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Institut National de Statistique

et d’Economie Appliquée

RAPPORT DE STAGE DE DECOUVERTE DU


MILIEU PROFESSIONNEL.
Organisme d’accueil : Groupe Crédit Agricole du Maroc.

Le pilotage de la performance
bancaire

Préparé par : Sous la direction de :

Mme BAHDA Meriem Mr LAAMIM Mohammed Amine

Mr El MALIKI Mohamed
MOHAMED EL MALIKI

Mr MOHAMMED AMINE LAAMIM

Année universitaire : 2018/2019


Résumé et mots clés

Ce rapport est la synthèse de mon stage de découverte du milieu professionnel


au sein du Groupe Crédit Agricole du Maroc. J’ai effectué ce stage dans le domaine
finance, et plus particulièrement, au sein de la direction du contrôle de gestion.

La 1ère mission qui nous a été attribuée avait pour objectif de nous initier à la
notion du contrôle de gestion ainsi qu’aux différentes tâches du contrôleur de gestion
au sein de la banque.

La 2ème mission avait pour but de nous accorder l’opportunité d’apporter notre
pierre à l’édifice, en participant à notre tour au pilotage de la performance bancaire du
CAM. Ainsi, nous avons réalisé une étude descriptive et comparative de la situation
commerciale et financière du Crédit Agricole du Maroc. L’étude de la performance
commerciale s’est faite sur la base de données fictives, tandis que l’étude de la
performance financière s’est faite sur la base des communications financières de
décembre 2017.

Mots clés : Groupe Crédit Agricole du Maroc, Contrôle de gestion, pilotage de la


performance bancaire, performance financière, performance commerciale.

~3~
Dédicace

Je tiens à dédier ce travail à :

À mes chers parents, pour leurs sacrifices,


leur dévouement, et surtout, leur amour inconditionnel

À mes frères Youssef et Soulaimane,


pour leurs encouragements et leur soutien

À Sana, Yasmine, Safwane, Arzazou, Oumayma, Marwane,


Belghazi’s et Imad
pour avoir fait de mon parcours scolaire,
une réelle aventure

À toute l’équipe du Groupe Crédit Agricole du Maroc

À vous, chers lecteurs.

~4~
Remerciements

Avant de commencer mon rapport, permettez-moi tout d’abord, d'adresser mes


sincères remerciements au Groupe Crédit Agricole du Maroc, l’établissement
qui m’a accueilli pendant ce stage, ainsi qu’à toute l’équipe du domaine finance
pour leur accueil et leur collaboration.

Je tiens tout d’abord à exprimer ma reconnaissance et ma profonde gratitude à


Monsieur ADNANE BARHBARH, Directeur Central du Contrôle de Gestion et
ALM, et Monsieur MOHAMED EL MALIKI, Directeur du Contrôle de Gestion,
qui m’ont permis d’effectuer mon stage au sein de leur structure, et qui m’ont
fourni tout leur soutien pour pouvoir le passer dans les meilleures conditions.

Je tiens à remercier également Monsieur MOHAMMED AMINE LAAMIM qui


m’a orientée tout au long de mon stage en me faisant bénéficier de ses
connaissances, ses remarques, ses suggestions et ses précieux conseils.

~5~
Tables des matières

Résumé et mots clés .................................................................................................................. 3


Dédicace..................................................................................................................................... 4
Remerciements ......................................................................................................................... 5
Tables des matières .................................................................................................................. 6
Liste des abréviations ............................................................................................................... 7
Liste des tableaux ..................................................................................................................... 8
Liste des figures ........................................................................................................................ 8
Introduction générale ............................................................................................................... 9
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil : le Groupe Crédit Agricole du
Maroc ...................................................................................................................................... 11
1. Fiche technique ........................................................................................................... 12
2. Missions ........................................................................................................................ 13
3. Histoire du CAM ........................................................................................................... 13
4. Filiales ........................................................................................................................... 14
5. Organigramme .............................................................................................................. 16
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion ....................................................................................... 17
1. La notion du contrôle de gestion .................................................................................... 18
2 La pratique du contrôle de gestion au sein du Crédit Agricole du Maroc....................... 18
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire ......................................................... 20
1. Pilotage commercial ...................................................................................................... 21
1.1. Le tableau de bord des réalisations commerciales .................................................... 21
1.2. Comparaison régionale entre la performance commerciale des agences du CAM ... 23
2. Pilotage financier ............................................................................................................ 27
2.1. Evaluation de la performance financière du Crédit Agricole du Maroc .................. 28
2.2. Comparaison de la performance financière de diverses banques marocaines.......... 29
Conclusion générale ............................................................................................................... 33

