GRANDES PADRES

DE LA CALIDAD
GRANDES PADRES
DE LA CALIDAD

© 2019
Global Standards, S. C.
INTRODUCCIÓN

Desde la antigüedad, el ser humano se ha preocupado por encontrar

productos, servicios y situaciones que cumplan o superen sus
expectativas en los diversos aspectos de su entorno, siendo un punto
fundamental para su satisfacción y bienestar, incluida su seguridad.
Esta necesidad de buscar siempre la excelencia y la mejora continua ha
permanecido a lo largo de los años, adoptando el término de calidad;
considerada como un factor determinante a la hora de tomar decisiones
de distintos tipos, independientemente al rol de los involucrados en
cada circunstancia.

La evolución de la calidad es constante y, con el paso del tiempo, ha

integrado aportaciones, metodologías e ideologías que la definen como
la conocemos hoy en día, derivadas del trabajo de grandes personajes,
considerados como los “Padres de la calidad”, por investigar y construir
este concepto que se aplica en las organizaciones y procesos de cualquier
tipo, como el conjunto de acciones y medidas para mantener la mejora
continua.

3
 WILLIAM EDWARDS DEMING
(1900 – 1993)

Físico, estadístico, profesor y consultor estadounidense

que fue difusor del concepto “calidad total”.
GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

Deming es Maestro en Física y Matemática por la

Universidad de Colorado, y Doctor en Física por la
Universidad de Yale. Entre sus mayores aportaciones
a la calidad destacan los “14 principios de Deming”, las
“7 enfermedades mortales de la gerencia” y el “Espiral
de la mejora continua”, mejor conocido como el “Ciclo
de Deming PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)”
incorporado en el Anexo SL de ISO, correspondiente
¿QUÉ DICEN LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING? a la Estructura de Alto Nivel (HLS, por sus siglas en
inglés) que empezó a ser aplicado en las versiones
1. Crear constancia en el propósito de mejora de los 2015 de ISO 9001 e ISO 14001, así como en las futuras
productos y servicios. normas ISO para sistemas de gestión.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación, y
ponerla en práctica con los empleados, clientes A mediados de la década de los años 50, colaboró con la
y proveedores. Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE),
que posteriormente fundó en su honor el “Premio
3. Dejar de depender de la inspección masiva para Deming”, uno de los galardones más importantes de la
lograr la calidad. calidad a nivel mundial. Deming también es conocido
como el “Padre de la tercera revolución industrial”,
4. Terminar la práctica de hacer compras solo con
por generar los 14 principios que fueron la base para
base al precio.
la transformación de la industria americana.
5. Mejorar constantemente los sistemas de
producción, servicio y planeación de cualquier
actividad.
“Un producto o servicio tiene calidad
6. Establecer entrenamiento y capacitación de
manera frecuente. si sirve de ayuda a alguien o si disfruta
7. Adoptar y establecer el liderazgo.
de un mercado bueno y sostenido”.
8. Eliminar el miedo y construir confianza para
trabajar con eficacia.
9. Romper las barreras entre los departamentos
para construir un sistema de cooperación basado
en los mismos objetivos.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas
que generen frustración y adversidad entre los
colaboradores.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por
objetivos en el personal, a menos que éstas se
encuentren acompañadas por una metodología
cuantificable.
12. Derribar las barreras y elementos que priven a
las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
13. Establecer un programa interno de educación y
automejora.
14. Tomar acciones para realizar una transformación
en toda la compañía, en cumplimiento a los 13
puntos anteriores.

