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2 1 0 -S1 3
I D E M AYO,2O O 8

W. E A RL SASSER

HE A T HER BECKHAM

Thomas Green:
Poder,Políticas de Oficina y una Carreraen Crisis
Otro largo día en la oficina había llegado a su fin. Thomas Green sentía el pulso en las sienes que
suele ir precedido de una migraña. En cuanto puso un pie fuera de la oficina central co¡porativa de
Dynamic Displays en Boston, el aire fresco le hizo recuperar el aliento. Era 5 de febrero de 2008.
Green no podía creer que luego de cinco meses de su soñado ascenso,este se había convertido en un
desastre. Cuando Green había sido promovido a su nuevo cargo en septiembre, fue una estrella en
ascenso. Ahora, tendría la suerte de celebrar su primer aniversario en la empresa. Su jefe, Frank
Davis, había enviado a la vicepresidenta de la división, Shannon McDonald, dos correos electrónicos
criticando duramente el desempeño de Green. s
.estilos de trabaio o las tendencias del mercado. La tensión aumentó cuando Green no respaldó
entusiastamente las proyecciones de ventas hechas por Davis. Green sintió que las proyecciones eran
demasiado optimistas o directamente mentirosas.

Antes de terminar el día, Green había releído todos correos electrónicos en relación con su
rendimiento y estaba seguro de que O_""¡s to tU. a"sp"a¡t. Davis en el último correo electrónico
"
había dejado claro a Green que su posición como especialista de mercado senior estaba en peligro. No
tenía mucho tiempo para rectificar la situación. McDonald le había enüado por la tarde unag¡]gjg¡¡
pidiendo una perspectiva sobre su desempeño y cómo él iba a mejorar la situación. eóñ;to
Iryl,
en mente, Green comenzó su viaje a casa y comenzó a analizar lo que salió mal y lo que podía hacer
para salvar su puesto de trabajo.

Historial de la Compañía y de la Industria

Dynamic Displays fue fundada en 1990como proveedor de opciones de auto-servicio a los bancos
a través de cajeros automáticos (ATMs). En 7994, Dynamic Displays lanzó una nueva división
destinada a la indushia de los viajes y hospedaje, ahi lanzó su primer kiosco de auto-servicio de
check-in para Discover Airlines. En 2007,1a División de viajes y hospedaje de Dynamic Displays
contaba con el ñ"/" del mercado, con más de 1.500 kioscos de auto-servicio en uso en más de 75
aeropuertos. Los clientes incluían compañías aéreasregionales, nacionales e internacionales, así como
varios hoteles y agencias de renta de autos. El ochenta por ciento de los ingresos de 2007 provenían
de clientes de compañías aéreas,el 15% de los hoteles, y el 5/" de las agencias de renta de autos. [,a
compañía fue un proveedor de servicio completo, ofreciendo hardware, software, ingeniería y
asistencia en mantenimiento.

El caso de I,ACC número 20&513 es la vereión en español del caso de HBS nrimerc 2095. l¡s ccos de FIBS se desmllan tiricmmte paa zu
diroión en clase. No es el obietivo de los casos servü de avaleg fumtes de datos primarím, o eiemplos de una adminisFación buena o
deficiente.

\l Copyright 2006 Presidmt md Fellows of Harvard College. No e permitüá la reproducción, alrnacenaie, uso en plmilla de ciilculo o irammisión
en forna alguna: elechónica, mcánica, fotaopiado, grabación u otro procedimiento, sin pemiso de Hmad Breiness Schml.
 Carrera en Crisis
21GS13 | Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una

