Trabajo: Autor:

SISTEMAS DE INFORMACION DE COSTOS M. Moya

EN LA INDUSTRIA MINERA (Per6)

XII C O N V E N C I O N O E M 1 N E R 1 A
 SISTEMA DE INFCRMACION DE CCSTOS PARA
LA INDUSTRIA MINERA

1 N D I C E

1 Introducción
11 El Sistema de Contabilidad y Reportes por Responsabilidad
1ti. Aplicación del Sistema en lo Cerro de Poseo
o. El Grupo de Trabo jo
b. Anólisfs de lo Or9anizoci6n
e. El Código de Cuentos
d • Los Reportes
1V Consideraciones Generales
V El Sistema de Presupuestos
VI Cuadros
 l. INTR O DUCCI C N

Lo Cerro de Poseo Corporotion acaba de impl ementar en toc;los sus opera-

ciones dentro de l Perú ur. siste ma de Reportes de Costos por Responsabilidad CO_!!

juntamente con modificaciones o su sistema de preparación y control de presu-

puestos operativos.

La introducción de este siste ma ae ntro de lo Companra fue originado por

la necesidad de increrr.entor la utilidad de, los reportes de costos operoti.vos hos-
te entonces producidos provéyando datos m6s exactos y e n formo m6s entendible
o los diversos nivele s de supervisión.

Antario¡mente , los reportes est9ban b6sicomente orientados hacia los pro-

1

casos sin re laci6n con los pe rsonas que los operaban. Existía suficie nte informo
ción poro los nive le s altos de supervisión pero é l ope rador de línea, la persomJ
que incurría en los gastos, rara vez recibió un reporte de costos y menos aún
. podía opreci'ar la s consecue ncias de alguno decisi6n por él tomado que modific~
ba. sus condiciones normal es de trabajo.

Como consecuencia de la impl e mentación de , este siste ma se espero crear

..
una mejor conciencia de costos o todos . los nive le s· de supervi1l6n, preparar cuo-
dros de personal más capacitado en funciones administrativos y por supuesto con-
·trofo.:'· meior 'y reducir los costos do operación.

Este trabajo de mandó la colaboraci6n, por espacio de casi un afio, de un

cuerpo de consultores los cua les trábajaron con un grupo especialmente creado
dentro de la compaftia. El siste ma es ahora perfectamente opera tivo y sus resul-
tados est6n comenzando a apreciarse.

Lo que a continuación se expone es uno descripción muy breve de los

principios básicos de l siste ma y de los posos que fueron seguidos en su implemen-
tcci6n.
 2.

11. EL SISTEMA DE CONTABILIDAD Y REPORTES POR ·

RESPONSABILIDAD

Este sistema relaciona los reportes de gastos con las personas directamen-
te responsables de ellos y está dirigido hacia todos los niveles de supervisi6n en
los cuales se toman decisiones que involucren el desembolso de dinero.

La premiso básica de este sistema es que codo centro de costos est6 con-
trolado por uno persono especi'fico dentro de Id organización. Dentro de ciertos
limitaciones se C0"1)ro equipo, materiales, se disminuye o incremento lo fuerza
laboral de acuerdo a las decisiones que los supervisores toman; por lo tonto, el
efecto de estas decisiones en los costos operativos de codo centro deben ser co-
nocidos ·por el que los toma y el supervisor hecho ~esponsable de el las.

Este sistema debe ser disel'kldo de modo tal que codo individuo sea res-
ponsable solamente de aquellos costos sobre los cuales tiene pleno autoridad.
1
En los :niveles m6s ~ojos de supervisión el control de costos est6 limitado princi-
pol . .nte al uso de ld>or directo y algunos materiales. Conforme se asciende en
lo escála jer6rquico, l.a cual puede ser visualizada como uno ·pir6mide en formo,
la responsabilidad por costos se hoce m6s co"1)1eja: costos de servicios, manteni-
miento, co"1)ro de equipo , depreciación, impuestos, etc. , se deben ir agregando
a los reportes de modo que éstos . reflejen el incremento gradual de autoridad . y
responsabilidad. De esta manero , el sistema genero uno serie de reportes los c~
les son simplernénte lo sumo de los costos reportados a niveles inferiores m6s los
costos propios de la función a que se refieren. Esto permite, al identificar a ~

·da:·individuo con un reporte de costos, que se puedan establecer mejores , comuni-

caciones y controles. Variaciones favorables o desfovorobl es que aparezcan o
cuo.lquier . nivel pueden ser rastreados hasta su origen porque el detal1e siempre se
en~uentra en el reporte inmediato inferior.

