Técnicas de investigación y familias

de tomas de decisión
en el ámbito comercial

Esta cuarta parte del libro, eje central del mismo, describe las distintas técni-
cas de investigación de mercados en que hemos estructurado los modelos de in-
formación más empleados ante la toma de decisiones comerciales.
Después de dividir el proceso de la comercialización del producto en dos
grandes eras, la prehistoria y la historia, y de justificar las ocho familias de tomas
de decisión que se han establecido, se pasa a desarrollar cada una de las técni-
cas de investigación teniendo en cuenta su aportación en el propio proceso de
la toma de decisión, es decir, a explicar para qué sirven.
Al propio tiempo y en cada una de estas descripciones se hace una alusión a
las particularidades técnicas de cada una de ellas sin adentrarse demasiado, ya
que el público objetivo de este libro es el de los decisores.

A título de introducción de esta cuarta parte, vamos a ilustrar cada familia de

toma de decisiones establecida anteriormente basándonos en los siguientes cri-
terios:

- contenido y circunstancias,
- momento en que se producen.

Ello, independientemente de que, en cada sección posterior en que se trata en

profundidad cada familia, se amplíe la estructura de información que en forma
de flash damos en este momento.
Veamos, en primer lugar, unos esquemas generales que describen las dos
grandes etapas de la vida de un producto y que figuran en la página siguiente:
 I MOM~NTO I

TOMADA LA
DECISIÓN DE
NO EXISTE ENTRAR EN EL EL PRODUCTO FIN: EL
TODAVÍA NEGOCIO: SE LANZA AL PRODUCTO
EL EGOCIO SE GESTA y MERCADO MUERE
DESARROLLA
EL PRODUCTO

TOMAS DE TOMAS DE TOMAS DE

DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN
¿Es interesante? ¿Cómo debe ser ¿Con qué
EL
¿Es posible? el producto? estrategias? EL PRODUCTO PERMANECE PRODUCTO
¿Seremos ¿Será aceptado ¿Hacemos EN EL MERCADO- VIVE
capaces? por el mercado? mercado de
prueba?

TOMA DE DECISIÓN DEFINITIVA:

1
FAMILIA
1
FAMILIA
1
FAMILIA
- Lo retiramos del mercado
- Lo mantenemos
- Lo relanzamos
1 II III

SE DISEÑA EL PRODUCTO EL PRODUCTO EL PRODUCTO

EL PLAN DE SE DISTRIBUYE SE PUBLICITA SE COMPRA y
MARKETI G E EL YSE SECO SUME
ANUAL MERCADO PROMOCIONA

TOMAS DE TOMAS DE TOMAS DE TOMAS DE TOMAS DE

DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN DECISIÓN
¿Qué objetivos ¿Con qué ¿Con qué ¿Con qué ¿Cómo evaluamos
marcamos? características? cobertura? estrategia su participación de
¿Con qué ¿Con qué precios? ¿A qué canales? publicitaria? mercado?
estrategias ¿Con qué gama? ¿Con qué ¿Hacemos ¿Cómo hacemos
estrategias? promociones? el seguimiento de su
evolución?

1
FAMILIA
1
FAMILIA
1
FAMILIA
1
FAMILIA
1
FAMILIA
IV V V1 V11 Vlll

Cuadro 7. Historia del producto.

 - la etapa de la prehistoria (cuadro 6), arranca desde el momento en que una
empresa está pensando en entrar en un nuevo negocio porque ve que pue-
de tener una oportunidad para un producto.

La etapa termina cuando, ya lanzado el producto al mercado, se puede de-

ducir al cabo de un cierto tiempo cuál va a ser la realidad y posibilidades de este
nuevo producto.

la etapa de la historia (cuadro 7), comprende todos los momentos que atra-
vesará este producto durante su ciclo de vida basándose en períodos regu-
lares que duran generalmente un año.

Caracteristicas generales de cada familia de toma de decisiones

Vamos a analizar a continuación los elementos básicos que configuran cada
familia de tomas de decisión que afectan tanto a la prehistoria como a la histo-
ria del producto:

Familia 1 - Planificación y establecimiento

de estrategias generales de negocio

Contenido y circunstancias
La empresa está estudiando la posibilidad de entrar y operar en una nueva
área de negocio o de actividad, como consecuencia de unos objetivos generales
de crecimiento o como consecuencia de una política de diversificación de ries-
gos del área comercial.
También puede suceder cuando algún directivo del área comercial intuye
una oportunidad de negocio, no siendo como consecuencia de una determina-
da política.
Entran también dentro de este grupo de tomas de decisión aquellas que la
empresa está estudiando para proceder a ampliar o extender una gama de una
línea o marca ya existente de productos.

Momento en que se producen

No hay un momento específico para el nacimiento de este tipo de decisio-
nes: si es una actividad ya planificada, puede darse cuando se diseñan los planes
de marketing, que tienen lugar por lo general en la segunda mitad del año ya
que serán de aplicación desde enero del próximo año.
Si el origen es una determinada intuición de algún directivo de marketing,
ésta se puede producir en cualquier momento del año.
Contenido y circunstancias
Tomada la decisión previa de que el mercado ofrece posibilidades para la
idea explicada anteriormente a través de la identificación de un «nicho o seg-
mento de mercado» y de que merece la pena probar esta alternativa, se produ-
cen toda una bateria de decisiones sobre cómo debe ser este nuevo producto y
que características físicas debe tener.
Esta familia de toma de decisiones desembocará al final en determinar los
componentes del nuevo producto y en desarrollarlo físicamente a nivel de la-
boratorio, oficina técnica o del departamento de investigación y desarrollo.

Momento en que se producen

Sin precisiones específicas que condicionen el momento de cada toma de de-
cisiones. Se producen en forma de cascada, una vez adoptada la decisión de base.

Contenido y circunstancias
Corresponde a este momento, y cuando el producto está ya físicamente listo,
tomar todas las decisiones para poder llegar a determinar, por un lado, la estra-
tegia de lanzamiento al mercado, así como el poder decidir la viabilidad del
producto y si convendrá -por ejemplo-lanzarlo a un mercado de prueba o sim-
plemente aceptar el riesgo de lanzarlo a escala nacional.
Son todas las decisiones necesarias para hacer el lanzamiento del producto.

Momento en que se producen

Cuando el producto está listo físicamente, se toma la decisión de lanzarlo en
un momento concreto. En el transcurso de estas dos fechas, es cuando se van
produciendo de una forma concatenada todo este rosario de decisiones tanto
de orden superior como de orden menor.

