Asignación de MBA: un estudio de caso sobre DELL

Todos los días, miles de ingenieros de Dell y grupos de desarrollo de productos trabajan arduamente
en todo el mundo en busca de nuevas y mejores respuestas a los desafíos tecnológicos de los
clientes. El resultado de su trabajo a menudo son los primeros productos en el mercado que guían
la innovación en toda la industria. Si bien su sede principal y sus centros de diseño permanecen en
Austin, Texas, Dell ha ampliado sus operaciones en los últimos años. La compañía ha establecido
instalaciones de innovación en todo el mundo, cada una con sus propias áreas de especialización:

Tabla de contenido

1. ¿Cuáles son las ventajas para Dell de tener sitios de fabricación ubicados dónde están? ¿Cuáles
son las posibles desventajas?

2. ¿Por qué Dell compra la mayoría de los componentes que entran en su PC de proveedores
independientes, en lugar de fabricar más? (Dell hace poco más que el ensamblaje final de
componentes en la PC)

3. ¿Cuáles son las consecuencias para la estructura de costos y la rentabilidad de Dell al reemplazar
inventarios por información?

4. ¿Crees que el modelo de Dell puede ser imitado por otros fabricantes de PC y fabricantes de otras
industrias?

5. ¿Qué factores podrían dificultar que otras compañías de PC adopten el modelo de Dell?

6. ¿Cuál es la fuente de la ventaja competitiva de Dell? ¿Qué tan segura es esta ventaja?

7. ¿Cuáles son los riesgos potenciales asociados con la estrategia de la cadena de suministro global
de Dell? ¿Cómo se pueden mitigar estos riesgos?

1. ¿Cuáles son las ventajas para Dell de tener sitios de fabricación ubicados dónde están? ¿Cuáles
son las posibles desventajas?

Las empresas generalmente se dirigen a la fabricación en varios países y se expanden a diferentes

países para lograr ventajas tales como reducir los costos de transporte y distribución, evitar las
barreras comerciales o no arancelarias, asegurar el suministro de materias primas o mercados y, por
último, pero no menos importante, los bajos costos laborales. En última instancia, esto dará como
resultado ventajas de costo en la fabricación. Por lo tanto, es evidente que Dell también disfruta de
una combinación de las ventajas anteriores, teniendo en cuenta sus ubicaciones. En el caso de Dell,
sus sitios de fabricación les han proporcionado la ventaja de ubicación para cumplir con su estrategia
de operación central para ser pioneros en el enfoque de "configurar a pedido" para la fabricación y
entrega de PC individuales configuradas según las especificaciones del cliente. El modelo de
estrategia de ubicación y producción (Hill, CWL y Jain, AK 2007, 692) bajo Factores de producto
sugiere que, cuando la relación valor / peso es baja de una industria, favorece la producción
descentralizada, por lo que Dell obtiene la ventaja de la logística al tener los sitios ubicados donde
están. La estrategia de Dell ayudó a minimizar los retrasos entre la compra y la entrega. Por lo tanto,
Dell tiene una política general de fabricar sus productos cerca de sus clientes, lo que les da una
ventaja obvia. Esto también permite implementar un enfoque de fabricación “JIT (Just-In-Time)”
más realista y confiable, que minimiza los costos de inventario. El bajo inventario es uno de los
principales factores de éxito del modelo comercial de Dell. Las ubicaciones facilitaron un uso
efectivo del concepto JIT para Dell, por lo tanto, tiene éxito en lograr muchas ventajas, tales como:

-Ayuda a reducir los costos de tenencia, los fondos que estaban vinculados en los inventarios se
utilizarán para la expansión y las mejoras de la empresa. Por ejemplo, el flujo de información entre
el cliente, el proveedor y la empresa desempeña un papel fundamental en el caso de Dell. Más
inversiones fueron posibles en las TIC - Tecnología de la Información y la Comunicación debido al
gran ahorro en inventarios. Las instalaciones de ensamblaje de alta tecnología totalmente
automatizadas se encargaron de los fondos que de otro modo se habrían gastado en mantener
inventarios altos. Por otro lado, las áreas previamente utilizadas para almacenar inventarios se
utilizaron para otros usos más productivos.

-El tiempo de producción se reduce, lo que resulta en un mayor rendimiento potencial y una
respuesta más rápida a los clientes.

