8 DE AGOSTO DE 2019

ANÁLISIS DE CASO QUIEBRA EMPRESA

KODAK
NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL

INTEGRANTES:

JOSÉ LUIS AYALA GARCÍA

PAOLA CAROLINA GONZÁLEZ RUIZ
VÍCTOR RAMÍREZ INFANTE
ARTURO REYES RAMÍREZ

PROFESORA:
ANA RITA RAMÍREZ INFANTE

10ITI2
ÍNDICE
OBJETIVO......................................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 2
DESARROLLO ................................................................................................................................. 3
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD ............................ 3
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN .......................... 5
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO.................... 6
DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA ..................................... 7
PROPUESTA SOLUCIÓN .............................................................................................................. 9
REFLEXION DEL APRENDIZAJE.............................................................................................. 11
CONCLUSIONES Y REFLEXIONES.......................................................................................... 12
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 13
OBJETIVO

Se analizarán la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y estrategias tomadas que
llevaron a la empresa a la actual situación. Si tiene alguna solución en el presente y si el futuro
de ella podría concebir en el monopolio como lo fue anteriormente.

El objetivo general del análisis tiene como finalidad ¿Cómo logrará incorporase en el mercado
actual, con innovación tecnológica? Podrá logarlo si su propuesta de valor es diferente y única
a los demás competidores que ya son líderes en la tecnología.

Imagen 1 Cámaras fotográficas vs Celulares

¿Por qué Kodak dejo de ser un líder mundial? Es base a lo que sabe de la empresa, se
corrobora que no tenía un plan de futuro, no tenía un provisionamiento de tendencias en el
mercado en la revolución de la tecnología.

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INTRODUCCIÓN

El presente escrito hace referencia a la empresa Kodak, que es una entidad dedicada al sector
fotográfico, se plantea una secuencia cronológica de ya mencionada empresa, retomando sus
antecedentes y visualizando sus errores que posteriormente la llevaron a la quiebra, así como
la situación en la que actualmente se encuentra, como su compromiso con el futuro teniendo
una reestructuración de la misma, dando referencia que esta organización fue considerada
como una de las mejores compañías de fotografía en su época, como también se destaca su
falta de innovación y poca planeación del futuro al no adaptarse a las tendencias que iban
surgiendo por el avance tecnológico y la era de lo digital.
En un determinado periodo la empresa Kodak se llegó a considerar como un monopolio, ya que
fue la primera y por un tiempo la única en su sector, actualmente se considera como un
oligopolio por la llegada de nuevas empresas que abarcaron el mercado fotográfico.
Desde sus principios Kodak se consideró como una empresa especial ya que era la única
empresa en ofrecer productos fotográficos, además de que se considera una organización
especial abarca también lo formal ya que está legalmente constituida por el estado.

Imagen 2 Cámara fotográfica Kodak

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DESARROLLO
Antes de entrar en detalle, es importante comentar la diferencia entre los ciclos de vida de los
productos tecnológicos en épocas anteriores vs épocas actuales. El ciclo de vida del producto
como el proceso cronológico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al
mercado hasta su muerte o desaparición. Resaltamos que la duración de cada una de las
etapas del ciclo de vida del producto es impredecible. La dependencia o asociación entre el
ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido, ni
en un solo sentido, el de que el ciclo de vida determina la estrategia, pero si la orienta.

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos, una marca con más de 130 años de estar
posicionada en el mercado, la situación no fue diferente, por una parte, dicho éxito se logró
gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de productos como las cámaras fotográficas,
las películas e insumos para revelados durante sus primeros cien años de existencia, no
obstante, el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con
demostraciones de capacidad para innovar, agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de
comercialización.

DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD

KODAK, al ser durante mucho tiempo el líder del sector, tal vez entendido económicamente
“casi” como un monopolio, planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de
“Explotación” a uno o varios productos de su portafolio catalogados como “vacas lecheras”, con
altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado. Recordemos que en los años
90´s contaba con un 70% de la porción del mercado.

¿Podemos criticar esta decisión, si se observan los excelentes resultados, con niveles de
rentabilidad del 70% , KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en la posición número 18
entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes?, seguramente que no.