aéreas, facilitando y agilizando el

Los kioscos fueron una oPción atractiva para las comPañías
Los Kioscos de Dynamic Displays
check-in de los pasajeros, aaelas reduciendo costos de procesos.
servicio al cliente, acortando los tiempos de
no sólo redujeron costos, sino que también meioraron.el
valiosa a sus viaieros' En 2006' Forrester
espera de los puru¡"ro"'y proporcionando. iíformación
ário pro*udio del check-in de un pasaiero, a través de un agente era de
Research estimó qrr"
"i go]¿ a $0.32 de los kioscos cheik-int. Estos impresionantes ahorros se
93.02, frente u .rr, ,u.r!t á" asientos y
i"ulüu.on permitiend|lue hs tareas repetitivas de seleccionar o cambiar la asignación de
por los propios pasajeros' Las
la impresión y distribuci?n de los pur", du abordar fueran realizadas la
responsabilidad' tales como
líneas aéreas reau¡eron agentes o les asignaron tareas de mayor
y garantizar el cumplimiento de-las norrnas
resolución de probíemas címplejos de servi"ciosal cliente
importantes Para la industria
y estíndares de seguridad. Lós áhorros de costos fueron éspecialmente
q"" los márgenes eran muy ajustados y los costos de combustible
aérea durant" .rn p"rloao
""
continuaban subiendo.
opciones de auto-servicio para los
Las líneas aéreas también fueron agresivas promoviendo otras
ef Proceso de check-in a través de
viajeros. El web check-in permitía a los-pasa;eros completar todo
o de oficina' El ahorro de costos
internet desde cualquiui tigur, utilizandl su computaáora personal
la compañía-ry tuÍu que comPrar e
utilizando el check-in en líiea era aún más beneñcioso Porque
put"i d" abordar utilizando su propio papel'
instalar un kiosco y los pasaieros imprimían sus propias
los kioscos^del áeropuerto eran una aplicación sólida con el
Seg¡in un informe ¿e ZóOOáe Forreiter,
en 2006' Por otra parte' el web
75,/" delos pasajeros vacacionando en EE.UU. utilizando loi kioscos
creciendo de menos del 45"/t de los
check-in estaba experimentando r¡n crecimiento espectacular,
pasajerosvacacionando en EE.UU. en 2005 al 64"/"en2006'2

Thomas Green: Camino a Especialistade Mercado Senior \¿

cartero y de una secretaria de
Thomas Green nació en 1979 enBrunswick, Georgia, hijo de un
y, lavando autos al mismo tiempo
escuela. En la Universidad de Georgia, trabaió "tt .r. almacén
de tiempo completo fue. en ventas
obtuvo un título de licenciatura en E-conomia.Su primer trabajo
soúi*,
eusiness
paraNational Atlantacre"r,dirrtutód: "" Tl11"l:-1*"^é:ri:":":1::;ixl
"r,
en las ventasde ATM a los bancosregionaleidel sureste'En {nerzo de2007,
5"i"ffi;;;;;;"
T-\,-o,-i¡ ñicnlar¡q enntrafa a Green en la posición de eiecutivo de cu"rttu" P"'iffiñi6ffi91
de Vi ññT.een, Dynamic Displays parecía presentar una
gE-oportunidad Para ascender r 6 en la línea gerencial.
cuatro meses como ejecutivo
Green creció desde el fondo de Dynamic Displays. En sus primeros
de cuentas, concretó un contrato .ot *u de lai rnayores compañías aéreas, |ourney Airlines' para
y la comprá de un software actualizado para los
acelerar la instalación de kioscos en 20 aeropuertos
kioscos en la mayoría de sus localidades'
a Oynary1 Displays' Esta no
Green había dicho a un amigo cercano, "Quiero venir a deslumbrar
será tarea fácil. Yo quería algo árás una posiciórr.de eiecutivo de cuentas. Había oído que había
álentos én la oficina central corporativa y la hice mi misión para
."""r,ur oportunidaá"" puru"rl.r"ros 'ue
hacerme notar de inmediato."
nota de los resultados de Green y
Los altos ejecutivos de Dynamic Displays rápidamente tgmlrol
lu compañía. En julio de2Cfi7, Gréen asistió a una
estaban deseosos de fortalecer su relaiión
"or,

lHarteveldtandEpps, "self-ServiceCheck-InClickswithTravelets,"ReporteFonate¡,Febrero23'ZÑ7