-Las tasas de defectos se reducen, lo que resulta en menos desperdicio y una mayor satisfacción del
cliente.

Otra ventaja de la ubicación de Dell es que mejora el flujo de caja, ya que el inventario se usa de
inmediato. Si bien las empresas en general pueden facturar rápidamente y recibir pagos más rápido,
el pedido de Dell a los clientes se realiza incluso antes de que se suministre el inventario, por lo que
a la empresa se le paga el doble de tiempo rápido. Esencialmente, reciben el pago de sus clientes al
mismo tiempo que pueden pagar a sus propios proveedores. Los gobiernos donde quiera que se
encuentren generalmente extienden el soporte máximo para Dell debido a la comprensión anterior.
Es probable que las empresas sean vistas de manera más favorable si contribuyen a la economía
local. (Doole, I y Lowe, R., 1999) Para una operación exitosa bajo el modelo de Dell dado en
diferentes ubicaciones, se requiere una fuerza laboral comprometida con las herramientas para
resolver de inmediato cualquier retraso o problema de entrega. Tener la fuerza laboral de cada
ubicación facilita un proceso sin problemas que elimina las barreras sociales, culturales y de idioma
e incluso las diferencias de zona horaria. El enfoque de la cadena de suministro Push Pull de Dell se
basa en tener proveedores clave muy cerca de su línea de producción. Esto les permite dar vuelta
los pedidos con plazos de entrega mínimos al extraer solo aquellas piezas y materiales necesarios
para completar el trabajo. Es una forma de JIT pero con el beneficio adicional de poder proporcionar
una pieza personalizada con entrega inmediata. Johnson, I. (2010) La mayoría de las empresas
encuentran, sin embargo, que simplemente reducir los inventarios no es suficiente. Para seguir
siendo competitivos en un entorno empresarial siempre cambiante y competitivo, debe esforzarse
por la mejora continua y las expansiones. Los sitios de fabricación de Dell se encuentran en Brasil,
China, Malasia, Irlanda, India, Polonia y los EE. UU. Y su clasificación de país en el índice GCI- Global
Competitiveness Index 2010-2011 es 58,27, 26,29, 51, 39 y 4 respectivamente. Las ventajas de estas
ubicaciones son que algunas de ellas son de bajo costo (Brasil, China, Malasia y, relativamente,
Irlanda), tienen fuerzas de trabajo educadas que son altamente productivas y están cerca de grandes
mercados regionales.

Si bien no es posible justificar las ubicaciones simplemente basadas en el GCI solo, hay otros factores
críticos que Dell puede haber considerado beneficiosos. A continuación, se presenta un análisis por
países que destaca las fuentes de ventajas que Dell obtiene. Brasil ocupa el puesto más bajo de 139
entre 139 países en el GCR- Informe de Competitividad Global 2010-2011 “Carga de regulaciones
gubernamentales” bajo el pilar uno - Instituciones. También ocupa el puesto 31 bajo sofisticación
comercial. Además, el tamaño del mercado se clasifica en 10, lo cual es un factor positivo cuando se
considera la estrategia de Dell de "ser directo". Irlanda ocupa la primera posición con respecto al
componente de IED y transferencia de tecnología en el GCR anterior y también se ubica muy
fuertemente bajo "Fuerza de protección de los inversores" en el quinto rango. El alcance de la
capacitación del personal también es comparativamente fuerte y ocupa el puesto 23, que
obviamente es necesario dado el tipo de industria en la que se encuentran. China El décimo pilar de
GCR revela el tamaño del mercado en el que China ocupa el rango dos, que es otra ventaja de la que
Dell deriva la elección. China también ocupó el puesto número siete con respecto a la sofisticación
del comprador, por lo que Dell debería obtener la debida ventaja para la compañía. India Al igual
que China, India está clasificada en una posición muy destacada del cuarto lugar con respecto al
tamaño del mercado, mientras que ocupa el puesto 15 con respecto a la "Disponibilidad de
científicos e ingenieros", otro factor vital en la industria informática. Polonia ocupa el puesto más
bajo de 111 entre 139 países en el GCR- Informe de competitividad global 2010-2011 "Carga de las
regulaciones gubernamentales" bajo los pilares uno- Instituciones y mantiene el puesto 50 con
respecto a la sofisticación empresarial. Malasia está fuertemente posicionada en el cuarto lugar por
"fortaleza de la protección de los inversores" y en el sexto lugar con respecto a la sofisticación
empresarial de los países de "pago y productividad", ocupa el puesto 25 entre 139 economías
mundiales, mientras que es responsable del lugar 29 por el tamaño del mercado.