Références ............................................................................................................................... 34
Annexes ................................................................................................................................... 35
Annexe A : Extrait de la base de données des RC du mois de décembre 2017 ....................... 35

~6~
Liste des abréviations

BMCI Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie


CAM Crédit Agricole du Maroc
CNCA Caisse Nationale du Crédit Agricole
DAT Dépôts à terme
ECA Export credit agencies ( Les assureurs crédits publics)
MRE Marocains résidents à l’étranger
RC Réalisations Commerciales
ROA Return On Assets (La rentabilité des actifs)
ROE Return On Equity (Le retour sur les capitaux propres)
SG Société générale

~7~
Liste des tableaux

Tableau 1 : Fiche technique du CAM ..........................................................................................12


Tableau 2 : Tableau de bord des RC (en DH) de l’agence 7 et 14 ....................................22
Tableau 3 : Comparaison régionale entre les emplois et les ressources (en DH) des
agences bancaires du CAM pour le mois de décembre de l’année 2017...................... 24

Tableau 4 : Les indicateurs d’évaluation de la performance commerciale. ................. 25

Tableau 5 : Batterie d’indicateurs d’évaluation des réalisations commerciales ........... 26

Tableau 6 : Les indicateurs d’évaluation de la performance financière ....................... 28

Tableau 7 : Batterie d’indicateurs et de ratios financiers de l’année 2016 et 2017 du


CAM.............................................................................................................................. 29

Tableau 8 : Tableau de bord représentant l’évolution des indicateurs entre


l’année 2016 et 2017 du CAM, de la SG et de la BMCI .............................................. 30

Liste des figures

Figure 1 : Organigramme du CAM ............................................................................... 16

Figure 2 : Graphe à bâtons comparant les emplois et les ressources des agences
bancaires du CAM du mois de décembre 2017 .......................................................... 24

Figure 3 : Graphe à bâtons comparant la performance financière du CAM, la BMCI


et la SG selon divers indicateurs ................................................................................... 31

~8~
Introduction générale

Il est inconcevable de nos jours, d’imaginer une économie dépourvue d’un


système bancaire. Ayant à elle seule le pouvoir de créer de la monnaie, la banque est
au cœur du commerce de l'argent. Cet établissement à crédit, qui est considéré
aujourd’hui omniprésent, est défini, selon le dictionnaire Larousse, comme étant
un " établissement financier qui, recevant des fonds du public, les emploie pour
effectuer des opérations de crédit et des opérations financières, et est chargé de l'offre
et de la gestion des moyens de paiement. " [1]
Ainsi, la banque est un établissement qui propose divers services bancaires,
notamment l’octroie des crédits et la réception des dépôts. En outre, la banque propose
d’autres services connexes, tels que les services d’investissement et d’assurance.

Au Maroc, le secteur bancaire se distingue certes par son émergence, mais


également par ses fluctuations. Suite aux crises économiques et financières qu’a
connues le monde lors de ces dernières décennies, de nouvelles réglementations et
pratiques bancaires ont été mises en place. Par conséquent, les banques marocaines
doivent innover, dans le cadre des normes acceptées mondialement, et élaborer des
stratégies adéquates afin de satisfaire l’intérêt de tous les agents économiques, tout en
accordant un intérêt tout particulier à leurs clients.

Pour ce faire, c’est au contrôleur de gestion que revient la mission de réaliser les
stratégies de la banque, et d’anticiper les changements que connait le secteur bancaire.
Ainsi, il est contraint de développer et faire évoluer ses techniques et ses pratiques,
afin de permettre à la banque en question de subsister au sein d’un environnement
fortement concurrentiel. Les contrôleurs de gestion sont donc amenés à assurer une
gestion plus rigoureuse, orientée vers la performance, à un suivi assidu des activités et
des ressources, et à une meilleure évaluation des résultats. Le pilotage de la
performance de la banque est donc l’objectif principal du contrôle de gestion.

~9~
Le pilotage de la performance bancaire permet à la banque d’avoir accès à des
informations fiables et rapides. Il donne donc aux cadres dirigeants la capacité de
déceler les tendances et prendre des décisions convenables, chose qui permet à la
banque de maintenir une longueur d’avance sur ses concurrents. Améliorer la
performance d’une banque revient à traiter profondément les 3 questions suivantes :

➢ Où en sommes-nous ? – Quelle est la situation actuelle de la banque ?


➢ Pourquoi ? – Comment peut-on expliquer les résultats qu’affiche la banque ?
➢ Que devrions-nous faire ? – Quels sont les stratégies que la banque doit
adopter pour réaliser ses objectifs ?

L’objectif principal de ce travail est de nous initier au fonctionnement du


pilotage de la performance bancaire.

