Tipos de

presupuestos

Contabilidad
de los Costos
Tipos de presupuestos
Existe una gran cantidad de tipos de presupuestos. Se indican a continuación
los principales:

 presupuesto maestro;
 presupuesto kaizen;
 presupuesto basado en actividades;
 presupuesto por centros de responsabilidad.

El presupuesto maestro

El presupuesto maestro es un plan global en el que se incluyen los planes

operativos (cómo se van a administrar los recursos) y financieros (como se
administrará la parte financiera de la empresa), para un período de tiempo
determinado, generalmente, un año. Debe incluir el objetivo de utilidad y el
programa coordinado para lograrlo. Al estar enfocado en el futuro, se trabaja
sobre datos inciertos. Mientras mayor exactitud posea el presupuesto, mejor
se presentará el proceso de planeación.

Figura 1: Información histórica y proyectada

Presente

Información Información
Histórica o Real Proyectada

Ejecutado Presupuestado

Fuente: Elaboración propia en base a Horngren, Datar y Rajan, 2012.

El presupuesto maestro está constituido por dos grandes componentes: el
presupuesto operativo y el presupuesto financiero.

El primero se encarga de proyectar el estado de resultados (también

denominado presupuesto económico) con todos los presupuestos que
funcionan como soporte de este, como el presupuesto de ventas, de
producción, de materiales, entre otros que se analizarán en el siguiente punto
de este módulo.

El segundo se encarga de estimar el impacto que tendrán en la liquidez de la

organización las actividades y transacciones estimadas en el presupuesto
operativo o económico.

Figura 2: Presupuesto maestro

Fuente: Elaboración propia en base a Horngren, Datar y Rajan, 2012.

Presupuesto kaizen

La idea base de esta forma de presupuestación es incorporar el concepto de

mejora continua. El kaizen hace énfasis en el proceso. Es decir que entre un
período de presupuestación y otro se debe inexorablemente incorporar alguna
mejora al presupuesto, principalmente orientada a la reducción de costos. Este
tipo de presupuesto es utilizado, por ejemplo, en la industria automotriz,
integrándose a una forma de gestión de la organización que busca alcanzar la
calidad total. Uno de los pilares fundamentales del enfoque kaizen es la
participación de todos los empleados y el análisis de sus sugerencias,
independientemente del lugar que cada uno ocupe dentro de la empresa. Se le
otorga la misma importancia a una sugerencia de un gerente y a la de un
operario, ya que las sugerencias más específicas para mejorar, por lo general,
provienen de los empleados que estén más cerca del problema y que tienen
mayor contacto con los clientes de la empresa.

El kaizen actúa como un concepto paraguas de la mayoría de las prácticas

japonesas que han adquirido fama mundial:
• orientación al consumidor;
• JIT (just in time o justo a tiempo) y kanban;
• mejoramiento de la calidad;
• gestión de la calidad total (TQM);
• mejora de la productividad.

Presupuesto basado en actividades

El Presupuesto basado en actividades (PBA) es una extensión del costeo basado

en actividades (CBA), donde no se determinan los causantes del costo con
respecto a la producción, sino que se enfoca en causantes de costos de las
actividades, son utilizadas para producir y vender productos o servicios.
Figura 3: Presupuesto Basado en Actividades

Fuente: Elaboración propia en base a Podmoguilnye, 2014.

Actividad: es un conjunto de acciones coordinadas y dirigidas a añadir valor a

los productos.

Siguiendo la filosofía basada en actividades, se identifican tres tipos de

actividades:
 Actividades con valor añadido (crean valor): son aquellas que al
realizarse aumentan el interés del cliente hacia el producto o servicio.
El valor suele hacer referencia a la perspectiva del cliente. Se intenta
mejorar su eficiencia al presupuestar.
 Actividades sin valor añadido (no crean valor): son las actividades
inútiles, originadas por error u otras causas. Al presupuestar, se intentan
eliminar.
 Actividades que apoyan a las que crean valor: al presupuestar, se
mantienen y, luego, se controlan.

El PBA:
 Permite identificar con claridad los recursos asignados a cada actividad
y cómo estas actividades contribuyen al objetivo de la organización.
 Para implementarlo, debe existir previamente un sistema de CBA.
 Estima el costo de las actividades y, adicionalmente, estima los
inductores o impulsores necesarios para dichos niveles de actividad,
gestionando así actividades e inductores.
 Se enfoca en el costo presupuestado de las actividades necesarias para
producir y vender productos y servicios.
 Identifica y calcula los costos indirectos presupuestados de las
actividades en las distintas funciones de negocio.
  Es valioso en el caso de que la empresa tenga costos indirectos
relevantes.
 Cada gerencia debe evaluar si los beneficios esperados al aplicarlos son
superiores a los costos de instalar y operar un CBA y un PBA.
 La aplicación conjunta de un CBA y un PBA da lugar a la gestión basada
en actividades o ABM (activity based management).

Figura 4: Gestión basada en actividades

Fuente: Elaboración propia en base a Podmoguilnye, 2014.