2lbrd.
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BRJEFCASESi N¡RVNRO BUSINESSSCHOOLPUBLISHING

 Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Carrer¡ en Crisis | 210-513

v
semana de entrenamiento en la oficina central corporativa. Shannon McDonald, la vicepresidenta de
división, y Mary Jacob¿ la directora nacional de ventas, hicieron un esfuerzo concertado para
conocerlo mejor. Green y McDonald fueron alumnos de la Universidad de Georgia y nacidos en
Ceorgia. Tenían una conexión natural y McDonald parecía querer tomar a Grem baio su protección.
McDónald tuvo varias reuniones informales con Green, y al final de la semana Green se dio cuenta de
una posición abierta para especialista de mercado senior. Green hizo campaña agresivamente para
ser cónsiderado en esa posición. Durante el siguiente mes, Green hizo varios viajes a la oficina central
corporativa para reunirse con McDonald. Green habló de sus relaciones con los diferentes clientes, y
McDonald estuvo de acuerdo que en poco tiempo había desarrollado un conocimiento único acerca
de sus mercados. Tras una reunión cena en la que Green dio largas explicaciones de las
c'¡ o -l r)o
oportunidades de clientes que él percibía y sus estrategias para ganarlos, McDonald lo ascendió a la
pbsición de especialista seni,orde mercado'

McDonald dijo a Green, "Tom, h¡ e¡es evidentemente un ejecutivo de cuenta brillante y ambicioso.
Tienes .rtru gruí relación con tus clientes. Has hecho un fuerte esfuerzo Para tu promoción y estoy
rjlu
tr o'-
dispuesta a darte la oportunidad. Creo que el grupo necesita una perspectiva nueva. Sin embargo,
tengo un.par de reservas acerca de to. fgltu ón. Solo has tenido funciones en
* "*p"tiu,"ciu 4.
p,tótor de ventas, y el cargo de especiáii3ilde mercado senior es rñ:uy diferente. Este nuevo trabajo
te requerirá estratégicamente, así como táctirgmenle,y lendrás que coorqinarlq:lgias
diferente5 iE falta de
coñ más experiencia".

Green fue asignado a trabajar fuera de la oficina central corporativa en Boston. La estructura
organizativa de la división se muestra en el Anexo 1. La promoción ha sido un paso gigante para
Gréen, un ejecutivo de cuenta con interés de unirse al equipo de marketing, generalmente parte
primero de un puesto de especialista de mercado y después de unos años en el campg se promueve
á la posición de "senior". Los otros especialistas de mercado senior, de alto nivel en la división,
rondában los cuarenta años. Green tenía 28. Su sueldo era ahora de $125'000 dólares, un 50% de
\A ¿8' aá^

Después del Ascenso de Green

La promoción de Green se hizo efectiva el 10 de septiemb.rede 2ü)7. McDonald se detuvo en la
oficina de Green el primer día y le dl¡o "Toritffipasando polña situación difícil con Frank
Davis. Frank esperaba elegir el nuqvq3lpglalista,de uneleadgE!¡ql4gi . Vas a tener que
hacer@plicaciónquepudieraresultardeello'Encontrarástrnaoporfunidad
inusual con esta promoción. No me decepciones."

Green utilizó la mayor parte de su primera semana a la revisión de las ventas comparadas de 20p6
y 2ffi7. Pasó la siguiente semana con su jefe, Frank Davis, haciendo un recorrido rápido por los
principales clientes de la industria aérea.Al final de la semana, Davis dijo a Green, a
buenas reuniones esta bien a tus ideas. Sin creo
tivo si hubiéramos datos de
v
HARVARDBUS¡NESSSCHOOLPUBLISHINGI BRIEFCASES
 21&513 | ThomasGreen:Poder,políticas de Oficina y una Carreraen Crisis

estés trabajando tú mismo de las iones

con clientes y desarrolles uñ Séque necesitasun poco de tiempb
Para en tu nueva posición,pero esperoque piónto comiencesa desarrollaralgunas
estrategias de mercado para tu regiórr ,,.

