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Introducción

Los estudios de casos tienen como propósito reforzar tu proceso de enseñanza-

aprendizaje, dándole un significado, por medio del análisis de una situación o acontecimiento,

que te lleve a explorar, describir, explicar y/o evaluar dicha situación, expresada por medio de

una reflexión crítica, que implica un pensamiento independiente orientado a plantearse problemas

y a resolverlos; un pensamiento vigoroso y profundamente analítico, creativo, imaginativo; no

conformista ni pasivo.

Un pensador crítico, se plantea preguntas agudas hasta donde puede, reflexiona

analíticamente sobre las posibles respuestas. Si descubre por sí mismo las respuestas, o a través
de otros (para ello se cuenta con un Tutor) siempre se pregunta por qué. No absorbe las

respuestas pasivamente como esponja, busca correlacionarlas con otros hechos, con otras

realidades.

Por lo tanto, los estudios de casos presentados, se fundamentan en realidades

empresariales y por ello incluyen prácticas tanto buenas como malas, que tu mismo debes juzgar.

El valor principal radica en el desarrollo de habilidades analíticas así como la aplicación del

conocimiento y la experiencia profesional.

“No hay que empezar siempre por la noción primera de las cosas

que se estudian, sino por aquello que puede facilitar el aprendizaje”.

Aristóteles

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Caso Práctico: ‘Acorn Industries’

 Acorn, antes de Julio de 1996, era una organización relativamente pequeña del centro

occidente de los Estados Unidos que únicamente poseía una línea de producto. La organización

solamente se enfocaba en el mercado privado, pero rara vez entraba al mercado gubernamental.

La corporación en ese tiempo funcionaba bajo la forma tradicional de una estructura

organizacional funcional, aunque poseía algunas iniciativas de administración descentralizada

dentro de cada división. Para 1993, las altas directivas decidieron que la trayectoria de la

organización debería cambiar.

Para competir con otras organizaciones,  Acorn inició un programa fuerte de adquisición
de pequeñas organizaciones. La organización tenía la convicción de que un programa de

adquisiciones intenso solidificaría el crecimiento y desarrollo hacia el futuro. Por otro lado,

debido a la reputación de la organización de poseer un producto técnicamente superior y un

departamento de marketing fuerte, la adquisición de otras organizaciones les permitiría

diversificar dentro de otros sectores y mercados, especialmente participando en licitaciones

estatales. Sin embargo, la organización sabía de una dificultad que podría afectar sus esfuerzos:

“Nunca había adoptado y tampoco implementado alguna forma de dirección de proyectos” 

En Julio de 1996, la organización ganó una licitación estatal después de 4 años de

investigación y desarrollo, además de enfrentar una fuerte competencia con el proveedor más

grande del departamento de defensa de los Estados Unidos. De nuevo, la organización

fundamentó su esfuerzo en sus capacidades tecnológicas superiores, combinado con los esfuerzos

de marketing para obtener el contrato. De acuerdo a Chris Banks, director de marketing de  Acorn

 Industries , haber ganado la licitación estatal se produjo gracias a los esfuerzos de la división de

mercadeo. En consecuencia, el éxito del departamento de marketing en la licitación se

fundamentó en tres factores:

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• Saber exactamente lo que quiere el consumidor.

• Saber exactamente lo que el mercado necesita.

• Saber exactamente lo que la competencia está haciendo y hacia dónde se dirige.

La licitación ganada en Julio de 1996 llevó a que se ganaran más licitaciones con el

gobierno, de hecho, se pudieron ganar 8 licitaciones adicionales de $ 80 millones de dólares cada

una. Estos contratos durarían entre 7 y 10 años, ocupando gran parte de la capacidad de

  producción de  Acorn. Gracias a este crecimiento, especialmente en el área de contratación

estatal, la organización fue forzada en 1997 a cambiar su dirección general. La organización trajo
a un individuo que tenía una gran experiencia en gestión administrativa y que había trabajado en

investigación y desarrollo.

Problemas que debía Enfrentar el Director General

Los problemas que enfrentaba el director general eran numerosos. Antes de su llegada, la

organización era virtualmente una compañía de manufactura descentralizada. Cada división

dentro de la organización era algo autónoma y los directivos funcionales operaban bajo un

 programa de incentivos administrativos claves (KMIP). El director general anterior había dado

vía libre para que cada director de división hiciera lo que era requerido para el proceso de

licitación, pero sin una organización estratégica. Por otro lado, el desempeño era medido contra

las metas esperadas; sí los objetivos anuales eran alcanzados bajo el programa KMIP, cada

directivo de departamento recibiría un bono a final de año. Estos bonos eran computados con
 base a un porcentaje del salario del directivo, correlacionados directamente con la habilidad para

superar los objetivos anuales. De acuerdo a lo anterior, la planeación a futuro dentro de cada

división era algo estática, puesto que la mayoría de los directivos no se preocupaban por el

crecimiento organizacional, sino únicamente por cumplir con los objetivos anuales.