4

7 ENFERM E DA D E S
MORTALE S D E L A
GEREN C IA
Partiendo de estos catorce
principios, Deming analizó también
los posibles errores y faltas a la
calidad, que nombró como las
“7 enfermedades mortales de la
gerencia”:
Falta de constancia
en el propósito
Énfasis en las utilidades
a corto plazo
Evaluación del desempeño
según los méritos
Movilidad de la gerencia
Manejo de la compañía
basándose solo en
indicadores visibles
Costos médicos excesivos
Costos excesivos de garantía
C I C L O D E D E M I N G O P H VA
Otro de los aportes significativos de Deming es el Ciclo PHVA, que es de
gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de la calidad
en una empresa, a nivel ejecutivo u operativo. Este ciclo es también
conocido como el “Espiral de mejora continua”, aunque en 1980 los
japoneses lo renombraron como el “Ciclo de Deming”. Ej: figura 1, “Ciclo
PHVA”.
Fig.1 Ciclo PHVA
Esta aportación de Deming ha tenido un alcance tan importante que
está aplicada en la quinta edición de ISO 9001, en su versión 2015, para
los sistemas de gestión de calidad, donde se describe brevemente de la
siguiente manera en el apartado 0.3.2:
PLANIFICAR: Establecer los objetivos del sistema y sus procesos, y los
recursos necesarios para generar y proporcionar resultados de acuerdo
con los requisitos del cliente y las políticas de la organización, e identificar
y abordar los riesgos y oportunidades.
HACER: Implementar lo planificado.
VERIFICAR: Realizar el seguimiento y (cuando sea aplicable) la medición
de los procesos, productos y servicios resultantes respecto a las políticas,
objetivos, requisitos, actividades planificadas e informar sobre los
resultados.
ACTUAR: Tomar acciones para mejorar el desempeño cuando sea
necesario.
ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de calidad, Requisitos.
2015, Suecia.
O B R A S D E S TAC A DA S D E D E M I N G
OUT OF CRISIS THE NEW ECONOMICS FOR
1986 INDUSTRY, GOVERNMENT
AND EDUCATION
1994
5
 JOSEPH MOSES JURAN
(1904 - 2008)

Líder pionero en la investigación, consultoría y

educación de una metodología para determinar la
definición más precisa y aplicable de la calidad.
GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

Juran nació en Rumania en 1904. A los 8 años emigró a Estados Unidos, donde estudió la carrera de Ingeniería
Eléctrica en la Universidad de Minnesota y de Leyes en la Universidad de Loyola. Posteriormente, su integración
al mercado laboral comenzó en el departamento de solución de problemas de la empresa Western Electric
en Chicago, donde pasó varios años y formó parte del comité de supervisión estadística. Después, continuó
trabajando en la compañía filial AT&T.

Durante la Segunda Guerra Mundial, ocupó un cargo público en la Administración de Economía Extranjera,
bajo el gobierno de Franklin Roosevelt. Posteriormente, laboró como consultor independiente. Trabajó para
empresas como Gillette y General Foods; también fue profesor en la Universidad de Nueva York. Después
de este periodo, recibió una invitación del Sindicato Japonés de Científicos e Ingenieros para instruir a los
empresarios de ese país sobre sus teorías acerca del control de calidad.

En 1941 descubrió la obra de Vilfredo Pareto, fue entonces cuando expandió la aplicación del llamado “Principio
de Pareto” a cuestiones de calidad, donde señaló que el 80% de un problema es producido por el 20% de las
causas.

Entre sus aportaciones destaca la fundación del Instituto Juran, en el que instruía técnicas para mejorar la
calidad de las organizaciones. De igual forma, sobresale su gran cantidad de publicaciones y obras literarias,
siendo el “Manual del control de calidad” uno de sus libros más vendidos hasta la fecha. Joseph Juran falleció en
febrero de 2008 a la edad de 103 años.

“La planificación de la calidad consiste

en desarrollar los productos y procesos
necesarios para satisfacer las necesidades
de los clientes”.

