1557878020estudo Empresas Do Futuro v4

RELATÓRIO ANUAL
1
INTRODUÇÃO
O que se pode prever sobre o fu- Não iremos abordar esse framework
turo do trabalho? As empresas estão teórico em maiores detalhes agora.
no caminho certo para se adaptarem O objetivo deste documento é apre-
aos novos modelos que estão surgin- sentar os resultados da pesquisa que
do? Essas foram as duas perguntas realizamos com as empresas, mas se
que o GPTW Brasil e o Grupo Cia de você quiser um material discutindo
Talentos decidiram responder ao ini- a teoria por trás da pesquisa, baixe
ciar o projeto Empresas do Futuro, nosso whitepaper aqui.
em 2017.
Apoiados nesses pilares, elabora-
Para dar o pontapé no projeto, per- mos um questionário interativo e di-
cebemos que tínhamos de fazer mui- ferente com o objetivo de identificar
to mais perguntas, pois as respostas em que estágio as empresas se en-
ainda não estão prontas. Por isso, du- contram no caminho para o futuro
rante meses de trabalho, as equipes das relações de trabalho. O estudo
das duas empresas fizeram extensas que você tem em mãos contém os
pesquisas sobre o que chamamos insights coletados por meio de 246
de Futuro do Trabalho. O objetivo era respostas. Esperamos que ele ajude
identificar um cenário de futuro, com as empresas a modernizarem – não
base na teoria dos maiores especia- apenas do ponto de vista tecnológi-
listas e estudiosos do tema no mun- co, mas também (e principalmente)
do e, posteriormente, reconhecer em de cultura.
que estágio de futuro as empresas se
encontram hoje. Obrigado por fazer parte dessa jor-
nada e aproveite a leitura!
Além da parte teórica, levamos em
conta também a experiência prática Casimiro Perez
que vivemos junto aos nossos clien-
tes. Foi desta forma que desenvolve- Great Place to Work Brasil
mos cinco pilares de análise, os quais
se transformaram no alicerce deste
projeto:
1) Modelo de Negócio
2) Branding
3) Equipes
4) Modelos de Trabalho
5) Cultura de Aprendizado
Copyright ©2019 Great Place to Work® Institute, Inc. All Rights Reserved
2
SOBRE O GPTW
O Great Place to Work é uma auto- oito escritórios regionais, além de São
ridade global no mundo do trabalho Paulo, e divulga 40 rankings no país,
e especialista em transformar orga- entre regionais, setoriais e destaques.
nizações em excelentes lugares para
trabalhar. Presente em mais de 50
países, está no Brasil há mais de 25
anos com o papel de certificar e re- Better for people.
conhecer os melhores ambientes de
Better for business.
trabalho no país. Além de sua área de
pesquisa e certificação, atua em con- Better for the world.
sultoria e educação, na formação e
desenvolvimento de lideranças. Atu-
almente, o GPTW Brasil conta com
SOBRE O GRUPO CIA. DE TALENTOS

O Grupo Cia de Talentos é uma oferecer soluções precisas e orientar
consultoria de educação para a car- profissionais, desde jovens até car-
reira, movida por desenvolver talen- gos de alta liderança, a trilharem o
tos para transformar vidas. Formado melhor caminho para suas carreiras.
pelas empresas Cia de Talentos e Cia Saiba mais:
de Experts (antes conhecida como
DMRH), carrega um orgulho gigan- www.grupociadetalentos.com.br
tesco por ter promovido e facilitado
bons encontros entre mais de 2000
empresas e milhões de profissio-
nais nos seus 30 anos. O Grupo Cia
de Talentos é feito por pessoas com
coragem e experiência para inovar,
3
SUMÁRIO
SOBRE A PESQUISA 5
INSIGHTS 7
MODELO DE NEGÓCIO 9
MODELO DE TRABALHO 16
BRANDING 29
EQUIPE 36
CULTURA DE APRENDIZAGEM 42
CONCLUSÕES 47
4
SOBRE A PESQUISA EMPRESAS DO FUTURO
Sabemos que projetar a organização rar uma fotografia atual do mundo
do futuro é uma tarefa difícil, e às ve- do trabalho, para que possamos -- a
zes confusa, marcada por tentativa e partir daqui -- acompanhar as con-
erro. É um processo contínuo, dinâmi- quistas e apontar as principais opor-
co e, em certo sentido, interminável. tunidades de melhoria que podem
Muitas coisas já estão acontecendo ser aproveitadas.
e, tão importante quanto identificar
o que precisamos aprimorar é reco- Os resultados apresentados neste
nhecer os passos que já foram dados. relatório retratam a realidade de 246
empresas que atuam no mercado
Nosso objetivo com a 1ª edição da brasileiro.
pesquisa Empresas do Futuro foi ti-
Por setor: Número de funcionários:
69 Serviços Até 29 18%

63 Indústria 30-99 17%
35 Tecnologia 100-499 26%
30 Comércio e Varejo 500-999 10%
25 Financeiro 1.000 ou mais 28%
16 Saúde Não informado 1%
8 Outros
** Importante ressaltar que cada setor apresenta um
tempo de adaptação ao “futuro” diferente. Nesta pes-
quisa, não contemplamos em empresas do setor públi-
co e do agronegócio, por exemplo.
5
Tempo de atuação no Brasil: Ao longo do relatório, apresentare-
mos os resultados da pesquisa seg-
Até 5 anos 12% mentados por:
6-10 anos 14% Total da Amostra: Todas as em-

presas participantes
11-20 anos 22% Perfil 1: Empresas com 5 anos ou
21-50 anos 31% mais de tempo de operação no Bra-
sil (181 empresas);
51-99 anos 15%
Perfil 2: Empresas com menos de
100 anos ou mais 5% 50 funcionários e tempo inferior a 5
Não informado 1% anos de atuação no mercado brasi-