Pour ce faire, nous allons tout d’abord présenter l’établissement d’accueil. Par la suite,
nous expliquerons la pratique du contrôle de gestion au sein de cet établissement. Nous
nous pencherons ensuite sur le cadre pratique du pilotage de la performance bancaire,
en nous intéressant particulièrement à la question : "Où en sommes-nous ? ". À cet
effet, nous distinguerons entre le pilotage commercial et le pilotage financier, et nous
élaborerons une série de tableaux de bords et de batteries d’indicateurs qui nous
permettront d’évaluer la performance commerciale et financière du Crédit Agricole du
Maroc.

~ 10 ~
Chapitre 1 :
Présentation de l’organisme d’accueil
Groupe Crédit Agricole du Maroc

~ 11 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

1. Fiche technique :

Tableau 1

Fiche technique du CAM

Dénomination Sociale Groupe Crédit Agricole du Maroc (GCAM)


28, Rue Abou Faris Al Marini 10 000, Rabat-
Siège Social
Maroc.

Téléphone 00 212 5 37 20 82 19

Fax 00 212 5 37 70 78 32

E-mail contact@creditagricole.ma

Site Web www.creditagricole.ma


Société Anonyme à directoire et conseil de
Forme juridique
surveillance.

Date de constitution 1961

Registre de Commerce Rabat 58873

Identifiant Fiscal 3301185


Nombre d’agences 418
Position au niveau
4ème de la place
du secteur bancaire
Acteur majeur dans le développement de
l'agriculture et la modernisation du monde rural,
Domaine d’activité le Crédit Agricole joue un rôle essentiel dans le
financement de l'agriculture et dans la
consolidation du secteur dans son ensemble.

~ 12 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

2. Missions :

Depuis sa création, le Groupe Crédit Agricole du Maroc joue un rôle majeur


dans le développement rural et agricole du pays, en finançant le secteur agricole et les
activités concernant le développement économique et social du monde rural.
Aujourd’hui, le Crédit Agricole du Maroc a diversifié ses activités en rejoignant le
club des banques universelles (banque de détail, banque de financement et
d’investissement). Cette nouvelle vocation a été traduite par une large gamme de
produits et services bancaires destinés aux particuliers.

3. Histoire du CAM :

➢ 1961 : création de la Caisse Nationale du Crédit Agricole


À cette époque, le CAM avait pour mission principale le financement de
l’agriculture et des activités concernant le développement économique et social du
monde rural.

➢ 1961-87 : période de développement régulier de la CNCA


L’évolution de l’encours crédits depuis sa création a connu une croissance
régulière souvent à deux chiffres, résultant :
• du développement des points de vente ;
• de l’assouplissement de la politique du crédit ;
• de l’amélioration du taux de pénétration.
Le système a bien fonctionné pendant 20 ans, mais a fini par marquer ses limites suite
aux évènements défavorables tels que la sécheresse, défiscalisation de l'agriculture,
sur-financement des clients. C’est donc pour cette raison que la CNCA a entamé, à
partir de 1997, la mise en œuvre d’un plan de redressement de l'entreprise.

~ 13 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

➢ 1997-2003 : période de restructuration.

Suite aux grandes difficultés rencontrées, un projet de restructuration a été lancé


à partir de 1997 s’appuyant sur :
• un repositionnement stratégique;
• une segmentation de la clientèle ;
• une adaptation de l’offre globale à chaque segment ;
• un traitement adapté au surendettement des agriculteurs ;
• une nouvelle approche de financement ;
• une réforme institutionnelle en 2003 : phase de transformation. En 2003,
le CAM se transforme en société anonyme à Directoire et Conseil de
surveillance.

➢ 2004-2008 : phrase de développement.

Les principes de base fixés par le CAM reposent sur une stratégie de
segmentation et des objectifs définis par les marchés. Dans ce sens, le positionnement
stratégique du Crédit Agricole du Maroc repose toujours sur une banque de proximité
finançant l’agriculture et l’ensemble des activités qui lui sont liées en amont et en aval.
Néanmoins, le groupe est passé d'une phase d'assainissement à une phase de
développement en visant d’autres segments au lieu du segment agricole uniquement.
L'ensemble des réformes menées ont donné lieu à des résultats spectaculaires. Ainsi,
la restructuration financière du groupe a généré plus de 7 milliards de dirhams de
fonds propres.

4. Filiales :

Depuis la transformation du statut juridique du CAM, son organisation a connu


quelques changements notamment au niveau de ses filiales. En effet, voulant se
concentrer sur son cœur de métier qu’est les transactions bancaires, le CAM a procédé
à la création de six filiales à savoir :
~ 14 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

➢ Fondation ARDI ;
➢ Tamwil El Fellah ;
➢ Assalaf Al Akhdar ;
➢ Holdagro ;
➢ CAM gestion ;
➢ Fondation du Groupe Crédit Agricole du Maroc pour les arts et le
patrimoine rural.