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TRIOLOGÍA DE JURAN
Enfoque de gestión de calidad que se compone de
tres procesos: planificación, control y mejora. Esta
es una de sus divulgaciones más importantes, en las
que permite una percepción mucho más práctica de
la calidad; cada uno de los procesos incluye una serie
de actividades.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD:
Se basa en desarrollar lo que el cliente requiere y su
satisfacción; ya sea un producto o servicio.
• Determinar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de los clientes.
• Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía.
• Desarrollar un producto que responda a esas
necesidades.
• Generar un proceso capaz de desarrollar productos
con las características requeridas.
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas
operativas.
CONTROL DE CALIDAD:
La organización debe utilizar un proceso universal
para controlar las operaciones.
• Comparar el desempeño actual con las metas de
calidad.
• Establecer un lazo de retroalimentación en todos
los niveles y para todos los procesos.
• Establecer objetivos de calidad y una unidad de
medición para ellos.
• Proporcionar a las fuerzas operativas los medios
para ajustar el proceso de conformidad con los
objetivos.
• Transferir responsabilidades de control a las fuerzas
operativas para responsabilizarlas de mantener el
proceso en su nivel planeado de capacidad.
• Evaluar el desempeño del proceso del producto,
mediante análisis estadísticos.
• Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado
de conformidad con los objetivos de calidad.
MEJORA DE LA CALIDAD:
Generalmente nace de la detección de errores y de
conocer su origen, lo que permite determinar cómo
mejorar el proceso.
• Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
• Establecer un comité de calidad para coordinar e
institucionalizar la mejora de la calidad anual.
• Definir un proceso de selección de proyectos que
incluya: nominación, selección, declaración de misión y
publicación.
• Otorgar reconocimiento y premios públicos para
destacar los éxitos relacionados con mejoras de
calidad.
• Aumentar el peso del parámetro de calidad en la
evaluación del desempeño en todos los niveles
organizacionales.
• Participación de la alta administración en la revisión
del progreso de las mejoras de calidad.
Joseph Juran determinó que la planificación de la
calidad efectiva se puede lograr cumpliendo los
siguientes pasos:
• Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de
mejorar.
• Establecer metas para la mejora.
• Crear planes para alcanzar los objetivos.
• Proporcionar capacitación.
• Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
• Informar sobre el progreso.
• Dar un reconocimiento al éxito.
• Comunicar los resultados.
• Llevar la cuenta.
• Mantener el impulso de la mejora continua.
O B R A D E S TAC A DA D E J U R A N
MANUAL DE CONTROL
DE LA CALIDAD
1951
Una de las publicaciones más renombradas de Joseph
Juran fue el “Manual de control de la calidad”, publicado
en 1951. En él brinda los conocimientos básicos
y generales de la calidad, tanto los estrictamente
técnicos, como los que afectan en la planificación
y organización de ésta. También analiza los problemas
que pueden surgir al aplicarla en distintos sectores
y medios culturales.
7
 SHIGEO SHINGO
(1909 – 1990)

Ingeniero Mecánico japonés reconocido por la creación

de la herramienta “Poka-Yokes” y el enfoque “Cero
Control de Calidad”, además de ser uno de los líderes
GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

en las prácticas de manufactura del “Sistema de

producción Toyota”.

Shingeo Shingo es proveniente de Saga, Japón. Ahí se preparó como Ingeniero Mecánico en la Escuela Técnica
Superior, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como “Organización
Científica del Trabajo”. Posteriormente comenzó a trabajar en Taipéi Railway Factory, donde nació su interés por
mejorar las operaciones de los colaboradores.

En 1943 se trasladó a la planta de fabricación Amano, en Yokohama, bajo las órdenes del Ministerio de Municiones;
donde se desempeñó como jefe de la sección de producción e incrementó la productividad en un 100%.

Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, comenzó a trabajar con la Asociación de Gerencia Japonesa, donde fue
consultor y asesor del mejoramiento de la administración y gestión de los procesos de producción en fábricas
e industrias. Hasta mediados de los años 50, Shingo asesoró y aplicó sus conceptos en más de 300 compañías,
entre ellas Toyota, donde desarrolló el “Sistema de producción de Toyota”, con el que logró reducir los tiempos
de producción.
Shigeo Shingo estudió y aplicó el control estadístico de la calidad y formalizó la herramienta “Cero control de
calidad”, donde destaca la aplicación del enfoque “Poka-Yoke”, que consiste en detectar algún defecto en el
proceso de producción e investigar todas las causas.

Debido a sus grandes aportaciones, en 1988 se fundó en su honor el “Premio Shingo” a la excelencia operacional,
galardón con el que se condecoran las mejores innovaciones operacionales en el área industrial y productiva.
Además, recibió la medalla Yellow Ribbon, por sus contribuciones al flujo de operaciones en la industria de
construcción naval.

“Una de las premisas del modelo oriental de

calidad, es no tener nada por escrito, ya que
cambiamos las cosas día con día”.