leiro (65 empresas).
Optamos por separar as empresas de acordo com os perfis acima porque fato-
res como tamanho e tempo de existência, por si só, facilitam ou dificultam uma
transformação. Portanto temos que ficar atentos para não confundirmos tais
características com maior ou menor abertura para o novo ou foco em pessoas.
6
NOSSOS INSIGHTS
1. Muita reflexão e pouca trans- 3.
Dentre os principais gaps
formação. identificados nas empresas quan-
do falamos de futuro x realidade
Em 2013 apareceram os primei- está a forma como elas desenvol-
ros grandes estudos sobre Futuro do vem e reconhecem seus funcio-
Trabalho e desde então o tema está nários.
no centro de todo grande debate só-
cio-econômico-político do mundo e A maior parte das organizações
fortemente presente nas empresas. ainda dão mais valor às competên-
Porém, seis anos após as principais cias técnicas. Embora essas compe-
tendências serem lançadas, os da- tências continuem relevantes, elas
dos da pesquisa Empresas do Futuro possuem um tempo de vida cada vez
mostram que poucas mudanças fo- mais curto (tecnologias, ferramentas,
ram implementadas, o que faz ape- métodos e processos mudam em um
nas aumentar o gap entre o real e as ritmo nunca antes visto). Com base
mudanças necessárias. em nossos estudos, identificamos
que as competências mais procura-
2. Os símbolos de poder conti- das no futuro estarão relacionadas
nuam muito fortes: à solução de problemas complexos,
adaptabilidade e constante aprendi-
Em algumas empresas é a vaga pri- zado – ou seja, habilidades cognitivas
vativa. Em outras, a sala enorme no e comportamentais – e não técnicas,
último andar. Crachá diferente, áreas como o que colhemos em nossa pes-
exclusivas, benefícios melhores, uni- quisa.
forme para os níveis operacionais... O
fato é que principalmente a alta lide-
rança ainda desfruta de benefícios
que os funcionários em geral não
têm, em empresas de ambos os per-
fis. Às vezes de forma mais explícita,
às vezes de forma velada, mas o que
não muda é o fato de que, de qual-
quer forma, as pessoas sempre per-
cebem esses símbolos de privilégio,
e eles erodem qualquer tentativa de
se criar uma cultura de alta confian-
ça e protagonismo.
7
RESULTADOS
MODELO DE NEGÓCIO
As empresas operam hoje em um se todas as práticas organizacionais
ambiente muito mais complexo e voltadas para pessoas, desde a apren-
competitivo do que em qualquer dizagem até à definição do próprio
outro momento da história. Os mer- significado do trabalho. Além disso,
cados estão cada vez mais interliga- os serviços e produtos - mais do que
dos, as fronteiras das empresas mais nunca - precisam agregar valor con-
porosas e a tecnologia convidando creto para a comunidade, o que sig-
constantemente as organizações a nifica adaptar-se constantemente as
reverem seus modelos de negócios. necessidades e expectativas dos con-
sumidores.
Esses fatores imprimem novas co-
res no mundo do trabalho e nos obri- Portanto:
gam a olhar para ele a partir de uma
perspectiva até então pouco explo- Empresas do Futuro precisam
rada, na qual as pessoas precisam ter modelo de negócio fluido e com
estar no centro da estratégia, o que grande capacidade de adaptação.
significa repensar as regras para qua-
Os resultados da pesquisa Empre- de atuação no Brasil) estão organiza-

sas do Futuro mostram que as orga- das por departamentos bem defini-
nizações ainda seguem um mode- dos, com apenas um nível de gestão
lo de negócio tradicional, em vários (46%). Mas 29% delas tem mais de um
sentidos. A maioria das organizações nível de gestão e apenas 9% tem es-
tem uma estrutura convencional, trutura horizontal.
com departamentos bem definidos
e ao menos um nível de gestão (68% Independentemente do porte e
estão nesta situação). tempo de atuação da empresa, as
estruturas ainda seguem um mode-
As empresas de Perfil 1 (aquelas lo tradicional, com departamentos
com mais de 50 funcionários e mais bem definidos e estrutura hierárqui-
de 5 anos de atuação no Brasil) apre- ca, o que está distante das tendên-
sentam estruturas mais hierarquiza- cias sobre o futuro do trabalho, que
das: 82% delas tem mais de um nível apontam para estruturas cada vez
de gestão. Apenas 3% delas tem es- mais horizontais ou com estruturas
truturas horizontais. hierárquicas enxutas, que possibili-
tam que a organização seja ágil.
As empresas de Perfil 2 (menos de
50 funcionários e menos de 5 anos
9
Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura organizacio-
nal da sua empresa?
Total da Perfil 1: Perfil 2:

amostra:
Outro ponto importante que ob- O layout de espaços abertos e igua-

servamos na pesquisa diz respei- litários de trabalho, altamente difun-
to a estrutura física. Na maioria das dido nos últimos anos, foi pensado
empresas as pessoas trabalham em para reduzir barreiras físicas e hierár-
baias e os gestores em salas indivi- quicas, para facilitar a comunicação
duais (35%). entre indivíduos e equipes, potencia-
lizar a criatividade e aumentar a pro-
Se analisarmos1 as respostas sob a dutividade. Este modelo tem prós e
ótica de espaço físico distinto para contras (que variam de acordo com
equipes e grupo de gestão (gesto- o perfil da empresa e dos profissio-
res e alta liderança) temos que 66% nais que trabalham nela) mas uma
das empresas separam de alguma insatisfação fortemente relatada pe-
maneira as equipes operacionais da las pessoas, independentemente de
liderança . Esta divisão é observada seu perfil, é que quando a escolha
entre as empresas de Perfil 1 (73%) e por espaços abertos é feita, deveria
Perfil 2 (48%).
1
Soma das alternativas que indicam ter espaços específicos para gestores e alta liderança.
10
ser para todos, o que significa incluir talvez o pior impacto seja no distan-
os executivos. ciamento hierárquico. As salas exclu-
sivas para gestores e alta liderança
Ter espaços exclusivos para a equi- servem como referência de símbolo
pe de gestão e alta liderança da em- de poder.
presa inviabilizam a proximidade da
equipe e comunicação fluida, mas,
Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura física na sua

empresa?