La razón por la que Dell podría haber tenido en cuenta al elegir Malasia como parte de su
globalización es la siguiente: 1. China puede haber sido parte del éxito de la compañía, el temor de
la Compañía a la imagen de China en China. infracción de la propiedad intelectual; 2. Escogió
Malasia, para tener una sucursal más extensa trabajando en la parte sudoriental de Asia y 3. Dell ha
sido reconocido por el Primer Ministro por sus Premios Hibiscus. (Fuente: Thinking made Easy, 2010)

DESVENTAJAS Dell se enfrenta a la dependencia de un producto, dejando de lado la amplia

personalización de ese producto. Si la empresa tiene una operación centralizada, se pueden fabricar
más productos diferentes en un solo lugar. Cuando las plantas se dispersan, el número de productos
diferentes que se pueden fabricar en una ubicación determinada, el potencial de obtener economías
de escala será menor. Puede haber problemas relacionados con la repatriación de beneficios con
respecto a algunas políticas nacionales de esos lugares y los riesgos fluctuantes del tipo de cambio
asociados, incluso si no hay restricciones legales. Krugman, P.R y Obstefeld, M (2003) sugieren que
la teoría de la ubicación no es difícil en principio. Los factores que determinan las decisiones de una
corporación multinacional sobre dónde producir probablemente no sean muy diferentes de los que
determinan el patrón del comercio en general. Las posibles fallas para escanear de manera efectiva
la falla del entorno internacional para administrar y ampliar los recursos del mercado y las
expansiones de operaciones pueden ser otra desventaja. Aunque todavía se considera un líder en
logística y fabricación de bajo costo, Dell comenzó a ver que su cuota de mercado se erosionó en
2005 debido a las quejas sobre el mal servicio al cliente, entre otros factores. (Kanellos, M., 2008)
Por lo tanto, las desventajas comunes de la fabricación descentralizada, como las posibles barreras
de comunicación que se acumulan como resultado de las ubicaciones geográficas actuales, como el
idioma, la cultura y los problemas sociales. Los problemas de propiedad intelectual como se explica
en China / Malasia, así como las incertidumbres sobre el clima político en todos los lugares, no deben
socavarse.

2. ¿Por qué Dell compra la mayoría de los componentes que entran en su PC de proveedores
independientes, en lugar de fabricar más? (Dell hace poco más que el ensamblaje final de
componentes en la PC)

Para competir a nivel mundial, Dell debe considerar la eficiencia y la contención de costos. A
diferencia de ciertas compañías que se centran estrictamente en los aumentos de ingresos; Dell ha
utilizado el concepto emergente de subcontratación incluso en una etapa temprana, a la vez que le
agrega valor a través de las TIC avanzadas. A medida que las empresas buscan mejorar sus
posiciones competitivas en un mercado cada vez más global, están descubriendo que pueden
reducir costos y mantener la calidad al depender más de proveedores de servicios externos para
actividades consideradas como complementarias de su negocio principal. (Monippallil, Matthew M.
1998) Las empresas generalmente obtienen dos ventajas principales al subcontratar; es decir,
flexibilidad estratégica y menores costos. Dell externaliza porque permite que el modelo comercial
de Dell sea exitoso. Dell creía que su ventaja comparativa es el precio, la personalización y el
cumplimiento rápido de pedidos. También se dieron cuenta de que pueden explorar más ventajas a
través de la gestión de la cadena de suministro y la logística que centrarse en la fabricación de
componentes. Puede ser cierto que Dell hace poco más que el ensamblaje final de componentes en
la PC bajo ese concepto, pero el hecho es que facilitó a Dell enfocarse en los factores más críticos
en la satisfacción y retención del cliente. Dell se centró muy correctamente en las áreas centrales
en las que son buenos, mientras que permite a sus proveedores hacer el resto en otras áreas del
proceso. El outsourcing, en general, se ha convertido en una de las estrategias más importantes y
populares en un mercado cada vez más competitivo. Este concepto tiene resultados comprobados
para Dell considerando su éxito global, que es un resultado primordial del desarrollo y el
compromiso con las competencias centrales de la empresa. Dell pudo hacer esto al delegar la mayor
parte del trabajo a sus proveedores, quienes de manera independiente contribuyeron con su parte
para completar el "producto total de Dell" para beneficios mutuos. Porque Outsourcing permite a
las empresas centrarse solo en su trabajo más exitoso y disfrutar de los beneficios de permitir que
sus socios de outsourcing hagan lo mismo en cualquiera de sus áreas centrales. Según el Instituto
de Outsourcing, las empresas están logrando un ahorro de costos del 9 por ciento y un aumento del
15 por ciento en la capacidad y la calidad, en promedio, a través del outsourcing. Existe una enorme
presión sobre las grandes corporaciones para establecer posiciones competitivas en un mercado
global. Monippallil, Matthew M. (1998)

