INGENIERÍA INDUSTRIAL Y PRODUCTIVA II (IND – 032)

UNIDAD 5 PLANEACIÓN AGREGADA

5.1. CONCEPTO.
Es un proceso metodológico empleado para determinar las cantidades y los tiempos de
producción necesarios para un futuro intermedio (de 3 a 18 meses de adelanto). Otro
enfoque establece que se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a
mediano plazo. El término “Agregada” implica que esta planeación se realiza para una sola
medida general de producción o para algunas categorías de productos acumulados.

5.2. OBJETIVOS.
 Establecer niveles de producción generales a corto y a mediano plazo al enfrentarse a
una demanda fluctuante o poco segura.
 Determinar los niveles de producción que se planean y la mezcla apropiada de recursos
a utilizar.
En el sentido amplio de la definición, el problema de la planeación agregada tiene las
siguientes características:
a. Un Horizonte de tiempo generalmente de 12 meses, con actualización del plan en
forma periódica (quizá mensual).
b. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas categorías de
productos. Se supone que la demanda que fluctúa, es poco cierta o tiene
estacionalidad.
c. La posibilidad de cambiar tanto las variables de oferta como las de demanda.
d. Una variedad de objetivos administrativos que podrían incluir un bajo nivel de
inventarios, buenas relaciones laborales, bajos costos de flexibilidad para incrementar
los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a clientes.
e. Instalaciones que se consideran fijas y no pueden expandirse.
La planeación agregada forma un eslabón importante entre la planeación de instalaciones
por una parte y la programación por la otra. La Planeación de instalaciones determina la
capacidad física que no podrá excederse mediante la planeación acumulada y limita las
decisiones que se tomen en la planeación agregada.

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La planeación agregada tiene que ver con la adquisición de recursos, la programación se

relaciona con la asignación de los recursos disponibles a tareas y pedidos específicos, es
decir, debe hacerse una distinción básica entre la adquisición de recursos a través de la
planeación agregada y su posterior asignación a través de la programación.
La planeación agregada se relaciona con otras decisiones de la empresa que involucran los
presupuestos, el personal, y la mercadotecnia. La relación con los presupuestos es
particularmente intensa. La mayoría de los presupuestos se basan en suposiciones sobre el
nivel de producción acumulado, niveles de personal, niveles de inventario, niveles de
compra, etc. Un plan agregado debe ser, entonces la base para el desarrollo inicial del
presupuesto y para revisiones del mismo según las condiciones.
La planeación de personal también se ve afectada por la planeación agregada puesto que los
resultados de esta última incluyen contratación, despido y decisiones sobre tiempo extra.
En las empresas de servicio, en donde el inventario no es un factor, la planeación agregada es
prácticamente un sinónimo de los presupuestos y la planeación de personal.
El Departamento de Marketing también debe relacionarse con la planeación agregada puesto
que la oferta futura de producción y el servicio a clientes se determinan mediante esta. Mas
aún, se requiere la cooperación entre marketing y operaciones cuando se utilizan variables
tanto de oferta como de demanda para determinar el mejor enfoque de la empresa hacia la
planeación agregada.
A manera de síntesis, se establece que la planeación agregada debe considerarse como una
actividad de responsabilidad primordial de la función de operaciones, la cual requiere de la
coordinación y cooperación de todas las secciones de la empresa.

5.3. ESTRATEGIAS BÁSICAS.

Fundamentalmente, pueden utilizarse 2 estrategias de operaciones puras junto con muchas
combinaciones entre ellas para satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una
estrategia pura es nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza
de trabajo.