Contenido y circunstancias
El producto que ya fue lanzado al mercado, a nivel de mercado de prueba o
directamente a escala nacional, es aceptado por éste y empieza a enraizar en el
mismo. Implica que el producto vivirá.
Terminada esta fase de lanzamiento y asegurada su continuidad, arranca en
este momento la verdadera historia de la vida del producto, sobre el cual se va a
diseñar un plan de marketing anual.
 Esta fase conlleva las decisiones clásicas de saber qué estrategias generales de
marketing mix se van a adoptar, por ejemplo: ¿se va a hacer publicidad o sólo
promoción de ventas?, ¿o ambos tipos de acción?, ¿qué tipo de posicionamien-
to se desea que tenga en el mercado?, etc.

Momento en que se producen

Esta serie de problemáticas se plantean siempre durante la fase de diseño del
plan de marketing, que tiene lugar por lo general en el último trimestre de
cada año.
Este plan de marketing integra todas las estrategias y acciones que se van a
llevar a cabo en el año siguiente, una vez esté aprobado el plan.

Familia V -Fijación de estrategias y acciones relativas

al producto y a los precios

Contenido y circunstancias
El producto debe ser fabricado con unas características intrínsecas tanto a ni-
vel de formulación como de embalaje, con una gama determinada de especiali-
dades y/o tamaños y, además, con unos precios de venta al consumidor y de ce-
sión al canal de distribución determinados.
Las decisiones que se han de adoptar estarán en función de la performance
que ha mostrado el producto en la fase de lanzamiento (prehistoria) y de la
propia valoración que habrán hecho sus consumidores, tanto de forma perso-
nalizada como en comparación con otros productos competidores.

Momento en que se producen

Generalmente las decisiones que determinan las características del producto
a fabricar y vender se adoptan en la última parte del año, ya que el mes de ene-
ro marca, por lo general, el inicio de las operaciones y actividades de marke-
ting. Sin embargo, la obtención de información del mercado para la prepara-
ción de estas decisiones se habrá tenido que preparar a lo largo de los meses
anteriores, siendo en la práctica una buena época para hacer este tipo de estu-
dios finales de junio o principios de julio (después de seis meses de actividad).

Familia VI - Fijación de estrategias y acciones relativas

a la distribución del producto

Contenido y circunstancias
El producto, en este momento, se tiene que colocar fisicamente en los cana-
les de distribución adecuados y con un nivel de stocks idóneo, teniendo que fi-
jarse tanto a nivel estratégico como operativo las circunstancias que permitirán
tener el producto colocado oportunamente y al alcance de la mano del consu-
midor.
En este momento, las decisiones afectan al proceso de distribución, coloca-
ción y venta del producto e, insistimos, tanto a nivel estratégico como para la
preparación de acciones específicas como pueden ser, por ejemplo y para ilus-
trar lo que queremos decir, «el tener que diseñar una acción promocional para
una cadena de supermercados».

Momento en que se producen

Las decisiones estratégicas tienen lugar por lo general a principios del año; y
las que han de configurar las distintas acciones comerciales se producen a lo lar-
go de todo el año y dependerán del momento en que se habrá decidido su im-
plementación concreta en los distintos segmentos de canales de distribución.

Familia VII -Fijación de estrategias y acciones

relativas a la comunicación

Contenido y circunstancias
El producto ya está distribuido y corresponde ahora füar las estrategias de co-
municación al consumidor, así como poner en marcha las diferentes campañas
de publicidad y promoción de ventas.
Las decisiones son de orden muy diverso y abarcan tanto la determinación
del nivel de presupuesto a utilizar en cada campaña como los objetivos de co-
municación, la estrategia de puesta en marcha en el tiempo de la campaña, el
plan de medios publicitarios que pueda ser más rentable, qué tipo de mensajes
conviene utilizar, etc.

Momento en que seproducen

Al igual que en el caso de la distribución, las decisiones estratégicas se acos-
tumbran a adoptar a principios del año; y las que han de configurar las distintas
acciones específicas, a lo largo de todo el año, dependiendo del momento en
que se haya decidido ponerlas en marcha.

Familia VIII - Como resultado del seguimiento de

la evolución del mercado y de las participaciones
de mercado

Contenido y circunstancias
El producto ha sido ya distribuido y se han puesto en marcha tanto las deci-
siones estratégicas y operativas relativas a publicidad como a promoción de
ventas. Como consecuencia de ellas, el consumidor compra el producto a tra-
vés de un determinado proceso de decisión de compra y empieza a probado
para consumido con una determinada frecuencia de uso, creándose entonces
unos determinados hábitos de compra de nuestro producto.
El tipo de interrogantes que se plantea en este punto la empresa es el que
gira en torno a querer conocer cuál es el impacto que habrá provocado en el
mercado, qué participación de mercado está consiguiendo, cuál es el perfil de
sus consumidores, etc.
Se trata ahora no tanto de tomar decisiones operativas, sino de crear un siste-
ma de información que permita medir de forma regular la temperatura del
producto en el mercado, para, según los resultados que vaya obteniendo, poder
tomar decisiones correctivas de refuerzo o de cambio de acciones previamente
programadas ante unas expectativas determinadas de obtención de una cuota
de mercado.

Momento en que se producen

La determinación de cuál será el sistema de control y seguimiento de la mar-
cha del producto en el mercado tiene lugar una vez al año y generalmente está
vinculada con el propio diseño de los planes de marketing del producto.
Respecto al control en sí, es siempre regular y periódico por lo general, con
análisis y auscultaciones cada mes o cada dos meses, según sea la metodología
del instrumento de control de resultados adoptado.