A través de este concepto, Dell eliminó los riesgos relacionados con el inventario, como la
obsolescencia, mantener la flexibilidad en su fabricación y Dell tiene costos de coordinación más
bajos que si se integrara verticalmente, produciendo sus propias piezas. Las relaciones de
subcontratación de Dell se han centrado desde el ahorro de costos hasta las asociaciones
multidimensionales que respaldan el negocio principal de las corporaciones clientes. Este tipo de
relaciones de outsourcing han brindado resultados lucrativos para que Dell participe en más y más
actividades de outsourcing como asociaciones. Por lo tanto, los proveedores de Dell / componentes
están asumiendo una responsabilidad cada vez mayor en la mejora de los estándares de servicio.
Dell es tan grande que los proveedores desean asociarse con ellos, por lo que revisan su estrategia
corporativa, gestión de la información, inversión empresarial e iniciativas de calidad interna para
estar a la par con las necesidades de Dell. En consecuencia, en consideración de varias ventajas que
Dell obtiene al comprar la mayoría de los componentes de proveedores independientes, se puede
concluir que la subcontratación le permite a Dell concentrarse en lo que hace mejor y dejar que sus
proveedores de componentes hagan el resto lo mejor posible para Dell.

3. ¿Cuáles son las consecuencias para la estructura de costos y la rentabilidad de Dell al reemplazar
inventarios por información?

Como dijo Michael Dell: "Así como Internet aumenta la intimidad con el cliente, también se puede
utilizar para mejorar la intimidad del proveedor". Y "el vínculo entre la tendencia de la demanda
diaria y el material entrante es absolutamente crítico para su éxito, por lo que cuanto más corto sea
ese vínculo, mejor será". (Holzner, S., 2006) Dell ha sido capaz de alcanzar los niveles de inventario
más bajos de la industria. En 2004, eso era solo tres días de inventario disponible, en comparación
con 30, 45 o incluso 90 días para los competidores. Esta es una ventaja crítica en el inventario de
computadoras porque se estima que aproximadamente el 75% de los ingresos se gastan en los
componentes. Supongamos que una máquina genera ingresos de USD 500 a la empresa; Teniendo
en cuenta la disparidad en la obsolescencia entre Dells que mantiene inventario de una semana en
comparación con otras compañías que tienen inventario de cuatro semanas, se puede observar lo
siguiente.

El caso de una unidad Dell Otros

Valor de componentes en la compra Usd 375 Usd 375

Valor de componentes en el momento en que se efectúan las ventas de computadoras Usd 371.25
Usd 360

Valor cancelado por 100,000 unidades Usd 375.000 Usd 1,500,000

Reemplazar el inventario con información ha contribuido en gran medida al modelo de negocio de

Dell; Es la piedra angular de su estructura de costos. La reducción del inventario también reduce la
necesidad de capital de trabajo. Por lo tanto, reemplazar el inventario con información aumenta la
rentabilidad. Las contribuciones de las inversiones de TI de Dell al rendimiento de la empresa son
difíciles de separar sistemáticamente de los otros insumos para la producción y de las muchas
innovaciones de procesos que se realizan continuamente en todas las etapas de la cadena de valor.
Sin embargo, está claro que la TI y la información que proporciona, junto con la mejora del proceso,
han contribuido al rendimiento excepcional de Dell. (Kraemer, K.L., Dedrick, J., Yamashiro, S. 2000)
Dell, en consecuencia, mantiene una ventaja del dos por ciento en el resultado final frente a los
competidores. No corren el riesgo de encontrar compradores después de la fabricación de PC, ni
compran componentes antes de que el cliente realice el pedido. Este concepto permite llamarlo
como "reemplazar los inventarios por información que facilite la ventaja de costos que puede haber
resultado de la obsolescencia.