5. Organigramme :

~ 15 ~
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil

Figure 1

Organigramme du CAM.

~ 16 ~
Chapitre 2 :
Le contrôle de gestion

~ 17 ~
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion

1. La notion du contrôle de gestion

En 1965, ANTHONY N. Robert définit le contrôle de gestion comme étant " le


processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente, pour la réalisation des objectifs
de l’organisation. " [2].
En 1988, le même auteur reprend cette définition en avançant que " le contrôle de
gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de
l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation "[3].

En d’autres termes, le contrôle de gestion est un système de pilotage mis en


œuvre par un responsable, afin d’améliorer le rapport entre les ressources utilisées et
les résultats obtenus.
Le contrôle de gestion résulte donc d’une démarche essentiellement interne qui
consiste à cautionner une meilleure maîtrise des moyens humains, financiers et
techniques au regard de leurs emplois.

2. La pratique du contrôle de gestion au sein du Crédit


Agricole du Maroc

La fonction principale du contrôleur de gestion au sein du Groupe Crédit


Agricole est le pilotage de la performance bancaire. Pour ce faire, il doit travailler
parallèlement sur deux volets essentiels : le volet commercial et le volet financier. Le
contrôleur de gestion aura donc comme mission, au niveau du :

➢ Pilotage commercial :
• le suivi des réalisations commerciales par point de vente ;
• l’analyse de la performance des agences bancaires ;

~ 18 ~
Chapitre 2 : Le contrôle de gestion

• l’analyse de l’efficience et l’efficacité des agences bancaires;


• l’interprétation des résultats.
• la comparaison entre la performance du CAM et celle de ses
concurrents.
• l’élaboration des prévisions de ventes.

➢ Pilotage financier :
• l’analyse de la rentabilité par type de point de vente ;
• le calcul des coûts des ressources et rendement des emplois ;
• l’élaboration des comptes de produits et charges ;
• la rédaction des rapports financiers annuel, semestriel, trimestriel
et mensuel.
• la réalisation d’un benchmarking interne et externe.

Ainsi, le travail du contrôleur de gestion consiste à suivre l’activité bancaire de


près, de s’assurer de l’alignement des actions de la banque avec ses objectifs
stratégiques et d’établir des prévisions financières et commerciales.

~ 19 ~
Chapitre 3 :
Le pilotage de la performance
bancaire

~ 20 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Le secteur bancaire est un environnement fortement concurrentiel. Par


conséquent, la banque doit améliorer sa rentabilité et son efficience en permanence,
d’où l’importance du pilotage de la performance bancaire. Ce dernier constitue donc la
clé de voute de la subsistance de la banque en question.
Comme nous l’avons mentionné auparavant, le pilotage de la performance bancaire
nous conduit à répondre aux trois questions suivantes : " Où en sommes-nous ? ",
" Pourquoi ? " et " Que devrions-nous faire ? ".

Puisque l’objectif de notre travail consiste à traiter la 1ère question fondamentale "Où
en somme-nous ? ", nous nous contenterons de décrire la performance commerciale et
financière du Crédit Agricole du Maroc à travers la réalisation d’une série de tableaux
de bords et de batteries d’indicateurs et ratios de performance.

1. Pilotage commercial

Une banque performante est une banque qui a mis la satisfaction du client au
cœur de ses préoccupations. Étant donné que l’agence bancaire est l’intermédiaire
directe entre la banque et le client, c’est à ce niveau-là que peut s’établir une relation
durable entre ces deux acteurs. Les réalisations commerciales des agences bancaires
représentent un excellent moyen pour évaluer cette relation banque-client. C’est pour
cette raison qu’il est nécessaire de suivre et d’analyser les réalisations commerciales
des agences bancaires en permanence.

1.1. Le tableau de bord des réalisations commerciales

Le 1er travail qui nous avons effectué était d’établir un tableau de bord des
réalisations commerciales de 77 agences bancaires marocaines du Crédit Agricole du
Maroc du mois de décembre 2017, à l’aide du logiciel Microsoft Excel. Afin de ne pas
alourdir le rapport, nous ne présenterons qu’un extrait du tableau de bord, qui
représente les réalisations commerciales de l’agence 7 et l’agence 14. Étant donné la
grande taille de notre base de données, nous n’en présenterons qu’un extrait qui
représente les données concernant les agences 7 et 14, et ce, dans l’annexe A.

