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A G O
I S S N
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ARGENTINA PESO (ARS) $ 12 · BRAZIL $ 5.15 · CHILE
-
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FACILITY
Nº 3 $ 1,480 · COLOMBIA $ 5,000 · MEXICO $ 20 · PERÚ $ 8 ·
E S TA D O S U N I D O S $ 2 . 3 0 · V E N E Z U E L A $ 2 , 0 0 0 .
M A G A Z I N E
D O W N S I Z I N G
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LA EXTERNALIZACION DE SERVICIOS
o “OUTSORCING”
A S P E C T O S C L AV E S
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EDITORIAL
Llegar a este tercer número nos ha costado más que hacer diez abdo-
minales seguidos. Sin embargo, estamos felices por el logro y vamos
por más. La buena acogida que está teniendo Facility Magazine entre
nuestros lectores nos alienta.
Este número está mejor para mi gusto que los anteriores, y esa sensa-
ción de ir superándonos a cada paso indica que todavía hay mucho pa-
ra hacer.
No me canso de alentarlos a participar activamente en la revista, en-
viándonos material, sugerencias y críticas.
Una vez más el aporte de los anunciantes ha hecho posible que hoy es-
temos leyendo esta nueva publicación de FM y por un momento nos ha-
ce olvidar la profunda crisis que atravesamos. Seguimos adelante, con-
vencidos de que, trabajando con entusiasmo e ideas y no metiéndonos
debajo de la cama, saldremos de esta coyuntura. Cuando nos busquen
estaremos produciendo el cuarto número de Facility Magazine.
Saludos,
Coordinación General
Pincas Feingold
Edición
INDICE Osvaldo P. Amelio Ortiz, Arquitecto
Diseño y Producción
Jäntti Ortiz & Ortiz
EXTERNALIZACION DE Arte
SERVICIOS o
“OUTSORCING”
N UEVAS T ENDENCIAS 6 Andrea Rodríguez Vidal Dg
Coordinación de Medios
Lily Wicnudel
Fotografía e ilustración
GLOSARIO
D E FACILITY M ANAGEMENT
19 Producción FM
Corrector
12
Susana Duro
INTERVIEW
E NTREVISTA AL A RQ . B ERTO B ERDICHEVSKY
22
QUIÉN ES QUIEN
EN EL FACILITY M ANAGEMENT
DOWNSIZING
& E SPACIOS DE T RABAJO A BIERTO
A IRES DE
36
AIR FRANCE
C AMBIO · V UELO DE FM
ELIGIENDO UN BROKER
28
42 LOS RETOS
DE COMPRAR EN INTERNET
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Amueblamientos para empresas y oficinas
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CARTAS DE LECTORES
Señor Director: Señores Facility Magazine:
Ha llegado a mis manos su revista FM. Deseo enviarle Soy profesional de la arquitectura y vengo siguiendo
por la presente mis augurios de éxito. En primer lugar desde hace algún tiempo todos los temas relaciona-
destaco la visión que han tenido en detectar la necesi- dos al FM en Buenos Aires. Con gusto presencié la
dad de una publicación que aborde esta problemática, aparición de la revista.
y en segundo lugar el coraje para llevar adelante este
proyecto en nuestro país y en este estado del merca- He participado de la reunión en la que se ha llevado
do. He leído atentamente el artículo “nuevos espacios a cabo el lanzamieno de la Sociedad Latinoamericana
para nuevos trabajos” del Arq. Ricardo Blanco y no de Facility Management que agrupará a los FM Ar-
obstante coincidir con la mayoría de los conceptos ex- gentinos y Latinoamericanos. Esta iniciativa, además
presados, quisiera hacerles llegar mi disentimiento con de parecerme altamente oportuna, creo que será la
tanta palabra inglesa para expresar conceptos que herramienta necesaria no sólo para representar todo
existen y de hecho son utilizados por Arquitectos todos el potencial del FM de la región, sino también la llave
los días. Además destacaría mi desacuerdo con que para la producción y traducción de material de forma-
será el Facility Manager quien decidirá el equipamien- ción y consulta en castellano, elemento fundamental
to por encima del Arquitecto. para la instalación de esta temática en los ámbitos
académicos, paso indispensable para la verdadera
Se trata de cuestiones referidas a materiales y al es- categorización de la actividad.
pacio en distintas escalas, y creo poder afirmar que
los más preparados para discernir acerca de cuestio- Muy buena iniciativa.
nes espaciales no son otros que los Arquitectos.