Dell superó a sus pares de la industria ya que ofrecen a sus clientes una mejor oferta en comparación
con las ofertas disponibles de sus competidores utilizando una estructura de menor costo. Kraemer,
K.L., Dedrick, J., Yamashiro, S. (2000) revela consecuencias sobre el concepto bajo cuatro
parámetros. Es decir, adquisiciones e inventario, fabricación, gestión de efectivo y gastos generales
administrativos.
Adquisiciones e inventario: los días de inventario de Dell se redujeron de 32 en 1994 a solo 6 a finales
de 1998. Este nivel de inventario es el más bajo de la industria.

TABLA. La tabla anterior refleja las estrategias agresivas de gestión de la cadena de suministro
mencionadas anteriormente. Estas estrategias son posibles gracias al intercambio en línea y en
tiempo real de información sobre pedidos y producción a lo largo de la cadena de suministro de
Dell. Este intercambio extenso y oportuno de información a través de sistemas informáticos
vinculados para la adquisición, el suministro y el cumplimiento de pedidos esencialmente permite
que la información sustituya al inventario.

Fabricación: el tiempo del ciclo de producción de Dell es de 7 horas, en promedio, mientras que el
tiempo de respuesta de la orden es de 7 días, en promedio. La automatización de los procesos de
producción contribuye a los tiempos de ciclo acelerados.

Administración de efectivo: Según el director financiero Thomas Meredith, Dell tiene un ciclo de
conversión de efectivo de 8 días. Esto se debe a que Dell a menudo recibe el pago de un cliente por
un pedido antes de pagar a sus proveedores por las piezas utilizadas para cumplir con este pedido.
En promedio, Dell convierte una transacción de ventas en efectivo en menos de 24 horas
(McWilliams, 1997). En contraste, los vendedores indirectos de PC deben comprar componentes
para producir PC, luego empujar las PC al canal y esperar el pago.

Gastos generales administrativos: si bien Dell ha crecido enormemente en ingresos, ha reducido

continuamente sus gastos administrativos, definidos como SG&A, de modo que se encuentra entre
las empresas más eficientes de la industria. (Fuente: Kraemer, K.L., Dedrick, J., Yamashiro, S., 2000)

4. ¿Crees que el modelo de Dell puede ser imitado por otros fabricantes de PC y fabricantes de otras
industrias?

La respuesta simple a la pregunta anterior es sí. El modelo de Dell se puede imitar, pero las
habilidades de gestión que requieren operar el modelo son difíciles de desarrollar. El modelo de Dell
no es algo que un equipo de consulta desarrolló para que su empresa supere un problema de
gestión, sino que es parte y parte de la existencia de toda la empresa en la actualidad. Hay tantos
factores asociados que hicieron posible el éxito de Dell a través del modelo. Muchos libros de texto
explican cómo surgió el modelo de Dell y el vasto conocimiento adquirido personalmente por el
propio Michael Dell mientras se administra y con respecto a la experiencia práctica sobre cómo el
modelo podría funcionar con la menor cantidad de averías. Como estudiante universitario, Dell
comenzó a vender computadoras en su dormitorio. Primero observó la forma en que se vendían las
computadoras y vio que cuando una computadora pasaba por las manos de un fabricante, un
distribuidor y un minorista, una máquina que contenía solo alrededor de $ 600 en piezas le costó al
cliente $ 2000. En segundo lugar, se dio cuenta de que era imposible comprar una computadora con
esa última tecnología porque se tardó aproximadamente un año en integrar una nueva tecnología
en las computadoras que se vendían en las tiendas (Barringer, BR e Irlanda, RD, 2006, p 99 ) Por lo
tanto, Michael Dell habría hecho mucho trabajo duro a nivel de base para desarrollar este modelo,
por lo que cualquier otra persona que lo imite mejor que él es bastante inusual. Los errores que
habría cometido cuando la empresa opera a pequeña escala pueden haberle proporcionado una
base estructural sólida para evitar errores similares cuando Dell opera a escala más grande. Otra
empresa que imita este modelo, naturalmente, cometerá errores similares a mayor escala,
causando posibles errores. Por lo tanto, valdría la pena comparar el modelo tradicional utilizado por
otras compañías de PC con el modelo de Dell para evaluar la validez de la conclusión anterior hecha
al comienzo de la respuesta.