luego visitó clientes, especialistas de mercado, y ejecutivos de cuenta en Nueva york,

. -Green
Atlanta y Orlando' Además de los viajes, la vida personai dé Green estaba muy ocupada.
Jgpba
ra relacroncon su novla en Ailanta. "'

. El 8 de octubre, Green asistió a la reunión del Plan de Presupuesto de 2008 en la que Davis
presentó las proyecciones deventas para el año próximo. Esta fue li primera vez en que Green había
estado expuesto al-proceso de planificación y presupuestario puestáción. Ya que Divis ocupaba la
posición de Green las estimaciones de las cifras parJ la región oriental se habíán desarrollado sin el
-
¡-i aporte de Green. En la reunión, Davis había.asiFfrado losiompromisos de desempeño para el 200g
;
basaban en la capacidad para cumplir o superar los objetiñ3. Green estaba sorprendido por los
números que Davis proporcionaba. Davis estimaba un crecimiento del 10% en la región oriental.

Según Creery "Frank Davis estaba fuera de base con los nrimeros propuestos. Yo había estado
hablando con nuestros ejecutivos de cuenta y no había forma d.e'quá pudiéramos lograr
un
crecimiento de doble dígito en 2008. Las metas de ventas establecidas poi frat t para mi regi?n eran
totalmente irreales. En la reunión manifesté mi preocupación ya que mis metas serían impoisibles de
rplir. No podía creer que yo era el rinico con las agailas para hábhr. Después de la reunión, Frank
rnaücJu 'o en el pasillo y me dijo que todas estas eán grándes oportunidádes para el mercado. Lo
'-i. '"r$q1¡: ''te, ¡tero el tiempo que había pasado en la rondá con los clientes me daba toda la
-\J
razó' la onfianza de Frank. ,,

Davis ,
'lemente molesto con que Green le desafiara abiertamente en la reunión. Davis
-trtÓ a i\iq...¡;ii i"'la actitud negativa de Thomas no es lo que necesitamos en este equipo. La
';ón espera iilra€$üadivisión sea un motor de crecimiento
para la compañía. Hemos tln¡ao un
C¡; -rr4l' en lt:#
últimos 5 años. Los indicadores de mercádo son positirros y con la correcta
estra¿ tis proyecciones son alcanzables. Los mercados de hoteles y renta de autos están
'ácticari' plotar. El problema de Thomas es que es demasiadó conservador en su
nectiva. hl ,. , i corno un ejecutivo de cuenta que sólo tiene objetivos de ventas. En la posición
. ,'"ialista l^ .- ,-- r - :
--^:^l:^¿^ de rriercado -,
senior tiene r fuera de los má básicosy-désárrollar
una meta

Reunión ,", ink Davis

Era habituai .iue lus empleados de Dynamic Displays tuvieran una evaluación informal en el
primero o segundo mes después de un ascenso.Cuando Green vio una reunión con Davis sobre su
desempeño, en el calendario de Outlook, no presentó la más mínima preocupación. El 15 de octubre
d,e2A07' Green se reunió con Davis para hablar de su desempeño hista laiecha. para so¡presa de
Davis había preparado un listado de problemas que hábra detectado en el trabajo de Green
freen,
durante el primer mes después de su promoción.