La descripción de las fases de vida de un producto se ha efectuado de una

forma esquemática y, por razones de simplificación, se ha diseccionado cada
fase del proceso de la comercialización como si se tratara de operaciones total-
mente independientes entre sí.
Sin embargo, y como se puede entender fácilmente, las fases -en la realidad-
se entrecruzan y solapan entre sí de una forma totalmente dinámica y sin nin-
guna fisura ni interrupción.
Pongamos un ejemplo: mientras un producto se está distribuyendo, se están
poniendo en marcha -en paralelo- diversas acciones promocionales y este pro-
pio nivel de distribución alcanzado se habrá logrado como consecuencia del
impacto de unos determinados planes promocionales que fueron diseñados
-como ayuda a esta acción- para los canales de distribución. Ytodo ello ha teni-
do lugar mientras estaba en marcha una campaña de publicidad ...
El fluir de la actividad comercial constituye un proceso sin interrupción.
4.1. Familia 1 - Planificación y estrategias generales de negocio
(vocación - diversificación - riesgos - génesis de la problemática)

El entrar o no entrar en una nueva área de negocio es una de las decisiones

más comprometidas que tiene que adoptar la empresa.
Es comprometido, pero obligado. La propia inercia que los objetivos de creci-
miento acostumbran a marcar la conducen a tener que tomar este tipo de decisio-
nes fundamentales. Pero hay otras razones, destacando como las más típicas:

la infuición de que puede haber una oportunidad en un renglón o seg-

ment'o de mercado, como consecuencia de estar ya operando en otras áreas
afines;
la necesidad de diversificar, como consecuencia de la caída de las ventas
frente a lo que estaba realizando en los tradicionales mercados que le han
estado generando la cifra de negocios en el pasado.

La decisión es comprometida por los altos riesgos que siempre conlleva esta
decisión, siendo estos riesgos de dos tipos:

1. Cuantitativos
Porque, siempre, el entrar en un nuevo negocio obliga a hacer fuertes inver-
siones a la empresa. Inversiones -en muchas ocasiones- tanto de tecnología y
recursos humanos como de tipo publicitario y de acciones de marketing.
Al no conocer el negocio, es evidente entonces que el riesgo es mucho más
elevado que cuando la firma maneja a su antojo un mercado en el cual tiene
una experiencia y ya conoce su sensibilidad y cómo reacciona.

2. Cualitativos
Porque un error de penetración en un nuevo mercado puede afectar a su
identidad corporativa. Éste es probablemente el riesgo más importante que le
preocupa a la hora de tomar la decisión. Las razones son bien claras: el posible
error puede afectar a la posición que la firma tiene en negocios ya consolida-
dos. En efecto, el error puede ser aprovechado por su competencia, divulgán-
dolo entre clientes comunes, y entonces de forma indirecta provocar una pér-
dida de prestigio y fuerza en los negocios ya existentes.
El otro tipo de riesgo cualitativo es que el hecho de tener que hacer las inver-
siones citadas puede ocasionar un debilitamiento de sus recursos, al tener que
destinar a esta nueva aventura parte de los que necesitaba en los negocios ya
existentes o por tener que echar mano de sus reservas. En este caso, hablamos
de un error derivado.
La necesidad de disminuir el riesgo de la toma de decisiones es en este tipo
de circunstancias fundamental y, dentro de este contexto, hay una técnica de
investigación que se convierte en un instrumento de ayuda de primer orden: es
el llamado, internacionalmente, habit survey que vamos a describir a continua-
ción.
La justificación de este tipo de estudio está en la reflexión elemental, pero
con mucho contenido, de que <<loprimero que tiene que hacer la empresa que
quiere penetrar en un mercado es averiguar si existe un hueco del mismo para
ella, como consecuencia de unas insatifacciones más o menos latentes y qué
tipo de producto podría conquistar este nicho insatisfecho».

Introducción
El habit survey, estudio de hábitos, como se denomina en español, o estu-
dio de base es la técnica de investigación cuya finalidad primordial es la de
cuantificar, debidamente diseccionada, la estructura de los hábitos de consu-
mo y/o compra de un determinado producto, con el fin de poder estimar la
demanda potencial del mismo a través de sus propios consumidores actuales y
potenciales.

Modelo de información y aplicaciones

La información que facilita esta técnica es una descripción exhaustiva de las
costumbres de uso, consumo y pose~ii;n de un determinado producto, así como
su nivel de satisfacción de las necesidades del consumidor; y ello, para cada seg-
mento de una determinada población (clase social, edad, sexo, etc.).
De esta manera, podemos hablar de costumbres de lavado, costumbres de
afeitado, costumbres de uso de la batidora, hábitos de asistencia al restaurante,
hábitos de lavarse el cabello, etc.
La estructura de los hábitos determina y condiciona, indiscutiblemente, la
mayor o menor posibilidad de desarrollo de un producto, a la vez que cualquier
acción sobre el mismo debe tener en cuenta dicha estructura.
Así, por ejemplo, antes de pensar en lanzar un producto para después del
afeitado eléctrico, lo que debe hacerse previamente es conocer el porcentaje de
hombres que se afeita de esta forma (aparte de identificarlos y localizados),
puesto que, si sólo el 3% tiene este hábito y el restante 97% se afeita a mano,
poco éxito puede augurarse al producto.
Así pues, si se conocen estas informaciones cuando se está pensando en el
lanzamiento de un producto, puede muy bien llegarse a la conclusión de que
no merece la pena comercializar el producto o, por el contrario, detectar una
gran oportunidad.
En síntesis, el habit survey tiene la finalidad básica de cuantificar, ante un pro-
ducto determinado, el siguiente esquema simplificado:
 El habit survey es, pues, una técnica de investigación comercial que permite
apoyar las tomas de decisión acerca de un producto ya existente en el mercado,
o acerca de un producto que no existe todavía.
Cuando el producto ya existe en el mercado, los resultados de un habit survey
permiten estructurar definitivamente el perfil del producto antes del lanza-
miento. Es decir que, a través del análisis de los hábitos, puede observarse una
nueva aplicación -que no estaba prevista-y que las marcas ya existentes no pue-
den satisfacer. También permitirá establecer la estrategia de lanzamiento más
adecuada, al conocerse los segmentos de población que más utilizan el produc-
to, etc.
Además, los resultados de un habit survey pueden ser básicos a la hora de
decidir lanzar o no el producto. No es suficiente para decidir la comerciali-
zación de un producto saber que el volumen de mercado es aceptable y que
los márgenes son interesantes, y que podamos, naturalmente, fabricar el pro-
ducto.
Puede ser el volumen aceptable, pero estar el consumo disperso. Puede tam-
bién haber una forma de mercado monopolística o duopolística, o quizás con
marcas locales muy aferradas, casos en los que los problemas de lanzamiento se-
rán más o menos complicados.
Nos hemos referido, en las líneas anteriores, a la aportación del habit survey
en caso de un lanzamiento de un producto ya existente en el mercado. En el
caso de un lanzamiento de un producto aún no presente en el mercado, la mi-
sión de un habit survey es cuantificar los hábitos de un determinado sector, con
todos los detalles posibles, poniendo de manifiesto los puntos débiles del mer-
cado y qué necesidades quedan por satisfacer. En definitiva, permitirá entrever
las posibilidades de desarrollo de un nuevo producto.