8
EL MODELO SHINGO

La filosofía de Shingo está orientada hacia la idea de que para alcanzar resultados ideales se requiere una
serie de comportamientos. El modelo plantea 10 principios que permiten informar a todos en la organización
cuáles son los ideales y cuáles son las consecuencias de acercarse o alejarse de ellos. Este método es aplicado
y difundido a través del Instituto Shingo.

PRINCIPIOS DE SHINGO
1. Respetar a cada individuo. Resultados
2. Liderar con humildad.

3. Buscar la perfección.

4. Abrazar el pensamiento científico.

5. Enfoque en el proceso.

6. Asegurar la calidad en la fuente.

7. Flujo y valor de extracción.

8. Pensar sistémicamente.

9. Crear constancia de propósito.

10. Crear valor para el cliente.

Asimismo, el modelo Shingo propone tres perspectivas de excelencia empresarial:

• Los resultados ideales requieren comportamientos ideales.

• Las creencias y sistemas impulsan al comportamiento.
• Los principios articulan un comportamiento ideal.

9
 P O K A-YO K E

Es una técnica de calidad que se aplica con el fin de

evitar errores en la operación de un sistema. Shingeo M E T O D O L O G Í A 5’ S
Shingo afirmaba que la causa de los errores estaba
en los trabajadores y que los defectos en las piezas
Shigeo Shingo también fue conocido por ser creador
fabricadas se producían porque no se corregían. Con
GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

de la metodología 5’s, la cual agrupa una serie de

tal premisa, cabían dos posibilidades u objetivos a
actividades con el propósito de generar condiciones
lograr: imposibilitar de algún modo el error humano
de trabajo que permitan la ejecución de labores de
y resaltar el error cometido de tal manera que sea
forma organizada, ordenada y limpia.
obvio para quien lo ha cometido.
Los cinco principios son:
El Poka-Yoke hace énfasis en la realización de cosas
obvias en las que se detectan errores o evitan que se
cometan. El objetivo final es concretar un proceso y
terminar el producto sin la posibilidad de que exista un 1. SELECCIÓN
defecto. En Japón, es una metodología indispensable Distingue lo que es necesario de lo que no lo es.
para las empresas, que ha evolucionado desde su
aparición y se ha vuelto más adaptable en distintos
ámbitos y áreas de las organizaciones. 2. ORDEN
Destina un lugar para cada objeto.

C E R O CO N T R O L D E C A L I DA D 3. LIMPIEZA
Guía para mantener limpio el lugar de trabajo.

Este enfoque destaca la aplicación de la técnica de

calidad “Poka-Yoke”, y se basa en la premisa de que 4. ESTANDARIZACIÓN
los defectos se dan porque ocurren errores en el Establece métodos de orden que sea fáciles
proceso. Si existe la adecuada inspección y se toman de seguir.
las acciones necesarias en el lugar donde se pueden
dar los errores, no habrá defectos. La idea principal
es la interrupción del proceso cuando ocurre un 5. MANTENIMIENTO
defecto; su aplicación práctica se basa en investigar Plantea los mecanismos para un hábito.
minuciosamente la ingeniería de los productos
y procesos.

10
PREMIO SHINGO

El Premio Shingo a la excelencia operacional es un galardón otorgado a

organizaciones de todo el mundo por el Instituto Shingo. Fue creado con
la misión de concientizar sobre la excelencia en las prácticas y técnicas
de manufactura de clase mundial, así como favorecer al entendimiento
e intercambio de metodologías exitosas de manufactura y de negocio, y
de promover la investigación en todos los aspectos de la manufactura,
tanto por parte de académicos, como en la gente de negocios; además
de reconocer a compañías, divisiones y plantas que demuestran su
excelencia en las prácticas de manufactura, traducidas en resultados
extraordinarios en cuanto a negocios y la satisfacción del cliente.

Este premio es considerado uno de los principales programas de

reconocimiento y premiación a la producción industrial, por lo que
algunos lo consideran como el premio Nobel de la manufactura.