Davis miró con severidad a Ios ojos de Green y comenzó. "Thomas no has hecho un buen trabaio
infpnna{o grb,re .rr¡.aqenda. Por ejemplo, el jueves@e
:n flanlen:lme,
IocalEarte, tu calendario de 9utlook decía que estabas en Orlando. Necesitaba que me enviaras una
información sobre una de nuestras cuentas. Ño contestaste tu teléfono celular. Terminé llamando a la

BR¡EFCASESI HARVARDBUSINESSSCHOOLPUBLISHING
 Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Carrera en Crisis | 210-513

Estupefacto, Green respondió: "Decidí ir a Atlanta un día antes ya que me había quedado sin
buenas oportunidades en Orlando. Tuve la oportunidad de tener una reunión con el vicepresidente
de compras de un cliente en Atlanta y pensé que sería más productivo que estar sentado en Orlando
sin ret¡nirme con nadie. "

Davis continuó, "El 20 de septiembre te checaraspor qué eU[P no habíaO

rado n de nuestrosk una
De la , hace dos semanas, te status de la división de i
No he recibido ni te pedí los
de tu respuesta?
Dijiste,¿'Cuál'es
@ación en mi cabeza. "Thomas, podemos hacer un
buen uso de esos organigramas---estos pueden ayudarnos a elaborar una estrategia para llegar a
quienes toman las decisiones en una compañía. Espero los organigramas en mi escritorio antes de que
termine la semana."

Davis y Green pasaron las siguientes dos horas repasando diversos incidentes y discutiendo un
plan para mejorar la situación.

Posteriormente, Green le dijo a trn gerente, de otro Brupo, "no me puedo quitar la sospecha que
las persistentes críticas de Frank son el resultado directo de haber cuestionado la validez de sus
proyecciones en la reunión del Plan de Presupuesto. Estaba sorpre4glglo por su evaluación negativa
áu *i trabajo. Frank pasó dos horas criticando miféffifit@mlÑo piensas que él débería
ocuparse de cuestiones más importantes que la frffiGl!-ue-actuálizo mi ialendario de
Outlook. "

Pocosdías despuésde la reunión, Davis escribióun correo electrónicoa McDonald,quien ¡"6iu T.o^f".Q
promovido a Green, destacandolos puntos tratados en la reunión y copiando a Green en la l¡-X 6.ro
comunicación (Cuadro 3).

Tres Meses más Tarde: Los Problemas Continúan

?$"l'*I G r e e n p a s ó l a m a y o rp a rte d e n o vi embre,di ci embreyenero} ro

ens up ro y e c to e s p e ó i a l d e s o ftw a reyvi aj andopu' u.é.-i ' ' eco\
varios clientes. Segrin uno de los especialistas de mercado que acompañó a Green a algunas r
reuniones, "Thomas es grandioso cuando trata de vender sus ideas a los clientes. El es muy
carismático y puede pensar rápidamente en la situación del otro. Puedo decir que ha dedicado mucho
tiempo a pensar en sus estrategias y me gusta trabajar para é1. Sin embargo, los clientes estiín
empezando a pedirme datos concretos para respaldar sus ideas en la reducción de costos. También

\1
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210-513 | Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Car¡era en Crisis

\,
para llevar a sus superioresy asíiustificar los gastos.Thomas
estánsolicitandonotasy presentaciones
realmente no funciona de esa manera. Prefiere hablar sobre los problemas cara a cara."

Durante este tiempo, Green evitó_ls interacciones con Davis siempre que podía. Green continuó
comentando con gentl fu
el 2008. Green señaló, "Con los continuos problemas financieros en la industria aérea
s de su jefe para
y la preferencia
por el web check-in, no preveo r¡n gran crecimiento en el gasto del próximo año. Davis se mantiene
T
firme con sus proyecciones optimistas. Yo deliberadamente me alejo de é1.Se que mi estado de ¿ínimo
es terrible. La emoción se ha ido del trabajo. Debo decir, sin embargo, eue he tenido un par de buenas
charlas con gerentes de otra parte de Dynamic Dsplays, y que han sido de apoyo. Me dijeron que
mantuviera rni posición. "

El 28 de enero, Davis tuvo otra reunión de evaluación de desempeño con Green, centrándose en
las deficiencias persistentes en el trabajo de Green y su actitud. Después de la reunión, Davis envió
un correo electrónico a McDonald comentando sus problemas con Green (Anexo 4). Green no fue
copiado en este correo, pero alguien le envió una copia por correo intemo. McDonald se reunió con
Davis al día siguiente para profundizar en el problema. Davis dijo a McDonald, "estoy muy
decepcionado del trabajo de Thomas. Fl es un ioven inteligente y capaz, pero no creo que esté
haciendo un sran esfuerzo."