amostra:
Se as mudanças nas estruturas or- conquistado ao longo dos anos, as

ganizacionais e na divisão dos espa- empresas são bastante cautelosas:
ços físicos são difíceis de serem reali- 54% delas fariam um investimento
zadas, imaginem uma transformação mínimo de baixo risco, sem conside-
no modelo de negócio? Quando é rar uma mudança no modelo de ne-
preciso olhar para as oportunidades gócio a curto prazo (59% das empre-
do mercado e arriscar tudo o que foi sas do Perfil 1 e 42% das que integram
11
o Perfil 2). que acontece com empresas que não
conseguem fazer o movimento ne-
A abertura para repensar o mo- cessário no tempo necessário: a Ko-
delo de negócio e se preparar para dak (acreditavam que a tecnologia
uma grande mudança a curto prazo digital demoraria para vingar e que
foi citada por 28% das empresas. En- teriam cerca de 10 anos para se adap-
tre aquelas do Perfil 1 este índice é de tarem), a Sony (a relutância em de-
24% e entre as de Perfil 2 é de 38%. senvolver um Walkman digital com-
petente deixou uma abertura para o
As transformações as quais nos re- iPod), a Blockbuster (o foco em man-
ferimos não são tranquilas de serem ter o negócio inicial não permitiu que
feitas. Algumas (reorganização de acompanhassem o crescimento da
espaço físico) são menos complexas Netflix e as mudanças do mercado)
que outras (mudanças que afetam o e a Myspace (por não ter avaliado as
modelo atual de negócio) mas todas expectativas dos usuários, perdeu es-
são igualmente necessárias - e para paço para o Facebook).
ontem. E são muitos os exemplos do
Sua empresa identificou uma grande oportunidade inovadora de ne-

gócio. Contudo, essa oportunidade acabaria se tornando uma ame-
aça para o negócio atual. Como você acredita que seria a reação da
sua empresa?

amostra:
12
Outro ponto que tem exigido bas- assertividades nas contratações etc).
tante atenção das empresas é a defi-
nição sobre que tipo de organização Nas empresas que responderam
pretendem ser. Existem muitos fato- à pesquisa, parece que o lucro ainda
res numa instituição que podem indi- fala mais alto. Para 44% das empre-
car se ela teve um ano bem-sucedido sas no Perfil 1 e 37% no Perfil 2, o in-
ou não. Algumas podem olhar para dicativo mais forte de um bom ano
faturamento, outras podem apon- para a organização são os financei-
tar o nível de satisfação dos clientes, ros. Em segundo lugar na escala de
existem aquelas que olham para suas importância, colocaram a satisfação
contribuições na sociedade e tam- do cliente (23% no Perfil 1 e 30% no
bém têm as que olham para dentro Perfil 2).
(pesquisa de clima, menor turnover,
Classifique numa escala de 1 (mais importante) a 4 (menos impor-

tante) qual desses grupos de indicadores melhor representa um ano
bem-sucedido em sua organização (apenas respostas “1”)

amostra:
13
Embora os resultados financeiros em casos excepcionais (demissão,
tenham um peso significativo para processos trabalhistas, etc.).
as empresas, a importância das pes-
soas vem ganhando espaço. Para Os bens que importam hoje e no
22% das empresas o tema pessoas é futuro são menos propensos a serem
visto como prioridade, sendo coloca- bens físicos (aqueles definidos como
do como primeiro item a ser discu- ativos) e muito mais provável que se-
tido em reuniões estratégicas. Entre jam intelectuais e humanos. Assim
as empresas do Perfil 2 este índice é propriedade intelectual, conheci-
de 31%. mento, confiança e relacionamentos
precisam ser foco de atenção porque
Mas é preciso atenção porque para pessoas e inteligência estão emer-
34% das empresas respondentes, o gindo como os mais valiosos tipos de
tema Pessoas é o último a entrar na ativos.
pauta, após fechamento das princi-
pais decisões ou é tratado somente
Nas reuniões estratégicas da sua empresa, o tema Pessoas fica em

qual ordem da agenda/de prioridade?

amostra:
14
Sobre a estratégia e metas orga- (13% nas de Perfil 1 e 8% nas de Perfil
nizacionais, em 57% das empresas 2) é feita uma definição global, sem
elas são definidas pela alta lideran- envolvimento local.
ça (presidente e gestores de área, in-
clusive RH). Nas empresas de Perfil 1 O modelo top-down ainda é o mais
este índice é de 61% e na de Perfil 2 adotado pelas organizações quando
é de 46%. Em 11% das organizações o assunto envolve estratégia e meta.
Quem define a estratégia e as metas da organização?

amostra:
15
MODELOS DE TRABALHO
A ideia de um “trabalho” com defi- Esta nova configuração afeta todos
nições como título do trabalho, nível os pontos de interação entre o pro-
e descrição de atividade está come- fissional e a organização, desde a for-
çando a desaparecer. O que subs- ma como integramos as pessoas ao
titui? As pessoas que estão sendo dia a dia da empresa, passando pelas
contratadas para “fazer o trabalho”, ferramentas de trabalho que ofere-
colocar em prática o projeto, liderar cemos, a qualidade dos desafios que
uma equipe e estarem prontas para proporcionamos, a gestão das pesso-
seguirem em frente com o negócio as até o vínculo que mantemos com
caso seja necessária uma mudança. ex-colaboradores.
Esta realidade afeta a relação em- Portanto:

presa-empregado: as pessoas darão
cada vez mais valor para a sensação As Empresas do Futuro oferecem
de pertencimento e as organizações, estruturas organizacionais flexíveis,
que não serão mais donas do profis- que privilegiam a autonomia, a leve-
sional, terão que fazer parte de sua za, a agilidade e o pertencimento.
história, envolvendo-se em suas es-
colhas de carreira e no seu desenvol-
vimento.
16
Os resultados da pesquisa Empre- phones pessoais, podem ser mais
sas do Futuro mostram que os pro- modernos.
cessos ainda estão engessados e fi-
xados em modelos do passado (os Quando perguntamos sobre a uti-
modelos conhecidos). lização de novos softwares no traba-
lho, 43% das empresas informaram
Vamos começar falando sobre tec- que o funcionário precisa acessar a
nologia. Antigamente as empresas rede de TI e esperar por volta de 15
possuíam as melhores tecnologias dias ou mais por uma resposta, pois
para o trabalho, mas hoje em dia, isso o processo é burocrático.
mudou bastante. Existem empre-
sas que conseguiram acompanhar o Entre as empresas do Perfil 2, 46%
avanço da tecnologia e existem ou- deixam o funcionário utilizar o novo
tras que os equipamentos são tão ul- software imediatamente se tiver or-
trapassados que, provavelmente, os çamento. O mesmo ocorre em 8%
computadores, notebooks e smart- das empresas do Perfil 1.
Um funcionário quer utilizar um novo software ou aplicativo cloud

no trabalho. O que mais se assemelha ao processo existente na sua
empresa?

amostra:
17
Quando o assunto é o uso de dis- É necessário esse cuidado, uma
positivos pessoais no trabalho, 32% vez que existem muitas informações
das empresas ficam cautelosas por confidenciais (como, por exemplo, no
conta da segurança de seus dados setor financeiro e na área da saúde).
(34% no Perfil 1 e 28% no Perfil 2). Es- Mas como as empresas darão con-
sas empresas pedem que a área de ta desta nova realidade de trabalho?
tecnologia faça um check-up de se- Quais são as alternativas que estão
gurança no dispositivo para depois sendo avaliadas?
liberar para uso.
Um funcionário deseja utilizar o computador ou algum outro dispo-

sitivo pessoal para trabalhar. Sua empresa:

amostra:
18
Outro ponto importante para as ticipantes, 34% fazem uma gestão rí-
empresas do futuro tem relação com gida das horas trabalhadas (39% do
flexibilidade de horário, algo extrema- Perfil 1 e 18% do Perfil 2).
mente valorizado pelos profissionais.
A nossa legislação não ajuda neste Entre as empresas de Perfil 2, 31%
aspecto e “bater ponto” ainda é uma acreditam que se o funcionário está
obrigação trabalhista, o que torna entregando, quando e onde se traba-
mais difícil oferecer modelos flexíveis lha é irrelevante. Entre as empresas
de trabalho. Entre as empresas par- de Perfil 1, este índice é de 11%.
Deixando as obrigações legais de lado, como é a cultura do controle

de horas trabalhadas na sua empresa?

amostra:
Ainda falando sobre flexibilidade, poderiam ser explorados e possibili-

as empresas têm um longo cami- tariam maior integração entre vida
nho a percorrer. A legislação traba- profissional e vida pessoal - algo ex-
lhista impede alguns avanços, mas tremamente valorizado pelos pro-
existem caminhos alternativos que fissionais e que certamente propor-
19
cionaria maior rentabilidade para as ternativas que não se enquadram no
organizações. modelo padrão CLT e não temos um
pensamento orientador para a to-
Ao se deparar com a situação hipo- mada de decisão daquilo que foge
tética de um funcionário que pede ao conhecido.
um sabático de 3 meses em vez do
aumento de salário ao ser promovi- Vale observar que 21% das empre-
do, em 69% das empresas a ação pa- sas teriam uma imagem negativa
drão seria pedir permissão para a alta desse funcionário (23% no Perfil 1 e
liderança (70% no Perfil 1 e 66% no 14% no Perfil 2), mais uma evidência
Perfil 2). Além deste dado apontar a do gap existente entre o pensamento
pouca autonomia dos gestores (que que rege os negócios atuais e aque-
dependem da autorização da alta li- le necessário para levar as empresas
derança, mesmo quando o impacto ao futuro - e aqui estamos falando de
da decisão é na sua própria equipe), futuro breve e não de longo prazo.
mostra que exploramos pouco as al-
Chegou a hora de dar uma promoção a um de seus melhores funcio-

nários. Contudo, em vez de um maior salário, ele diz que prefere ser
reconhecido recebendo um período sabático de 3 meses para poder
viajar o mundo, algo que ele sempre quis fazer. Como você acha que
seria a reação da maioria dos gestores na sua empresa?

amostra:
20
A maioria das empresas oferecem to padrão, como podemos notar nos
oportunidades de desenvolvimen- quadros abaixo.
Dentre as alternativas abaixo, quais são as oportunidades de desen-

volvimento profissional disponíveis para os funcionários?
Total da amostra:
21
Perfil 1:
22
Perfil 2:
23
Um ponto complexo na relação não é a realidade das empresas: 45%
empresa-profissional diz respeito ao delas consideram as pessoas como
vínculo de trabalho. Nossos estudos sendo seus recursos exclusivos.
apontam que as relações de traba-
lho em si irão mudar para um mode- A contratação de recursos externos
lo mais focado em entregas específi- é uma opção para 43% das empre-
cas, com pessoas atuando em regime sas (48% no Perfil 1 e 31% no Perfil 2).
temporário, oferecendo sua expertise Já 12% têm grande parte das equipes
para diferentes empregadores. En- compostas por recursos externos e
quanto isso, uma quantidade cada em regime temporário (7% no Perfil
vez menor (e mais estratégica) de 1 e 24% no Perfil 2).
funcionários deve permanecer em
regime fixo e integral. Contudo, esta
Como sua empresa gerencia os talentos que possui?

amostra:
24
Um primeiro passo em direção a de diferentes profissionais de dentro
construção de vínculos de trabalho da empresa é um benefício para os
diversos (e que atendam as diferen- negócios e, em 62% delas, projetos
tes demandas do negócio) é incenti- relevantes são liderados por equipes
var a pluralidade de olhares para os multidisciplinares.
projetos internos. Os resultados da
pesquisa apontam que grande parte
das empresas entendem que o olhar
Sua empresa possui um importante projeto para o ano. Quem irá li-
derar o projeto?