O B R A S D E S TAC A DA S D E S H I N G O

A REVOLUTION IN ZERO QUALITY CONTROL:

MANUFACTURING: THE SOURCE INSPECTION AND
SMED SYSTEM THE POKA-YOKE SYSTEM
1985 1986

11

GRANDES PADRES DE LA CALIDAD
KAORU ISHIKAWA
(1915 - 1989)
Representante del movimiento de la calidad en Japón,
debido a su promoción en la implementación de
sistemas de calidad adecuados al valor de los procesos
empresariales.
“Las ideas de control y mejora a menudo se
confunden una con otra; esto se debe a que
ambas son inseparables”.
Kaoru Ishikawa nació en Japón el 13 de julio de
1915. Fue un químico industrial, administrador de
empresas y experto en el control de calidad, egresado
de Ingeniería Química en la Universidad Imperial
de Tokio, donde también obtuvo su doctorado en
Ingeniería y ejerció la docencia en esa especialidad.
En 1949 ingresó a la JUSE (Union of Japanese Scientist
and Engineers, por sus siglas en inglés), dedicado a la
investigación del control de calidad. Posteriormente,
en 1960, ingresó a la ISO (International Organization for
Standardization, por sus siglas en inglés), asociación
internacional creada con el fin de desarrollar
estándares de calidad para diferentes empresas y
productos, de la que fue presidente de la delegación
de Japón en 1977. Además de esto, Ishikawa fue
presidente del Instituto de Tecnología Musashi de
Japón.
Kaoru Ishikawa es considerado como el padre del
análisis científico en los procesos industriales, dando
nombre al “Diagrama Ishikawa”, cuyos gráficos
agrupan por categorías todas las causas de los
problemas.
12
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el
proceso, así como las variables y defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas,
identificación y resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca
el factor principal de los problemas para analizarlo).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la
variación).
7. Análisis de Estratificación (dividir el conjunto de los
datos disponibles para comparar sus caracteristicas).
FILOSOFÍA DE CALIDAD ISHIKAWA
La calidad empieza con la educación
y termina con la educación.
El primer paso en la calidad es conocer
lo que el cliente requiere.
El estado ideal del control de calidad ocurre
cuando ya no es necesaria la inspección.
Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
El control de calidad es responsabilidad de todos
los trabajadores de todas las áreas.
No confundir los medios con los objetivos.
Poner la calidad en primer término y poner
las ganancias a largo plazo.
El comercio es la entrada y salida de la calidad.
La gerencia superior no debe mostrar enfado
cuando sus subordinados les presenten hechos.
El 95% de los problemas de una empresa se
pueden resolver con simples herramientas de
análisis y solución de problemas.
Aquellos datos que no tengan información
dispersa (variabilidad) son falsos acontecimientos.
C E R O CO N T R O L D E C A L I DA D

El diagrama de Ishikawa, también llamado “Diagrama de causa-efecto”, se utiliza como una herramienta
sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la producción
y organizar la relación entre ellas. Se trata de una representación gráfica que señala que todo problema tiene
causas específicas que deben ser analizadas y probadas una por una, a fin de comprobar cuál de ellas está
realmente causando el efecto (problema) que se quiere descartar; eliminado las causas, se elimina el problema.

El diagrama permite visualizar el problema y su efecto entre las diversas variables, dando origen a una solución
que lo convierte en una herramienta óptima de gestión de calidad.

O B R A S D E S TAC A DA S D E I S H I K AWA

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en uno de sus libros más famosos, “¿Qué es el control total
de calidad?: la modalidad japonesa”. Esta publicación indica que la gestión de la calidad se caracteriza por la
participación de todos los involucrados en la empresa, desde los más altos directivos hasta los empleados más
bajos. Los beneficios que trae la adaptación de este concepto se reflejan en un mejoramiento del ambiente de
trabajo, así como en la disminución de costos y una mejor posición competitiva.

“Mediante el control total de calidad con la participación de todos

los empleados, incluyendo el presidente, cualquier empresa puede
crear mejores productos y servicios a un menor costo, al tiempo que
aumenta sus ventas, mejora las utilidades y convierte la empresa
en una organización superior. El control de calidad empieza con
educación y termina con educación, para promoverlo, hay que dar ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL
capacitación a todos los empleados, desde el director, hasta los DE CALIDAD?: LA MODALIDA
obreros”. JAPONESA
1985

13
 GENICHI TAGUCHI
(1924 - 2012)

Ingeniero y estadístico japonés, reconocido por

desarrollar una metodología para la aplicación de
estadísticas con el fin de mejorar la calidad de los
GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

productos y procesos de fabricación.