Características técnicas
Las particularidades técnicas se basan, por un lado, en problemas específicos
del universo y, por otro, en los problemas específicos del cuestionario.
La problemática del universo radica en su definición. Dicha problemática,
que es común para todas las técnicas de investigación, adquiere especial rele-
vancia en este caso, ya que normalmente debe coincidir con el sujeto activo de
compra del mercado de que se trate. Por ejemplo, si se trata de averiguar los há-
bitos de alimentación, el universo en que se basará el habit survey, será el com-
puesto por las amas de casa (que son quienes deciden la compra). Así, si por
ejemplo queremos conocer la estructura de los hábitos de afeitado en vistas al
lanzamiento de una hoja de afeitar, deberíamos centrarnos en los hombres de
más de 14 años.
La otra problemática es el diseño del cuestionario. Para ello, es aconsejable
tener en cuenta las siguientes premisas:

El uso de un lenguaje apropiado: es recomendable que las preguntas se

formulen en un lenguaje popular y entendible, ya que en muchas ocasio-
nes las preguntas van dirigidas a personas de las más diversas clases y for-
mación.
La brevedad de las preguntas, ya que al utilizar textos largos puede aburrir
y confundir a la persona que debe contestar el cuestionario. Un cuestiona-
rio debe ser fluido y con preguntas cortas.
Evitar incluir temas díficiles de contestar o que obliguen a la realización de
cálculos. Esto último puede conllevar respuestas inexactas, mientras que si
se incluyen temas dificiles de contestar nos podremos encontrar con un
número importante de respuestas dificiles de interpretar (no sabe/no
contesta).
Empezar siempre por preguntas generalistas (por ejemplo, si tiene la cos-
tumbre de afeitarse o no), hasta llegar a lo particular (por ejemplo, si se
afeita a mano o a máquina). Es decir, establecer una concatenación ló-
gica de las preguntas, cuya misión es ir desmenuzando un determinado
hábito.

Ejemplo práctico
El caso que vamos a desarrollar es histórico en cuanto a su temática y tuvo lu-
gar hace unos cuantos años. Las cifras, por contra, son puramente ficticias.
 Nos referiremos al mercado de camisas confeccionadas. En aquel momento,
los tipos que prevalecían en el mercado eran el nylon y el algodón.
Una de las empresas más importantes del ramo deseaba desarrollar nuevas
posibilidades de productos y, además de tener un departamento de investiga-
ción técnica en la fábrica, que estaba estudiando tales posibilidades, encargó a
un instituto de estudios de mercado una investigación del tipo habit survey, para
averiguar -a nivel consumidor- cuáles eran los posibles puntos débiles que po-
dían existir en este boom que era el nylon en aquel entonces.
Este planteamiento de base corresponde a la posibilidad, que citábamos en
el apartado anterior, de que no existe el producto en el mercado. No olvidemos
que el problema en este caso no eran las camisas confeccionadas de nylon o al-
godón, sino el estudio de un nuevo producto a partir de unos posibles puntos
débiles existentes en el mercado provocados por carencias o insatisfacciones.
Los resultados del habit survey realizado a varones de más de 16 años mostró,
en síntesis, los siguientes resultados:

TOTAL

TOTAL DE ENTREVISTAS 100%

USAN CAMISAS CONFECCIONADAS 60%

• De algodón 20%
• De nylon 50%

NO USAN CAMISAS CONFECCIONADAS 40%

TOTAL

TOTAL DE ENTREVISTAS 100%

USAN CAMISAS CONFECCIONADAS 60%

Adquisición por:
• Compra ordinaria 70%
• Regalo 40%
 TOTAL
TOTAL DE ENTREVISTAS 100%

Usuarios de camisas de nylon confeccionadas 50%

Razones de uso: 100%

• Precio asequible 15%

• Es moderno 12%
• No se planchan 55%
• Es práctico para viajes 20%
• Otras razones 12%

TOTAL

TOTAL DE ENTREVISTAS 100%

Usuarios de camisas de algodón confeccionadas 20%

Razones de NO uso de las de nylon: 100%

• Son caras 12%

• No son prácticas 10%
• Son calurosas 45%
• Poco higiénicas 25%
• Otras razones 25%

Notas aclaratonas:
l. Estos cuadros estadísticos no constituyen la totalidad del habit sumey reali-
zado, sino que han sido seleccionados por ser los más relevantes.
2. Los porcentajes de los cuadros, en muchas ocasiones, no totalizan en ra-
zón de las duplicaciones existentes.
3. En realidad, la información se obtuvo no sólo para el total de la población,
como damos en este ejemplo, sino para los distintos estratos en que se dividió la
misma (grupos de edad y clases sociales).

Conclusiones que se desprenden de esta información (y toma de decisión que se adoptó a

partir de esta cuantificación)
A pesar del boom del nylon, se observó que el mercado no «estaba satisfecho»
por completo ni mucho menos, puesto que, si bien la gran ventaja que encon-
traban sus usuarios era que se trataba de una camisa práctica, ya que no se tenía
que planchar, por contra aparecía una gran resistencia al uso, debido a que era
calurosa.
Aparte de lo dicho, se contrastó también que el 40 % de la población total
masculina que todavía no utilizaba camisas confeccionadas era debido en parte
a la falta de costumbre y en parte a que el nylon no les satisfacía por el inconve-
niente señalado.
El habit survey, a partir de los hechos detectados por él, permitió a la empresa
en cuestión tomar una línea de actuación concreta, cual fue desarrollar un nue-
vo textil que tuviese la misma ventilación que el algodón pero que reuniera la
ventaja básica del nylon: que no tuviera que plancharse.

Conclusión
No debe olvidarse que cualquier producto nuevo o ya existente ha de adap-
tarse, acoplarse, satisfacer necesidades dentro de una estructura de hábitos de-
terminada. La eficacia de un producto será mayor cuanto más convergente sea
con los hábitos existentes en un mercado.
Indudablemente, un producto puede «ir a contracorriente», o lo que es lo
mismo, ser divergente con los hábitos, pero en este caso el fabricante incurre
en un riesgo enorme de fracaso, y necesitará hacer fuertes inversiones para in-
tentar cambiar los hábitos a los compradores, lo que ciertamente sería muy
caro y dificil de conseguir.
Lo que es evidente es que, en cualquiera de los casos, a toda empresa orien-
tada desde la óptica de marketing, le es fundamental averiguar la estructura de
los hábitos que tienen sus consumidores y clientes. A partir de este conocimien-
to, podrá evaluar debidamente la demanda potencial de sus productos, yadop-
tar y orien tar las estrategias comerciales, en función del consumidor.
También conviene decir que hemos hecho la descripción pura de un análisis
de hábitos de uso o consumo, pero que este tipo de técnicas se acostumbran a
complementar con un estudio descriptivo de los hábitos de compra y de los
propios procesos de decisión de esta compra, con lo cual la información que se
obtiene es realmente mucho más rica y completa que cuando el análisis se cir-
cunscribe exclusivamente a los hábitos de satisfacción de las necesidades.
Hoy en día, pensar en penetrar en un mercado sin disponer de este tipo de
información es realmente una decisión suicida.