Este sistema también permite uno mayor de legoci6n de autoridad y respon-

sabilidad, pues provee lo posibilidad de medir mejor la eficiencia de los subordi-
nados. Paro poder medir lo eficiencia de codo supervisor, el sistema de reportes
 3.

debe se r estructurado siguiendo cercaname nte la organiza ción de le COl'1l)aftío.

Es ne cesario que íos reportes refl eje n las responsabilidades asignados o coda in-
dividuo.

111 . APLIC /'. CI O N DEL SIST EM A EN L A CERR O DE PASC O

En la lnttoducci6n se de linearon algunos de los ob jetivos pe rseguidos

con. la implementa ción de l siste ma. A continuación se describe n los posos seg~!
dos paro pone rl o e n ope ra ción. ·

A . El G rup o de 'Tr ó b aj o

O rigina lmente .se formó uno sección de ntro de la compoftía llomoda

de Report.e s y Análisis Fina ncie ros . Este ~rupo defini ó .la estructura y
de lineó los reportGs. Posteri ormente ! un grupo de ~onsvl tcres fue reque-
rido para e l red fseño e impi e mentoci6n de los nuevos presupuestos opero-
..
ti vos. En e l pi co de a ct ividad e! grupo de t_raba jo estuvo compues~o por
ce rca de 25 pe rsünas, los cua les, conjunta mente con tc.éfos los superviso-
res de 1~ compa nra , imp lementaron todos los presupuestos e n los compa-
men tos 1 O roya y Li ma .

• Para le lamente,. de ntro de lo SeC' :i6n do Reportes y Anó lisis Financie-

ros, los Ana listas de Sistemas traba jaban con la S0cci6n Programación ·e n
0

e l desarrollo de un sk t:.mc pa ra le proclucci6n de los reportes por com-

putadorr .

B. An á lisis de l o O r ga niz ac i ó n

Una de las prime ras fu nciones de la Sección 'de An61isis y Reportes

F'inancie ros fu estabk1ce r la •astn;c tura de l 5Íste rr,a . Se estudi'ó ta orga-
niza ción r,pera tiva de la compa f\ía y se adoptó e l sistema a e ll a . Debi-
do o cie rtas r stricciones impuestas por Gerencia no se e fectuaron 1,,":am-
bios organizativos, lo que forzó cie rtos desviaciones de los principios b.5-
sicos de l sistema.
 4.
/

Se de finieron todas las personas responsobl~s de centros de costos

dentro de la organización estableciendo como límite inferior para cada
centro de responsabilidad aquél hasta e l cual podían ser identificados
claramente los costos sie mpre y cuando la persona a cargo de é l, estu-
viera capacitada poro tomar decisiones que afe ctaron los costos signifi-
cativamente. En ciertas 6raos, o pesar de que los costos podían ser
identificados hasta el nivel. ·de capata z y aún de operario, se decidió
mantener el reporte a un nivel m6s a lto por rozone s obvias.

Dentro de la estructura del reporte se estableció un sistema de ni-

veles, el cual no corresponde necesariamente a los nivele s jer6rquicos,
que permite la acumulación piramidal de los reportes. Horizontalmen-
te dentro de coda nive l se puede ido,ntificor, e n su respectiva función ,
al supervisor de cada centro de responsobilidod. Un centro de respon-
~abil idod puede agrupar a uno o. más. centros dG costos dentro de la mis -
-mo función y corresponde o una ho ja del reporte de responsobil idad.
En este punto es interesante \3xponer los criterios principales empleados
en lo definición de cada centro de coato:

1 • Un centro de costo e stá limitado por una función. En los casos en

que . se trabaje por tumos y la función es supervisada por dos o tres
persono!i e l centro de costo se identifico a lo persona inmediato su-
perior.