~ 21 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Tableau 2 :

Tableau de bord des réalisations commerciales ( en DH) de l’agence 7 et 14

Numéro du
Compte Agence 7 Agence 14
compte
Ressources
Compte chèque crédit 2 011 390 409 371 219 575 851
Compte courant crédit 2 012 203 350 085 87 799 612
Compte épargne 2 041 80 111 226 93 245 028
Autre comptes à vue 203 4 118 875 263 042
Dépots à terme 205 8 733 380 790 842 830
Dépots à terme des ECA valeur
101 -
données en pensions
Dépots de garantie 208 2 404 817 8 894 044
Dépots reglementés 207 1 181 772 350 765
Autres dettes envers la clientèle. 2 723 - -

Autres dettes envers la clientèle valeur données


271 - -
en pensions.
Dettes en instance d'affectation 286 275 413 -
Intérêt courus à payer. - -
Certificats de dépots 3 311 - -
Total des ressources 690 584 939 1 200 971 171
Emplois
Compte chèque débit 2 011 52 908 898 8 271 096
Compte courant débit 2 012 299 977 031 68 329 859
Compte chèque et compte courant débit 201 352 885 929 76 600 955
Crédit de trésorerie 22 19 806 876 72 672 775
Crédit de trésorerie de financement 225 882 000 -
Crédit à l'équipement 231 238 562 907 52 537 426
Crédit à la consommation 242 1 740 361 4 260 220
Habitats résidentiels 251 68 670 935 87 181 779
Promotions immobilières 252 - 8 584 076
Autres créances sur la clientèle 276 - -
Autres créances sur la clientèle dont valeurs
271 - -
reçues en Pension
Créances diverses en instance. 281 27 027 74 634
Intérêt courus à recevoir - 20 643 682 7 388 734
Créances en souffrance compromises 2 913 3 564 375 7 652 586
Créances en souffrance douteuses 2 912 902 582 6 840

Créances en souffrances pré-douteuses. 2 911 - -


Total des emplois sains hors intérêt 1 035 461 964 378 512 819
Total des emplois brût hors intérêt 1 035 461 964 378 512 819
Total des emplois sains intérêt compris. 1 056 105 646 385 901 553

~ 22 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Comme le montre le tableau 2, chaque compte est représenté par un numéro de


3 ou 4 chiffres. Ces numéros représentent les codes de ces comptes dans le Plan
Comptable des Établissements à Crédit.

En outre, on distingue entre deux types de comptes : les emplois, et les ressources.

➢ La catégorie des ressources regroupe l'ensemble des dépôts bancaires ou fonds


récoltés pour une banque donnée. Les ressources bancaires sont symbolisées
par les passifs.
➢ La catégorie des emplois regroupe l’ensemble des affectations ou utilisations
des ressources bancaires. Les emplois bancaires sont symbolisés par les actifs.

Ce tableau de bord est d’une importance capitale puisque c’est le document sur lequel
nous allons nous baser pour réaliser notre analyse de la performance commerciale.

Après avoir réalisé ce tableau de bord, nous avons catégorisé nos 77 agences selon les
régions suivantes :

• Fes Meknes ;
• Grand Casa Settat ;
• Marrakech Beni Mellal Moyen Atlas ;
• Nord Oriental ;
• Rabat Sale Kenitra ;
• Souss Grand Sud

Cette catégorisation nous permettra de réaliser une comparaison régionale entre la


performance commerciale des agences du CAM.

1.2. Comparaison régionale entre les agences du CAM

L’analyse régionale est un excellent moyen pour détecter les régions qui
disposent des agences bancaires les plus performantes. C’est pour cette raison que
nous avons réalisé une comparaison régionale entre la performance commerciale de
diverses agences bancaires du crédit agricole du Maroc.

~ 23 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

D’une part, nous avons réalisé une comparaison régionale au niveau des
ressources et des emplois. Les résultats de cette comparaison sont présentés
ci-dessous :

Tableau 3

Comparaison régionale entre les emplois et les ressources (en DH) des agences
bancaires du CAM pour le mois de décembre de l’année 2017.

Région Ressources Emplois


FES MEKNES 329 319 106,55 201 289 803,79

GRAND CASA SETTAT 195 495 081,85 86 340 090,86

MARRAKECH BENI
MELLAL MOYEN 1 578 399 583,98 3 735 473 038,56
ATLAS
NORD ORIENTAL 214 863 594,96 1 314 924 350,92

RABAT SALEKENITRA 331 875 768,22 424 614 107,98

SOUSS GRAND SUD 109 516 595,09 80 539 778,98

Figure 2

Graphe à bâtons comparant les emplois et les ressources (en DH) des agences
bancaires du CAM du mois de décembre de l’année 2017.