GRAFICO. Si el modelo de Dell funciona con éxito, necesita el compromiso, la cooperación y el

enfoque holístico de la corporación de los cargadores de sus proveedores, clientes y muchas otras
partes. Si los proveedores no están dispuestos a actualizar las piezas a la empresa a tiempo, la
empresa adoptará este modelo y se verá obligada a tener un costo de inventario más alto y no
logrará deleitar al cliente al entregar el estado de la técnica del cliente. producto. En consecuencia,
la compañía tampoco tendrá precios competitivos.

En diferentes momentos, otras empresas (por ejemplo, Gateway) han tratado de imitar el modelo
comercial de Dell. Pero hasta la fecha, ninguna empresa ha podido acercarse a hacerlo. (Barringer,
B.R. e Irlanda, R.D., 2006, p100).

Otras industrias: Desde el principio, es un enfoque bastante simple para la gestión de inventario que
toma el control tanto del proveedor de piezas como del cliente final con el producto terminado. Se
centra solo en comprar lo que está garantizado para ser usado y vendido para que no permanezca
en el inventario por períodos prolongados. Por lo tanto, teóricamente, el modelo puede ser imitado
por cualquier industria. Sin embargo, el contexto en el que opera la industria juega un papel
importante en lo bien que se adapta y proporciona mejores resultados a otras industrias. Otras
empresas de fabricación que deseen utilizar el modelo deben evaluar si todos los beneficios que
obtiene Dell también pueden derivarse de esa industria en particular. Por ejemplo, Dell gana una
ventaja competitiva sustancial debido a la obsolescencia de las existencias, lo que puede no ser el
caso para alguna otra industria. A veces, no tener inventarios de materia prima puede conducir a
desventajas financieras para una industria de que los precios de la materia prima están en una
tendencia al alza. ¿Qué pasa si los precios de las materias primas son volátiles y siempre tienen una
tendencia al alza? Tal industria puede no necesariamente proporcionar una ventaja competitiva
como en el caso de Dell. Sin embargo, otras compañías como Wal-Mart, Target, Best Buy y Circuit
City han logrado adaptarse razonablemente a un concepto similar y también han obtenido
resultados. Los fabricantes de automóviles también han estado avanzando en esta dirección. La
reducción de los costos de inventario de mes a mes permitió a los fabricantes de automóviles como
Honda competir con sus homólogos norteamericanos, que, por cierto, tenían grandes cantidades
de existencias de inventario. Johnson, I. (2010) Por lo tanto, es obvio que cualquier industria puede
imitar el modelo siempre que todas las posibilidades consecuentes positivas y negativas se
contemplen exhaustivamente antes de la aplicación. Si una industria dada tiene sus propias
características inherentes de que la contribución negativa, como los precios de materias primas
altamente volátiles, etc., reemplaza la contribución positiva a través de un inventario nulo, no vale
la pena persuadir este tipo de modelo de alto costo y riesgo.

5. ¿Qué factores podrían dificultar que otras compañías de PC adopten el modelo de Dell?

La empresa que desea adoptar el modelo Dell tendrá que enfrentar los siguientes desafíos
fundamentales.

-Trabaje en estrecha colaboración con los proveedores y manténgalos motivados para participar en
el proceso. Este factor funciona bien con Dell debido al tamaño de los pedidos anticipados ya que
sus pedidos representan la mayor parte de la producción de los proveedores respectivos. De lo
contrario, el proveedor puede encontrar que no es rentable trabajar de cerca y no hay perspectivas
de futuro.

-Debe tratar a los proveedores como socios y ser leales. Deben ser buenos pagadores y no crear
interrupciones en sus flujos de efectivo por demoras en los pagos, etc.

-Todos los socios en el modelo deben participar igualmente en el proceso eliminando los cuellos de
botella que son un asesino en dicho modelo. Especialmente el modelo de Dell depende en gran
medida de Internet. Por lo tanto, la disciplina de tiempo en la pronta actualización de los datos
podría ser un problema importante incluso si los socios aceptan participar en el director. Un ejemplo
es el minorista de belleza en línea Eve.com. La compañía, como se informó, tuvo problemas en gran
medida porque muchos de los proveedores de alto perfil de productos de belleza para mujeres no
venderían sus productos en su sitio web. A los proveedores les preocupaba que si vendían a través
de Eve.com, ofenderían a sus socios de canal tradicionales, como Nordstrom y Saka.