2. El producto de un centro de coste· debe ser claramente definible.

Toneladas de mineral roto, concentrado producido , metros de avance,
horas de mantenimiento, etc ••

3. Métodos diferentes de traba jo que pr~uzcan ·~1 mismo producto son

separados en dos o más centros de costos.

4·. Costos de labor pueden ser hechos o uno u otro centro de costo si
es que los cargos son corre ctos.
 5.

En el cuadro N :1 1 que se adjunta se presento un organigrama prep~

rado paro lo producción de reportes de responsabilidad en un campamen-
to. Cada posición repre~ento un ce ntro de responsabilidad. Nótese que
no existen reportes pa ra 11
asistentes11 pues los costos incurridos por estos
corresponden o la mismo funci ón del je fe de l centro de responsabilidad
respe ctive . Contrastando con esta pr6ctica, tuvo que crearse olgunos
cuadros ficticios. Unos para producir reportes generados por la suma de
varias funciones que físicamente no tie nen un supe rvl$or e n común, por
e jemplo: "Servicios Auxiliares" y otros para acumular le• costos prq,ios
de una funci ón cuyo reporte es tambié n '¡.5sicomente ge .i erado por la
suma de otros, por e je mpl o: "Oficina de Mantenimiento" . Todos los
cuadros ficticios apare cen e n lfneos punteados en e l organigromo.

Una ve z ostabl ecida la estructuro de la organización se 'pas6 o

relacionar e identificar en detall e los costos de los cua les era respon-
sable coda supervisor. Esto se hizo a través de un c6c!igo que permi-
te identificar dentro de la corporación a cualquier ce nt~ de re~o~so-
bil idad, la natural e za de l gasto y que o su vez se uso ·en h producción
por computadora de Ios reportes •

C. El C ó dig o d e C u e nt o s

El C6digo y Manual de Cuentas de la compc ilfa es muy exte nso y

complejo, ade m6s, está disef\ado siguiendo los procesos operai'ivos. Fue
pues necesario usar us sistema do re codificación que p=wmitlero identifi-
car cada cuenta e n él , cont(ájnida a los personas re~asobles en la or~
nización.

Algu,os cambios introducidos al c6digo se limitaron casi exclusivo-

mente a adición o disminución en el número de cuentos pero sin afec-
tar la forma del mismo .
 6.

El sistema de c ;erre mensual contable fue modificado lige rame nt e pa -

ro permitir la producción de los reF'orte! !o a ntes pcslbl~ después de l fin
de coda mes. ,

D. Lo s Reportes

. Dos son los reportes b6s;,::os c:ue produce e l st.ste ma:

1 • EI Rs p o r te d e ·C os t os p o r Re s p o n s a b i I i d a d
Se trató d~ conde n;<.::- e n una sola p6gi na tocio:; los ccsros de los
cuales es responsabl e e i supervisor. Fue ~structurodo de '.JCi.Jerdo i:on
coda supe rvisor y muestra el grado de deta l 1~ considerado como estric
tomente necesario y sufic iente.
. · En los cuadrO!; 2, 3, 4 y 5 so muestro una secuenr.la d<.3 repor-
tes en un compomsnto . Si se a na lizan e sl·os cua-:i:·o:;, se notará que
el titul o y monto total de un :·epo:·l·e pasa a se r una l:nca en e l re-
porte inmediato superic ,· for,riando do e5i'a fo:-mci una pir6m!de de !nfor
moción <m la cua l :os costo$ so von condemar,do conforme se sube e n
' :
lo organización. · El de talle $iemp10 !G cnu•c n!Tc e11 !r. bo~e.
Una liP.ea de e$tC rerorte q:,e ~r·ces;t,J come ntr. . :-ic E:'> la de
"Distribuidos" . bto ac:.,rr.u lc: lo:; c.~6cl itos que 'a lguno de !os centros
de costos contenidos ~n ol re;,rn·~·e .-e db:i por servlc~os p.estados ya
sea a otros centros der.1 tro "1c \o :r.fsrr..1 h:: ja o o o tr::is cenh os de res
ponsob il idad •