4,000,000,000.00
3,500,000,000.00
3,000,000,000.00
2,500,000,000.00
2,000,000,000.00
1,500,000,000.00
1,000,000,000.00 Ressources
500,000,000.00 Emplois
-

~ 24 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

• En analysant les niveaux des ressources des agences bancaires, il s’avère


que la région de Marrakech Beni Mellal Moyen est la région qui collecte
le plus de dépôts avec un total de 1 578 399 583,98 DH.

• En analysant les niveaux des emplois des agences bancaires, il s’avère que
c’est encore une fois la région de Marrakech Beni Mellal Moyen qui est la
plus active en termes d’octroi de crédits avec un total de 3 735 473 038,56
DH.

• Nous remarquons également que la région SOUSS GRAND SUD affiche


les résultats les moins satisfaisants en matière d’octroi de crédits qui est
l’activité la plus génératrice de revenus.

D’autre part, nous avons également évalué la performance commerciale des


agences bancaires du CAM à l’aide des indicateurs de performance suivants :

Tableau 4

Les indicateurs d’évaluation de la performance commerciale.

Indicateur Formule Signification


Cet indicateur mesure la part
Coefficient d’emploi des emplois par rapport
aux ressources.
Cet indicateur reflète la part
Part des ressources
des ressources que la banque
non rémunérées
ne rémunère pas au client.
Les crédits en souffrances sont des prêts
dont l'emprunteur est en retard de
rembourser les intérêts convenus
Taux de contentialité et/ou de capital ou lorsque l'emprunteur
est déclarée en faillite. Ainsi, le taux de
contentialité est un taux qui mesure la part
des crédits qui ne seront pas remboursés.

~ 25 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Le calcul de ces indicateurs s’est fait à partir du tableau de bord des réalisations
commerciales que nous avons élaboré pour les agences bancaires.
On obtient ainsi la batterie d’indicateurs suivante :

Tableau 5

Batterie d’indicateurs d’évaluation des réalisations commerciales.

Part des
Coefficient Taux de
Régions ressources
d'emploi contentialité
non rémunérées
FES MEKNES 0,629 0,875 0,0200
GRAND CASA
0,535 0,891 0,0297
SETTAT
MARRAKECH BENI
MELLAL MOYEN 1,996 0,531 0,1125
ATLAS

NORD ORIENTAL 3,374 0,728 0,0304

RABAT SALE
8,231 1,443 0,0602
KENITRA
REGION SOUSS
0,797 0,937 0,0034
GRAND SUD

Le taux de contentialité est un indicateur comparatif alors que le coefficient


d’emploi et la part des ressources non rémunérées sont des indicateurs descriptifs. En
d’autres termes, ces deux derniers nous donnent une idée sur la situation commerciale
des agences bancaires mais ce ne sont pas des critères de comparaison. En revanche,
les agences bancaires peuvent être classées selon le taux de contentialité. En effet,
plus ce taux est faible, plus l’agence est davantage performante. Ainsi,

• la région de Souss Grand Sud affiche le meilleur résultat avec un taux


de contentialité égal à 0,0034 ;
• la région de Marrakech Beni Mellal Moyen Atlas affiche le résultat le
moins satisfaisant avec un taux de contentialité égal à 0,1125.

~ 26 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Ainsi, notre analyse de la situation commerciale du Crédit Agricole du Maroc


nous a permis d’analyser les réalisations commerciales des agences bancaires du
CAM afin de détecter les régions qui disposent des agences bancaires les moins
performantes. À partir de cette analyse, le contrôleur de gestion devrait expliquer les
résultats obtenus et proposer des solutions afin d’améliorer la performance
commerciale de ces agences.

2. Pilotage financier

Le volet financier de l’analyse de la performance bancaire est un volet d’une


importance capitale, qui permet d’obtenir une vision d’ensemble de la situation
financière de la banque. Le pilotage financier consiste à :

➢ suivre les réalisations budgétaires ;


➢ mettre en œuvre des prospectives financières et budgétaires ;
➢ planifier les investissements ;
➢ suivre les flux de trésorerie.

Puisque l’objectif principal de ce travail est de décrire la situation actuelle de la


banque, nous allons nous contenter d’évaluer la situation financière de la banque. Pour
ce faire, nous allons constituer une batterie d’indicateurs et ratios de performance
financière. Cependant, notre évaluation de la situation financière ne sera réellement
révélatrice que si nous réalisons une comparaison par rapport à l’année précédente,
ainsi qu’une comparaison par rapport aux entreprises appartenant au même secteur.