En respuesta a las quejas de Davis, McDonald envió un breve correo electrónico a Green
(Anexo 5) para pedir su punto de vista sobre la situación.

Green le dijo a un amigo cercano, "Está claro que Frank tiene la intención de deshacersede mí. Él
esta juntando sus argumentos."

\,
Próximo Paso de Green
Cuando Green entró a la carretera I-93 camino a su nuevo hogar en North Andover repasó en su
cabeza la serie de eventos y mensajes de correo electrónico. Green reconoció que no lE!ía presta4o
mucha atención a las políticas de la oficina cuando había
desde que se central corporativa. Había
estado preocupado de su propio trabajo y de las expectativas de McDonald. Ahora parecía que no
tenía aliados en la compañía. El correo electrónico de hoy de McDonald había tocado una fibra
sensible. Debido a que McDonald patrocinó su promoción, Green había dado por sentado que a ella
lo cuidaría. Si Davis había intentado despedirlo, Green se preguntó si McDonald estaría de su lado.

Varias preguntas persisten en la mente de Green. ¿Qué pasos debe seguir ahora? ¿Organizar tna
reunión con McDonald? ¿Escribir un memorándum detallado a McDonald? ¿Hacer lo que Davis le
dijo y mantener la boca cerrada a pesar de que estaba convencido de que se habían inflado los
previsiones? ¿Era su responsabilidad dar a conocer las proyecciones exageradas de Davis? ¿Tal vez
ponerse en contacto con un head hunter y empezar a buscar otro trabajo? Tuvo que ordenar sus ideas
antes de contestar el correo electrónico a McDonald. La próxima semana se debe pagar la primera
cuota de la hipoteca y está programada la entrega de los muebles nuevos que había escogido. Este no
era ciertamente un buen momento para estar fuera del trabajo el 2008 se perfila como un año muy
estresante para Thomas Green.

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210513 I Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Carre¡a en Crisis

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Anexo 2 Datos Relevantes

Thomas Green (28 años) - Especialista de Mercado Senior

Thomas Green comenzó su carrera como ejecutivo de cuentas para National Business Solutions en
Atlanta, Georgia. Pasó seis años como ejecutivo de cuentas en la División de Banca, vendiendo ATMs
a los bancos regionales en todo el Sureste. En marzo de 2007 se incorporó a Dynamic Displays como
ejecutivo de cuenta en la División de Viajes y Hospedaje. Actualmente, es especialista de mercado
senior de la división para la región oriental de América del Norte. Green se graduó con suruna cum
laude de la Universidad de Georgia con una licenciatura en Economía en 200L.

Frank Davis (45 años) - Director de Marketing

Frank Davis es un veterano de 17 años en Dynamic Displays. Se unió a la compañía en L990 como
ejec uüv o d e c u e n ta s e n l a D i v i ffi s F i n anci eros.Támbi énhaocupado
cargos como ejecutivo de cuentas, especialista de mercado y especialista de mercado senior en la
División de Viajes y Hospedaje. Frank Davis es actualmente el director de marketing de la División
de Viajes y Hospedaje. Antes de unirse a Dynamic Displays, Davis trabajó como representante de
ventas para Advanced Telecommunications Services vendiendo sistemas de telefonía PBX a las
grandes corporaciones. Obtuvo una licenciatura en Historia de la Universidad de Nueva York (1986)
}unMBAE]ecutivoenlaUniversida@sinessSchoo|(2002)'