2. Re p orte de c e ·n tr'o · de Cos!· o s

Este e·s un reporte scpo,te al de Re';por.sabi!i¿ad que m,:0stro un
análisis e n deta lle por E! emento de Cosi·o de cada 11neo de l a nte-
rio r. Debe ser consul tado por oxczpcl é n s6lo para e;,,">¡: :--:: :· los vari~
. ciones que soore:pason de un 1;mite predet·ern1inado. Un ejemplo de
este reporte se mues~ro e n e l Cuadro N ) 6 .

I
 7.

En ambos reportes le información de costos mensual es comporada con

los presupuestos poro coda centro y e~~mento de costo .respectivamente .
Tambié n· est6 conte nida la información acumulada a -la fecho por juzgorse
) ~ • t

. que ó·s·t~ . repres.én·t~ un :rndice m6s ex~cto de 1~ . eficiencia de la cpera-

' • • ! ..
. •. • . / 1 ' • • . ,·

~ción · de cada cé ntro .

. . Otros crite rios y da tos estodfiflc0$ fueron considerados, sin ~mborgo

• 1 • • , ( J • • • • ~ • t,:. •

para monterer e l reporte sencillo y obje{:ivp se C?Pt6 por Iimita~lo. a lps

•• • • • 1 • • • .. : . 1

datos quo q')O~c~n· ~ istados. .. ;... . : .: . _.

1V o: C O NS I D·ERA C I O N ES GE N E RAL ES ·...: .. , .. !

' 1 •• • t

; . ..
El siste ma de Control de Costos· por Responsabilickid -·requiere que ·un· N-
pe rvisor sea ente rar.~nte repsonsoble do su 6reo . Paro e ll o es necesario que
nadie, excepción hecha de sus jefes e n ITneo y con su conocimiento, puedo
efectuar cargos a sus cuentas. Esto implica el establ ecimiento de una serie de
. .
controles adicionales que han sido instalados con re la tivo é xito. Uno de e llos
es el sistema de órde nes de trabajo por e l cual todos los cargos de mantenimien-
to son he chos a través de un código que ide ntifico ol originador de los mismos.

O tro concepto que debe tomarse e n cue nto es que e l superior no puede
ser hecho responsabl e de variaciones n e l precio de materiales y servicios so-
bre los cuales ne tie ne c~ntrol . Para ésto se establecieron precios fi jcs para
aquellos materiales que constituye n en suma m6s de l 80% de l costo total de ma-
terial es usados de ntro de la Compa nTa. Coso similor se hiz con los servicios
que son prestados por otros ce ntros de costos. Para e l los se estableció ya sea
un cargo fijo mensual a las 6r as que los usan o costos por unidad de servicio .
De esto manera a l supervisor es responsabl e sola mente de la cantidad de mate-
rial es e servicios que se use m6s no de las variaciones en costo que éstos pue-
dan sufrir por cambios en sus centros de orige n.
 8.

V• . EL SISTEMA DE PRESUPUESTOS

Como complemento y corolario de lo introducci6n del Sistema de Repor-

tes de Costos por Responsabilidad, se diseftó un- nuevo sistema de presupuesto
dentro de lo Compoi'lía. El cambio fundamental reside en que los nuevos presu-
p~stos, donde corresponde, son flexibles con el volumen de producci6n. Estos
presupuestos son los que oporec::en en los reportes bojo la columna respectivo y
son los que permit~n medir lo eficiencia de c::ado supervisor.

Describir los principios y el proceso de implementación de los nuevos

presupuestos en lo Cerro de Poseo está fuero de los ITmites de esto presentación .

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"