4.2. Familia 11- Gestación y desarrollo de un nuevo producto (etapas

de decisión básicas y concatenación de decisiones)

En ese período de la prehistoria del producto, se engloban todas las decisio-

nes que se han de ir adoptando para llegar a disponer de un nuevo producto
una vez tomada la decisión final de que es de interés la línea o área de negocios
previamente estudiada y es ya firme la voluntad de la empresa de entrar en el
mismo (momento -2 del esquema general planteado).
En el terreno práctico esta fase se conoce con el nombre de gestación y desa-
rrollo del producto. Al final del período, deberá existir ya un producto concre-
to y listo para ser lanzado al mercado.
Las decisiones giran todas en torno a concebir y definir las características de
este producto, como son: la fórmula y el diseño, calidad, marca, precio, forma
fisica, embalaje, modalidades y tamaños, así como las peculiaridades de mar-
keting que se refieren a la imagen y posicionamiento que se deseará que tenga
el consumidor potencial de este nuevo producto.
El producto se va desarrollando en el laboratorio u oficina técnica y, a medi-
da que su proceso de gestación y configuración va avanzando, se caracteriza
este período por la continua consulta del mercado, que se debe ir haciendo
para ir controlando cuál es la opinión y reacción de sus futuros consumidores a
los distintos hallazgos que la empresa va consiguiendo.
Dentro de este contexto y rosario de decisiones, tres son las técnicas de inves-
tigación clave y que vamos a desarrollar en esta sección:

• Test de concepto, destinado a evaluar la idea conceptual del nuevo produc-

to, que, si bien todavía no existe, sí que está -a nivel de idea- en la mente del
responsable de marketing.
• Test de precios.
• Paneles de aceptación, como herramientas de control permanente de las
distintas coordenadas que van dando forma fisica a este futuro «satisfactor de
necesidades» ...

Introducción
Los tests de concepto son técnicas de investigación cuya misión fundamen-
tal es la de medir, a nivel del consumidor, la posible aceptación o rechazo de
un nuevo producto, el cual existe tan sólo como idea in mente del fabricante.
La realización de este tipo de estudios es siempre previa al desarrollo del
nuevo producto, ya que, por definición, sus resultados condicionarán siempre
dicho desarrollo.

Modelo de información
Como se desprende de la definición anterior, los tests de concepto son estu-
dios que se realizan cuando, a nivel de marketing, existe una idea sobre un
nuevo producto (fruto de las conclusiones sacadas de un habit survey, o bien
por un descubrimiento técnico efectuado por fábrica o I+D) y éste es total-
 UNIVERSO
CONSUMIDOR
POTENCIAL

,------,~ .--------,
Opinión Ventajas e
espontánea inconvenientes
IMPACTO IDEA

8j
8
mente nuevo en el mercado. El cuadro 11 sintetiza la información que facilita
esta técnica.
Supongamos, por ejemplo, que en el mercado de bienes alimenticios existe
la posibilidad industrial de fabricar «bocadillos preparados que, por un sistema
especial de conservación, se mantienen frescos durante un mes». Es ésta, pues,
una idea que industrialmente es posible, pero el fabricante, antes de lanzarse a
invertir en la explotación y desarrollo de prototipos, etc., deberá calibrar las po-
sibilidades de éxito del producto investigando el grado de interés del consumi-
dor ante esta novedad.
 Podría ocurrir muy bien que, a pesar de la novedad y del beneficio que apor-
ta el producto al consumidor, a éste le cueste efectuar un cambio en sus hábitos
o bien que, aún estando dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo, no estu-
viera dispuesto a pagar mucho dinero por dicha novedad.
He aquí pues los grandes interrogantes que al responsable de marketing se le
plantean y que sólo cuando los tenga despejados podrá seguir adelante en el
proyecto.
Lanzar un producto al mercado, fruto de una idea de la empresa, y no haber-
lo contrastado previamente con el mercado potencial, que ha de dar su confor-
midad al mismo a través de la compra continuada, ha generado infinidad de
fracasos en la empresa española.
Está bien demostrado que, nueve de cada diez lanzamientos realizados sin
este análisis previo fracasan; y esta situación se agrava cada día ante el hecho
de la alta competitividad de los mercados y ante una oferta cada vez más profe-
sional.
El test de concepto, como ya he señalado anteriormente, es la técnica cuya
misión es medir, a nivel de idea, el grado de interés del consumidor por un pro-
ducto que sólo existe en concepto.
En definitiva, el objetivo de esta técnica es cuantificar el esquema que figura
en la página anterior, facilitando así un modelo de información que permitirá
adoptar la decisión de seguir o no seguir adelante con el proyecto.
Es bien manifiesto, pues, que el test de concepto, al evaluar la idea existente,
coopera totalmente dentro del primer paso del desarrollo de un nuevo pro-
ducto.

Decisiones en que coopera

Ante la información obtenida a través de un test de concepto, el director co-
mercial de una empresa puede, en general, tomar una de las tres alternativas si-
guientes:

1. «Archivar» la idea, puesto que los posibles consumidores no encuentran

ninguna utilidad a este nuevo concepto de producto y las posibilidades de
explotación son demasiado inciertas. Una variante de esta decisión podría
ser la de guardar la idea para dentro de unos años, puesto que en ese mo-
men to el mercado puede ser «todavía inmaduro» para absorber el producto
en cuestión, situación que no tiene por qué mantenerse indefinidamente.
2. Seguir adelante de una forma absoluta y total, puesto que el impacto de la
idea del nuevo producto ha sido evidente y promete tener éxito.
3. Seguir adelante con el desarrollo, pero de una forma condicionada, ya
que, si bien el producto ofrece un saldo positivo de ventajas y posibilida-
des, han aparecido unos frenos que pueden dificultar la expansión del
mismo. Esta situación es bastante típica, puesto que, por ejemplo, el pro-
ducto puede ser deseado, pero a un precio prohibitivo para el empresario.
 Este caso de decisión implica la revisión de los puntos débiles de la idea.
Más tarde, será preciso efectuar un nuevo test de concepto, con los proble-
mas ya solventados.