amostra:
25
Um segundo passo importante seram que envolvem o departamen-
para a construção da pluralidade é en- to de produtos e inovação (75% no
tender que, na hora de pensar e criar Perfil 1 e 49% no Perfil 2) e 38% envol-
novos produtos ou serviços, é possível vem os atuais consumidores e clien-
buscar a colaboração e co-criação de tes (40% no Perfil 1 e 32% no Perfil 2).
toda a comunidade (clientes, forne-
cedores, consumidores, funcionários Percebemos um ponto interessan-
etc.) ao invés de utilizar apenas a área te: 55% das empresas do Perfil 2 pro-
de produtos e inovação. As empresas curam envolver todos os funcioná-
ainda não deram este passo. rios no processo para que participem
dessa etapa.
Quando investigamos sobre a cria-
ção de novos produtos e serviços, a
maioria das das empresas (68%) dis-
Quem é envolvido na criação de novos produtos e/ou serviços na sua

empresa? Marque todos que se aplicarem.
Amostra geral:
26
Perfil 1:
Perfil 2:
Ainda sobre a valorização da plura- Para este estudo, escolhemos olhar

lidade de pensamento e inclusão, é para o quanto as empresas estão
interessante observarmos quais mo- prontas para lidar com os profissio-
vimentos as empresas estão prepara- nais que estão próximos da aposen-
das para fazer. Olhar diverso significa tadoria porque este tema envolve a
ter diferentes pessoas trabalhando inclusão de um público que não está
com a empresa (nos mais diferentes em evidência, além de colocar em
vínculos e modelos). xeque outra questão muito deba-
27
tida mas pouco colocada em práti- nários mais jovens por mais tempo
ca: como lidar com os conhecimen- nas empresas.
tos que estes profissionais carregam
consigo. Vale ressaltar aqui que acre- Este dado está alinhado com o que
ditamos na importância da inclusão é observado na pesquisa Melhores
dos mais diversos públicos! É isto que Empresas para Trabalhar/GPTW, que
realmente contribuirá para o desen- aponta que apenas 3% da força de
volvimento das empresas. trabalho das empresas participan-
tes são compostas por funcionários
Este estudo aponta que as empre- acima de 55 anos. Observando as
sas ainda não têm ações estrutura- práticas recebidas todos os anos no
das para funcionários aposentados processo dos rankings GPTW, é per-
ou que estejam perto da aposenta- ceptível que existe um grande vácuo
doria. Apenas 6% delas afirmam ter de práticas voltadas para a inclusão
práticas que mostram que um fun- de pessoas nessa faixa etária e este é
cionário aposentado pode continu- um tema urgente, já que o Brasil co-
ar a fazer parte da força de trabalho. meça a viver a estagnação do cresci-
Por outro lado, temos visto iniciativas mento populacional.
interessantes para manter os funcio-
Sua empresa possui algum programa para funcionários aposenta-

dos?

amostra:
28
BRANDING
Desde a revolução industrial há cla- presa era apenas isso - interna! Mas
ramente mais produtos e serviços no a tecnologia também transformou
mercado do que os indivíduos são ca- esta parte das empresas e elas deixa-
pazes de consumir, além de ofertas ram de ser caixas pretas com valores
que ninguém quer. Alinhar – cons- pregados na parede para serem cai-
tantemente - o que a empresa ven- xas de vidro, onde todos podem ver o
de às necessidades e problemas re- que acontece lá dentro. Elas podem
ais dos clientes é fundamental para ver as pessoas e os processos. Podem
a perenidade do negócio. Além dis- ver os valores e até ver o que as pesso-
so, as pessoas querem trabalhar para as que trabalham lá dentro pensam
organizações com responsabilidade (Como? Love Mondays, Glassdoor ou
ética e social, que façam parte da so- Kununu).
lução e não do problema da socie-
dade. Tudo isso faz crescer a impor- As pessoas sempre estiveram aten-
tância de negócios com propósitos tas a questões sociais, mas agora suas
claros porque o negócio “bom” será preocupações estão se tornando
bom para os negócios. ações e influenciando mais frequen-
temente as decisões profissionais e
Além disso, não existe mais uma de consumo.
divisão clara entre produtores e con-
sumidores, marcas e clientes, consu- Portanto
midores e colaboradores. O que isso
significa na prática? Que as empre- As Empresas do Futuro investem
sas precisam passar uma mensagem na construção de uma marca forte
clara sobre seus valores e propósitos e na relação transparente com seus
e, mais importante ainda, ter práticas stakeholders (comunidade, parcei-
alinhadas a eles. No passado, a cul- ros, consumidores e profissionais).
tura corporativa interna de uma em-
Os resultados da pesquisa Empre- da cultura, com práticas consistentes

sas do Futuro mostram que as em- e aderentes ao discurso da organiza-
presas entenderam que as relações ção.
profissionais marcadas por confiança
e transparência são benéficas para a Durante o processo de criação do
organização, mas ainda é preciso fa- questionário Empresas do Futuro,
zer este pensamento tornar-se parte era recente a polêmica que surgiu
29
em torno do vazamento de vídeo do tão abre espaço para uma série de
jornalista William Waack fazendo co- discussões e argumentos, mas nosso
mentários racistas. Por isso resolve- objetivo neste momento é refletir so-
mos incluir uma pergunta: o que as bre o papel que as empresas preten-
empresas fariam se estivessem em dem ocupar nas discussões sobre os
uma situação similar? problemas que impactam nossa so-
ciedade. As pessoas esperam que as
Em 61% das empresas não haveria empresas participem da construção
consequência para o funcionário de das soluções e ajam com coerência -
alto escalão (50% delas faria uma ad- e blindar a alta liderança não é uma
vertência interna sem demais conse- maneira de resolver a questão.
quências e 11% não fariam nada porque
as pessoas têm direito de expressar
sua opinião). Certamente está ques-
Chegou a seu conhecimento que um funcionário de alto escalão na

sua empresa realizou algum tipo de comentário em público ofensi-
vo a um determinado grupo (ex: mulheres, negros, LGBTs, idosos,
migrantes, etc.). Qual é a atitude da sua empresa em relação ao fun-
cionário?