Quienes seguramente deberán actualizarse constan- Luis González Valtueña
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T E N D E N C I A S
LA
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TBK SISTEMAS DE GESTIÓN
A S P E C T O S
C L A V E S
EL “OUTSOURCING” O EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS
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NEGOCIO prometido en la operación, la Empresa puede pasar más rápidamente de
El personal propio no distrae tiempo en tareas improductivas, concentrán- una inversión a otra.
dose en el desarrollo del negocio central antes que en el manejo de las ru- 7) DISPOSICIÓN DE CAPITALES PARA INVERSIÓN
tinas. Es mucho más difícil conseguir recursos para inversiones que no están di-
2) LIBERA RECURSOS PARA OTROS PROPÓSITOS rectamente relacionadas con la producción básica de la empresa. Y si se
Los recursos humanos y financieros son escasos por definición. El “out- consiguen son más caros pues se les exige una mejor Tasa de Retorno.
sourcing” permite dedicarlos a lo estratégico. 8) INFUSIÓN DE EFECTIVO
3) ACCESO A LA EXPERIENCIA La transferencia de activos del consorcio al proveedor, de hecho se convier-
Para mantener su competitividad, el tercero estará obligado a una perma- te en una venta que luego será recomprada a lo largo del contrato.
nente actualización tecnológica y mejora de sus procedimientos, por lo cual 9) REDUCCIÓN DEL COSTO DEL CONTROL DE OPERACIONES
las empresas se evitan el costo interno de cambio de técnicas y entrena- Se aprovecha la economía de escala del especialista. Las empresas que
mientos, imprescindibles para una autogestión eficiente. quieren hacer todo por su cuenta terminan transfiriendo esos mayores cos-
4) ACELERA LOS BENEFICIOS DE LA REINGENIERÍA tos a sus propios clientes con lo cual se transforman en no competitivos en
Anticipa hoy los beneficios del mañana, aprovechando el desarrollo técni- su negocio central.
co de expertos que ya lo lograron antes. Se evitan los tiempos y costos de 10) MOTIVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
la experimentación. Genera oportunidades de progreso personal en actividades secundarias.
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La tercerización permite el uso de recursos humanos y materiales de ter- empresa, mayores posibilidades de progreso personal encontraremos.
ceros. Colaboración: Raúl Fagalde · Sadmitec
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R E P O R T A J E
Seguramente todos lo
saben, pero bien vale
la pena recordarlo: el
FM no surge como
disciplina luego de una
larga disquisición
teórica, sino que por el
contrario, se perfila y
define a partir de una
corriente que el propio
desarrollo de los
negocios fue
encausando. Clientes
y estudios tuvieron que
ir acomodando sus
necesidades y
propuestas de acuerdo
al vertiginoso curso de
las tendencias
B E R T O B E R D I C H E V S K Y
comerciales y los
requerimientos
operativos. El FM es
respuesta que, a partir
de la especialización
profesional, también se
convierte en
propuesta.
Lo cierto es que aún
hoy podemos
encontrar en muchas
relaciones entre
empresas y estudios
de arquitectura, al FM
en estado puro, justo
allí donde a fuerza de
búsqueda de
satisfacción y
profesionalismo, se fue
convirtiendo en
disciplina.
El estudio de los arquitectos Berdichevsky-Cherny
es, sin duda, un caso de análisis en este sentido:
porque lo que comenzó siendo para este grupo de
arquitectos, una interesante cuenta para el
desarrollo de un proyecto de arquitectura, devino
luego en un caso de Facility Management
altamente valioso para ser estudiado.
Por eso en esta nota, entrevistamos al arquitecto
Berto Berdichevsky con la intención de indagar en
esta experiencia de gran aporte a nuestra labor.
interview
Por qué no nos cuenta cómo su es- con el estudio ganador y la estructu- mente ninguna”. Y recuerdo parti-
tudio de arquitectura logró conver- ra interna del banco que ellos tienen cularmente esta pregunta porque
tirse en el FM de una estructura co- en Brasil (que dicho sea de paso, es creo que allí comenzamos a forjar
mo la del Banco Itaú. muy grande y se dedica a todo el te- la relación. Después, a los estudios
La historia es un poco larga pero es- ma de arquitectura, imagen, facility, elegidos, nos invitaron a Brasil a co-
toy seguro que viene al caso. etc., en más de 2000 sucursales). nocer el Banco; no para trasladar la
Siguiendo su tradición de “hacer las Buscaban básicamente un estudio imagen sino para entenderla.
cosas bien”, el primer paso del ban- versátil que pudiera integrarse.
co fue llamar a concurso para cubrir Primero hicieron entrevistas de tipo Realmente se hizo un trabajo muy
sus necesidades. Corría el año personal y a partir de ellas queda- serio.