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Teniendo en cuenta que la organización había operado anteriormente con base a una línea

única de producto, ésto había acostumbrado a la organización a planear muy poco. Las

interrelaciones entre el departamento de investigación y desarrollo con respecto a los

departamentos de ingeniería eran virtualmente inexistentes. Investigación y desarrollo estaba

totalmente alejada de los demás departamentos.

Cambios en la Estructura Organizacional

Con los problemas que aparecieron, el director general tenía la tarea difícil de cambiar la

filosofía corporativa. Anteriormente, la dirección corporativa estuvo ocupada manejando una

línea única de producto con un tiempo de ciclo corto. Ahora, las cosas eran muy diferentes, la
corporación estaba enfrentando los contratos a largo plazo con el estado, que presentaban largos

ciclos de producción y una diversificación de productos. El principal factor que motivaba a la

dirección general durante el periodo de 1997 a 1999, consistía en mantener la rentabilidad y

maximizar el retorno sobre la inversión. Con el objetivo de lograr esto, el director general decidió

mantener la línea comercial paralelamente a la estatal, lo que dejaba a la organización operando

con toda su capacidad. Esta decisión se generó porque la organización estaba sustentada en una

administración financiera sólida y una línea de producto extremadamente rentable. De acuerdo al

director general, Ken Hawk:

 El concepto de mantener una línea comercial y otra estatal por separado era necesario.

 La línea comercial era altamente competitiva y protege la participación en el mercado.

 Por lo tanto, si la aventura en el mercado estatal fallaba, era fácil volver al mercado

comercial. De cualquier modo, la organización no puede únicamente solventarse sobre los

contratos estatales, pues estos tienden a expirar.

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En 1996,  Acorn reorganizó su estructura y creó una oficina de administración de

 proyectos bajo la tutela del director general.

Expansión y Crecimiento

A finales de 1996,  Acorn inició un proyecto de expansión y reorganización dentro de sus

diferentes divisiones. De hecho, durante el periodo comprendido entre 1996 y 1997, los contratos

estatales llevaron a la adquisición de tres organizaciones nuevas y la posible adquisición de una

cuarta. Como se ha dicho con antelación, se esperaba la respuesta del departamento de marketing

como punto central de coordinación. Los objetivos de crecimiento para cada división fueron

dispuestos por la dirección general con base en la consejería y retroalimentación de los directores
de área. Hasta 1996, las divisiones de  Acorn no habían tenido una dirección de proyectos.

Entonces, se creó la figura del director de proyectos quien tenía gran experiencia dentro del

campo comercial. Esta figura se preocupó mucho por la rentabilidad, pero poco con los clientes.

De acuerdo a Chris Banks:

 La filosofía del director de proyectos consiste en alcanzar el nivel mínimo de rendimiento

requerido por el cliente. Para alcanzar este objetivo, se requiere de un rendimiento

adecuado. Como la organización comenzó a trabajar en proyectos gubernamentales, era

necesario satisfacer las necesidades del estado.

Al mismo tiempo,  Acorn estableció una oficina en Chicago encargada de monitorear los

contratos estatales. Asimismo, se creó una oficina en Washington para monitorear las tendencias

dentro del departamento de defensa de los Estados Unidos y hacer lobby dentro del gobierno. El

director de marketing quería interactuar lo más cerca posible con las oficinas estatales. Antes de

establecer la posición de director de proyectos en 1997, el área de marketing había sido

responsable del desarrollo de las propuestas para licitar.  Acorn creía que marketing, como lo

había hecho en el pasado, pondría la pauta dentro de la organización. Empero, en 1997, y de

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nuevo en 1998, se llevaron a cabo cambios organizacionales serios. Se tenía un director de

 proyectos de tiempo completo, con un respectivo equipo de trabajo, responsables de los contratos

estatales. Fue en esta época donde  Acorn fue consciente de la necesidad de que el director de

  proyectos se involucrara con las propuestas de licitación. Se quería que existiera una

combinación de experiencia y conocimiento entre marketing y la dirección de proyectos. De

acuerdo a Chris Banks:

 Nos empezamos a dar cuenta que marketing no podría excluir otros factores dentro de la

organización cuando se trabaja una licitación. Cuando la dirección de proyectos llegó a

 ser una realidad, nos dimos cuenta que la dirección de proyectos debería ser incluida en

todas las fases del proceso de licitación.