Shannon McDonald (42 años) - Vice Presidente de División

Reportando al CEO y presidente de Dynamic Displays, Sam Costello, Shannon McDonald fue \.,
ascendida a Vicepresidente de División en noviembre de 2006 y es responsable de todos los aspectos
del Negocio de Viajes y Hospedaje. Previamente, McDonald fue la directora de ventas nacionales de
la División de Viajes y Hospedaje (2000-2006).Ella era responsable de la conducción del negocio de
autoservicio de Dynamic Displays con las mayores líneas aéreas en los Estados Unidos. La Sra.
McDonald también ha desempeñado funciones como consultor estratégico con Chicago Consulting
Group's Travel and Tourism y como analista de marketing en Quest Airlines. Tiene una licenciatura
en Marketing de la Universidad de Georgia (7987) y un MBA de la Northwestem's Kellogg School of
Management (1992).

BRIEFCASESI HARVARDBUSINESSSCHOOLPUBLISHING
 Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Cartera en Crisis | 210-513
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Anexo 3 79/10/07 Correo en Relación al Desempeño de Green

DE: "FRANKDAVIS"<FDAVlS@dynamicdisPlays.com>
A: "SHANNONMCDONALD" <smcdonald@dynami >

CC: "THOMASGREEN"<TGREEN@dynamicdisPlays.com>
ENVIADO: VIERNES, OCTUBRE 19,2007 3:48:32pm
ASUNTO: THOMASGREEN

Desde que Thomas asumió el cargo de especialista de mercado senior el 10 de septiembre de2007,
nurnerosos incidentes de falta deju¡gjgl y una conducta cuestionallg que me est¿ín preocupando.
Thomas y y@ óstos incffi-". Si" embargo, llegué a la
conclusión de que debíamos tener una diSql¿gifo. general acerca de su desempeño y así desarrollar
t r nae s tra te g i a p a ra @ | e I" " ' u re u n ión,efectuadaeñocrubre| 5,2007,se
revlsaron una serrede - ProDlemas.Entle ellos:
1. Thomas no me informa de sus planes ni de su agenda.

2. El no da seguimiento a la información que se le solicita.

3. La falta de entusiasmo de Thomas es preocupante. Él dene el derecho y la obligación de

cuestionar aspectos de nuestros planes si los encuentra ilógicos o inviables, pero la
negatividad que mostró en la reunión del Plan de Presupuesto en Octubre 8 es peligrosa para
la organización e inaceptable para mí.
L'
Thomas pareció aceptar mis críticas de una manera cuidadosa y me aseguró que va a hacer lo
necesario para tener éxito en su posición. El y yo planeamos discutir su plan de acción nuevamente a
mediados de noviembre. Mientras tanto, él adoptará las siguientes medidas correctivas:

1. PIan para hacer llamadas focalizadas cuando este en acuerdos con especialistas de mercado,
ejecutivos de cuentas y clientes. Tener una estrategia de comunicación específica antes de
entrar en una llamada y tener todos los materiales de ventas y otros materiales necesarios
disponibles. Dejar de hacer las llamadas puramente con el propósito de conocer gente.

2. Actualización del calendario de Outlook con regularidad y siempre devolver las llamadas de
nuestra oficina inmediatamente.

3. Proporcionar la información a mis solicitudes de manera oportuna. Thomas dice que ahora
reconoce que mis solicitudes no son sólo "recordatorios"; son un requerimiento de
información que realmente necesito.

4. Demostrar una acütud más positiva, tanto dentro como fuera de la compañía.

FrankR. Daais
DírectordeMarketingdeVíajesy Hospedaje
DynamicDisplays
2L2-31.+1.420

U.-
HARVARDBUSINESSSCHOOLPUBLISHINGI BRIEFCASES
 210s13 | ThomasGreen:Poder,Políticasde oficina y una carrera en crisis

\t

Anexo 4 g0/7/}9Correo en Relaciónal Desempeñode Green

DE: "FRANKDAVIS"<FDAVlS@dynamicdisplays'com>
A: >
"SHANNONMCDONALD" <smcdonald@dynamicdisplays'com
ENVIADO: MIERCOLES,Enero30, 20084:28:12pM
ASUNTO: THOMASGREEN