Pero también debemos resaltar, que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones imperantes
en el mercado durante esos periodos. No obstante, también podríamos preguntarnos ¿si
KODAK, al implementar una estrategia de explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la
empresa en el largo plazo?, a simple vista se observa que no.

Sin embargo, no creo que una compañía tan exitosa, dirigida por equipos muy respetables y
competentes, no haya intentado planificar el futuro de la empresa. Seguro que sí. El problema
lo percibo desde un mal enfoque de planeación, al no entender bien el mercado y sus tendencias
actuales y futuras, basándose más bien, en el sostenimiento de una estrategia de explotación,
sin prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar. En

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este sentido, también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de
productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías, y no
predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato, no
impresión, la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente.

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”, entendida como una ciencia aplicada
que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre él. Desde el proceso
empresarial de planeación, “la prospectiva estratégica” nos invita a resolver interrogantes como,
¿Qué debo hacer?, ¿Qué NO debo hacer?, ¿Qué debo intentar lograr que cambie?, ¿Qué debo
tratar de impedir que cambie?.

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión
estratégica de largo plazo. KODAK se preguntaría, ¿Qué nuevas necesidades tendremos que
satisfacer más delante de nuestros clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo
manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias?

Como podrá observarse, la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”, para lo cual es
imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo
dirigidas a “construir el futuro”.

En este aspecto KODAK falló, si bien mantiene un liderazgo en patentes, que le han generado
ingresos representativos, no consideró una previsión tecnológica en el sector donde compite.
Esta previsión no solamente debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”, imperan
más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias, claro está, “buscando el
justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para
asegurar la citada supervivencia”, para consolidar la participación de mercado que tenían,
mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro; en
ese sentido, FUJI demostró ser más ágil.

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de estabilidad,

integrándose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios, ampliando su cobertura
llegando a sostener su posición como líder del sector manteniendo los niveles de
participación. Sin embargo, tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con
el propósito de innovar el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite.

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8.500 dólares, que solo obtenía fotos
en blanco-negro, contra la cámara digital desechable de FUJI, de mucho menor
valor?. Definitivamente en ese momento, KODAK no tenía una “propuesta de valor
atractiva” para su mercado.

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DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN
Indudablemente KODAK siempre pretendió ser el líder del mercado, no conformándose sólo
con una parte del pastel. A finales de los 80´s poseía el 90% del mercado, para 1994 su
participación era del 70% y en 1.990 fue del 50%, periodo durante el cual la empresa comienza
a ceder terreno ante sus competidores.

El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron agresivas, éstas se
basaron en:

a) la Penetración de Mercados, en la medida en que crecían ampliando la base de su mercado;

b) Ampliación de los segmentos, cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido
hacia la fotografía;

c) Reposicionamiento, cuando intenta captar con las cámaras digitales el mercado aficionado,
especialmente el familiar, un segmento distinto al de los profesionales, así mismo;

d) Desarrollo de Mercados en la medida en que su tecnología y productos de fotografía como

los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a través de las tiendas KODAKEXPRESS, un
modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos
KODAK, recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz;

e) de Desarrollo de Productos, más específicamente aplicando Expansión de Mercados.

En la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde
ya tenía presencia. Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción,
un producto diferente al de la línea de fotografía.

Si examinamos su proceso estratégico de participación, observamos que la empresa logró

consolidar su estrategia de crecimiento, penetrando un mercado de forma acelerada, favorecido
por la ausencia de fuertes competidores en los primeros cien años de su existencia. Durante
este tiempo la KODAK fue una empresa pionera e innovadora, rentable y admirada en el mundo
entero.

A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder terreno, periodo
durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de defensa, acosado por fuertes
competidores como FUJI y AGFA. Gran parte de sus errores, como lo explicamos en la sección
anterior, se originaron en no anticiparse a las tendencias del mercado, desconociendo sus
preferencias y manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio
obsoleto.

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DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas publicitarias
para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no en valores
simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener el actual y
cautivar a las nuevas generaciones.

Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo:

“Global: a través de la persistencia, reconocimiento y consistencia,

Adaptable: para asegurar relevancia local,
Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo actualmente”.

Así mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo
de sonreír”, a través de su plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es
importante para la compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo
plazo con la marca.