Particularidades técnicas
A nivel de universo, los problemas específicos giran siempre en torno a la de-
terminación cualitativa de los mismos, ya que se trata, por lo regular, de univer-
sos concretos y múltiples.
Por ejemplo, en el caso de «los bocadillos preparados de larga conserva-
ción», citado anteriormente, ¿cuáles pueden ser los universos de interés? Es in-
dudable que el grupo genérico de amas de casa, de adultos, etc., resultaría muy
impreciso.
Por mucho que se quiera, es difícil que este tipo de producto pueda ser co-
mercializado de forma masiva. Es el sentido común el que nos permite hacer
esta aseveración. Siguiendo con este supuesto, lo primero que deberá efectuar-
se es establecer la división fundamental entre universo industrial y universo
consumidor.
El primero estará constituido por las «cafeterías», «bares», etc., que pueden
comprar el producto, pero que no son más que intermediarios. El universo lla-
mado «consumidor», se puede subdividir en «adultos que tienen la costumbre
de salir de excursión», «amas de casa de clase media, con hijos en edad esco-
lar», etc.
Todos estos grupos de población no CGnstituyen más que segmentos poten-
ciales de nuestro mercado y que el director de marketing necesita «consultar»
antes de desarrollar el producto en cuestión. El problema, como se ha dicho
anteriormente, es precisar, para cada producto, los «grupos de consulta» ade-
cuados, que serán los determinantes del éxito o fracaso del producto.
En cuanto al tipo de cuestionario a utilizar, hay que decir que no es complica-
do. Debe cubrir de una forma simple la gama de preguntas que han de conducir
a la proposición de la nueva idea. Lo que tiene un interés especial es poder pre-
sentar de manera gráfica el producto sobre el cual se recaba la opinión. Téngase
en cuenta que, al no existir éste físicamente, se debe intentar representarlo en
forma de dibujo, maqueta, etc., para que el análisis de la reacción del futuro con-
sumidor no pase de ser una elucubración teórica.
Siguiendo el ejemplo de «los bocadillos preparados de larga conservación»,
supongamos que el empresario con posibilidades industriales de explotación
realiza un test de concepto, en torno a los tres universos básicos estimados para
el producto en cuestión, y obtiene los resultados que figuran en la página si-
guiente.
Ante estos resultados, el director de marketing o el responsable del desarrro-
110del producto de la empresa en cuestión, sabrá que, en principio, el grado de
interés por este nuevo producto es más bien limitado.
La decisión más inteligente que podrá adoptar será ver si ciertos frenos,
como la duda sobre la calidad y el precio, son subsanables. En caso de dificulta-
des sobre estos puntos, será recomendable -ante este ejemplo simulado- archi-
var la idea del lanzamiento por el alto nivel de riesgo de fracaso.
Pero si, a pesar de lo dicho, la política general de la empresa aconseja lanzar
este producto al mercado por razones estratégicas como ser los primeros o por
otras razones, la empresa ya sabrá que, antes de que el producto tenga un éxito
multitudinario, deberá recorrer un largo camino y efectuar fuertes inversiones
publicitarias.

e) Conclusiones
El test de concepto es una herramienta vital para la empresa por su clara
aportación de información clave, y queremos señalar, antes de terminar su des-
cripción, que en ocasiones, si la idea está en una fase muy embrionaria y puede
ser de dificil comprensión para el posible mercado potencial, se aconseja reali-
zar el estudio basándose en reuniones de grupo y prescindir del método de la
encuesta cuantitativa expuesta en nuestro ejemplo.

Al proponer la Universo
Universo de consumidores
idea de industrial
«BOCADILLOS
AMAS DE CASA INDIVIDUOS
PREPARADOS CAFETERÍAS
Clase media con hábitos y
DE LARGA
con hijos en ir de
CONSERVACIÓN» BARES
edad escolar excursión

TOTAL DE ENTREVISTAS 100 % 100 % 100 %

Opinión espontánea:
• Excelente 10% 60% 5%
• Buena 20% 20% 25%
• Regular 10% 5% 20%
• Poco entusiasmo 60% 15% 50%

Deseo de compra:
• Sin restricciones 5% 70% 5%
• Con reservas (precio) 5% 4% 40%
• Con reservas (duda sobre 50% 6% 5%
la calidad)
• Ninguno 40% 20% 50%

Tnconvenientes:
• La variedad debe ser grande 30% 20% 80%
Introducción
El precio es una de las características básicas del producto que más deben ser
controladas. Las razones son obvias: una gran idea puede fracasar por tener un
precio que el consumidor no está dispuesto a pagar, aun aceptando que el pro-
ducto es de interés para él. Pero también puede suceder que, no haciéndose
caso a este extremo, se lance el producto al mercado y ello «abra las puertas» a
un competidor, que salga a un precio mucho más ajustado y se haga con ellide-
razgo del nuevo mercado.
Este tipo de ejemplos abundan en la historia de muchas empresas, por lo que
conviene tener muy en cuenta este extremo.
En otro orden de cosas, conviene señalar que el precio de compra del consu-
midor es fundamental no sólo por lo dicho, sino porque a partir del mismo de-
berán elaborarse los distintos precios de venta a mayoristas y detallistas, articu-
lándose los distintos precios que debe manejar la empresa, como son el precio
base de fábrica, descuentos por cantidad, descuentos por tipo de canal, promo-
ciones, etc.
Si el error de partida es grande, la cadena citada puede desorbitar el llamado
precio de cesión neto al cliente, poniendo fuera del mercado al producto, ya no
sólo porque el precio final que llega al consumidor es desorbitado, sino porque
los propios intermediarios pueden agravar esta situación.
Dentro de este contexto de problemas, es obvio que la consulta del mercado
es imprescindible y, entonces, los llamados tests de precios se constituyen en la
técnica fundamental para hacer disminuir este tipo de riesgos.

Modelo de información básico

Los datos que aportan los tests de precios se refieren a dos grandes niveles
que deben ser cruzados entre sí, para poder evaluar la reacción del consumidor
ante esta característica tan definitoria del éxito o fracaso de un producto. Estos
dos niveles son:

En primer lugar después de la prueba de un producto que ha sido entre-

gado para ser utilizado, se analiza cuál es el precio que pagaría el consumi-
dor de una forma espontánea y sin ninguna presión, condicionan te ni in-
fluencia de tipo alguno.
En segundo término, se valora la reacción de este consumidor potencial
ante el precio concreto que, según se le informa, tendrá el producto cuan-
do se lance al mercado. En este estadio, por tanto, se recoge la reacción
viva del consumidor.

