notada pelos
companheiros
de trabalho
área finalísticos ou
nos processos
de apoio que
atingem
diretamente
clientes externos
e o meio
ambiente
disponibilidade no mercado
ou razoáveis mudanças
comportamentais daqueles
diretamente ligados aos
problemas

95

3
Algum benefício no
desempenho da
organização,
possível de ser
quantificado
Abrangência
pequena ( de
5% a 20% da
organização)
Razoável,
mas não
chega a ser
facilmente
notada pelos
companheiros
de trabalho
Utilização de
recursos que
requerem
remanejament
o dentro da
instituição
Pouco impacto
nos processos
finalisticos
Pouca exeqüibilidade:
depende de ações ou
decisões políticas dentro da
instituição, ou mudanças
acentuadas de
comportamento ou da cultura
organizacional em geral
2
1
Benefícios de pouca
expressão quanto a
impactos
operacionais, mas
que vão contribuir
para a disseminação
da Qualidade Total
na instituição
Abrangência
muito
pequena(até
5% da
organização)
Pequena, mas
suficiente para
contribuir para
a
disseminação
da Qualidade
Total na
instituição
Gastos de
recursos
muito
significativos,
além do
disponível ,
requerem
recursos
externos à
organização
Nenhum reflexo
perceptível pelo
cliente externo
Baixíssima exeqüibilidade;
depende de ações/decisões
que extrapolam os limites da
instituição

HISTOGRAMA
O histograma é um gráfico com colunas que mostra a distribuição de um conjunto de
dados dentro de uma determinada faixa de valores. O histograma nos mostra como os
dados se distribuem, a tendência central desses valores e a dispersão desses valores.

O histograma dos dados colhidos em um processo, por exemplo, pode revelar

visualmente anomalias que podem estar ocorrendo no processo.

Quando associado aos limites de controle do processo, o histograma pode ser

utilizado como uma ferramenta simples para o controle estatístico do processo (CEP).
Nesses casos, deve-se traçar no histograma os limites inferior e superior de controle e

o valor padrão para o resultado do processo (valor nominal).

ALGUMAS
FORMAS
DE
HISTOGRAMAS
E
SEUS
SIGNIFICADOS

Durante o trabalho de analise e melhoria de um processo, as formas dos histogramas

resultantes das saídas do processo podem revelar aspectos interessantes sobre o
desempenho do processo.

Forma
Simétrica

Figura 29 – Histograma , forma simétrica

Distribuição unimodal, ou seja, os dados apresentam uma única moda (valor que
aparece mais vezes em um conjunto de dados). Esta forma de histograma caracteriza
um processo no qual atuam causas aleatórias normais, ou seja, não existe atuando
sobre o processo nenhuma causa anormal.

Forma
assimétrica

Figura 30 – Histograma, forma assimétrica.

Este histograma mostra que existem causas atuando no processo que limitam os
valores altos (assimetria negativa) ou limitam os valores baixos (assimetria positiva).
Neste caso é importante entender quais as causas para essas limitações sobre o
processo.
Forma
truncada

Figura 31 – Histograma, forma truncada

Esta forma de histograma indica que o processo descarta medidas com valores altos
ou baixos, além ou aquém de determinados limites, fruto de alguma norma restritiva
para as saídas do processo.

Forma
Bimodal

Figura 32 – Histograma, forma bimodal.

Esta forma de diagrama indica que os dados provavelmente foram colhidos de

processos diferentes ou de um mesmo processo realizado em turnos diferentes ou por
equipes diferentes. Podem representar, por exemplo, peças fabricadas em máquinas
diferentes.

Forma
de
pico
isolado

Figura 33 – Histograma, forma de pico isolado

Esta forma de histograma indica, provavelmente, uma anormalidade no processo.

Podem também ter ocorrido erros na coleta de dados ou na construção do histograma.

LIMITES
DE
CONTROLE

O histograma pode ser elaborado para mostrar os limites de controle do processo e

seu valor padrão. Nesse caso o histograma torna-se uma ferramenta simples para o
Controle Estatístico do Processo (CEP).

Além disso, com a identificação dos limites de controle é possível avaliar o processo
quanto à dispersão e tendência central.
Nos exemplos dados a seguir adotaremos a seguinte nomenclatura:
LIC – Limite inferior de controle.
LSC – Limite superior de controle.
VP – Valor padrão ou valor nominal do processo.

Exemplo
1

Figura 34 – Processo dentro dos limites de controle

O processo acima apresenta desempenho adequado. É praticamente simétrico em

relação ao valor nominal do processo. Os valores das amostras estão entre os limites
inferior e superior do processo.

100

Exemplo
2

Figura 35 – Processo com desempenho muito bom

O processo acima especificado apresenta desempenho muito bom. Os valores das

amostras estão mais localizados em torno do valor nominal do processo (tendência
central) e os valores das amostras estão mais afastados dos limites inferior e superior
do processo.