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Mediante una estrategia perfectamente nivelada, habrá constancia en la producción en

tiempo normal, es así que cualquier variación en la demanda debe absorberse mediante el
uso de inventarios, tiempo extra, eventuales, subcontratistas, arreglos de cooperación o
cualquiera de las opciones que influyen en la demanda. Lo que se ha hecho esencialmente
con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza de trabajo regular utilizando una de las 10
variables anteriores disponibles para la planeación agregada.
Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para satisfacer
la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras
variables disponibles para la planeación agregada. La fuerza de trabajo absorbe todos los
cambios en la demanda.
Ambas estrategias se encuentran en el extremo; en la primera estrategia no se hace ningún
cambio con la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma
directamente proporcional a los cambios en la demanda.
En la preparación de un plan agregado, el administrador de operaciones debe responder las
siguientes preguntas:
a. ¿Deben usarse los inventarios para absorber los cambios que registre la demanda
dentro del periodo planeado?
b. ¿Debe hacerse una adaptación a los cambios variando el tamaño de la fuerza de
trabajo?
c. ¿Deben emplearse trabajadores de tiempo parcial, o el tiempo extra y los tiempos de
inactividad deben absorber las fluctuaciones?
d. ¿Debe usarse la subcontratación para atender las fluctuantes órdenes a fin de
mantener una fuerza de trabajo estable?
e. ¿Deben cambiarse los precios u otros factores para influir en la demanda?

Todas estas preguntas se relacionan a estrategias de planeación prácticas y legítimas dentro

de una empresa, las cuales implican el manejo de inventarios, tasas de producción, niveles de
mano de obra, capacidad de las instalaciones y otras variables controlables.

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Seguidamente se detallan 8 estrategias, las primeras 5 se conocen como alternativas de

capacidad porque no tratan de cambiar la demanda, sino que buscan absorber las
fluctuaciones de ésta; mientras que últimas 3 son alternativas de demanda mediante las
cuales las empresas tratan de suavizar los cambios en el patrón de la demanda ocurridos
durante el periodo de planeación.

5.3.1. ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD.

a. Cambiar los niveles de inventarios.
Los administradores pueden incrementar el inventario durante periodos de demanda baja
para satisfacer la demanda alta en periodos futuros. Al seleccionar esta estrategia,
aumentarán los costos asociados con faltantes, seguros, manejo, obsolescencia, robos e
inversión de capital. Por otro lado, cuando la empresa entra en un periodo de mayor
demanda, los faltantes quizá provoquen pérdida de ventas, debido a tiempos de entrega
potencialmente más largos y que se ofrezca un servicio más deficiente al cliente.
b. Variar el tamaño de la fuerza de trabajo mediante contrataciones despidos.
Una forma de satisfacer la demanda es contratar o despedir trabajadores para ajustar las
tasas de producción; sin embargo, los empleados nuevos deben capacitarse y la
productividad promedio baja temporalmente mientras se integran a la empresa. Desde
luego, nuevas contrataciones o despidos desaniman a todos los trabajadores y pueden
conducir a una menor productividad.
c. Variar las tasas de producción mediante la utilización de tiempo extra y tiempo
ocioso.
A veces es posible mantener una fuerza de trabajo constante mientras se varían las horas de
trabajo, reduciendo el número de horas trabajadas cuando la demanda baja y
aumentándolas cuando sube. Cuando la demanda sube demasiado, existe un límite en el
número realista de horas extra.
El pago de horas extra significa más dinero y el exceso de tiempo extra quizá agote a los
trabajadores al grado de disminuir la productividad global. Asimismo, el tiempo extra implica
mayores gastos generales para mantener abiertas las instalaciones. Por otra parte, cuando se

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presenta un periodo de menor demanda, la compañía de alguna manera debe absorber el

tiempo ocioso de los trabajadores lo que suele ser un proceso difícil.
d. Subcontratación (Outsourcing)
Una empresa puede adquirir capacidad temporal subcontratando el trabajo en los periodos
de demanda pico. Sin embargo, la subcontratación tiene varias desventajas: tal vez sea
costosa, se corre el riesgo de abrir la puerta de su cliente a un competidor, a menudo es
difícil encontrar al subcontratista perfecto, uno que siempre entregue puntualmente un
producto de calidad.
e. Emplear trabajadores de tiempo parcial
Especialmente en el sector servicios, los trabajadores de tiempo parcial llegan a satisfacer las
necesidades de mano de obra no calificada, este sistema es muy usual en restaurantes,
tiendas y supermercados.

5.3.2. ALTERNATIVAS DE DEMANDA.

a. Influir en la demanda
Cuando la demanda es baja, la empresa puede tratar de incrementarla mediante publicidad,
promociones, ventas personales y descuentos. Por ejemplo las líneas aéreas y los hoteles
ofrecen descuentos en fines de semana y tarifas especiales en temporada baja; las
compañías telefónicas cobran menos en la noche, etc.
b. Órdenes pendientes durante periodos de alta demanda
Las órdenes pendientes son pedidos de bienes o servicios que la empresa acepta pero que no
es capaz de satisfacer en ese momento (a propósito o por casualidad). Si los clientes están
dispuestos a esperar sin perder su confianza o afectar los pedidos, entonces las órdenes
pendientes son una estrategia posible. Muchas empresas acumulan órdenes atrasadas, pero
este enfoque suele resultar en pérdida de ventas
c. Mezclar productos y servicios de estacionalidad opuesta
Para nivelar su movimiento operativo, una técnica muy aplicada entre empresas consiste en
elaborar una mezcla de productos con estacionalidad opuesta. Sin embargo, las empresas

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que aplican este enfoque en ocasiones se involucran con productos y servicios que no están
dentro de su área de experiencia o de su mercado meta.

5.4. COSTOS DE LA PLANEACÍON AGREGADA.

La gran mayoría de los métodos de planeación determinan un plan a detalle que minimiza los
costos, según estos métodos, se supone que la demanda es fija, por lo tanto las estrategias
para modificar la demanda no se toman en consideración. Para el caso en que la oferta y la
demanda se modifican de manera simultanea, resultaría más apropiado maximizar las
utilidades. Cuando se considera que la demanda está dada, se deben tomar en cuenta los
siguientes costos:

a. Costo de contratación y despido.

Este incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para
llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente capacitada y
productiva. En algunas tareas este costo quizá sea reducido; mientras que en otros
puestos más sofisticados suele ser muy alto. El costo de despido incluye las
prestaciones del personal, la prima de antigüedad, y otros costos relacionados con el
despido.
b. Costos de tiempo extra y tiempo perdido.
Los costos de tiempo extra normalmente están formados por los salarios regulares más
una prima del 50 al 100%. El costo del tiempo perdido con frecuencia se refleja en el
uso de empleados para una productividad inferior a la total.
c. Costos de mantenimiento de inventarios.
Estos se relacionan con mantener productos en inventario. Incluyen el costo del capital,
el costo variable del almacenamiento, el costo de la obsolescencia y deterioro.
Estos costos se expresan con frecuencia como un porcentaje de su costo de adquisición
o producción que oscila de un 15 a 35%.

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d. Costos por subcontratación.

Este costo implica precio que se debe pagar a un subcontratista para que produzca un
volumen establecido. Los costos de los subcontratistas pueden ser mayores o menores
que el costo de la producción en forma interna.
e. Costo de la mano de obra eventual.
Debido a la diferencia de prestaciones, el costo de la mano de obra eventual o
temporal probablemente sea inferior al de la mano de obra regular. Aunque con
frecuencia los trabajadores eventuales no reciben prestaciones, se puede especificar
un máximo porcentaje de mano de obra eventual o temporal; sin embargo, la fuerza
de trabajo regular es esencial, para la utilización efectiva del personal eventual.
f. Costo de agotamiento de inventarios o pedidos.
Este costo refleja el efecto de una reducción en el servicio eficiente proporcionado a los
clientes. Este costo es muy difícil de estimar; pero puede relacionarse con la perdida de
prestigio ante los clientes y la posible pérdida de ventas futuras, generalmente se
relaciona con el agotamiento de inventarios en términos de utilidades futuras que se
pierden.

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