En sus campañas y en sus páginas web www.kodak.com y www.kodak.es se observa que su

estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y la sensibilidad que
esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a través de un álbum de
fotografías[1]. En este sentido, Kodak implementa una estrategia de posicionamiento
“diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los
momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto.

El Director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca para el
mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen, sólo Kodak cree que
las fotografías ayudan a las personas a contar sus historias más significativas y personales y
por eso puede estimular a la liberación de todo el potencial existente en una fotografía”.

Otros mensajes para sus productos:

Hazlo, Kodak. Hazlo Simple: Hacerles la vida más fácil a sus usuarios a través de la ayuda en
sus procesos de procesamiento, envío, impresión, almacenamiento o preservación de
imágenes.
Gallery: El lugar de nuestras imágenes, comunica los espacios públicos y privados, de las fotos
de los usuarios.

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DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido, desde la concepción de
que el cliente de hoy está mayormente informado, con mayores opciones y capacidad de
negociación.

Por las características de este sector, se puede definir como un oligopolio: pocas empresas
participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas, y aquí se cumple
la teoría de que “cualquier acción que tome una de ellas sobre el mercado repercutirá
directamente sobre las situaciones de las demás ofertas competidoras”.

El momento actual que vive el sector, donde se combinan una serie de soluciones para la
fotografía a través de los teléfonos móviles con la combinación del acceso a internet y la
creciente utilización de las redes sociales, muestran incertidumbres para las grandes marcas
en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan. En este
sentido, Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se
concentran propiamente en los productos o servicios, si no en los beneficios que adquieren de
estos, es aquí donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para diseñar su estrategia
competitiva.

La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital, materiales

científicos, tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el sector médico. Kodak
también ha entendido la importancia de las alianzas, es por esto por lo que se han hecho
acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google, para formar una posible llave que
integre celular-cámara-Internet-redes sociales; ++que las alianzas son la mejor opción para
lograr salir de su crisis.

Si bien, la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no propiamente
el producto en sí, la empresa debe prever los movimientos estratégicos de la competencia para
reaccionar a tiempo. En la medida en que sus acciones estratégicas sean rápidas y eficaces
Kodak podrá volver a posicionarse como una empresa sólida en el sector.

Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y dinámicas, hoy los
ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y
otro. El mercado de las tecnologías no acepta errores, en un corto periodo se puede pasar del
éxito al fracaso; si no, observemos lo que pasa hoy con la compañía Blackberry, que puede ser
un caso de estudio similar. La estrategia de distribución a través de canales directos como las
tiendas KODAKEXPRESS, nos muestra un modelo de alianza con pequeños inversionistas que
puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo.

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De acuerdo con sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear nuevos
“posicionamientos” por esta vía, entendemos que su estrategia es la de situarse por delante de
la competencia.

1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital. Sin embargo, la dirección
de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía tradicional.
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional.

El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital
implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin
embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la
decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto,
otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que
quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y su estrategia
fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era nadie en el mundo de la
fotografía digital.

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PROPUESTA SOLUCIÓN
KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su momento,
para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando modificaciones continuas del
producto con el fin de mantenerlo “reactualizado respecto a los cambios en las expectativas del
mercado”, eso sí, manteniendo niveles de precios competitivos.

Así mismo, esperar el momento preciso para aplicar una estrategia de explotación en su etapa
de madurez para uno o varios productos de su portafolio, para relanzarlos con innovaciones
atractivas y mantener el liderazgo en su posicionamiento, obteniendo los niveles de beneficios
deseados.

Así es la dinámica actual del sector de la tecnología; es posible que la situación actual fuera
otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por beneficios futuros. En este sentido,
hay que prever que el momento de aplicar una u otra estrategia depende también de la presión
que esté ejerciendo la competencia.

No obstante, en esta nueva etapa, KODAK ha sido consciente de la necesidad de desarrollar

estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía
líder en impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes
tecnológicas le traigan regalías” (más de 20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años),
así mismo, en este proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía
competir con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y
consumibles de impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas como
HP y Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras desechables con un precio
promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la lección, efectuando una inversión
considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la impresión y bajo
costo.

En cuanto al posicionamiento por “segmentos”, si bien Kodak ha estado ligado en la mente de

los consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras fotográficas, dicho posicionamiento
ha estado enfocado en el mercado aficionado y no precisamente en el profesional; para el 2002
más de 23 millones de hogares tenían cámaras Kodak.