Ainsi, la 1ère partie sera consacrée à la comparaison de la performance financière du


Crédit Agricole du Maroc de l’année 2016 avec celle de l’année 2017. La 2ème partie
aura pour but de réaliser une comparaison entre l’évolution de la situation financière
du Crédit Agricole du Maroc entre l’année 2016 et 2017, avec celle de la Société
Générale et la Banque Marocaine pour le Commerce et l'Industrie.

~ 27 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

2.1. Évaluation de la performance financière du Crédit


Agricole du Maroc

L’étude temporelle de la performance financière bancaire est une étape cruciale


dans notre évaluation de la situation financière du CAM. En effet, l’importance des
indicateurs et des ratios financiers n’est mise en valeur que lorsque nous analysons
leur évolution au fil du temps. C’est pour cette raison que nous avons réalisé une
batterie de divers ratios et indicateurs de performance du CAM de l’année 2016
et de l’année 2017.

Voici les indicateurs sur lesquels la performance financière du CAM sera


évaluée :

Tableau 6

Les indicateurs d’évaluation de la performance financière.

Indicateur Formule Signification

C’est un ratio financier qui indique le


rendement que l'entreprise tire de
l'investissement de ses propriétaires. Il donne
ROE
aux actionnaires une
idée de l’efficacité avec laquelle leur argent
est utilisé pour produire un bénéfice.

Ce ratio permet de mesure l’efficacité


de l’entreprise à générer des bénéfices en
ROA
mobilisant ses moyens matériels et
immatériels.

Ce ratio met en évidence le degré de


Ratio de
contribution des actifs de la banque dans la
production
réalisation de son chiffre d’affaires.

Le taux de couverture est un élément


pertinent de la politique prudentielle de
Taux de
l'établissement de crédits, puisqu’il permet de
couverture
comparer la part des créances en souffrance, à
celle des provisions destinées à les couvrir.

~ 28 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

On obtient ainsi, la batterie d’indicateurs suivante :

Tableau 7

Batterie d’indicateurs et de ratios financiers de l’année 2016 et 2017 du CAM.

Evolution de
Indicateur 2016 2017 l'indicateur
( + ou - points)
Indicateurs de rentabilité
ROE 0,048 0,053 5
ROA 0,003 0,004 1
Ratio de production 0,060 0,059 - 1
Ratios de risque
Taux de contentialité 0,089 0,086 - 3
Taux de couverture 0,659 0,691 32

Source : Communication Financière du 31 décembre 2017


du Crédit Agricole du Maroc.

• On remarque que le CAM a connu une évolution positive au niveau de


plusieurs indicateurs, notamment au niveau du ROE, ROA, et le taux de
couverture.
• En revanche, le ratio de production et le taux de contentialité ont connu une
évolution négative entre l’année 2016 et l’année 2017.

2.2. Comparaison de la performance financière de


diverses banques marocaines.

Comme nous l’avons mentionné auparavant, le secteur bancaire est un


environnement concurrentiel. Par conséquent, les contrôleurs de gestion doivent
comparer la performance financière du CAM avec celle des autres établissements
bancaires, et ce, de façon permanente. Pour cela, nous avons réalisé une comparaison

~ 29 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

entre l’évolution du niveau de la performance financière entre l’année 2016 et 2017


des trois banques suivantes :

• Crédit Agricole du Maroc ;


• Société Générale ;
• Banque marocaine pour le commerce et l'industrie.

Notre comparaison s’est faite selon les critères présentés auparavant.


On obtient ainsi, le tableau de bord suivant :

Tableau 8

Tableau de bord représentant l’évolution des indicateurs entre l’année 2016 et l’année
2017 du CAM, de la SG et de la BMCI.

Evolution des indicateurs entre l'année 2016 et l'année 2017 ( + ou - points)

Les indicateurs CAM SG BMCI


Indicateurs de rentabilité
ROE 5 22 27
ROA 1 3 3
Ratio de production -1 -3 - 2
Ratios de risque
Taux de contentialité -3 -13 1
Taux de couverture 32 53 58

Source 1 : Communication Financière au 31 décembre 2017


de la Société Générale.

Source 2 : Communication Financière du 31 décembre 2017


de la BMCI.

~ 30 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Figure 3

Graphe à bâtons comparant la performance financière du CAM, la BMCI et la SG


selon divers indicateurs.

70

60

50

40

30
CAM
20 SG
BMCI
10

-10

-20
ROE ROA Ratio de Taux de Taux de
production contentialité couverture

• En analysant la figure 3, on remarque que les trois banques ont connu une
même évolution, à quelques différences près, au niveau du ROA et du ratio
de production entre l’année 2016 et l’année 2017.
• En revanche, le ROE et le taux de couverture ont connu une faible évolution
pour le CAM tandis que ces deux indicateurs ont fortement évolué pour la
Société Générale et la BMCI.
• En ce qui concerne le taux de contentialité, c’est la Société Générale qui
affiche le meilleur résultat puisque ce taux a connu une évolution négative
de 13 points, ce qui veut dire que le taux des crédits en souffrance a
diminué.