Del cruce de estos dos tipos de información, no sólo se ponen de manifiesto,

de una forma muy concreta y clara, las posibilidades de aceptación de un pre-
cio, sino que se puede valorar y esbozar cuál es el precio ideal que debería tener
el producto en cuestión para tener garantías de éxito y aceptación.
El modelo de información que ofrece esta técnica de investigación es el que
figura en la página siguiente, en que se destacan los dos niveles de datos señala-
dos: el espontáneo y el que da el investigado bajo sugerencia, junto con las ra-
zones de las opiniones manifestadas.

Particularidades técnicas
Esta técnica se basa en la encuesta descriptiva y recoge las opiniones a través
de las respuestas dadas, pero debe señalarse inmediatamente que, como al en-
trevistado no le compromete la respuesta porque <<notiene que echar mano a
su bolsillo», hace que esta técnica, aun ofreciendo muy buenos resultados, no
pueda ser considerada más que orientativa.
En este punto debe señalarse que hay otras dos técnicas sustitutivas de ésta y
que entran en el campo de la experimentación, ofreciendo resultados mucho
más seguros y sólidos. Son los llamados experimentos de ventas y el mercado de
prueba.
Estas dos herramientas, que se estudian a continuación dentro de la familia
de decisiones titulada «Lanzamiento de un Nuevo Producto», son tratadas en
esa sección por encontrarse su mayor aplicación en los problemas de toma de
decisión que se plantean en los momentos en que se va a llevar a cabo el lanza-
miento final del nuevo producto.
Señalamos que estas dos técnicas son sustitutivas, porque si el producto en
cuestión estuviera ya desarrollado podrían ser utilizadas perfectamente, aun-
que en la práctica no sucede así y no hay más remedio, por tanto, que utilizar el
test de precios que estamos describiendo
Pero si ahora dejamos de lado el caso del desarrollo de un nuevo producto y
nos centramos -por ejemplo- en un producto ya existente, ante problemas
como el aumento o no del precio y, en caso de aumento, el de la cuantía, o el de
f~ar el precio de una nueva modalidad o especialidad, es evidente que entonces
nos encontraríamos con tres alternativas para poder disminuir el riesgo de esta
toma de decisiones:

Alternativa 1: hacer un test de precios.

Alternativa 2: hacer un experimento de ventas tal como se describe más ade-
lante (ver apartado 4.3.3.).
Alternativa 3: hacer un mercado de prueba tal como se describe en el aparta-
do 4.3.4.
 UNIVERSO:
CONSUMIDORES
POTENCIALES

La seguridad de los resultados será cada vez más alta según pasemos de la pri-
mera alternativa a la segunda y, de ésta, a la tercera.
Otro aspecto técnico que conviene tener muy en cuenta, ya que es muy im-
portan te, es la necesidad de precisar bien el universo al cual se va a aplicar el es-
tudio, debiendo estar muy seguros de que los encuestados son realmente los
compradores potenciales.
Es obvio que, si se cometen errores en esta determinación de las caracterís-
ticas de las unidades muestrales, las consecuencias pueden ser irrreparables y
sobre ello no hace falta profundizar: si tenemos la información de un segmen-
to de mercado que nunca comprará el producto -porque nos hemos equivoca-
do en su determinación- y no lo sabemos, pero tomamos decisiones a partir de
esta información, nos podemos encontrar con que el producto sea rechazado
totalmente porque el segmento realmente potencial tiene otros criterios y va-
loraciones del precio, totalmente opuestos a los del segmento en que nos he-
mos basado.

Conclusiones
El test de precios es una técnica de investigación que aporta realmente una
información muy valiosa a la hora de decidir sobre este componente tan deter-
minante del éxito o fracaso de un producto como es el precio.
Debe tenerse muy en cuenta, sin embargo, que la información obtenida
debe ser considerada sólo como «una aproximación a la realidad», no permi-
tiendo la técnica determinar el precio exacto que pagaría el consumidor poten-
cial por el producto, ya que éste da una opinión «no comprometida» porque su
respuesta es sólo una opinión y no le ha obligado a tener que realizar un desem-
bolso concreto.
Debemos añadir que, a pesar de estas limitaciones, la técnica es de gran utili-
dad, como puede verse a través de un simple ejemplo. Supongamos que una
empresa está desarrollando un producto y está pensando que el consumidor
podrá pagar por él 1.000 pesetas. Encarga la realización de un test de precios y
los resultados obtenidos muestran que: a nivel espontáneo la mayoría de entre-
vistados declaran que sólo pagarían 500 pesetas y luego, al hacerle la pregunta
concreta de si lo comprarían por 1.000 pesetas, sólo lo harían un 5% del seg-
mento potencial del mercado. Es obvio que, ante una situación como esta, será
mejor que la empresa reconsidere sus pretensiones, porque las probabilidades
de fracaso de este precio son altísimas, aún a pesar de las limitaciones que pre-
senta esta técnica de investigación.

Introducción
Durante el proceso de desarrollo del nuevo producto, se van definiendo
paso a paso sus particularidades, que una vez aceptadas irán conformando el
alma del producto. Pero en la práctica no es recomendable que, a pesar de tra-
tarse de pequeños detalles, los adopte la empresa según la opinión de sus direc-
tivos. Es conveniente que el mercado los pueda enjuiciar, ya que es él el que
comprará el producto.
Ante la necesidad de tener que efectuar constantes consultas al mercado, ha
nacido la técnica de investigación que se denomina con el nombre genérico de
panel de aceptación, que consiste en disponer de una «muestra fija» de consu-
midores, que, sin llegar a informarles del nombre de la empresa de que se trata
ni de los objetivos que persigue, se les consulta de una forma repetitiva a través
del envío de cuestionarios postales o mediante entevistas personales o telefóni-
cas, según los casos.
El panel de aceptación permite obtener resultados con una gran rapidez y las
consultas son realmente económicas, porque los panelistas ya saben que serán
consultados y que deberán contestar, porque fueron entrenados para esta fun-
ción.
Los miembros del panel son generalmente compensados con algún regalo,
que no está vinculado al tema de la consulta pero que los motiva a seguir siendo
miembros del mismo. Un ejemplo de regalo que es muy utilizado es ofrecerles
una o varias suscripciones gratuitas a revistas.