Exemplo
3

Figura 36 – Processo que precisa ser melhorado

O processo acima precisa ser alvo de melhoria. Apesar de estar simétrico em relação
à seu valor nominal, há uma grande dispersão em relação a esse valor, demonstrando
grande variabilidade no processo. Além disso, encontramos valores da amostra fora
dos limites de especificação.

Esses forma apenas alguns exemplos de como o histograma pode auxiliar no controle
da qualidade do processo.

PASSOS
PARA
A
ELABORAÇÃO
DO
HISTOGRAMA

Recomendam-se alguns passos para a construção do histograma:

1.
Definir os objetivos da pesquisa.
O que queremos entender com a elaboração do histograma? Por que estamos
elaborando o histograma?

2.
Calcular o numero de classes que farão parte do histograma.
Um passo importante é determinarmos o número de classes que iremos
representar no nosso histograma. Moreira (2002) dá algumas recomendações
em relação às classes do histograma:

-As classes devem conter todos os dados do conjunto de dados em

questão.

-Cada valor do conjunto de dados deve pertencer somente a uma única

classe.

-Sempre que possível, os valores de uma classe devem ter a mesma

amplitude.

-O número de classes deverá ser maior ou igual a seis classes e menor

ou igual a 15 classes. Existe porém, uma regra muito útil para a determinação
do número de classes que pode ser enunciada da seguinte forma: O número
de classes (k) será de, aproximadamente, igual a raiz quadrada do número de
amostras ou dados coletados. Por exemplo, se coletamos 150 amostras para a
elaboração de um histograma, o número de classes será aproximadamente
igual a v150 (raiz quadrada de cento e cinqüenta), ou seja, k = 12 classes.

3.
Determinar a amplitude de cada classe.
A amplitude (a) de cada classe será determinada por :

A = R /k , onde R é a diferença entre o maior valor encontrado no conjunto de

amostras e o menor valor encontrado no conjunto de amostras.

R = maior valor – menor valor

4.
Determinar a freqüência de cada classe, ou seja, o número de amostras que
estão dentro dos limites da classe.
As freqüências podem ser em valores absolutos ou em valores relativos ou
percentuais. A freqüência absoluta (F) é o numero inteiro de ocorrências dentro
da classe. A freqüência relativa (Fr) é o percentual de valores em relação ao
total que ocorre dentro da classe.

Fr = ( F/ n)x100 ,onde néo número

total de amostras coletadas.

5.
Desenhar as colunas do histograma.
Atualmente é mais comum a utilização de softwares para a finalização do
histograma como o Microsoft Excel.

EXEMPLO

Em um processo industrial de fabricação de lasanha pronta para o consumo foi

analisado um lote de 50 (cinquenta) unidades. Foi medido o peso liquido de
cada embalagem de lasanha conforme a tabela abaixo. O peso nominal de
cada embalagem deve ser de 400 g (quatrocentas gramas). Faça o histograma
do conjunto de dados e dê a sua opinião sobre a qualidade do processo.

Tabela 22 – Peso das embalagens de lasanha.

Figura 37 – pesos das embalagens de lasanha.

1º
Passo:
Calcular
o
número
de
classes

K = vn = v50 = 7,07; aproximadamente 7 (sete) classes

103

2º
Passo:
Calcular
a
amplitude
(a)
das
classes.
a = (maior valor – menor valor) / k
a = (403,50 – 380,00) / 7
a =23,50/7= 3,36

3º
Passo:
Realizar
a
contagem
para
cada
classe

Tabela 23 – Contagem das frequências

Classes Contagem Frequencia

absoluta
Frequencia
relativa
380,00 383,36 I 1 2%
383,36 386,72 0 0%
386,72 390,08 IIIII I 6 12%
390,08 393,44 II 2 4%
393,44 396,80 II 2 4%
396,80 400,16 IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII II 27 54%
400,16 403,52 IIIII IIIII II 12 24%

4º
Passo:
Desenhar
o
histograma

Figura 37 – Histograma para o peso das embalagens de lasanha

Verificamos que o histograma é assimétrico. Existe uma grande dispersão em relação

ao valor nominal de 400g. Logo o processo não apresenta boa qualidade e necessita
de correções urgentes.

CAPITULO
VI
-INDICADORES
E
O
ACOMPANHAMENTO
DA
QUALIDADE

A utilização de indicadores está relacionada à algumas perguntas essenciais

feitas frequentemente pelos gestores:

Estamos atingindo os objetivos propostos?

O quanto precisamos melhorar?

Quão distante estamos dos nosso melhores concorrentes?

As respostas à essas e a outras perguntas passa, obrigatoriamente, pelo uso

de indicadores. Convém lembrarmos uma máxima de um dos grandes gurus da
qualidade acerca dos indicadores:

“ Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”
(William Edwards Deming).