1993 y buscaban un estudio para mos tres seleccionados para una Con grupos foco se analizaron las
trabajar la imagen, su lay-out y toda segunda vuelta. Evaluaron antece- variantes y opciones y luego se nos
la organización de las sucursales, y dentes y nos hicieron muchas pre- solicitó a los estudios un proyecto ti-
querían que fuera Argentino. De guntas entre ellas recuerdo cuando po.
diez o quince entrevistados selec- nos indagaron acerca de qué expe- Nos dieron tres posibles locales si-
cionaron tres. La idea que traían era riencia teníamos nosotros en ban- tuados en la ciudad para producir un
la de realizar un trabajo conjunto cos, entonces, yo contesté: “feliz- modelo. Acá existía una estructura
R E P O R T A J E
muy chica de banca mayorista y to- gente de todas las áreas del Ban-
do esto del concurso se trabajaba co, resolvían cada problema en
con gente de Brasil, básicamente conjunto.
con el grupo que se llama Itaú
Plan. Finalmente nos eligieron aun- Esta profusión de opiniones y parti-
que nuestra presentación no res- cipantes ¿no producía roces o en-
pondía exactamente al modelo, si- contronazos?.
no que planteaba un “sistema” apli- No, para nada, los que produjimos
cable y fácilmente replicable en si- encontronazos fuimos nosotros, pe-
tuaciones muy diversas, de tal ro fue por otro tema: queríamos la
suerte que no referimos el proyec- exclusividad para hacer las sucur-
to específicamente a los locales sales y el banco nos contestó que
propuestos. Era un proyecto muy ellos no daban exclusividad a nadie
cerrado: era “tómalo o déjalo” y por para nada, entonces ahí tuvimos la
suerte lo tomaron, con lo cual, ini- única situación conflictiva en nues-
ciamos una relación que tuvo dis- tra relación histórica con el Banco.
tintas etapas; la primera de ellas Afortunadamente terminó todo bien
fue la confección de una carpeta e hicimos un convenio para el desa-
con el desarrollo del modelo. rrollo de las tres primeras sucursa-
les. Lo interesante es que nunca
¿Era como el desarrollo de la iden- más hablamos del tema, ¡nunca na-
tidad corporativa, como un ma- da!, ni ellos, ni nosotros, fue nuestra
nual? única conversación difícil.
Exactamente, era una normativa, Esto no lo vamos a decir en la no-
sobre todos los elementos que ter- ta.
minan conformando la imagen del Sí, pueden decirlo, porque ahora
Banco en Argentina desde el de- ya nos reímos todos del hecho.
sarrollo del lay-out y el mobiliario Cuando empezamos a trabajar to-
hasta la gráfica y el back office, en davía no estaban instalados, sólo
síntesis un manual que cubría ínte- había en Argentina una delegación
gramente todas las alternativas mayorista. Con lo cual, haber esta-
posibles para estructurar el mode- do desde el principio trabajando en
lo. conjunto nos permite ser parte de
algo así como la historia, y este de-
Esto indica que desde el principio talle no es menor, porque creo que
comenzaron a tomar el trabajo pa- conocer esto es también responder
ra el Banco como una totalidad de a la pregunta de cómo se fue gene-
fenómenos que superaba lo estric- rando esta relación. Porque no só-
tamente arquitectónico. lo hemos desarrollado toda la ima-
Efectivamente, porque a nuestro gen del Banco sino que maneja-
entender así lo habían requerido y mos en la actualidad la información
el pedido fue muy bien hecho, muy detallada de cada sucursal y de ca-
correcto en todo el procedimiento. da problema que involucre a los ac-
Imagínense que contemplaron tivos de la compañía. Desde ese
desde el pago del concurso, hasta día cero, nosotros seguimos traba-
cómo debe instalarse y tratarse la jando en todas las etapas del desa-
imagen de un sistema de alta com- rrollo de la empresa. Primero con la
plejidad como el de un Banco, con- instalación de sucursales nuevas,
sultaron los grupos foco, intervenía unas cuarenta, y luego, cuando el
Lo interesante de esta relación es que
nunca hubo una definición de nuestros
servicios, fuimos estructurando planes y
tareas y nuestra actividad fue variando
motivada por los cambios que el propio
Banco ha sufrido.
interview
unas cuarenta, y luego, cuando el puesta al nuevo lay-out, el valor del Se evalúan los resultados y se lle-
Banco Itaú compra el Banco del terreno, en síntesis todo lo que hace van los temas pendientes dentro de
Buen Ayre y se anexan alrededor de al manejo eficiente del activo para su una metodología eficiente.
80 sucursales, y se conforma un pa- mejor rendimiento. Sin duda ha demostrado una gran
quete del orden de las 120 casas. Y eficiencia, porque se ahorran mu-
nosotros tuvimos la oportunidad de Ahora, cómo hacen para detectar chos esfuerzos y tiempos. Se toman
intervenir en todas y en cada una en las necesidades de una organiza- rápidamente las decisiones, cada
particular. ción tan grande y atomizada. sector sabe qué le toca hacer, cómo
Bueno, esta es otra de las cosas lo lleva adelante, diría que los días
Podría describir los servicios que el muy bien hechas. Desde aquel mo- miércoles son fundamentales, ima-
estudio le da al Banco. mento –hace ocho años- todos los gínense que cualquier tema se mul-
Lo interesante de esta relación es miércoles sin interrupción de ningún tiplica automáticamente por ochenta
que nunca hubo una definición de tipo se hace en el banco una reu- o noventa situaciones. Después,
nuestros servicios, fuimos estructu- nión, que dura en general no menos hay cuestiones particulares y muy
rando planes y tareas y nuestra acti- de tres horas, con todos los sectores variadas, desde sucursales nuevas
vidad fue variando motivada por los más relacionados con nuestra activi- hasta problemas de humedad, pro-
cambios que el propio Banco ha su- dad; Servicios Generales y Bienes blemas de seguridad, los asaltos ex-
frido. La unificación por un lado, los Raíces, Marketing, Gerencia de Su- press, el aire acondicionado, el veci-
últimos sucesos de nuestro país que cursales, Seguridad, Compras y a no, etc., etc., etc.
han llevado a modificaciones de lay- veces hasta gente de tesorería y au- Las reuniones son el único mecanis-
out y cambio de la mecánica funcio- ditoría. Nosotros llegamos a esas mo que nos permite a todos llevar un
nal por otro, han marcado rumbos a reuniones con una “notebook” y en control y no olvidarnos de nada. Hay
los que nuestros servicios se han ido ella vamos confeccionando una pla- que tener en cuenta, además, que
adaptando. Por ejemplo cuando el nilla que fue evolucionado y perfec- nuestra función no se limita sólo a
Banco Itaú se integró con el Buen cionándose en el tiempo en la que las sucursales, porque dentro de la
Ayre tuvimos que modificar el lay-out se plasman los temas y las decisio- unificación de los Bancos (Itaú -
porque eran dos funcionamientos nes que en ese mismo acto se asig- Buen Ayre), ellos adquieren el edifi-
distintos, dos criterios, dos tipos de nan y se asumen. Los temas que se cio de la torre Cerrito, en la que no-
clientes diferentes, en esta etapa tratan y las decisiones que se van sotros reciclamos también todas las
aparecían sucursales enfrentadas en tomando quedan de esta manera re- oficinas. El banco del Buen Ayre te-
la misma cuadra por lo que hubo que gistradas para una nueva revisión el nía oficinas cerradas, pequeños
decidir cuál se priorizaba, analizar el miércoles siguiente. despachos, un sistema de organiza-
estado de cada una, el mejor res- ción casi inverso al del Banco Itaú,
interview
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prebendas
entender que
impresa).
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y cuya
e decisión
nidad de
cadaRINCON
riales,
prestación
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MANAGEMENT
ines
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T E N D E N C I A S
Quién
es
Quién ?
en el
Fm
mo actores del FM en Argentina oportunidad. Por eso, una vez Quién que todos podamos, por
constituye un elemento funda- más, queremos alentarlos a su- lo menos, habernos presenta-
mental. Porque participamos de marse a este trabajo, completan- do. Que quien actúe en FM se-
una temática, disponemos de do y enviando a la dirección info- pa que para cada actividad, ca-
un lenguaje común y tenemos @facilitymagazine.com.ar, el da servicio o cada producto hay
una experiencia que crece a cuadro de actividades y servi- referentes que comprenden el
medida que se comparte. cios de acuerdo al listado con- idioma de la disciplina.
Sabemos que algunas empresas feccionado a tal efecto en la pá-
no han podido enviar sus datos gina siguiente. Presentarnos. Puede parecer po-
en esta ocasión, pero no faltará Buscamos con el Quién es co pero es mucho.
Tasaciones, valoraciones e investigación de mercado
Quién es Quién
Documentación de Obra
Reubicaciones internas
Logística de Mudanzas
Project Management
Imagen Corporativa
Presencia Regional
Ingeniería de Obra
Space Planning
Strategy)
Proyectos y Obras
Antonini Schon Zemborain
Arq. Eduardo Zemborain
eduardo.zemborain@asz.com.ar
Balko
Arq. Enrique Chardon
echardon@balko.com.ar
Baplanning
Ing. María Cristóbal
bap@baplanning.com.ar
Contract
Víctor Feingold
vfeingold@contract.com.ar
Cushman & Wakefield Semco
Miguel Angel Hernandez
mhernandez@cushwake.com.ar
ISS Marubia
Juan José Mansilla
jjmansilla@iss-marubia.com
J. L. Ramos
Diego Cazes
cazes@ljr.com.ar
Jones Lang LaSalle
Leo Zaietz
leo.zaietz@am.joneslanglasalle.com
Rubinat Arquitectura
Ana Maria Rubinat
estudio@rubinat.com.ar
Sermax
Ing. Juan Carlos Distefano
jcd@sermax.com.ar
Sie
Jorge Marzorati
marzorati@sie.com.ar
TBK Sistemas
Joan Miró
tbksist@intercom.es
US Equities INC / Realty
Gloria Rossi
grossi@usequities.com
Este cuadro fue confeccionado con información suministrada por las propias empresas
Brokerage
Tenant Representation
Real Estate
Relocalizaciones
Habilitaciones
Development Management
Property Management
Prevención de riesgos
Administración y control
Manejo de inventarios
Asset Management
Gerenciamiento de contratos
Gestión de Instalaciones
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BENEFICIOS
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Las empresas de servicios, o con riables que nos presenta el tenga la empresa; los FM bien sa-
importantes estructuras adminis- “downsizing”. En una primera bemos que no es así; el potencial
trativas, deben controlar y bajar aproximación al problema y tras se debe medir por la calidad de los
sus costos fijos reposicionándose un rápido análisis vemos que los espacios de trabajo y no por la
en el mercado. En la gran mayo- activos físicos son una carga im- cantidad. Muchas veces los exce-
ría de los casos el “downsizing” portante en la estructura de cos- sos de equipamiento, infraestruc-
equivale a reducir personal, sien- tos de las firmas de hoy, por ello tura, etc., generan pérdidas por
do ésta la más rápida respuesta a es que se debe manejar la super- deficiencia, descontrol y excesivo
la reducción de costos, para lue- ficie ocupada, ya sea propia o al- gasto.
go desafectar la superficie que quilada, con especial atención y
ocupaba. La presencia del perso- mucha habilidad. Esta coyuntura En momentos de crisis, como el
nal y el consumo de insumos de requiere ideas y acciones rápidas actual, la gente siente una cre-
trabajo invitan al recorte como que colaboren a ubicar a la empre- ciente inseguridad y desazón,
única salida. sa en un nivel competitivo. No cai- que los sectores responsables de
gamos en la falacia de creer que los recursos humanos deben en-
Reducir la cantidad del personal las acciones que pongamos en carar y resolver por todos los me-
de la nómina, no significa reposi- marcha respecto a la superficie dios disponibles (comunicación
cionarse en el mercado; para que ocupamos con los espacios de las estrategias a los emplea-
transitar estos difíciles momentos de trabajo, son el único y principal dos, motivación, coaching) para
se debe tener en cuenta otras va- componente de esta difícil ecua- permitir la continuidad del nego-
riables tales como el consolidar ción, no son la única variable que cio. El espacio físico (que nos
una estructura compacta, que permita soluciones para transitar ocupa en esta nota) tiene un fuer-
funcionará como trampolín para con éxito esta crisis, pero sí es un te paralelismo con la gente que lo
relanzarse en el nuevo mercado. aspecto muy importante. utiliza, es una suerte de espejo,
Ese mercado que hoy se presen- símbolo de cada uno; cada usua-
ta incierto, confuso y que debe Según el imaginario colectivo, el rio le asigna valores que van más
ser analizado permanentemente. éxito y crecimiento de una empre- allá de lo que el espacio de trabajo
Los que estamos en el FM, no sa es mayor cuanto más grande realmente es. Prevalece lo que re-
ajenos a esta realidad, nos ve- es la superficie, mayor cantidad de presenta por encima de su esencia
mos muy involucrados en las va- escritorios y puestos de trabajo y funcionalidad. Los valores intrín-
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modificarse y continuar con efi- y puede llegar a 1,90 x 2,65 si se 1a] Menor superficie por puesto.
ciencia su trabajo, tienen una lo realiza apareado llegando a 1b] Módulos recuperables.
gran ventaja sobre aquellas que 1c] Menor cantidad de puestos
deben reacomodar sus estructu- necesarios.
ras para adecuarse al nuevo en- 1d] Menor cantidad de instalación
foque en los momentos de crisis y (lunimarias, difusores de HVAC,
tiene pesadas estructuras, con sensores iónicos).
grandes superficies de oficinas, 1e] Menor costo de locación.
sin la flexibilidad necesaria y con 2] Iluminación natural de la totali-
el agravante del costo que el es- dad de la planta.
pacio físico ocupado le agrega. 3] Flexibilidad de uso.
5.00 m2 por espacio de trabajo. 3a] Reubicación de puestos por
ESQUEMA DE CLÁSICO DE Los tabiques con la parte inferior cambios.
WORKSPACE de 3.00 x 3.00 (9.00 opaca hasta 1,10 m y superior vi- 3b] Reagrupación por necesidad
m2) driada totalizando 1,60 m de altu- del grupo de trabajo.
Este espacio de trabajo que se 3c] Rearmado adecuando los di-
plantea de 3,00 x 3,00 (9.00 m2), ferentes usos.
cerrado con tabiques opacos y vi- 3d.- Utilización del puesto por dis-
driados hasta el cielorraso. tintos usuarios.
4] Motivación del grupo de traba-
ra.
Esta propuesta de tipología más
dúctil, no plantea la marcada je-
rarquización tan común en las ofi-
cinas, pudiendo ser utilizada por jo.
un socio accionista, el gerente, un 4a] Espacio amigable.
ESQUEMAS DE WORKSTATION senior, una secretaria, etc. con 4b] Compartir experiencias e in-
ABIERTO de 2.30 x 2.65 (6.00 m2) las ventajas en la reducción del formación.
Este espacio de trabajo que se espacio y su costo. 1] REDUCCIÓN DE COSTOS
plantea de 2,30 x 2,65 (6.00 m2) 1] Reducción de costos. Se trata entonces de focalizar
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Si pretendemos manejar empresas modernas, ágiles, donde
cuenten la eficiencia, la rentabilidad, su inserción social, el
servicio al cliente, su potencial productivo, y todos aquellos
atributos imprescindibles en el mundo de hoy, debemos sin
duda tener en cuenta sus recursos humanos y la calidad de
sus espacios de trabajo.
nuestra atención en los gastos, y para ello Superficie de oficina tradicional o cerrada:
se proponen como óptimos, espacios am- 1.000 m2
plios con paneles divisorios de no más de Superficie de oficina abierta: 750 m2
1,60 metros de altura con fuertes instala- Ahorro de superficie: 250 m2 (25%)
ciones y equipamiento tecnológico de apo- Costo mensual: $ 10.- / m2
yo. Su superficie es menor que la necesa- Ahorro total anual: $ 30.000.-
ria para el clásico puesto cerrado y toman-
do la circulación que los vincula se obtiene De esta manera, podemos realizar el cál-
>>>
32
DOWNSIZING
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TABIQUERIA
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M A D E R A
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un compartimiento con los efectos personales que cada uno
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ubicará en el plano de trabajo cuando lo requiera.
A C E R O · A L U M I N I O ·
Ñ
·
Por un lado el reagrupamiento del personal con mucha faci-
E X C L U S I V O S
ESPECIALES
lidad posibilita el trabajo en equipo en forma dinámica sin di-
E
S
ficultad. Asimismo se puede compartir, otorgándole la iden-
I
tidad del usuario eventual con algunos elementos persona-
S
les y de trabajo que no permanecen allí cuando no lo tiene
V
MUEBLES
I
en uso.
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Esa flexibilidad y el ahorro en los costos nos permiten condi- IMAGINACIÓN EN VIDRIO
ciones de trabajo que sin duda redundarán en una mejor ofer- Scalabrini Ortiz 2670 (1425) Tel. 4833.3039 / 4831.8183
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ta al cliente y también serán útiles para incorporar fuerza de www.e-transparencias.com.ar
4] MOTIVACIÓN
Estos puestos, donde se visualiza a toda la fuerza de traba-
jo, dan mayor apoyo y motivan al grupo en un grado mayor
que si están trabajando aisladamente. Dan la posibilidad de
informar y luego verificar las tácticas de los procedimientos
generando una sinergia productiva, permite corregir y en-
causar rápidamente las acciones posibilitando respuestas y
resultados inmediatos.
Coronel M. Chilavert 2834
Como conclusión debemos ver a las crisis como un sinónimo CP C1437HCL, Capital Federal
de cambio; cambio para restablecer los valores, formular nue- (54-11) 4918-6263 / 1123
ELIGIENDO
un broker
Imagínese estar sentado frente a su computadora recorriendo su
lista de mails, cuando de repente, dos mensajes aparecen ante su
vista. Uno es un ofrecimiento por 1700m2 de oficinas en una im-
portante zona del área metropolitana. El otro es un ofrecimiento
por 500m2 en una pequeña comunidad en las afueras de la ciu-
dad. ¿Qué actitud tomar frente a la problemática inmobiliaria? ¿A
quién recurrir para no equivocar en las decisiones? Seguramente
a su agente inmobiliario especializado en activos comerciales.
· Optimización de RRHH.
1. Tiempo de actividad en el
· Mejorar la calidad del ambiente de trabajo.
mercado.
2. Definir zonas de preferencia de
2. Conocimiento del mercado
acuerdo a: 3. Especialidad en el área de su in-
· Perfil del negocio. terés:
· Domicilio de los clientes. · Oficinas
· Industrial
· Domicilio de los empleados.
· Retail
· Cercanía con proveedores. · Vivienda
r
· Infraestructura de la zona. · Tasaciones
dades que les permiten ahorrar dinero · Medios de comunicación. · Consultoría
3. Estimación del presupuesto asigna- 4. Referencias comerciales
en los activos de sus clientes.
5. Servicios complementarios
do para la compra/alquiler del inmue-
· Asesoramiento en la estimación
Otra razón para considerar el uso de los ble. de superficie requerida.
servicios de un broker especializado se 4. Estimación de los costos de obra · Análisis de las condiciones edili-
manifiesta en situaciones de crisis o mudanza. cias e instalaciones del inmueble.
5. Tiempo de amortización de estos costos. · Estimación de costos de obra.
emergencias, ya sea para garantizar la
· Estimación de tiempos de obra.
continuidad del desarrollo de los nego- 6. Superficie requerida en la actualidad
· Test fit.
cios como para encontrar soluciones im- y en el futuro. · Lay out.
perativas e inmediatas con el mínimo 7. Plazo del contrato (en caso de alquileres). · Gerenciamiento de proyecto.
stress, cuando los sucesos así lo exi- 8. Cronograma donde se fijen los tiem- · Gerenciamiento de obra.
· Obras Llave en mano.
gen. Por eso, es sumamente importante pos de concreción de la operación:
6. Asesoramiento legal.
la selección de un broker previamente a · Búsqueda.
las exigencias de los acontecimientos · Elección.
que sea capaz de atender, satisfacer y · Negociación.
superar las expectativas del FM. · Reformas.
· Mudanza.
El primer paso en la selección del broker
es el de elaborar un listado de requeri-
9. Otros gastos:
· Expensas.
FED
FED COM
COM
mientos y necesidades que denomina- · Seguros.
mos REP “request for proposal”. El REP, · Servicios. Atención a Empresas
ciertamente ha de variar de acuerdo al · Impuestos. Iluminación y Redes
Instalaciones Estructurales
perfil de de cada empresa, sin embargo, · Comisiones.
Mantenimiento y Abonos
hay algunos componentes que deberían 10. Disponibilidad de servicios en la
nueva localización: Saratea 2258 · Quilmes Oeste
ser contemplados, considerados e in-
Tel: 4280.4642 · Celular: (15) 5177.5659
cluídos en todo REP desarrollado por un · Energía.
FM. A continuación, presentamos un lis- · Telefonía.
tado base para que cada FM lo utilice a · Datos.
modo de borrador y lo complete de 11. Requerimientos de habilitación. CREXEL SRL
acuerdo a los requerimientos de su com- 12. Opciones de prórroga del contrato
pañía, para terminar de definirlo con los de locación. Ingeniería para energía
datos que junto a diferentes broker irá 13. Garantías (en caso de locación). segura · UPS
[Sistemas ininterrumpibles de energía]
sumando y al mismo tiempo analizando 14. Condiciones de recisión de contrato
las cualidades de cada broker especiali- vigente. Rectificadores
Estabilizadores AVR · Baterías
zado que entreviste.
1. Objetivos del cambio: Perú 1520 · 4300-5575 / 7542
Reproducido de la nota “Selecting an Exclusive Brokerage”
escrita por Terry Vice, de la Revista FMJ, Facility
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· Mayor o menor superficie. ups@crexel.com.ar
Management Journal November / December 2001; y co-
O B R A
AIRES DE CAMBIO
con vuelo de FM
A inicios del año 2000, Air France comenzó las Superada la instancia de Site Selection/ Búsque-
gestiones correspondientes a la Relocalización de la da inmobiliaria, se definió que la Torre San Mar-
Delegación Buenos Aires. Después de muchos años tín sería la nueva sede corporativa de la compa-
en su tradicional domicilio de Paraguay y Florida, la ñía en la Argentina. Por un lado, esta elección
empresa consideró que había llegado el momento de significaba un cambio bastante “radical” e inno-
emprender un proyecto integral de renovación de sus vador, en el sentido en que se abandonaba la zo-
oficinas, tanto a nivel “imagen comercial” como en na convencionalmente elegida por las compa-
términos de actualización de los espacios de trabajo. ñías aéreas (Plaza San Martín). Sin embargo, las
características tecnológicas, estéticas y funcio-
nales del nuevo edificio fueron determinantes pa-
Contract proponía que siendo la agencia comercial el espacio
fundamental dentro de la Delegación, en términos de
O B R A
representatividad y prestigio, debía convertirse en el corazón de la
misma, el núcleo funcional alrededor del cual se organizaban los
demás sectores.
CONSTRUCCION
Arquitectura & Servicios
alrededor del cual se organizaban encuentros con los únicos elemen- compañía, ya que todos los secto-
los demás sectores, que en reali- tos estructurales de la planta, sec- res disfrutan de la misma forma del
dad le servían de soporte, apro- tores que se aprovecharon para entorno, la luz y la apertura de vis-
vechando, además, la organiza- ubicar los espacios técnicos como tas, sin que las mismas estén re-
ción de la planta libre con un nú- la sala de racks, o de servicio, los servadas a perfiles jerárquicos o a
cleo de servicios exento. depósitos y vestuarios. Sobre la la agencia de manera excluyente.
Sin embargo, fue prioritaria la per- base de este principio, los espa- En cierta medida, la baja densi-
meabilidad visual desde este cen- cios directamente relacionados a dad de ocupación requerida, posi-
tro, no solamente hacia las vistas a la función comercial se dispusieron bilitó esta disposición, pero al
la ciudad y al río sino también ha- en anillo en torno al núcleo, y a mismo tiempo, se previeron en el
cia las oficinas, acentuando de es- partir de esta disposición, las proyecto los espacios para creci-
ta manera, la idea de una estructu- áreas de apoyo se organizaron en miento futuro, en función de la op-
ra integral al servicio del cliente, en la periferia: despachos sobre am- timización de las superficies re-
este caso el pasajero. A partir de bas fachadas laterales y puestos sultantes de la combinación de
esta idea, la agencia adoptó una operativos en franca relación con perímetros rectos y curvos.
forma circular, enfatizando el con- las vistas hacia el río. De esta for- Al mismo tiempo, esta disposición
cepto de centro, cuyo contorno o ma, la propuesta de implantación resultó en una circulación interna
límite se planteó completamente resultó en un concepto bastante anular, comunicación ininterrum-
transparente, a excepción de los democrático, fiel al espíritu de la pida entre los diferentes sectores
La visita de Contract a París impactó
de manera fundamental en la
materialización de los espacios
inicialmente concebidos
Aires de Cambio
40
Se previeron en el proyecto los espacios para
crecimiento futuro, en función de la
optimización de las superficies resultantes de la
combinación de perímetros rectos y curvos.
Con Vuelo de FM
T E C N O L O G Í A
Los retos de
comprar por
Internet
APROVISIONARSE A TRAVÉS DE INTERNET TIENE EVIDENTES
VENTAJAS, PERO LAS NUEVAS APLICACIONES DE COMERCIO
ELECTRÓNICO SE ENFRENTAN A DIVERSOS DESAFÍOS.
EL SISTEMA QUE PLANTEA INTERNET PARA EL
APROVISIONAMIENTO ES TAN AJENO A LOS
INTERESES DE MUCHOS DE LOS ACTORES DEL
MERCADO QUE, PARA TRIUNFAR, DEBERÁ
DESARROLLARSE Y MADURAR EN UN ENTORNO
NEUTRAL E INDEPENDIENTE.
En el llamado tiempo ran desarrollar negocios lo más pedidos, los remitos, la factura-
Internet la memoria directa y automáticamente posi- ción, e incluso se podían enviar
es muy corta. Las ble. En aquel tiempo, EDI permitía las descripciones técnicas. EDI
aplicaciones de comer- a las compañías mantener una re- ganó posiciones hasta encontrar-
cio electrónico poseen su propia lación con sus proveedores a tra- se rápidamente con los propios lí-
historia y evolucionan sobre las vés de la red. El sistema daba fe mites que presentaron intermedia-
experiencias adquiridas. Hace po- del intercambio de documentos rios y actores del mercado.
co más de una década, los Siste- que realizaban estas operacio-
mas Electrónicos de Intercambio nes. Algunas empresas lo
de Datos (EDI) aparecían en el utilizaron de manera
mercado europeo con las prime- EDI se introdujo en el cohercitiva para sacar
ras soluciones de gestiones de mercado con una ventaja de los provee-
compras, antecedentes del e-pro- suerte dispar. En Es- dores de mercancías y servicios.
curement. Nacido con el mismo paña, la industria auto- Otras imponían canales de abas-
objetivo de éste, EDI había sido motriz puso en marcha ODETTE, tecimiento cerrados para cumplir
diseñado para que compradores y que ha tenido un valor real. Me- precios y establecer condiciones
proveedores de servicios pudie- diante este sistema se hacían los de control. Los proveedores que
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