Estructura de la información
Partiendo de la base de que se entrega un producto (aunque en ocasiones ya
hemos señalado que cuando éste no existe se formulan las consultas a través de
simples cuestionarios), el tipo de información que se pretende recabar es de
dos grandes tipos:

Por un lado, valorar la aceptación de la muestra de producto entregada a

partir de las expectativas de compra, es decir, si lo comprarían si existiera
en el mercado (generalmente el producto es analizado sin la «carga» de la
marca, es decir, que se entrega con envase anónimo), y tener en cuenta las
razones de esta opinión.
Por otro lado, evaluar cómo comparan el producto probado con el que uti-
lizan regularmente (en el caso de un producto totalmente nuevo en el
mercado, la comparación se establece con el producto más próximo al es-
tudiado o en ocasiones, si ello no es posible, se investiga «cómo están satis-
faciendo la necesidad que cubre» el producto examinado) .

De una forma esquemática, se expone a continuación el modelo de informa-

ción que debe cuantificar el panel de aceptación.
Queremos poner énfasis en la importancia que tiene en esta técnica la com-
posición variopinta que deben tener los miembros que componen el panel y
que el esquema recoge perfectamente.
 Consumidores
"regulares" ~ ,-- --,
'-----'
PANEL DE
"EXPERTOS"

Consumidores
genéricos de la
clase de producto

DESPUÉS DE LA PRUEBA
DE UN PRODUCTO

MOTIVOS:
De compra - De uo compra· De la duda

EN COMPARACIÓN CON
SU MARCA HABITUAL DE CONSUMO

Particularidades técnicas
Reseñamos acto seguido los aspectos fundamentales del panel de aceptación
que han de ser tenidos en cuenta para poder obtener el máximo valor del mismo:
Primero
Este tipo de panel es generalmente barato de creación y mantenimiento y en
muchas ocasiones la propia empresa fabricante, a través de su departamento de
marketing o de estudios de mercado, los crea y los mantiene (aunque disfra-
zando el nombre de la empresa protagonista). Ello es posible dando un nom-
bre ficticio a la empresa que lo gestiona y que nunca está vinculada a la verda-
dera empresa del fabricante, aunque sea ésta la que lo está administrando
verdaderamente.
Pero también los propios institutos de mercado se encargan de crear y man-
tener estos paneles. Es una de sus aportaciones. Lo que hemos señalado preten-
de manifestar que es una técnica comúnmente vinculada a la propia empresa
usuaria, por su economicidad y necesidad de actuar rápidamente ante con-
sultas.

Segundo
Curiosamente, se conoce este tipo de panel con el nombre de panel de ex-
pertos. Ydecimos curiosamente porque justamente no deben llegar a ser nunca
expertos" porque entonces ya no contestarían como consumidores medios sino
como verdaderos expertos.
Hasta tal punto es importante este extremo, que un panel de aceptación
debe ser renovado cada año ya que, se quiera o no, cuando un panelista ha tra-
bajado entre tres y seis consultas se convierte en un experto y se pone más al
lado de la empresa que en el de su papel de consumidor.
Y ello, aún a pesar de la denominación que tiene en la profesión.

Tercero
Es muy importante seleccionar las características de los miembros del panel
y, como se puede ver en el esquema la página anterior, la composición debe ser
de tipo múltiple y englobar tanto consumidores habituales como ocasionales y
antiguos consumidores del producto, así como no consumidores.
Sólo de esta forma equilibrada será posible evaluar, con todo tipo de garan-
tías, la opinión del mercado final.
Nos hemos estado refiriendo, desde luego, al producto genérico en sí, de-
jando de lado el capítulo de las marcas, puesto que, en estos casos, este extre-
mo es meramente accesorio, ya que no debe olvidarse que el tipo de consulta
es muy concreta y vale más la opinión totalmente espontánea y libre de los con-
sumidores como tales, que la comparación que se pueda establecer con otras
marcas.

Cuarto
Debido a que hay que renovar periódicamente los panelistas, porque en un
momento dado empiezan a sesgar sus respuestas, por la acumulación de con-
sultas permanentes y por el hecho de que algunos panelistas no son útiles y no
contestan con la fluidez deseada y otros se cansan y abandonan el panel, se
hace totalmente imprescindible que paralelamente al panel, que suele ser del
orden de 25-50 elementos, se disponga de otro panel de reserva que sólo se
mantiene para poder reemplazar los miembros del panel vigente que van des-
apareciendo.
Es una característica muy peculiar de esta técnica, que, de no tenerse en
cuenta, puede llegar a hacer desaparecer el panel por la fuga permanente de
panelistas que se hace inevitable por las razones apuntadas.

Conclusiones
El panel de aceptación es una herramienta muy útil en el desarrollo y gesta-
ción de un nuevo producto por su flexibilidad, rapidez en obtener la informa-
ción yeconomicidad.
En opinión de muchos directivos y profesionales de empresas, hemos detec-
tado que es una de las técnicas que más se estan implantando, haciéndose casi
imprescindible su uso.
También destacaremos que las empresas que utilizan esta técnica y que dis-
ponen de un departamento de estudios de mercado administran ellas mismas
esta técnica, aunque frente a los panelistas operan bajo otro nombre que no tie-
ne nada que ver con el del fabricante.
Las razones de esta situación de control del "panel de expertos propios» no
son de tipo económico, sino que residen en el pensamiento de que la rapidez
de la consulta se realiza mejor a través de ellos mismos y en que desean guar-
dar en secreto los desarrollos de nuevos productos, sobre los que no quieren
correr el riesgo de que puedan trascender al exterior, lo que podría suceder
fácilmente -arguyen- si los trabajos se encomendaran a organizaciones exter-
nas.
Finalmente señalaremos que esta técnica, que nació en productos de consu-
mo, hoy en día está siendo utilizada cada vez más por empresas que están ope-
rando en productos industriales. Y ello tiene sentido, porque es tan necesario
«testar» productos de consumo como productos industriales. Lo que cambia es
evidentemente el tipo de panelista, porque, mientras en productos de consumo
el panelista es un ama de casa o un individuo consumidor, en el área de pro-
ductos industriales es un departamento de fabricación o una oficina técnica,
pero el fin es siempre el mismo: averiguar la opinión del mercado.

El último momento de la prehistoria del producto coincide con la elabora-

ción de los últimos detalles que han de configurar el mismo y sobre todo con la