amostra:
30
No mundo do trabalho palavras tam as empresas e buscam não ape-
como coerência e transparência es- nas informações sobre elas, mas ga-
tão ganhando novos contornos e re- rantir que o que viram ou ouviram
levância. Uma empresa transparente é verdade. A confiança na empresa
é aberta ao diálogo (fala e ouve), faci- precisa ser construída e alimentada.
lita o contato entre as pessoas e apre-
senta os dados e informações como Quando falamos sobre a transpa-
eles são, sem usar qualquer tipo de rência das empresas com o merca-
maquiagem com objetivo de mini- do, vemos que grande parte delas
mizar ou potencializar impactos. A divulgam relatório de código de con-
transparência é mais que uma prá- duta ética (90%) e relatório financeiro
tica, é uma postura, um valor que a (47%). Um grupo menor de empre-
empresa adota em todas as suas ca- sas tornam público o relatório de go-
madas e com todos os stakeholders. vernança corporativo (31%) e relatório
ambiental (28%).
Não existe mais confiança cega.
Consumidores-colaboradores tes-
Quais dos seguintes documentos são publicados abertamente por

sua empresa? Marque todos que se aplicar.
Amostra geral:
31
Perfil 1:
Perfil 2:
32
Quanto a transparência da porta moção para todos os funcionários
para dentro, 58% das empresas di- da empresa. Salário continua sendo
vulgam os resultados da pesquisa de o maior tabu: apenas 3% das empre-
clima organizacional (64% no Perfil 1 sas no Perfil 1 e 17% das empresas do
e 43% no Perfil 2). Perfil 2 disponibilizam informações
sobre os valores de salários para to-
A maioria delas também divulga dos os funcionários.
benefícios, resultados da avaliação
de desempenho, lista de sucessores,
plano de carreira e critérios de pro-
Marque todos os itens que são acessíveis a qualquer funcionário na

sua empresa:
Amostra geral:
33
Perfil 1:
34
Perfil 2:
35
EQUIPES
Os desafios globais de hoje são tão Portanto:
grandes e complexos que exigem um
novo tipo de solução de problemas As Empresas do Futuro estabele-
e forma de fazer negócios. Encontrar cem processos e estruturas que pro-
soluções exige uma diversidade de movem a inovação e a transformação,
perspectivas, abordagens e capaci- bem como assumem que as pesso-
dades, portanto exigem pessoas pre- as têm papel central neste cenário,
paradas e engajadas. Mas o mercado portanto se empenham em propor-
de trabalho está mais competitivo do cionar aos profissionais orgulho, sen-
que nunca. Saber o que torna a em- timento de pertencimento e enten-
presa um empregador preferencial, dimento da razão de ser da empresa.
e manter esse status, cria sucesso co-
mercial a longo prazo.
Os resultados da pesquisa Empre- cender a relação empresa-funcioná-

sas do Futuro mostram que as orga- rio. Nesse cenário, os benefícios são
nizações começam a entender a im- entregues às pessoas independen-
portância das pessoas para o negócio, temente da empresa em que estão
mas ainda não fizeram as transforma- trabalhando (ou se estão trabalhan-
ções necessárias para que esta cren- do) por meio de empresas “fornece-
ça saia do campo das ideias e faça-se doras de benefícios.
presente nas políticas e práticas or-
ganizacionais. Apenas 12% das empresas parti-
cipantes trabalham com benefícios
Vamos começar com um tema personalizados. A maioria delas (35%)
bem prático e palpável: benefícios. possuem benefícios iguais para todos
os funcionários, exceto para a alta li-
Acreditamos que haverá uma per- derança, que possui mais benefícios
sonalização cada vez maior do cardá- ou pode escolher aqueles que que-
pio de benefícios oferecido aos fun- rem (42% no Perfil 1 e 14% no Perfil 2).
cionários. Alguns estudos apontam
que os benefícios podem até trans-
36
O pacote de benefícios da sua empresa:

amostra:
Quando o assunto é plano de car- precisam fazer parte da construção

reira, 68% das empresas disseram da organização, o que significa sabe-
que ele existe. Na maioria dos casos rem o que é esperado delas e o que a
(43%) é criado em parceria pelo ges- empresa pode fazer por elas.
tor imediato e funcionário.
Além disso, oferecer recursos para
Mas, queremos ressaltar dois da- o desenvolvimento de carreira não é
dos: em 10% das empresas o plano é uma regalia para o funcionário, é uma
criado pelo gestor e repassado para estratégia intencional para orientar
o funcionário (9% no Perfil 1 e 14% no as aspirações pessoais e a construção
Perfil 2) e em 32% das organizações de habilidades em direção a algo que
não é feito nenhum plano de desen- seja benéfico também para a empre-
volvimento (30% entre empresas de sa. O alinhamento entre expectativas
Perfil 1 e 37% entre as de Perfil 2). É dos profissionais e das empresas é
importante olharmos para esta infor- que proporcionará o desenvolvimen-
mação porque a partir do momento to pessoal do colaborador e o suces-
que pessoas são essenciais para o ne- so da organização.
gócio, precisamos entender que elas
37
Os planos de carreira e desenvolvimento em sua empresa são:

amostra:
Um tema que consideramos fun- um modelo híbrido mais simplifica-

damental abordar neste estudo diz do e que ocorre em menores inter-
respeito a avaliação de desempenho, valos de tempo, o que tem sido visto
pois existe um forte questionamento como uma tendência das organiza-
sobre sua eficácia no cenário atual, ções. Apenas 15% das empresas não
então é preciso entender quais mo- faz nenhum tipo de avaliação de de-
vimentos as empresas estão fazendo sempenho.
e se estão considerando o futuro do
trabalho.
Os resultados da nossa pesquisa re-

tratam o dilema do mercado: 54% das
empresas realizam o modelo tradi-
cional (mas dessas, 22% estão repen-
sando o modelo) e 31% delas (26% no
Perfil 1 e 45% no Perfil 2) optam por
38
A avaliação de desempenho de sua empresa:

amostra:
Neste estudo também olhamos tidade de gestores despreparados

para a questão da promoção para car- para lidar com pessoas, o que destrói
gos de gestão: para 26% dos respon- as relações de confiança entre cola-
dentes, tornam-se gestores aqueles boradores e organização.
que demonstraram liderança no pa-
pel exercido, mesmo quando não fa- A primeira gestão tem papel ex-
zia parte de sua responsabilidade e tremamente importante para a ma-
para 23% o tempo de casa tem gran- nutenção da cultura organizacional
de peso. pois são estes profissionais que ge-
renciam grande parte da força de tra-
Entre competências técnicas e de balho e ao fazerem isso, traduzem a
liderança, temos: 54% para habilida- estratégia corporativa em execução.
des técnicas2 e 46% para liderança3 Eles são a chave entre a visão da em-
como principal fator , o que pode ser presa e as pessoas que estão fazendo
preocupante. Um gestor deve sim ter isso virar verdade.
excelência técnica, mas se este é o fa-
tor primordial na hora de decidir uma
promoção, cria uma enorme quan-
39
O que é avaliado para um funcionário não gestor ser promovido para
gestor? Classifique numa escala de 1 a 5 (sendo 1 a maior prioridade
e 5 a menor) nos critérios abaixo. Não vale repetir!
Total da amostra (Resposta 1 - Perfil 1 (Resposta 1 - Perfil 2 (Resposta 1 -

maior prioridade) maior prioridade) maior prioridade)
2
Junção das alternativas: “Tempo de casa”, “Excelência técnica e conhecimento detalhado dos processos e produ-
tos/serviços da área” e “Pelas metas tingidas na atual função”.
3
Junção das alternativas: “Liderança exercida na função, mesmo quando não faz parte das responsabilidades” e “A
maneira como o funcionário representa os valores da empresa”.
40
Uma das respostas mais surpre- de 35 anos e estudos apontam que
endentes desta pesquisa foi sobre a mais de 90% da população trans en-
possibilidade de uma pessoa trans- contra-se excluída do mercado de
gênero tornar-se presidente: 47% das trabalho formal. Executivos e execu-
empresas acreditam que uma pes- tivas trans no Brasil podem ser lite-
soa abertamente trans poderia assu- ralmente contados nos dedos. É pre-
mir o cargo de presidente sem pro- ciso que muito ainda seja feito antes
blema algum. de termos um nível de inclusão co-
erente com as respostas que vimos
Esta resposta não retrata a reali- aqui.
dade de nosso país. A expectativa de
vida de uma pessoa trans no Brasil é
Você acredita que um funcionário abertamente transgênero poderia

se tornar presidente (ou cargo equivalente) da sua empresa hoje?

amostra:
41
CULTURA DE APRENDIZAGEM
Segundo a ONU, até a metade des- educação para serem curadores de
te século, 40% dos postos de traba- conteúdo e facilitadores de experi-
lho tal como existem hoje deixarão ência, desenvolvendo ferramentas
de existir. Ainda que o cenário apon- que transformam a aprendizagem e
te um aumento de pessoas em bus- o desenvolvimento dos funcionários
ca de oportunidades, continuaremos em uma busca autodirigida.
sem poder afirmar que a oferta de
pessoas realmente qualificadas será Portanto:
maior, sobretudo pelo fato de que o
futuro promete ser ainda mais exi- As Empresas do Futuro estimulam
gente nesse aspecto. o protagonismo e colocam o aprendi-
zado como responsabilidade de toda
A complexidade deste cenário exi- a empresa (líderes, responsáveis pe-
ge uma mudança na forma como las práticas de gestão de pessoas e
as empresas apoiam o desenvolvi- colaboradores).
mento de seus colaboradores: preci-
sam deixar de serem provedores de
Os resultados da pesquisa Empre- mentais e cognitivas, uma vez que

sas do Futuro mostram que as or- a capacidade de resolver problemas
ganizações valorizam e investem na complexos e adaptação constante
formação dos profissionais, mas a ên- serão cada vez mais necessários. Con-
fase maior está no desenvolvimento tudo, essas são as habilidades menos
de habilidades técnicas e o futuro do desenvolvidas hoje nos treinamentos
trabalho exige competências socioe- internos, que dão prioridade a habili-
mocionais. dades técnicas e executivas.
A esmagadora maioria (88%) das

empresas oferece alguma forma de
treinamento para o funcionário. Mas
quais habilidades estão sendo desen-
volvidas? Nossos estudos levantaram
que as habilidades mais valiosas hoje
e no futuro próximo são comporta-
42
Sua empresa aplica treinamentos?

amostra:
Suponha que sua empresa irá aplicar 10 treinamentos nos próximos

meses. Qual seria a proporção esperada entre os seguintes tipos de
treinamento?
Amostra geral:
43
Perfil 1:
Perfil 2:
44
Continuando a falar sobre habili- Apenas 11% das empresas (8% no
dades e competências, 89% das em- Perfil 1 e 20% no Perfil 2) subsidiam
presas subsidiam treinamentos re- qualquer aprendizado desejado pelo
lacionados a função desempenhada funcionário independentemente
(sendo que, 27% exige que o funcio- da função. Arriscamos dizer que es-
nário permaneça na empresa por um tas empresas estão mais preparadas
tempo determinado depois disso). para o futuro e investindo não apenas
Este dado aponta para uma maior no engajamento das pessoas, mas
preocupação das empresas com a também na cultura de aprendizado
atualização de seus funcionários a da organização já que novos conhe-
curto prazo, preparando-os para as cimentos são construídos a partir das
entregas do aqui e agora. Mas, como mais diversas experiências e situa-
vimos acima, as exigências do futuro ções.
serão outras.
Sua empresa possui verba para subsidiar o desenvolvimento dos fun-

cionários:

amostra:
45
Um outro ponto importante para o conta disso. Mas são poucas aquelas
fortalecimento da cultura de apren- que enxergam erros como oportuni-
dizagem é encarar o erro como parte dade de aprendizado: 17% no total da
de um processo de aperfeiçoamen- amostra, 16% no Perfil 1 e 22% no Per-
to contínuo porque em um mundo fil 2.
cada vez mais incerto, é cada vez mais
difícil ter a resposta certa. Errar se tor- Nos chamou atenção a quantida-
nou uma parte essencial do processo. de de empresas que não tolera erros
E como as empresas tratam erros? não intencionais: 14% das empresas
dizem que, mesmo que não inten-
A maioria das empresas (48%) diz cional, o erro pode resultar até em
compreender que erros fazem par- demissão.
te e não punem os funcionários por
Como sua empresa reage a erros e decisões equivocadas dos funcio-

nários em relação a processos e responsabilidades internas?