Uno de los principales factores que dificulta que otras empresas de PC adopten el modelo de Dell
es el conocimiento administrativo.

Al comentar sobre los primeros años de las computadoras Dell y su enfoque de ventas directas,
Michael Dell escribió. "Arruinamos todo tipo de cosas, pero había tanto valor inherente en lo que
estábamos haciendo que enmascaró todos los errores que cometimos. Aun así no cometimos
muchos de los mismos errores una y otra vez. Aprendimos del error y descubrimos cómo podríamos
progresar. (Barringer, BR e Irlanda, RD, 2006, p100) Por lo tanto, incluso una compañía de PC,
aunque opera en una plataforma similar, debe darse cuenta de que saber qué hacer es simple, pero
saber cómo hacerlo es inmensamente complicado, por lo que generalmente es más fácil decirlo que
hacerlo.

6. ¿Cuál es la fuente de la ventaja competitiva de Dell? ¿Qué tan segura es esta ventaja?

¿Cuál es el secreto de Dell? ¿Cómo ha logrado el fabricante de computadoras desafiar a los

detractores y convertir una operación de pedido por correo de bajo margen clásico en un negocio
de alto beneficio y servicio que es la envidia de la industria? En una palabra: velocidad. Dell ha sido
durante mucho tiempo un modelo de fabricación justo a tiempo, pero ahora ha subido la apuesta
aplicando el mismo estándar de tiempo brutal a su cadena de suministro. (Williams, G. M., 1997) La
intimidad del cliente a bajo costo es la fuente de la ventaja competitiva de Dell. En lugar de competir
en factores iguales que eran comunes en la industria, Dell pensó "fuera de la caja". Dell parece ser
capaz de contrarrestar los desafíos competitivos, de manera innovadora, lo que evidencia la
capacidad de gestión. Esto indica una ventaja relativamente segura con las enormes experiencias
que habrían ganado desde su tiempo de implementación a pequeña escala. Pero, solo porque es
imitable en principio, tampoco es completamente seguro. El concepto es tan simple y cualquier
compañía de PC también puede iniciar una compañía subsidiaria para seguir el mismo modelo que
un centro de ganancias separado. Pueden atraer proveedores que utilicen el prestigio de la empresa
matriz para obtener precios competitivos y otros términos. Pueden atraer clientes utilizando su alta
imagen de marca. La infraestructura de TI de la empresa matriz puede proporcionar un flujo de
información rápido que coincida incluso con el enfoque de Dell. De esa manera, si el competidor
comienza a operar a una escala más pequeña y gradualmente adquiere experiencia práctica durante
algún tiempo (una escala más pequeña mitigará la posible pérdida debido a prueba y error), dicha
compañía puede aumentar gradualmente los volúmenes bajo la empresa subsidiaria mientras
adquiere experiencia. Si logran cazar en la cabeza a algunas personas clave de Dell, la situación
podría ser aún peor. Además de la posible imitación, Dell no representa una gran amenaza si otras
empresas continúan trabajando en la “producción basada en el pronóstico de la demanda” porque
la única certeza en el pronóstico es que nunca será 100% exacto. Pronosticar las ventas nunca es
fácil. Los pronósticos a menudo se pierden debido a muchas razones, como la economía, la cartera
de ventas mal entendida, los recortes presupuestarios de los clientes, la competencia, los cambios
en el mercado, las deficiencias del producto, la escasez de suministros, etc. y, lo que es más
importante, las necesidades y deseos del cliente en la industria informática cambiante. Los
pronósticos impulsan la producción de la línea de fabricación, que a su vez impulsa el inventario, el
suministro, los costos y, en última instancia, los ingresos. Por lo tanto, la mayoría de los problemas
de suministro son el resultado de un pronóstico pobre. El enfoque innovador de Dell salió a la luz
con una sincronización precisa cuando la industria informática está en auge, por lo que lograron
capitalizar el modelo.