El 19 de ocfubre de2007, te envié un correo electrónico comunicándote mis preocupaciones con

respecto a la actitud de Tomás y su desempeño laboral. El 28 de enero de 2008, Thomas y yo tuvimos
otrá reunión sobre este tema. Me gustaría hacer un resumen de esa conversación'

Thomas desperdicia una gran cantidad de üempo queiiíndose de los problemas de la venta con
nuestros clientes actuales y pátenciales y muy poco tiempo al desarrollo de estrategias de marketing
y tácticas eficaces de ventás. Le informé que i.t ttubu¡o consiste en vender las cuentas, no en estar de
ácuerdo con las afirmaciones de nuestros clientes acerca de supuestos inconvenientes de nuestros
productos o en exceso de capacidad actual de la industria'

Le dije a Thomas que su falta de esfuerzo y entusiasmo no son coherentes con los estándares de
Dynamiá Displays y que podría conducirlo a un resultado que probablemente no encontraría
ajradable. ff,o*ás di¡o que sentía que estaba haciendo microgestiónte sus actividades. Fue
"ntot."s la níz del problema. le pregunté sobre qué nuevos o incluso
{f-\^.", a{ui que creo que hemos descubierto
ligeramente imáginativos enfoques de comercialización ha documentado en los últimos cinco meses'
06"-10..r.> ninguna
Sü respuesta fuJ 'Ninguno eslá doc.tmentado." Cuando no veo ningrin obj.etivo nrrevo y \¿
proy"""iór,, ni marketiirg creativo, siento que está haciendo microgestiónl y se lo comuniqué a
Thomas.

Luego revisamos varias presentaciones en Power Point, hoias de cálculo y los correos-electrónicos
asociados a Michelle fonei, especialista de mercado senior de la Región Occidental, que había
utilizado para dar forma a la esirategia de su región y Pata,aPo-yarsus esfuerzos de venta' Thomas
declaró que las actualizaciones en loJ correos eleitrónicos y las bonitas presentaciones y modelos de
Micheilejones eran "politicas" y no coincidían con su enfoque personal de venta. Le dije que no eran
solo buenas políticas, que ella me demostró que estaba trabajando de manera efectiva.

Thomas finalmente reconoció los errores y defectos personales que le expliqué.. Se comprometió a
des ar r o l l a re n fo q u e s d e m a rk e ti n g c reati vosyamanteS P ero
quees t a s Pro me s a s s e m a te ri a l i é n e nl ospróxffi trari o,l erecomi endonos
separemos'de Thomas Green y busquemos rápidamente un sustituto competente para importante
posición.

FrankR. Davis
Director de Marketing de Viaies y Hospedaie
Dynamic Displays
2L2-3L+7420

\l-

10 BRIEFCASESIHARVARDBUSINESSSCHOOLPUBLISH¡NG
 Thomas Green: Poder, Políticas de Oficina y una Carrera en Crisis | 21trS13

Anexo 5 5/z/}9Correo de McDonald a Green

DE: "SHANNONMCDONALD" <smcdonald@dynami >

A: "THOMAS GREEN"<TGREEN@dynamicdi >
CC: "FRANKDAVIS"<FDAVlS@dynamicdisPlays.com>
ENVIADO: MARTES,FEBRERO5,20088:38:53AM
ASUNTO: DESEMPEÑO

Frank Davis me ha explicado su punto de vista respecto a tu rendimiento. Creo que todos
nosotros queremos mejorar la situación actual, que es lamentable. En este momento me gustaría
conocer tu perspectiva sobre fu reciente desempeño y comprender tus ideas acerca de las áreas
específicasque se necesitan mejorar.

Espero poder resolver este tema lo antes posible. Me encantaría discutir este tema en detalle
contigo, pero primero me gustaría recibir fu exPlicación Por escrito

ShannonA. McDonald
Vice-Presidmte del Grupo Viaies y Hospedaie
Dynamic Displays
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