No se deben tomar como excluyentes estos tipos de presupuestos, sino que

es posible efectuar un presupuesto maestro y al mismo tiempo introducir
el concepto kaizen para buscar período a período una mayor eficiencia en
los costos. Asimismo, se puede presupuestar por actividades dentro de la
organización, o bien tomar distintos causantes de costos, de acuerdo a las
actividades que se estén presupuestando.
Presupuesto por centros de responsabilidad

Se divide la organización en distintos centros de responsabilidad, determinando

para cada uno de estos el tipo de responsabilidad que posee su gerente.

Cada gerente está a cargo de un centro de responsabilidad, que es una

subunidad de una organización con un responsable por una serie específica de
actividades.

La gestión por área de responsabilidad evalúa los planes (estimaciones) y las

acciones (desempeño real) de cada centro de responsabilidad.
El enfoque de la contabilidad por responsabilidad rastrea los costos hasta la
persona que tiene mayor conocimiento sobre ellos o la actividad que los
generó.

La controlabilidad es el grado de influencia que un gerente específico tiene

sobre los costos, ingresos o inversión. Un costo controlable es cualquier costo
sujeto a la influencia de un administrador de un centro de responsabilidad
durante determinado tiempo. Los sistemas de contabilidad por responsabilidad
excluyen todos los costos no controlables. Por ejemplo, un supervisor responde
por cantidades y no por precios.

Según la responsabilidad, existen cuatro tipos de centros:

 Centro de costos (responde por los costos). Por ejemplo,

gerente de mantenimiento.
 Centro de ingresos (ingresos). Por ejemplo, gerente de ventas.
 Centro de utilidades (ingresos y costos). Por ejemplo, gerente
general.
 Centro de inversión (activos, ingresos y costos). Por ejemplo,
gerente de proyectos.

De esta forma, se logra cuantificar la responsabilidad de las áreas en que se

divide la organización y sus encargados.
Se podrá tener responsabilidad exclusivamente en los costos, que se
denominará centro de costos, donde el centro genera solamente costos;
responsabilidad exclusivamente en ingresos, denominado centro de ingresos,
en cuyo caso el centro genera solamente ingresos; responsabilidad tanto en
ingresos como en costos, denominado centro de utilidad; y centros que posean
responsabilidad sobre ingresos, costos e inversiones, denominados centros de
inversión.
Se presenta, a continuación, una clasificación adicional de presupuestos en
función de la posibilidad de adaptación de tales presupuestos:

- Rígido: denominado estático o maestro, se basa en el nivel de

resultados planeado al inicio del período del presupuesto.
Consiste en un presupuesto para un determinado volumen de
actividad estimado, que no admite realizar ajuste alguno cuando
lo presupuestado difiere de lo real. La variación del presupuesto
estático es la diferencia entre el resultado real y el monto
presupuestado correspondiente.

- Flexible: se calcula ajustando o adaptando los ingresos y costos

presupuestados al nivel de producción real del período
presupuestado. Tiene en cuenta el comportamiento de ingresos
y costos ante cambios en el nivel de actividad.
Según Horngren, Datar y Rajan (2012), incluye tres pasos:
1. Identificar la cantidad real de producción
2. Calcular el presupuesto flexible para los ingresos tomando
como base el precio de venta presupuestado y la cantidad real
de producción
3. Calcular el presupuesto flexible para los costos, tomando
como base el costo variable presupuestado por unidad
producida, la cantidad real de producción y los costos fijos
presupuestados.

Por último, se mencionan dos presupuestos especiales:

Presupuesto base cero (PBC)

Es un mecanismo mediante el cual la gerencia, al asignar los recursos a cada

área, exige que el área demuestre el beneficio generado o la necesidad de cada
partida.

Sin importar la antigüedad que antecede al origen de una erogación, se debe

demostrar su beneficio; en caso contrario, se elimina del presupuesto.

Cada año el proceso de planificación parte desde cero, como si el presupuesto

se estuviese preparando por primera vez.
Suele ser usado por la Administración Pública y por grandes empresas en
actividades específicas.

- Ventaja: se realiza un análisis más profundo de cada partida.

- Desventaja: puede llevar demasiado tiempo el tipo de análisis.

Presupuesto participativo (PP)

Todos los responsables plantean lo que ellos consideran como expectativas de

desempeño. En este punto la dirección no debe interferir en el proceso
presupuestario, excepto cuando se requieran pautas de coordinación.

Este tipo de presupuesto permite que los participantes se comuniquen e

interactúen entre sí.

- Ventaja: compromiso de las áreas surgidas de la participación

en la elaboración.
- Desventajas: puede llevar demasiado tiempo ponerse de
acuerdo.

Referencias
Horngren, C. T., Datar, S. M., y Rajan, M. V. (2012). Contabilidad de
Costos. Un enfoque gerencial. México, MX: Pearson Educación.
Podmoguilnye, M. G. (2014). El presupuesto integrado a la estrategia
empresarial. Buenos Aires, AR: La Ley.