Em um ambiente de alta competitividade e alta performance não há lugar para

os “achismos” nem para o chamado “feeling”. Todas as nossas decisões, se
queremos que sejam eficazes, devem ser pensadas, discutidas e tomadas com
base em fatos e dados.

INDICADORES

São representações quantificáveis de processos, características de produtos e

outras atividades.

O objetivo dos indicadores é permitir aos gestores acompanhar os resultados

obtidos pela organização, com o propósito de adotar medidas corretivas caso
se façam necessárias.

Só podemos acompanhar de forma clara a consecução dos objetivos propostos

por meio de indicadores que estabelecemos para os mesmos. Indicadores são
peças fundamentais de qualquer sistema de gestão ou sistema de gestão da
qualidade.

TIPOS DE INDICADORES

Existem diferentes tipos de indicadores. Só para citar alguns:

•
Indicadores estratégicos – Indicam o andamento da organização em
direção à consecução de sua Visão de Futuro.
•
Indicadores de produtividade – Medem a relação entre os insumos do
processo ou atividade e as suas saídas (produtos). Medem a eficiência
do processo/atividade.
•
Indicadores de qualidade – Medem as medidas de satisfação ou
insatisfação dos clientes. Medem os resultados do processo, a sua
eficácia.
•
Indicadores de efetividade (impacto) – medem o impacto do processo
sobre a clientela.
Para os objetivos deste livro serão abordados somente os indicadores de
qualidade.

INDICADORES DE QUALIDADE

Medem como o produto ou serviço oferecido pela organização é percebido pelo

cliente. Medem também a capacidade do processo em atender aos requisitos
dos clientes.

Os indicadores de qualidade podem ser classificados em indicadores de

qualidade e indicadores de não qualidade.

Total de itens produzidos corretamente

Indicador de qualidade = _______________________________ X 100

Total de itens defeituosos

Indicador de qualidade = _______________________________ X 100

É importante a comparação entre os indicadores de qualidade obtidos com os

padrões de excelência identificados no mercado, para o processo ou atividade
em questão.

Os indicadores devem ser capazes de permitir aos gestores uma interpretação

da realidade. Um retrato da organização sob determinado aspecto.

Para que sejam úteis à organização, os indicadores devem possuir os

seguintes atributos:

•
Adaptabilidade – Capacidade do indicador de se adaptar à mudanças no
ambiente organizacional.
•
Representatividade – Capacidade do indicador de cobrir os aspectos
mais importantes do processo ou atividade a ser medido.
•
Simplicidade – Capacidade que o indicador possui de ser facilmente
interpretado e aplicado.
•
Rastreabilidade – Capacidade de retrocedermos até a origem do
indicador.
•
Disponibilidade – Facilidade para a coleta de dados que darão origem ao
indicador.
•
Economia – Baixo custo para a obtenção do indicador.
•
Praticidade – garantia de que o indicador tenha uma utilidade prática
para o processo de gestão da organização.
•
Estabilidade – Garantia de que o indicador possa ser utilizado pela
organização por um grande período de tempo.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES SOBRE INDICADORES

Os indicadores devem ser úteis para a tomada de decisão e acompanhamento

dos processos e atividades da organização. Caso exista algum indicador que
não seja útil à tomada de decisão ou que não seja utilizado para
acompanhamento de algum processo, a sua existência deve ser questionada.

A elaboração de indicadores requer tempo, trabalho e dinheiro. Portanto, ao

escolhermos um indicador devemos questionar se essa escolha compensará
os custos, o tempo e o trabalho despendidos para a elaboração dos mesmos.

COMPONENTES DOS INDICADORES

Para que os indicadores sejam corretamente documentados, precisamos

registrar os seguintes componentes:

•
Nome
do
indicador
– Nome pelo qual o indicador é conhecido na
organização.
•
Conceituação
do
indicador
– Explicação do significado do indicador.
•
Usos
do
indicador
– Para que o indicador será utilizado. O que vai
medir. Quais as possíveis interpretações para o mesmo.
•
Meta
do
indicador
– Índice estabelecido para o indicador a ser
alcançado em um determinado período de tempo.
•
Valor
numérico
do
indicador
ou
índice
do
indicador
– É o valor do
indicador em um determinado momento.
•
Referencial
comparativo
– Valor arbitrado ou convencionado para o
indicador. O referencial comparativo deve refletir um padrão de
excelência para o índice do indicador. Geralmente buscamos este
referencial comparativo em organizações tidas como líderes de mercado
em suas áreas de atuação. Devemos sempre comparar o desempenho
da nossa organização com o desempenho das melhores organizações
do setor. Esse referencial comparativo serve como um farol, um rumo a
ser seguido.