No obstante, si investigamos cuáles son las cámaras preferidas por los expertos aparecen
marcas especializadas no tan famosas como Hasselblad, Phase One, Mamiya, Pentax,
Leaf Aptus, Leica; y otras famosas como la Canon, Nikon y Olimpus.

Sin embargo, cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la generación
de valor para los segmentos que atiende, y en este sentido, dicho valor debe traducirse en un

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beneficio real y atractivo para los consumidores. Kodak podrá dar un gran salto cuando pueda
lanzar al mercado verdaderas innovaciones. Su cultura de innovación impartida por su fundador
George Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia, la empresa tiene las
herramientas y el recurso humano para hacerlo, por tanto, si la empresa entiende bien el
mercado podrá generar una “ruptura” tecnológica aprovechando sus ventajas competitivas y
volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron.

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REFLEXION DEL APRENDIZAJE
Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con personas
empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros,
búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso,
en cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura
empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la
empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que

podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus
competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto
quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen sobradamente. Y

aún así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un futuro sin Google, Apple,
Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico o social repentino, y una reacción
inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas.

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CONCLUSIONES Y REFLEXIONES
Es muy clara la situación que vive hoy Kodak, catalogada como bancarrota, y de la cual muchos
no le apuestan a que pueda salir del abismo. Sin embargo, para que la empresa pueda lograrlo,
es muy importante que las estrategias básicas que implemente (Rentabilidad, Participación,
Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armónicamente en sí enfocadas en una
verdadera propuesta de valor para el mercado atendido, entendiendo y comprendiendo sus
necesidades, anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias, pero así mismo,
dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente.

Dicho análisis refleja que Kodak sufrió un claro anquilosamiento de su modelo de negocios, sin
saber adaptarse a la realidad de un emergente nuevo paradigma tecnológico y cultural en la
industria de la imagen y la fotografía.

El declive de Kodak culminado en su declaración de suspensión de reforzamiento competitivo

abre una reflexión sobre el impacto y las características de la industria de la imagen en el marco
del paradigma digital, que se presenta acompañado de nuevas posibilidades técnicas de
intercambio, producción y socialización de la imagen, expresadas claramente en los recursos
de la amalgama que conforman el teléfono móvil, la cámara digital, el acceso a Internet y las
redes sociales.

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REFERENCIAS

(J Carlos Ochoa | January 5, 2015) Tema “El caso Kodak, mucho que aprender” Recuperado el (05/Agosto/2019)
en
https://www.netquest.com/blog/es/blog/es/el-caso-kodak.

( Camilo Matiz Bernal | 5th January 2013 ) Tema “Caso Kodak Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su
gestión y las estrategias tomadas o soslayadas, que llevaron a la empresa a la actual situación” Recuperado el
(05/Agosto/2019) en
http://camilomatizbernal.blogspot.com/2013/01/fotografia-tomada-de-elcolombiano.html

(Jacob Bañuelos, Rodrigo Pérez-Novelo, Emmanuel Vega | Julio 2012) Tema “actores clave del auge y declive de
kodak: del paradigma analógico al digital” Recuperado el (05/Agosto/2019) en
http://www.razonypalabra.org.mx/N/N79/V79/41_BanuelosPerezVega_M79.pdf

(Pozzi, S. 2012). “Kodak suspende pagos ahogada por la competencia de la tecnología digital”. Edición impresa |
EL PAÍS. EL PAÍS: el periódico global en español. Recuperado el 23 de febrero de 2012, en
http://www.elpais.com/articulo/economia/Kodak/suspende/pagos/ahogada/competenc
ia/tecnologia/digital/elpepieco/20120120elpepieco_11/Tes

(Kodak Press Release | 2006). Motorola and Kodak Announce Global Mobile-Imaging Partnership Recuperado el
18 de Junio de 2011,
http://www.kodak.com

(Kodak. n.d.). Ampliando el impacto de las imágenes. Cámaras digitales, impresoras, videocámaras digitales
KODAK y mucho más. Recuperado el 23 de febrero de 2012, en
http://www.kodak.es/ek/ES/es/Our_Company/History_of_Kodak/Ampliando_el_imp
acto_de_las_im_genes.htm

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