“El mejoramiento continuo de la calidad en

la fabricación de un producto debe ser una
filosofía interna de gran importancia en el
ámbito empresarial”.

Taguchi nació en Japón en el año de 1924. Se graduó

como ingeniero textil en la escuela técnica de la
Universidad Kiryu, más tarde estudió Ingeniería
Mecánica en la misma universidad, donde también
obtuvo un doctorado en Estadística Matemática. En
1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones
Eléctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone
Corporation, justo en el momento en que el control de
calidad estadístico empezaba a ser popular en Japón,
y donde Taguchi pasó doce años elaborando métodos
para mejorar la calidad. Asimismo, se desempeñó
como profesor en la Universidad Aoyama Gaukin de
Tokio y consultor de calidad para compañías como
Toyota y Fujifilm.

Fue asesor del Instituto Japonés de Normas y director

ejecutivo del Instituto de Proveedores de América,
una organización internacional de consultoría.

Genichi Taguchi es conocido como el creador de la

Ingeniería de calidad, que hace una combinación de
métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir
mejoras en los costos y en la calidad, mediante la
optimización del diseño de productos y su proceso de
fabricación:

• Ingeniería de calidad en línea:

Sus actividades respectivas son la manufactura,
el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.

• Ingeniería de calidad fuera de línea:

Se encarga de optimizar el diseño de productos y
procesos. Para su aplicación se sirve de experimentos.

14
DISEÑO ROBUSTO O B R A S D E S TAC A DA S TAG U C H I

En Estados Unidos, Taguchi fue líder del movimiento de la
calidad industrial e iniciador del movimiento del Diseño
robusto en Japón, hace más de 30 años.
Cada vez que se diseña un producto, se debe hacer
pensando en que va a cumplir con las necesidades
de los clientes, pero siempre dentro de un cierto
estándar; a esto se le denomina “calidad aceptable”. El
Diseño robusto propone sobrepasar las necesidades
que le interesan al consumidor y, a su vez, evitarle
gastos innecesarios.
Genichi Taguchi tiene publicados más de veinte
libros de carácter técnico y científico. Ha recibido
el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus
aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo, fue
premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia
técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado
con la medalla con banda púrpura al “Avance
tecnológico y económico” por Akihito, Emperador
de Japón. Además, fue presidente Honorario del
American Supplier Institute y director del Instituto
Japonés de Tecnología Industrial.

El método de ingeniería de calidad ideado por

Taguchi plantea reducir variaciones no deseables
en productos y procesos, con el objetivo de mejorar
la productividad, aminorar costos y aumentar la
satisfacción de los clientes.

F U N C I Ó N D E P É R D I DA TAGUCHI’S QUALITY
( T H E LO S S F U N C T I O N ) ENGINEERING HANDBOOK
2004

“Calidad es la pérdida que un producto

o servicio ocasiona a la sociedad desde
que es expedido”.
ROBUST ENGINEERING
1999
La calidad se relaciona con los costos y la pérdida
monetaria, no únicamente para el fabricante, sino
también para el cliente. La definición de Genichi
Taguchi toma en cuenta al cliente a la hora de
medir la calidad de un producto. En sus desarrollos
matemáticos, la pérdida se relaciona directamente
con la variabilidad del producto; cuanto más cerca
esté del objetivo de calidad, menor será la pérdida. ON ROBUST TECHNOLOGY
DEVELOPMENT
1993

15
 PHILIP BAYARD CROSBY
(1926 - 2001)

Empresario estadounidense que generó prácticas de

GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

gestión de calidad mediante su libro “Calidad es gratis”

y la filosofía “Cero defectos”.

“La calidad no cuesta; no es un regalo,

pero es gratuita, lo que cuesta dinero
son las cosas que no tienen calidad:
todas las acciones que resultan de no
hacer bien las cosas a la primera vez”.

Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. Durante su juventud sirvió a la Marina de su
país, participando en la Segunda Guerra Mundial y en la Guerra de Corea. Trabajó para Martin-Marietta en
donde se desempeñó como ingeniero de calidad y desarrolló su filosofía conocida como “Cero defectos”, con la
que señala que para mantener la calidad, es necesario hacerlo bien a la primera vez, como una solución ante
cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.

Crosby fue director de calidad en la ITT (International Telephone and Telegraph, por sus siglas en inglés), donde
también aplicó las bases de su método. A partir de 1979, creó su propia compañía de consultoría, donde
impartía cursos sobre gestión de calidad y sobre cómo establecer una cultura preventiva para realizar las cosas
bien y a la primera.

P R I N C I P I O D E “ H AC E R L O CO R R E C TA M E N T E L A P R I M E R A V E Z ”
DIRFT (DOING IT RIGHT THE FIRST TIME)

Incluye cuatro conceptos básicos: La idea principal de Crosby es que la calidad no le

• La definición de la calidad está de acuerdo con
las necesidades.
• El sistema de calidad es prevención.
• Un manejo estándar equivale a cero errores.
• La medida de la calidad es el precio de la
inconformidad.
cuesta a las empresas, ya que es gratis. Lo que
realmente supone un costo, son las cosas que no
tienen calidad, es decir, todas las acciones que
resultan de no hacer las cosas bien al primer intento,
por ello considera que la calidad es generadora de
utilidades, debido a que cada unidad monetaria que
no gasta la empresa por hacer algo mal, se convierte
en utilidad.

El método de ingeniería de calidad ideado por El proceso de mejora de la calidad, creado por
Taguchi plantea reducir variaciones no deseables Crosby, se logra siguiendo los pasos a continuación:
en productos y procesos, con el objetivo de mejorar
la productividad, aminorar costos y aumentar la
satisfacción de los clientes.

16
 14 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir

y comprometerse con una política de mejora de calidad.

2. Equipos de mejora de calidad, donde representantes

de cada departamento estén a cargo de supervisar a
cada equipo de trabajo.

3. Medidas de calidad dedicadas a reunir datos

y estadísticas para analizar tendencias y problemas
de la organización.

4. El coste de la calidad es el coste de hacer las cosas mal

y de no hacerlo bien a la primera.

5. Tener conciencia de la calidad y enseñar a la

organización el coste de la no calidad para evitarlo.
O B R A S D E S TAC A DA S C R O S BY
6. Acción correctiva, donde se emprenderán acciones
de rectificación sobre posibles desviaciones.
Crosby publicó 13 libros; el primero de negocios
fue “Quality is free (Calidad es gratis)”, el cual se ha
7. Planificación de cero defectos y definir un programa acreditado como punta de lanza de la revolución de la
de actuación para la prevención de errores que puedan
calidad en los Estados Unidos y Europa, mismo que ha
llegar a suceder.
sido traducido a 15 idiomas..
8. Capacitación del supervisor y preparación sobre
cómo elaborar y llevar a cabo el programa de mejora.

9. Día de cero defectos, se considera una fecha para

llevar a cabo el cambio de la organización.

10. Establecer metas y fijar objetivos para reducir los

errores. CALIDAD NO CUESTA
EL ARTE DE CERCIORARSE DE
11. Eliminación de las causas de error y suprimir las LA CALIDAD
barreras que impidan el cumplimiento óptimo del 1979
programa de cero defectos.

12. Reconocimiento que ofrezca recompensas para

aquellos que ayuden a cumplir las metas.
“Cada peso que se deja de gastar en hacer las
cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras,
13. Brindar consejos de calidad con los que se
se convierte en medio peso directamente en las
pretende unir a todos los trabajadores a través
de la comunicación. utilidades. Si usted se concentra en asegurar la
calidad, probablemente podrá incrementar sus
utilidades de un 5 por ciento a un 10 por ciento
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo
sobre sus ventas”.
por lo que nunca se deja de tener un cambio continuo.

17
GRANDES PADRES DE LA CALIDAD

PETER M. SENGE
(1947 - ACTUALIDAD)

Padre de la cultura organizacional, destacado por

desarrollar la teoría de las organizaciones inteligentes,
donde las personas alinean talentos y capacidades para
aprender a triunfar en conjunto y lograr resultados
deseados.