~ 31 ~
Chapitre 3 : Le pilotage de la performance bancaire

Ainsi, notre analyse temporelle et comparative nous a permis de situer le Crédit


Agricole du Maroc par rapport à la Société Générale et la Banque Marocaine pour le
Commerce et l'Industrie. Encore une fois, c’est sur cette étude que le contrôleur de
gestion va se baser afin d’interpréter des résultats et proposer des solutions pour
améliorer la performance du CAM.

~ 32 ~
Conclusion générale

Le Crédit Agricole du Maroc opère dans un environnement très concurrentiel,


d’où l’importance capitale d’un pilotage de la performance bancaire à efficace.

L’objectif de notre travail était de nous initier à l’aspect descriptif du pilotage


de la performance bancaire. Pour ce faire, nous étions amenés à découvrir le cadre
pratique du pilotage de la performance bancaire, en nous intéressant particulièrement à
la description de la situation commerciale et financière du Crédit Agricole du Maroc.
À cet effet, nous avons distingué entre le pilotage commercial et le pilotage financier
et nous avons réalisé des analyses régionales, temporelles et comparatives entre le
CAM et d’autres banques.

Le sujet traité lors de ce stage de découverte est encore très riche, mais vu la
contrainte du temps, nous n’avons pu réaliser qu’une partie de nos aspirations. On
estime qu’il serait très intéressant de répondre aux 2 autres questions
fondamentales qui permettront à la banque d’améliorer son processus décisionnel :

➢ Pourquoi ? – Comment peut-on expliquer les résultats qu’affiche la banque ?


➢ Que devrions-nous faire ? – Quels sont les stratégies que la banque doit
adopter pour réaliser ses objectifs ?

~ 33 ~
Références

[1] Éditions Larousse, « Définitions : banque - Dictionnaire de français Larousse ».

[2] R. N. Anthony, Planning And Control Systems, A Framework For Analysis,


Boston : Division of research, Graduate School of Business Administration, Université
d’Harvard (1965).

[3] R. N. Anthony, The Management Control Function, Boston, Université d’Harvard


(1988).

~ 34 ~
Annexes
Annexe A : Extrait de la base de données des RC du mois de
décembre 2017

PCEC 3 PCEC 4 AG_NUM SOLDE_DEBIT SOLDE_CREDIT Solde Final actif Solde final passif
121 1 213 14 - 8 688 - 8 688 8 688
201 2 011 14 3 588 609 27 294 203 - 23 705 594 23 705 594
201 2 011 7 727 442 9 063 272 - 8 335 830 8 335 830
201 2 011 14 132 084 4 664 901 - 4 532 816 4 532 816
201 2 011 14 - 90 - 90 90
201 2 011 14 54 298 2 709 264 - 2 654 966 2 654 966
201 2 011 14 1 434 9 634 - 8 200 8 200
201 2 011 7 2 731 2 644 535 - 2 641 804 2 641 804
201 2 011 14 2 112 1 135 705 - 1 133 593 1 133 593
201 2 011 14 1 339 13 885 - 12 546 12 546
201 2 011 7 177 24 161 - 23 984 23 984
201 2 011 14 384 - 384 - 384
201 2 011 14 136 943 23 189 196 - 23 052 253 23 052 253
201 2 011 14 2 542 31 037 - 28 495 28 495
201 2 011 14 359 1 219 - 860 860
201 2 011 14 93 121 128 995 - 35 873 35 873
201 2 011 14 6 005 11 843 - 5 839 5 839
201 2 011 14 - 44 - 44 44
201 2 011 14 1 640 - 1 640 - 1 640
201 2 011 14 - 8 679 - 8 679 8 679
201 2 011 14 76 030 34 545 476 - 34 469 447 34 469 447
201 2 011 14 56 - 56 - 56
201 2 011 14 2 705 232 145 - 229 440 229 440
201 2 011 7 43 021 2 306 593 - 2 263 571 2 263 571
201 2 011 7 25 219 4 136 108 - 4 110 889 4 110 889
201 2 011 7 - 15 495 - 15 495 15 495
201 2 011 14 - 131 - 131 131
201 2 011 7 - 5 726 - 5 726 5 726
201 2 011 7 221 470 3 850 353 - 3 628 883 3 628 883
201 2 011 7 5 331 2 836 2 495 - 2 495
201 2 011 7 798 - 798 - 798

~ 35 ~

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