Hoy, un pedido personalizado realizado a las 9 a.m. de un lunes puede estar en un camión de reparto
a las 9 p.m. del martes. Además, esta velocidad le ha permitido a Dell reducir los inventarios y
mantener los costos de piezas tan bajos que puede subestimar a sus rivales en un 10% a 15%. ¿Cómo
el sistema justo a tiempo de la compañía ofrece costos más bajos? Si bien las máquinas de Compaq
e IBM pueden languidecer en los estantes de los distribuidores durante dos meses, Dell no comienza
a ordenar componentes y ensamblar computadoras hasta que se realiza un pedido. Al ordenar justo
antes del ensamblaje, Dell calcula que sus piezas, en promedio, son 60 días más nuevas que las de
una máquina IBM o Compaq. Eso puede traducirse en una ventaja de beneficio del 6% solo en
componentes. (Williams, G. M, 1997) Por lo tanto, la ventaja será segura siempre y cuando los
proveedores y vendedores entreguen las piezas rápidamente, los proveedores y vendedores estén
muy cerca y las empresas tengan un fuerte poder de compra. Debido a que las piezas deben estar
disponibles con muy poca anticipación, por lo tanto, se requieren relaciones sólidas con los
proveedores y acuerdos contractuales de suministro sólidos. Las empresas que ejecutan este
sistema deben tener un fuerte poder adquisitivo para seguir siendo la prioridad número uno de sus
proveedores.

7. ¿Cuáles son los riesgos potenciales asociados con la estrategia de la cadena de suministro global
de Dell? ¿Cómo se pueden mitigar estos riesgos?

A pesar de que las industrias de transporte y logística tuvieron mejoras notables al acortar el tiempo
de entrega, existen problemas prácticos y razones naturales o ambientales que causan demoras con
frecuencia. La fabricación de JIT expone a Dell a una serie de riesgos, como problemas repentinos
relacionados con la cadena de suministro. Casi sin existencias a las que recurrir, una demora muy
leve o una interrupción contingente en los suministros a Dell por parte de un solo proveedor podría
obligar a que la producción cesara en un plazo muy breve. Como lo ilustra la cadena de suministro
global de Dell Computer (ver Figura 1), estas industrias dependen en gran medida de los envíos
internacionales de carga aérea de piezas y componentes. De hecho, para el año 2000, el valor de las
exportaciones de EE. UU. Por vía aérea superó sustancialmente el de los buques, con
aproximadamente el 85 por ciento de las importaciones y exportaciones de carga aérea pasando
por los diez principales aeropuertos centrales del país (Departamento de Comercio de EE. UU.,
2002). Cuando estalló la burbuja de alta tecnología a principios de 2001, el transporte aéreo
comenzó a disminuir. Los eventos del 11 de septiembre aceleraron esta disminución, con las
exportaciones aéreas estadounidenses cayendo en casi $ 33 mil millones en 2001. (Abby, Twist y
Koonmen, 2001)

IMAGEN. Dell depende en gran medida de los procedimientos JIT que implican una revisión
importante de los sistemas comerciales. Por lo tanto, puede ser difícil y bastante costoso introducir
y mantener todo el proceso de una manera infalible. El modelo Dell Direct no solo implica una
relación directa con los clientes, sino que también incluye a los proveedores. Mediante el uso de la
World Wide Web, Dell ha podido integrar a clientes y proveedores en su función de fabricación y
logística. Por lo tanto, Dell depende invariablemente de la tecnología de comunicación de
información de las TIC. Desafortunadamente, Dell o cualquier otra empresa tiene el menor control
de la infraestructura global de TIC a nivel macro. En caso de razones políticas o tecnológicas globales
que tienen un impacto negativo de las TIC, al menos por un período muy corto, el impacto para un
modelo de esta naturaleza será drástico. Este factor hace que la operación de Dell sea vulnerable
con la posible falla en Internet, etc. También existen muchos otros riesgos asociados con la gestión
de la cadena de suministro de Dell. Si se interrumpen los enlaces de transporte (paros laborales,
congestiones de puertos, terrorismo, etc.), el enfoque de Dell se verá gravemente afectado.
Además, son vulnerables a los problemas que tienen sus proveedores. Dell también es vulnerable a
problemas de TI (incluso si la infraestructura está funcionando correctamente), como piratería,
fallas internas del sistema y filtraciones de inteligencia de mercado. Sin embargo, sus competidores
enfrentarían los mismos problemas; El impacto en Dell será comparativamente mayor debido a la
naturaleza del modelo. Los riesgos que más deben mitigarse son los relacionados con el proveedor
porque no se reflejarían en los competidores que siguen el modelo tradicional. Estos pueden
mitigarse mediante la integración con el proveedor, y Dell también se ha integrado con el proveedor
del proveedor para enfrentar tales desafíos.