Antes de 1996, era el departamento de marketing quien controlaba la mayoría de los

aspectos de las licitaciones. Con el establecimiento de la oficina de proyectos, se generó una

interface entre el departamento de marketing y el departamento de proyectos.

Responsabilidades del Director De Proyectos

En 1997, Acorn, por primera vez, identificó dentro de su estructura una dirección de
 proyectos y por consiguiente, un líder. Este individuo estaba bajo la guía del director general y

tenía bajo su control:

• Los directores de proyectos

• El grupo de operaciones

• El grupo de licitación

Bajo este esquema nuevo, el líder de dirección de proyectos, junto con los directores de

 proyectos, tenían una gran responsabilidad con respecto a las licitaciones. La organización nueva

se proyecta a continuación:

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Preguntas

1. De acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

Debe ser líder y tener comunicación con todas las áreas.

Debe tener experiencia en el campo laboral y comercial.

Debe saber planear, organizar, ejecutar y controlar la evolución de los proyectos para entregar en
tiempo y forma cada uno de ellos.
Trabajar bajo presión.
Tener capacidad para intermediar en los conflictos y solucionar problemas.
Establece y supervisa el desarrollo del plan de marketing operativo, basado en los indicadores
económicos.
Debe motivar a su equipo e involucrarlos en la creación del producto

Tras haber diseñado e implantado un nuevo producto, trabajará en estrecha colaboración con:
El Departamento de Estudios de Mercado que evalúa la eficacia del concepto;
- La agencia de publicidad con la que se elabora el producto;
- El departamento de estudios de mercado para que éste valide la relevancia del concepto; la
agencia de publicidad con la que desarrollará el material publicitario
Le presentará su proyecto al jefe de producto, que será el responsable de la implementación y de
la adaptación local de la estrategia.

2. ¿Cómo una organización como  Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica
a nivel general, a partir de la estructuración de una división/dirección de proyectos
independiente?

R= la empresa Acorn se vio afectada o transformada debido a que su producto era altamente
rentable y en base a esto logro varios contratos gubernamentales y los ya comerciales existentes,
  por lo cual su empresa estaba en proceso de crecimiento lo cual no estaba planeado en su
dirección estratégica y en el momento de tener que replantear la forma de producir y adaptar la
capacidad de producción de la empresa en base a los pedidos, esto provoco el surgimiento de una
nueva división que se encargara de planear los procesos de producción y el proceso de expansión
de la empresa como construir nuevas instalaciones en diversos lugares que tuvieran la capacidad
  para cubrir el mercado gubernamental y privado teniendo en cuenta que el mercado
gubernamental solo era provisional (contrato).
En la práctica del marketing tradicional se ha concentrado en atraer nuevos clientes más que en
retener a los actuales, sin embargo, esto está cambiando, además de diseñar estrategias para atraer 
nuevos clientes y crear transacciones con ellos, las empresas están haciendo todo lo posible para
retener a los clientes actuales y forjar relaciones duraderas lo cual provoca una expansión
territorial de la planta la cual entre mas pedidos mas capacidad necesitara abastecer a ambos
consumidores.

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3. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y el departamento

de proyectos?

Una interface o una relación es necesaria que exista entre el departamento de marketing y el
departamento de proyectos debido a que estos los une la necesidad de obtener ventas o contratos
y como planear estos para ser abastecidos, es decir marketing da publicidad y salida al producto y
lo vende o genera contrato de ventas, luego proyectos planea, dirige, verifica y estipula como se
va a trabajar para cumplir con los pedidos en tiempo y forma.

Todo proceso que involucre a las empresas a adaptarse a los cada vez más exigentes clientes,
requiere de una constante búsqueda de estrategias que permita identificarlos, atraerlos y
retenerlos. Es así que ha sido necesario replantearse los conceptos básicos del Marketing, para
llevarlos a un Marketing Relacional, que consistirá en establecer, una relación de beneficio
mutuo, satisfacción plena del cliente y rentabilidad para la empresa y todo bajo un preciso control
 basado en proyectos.

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Recuerde que en la evaluación del caso se esperan dos cosas por parte del
estudiante:

1. Incluir una aportación con las respuestas del caso.

2. Hacer algún comentario sobre la aportación de algún compañero de

estudios.

Condiciones de entrega del caso

1. Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy
estricto a la hora de revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el
contenido.
2. Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel
organizacional todo informe, comentario o resumen debe expresarse de
forma concreta.

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