amostra:
46
CONCLUSÕES
Os desafios globais de hoje são tão que preparem todos para as organi-
grandes e complexos que exigem um zações que queremos e temos que
novo tipo de resolução de problemas ser no futuro.
e forma de fazer negócios. Encontrar
soluções exige uma diversidade de Precisamos, portanto, envolver as
perspectivas, abordagens e habilida- pessoas nesta transformação o que
des. significa criar e manter um ambiente
que entenda a mudança como esta-
A capacidade de mudar rapida- do permanente e uma cultura orga-
mente e com sucesso está se tornan- nizacional forte, que faça com que os
do mais crucial que nunca. profissionais se sintam confortáveis
com o imprevisível porque em situa-
Como aponta Miles H. Overholt, ções onde o movimento é constante
especialista em desenho e mudan- são os valores e os objetivos que for-
ça organizacional, as empresas bem- necem alinhamento e coesão.
-sucedidas serão aquelas que insti-
tucionalizarem sua capacidade de Também é fundamental investir
adaptação constante e criarem um na diversidade e pensamento plural.
ambiente estável para a mudança É preciso ter espaço para os visioná-
contínua – o que parece um parado- rios que questionam e pensam fora
xo. Elas serão organizações flexíveis, da caixa, para os líderes carismáticos
que estarão sempre desenvolvendo que inspiram confiança e movem a
novas estratégias e adaptando-se às empresa para frente e os bons rea-
novas realidades do mercado. Muitas lizadores que fazem tudo acontecer.
coisas são incertas no mercado de Os diferentes perfis precisam ser va-
trabalho atual, mas a necessidade de lorizados e recompensados - obvia-
adaptação não é uma delas. mente respeitando as necessidades
e expectativas de cada um.
A mudança não é mais uma esco-
lha, mas uma obrigação. Então, o que Empresas do Futuro não podem
está causando essa lacuna crescente ter medo de se reinventar! Precisam
entre a necessidade do mercado e a ser proativas, não apenas reagir ao
realidade nas empresas? que já aconteceu. E é necessário fa-
zer isso para o futuro de curto e lon-
Definir o que fazer e como fazer, go prazo.
não é tarefa simples. É preciso olhar-
mos para o futuro e para o presente
ao mesmo tempo, para então cons-
truirmos as melhores práticas que Danilca Galdini
atendam a realidade de nossas orga-
nizações hoje, mas principalmente Grupo Cia de Talentos
47
CONSULTORIA
CERTIFICAÇÃO
LIDERANÇA
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
relacionamento@gptw.com.br
11 3093-7777
www.gptw.com.br

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RELATÓRIO ANUAL

SOBRE O GRUPO CIA. DE TALENTOS

Por setor: Número de funcionários:

69 Serviços Até 29 18%

Até 5 anos 12% mentados por:

6-10 anos 14% Total da Amostra: Todas as em-

Não informado 1% anos de atuação no mercado brasi-

Os resultados da pesquisa Empre- de atuação no Brasil) estão organiza-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Outro ponto importante que ob- O layout de espaços abertos e igua-

Qual das opções abaixo mais se assemelha à estrutura física na sua

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Se as mudanças nas estruturas or- conquistado ao longo dos anos, as

Sua empresa identificou uma grande oportunidade inovadora de ne-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Classifique numa escala de 1 (mais importante) a 4 (menos impor-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Nas reuniões estratégicas da sua empresa, o tema Pessoas fica em

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Quem define a estratégia e as metas da organização?

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Esta realidade afeta a relação em- Portanto:

Um funcionário quer utilizar um novo software ou aplicativo cloud

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Um funcionário deseja utilizar o computador ou algum outro dispo-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Deixando as obrigações legais de lado, como é a cultura do controle

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Ainda falando sobre flexibilidade, poderiam ser explorados e possibili-

Chegou a hora de dar uma promoção a um de seus melhores funcio-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Dentre as alternativas abaixo, quais são as oportunidades de desen-

Como sua empresa gerencia os talentos que possui?

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Quem é envolvido na criação de novos produtos e/ou serviços na sua

Ainda sobre a valorização da plura- Para este estudo, escolhemos olhar

Sua empresa possui algum programa para funcionários aposenta-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Os resultados da pesquisa Empre- da cultura, com práticas consistentes

Chegou a seu conhecimento que um funcionário de alto escalão na

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Quais dos seguintes documentos são publicados abertamente por

Marque todos os itens que são acessíveis a qualquer funcionário na

Os resultados da pesquisa Empre- cender a relação empresa-funcioná-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Quando o assunto é plano de car- precisam fazer parte da construção

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Um tema que consideramos fun- um modelo híbrido mais simplifica-

Os resultados da nossa pesquisa re-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Neste estudo também olhamos tidade de gestores despreparados

Total da amostra (Resposta 1 - Perfil 1 (Resposta 1 - Perfil 2 (Resposta 1 -

Você acredita que um funcionário abertamente transgênero poderia

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Os resultados da pesquisa Empre- mentais e cognitivas, uma vez que

A esmagadora maioria (88%) das

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Suponha que sua empresa irá aplicar 10 treinamentos nos próximos

Sua empresa possui verba para subsidiar o desenvolvimento dos fun-

Total da Perfil 1: Perfil 2:

Como sua empresa reage a erros e decisões equivocadas dos funcio-

Total da Perfil 1: Perfil 2: