FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA

Módulo:

Psicología Organizacional

Eje 2

Estudiante:

Carolina Zuluaga Bonilla

Edward Bedoya

José Algarín

Mateo Muñoz Orozco

Profesor: Diana Maritza Álvarez Ovalle

Abril 2019.
 Eje 2 importancia de las técnicas y metodologías 1

Introducción

Este trabajo permite conocer más a fondo las principales técnicas, métodos y diagramas

utilizados para el diagnóstico organizacional, a través de un cuadro comparativo podremos

dimensionar los usos, las ventajas, desventajas y alcances de los mismos, gracias a esta

comparación realizada se podrán obtener herramientas que permitirán ágilmente conocer el

estado actual de la empresa, cada herramienta proporciona diferentes elementos que conllevan a

generar la mejor estrategia para la misma.

También se elaboró un protocolo para aquella persona que quiere realizar un diagnóstico

empresarial, donde cada herramienta tiene una connotación particular y una aplicación que será

aplicada bajo el criterio de la persona que realiza el estudio, por medio de la integración de estas

metodologías y técnicas se podrá obtener conclusiones de las variables que afectan o

potencializan la empresa.
 Desarrollo de la actividad evaluativa

1. Identifiquen las principales técnicas y métodos utilizados en el diagnóstico organizacional, realicen un cuadro

comparativo en donde establezca usos, ventajas, desventajas y alcance que permite la aplicación de estas técnicas o

modelos.

Tabla 1
Modelos de diagnóstico organizacional, usos, ventajas, desventajas y alcance

MODELOS USOS VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE

• Al promover las
Modelo de Diagnósticos que involucren • Promueve la importancia de la especializaciones de partes Su alcance varía
contingencias el análisis de variables y adaptación de la organización a específicas de la organización dependiendo de
o modelo de exigencias externas y como los agentes externos al ambiente y estas la complejidad
Lawrence y estas afectan las áreas denominados “medio interactuar con otras áreas de los
Lorsch: nace funcionales de la ambiente”, en la satisfacción de diferentes o NO ambientes o el
de las teorías organización y como estas se sus necesidades. especializadas, se pueden entorno, ya que
de los deben adaptar. La • Propone la implementación de generar conflictos internos plantea que el
sistemas y el implementación del modelo esquemas flexibles que le (Esto varía dependiendo de sistema debe
desarrollo se sustenta en dos variables permita a la organización las estrategias de diseñarse en
cibernético. principales: La adaptarse y corregir la implementación de la gestión función a la
especialización y inestabilidad del medio del cambio propias de cada complejidad del
diferenciación. Su éxito está ambiente, adaptando la organización y complejidad entorno o
ligado a las habilidades complejidad en torno a la del entorno). ambiente y debe
gerenciales y conocimiento descentralización, la • Se centra en la relación del ser directamente
de la organización. flexibilidad y diferenciación. individuo con el entorno y no proporcional.
• La teoría se apoya en los da la relevancia que amerita Otra variable
enfoques de la teoría sistémica el análisis de las variables fundamental
y cibernética, lo que promueve internas de la organización que limita su
la importancia de los procesos
de comunicación e integración
en las empresas, además del
análisis y adaptación al entorno.
• Resalta la importancia de la
diferenciación e identificación
clara de los niveles de la
organización, así como su grado
de responsabilidad y
compromiso en el
cumplimiento de las metas
empresariales y la coordinación
que debe producirse en
términos de estandarización,
comunicación y supervisión.
que afectan la eficiencia en alcance está
los procesos, asociadas a la asociada al
cultura organizacional o tamaño de la
clima laboral. organización y
• Ve a los miembros de la las condiciones
organización como un del medio
componente del entorno o ambiente.
medio ambiente.
• No expresa un modelo
especifico de adaptación al
cambio, estructura
organizacional o una
herramienta de diagnóstico
organizacional propio para
cada tipo de organización,
por lo que el éxito de su
implementación depende
directamente de las
habilidades gerenciales,
conocimiento del entorno y
formación de las cabezas de
la empresa o la alta gerencia.
Modelo de Este modelo plantea que la
Hax y Majluf organización debe ser
diseñada para obtener en la
mejor forma posible sus
objetivos estratégicos y en
este sentido, la estructura
debe ser una consecuencia de
la estrategia (Rodríguez,
2010, p 56). En este modelo
son clave los aspectos
normativos, culturales y
valorativos; por tanto, este
modelo enfatiza la
importancia de alinear la
cultura, la estrategia y la
estructura de la organización.
• Gracias al modelo de Hax y • Es recomendable implantar Este modelo es
Majluf se facilita la elaboración este modelo a través de un aplicable a
de planes estratégicos consultor externo para así partir de unos
adecuados, que respondan a la evitar cualquier tipo de signos que Hax
estrategia principal de la subjetividad. Esto implica y Majluf
empresa. una erogación de dinero que pudieron
• El modelo nos ayuda a posiblemente no se tenga evidenciar y
realizar un análisis de cualquier presupuestado. determinaron si
organización y de allí obtener • Requiere de un análisis muy una
un excelente diagnóstico de la detallado y minucioso, organización se
misma sobre su situación en involucrando a toda la vuelve obsoleta,
particular. organización, lo cual puede permitiendo
• Permite crear de forma llevar mucho tiempo en el tomar
metodológica una estructura planteamiento de resultados. decisiones para
organizacional eficiente. • Los cambios prácticos el desarrollo y
• Adapta la cultura propuestos a llevar a cabo mejoramiento
organizacional en la creación de pueden ser muy difíciles de continuo de la
una estructura funcional, sin aceptar por las personas misma, donde
afectar a los empleados. involucradas. No todas las se toman
• Favorece el desarrollo organizaciones están aspectos como
humano, buscando la dispuestas a realizar cambios el proceso
superación de las personas. en su estructura, por administrativo
• Revela los síntomas que dejan diferentes motivos e formal e
ver una estructura inadecuada. intereses. informal, la
• Brinda un sentido bastante visión y
práctico a la gestión estratégica. desempeño
• Genera un clima organizacional
organizacional muy favorable y por supuesto
hacia el logro de los objetivos la cultura.
específicos de la organización.
Modelo para Se denomina de esta forma,
armar porque hace alusión a que
cada consultor puede diseñar
su propio modelo, lo puede
armar. Para ello debe tener en
cuenta diversos elementos
que configuran a las
organizaciones, con el fin de
que pueda seleccionar los que
más se acerquen a la realidad
de la organización y pueda
ofrecer “talla S” a empresas
“talla S” o “tallas XL” a
empresas “XL” .
Algunas categorías pueden
ser: organización, ambiente,
cultura organizacional,
estructura, comunicación,
poder, autoridad y liderazgo,
conflicto, descripción,
evaluación de cargos y
desempeño, motivación,
clima laboral, etc.
Fuente: autores con información de (Rodriguez M, 2010)
• En la organización ambiente
este modelo permite evaluar y
revisar la forma en que la
organización impacta los
grupos de interés o
stakeholders.
• Este modelo permite
diagnosticar la cultura que se
requiere y también el clima
laboral.
• A pesar de que el consultor Este modelo
tiene diversos elementos que puede acercarse
configuran a la organización, a cualquier
este se va a encontrar con un realidad de
futuro incierto, ya que los cualquier
planes de negocios se organización.
realizan teniendo en cuenta Por la
una cantidad de supuestos. naturaleza del
• Si el consultor requiere modelo, le
mucho tiempo para armar su permite al
modelo, puede encontrarse consultor tener
con un contexto totalmente la libertad de
cambiado. hacer su propio
• Este diseño podría ser muy diseño en
costoso por su exclusividad. cualquier
categoría.
Tabla 2
Técnicas utilizadas en el diagnóstico organizacional, usos, ventajas, desventajas y alcance
TÉCNICA USOS
S
La La observación hace uso de
observació esquemas de distinción para
n configurar lo observado y
apoya la aplicación de
método científico, procesos
de auditoria, medición del
clima organizacional y la
implementación de modelos
de diagnostico
Entrevista Es una de las técnicas más
recurrentes en la realización
del diagnóstico empresarial.
VENTAJAS
• La observación e aplicable a
todos los modelos de análisis
organizacional, puesto que están
conformados esquemas de
distinción.
• La observación y el análisis, más
que una técnica (como la
observación participante),
constituyen un acto creador de
conocimiento
• Permite profundizar en análisis
de tipo cualitativo para soportar
los resultados numéricos o
cuantitativos.
• Permite identificar variables
asociadas a comportamiento
organizacional de las personas y
la cultura e identidad de las
organizaciones.
• Genera evidencia para soportar
los hallazgos en una auditoria.
• Permite obtener una visión o
idea global del estado de la
organización, de manera que se
DESVENTAJAS ALCANCE
• Cuando no se cruza con Es aplicable a
variables numéricas, se puede todos los campos
incurrir en juicios sin de la vida y
argumento. ámbitos y
• Necesariamente obliga al depende de la
auditor a indagar y destreza y
profundizar en las causas para habilidades del
no incurrir en diagnósticos investigador para
subjetivos, puesto que más percibir lo que no
allá de la observación existen se ve a simple
supuestos y el observador vista o prestar
solo contempla lo que está atención al
dentro de su rango visual. detalle.
• El observador puede
identificar con ayuda los
esquemas de distinción que
componen los sistemas, pero
no puede identificar sus
propios esquemas.
• Los esquemas de distinción
propios del observador o su
perspectiva o posición, puede
ocultar información valiosa.
• Como la entrevista es una Generalmente se
conversación, se ve afectada ejecuta durante la
por los factores psicosociales etapa inicial
Su propósito principal es
obtener información
respecto a un tema en
específico o la posición de
una persona frente a este.
sondeen las diferentes del entrevistador y diagnostico
problemáticas, posibilidades o entrevistado, además de la empresarial,
analicen las diferentes relación que se desarrolle como instrumento
perspectivas de la organización. entre cada una de las partes sus límites son
• La entrevista permite crear un durante su ejecución. definidos por el
vínculo entre el entrevistador y • Si no se estructura de una entrevistador,
entrevistado, que facilita el forma adecuada, es probable durante la
desarrollo de las etapas que se pierda de vista los definición de los
posteriores del diagnóstico objetivos de la entrevista objetivos de la
organizacional durante la dinámica de la entrevista y en lo
• Bien estructurada, permite conversación. Esto para el que respecta a su
recolectar antecedentes del caso de entrevistas muy profundidad varía
diagnóstico empresarial y orientar abiertas. dependiendo de la
las fases posteriores de la • Riesgo de selección del dinámica en que
investigación. personal entrevistado y el fluya la
• Permite conocer la posición la nivel de complejidad de las conversación, los
perspectiva de las personas frente preguntas, que puede generar esquemas
a un determinado tema y sesgo en el proceso por mentales del
profundizar en aspectos asociados desconocimiento o entrevistador y el
al clima organizacional. insatisfacción. entrevistado, la
• Al tratarse de una conversación, • La inversión o demanda de confianza
al finalizar la entrevista, el tiempo requerida, se estima generada por el
entrevistador puede abordar que aproximadamente una entrevistador y el
brevemente los puntos que no le entrevista dure entre 1 y 2 ambiente en el
quedaron claros o ameriten mayor horas, periodo en el cual se que se desarrolle
profundidad para fortalecer su dejan de ejecutar otras la entrevista.
investigación. actividades.
El Es un instrumento de
cuestionari recopilación de
o información. Por lo general
está conformado por una
serie de preguntas que
pueden ser abiertas o
cerradas. Es muy utilizado
para establecer el
diagnóstico de cultura,
clima, cambio, riesgo
psicosocial, motivación, ya
que permite el manejo de
datos amplios.
Por lo general se cuenta con
el diseño de una entrevista
semi-estructurada,
construida a partir de unos
resultados previos, es decir,
Focus ya se ha realizado un pre
group diagnóstico de un tema y la
entrevista grupal es con el
fin de profundizar en
resultados estipulados como
críticos o relevantes para
entablar una profundidad
diagnóstica .
• Permite recoger mayor cantidad • Falta de transparencia de Puede abarcar a
de información de una mayor algunas personas. todos los grupos
cantidad de gente. • Puede haber poca sociales
• Es más económico y rápido que conciencia en las respuestas existentes, pero
otras técnicas. dadas. utilizando ciertos
• Facilita el análisis estadístico. • Interpretaciones recursos que
• Sus resultados son ágiles y equivocadas por las personas. posibiliten o
rápidos. faciliten la
• Permite tener predicciones sobre • Omisión de preguntas por realización del
un tema determinado. parte de los encuestados. cuestionario,
• Puede abarcar muchos aspectos • Falta de tiempo para debido a las
de un solo tema. resolver el cuestionario. restricciones
• Poca disposición por parte físicas,
de los encuestados. lingüísticas o
alfabéticas de las
personas a
encuestar.
• Con respecto a otras Debido a lo
• Sus resultados pueden conocerse técnicas puede resultar menos específico que se
de forma rápida. profundo. vuelve, el
• Se pueden evidenciar las • Requiere un entrevistador segmento de
realidades objeto de estudio. con alta experiencia. personas
• En un momento de dificultad, • Los grupos suelen ser escogidas se
focus group, permitirá conllevar heterogéneos. reduce. Su
un plan de acción que resuelva la • Se hace dificultoso reunir a conformación
situación. un grupo de personas puede ser tanto de
significativo. hombres o
• El tamaño de la muestra es mujeres según el
pequeño. contexto de la
investigación.

En este tipo de entrevistas
no se plantean por lo
Grupo de general preguntas, más bien
discusión se establecen temáticas que
permiten generar discusión,
discrepancias y abierto, que permite que el
confrontación, esto con el
objeto de evidenciar los
diferentes puntos de vistas.
• Permite crear video
conferencias.
• Permite compartir archivos.
• Es un medio de comunicación
que resulta ser económico.
• Es una técnica con diseño
moderador se adapte a las
circunstancias.
• Es difícil encontrar un buen
moderador.
• Las respuestas de los
integrantes pueden ser mal
interpretadas.
• Se sugiere realizar dos
grupos de discusión, puesto
que, de uno, no se pueden
generalizar las respuestas.
A grupos
especializados del
tema a debatir, de
lo contrario serán
vanas las
cuestiones que se
traten dentro del
grupo.

Seminario Por lo general está • Discusión sobre el tema • Personas calificadas para Va dirigido a
diagnóstico acompañado de una determinado. este tipo de estudios. grupos de
actividad outdoor de 1 o 2 • Perfeccionamiento y • Altos costos. personas
días. La actividad está profundización del tema objeto de conformado por
orientada a generar un estudio. no menos de
efecto auto y multirreflexivo • Interacción entre los cinco personas ni
de una situación en participantes y moderador. más de doce.
particular. Se busca que al
final del ejercicio se
establezcan acuerdos y se
presenten propuestas de
mejora.
Fuente: autores con información de (Rodríguez M, 2010)
Tabla 3
Metodologias utilizadas en el diagnóstico organizacional, usos, ventajas, desventajas y alcance
METODOLOGIA USOS
S
Análisis FODA El análisis está conformado
por cuatro variables, 2
internas y 2 externas. Las
internas hacen referencia a
las debilidades y fortalezas,
y las externas, a las
amenazas y oportunidades
de la organización. Con el
análisis DOFA se pueden
aprovechar los elementos
que se encuentran en el
diagnóstico organizacional.
Se usa para ver el
diagnóstico interno y
externo de la organización.
Diagrama de Se conoce también como
Pareto diagrama ABC, y es un
método de representación
gráfica en donde se
muestran los datos obtenidos
sobre un problema,
permitiendo identificar los
VENTAJAS DESVENTAJAS ALCANCE
• No tiene costos asociados. • Este análisis podría La matriz
• Es un método rentable. desviar la mirada de la FODA, es una
• Es integrador, ya que le empresa hacia el logro de metodología
identifica el entorno tanto sus objetivos. que está al
interno como externo que • Los hallazgos deben ser alcance de
afecta a la organización. priorizados por la empresa y cualquier
• El resultado de la DOFA realizar planes de acción persona en la
permite a la empresa, según inmediatos, no puede ser un organización,
sus resultados, potencializarse distractor los aspectos por lo tanto, no
y minimizar sus debilidades. positivos. es necesario un
• Le permite a la empresa • El análisis debe de ser consultor
aprovechar las debilidades y tomado por distintas especializado.
superar las amenazas. fuentes, puesto que una sola Este análisis
• Permite formular planes que de ella, podría sesgar el también puede
permiten responder con resultado. ser aplicado por
eficacia a un futuro cercano. personas
naturales.
• Es un método que brinda • La selección, Puede ser
datos fáciles de comprender y confiabilidad y consistencia utilizado por
los cuales se obtienen de los datos va a depender economistas
mediante un proceso simple y de la de la persona que quienes
eficiente que se puede aplicar haga el estudio. cualitativament
en cualquier área de una • Los datos no muestran e determinan las
organización. una clara distinción entre las causas más y
 aspectos prioritarios a tratar,
en otras palabras, permite
identificar cuáles son las
causas más importantes de
determinado problema y las
que no.
Diagrama de Es una de metodología
Espina de pescado utilizada para la
identificación de la causa
raíz, asociada a una
situación que genera
desviación en los procesos o
un efecto recurrente en las
organizaciones que genera
impactos negativos o
nocivos para la
organización. Su utilidad
principal se base en la
identificación de la posible
causa para su tomar
acciones correctivas o de
mejora y no en el
• Es simple ya que no categorías puesto que las menos
requiere de cálculo ni técnicas barras tienden a ser la importantes de
complejas para la misma altura. un problema.
representación gráfica. • No da una idea clara sobre
• Se refleja priorización las causas de raíz.
puesto que permite identificar • Es necesario más del 50%
los elementos que tienen más de las categorías para sumar
peso dentro de un grupo. un 60% del efecto de
• Comunica de forma clara y calidad.
evidente los resultados del
análisis de comparación y
priorización.
• Las decisiones que se toman
tienen como base los datos y
hechos objetivos, no en datos
o ideas subjetivas.
• Permite explicar de forma • No genera la causa exacta La metodología
amplia y detallada un del problema, pero permite se encuentra
fenómeno y efecto. elegir entre las probables limitada por el
• Es una metodología que causas, que deberán modelo de las 5
involucra la aplicación de evaluarse para hallar la M´s, en donde
otras técnicas como la lluvia solución óptima y se presume la
de ideas o creatividad, por lo necesariamente deberá ser agrupación de
que el análisis permite ver el complementada con otras las causas
problema desde varias metodologías como el árbol principales que
perspectivas, Permite de causas o los 5 porqués o están generando
encontrar diferentes puntos de 5w2h los efectos no
vista o múltiples ideas • La metodología de las 5 M deseados o el
asociadas a las causas ´s es más aplicable a problema de
posibles. sistemas productivos y de calidad.
• Mediante implementación la comercialización que a 5 M’s : Método,
metodología de las 5 M´s , servicios o proyectos, para Medios ,
 tratamiento o mitigación del
efecto o fenómeno.
De manera particular esta
metodología es
frecuentemente utilizada en:
1) Procesos productivos
2) Control de calidad
3) Investigación de
accidentes de trabajo
Árbol de decisiones Se utiliza principalmente por
la alta gerencia o
administración financiera
para analizar las diferentes
soluciones a un determinado
problema cuyas decisiones
generaran un impacto
específico en la
organización y representan
un riesgo. La metodología
también es utilizada en
análisis de tipo estadístico,
para determinar la solución
más adecuada a un problema
asociando probabilidades.
abre un espacio de dialogo e
interacción entre las diferentes
áreas relacionadas o afectadas
por el fenómeno indeseado o
efecto negativo.
• Permite acotar las
posibilidades o la causalidad
de una situación o efecto
problemático, cuyos efectos se
conocen pero existe
incertidumbre de su fuente o
causa.
• Se pueden ver diferentes
perspectivas y analizarlas para
jerarquizar las diferentes
consecuencias resultantes del
proceso de toma de
decisiones.
• Al involucrar elementos
gráficos y de análisis, se
facilita la comprensión de la
problemática tratada, sus
alternativas de solución y
efectos.
• Permite medir los riesgos,
asociando costos y
probabilidades para tomar la
decisión más óptima y
maximizar los beneficios.
• Permite prever o estimar los
estos últimos, la Materiales,
metodología debe adaptarse. Entorno y mano
• En el caso, que no se de obra
completen las diferentes
ramas o espinas de pescado,
se debe realizar nuevamente
el proceso de lluvia de ideas
o creatividad., lo que se
traduce en un reproceso e
incrementa la inversión de
tiempo.
• Se debe tener un amplio Su estructura
conocimiento de la lógica, parte
organización y los agentes desde la
externos, durante la identificación
formulación de los impactos adecuada y
de las acciones tomadas y formulación del
su cuantificación, puesto problema (raíz)
que el desconocimiento al hasta la
tomar una determinada cuantificación y
acción, puede acarrear valoración de
efectos no sedeados. Por los riesgos e
ejemplo: Realizar una impactos
inversión en tecnología, sin asociados a
tener en consideración la cada decisión
obsolescencia programada, (hojas). Se
disponibilidad de repuestos encuentra
o soporte técnico. limitado por la
• Su implementación se capacidad de

Hace referencia al análisis
de la organización con
respecto a las condiciones
políticas, económicas,
sociales, tecnológicas,
ecológicos y legales que
pueden estar surgiendo en el
PESTEL entorno y cómo se encuentra
la organización para hacer
frente a estos aspectos .
resultados futuros de hace más compleja en planeación,
seleccionar una alternativa, esdecisiones que afectan a un conocimiento
ideal y apoya los procesos de número representativo de del entorno
planeación. áreas de la organización, interno y
puesto que deben externo de las
formularse y medirse los organizaciones,
efectos, probabilidades y además de la
costos generados por las capacidad de
múltiples decisiones. análisis
• El modelo tiene un cuantitativo de
enfoque cuantitativo y quien
probabilístico, por lo que se implementa el
infiere que en algunos casos modelo.
se ignoran los costos ocultos
asociados a la adaptación al
cambio y aspectos
culturales y variables
asociadas con la higiene
laboral que afectan el
desempeño.
• Es proactivo, porque ayuda • Posibilidad de pasar por Debe ser
a anticipar el futuro, alto información relevante utilizado en
permitiendo el si no se realiza de manera todas las
aprovechamiento de las exhaustiva, hay que dotarlo empresas puesto
oportunidades y reducir los de un enfoque profundo. que el entorno
efectos negativos de las • Necesidad de externo es una
amenazas. actualización periódica, variable muy
• Es sencillo porque solo especialmente en sociedades importante
implica la realización de en rápido desarrollo.
preguntas de los factores que • La información necesaria
afectan a la empresa. no siempre es fácil de
• Es adaptable ya que se puede conseguir.
aplicar a una empresa en • Las estrategias pueden no
 creación como a una que ya se ser las más convenientes si
encuentre consolidada. no se realizan de manera
• Es complementaria a otras adecuada.
herramientas como la DOFA, • Dificultad para establecer
obteniendo así mejores modelos sobre lo que va a
conclusiones para la toma de pasar en el futuro.
decisiones.
Las metodologías expuestas en la tabla 3, fueron tomadas y analizadas por los autores de las siguientes fuentes:
Diagrama de espina de pescado, autores con información de (Gillet & Bernard Seno, 2013).
Árbol de decisiones Fuente: autores con información de (Alto nivel, 2013) & (Teórico occidental, 2011).
Otras metodologías Fuente: autores con información de (Rodríguez M, 2010)
 2. Diseñen un manual o protocolo que permita la integración de estas técnicas en el

diagnóstico organizacional
2.1 Introducción al Protocolo para la implementación de técnicas en el diagnostico

empresarial.

Elaborar un diagnóstico a nivel empresarial, es equiparable a tomar una radiografía en un

momento de tiempo para conocer el estado de un paciente y sus afecciones, de manera más

concreta de las organizaciones y de esta manera profundizar en su sistema y estructura

organizacional desde lo general a lo especifico, identificando cuáles son sus puntos fuertes, sus

debilidades y las acciones que debería seguir la organización para su supervivencia. La ejecución

de un diagnostico empresarial involucra la implementación de un conjunto de modelos, técnicas

y metodologías que se desarrollan de manera lógica y guardan relación con un sistema de mejora

continua, puesto que la finalidad de un diagnóstico es llegar a un plan de acción efectivo que

promueva cambios y genere desarrollo empresarial. En este sentido Para autores como

(Rodriguez M, 2010), “el diagnostico plantea el problema del conocimiento y así nos lleva a

unas consideraciones epistemológicas que se hacen para establecer las bases entre las que se

apoya la posibilidad de realizar afirmaciones acerca del funcionamiento de la organización y

eventualmente recomendaciones para su cambio”(p.19).

2.2 Estructura general propuesta para el diagnóstico empresarial u organizacional e

incorporación de metodologías o técnicas

Es importante destacar que un proceso de diagnóstico empresarial obedecer a un orden lógico,

por lo que, para desarrollar el referente de pensamiento, se partirá desde una estructura o paso a

paso adaptado, de acuerdo a los conocimientos adquiridos por los autores de este trabajo, para la
elaboración de un diagnostico empresarial y se irán involucrando según sea el caso las técnicas,

metodologías o modelos expuestas durante el eje. A continuación, se presenta la estructura inicial

adaptada para el diagnóstico empresarial u organizacional:

Paso a paso diagnostico organizacional

Figura 1 Paso a paso proceso de diagnóstico empresarial. Elaboración propia con información adaptada de
https://areandina.instructure.com/courses/2004

Interrelaciones: Es preciso anotar que durante las etapas de planificación, ejecución y

seguimiento del paso a paso mostrado en la ilustración 1 ,existen procesos de retroalimentación

que en cierta medida pueden llevar al consultor a tomar acciones correctivas o reconsiderar la

dinámica asociada a la estructura del diagnóstico organizacional afectando la metodología o las

técnicas a implementar. Como, por ejemplo:

1) Durante la reunión de apertura o entrevista con las áreas funcionales (punto 9), el

consultor o implementador, puede cotejar las relaciones que existen entre las áreas contra

el mapa de procesos (punto 3) y profundizar respecto al nivel de interacción y

comunicación entre los procesos y como sus decisiones afectan a su cliente o proveedor

interno.
2) Por otra parte, el proceso de interacción llevado a cabo en punto 9, le da una

visión más amplia del problema a abordar, lo que puede llevar al consultor a repensar los

métodos o técnicas a implementar para llevar acabo el diagnostico (Punto 6).

3) Probablemente durante la reunión de apertura (Punto 9), se produzcan cambios

asociados al cronograma de trabajo, a solicitud de la gerencia o simplemente porque el

consultor considere que debe profundizar en temas o actividades puntuales del

cronograma (Punto 8).

4) La medición o grado de cumplimiento de los objetivos del diagnóstico

organizacional (punto 7) como resultado en el informe final (punto 13), que,

dependiendo de los resultados obtenidos, puede llevar al consultor a implementar

estudios a detalle para temas puntuales que involucren el uso de otras metodologías no

previstas en el punto 6, como: arboles de decisión, diagramas de Pareto y espina de

pescado, con el objetivo de encontrar la causa raíz de la problemática.

5) El objetivo principal del diagnósticos organizacionales, es llegar a un plan de

acción (punto 13) que genere impacto y desarrollo, por lo que para garantizar su

cumplimiento se hace necesario fijar o incorporar actividades de seguimiento (punto 14)

 con el fin de evitar desviaciones durante el proceso de implementación o tomar acciones

correctivas.

Otro aspecto importante a resaltar es la premisa de que el diagnostico empresarial debe

hacer parte de un sistema de mejoramiento continuo en las organizaciones, por lo que a

continuación se presente la estructura propuesta agrupada de acuerdo al ciclo de mejoramiento

PHVA, que es el fundamento principal de los sistemas de gestión que actualmente existen en las

organizaciones (Calidad, SG-SST, ambiental, etc.)

Figura 2 Ciclo PHVA en el paso a paso del diagnóstico empresarial.

2.3 Aplicación de técnicas y metodologías durante el diagnostico

A continuación se presenta el paso a paso en la implementación del diagnóstico

empresarial y las posibles técnicas, metodologías o modelos aplicables.

1) Investigar la empresa y el sector al que pertenece.

Investigar la empresa a través de fuentes de información primaria y secundaria,

evaluando aspectos asociados a:

Figura 3. Fuente: https://www.business-to-  Tamaño de la empresa.
 Número de empleados.
 Servicios y productos que ofrecen.
 Forma jurídica.
 Perfil del cliente.
 Competencia.
 Capital social.

you.com/scanning-the-environment-pestel-analysis/

Nota: Las fuentes primarias y secundarias, pueden considerarse entrevistas con la alta dirección

o la información contenida en la pagina web de la organización.

Figura 4. Fuente:

https://www.unprofesor.com/ciencias-sociales/sector-primario-secundario-y-terciario-ejemplos-2445.html.

2) Revisar las variables de direccionamiento estratégico.

Técnica: Entrevista.
Dirigida a los empleados de la empresa de todos los niveles jerárquicos.
Metodología: DOFA
 Figura 5 Fuente: https://conceptodefinicion.de/matriz-dofa/

Gracias a este análisis DOFA, conformado por las cuatro variables (dos internas y dos

externas), se podrán aprovechar los elementos para el correcto direccionamiento estratégico.

Metodología: Hax y Majluf

Figura 6. Fuente: https://cestay.files.wordpress.com/2011/04/captura-de-pantalla-2011-04-26-a-las-15-08-05.png

3) Identificar las áreas funcionales de la organización y las relaciones del mapa de proceso.

Figura 7. Fuente: https://www.defensajuridica.gov.co/agencia/mapa/Paginas/default.aspx

Con el mapa de procesos se podrá conocer detalladamente las áreas funcionales de la

organización y adicional a esto, la interrelación de todos los procesos.

4) Realizar un análisis de la información recopilada.

Técnica: Grupo de discusión
Donde se van a revisar la información recopilada anteriormente para tener un análisis

exhaustivo de la empresa.
5) Identificación y formulación del problema, el alcance del diagnóstico o áreas de interés.

Figura 8. Fuente: https://maturincoaching.wordpress.com/2015/06/08/herramienta-de-coaching-la-espina-

de-pescado/

Es un diagrama de causa-efecto que se puede utilizar para identificar la/las causa/s

potenciales (o reales) de un problema de rendimiento. Los diagramas de espina de pescado

pueden servir de estructura para debates de grupo sobre las posibles causas de un problema.

6) Seleccionar la metodología aplicable, técnicas y las fuentes de información (primarias y

secundarias).

En este punto se propone una herramienta que analiza tanto los factores internos y externos de

la organización, haciendo uso de técnicas como la observación, entrevista y el cuestionario, cuya

combinación se convierten en una metodología valiosa de recolección de información y análisis,

de manera que se identificación de oportunidades de mejora y acciones que conlleven a reducir

o eliminar el impacto de las debilidades o hacer frente a las amenazas del mercado, desde cada

una de las áreas funcionales de la organización. La herramienta propuesta por (Muñiz, 2017), “en

donde el diagnostico lleva asociado la información. Es necesario identificar los aspectos

negativos y por ende los positivos, pero lo más importante es identificar las causas y motivos que

implican un mal funcionamiento de un proceso dentro de la gestión de la empresa” (p.23). Por

consiguiente:

Metodología aplicable, (Muñiz, 2017) plantea realizar una serie de interrogantes a las áreas

funcionales objeto de análisis o diagnostico organizacional que involucren cuestiones internas y

externas y que se desarrolle mediante una serie de cuestionarios, que necesitan de la entrevista, la

observación y la confrontación de la evidencia, en este orden de ideas:

A) Después de identificar la problemática central y haber identificado las áreas críticas en la

organización (puntos anteriores), formule una serie de preguntas asociadas a aspectos

internos y externos según corresponda para cada una de las áreas:

Tabla 4
Temas a tratar diagnostico interno y externo Áreas funcionales y sub áreas.
Fuente: Elaboración propia con información de (Muñiz, 2017).

- Los aspectos asociados al diagnóstico de la dirección, pretenden evaluar que

estrategias está tomando la organización para prepararse para afrontar el futuro. Por lo que el

cuestionario a implementar debe abarcar puntos referentes a: la capacidad de formular y

gestionar decisiones, como se gestionan los recursos humanos para el cumplimiento de los

objetivos, como es la cultura organizacional, el proceso de trabajo, la forma en la cual se

miden los rendimientos y el desempeño.

- Para el área comercial se deben formular preguntas asociadas a los como: el grado

de satisfacción que generan los productos o servicios ofertados por la organización,

identificación de las tendencias del mercado y necesidades de los clientes, la combinación de

producto mercado, el análisis de los canales de distribución, loas segmentos de mercado,

 estrategias publicitarias y el cálculo de los precios de venta en función de la promoción, entre

otros.
- En el área de logística, los cuestionamientos giran en torno al conocimiento del

mercado en lo que refiere a proveedores y productos sustitutos, los procesos de evaluación de

proveedores y estrategias para su gestión, proveer los cambios y variaciones en los precios

para obtener los mejores descuentos, la manera en cómo se realizan los pedidos y si se

entregan dentro del tiempo requerido por las otras áreas.

- Los cuestionamientos del área de producción giran en torno a: programas de

planeación de la producción, capacidad de adaptación a las demandas y necesidades de

producción de acuerdo a los requerimientos del cliente, la provisión adecuada del

aprovisionamiento o materias primas requeridas para la producción, la capacidad instalada y

disponible, la disponibilidad de recursos, la ejecución de planes de mantenimiento para

garantizar la estabilidad del os procesos y el control del desperdicio o mitigación del impacto

ambiental.

Tabla 5
Temas a tratar diagnostico interno y externo Áreas funcionales y sub áreas.

Fuente: Elaboración propia con información de (Muñiz, 2017).

- Para el area de calidad se deben evaluar aspectos asociados, el grado de implementacion

del sistema de gestion de la calidad y participacion de proveedores, clientes y personal en el

sistema de gestion de calidad, tambien es importante evaluar los resultados de las auditorias

realizadas al sistemas y el grado de cumplimeinto de los planes de mejoramiento, asi como la

toma de conciencia del personal.

- Para el diagnostico del area de talento humano, adicional a los puntos a evaluar asociados

a Estructuras de la organización, Selección y contratación, Remuneracion y evaluacion etc.

Existen diferentes tecnicas y modelos quepueden adaptarse, si lo que se pretende es medir el

clima organizacional y el grado de satisfaccion del personal, de los cuales se puede hacer uso,

entre estos:
I. Cuestionario de Litwin y Stringer
 II. Cuestionario de Rensis Likert. Perfil Organizacional
III. Modelo de Medición de John Sudarsky - Test de Clima Organizacional (TECLA)
IV. Modelo de Fernando Toro
V. Modelo de Octavio García
VI. Modelo de Hernán Álvarez Londoño - “Hacia un Clima Organizacional Plenamente

Gratificante”
VII. instrumento para el Diagnóstico del Clima Organizacional - Mónica García Solarte y

Álvaro Zapata Domínguez

Teniendo en consideracion los modelos anteriores, los modelos o tecnicas desarrolladas

para la medicion del clima organizacional, se basan principalmente en tres grandes

fundamentos: la persepcion del individuo de la organización, los factores de la

organización y el comportamiento de las personas dentro de las empresas. (Solarte,

2009).

- Area de sistemas, el cuestionario se debe orientar hacia la disponibilidad de la

informacion para realizar analisis y tomardecisiones en tiempo real, la capacidad tecnologica

de la orfanizacion, la eficiencia de los sistemas de apoyo o sotware y la seguridad de estos

para impedir accesos no deseados y la gestion del cambio para la implementacion de la

tecnologia en los procesos.

- Para el área financiera, se debe considerar la gestion en terminos de la definicion de las

politicas contables, las inversiones para generar valor a la compañía y la gestion de recursos.

Ademas de las proyecciones, evaluacion financiera y economica, entre otras.

B) Despues de definir los cuestionamientos según corresponda la evaluacion del area

funcional, se debe hacer uso debe seleccionar la herramienta de recoleccion, en la cual de

incorporaran los cuestionamientos antes descritos y se clasificaran el nivel de impacto de

 cada uno de los componentes, identificando si se trata de una fortaleza, oportunidad,

debilidad o amenaza . La implementacion de la herramienta de recoleccion, dependiendo

como la defina el consultor, puede involucrar tecnicas como: La entrevista( durante la

realizacion del cuesionario), la observacion ( para cotejar la informacion recibida vs la

realidad) o los focus group, dependiendo de como se estructure la entrevista. A

continuacion se presenta un modelo base para la recoleccion de informacion:

Tabla 6.
Formato o instrumento de recolección de información

Fuente: tomado y adaptado por los autores de (Muñiz, 2017)

C) Para la valoración de los hallazgos y su importancia se debe considerar las calificaciones

que se presentan a continuación y señalar si el hallazgo realizado en el cuestionamiento

corresponde a una amenaza, fortaleza, debilidad u oportunidad para la organización.

Tabla 7
Valoraciones instrumento de recolección de información propuesto
 Fuente: Tomado de (Muñiz, 2017)

D) Después de aplicar el proceso de valoración, se deben clasificar las debilidades,

fortalezas, amenazas y oportunidades de acuerdo a su nivel de impacto para ser

analizadas posteriormente en el punto 12 Paso a paso proceso de diagnóstico

empresarial “análisis de la información”.

7) Plantear los objetivos a alcanzar (medibles) con sus respectivos indicadores.

¿Cómo elaborar un diagrama de Pareto?

Paso 1 decida qué problemas se van a investigar y como recoger los datos.

Ejemplo: objetos defectuosos, perdidas en términos monetarios, ocurrencia de

accidentes.

Paso 2 decida qué datos va a necesitar y como clasificarlos.

Ejemplo: por tipo de defecto, localización, proceso, máquina, trabajador, método.

Paso 3 defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la

recolección.

Paso 4 diseñe una tabla para el recuento de los datos.

Paso 5 analice y vuelva a ordenar la información.

Paso 6 construya el diagrama de barras.

(Riquelme, 2012)
 Figura 9. Fuente: http://openqass.itstudy.hu/es/knowledge-repository/pdca-cycle/diagrama-de-pareto-

curva-cerrada

Técnica: Árbol de decisiones.

Figura 10. Fuente: https://www.plandemejora.com/como-hacer-un-diagrama-de-arbol-de-decisiones/

8) Establecer un cronograma de trabajo.
A continuación se presenta un ejemplo de un cronograma de trabajo cuyo objetivo es

fortalecer el componente ético de un programa de RSE.

Tabla 6
Ejemplo de cronograma de trabajo.

Fuente: Autores con información tomada y adaptada de (Fundacion universitaria del area andina, s.f.)
9) Reunión de apertura para hacer contacto y entrevistarse con las personas claves en la

organización o líderes de proceso pertenecientes a las áreas funcionales objeto de

análisis.

Figura 11. Fuente: http://petionleguaje2.blogspot.com/2014/05/la-

investigacion-tecnicas-de.html

“Técnica orientada a obtener información de

forma oral y personalizada sobre

acontecimientos vividos y aspectos

subjetivos de los informantes en relación a la situación que se está estudiando”.

(Folgueiras, 2009)

10) Poner en ejecución la metodología seleccionada y la herramienta diseñada para la

recolección de la información.
Técnica: El cuestionario
Posterior a la reunión de apertura con los líderes de los procesos en la organización, se

procede a la ejecución de la metodología que previamente se seleccionó y la

herramienta para la recolección de la información.

11) Confrontar la información obtenida mediante la herramienta de análisis contra la

realidad.
Técnica: La observación
Con esta técnica, se puede obtener información tanto estructurada como no

estructurada. La idea es confrontar la información que se obtuvo gracias a las técnicas

y metodologías anteriores con la realidad.

 Figura 12. Fuente:

https://lcmetodologiainvestigacion.wordpress.com/2017/03/02/tecnica- de-

observación/

12) Analizar la información.

En este punto se hace análisis de la información recopilada mediante la herramienta de

recolección, además de las observaciones realizadas por el consultor respecto al estado de la

organización. Para esto puede hacer uso de herramientas como el FODA, en su etapa de

cruce de variables para generar estrategias de mejoramiento.

Figura 13. Fuente: http://bvs.sld.cu/revistas/spu/vol33_3_07/spu20207.htm

13) Presentar los resultados y generar estrategias para la gestión del cambio y el plan de

acción para el desarrollo organizacional.

Tabla 7
Ejemplo plan de acción
Fuente: https://marketerosdehoy.com/marketing/pasos-plan-accion/

14) Seguimiento al plan de acción.

Figura 14 Implementación del seguimiento en el plan de acción. Fuente Autores con información tomada y adaptada

de: http://www.juntadeandalucia.es/servicios/madeja/contenido/recurso/449

Conclusión
1. Los diagnósticos se hacen para buscar mejoras en los procesos, aprovechando las

oportunidades del mercado o agentes externos, identificando cuales son las fortalezas y

debilidades de la organización, como es la forma de trabajar de las personas, su

comportamiento y actitudes frente al cambio. En este orden de ideas uno de los objetivos

primarios del diagnóstico organizacional, es conocer como es el comportamiento y la

dinámica empresarial única en cada empresa, de manera que al aplicarse un modelo

específico de diagnóstico organizacional se adapte teniendo en consideración dichas

variables para garantizar efectividad en su aplicación.

2. Conocer de manera general las metodologías y técnicas no basta para poder tomar

decisiones con respecto a la empresa, es necesario que la persona o grupos de personas

que están dedicados a sacar conclusiones para el funcionamiento de la misma, profundicen

en estas herramientas y conozcan detalladamente la metodología o técnica que mejor se

adapte a la empresa con respecto a su entorno.

3. A lo largo de los años estudiosos sobre las ciencias administrativas nos han proporcionado

herramientas que permiten realizar con detalle un diagnostico empresarial, es momento

que todo lo que se estudia en la academia, o fácilmente información que está en la red,

sean aplicadas en las organizaciones pequeñas y medianas, pues estos contenidos abarcan

a todas las actividades empresariales sin importar el tamaño de la organización.

4. Con el diagnostico empresarial se concluye principalmente el estado de la empresa y sus

principales impedimentos para alcanzar sus objetivos, dando como resultado una

estrategia empresarial, que permitirá seguir sobreviviendo en el medio y por ende un plan

de acción que debe tener un seguimiento continuo.

 Referencias bibliográficas

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universitaria del area andina. Obtenido de Fundacion universitaria del area andina:

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Solarte, M. G. (2009). Clima Organizacional y su Diagnóstico: Una aproximación Conceptual.

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