“El mejoramiento continuo de la calidad

en la fabricación de un producto debe ser
una filosofía interna de gran importancia
en el ámbito empresarial”.

Peter Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford.

Estudió Ingeniería en la universidad local e hizo
su maestría en Modelación de Sistemas Sociales
en el Instituto de Tecnología de Massachusetts,
posteriormente completó un doctorado en
Administración.

Ha sido Director del Centro para el Aprendizaje

Organizacional del Instituto Tecnológico de
Massachusetts y es fundador de la Sociedad para el
Aprendizaje Organizacional, una institución dedicada
a las personas interesadas en desarrollar sus
capacidades y las de sus organizaciones. Senge ha sido
nombrado como uno de los “24 estrategas del siglo
XXI”, por la revista Journal of Business Strategy. Además,
es reconocido por ser autor del libro “La quinta
disciplina: El arte y la práctica de la organización”, con
el cual revolucionó el management con la teoría de
que la organización es capaz de aprender, dando así
un nuevo sentido y un nuevo contenido a la acción
directiva.

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O R G A N I Z AC I O N E S I N T E L I G E N T E S
Peter Senge utiliza el término “Organización
inteligente” para describir a una empresa que busca
asegurar constantemente que todos sus integrantes
estén aprendiendo y poniendo en práctica todo
el potencial de sus capacidades; esto implica
comprender la complejidad, adquirir compromisos,
asumir su responsabilidades, buscar el continuo
autocrecimiento y crear sinergias a través del trabajo
en equipo.
Este enfoque considera que todos los miembros de
la organización son elementos valiosos, capaces de
aportar y de comprometerse al 100% con la visión
de la empresa, adoptándola como propia y actuando
con total responsabilidad; por lo tanto, son capaces
de tomar decisiones para enriquecer la organización,
haciendo uso de su creatividad y reconociendo sus
propias cualidades y limitaciones.
O B R A S D E S TAC A DA S S E N G E
LA CREACIÓN DE ORGANIZACIONES INTELIGENTES
SE BASA EN CINCO DISCIPLINAS DE APRENDIZAJE:
1. DOMINIO PERSONAL:
Aprender a expandir la capacidad personal y crear un
ámbito empresarial que aliente a todos sus integrantes
a desarrollarse con miras a las metas y propósitos que
desean alcanzar.
2. MODELOS MENTALES:
Reflexionar, conocer y dominar los pensamientos e
ideas de manera individual sobre el modo de percibir al
entorno, esto permitirá una comunicación más efectiva
dentro de la empresa.
3. VISIÓN COMPARTIDA:
Elaboración de un sentido de compromiso grupal que
comparta un objetivo en común sobre el futuro que se
desea crear.
4. APRENDIZAJE EN EQUIPO:
Aptitudes colectivas basadas en la comunicación, interacción
y alineación de talentos, de modo que los grupos de
personas puedan desarrollar una inteligencia y una
capacidad mayor a la suma de los aportes individuales.

5. PENSAMIENTO SISTÉMICO:
Lenguaje para describir y comprender las fuerzas e
interrelaciones que modelan el comportamiento de los
sistemas para llegar a mejoras significativas y duraderas.

LA QUINTA DISCIPLINA
EL ARTE Y LA PRÁCTICA DE LA
ORGANIZACIÓN
1990

En este libro Peter Senge narra la construcción de

las organizaciones inteligentes; desplegando su
singular visión sobre el pensamiento organizativo, y
mostrando cómo serán las organizaciones capaces de
sobreponerse a las dificultades, cómo reconocen las
amenazas y cómo enfrentan nuevas oportunidades.

La obra de Peter Senge revolucionó el management

con la teoría de que una organización es capaz
de aprender. “La quinta disciplina” es una guía
para identificar las prácticas, aptitudes y métodos
específicos que ayudan a construir organizaciones
inteligentes. Además señala cómo diseñar proyectos,
preparar actividades de entrenamiento y planear
procesos capaces de dar nuevas formas y contenidos
a la organización.

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