Capitulo
3 Criterios: estdndares para
la toma de decisiones
Esbozo del capitulo
Criterios conceptuales frente a reales
Deficiencia, relevancia y contaminaci6n
del criteria
Analisis de puestos
Fuentes de informacion del puesto
Procedimientos de anilisis de
puestos
Como recopilar info rmacion para el
anilisis de puestos
Nota de campo 1:
Una leccion memorable
Nota de campo 2:
Obstruccion involuntaria en el
trabajo
Anilisis de puestos gerencial
Usos de Ia informacion del anilisis
de p uestos
Evaluaci6n de los metodos de
anilisis de p uestos
Modelamiento de competencias
Valuaci6n del puesto
Psicologia 110 transcultural:
Tarifas salariales alrededor del
mundo
Metodos de valuacion del puesto
Criterios de desempefio en el puesto
Ocho criterios principales de
desempefi.o en el puesto
Nota de campo 3:
Robo de desperdicio
56
Relaciones entre criterios de
desempefi.o en el puesto
La naturaleza cambiante del trabajo:
La nueva receta para el exito
Criterios de desempefi.o dinamicos
Expandir nuestra vision de los criterios
Estudio de caso • Robo de propiedad de
Ia compaiiia
Resumen del capitulo
~ Recursos en Ia Web
Objetivos de aprendizaje
• Comprender Ia distinci6n entre criterios
conceptuales y reales.
• Comprender el significado de Ia
deficiencia, relevancia y contaminaci6n
del criteria.
• Explicar el prop6sito de un analisis de
puesto y los dtversos metodos de llevar
a cabo uno.
• Explicar el prop6sito de una valuaci6n
del puesto y las cuestiones asociadas
con Ia determinacion del valor de un
puesto.
• ldent ificar los t ipos principales de
criterios examinados por los
psic61ogos 1/0.
 Criterios: esrindares para Ia toma de decisiones 57

Criterios

C
ada vez que se evalua a alguien o algo, se aplican criterios. Los criterios se definen
Est<indares que se aplican mejor como est:indares de evaluaci6n; se utilizan como pumos de referencia para
al emitir juicios de hacer juicios. Aun cuando no nos demos cuema de los crirerios que afectan nues-
evaluaci6n sabre objetos,
tros juicios, existen. Usamos diferenres criterios para evaluar diferenres clases de objecos o
personas o eventos.
personas; es decir, usamos diferentes estandares para dererminar que hace que una pelku-
la, una cena, un juego de pelora, un amigo, un c6nyuge o un profesor sea bueno o buena
(o malo). En el comexto de Ia psicologia I /0, los criterios son mas importanres para defi-
nir Ia "bondad" de empleados, programas y unidades en la organizaci6n al igua1 que de Ia
organizaci6n en sL
Cuando usred y algunos de sus compafieros esr:in en desacuerdo con sus evaluaciones
de algo, ~cual es Ia causa? Hay una buena posibilidad de que el desacuerdo sea causado por
uno de dos tipos de problemas relacionados con el criterio. Por ejemplo, come el caso de
calificar al profesor Jones como maestro. Un estudiante piensa que es un buen maestro; otro
esta en desacuerdo. El primer estudiante define la "bondad en la ensefianza" como: 1) pre-
paraci6n, 2) relevancia del curso y 3) claridad de insrrucci6n. A los ojos del primer es-
rudiante, Jones califica muy alro en esros criterios y recibe una evaluaci6n posiriva. El se-
gundo estudianre define "bondad" com o 1) emusiasmo, 2) capacidad para inspirar a los
esrudiantes y 3) capacidad para relacionarse con los estudiantes en forma personal. Este estu-
diame califica a Jones segun escos criterios y por tanto le da una evaluaci6n negariva. 2Por
que el desacuerdo? Porque los dos estudianres rienen diferenres criterios para definir Ia
bondad en Ia ensefianza.
Los desacuerdos sobre los criterios apropiados a usar en Ia toma de decisiones son
comunes. Los valores y gusros tambien dictan la elecci6n de criterios de las personas. Para
alguien con recursos limitados, un buen autom6vil puede ser uno que tenga un rendimien-
to alto en kilometraje por litro de gasolina. Pero para una persona adinerada, el principal
criterio puede ser la comodidad fisica. Sin embargo, no codos los desacuerdos son causados
por usar diferenres criterios. Suponga que ambos esrudiantes en nuestro ejemplo de la
ensefi.anza definen bondad en Ia ensefi.anza como preparaci6n, relevancia del curso y clari-
dad de instrucci6n. El primer estudianre piensa que el profesor Jones esra mal preparado,
imparte un curso irrelevame y da instrucciones poco claras. Pero el segundo alumno pien-
sa que esra bien preparado, que su curso es relevance y sus instrucciones son claras. Ambos
estudianres est:in utilizando los mismos esrandares de evaluaci6n, pero no llegan al mismo
juicio. La diferencia de opinion en este caso se debe a discrepancias en el significado que se
confieren a la conducta del profesor Jones. Estas discrepancias pueden ser resulrado de
prejuicios percepruales, expectarivas diferenres o definiciones operacionales asociadas con
los criterios. Por tanto, incluso las personas que usan los mismos estandares al emitir juicios
no siempre llegan a la misma conclusion.
Austin y Villanova (1992) siguieron Ia historia de Ia medici6n de criterios en la psico-
logia I /0 durante los 75 afi.os anreriores. Los problemas concepruales actuales asociadas
con la represenraci6n y la medici6n precisas del criterio no son diferenres del rodo de los
que se ruvieron que enfremar en el nacim iento de Ia psicologia I /0. Mas aun, Ia profesi6n
de Ia psicologia I /0 no tiene un monopolio sobre los aspectos y problemas relacionados
con el criterio. Ocurren en todos los aspectos de Ia vida y varian desde los criterios usados
para juzgar las relaciones imerpersonales (por ejemplo, comunicaci6n, confianza, respeto) has-
ta el bienestar de las naciones (por ejemplo, indices de alfabetizaci6n, ingreso per capita,
indices de morralidad infantil). En vista de que se roman muchas decisiones importances
con base en criterios, es diffcil exagerar su significancia en el proceso de coma de decisiones.
Ya que los criterios se utilizan para emitir una gama amplia de juicios, los defino como los
estandares de evaluaci6n por medio de los cuales son evaluados objetos, individuos, proce-
dimiemos o colectividades con el prop6sito de establecer su calidad. Los temas relarivos al
criterio rienen una importancia fundamental en el campo de Ia psicologia I /0.
58 CAPITULO 3 • Criterios: est:indares para Ia roma de decisiones

Criterios conceptuales frente a reales

Los psic6logos no siempre han considerado que los criterios sean de imporrancia primor-
dial. Antes de la Segunda Guerra Mundial, se inclinaban a creer que "los criterios eran
dados por Dios o tan solo se encontraban por cualquier parte" (Jenkins, 1946, p. 93).
Por desgracia, esto no es asi. Debemos considerar con cuidado que se quiere decir con un
trabajador, estudiante, padre, etc., "exitoso". No podemos meternos de lleno a medir el
exito, la bondad o Ia calidad si no tenemos una idea bastante buena de que (en teoria, a!
menos) estamos buscando.
Criterio conceptual Un buen pumo de inicio es Ia noci6n de un criterio conceptual. El criterio concep-
El estandar te6rico que tual es un constructo te6rico, una idea abstracta que nunca puede ser realmente medida.
los investigadores buscan Es un conjumo ideal de factores que constituyen a una persona (u objeto o colectividad)
entender a craves de su
exitosa como se concibe en Ia mente del psic6logo. Digamos que deseamos definir a un
investigaci6n.
estudiante universitario exitoso. Podrfamos comenzar con el crecimiento intelectual; es
decir, los esrudiantes capaces deberian experimentar mas crecimiemo intelectual que aque-
llos menos capaces. Otra dimension podrfa ser el crecimiemo emocional. Una educaci6n
universitaria deberfa ayudar a los estudiantes a aclarar sus propios valores y creencias, y esto
deberfa agregarse a su desarrollo y estabilidad emocionales. Por Ultimo, podrfamos decir
que un buen esrudiante universitario desearfa tener represemaci6n en actividades cfvicas, I
ser un "buen ciudadano" y comribuir con el bienestar de su comunidad. Como una perso-
na educada, el buen estudiante universitario asumira un papel activo para ayudar a hacer de
la sociedad un mejor Iugar para vivir. Podrfamos !lamar a esta dimensi6n un factor cfvico.
Por tanto estos tres factores se vuelven los criterios conceptuales para definir a un "buen
estudiante universitario". Podrfamos aplicar este mismo proceso para definir a un "buen tra-
bajador", un "buen padre" o una "buena organizaci6n". Sin embargo, debido a que los
criterios conceptuales son abstracciones te6ricas, tenemos que encomrar alguna manera de
Crite rios reales convertirlos en factores reales mensurables. Es decir, tenemos que obtener criterios reales
El escindar operacional o que sirvan como medida de los criterios conceptuales que preferirfamos evaluar (pero no
real que los investiga- podemos). La decision es emonces cuiles variables seleccionar como criterios reales. D
dores miden o evaluan. Un psic6logo podrfa elegir el promedio de calificaciones como una medida de creci- cr
miemo intelecrual. Por supuesto, un promedio de calificaciones alto no es equivalence a! _;;

crecimiento imelecrual, pero es probable que refl.eje algilll grado de crecimiemo. Para me- a:
dir el crecimiento emocional, un psic6logo podrfa pedir a un asesor del estudiante que :n

juzgue cuinto ha madurado el estudiante durante su carrera universitaria. Una vez mas, Ia "'
maduraci6n no es exactameme lo mismo que crecimiento emocional, pero es probable que
sea un concepto mas facil de captar y evaluar que Ia noci6n mas abstracta de crecimiemo
emocional. Por Ultimo, como una medida de civilidad, un psicologo podria comar el nu-
mero de organizaciones volumarias (gobierno estudiantil, clubes de caridad, etc.) a las que
se ha unido el estudiante durante su carrera universitaria. Podria afirmarse que el numero
total (cantidad) de organizaciones a las que se ha unido no refleja Ia calidad de Ia partici-
paci6n en estas actividades, y que Ia "buena ciudadanfa" se define de manera mas apropia-
da por Ia calidad mas que por Ia camidad de Ia participaci6n. No obstante, debido a las
dificultades inheremes de medir Ia calidad de Ia participaci6n, ademas del hecho de que
uno no puede hablar de calidad a menos que haya alguna cantidad, el psicologo decide usar
esta medida. La tabla 3-1 muestra los criterios conceptuales y los criterios reales del exito
para un esrudiante universitario.
~Como definimos a un "buen" estudiante universitario en teorfa? Con los criterios
concepruales como los estindares de evaluaci6n, un buen esrudiante universitario deberia
desplegar un alto grado de crecimiemo intelectual y emocional y deberfa ser un ciudadano
responsable en la comunidad. ~C6mo operacionalizamos a un buen esrudiante universita-
 Deficiencia, relevancia y contaminaci6n del criterio 59

Tabla 3-1 Criterios conceptuales y reales para un estudiante universitario exitoso

Criterios conceptuales Criterios reales

C recimiento imelectual Promedio de calificaciones

C recimienco emocional Estimaci6n del asesor de Ia madurez emocional
C ivilidad NUm.ero de organizaciones voluntarias a las que se uni6 en Ia
universidad

rio en Ia pra.ctica? Usando los criterios reales como los estindares de evaluacion, decimos
que un buen estudiante universitario ha obtenido calificaciones alras, es juzgado por un
asesor academico como maduro emocionalmente y se ha unido a muchas organizaciones
voluntarias a lo largo de su carrera universitaria. En una revision de Ia relacion entre los dos
conj untos de criterios (conceptuales y reales), recuerde que Ia meta es obtener un estimado
aproximado del criterio conceptual seleccionando uno o mas criterios reales que conside-
ramos apropiados.

:Jeficiencia, relevancia y contaminaci6n del criterio

Podemos expresar Ia relacion entre criterios concepruales y reales en funcion de tres con-
ceptos: deficiencia, relevancia y contaminaci6n. La figura 3-1 muestra Ia superposicion
entre criterios conceptual y real. Los drculos representan el contenido de cada tipo de cri-
terio. Debido a que el criterio concep tual es una abstracci6n reorica, nunca podemos saber
con exactirud cuanta superposici6n ocurre. Los criterios reales seleccionados nunca son
equivalences por completo a los criterios concepruales que renemos en mente, asf que
siempre hay una cierta cantidad (aunque no especificada) de deficiencia, relevancia y con-
taminacion.
Deficiencia del La deficiencia del criterio es el grado en el que los criterios reales no logran superpo-
criterio nerse a los criterios conceptuales; es decir, que tan deficientes son los crirerios reales para
...a parte del criterio
tonceptual que no es
"":'ledida por el criterio
--eal.

Criterio
conce ptual Deficiencia del
criterio

Re levancia del
criterio

Contaminaci6n
~--:------- del criterio
Criterio
real

Figura 3-1 Deficiencia, relevancia y contaminaci6n del criteria

60 CAPITULO 3 • Crirerios: esrandares para Ia to rna de decisiones
Relevancia del criterio
El grado de superposici6n
o semejanza entre el
criteria real y el criteria
conceptual.
Contaminaci6n
del criterio
La parte del criteria real
que no se relaciona con
el criteria conceptual.
representar a los conceptuales. Siempre hay alglin grado de deficiencia en los criterios rea-
les. Con Ia selecci6n cuidadosa de los crirerios reales podemos reducir (pero nunca elimi-
nar) Ia deficiencia del criteria. A Ia inversa, los crirerios que son seleccionados debido a que
tan s6lo son convenientes, sin considerar mucho su correspondencia con los criterios con-
ceptuales, son muy deficientes.
La relevanda del criterio es el grado en que coinciden los criterios reales y los crirerios
conceptuales. Entre mayor es Ia correspondencia entre los crirerios conceptuales y los rea-
les, sera mayor Ia relevancia del criterio. Una vez mas, debido a que los crirerios concep-
males son abstracciones te6ricas, no podemos conocer Ia canridad exacta de relevancia.
La contaminaci6n del criterio es esa pane de los crirerios reales que no se relaciona
con los criterios concepmales. Es el grado en que los criterios reales m iden algo distinto a
los criterios concepruales. La contaminaci6n consta de dos partes. Una parte, llamada sesgo,
es el grado en que los criterios reales miden de manera sistematica o consistente algo dis-
tinto que los criterios conceptuales. La segunda parte, llamada error, es el grado en que los
criterios reales no se relacionan con nada en absoluto.
Tanto Ia contaminaci6n como Ia deficiencia son indeseables en el criterio real, y juntas
distorsionan el criterio conceptual. La contaminaci6n del criterio distorsiona al criteria real
porque se incluyen ciertos factores que no pertenecen (es decir, no estan presentes en el
criterio conceptual) . La deficiencia del criterio distorsiona al criterio real porque cierras
dimensiones importances del criterio conceptual no esran incluidas en el criterio real.
Consideremos Ia deficiencia y contaminacion del criterio en el ejemplo de establecer
criterios de un buen estudiante universitario. ~Como podrian ser deficientes los criterios
reales que elegimos para representar a los criterios conceptuales? Lo normal es que los es-
tudianres corniencen una clase con diferentes niveles de conoci.miento previo de Ia materia.
Un estudiante puede no saber nada del material, mienrras orro puede estar muy familiari-
zado con el. AI final del trimestre, el primer estudiante podrfa haber crecido mas desde el
punto de vista intelectual que el Ultimo, pero este podrfa obrener una calificaci6n mayor
en el curso. AI usar el promedio de calificaciones como criterio, concluirfamos (falsamente)
que el Ultimo esmdiante creci6 mas en lo intelectual. De modo que Ia relacion entre buenas
calificaciones y crecimiento intelectual noes perfecta (es decir, es deficiente). Una califica-
cion de Ia madurez emocional de un asesor acadernico podria ser deficiente porque el asesor
no es un juez ideal. El o ella podrfan tener s6lo una perspectiva limirada del esrudianre. Por
Ultimo, no basta s6lo contar a cuantos grupos voluntaries pertenece un esrudiante. La ca-
lidad de Ia parricipaci6n es tan importance (sino es que mas importance) que Ia cantidad.
~C6mo podrfan comaminarse esros crirerios reales? Si algunas asignaturas academicas
son mas diffciles que orras, entonces las calificaciones son una medida conraminada del
crecimiento intelectual; se juzgara que los estudiantes en asignaturas "faciles" han experi-
mentado mas crecimienro imelectual que los esmdiantes en asignaturas diffciles. Esto re-
presenta un sesgo entre los promedios de calificaciones obrenidos y Ia dificultad de Ia
asignatura academica del estudiante. La fuenre del sesgo afecra al criterio real (calificacio-
n es) pero no al criterio conceptual (crecimiento inrelecrual). Una estimaci6n de Ia m adurez
emocional del asesor del estudianre podrfa estar contaminada por las calificaciones del
rnismo. El asesor podria creer que los estudiantes con calificaciones alras rienen mayor
madurez emocional que los estudiantes con calificaciones bajas. Por tanto el promedio de
calificaciones podda sesgar Ia estimaci6n de un asesor aun cuando es probable que no haya
relaci6n con el criterio conceptual de crecimiento emocional. Por Ultimo, contar el mime-
ro de organizaciones a las que se une un estudiante podria estar conraminado porIa popu-
laridad de este. Los que se adhieren a muchas organizaciones pueden ser ran solo mas po-
pulares en Iugar de mejores ciudadanos (lo cual es lo que deseamos medir).
Si sabemos que esras medidas criterio estan contaminadas, ~por que las usarfamos? D e
hecho, cuando un invesrigador idencifica una cierra forma de conraminaci6n, su inBuencia

Andlisis de puestos
Amilisis de puestos
.Jn procedimiento formal
X>r el cual se define el
:: omenido de un puesto
en funci6n de las tareas
-ealizadas y las cualidades
-umanas necesarias para
cesempeiiar el trabajo.
Experto en Ia materia
Una persona erudita en
un tema que puede servir
como una fuente de
informacion calificada.
An:ilisis de puestos 61
puede ser controlada por medio de procedimientos experimentales o estadlsticos. El pro-
blema real es amicipar la presencia de factores contarninantes. Komaki (1998) sefialo que
un problema con algunos criterios es que no estin bajo el control directo de Ia persona
que se esta evaluando. Por ejemplo, dos vendedores pueden diferir en sus volumenes de
vemas totales debido a que tienen territories de ventas de diferentes tamafios, no porque
uno sea mejor vendedor que el otro.
Como observ6 Wallace (1965), los psicologos han pasado una gran cantidad de tiem-
po rratando de descubrir nuevas y mejores formas para medir criterios reales. Han utilizado
diversos procedimiemos analiricos y computacionales para obtener mediciones mas preci-
sas. Wallace recomendo que en Iugar de darle vuelras a encontrar formas nuevas de medir
criterios reales, los psicologos deberfan dedicar mas tiempo a elegir criterios reales que
consrituyan medidas adecuadas de los criterios conceptuales que en realidad buscan com-
prender. La adecuacion del criteria real como una medida del criteria conceptual siempre
es una cuesti6n de juicio profesional; ninguna ecuacion o formula la determinara. Como
dijo Wherry (1957) en una declaracion clasica: "Si nos equivocamos en lo que tenemos
que medir, no nos ayudara medirlo mejor" (p. 5).
Los psicologos I /0 con frecuencia deben idemificar los criterios del desempefio !aboral
efectivo. Estos criterios se vuelven luego la base para comratar personas (elegirlas de acuer-
do con su capacidad para cumplir los criterios del desempefio !aboral), capacitarlas (desem-
pefiar aquellos aspectos del puesto que son importantes), pagarles (niveles altos de desempe-
fio justifican una paga mayor) y clasificar puestos (los puestos con criterios de desempefio
similares son agrupados). Un procedimiemo util para idenrificar los criterios o dimensio-
nes de desempefio de un puesto se llama analisis de puestos; es realizado por un analista de
puestos. Harvey (1991) defini6 el analisis de puestos como "Ia coleccion de datos que
describen: a) conductas laborales observables (o verificables de orra manera) realizados por
los trabajadores, incluyendo tanto lo que se logra como las tecnologias que se emplean para
lograr los resultados finales, y b) caractedsticas verificables del ambieme !aboral con el que
interactuan los trabajadores, incluyendo elementos fisicos, mecanicos, sociales e informa-
tivos" (p. 74). Un analisis de puestos minucioso documenta las tareas que se realizan en el
puesro, la situacion en Ia que se realiza el trabajo (por ejemplo, herramientas y equipo
presente, condiciones de trabajo) y los atributos humanos necesarios para realizar el rraba-
jo. Estos datos son Ia informacion basica necesaria para tamar muchas decisiones de per-
sonal. En Esrados Unidos su uso es obligatorio por requerimiemos legales, y los costas
anuales estimados de los analisis de puestos han variado de 150,000 dolares a cuatro millo-
nes de d6lares en una organizacion grande (Levine et al., 1988).
Fuentes de informacion del puesto
La cuesti6n mas importante en el analisis de puestos es Ia precisi6n y Ia totalidad de Ia in-
formacion sabre el puesto. Hay tres fuentes principales de informacion del puesro, y cada
fuente es un experto en Ia materia. Las calificaciones para ser un experto en Ia materia no
son precisas, pero una condici6n minima es que Ia persona tenga experiencia acrualizada y
directa con el puesto por un tiempo lo bas tame largo para estar familiarizado con todas sus
tareas (Thompson y Thompson, 1982).
La fuente de informacion mas comun es el titular del puesto; es decir, el ocupanre. El
uso de titulares del puesto como expertos en Ia materia se fundamenta en su comprension
implfcita de sus propios puestos. Landy y Vasey (1991) creen que el metoda de muestreo
62 CAPiTULO 3 • C rirerios: esrandares para Ia roma de decisiones

usado para seleccionar expertos en Ia materia es muy importame. Encomraron que los ti-
tulares de puesto experimentados proporcionan Ia informaci6n mas valiosa. Dados los
cambios rapidos en el trabajo causados porIa tecnologfa cambianre, Sanchez (2000) cues-
tion6 si los tirulares del pucsro esd.n necesariamente calificados para servir como expertos
en Ia materia. Los puesros de nueva creaci6n, aquellos que n o exisren en Ia actualidad en
una organizaci6n y para los cuales no hay rirulares, ram bien tienen que analizarse. Sanchez
propuso el uso de metodos estadfsticos para pronosticar las caracterfsricas del empleado
necesarias en el futuro conforme Ia tecnologfa cambia Ia forma en que se realiza el trabajo.
Una segunda fueme de informaci6n es el supervisor del ocupanre del puesro. Los supervi-
sores desempefian una funci6n imporranre para determinar que hacen los tirulares del
puesto en su rrabajo, y por ramo son una fuente confiable de informaci6n. Aunque los
supervisores pueden describir los puestos en forma algo mas objetiva que los titulares, entre
ellos pueden rener diferencias de opini6n legfrimas. En mi experiencia, la mayor parte de
las diferencias no ocurren en lo que se logra en un puesto, sino en las capacidades crfticas
que en realidad se necesiran para ejecutar el trabajo. La rercera fuenre de informaci6n del
puesro es un analista de puestos capacirado. Los analisras de puestos son urilizados como
experros en Ia materia cuando se necesitan comparaciones emre muchos puesros. Debido
a su familiaridad con los metodos de analisis de puesros, los analistas con frecuencia pro-
porcionan las estimaciones mas consistentes entre aquellos. La experiencia del analisra
de puestos no se encuentra en los comenidos de varios puestos per se, sino en su capacidad
para entender las sernejanzas y diferencias entre ellos, en funci6n de las tareas desernpefia-
das y las capacidades necesarias.
En general, los ritulares y los supervisores son las rnejores fuenres de inforrnaci6n
descriptiva del puesro, miemras los analisras de puesros esran mejor calilicados para corn-
prender las relaciones entre un conjumo de puesros. La esrrategia mas deseable para enren-
der un puesto es recopilar informacion de ramas fuenres calilicadas como sea posible, y no
depender de manera exclusiva de una fi.tenre.

Procedimientos de analisis de puestos

El prop6sito del analisis de puesros es explicar las rareas que se realizan en el puesto y los
atributos humanos nccesarios para dcsempefiarlo. Una cornprensi6n clara del analisis de
puesros requiere el conocimiento de cuatro conceptos relacionados con el puesro, como se

Familia de puestos De oficina

Capturista
Puesto Recepcionista
de datos

Persona I que Persona 2 que Persona 3 que Persona 4 que Persona 5 que Persona 6 que
Fund6n realiza las tareas realiza las tareas rcaliza las tare~ realiza las tareas rcaliza las tareas rcaliza las tareas
A,ByC A, ByC D, Ey F D, Ey F G, He I G,Hel

A: Mccanograffa correspondencia D: Responde el telefono G: Captura datos

Tarea B. Programa reuniones E: Recibe a los vis•tantes H: Actualiza archivos
C: Toma dictado F: Manticne el registro 1: Concilia declaraciones

Figura 3-2 Relaciones entre tareas, funciones, puestos y familias de puesto

 Amilisis de puesros 63

muesrra en Ia figura 3-2. En cl nivd inferior de agregaci6n esra.n las tareas, es decir, las
unidades basicas de rrabajo que se dirigen bacia el cumplimiento de objetivos laborales
especfficos. Una fund6n es un conjunro de rareas realizadas por un solo empleado. Por lo
general hay camas funcio ncs en tma organinci6n como empleados; sin embargo, muchas
pueden ser similares entre sf. En tal caso, nmciones similares son agrupadas o agregadas para
formar un puesto. Un ejemplo es el puesto de sccretaria; otro es el de recepcionista. Pues-
tos similares pueden agregarse con base en Ia semejanza general del contenido para formar
una familia de puestos; en este caso, Ia familia de puestos de oficina.
to de tareas Es posible enrender los puestos desde las perspectivas oriemadas a Ia tarea o al traba-
jador. Ambos procedimiemos sc usan para llevar a cabo an::ilisis de puestos.

Procedimientos orientados a Ia tarea. Un procedimiento orientado ala tarea bus-

a con frecuencia ca entender un puesro al examinar las tareas ejecuradas, por lo general en funci6n de que
es lo que se logra. El procedimiemo comienza con una consideraci6n de los d eberes u
obligaciones, responsabilidades o funci6n del puesro. W illiams y C rafts (1997) definieron
una obligaci6n del puesto como ''una parte importance del trabajo que un titular desem-
pefia, que se compone de una serie de rareas, las cuales juntas logran un objetivo !aboral"
(p. 57). Las tareas se vuelven por tanto Ia unidad basica de analisis para emender un pues-
m usando procedimiemos orienrados a Ia tarca. El analisra de puesto elabora una serie de
especificaciones de tareas, las cuales son expresiones concisas de tareas ejecutadas. Son ejem-
plos "empalmar cables de alro volraje", "ordcnar mareriales y suministros" y "evaluar prue-
bas". Las especificaciones de tareas no debenin redacrarse en n:!rminos demasiado generales,
ni deberfan escribirse en lenguaje muy detallado. Deberfan reflejar una unidad discreta de
rrahajo con especificidad apropiada. C liffou:l (1994) estim6 que el numero de tareas re-
queridas para describir Ia mayor parte de los puestos por lo regular se encuemra entre 300
y 500.
~edim i ento
Despues de Ia elaboraci6n de especificaciones de tareas, se les pide a los expertos en Ia
:nentado a Ia tarea
materia (con mayor frecuencia los titulares) que las califiquen en una serie de escalas. Las
nto de o peraciones escalas reflejan dimensiones importances que faciliran Ia comprensi6n del puesto. Entre
e an;ilisis de puestos las escalas comunes usadas para calificar las especificaciones de rareas estin Ia frecuencia, im-
porrancia, dificultad y consecuencias del error. La tabla 3-2 es un ejemplo de una escala de
:reas importances o frecuencia. C on base en un analisis de las calificaciones (en especial con respecto a Ia media
~rzadas con frecuen cia y Ia desviaci6n estindar), adquirimos Ia comprensi6n de un puesto en funci6n de Ia fre-
:omo un medio para
:omprender el trabajo
Tabla 3-2 Esca/a de frecuencia para calificar tareas
::esempeiiado. .,....___.~......,..~~ - ........
~"7"' - ~~ - -
Frecuencia: t.Oue tan a menudo ejecuta esta tarea?
Califique Ia tarea de 0 a 5 usando Ia siguiente escala:

0: Nunca La realiw. Use esra calificacion p.lra tan:as que no realice.

I: Unas cuantas veres por ano. Use esta califitaci6n para tareas que son realizadas con menos
frecuencia que cualesquier on·as tareas. Puede reali?ar e5tas rareas unas cuantas veces por afio
(hasta seis) , o aun menos.
2: Una t'ez a! mes. Use esra calificacion para rareas que por lo general realiza mas o menos una
vez al mes, o al menos cada d os meses, pero no cada semana.
3: Una vez a La semana. Use esra calificacion para tareas que realiza varias veces al mes, por lo
general cada semana, pero no rodos los dias.
4: Una vez a! dia. Use e5ta calificacion para rareas que por lo general realiza rodos los dias.
5: Mds de una l'l'Z a! dia. Use esta calificacion para rareas que realiza con mas frecuencia. En Ia
mayor parte de los dias, realiza estas tareas m:b de una vez.

Fueme: Tornado de "lnducti,·e Job Analysis" de K. M. Williams y J. L. Crafts, 1997, en Appli.d Measurnnmt Methods in Indus-
trial Psycho!or;; (pp. 5 1-88), ednado por D. l. Wheacl y G. R. \XIheaton, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
64 CAPiTULO 3 • Criterios: estandares para Ia toma de decisiones

Amilisis de puestos
funcional (APF)
Un metodo de ami.lisis de
puestos que describe el
contenido de los puestos
en funci6 n de personas,
datos y cosas.
cuencia, imporrancia y dificultad estimadas, asi como de otras dimensiones de las tareas
que conforman dicho puesto.
Un ejemplo clasico de un metodo orientado a la tarea de anilisis de puestos es el
anllisis de puestos funcional (APF), elaborado por Fine y sus asociadas (1989). El APF
obriene dos tipos de informaci6n sobre la tarea: 1) que hace un trabajador, los procedimien-
tos y procesos en que se ocupa un trabajador mientras se realiza una tarea, y 2) como se
realiza una tarea, la parricipaci6n fisica, mental e interpersonal del trabajador en la tarea.
Estos tipos de informaci6n se usan para identificar que hace un rrabajador y los resultados
de esos comportamiemos laborales. El componente fundamental para analizar un puesto
es el desarrollo apropiado de las especificaciones de la tarea. Luego estas especificaciones son
calificadas por el experro en la materia usando escalas de estimaci6n espedficas. Las califi-
caciones sirven de base para inferir las especificaciones necesarias para realizar las tareas.
Quiza la caracterisrica mas notable del APF es que las tareas son especificadas en ter-
minos de rres dimensiones: personas, datos y cosas. C uando una tarea implica personas, el
trabajador necesira recursos interpersonales (sensibilidad, compasi6n, etc.); cuando una tarea
involucra datos, el empleado necesita recursos mentales (conocimiento, razonamiento,
etc.). C uando una tarea se define principalmeme con relaci6n a cosas, el trabajador necesita
recursos fisicos (fuerza, coordinaci6n, etc.). Cada una de estas tres dimensiones (personas,
datos, cosas) se presenta en una jerarquia que va de alto a bajo. Por tanto, puede definirse
que un puesto dado requiere un nivel medio de personas, un nivel alto de datos y un nivel
bajo de cosas, por ejemplo. La figura 3-3 describe las tres dimensiones y sus niveles asocia-
das. El APF se ha utilizado para analizar puestos en muchos sectores de la sociedad pero
con mas frecuencia en el gobierno fede ral, en Estados Unidos. El metodo es considerado
como uno de los enfoques sistemaricos principales para el estudio de los puestos.

Cosas Datos Personas

4a. T rabajo de precision 6. Sintesis 7. Mentoria

b. Establecimiento I 6.
I
N egociaci6n
c. Operaci6n- Sa. lnnovacion
Alto
control ll b. Coordinacion
I
5. Supervision

3a. Manipulaci6n 4. Ami.lisis

I
4a. Consultorfa
b. O peracion-control I 3a. Calcplo b. lnstrucci6n
c. Conducci6n-control b. Compilacion c. Capacitacion
d. lnicio
Medic 3a. Abas~cimiento

j_
de informacion
b. Persuasion
c. Entrenamiento
d. Desviacion

2a. Atender maquina I 2. Copiar 2. lntercambiar

b. Atender maquina II infor macion
I
Bajo I. Comparar
Ia. Manejo Ia. Recibir instrucciones-
b. Alimentacion-remocion ayudar
b. Servir

I
Figura 3-3 Jerarquia de las dimensiones de cosas, datos y personas del trabajo
Fuente: Tornado de Functional job Analysis Scalu: A Desk Aid (ed. rev.) deS. Fine, 1989, O rlando. FL: Dryden. Reimpreso co n autorizaci6n de Dryden, una
divisiOn de Thomson Learning, Inc.

:...OCedimiento
:nentado al
~ad or
_,. :u-ocedimiento o
=- ::nto de operaciones
~ analisis de puestos
:.se!iado para identificar
:;c"',:,utos humanos
-:x>n:antes o utilizados
=- 5-ecuencia como un
~ para entender el
-.:-~o desempeiiado.
~AO
:..:~revi atura en ingles
:;;:.-a '"'conocimiento,
~;idades, capacidades y
::=" caracteristicas.
Amilisis de vinculacion
Una tecnica en el analisis
de puestos que establece
Ia conexion entre las
careas desempeiiadas y
los atributos humanos
necesarios para
realizarlas.
Amllisis d e puestos 65
Procedimientos orientados al trabajador. Un proced.imiento orientado a1 traba-
jador busca emender un puesto al examinar los atributos humanos necesarios para desem-
pefi.arlo con exito. Los atributos humanos se clasifican en cuatro categorias: conocimiento
(K, por su inicial en ingles), habilidades (S, por su inicial en ingles), capacidades (A, por
su inicial en ingles) y otras caracterfsticas (0, por su inicial en ingles). El conocimiento son
tipos espedficos de informaci6n que necesitan las personas a fin de desempeii.ar un puesto.
Se requiere que los trabajadores posean cierros conocimiemos para que sean contrarados
y desempeii.en un puesto; otros conocimiemos pueden adquirirse sobre Ia marcha. Las
habilidades se definen como las destrezas necesatias para realizar una tarea. Las habilidades
por lo general mejoran con Ia pnictica; por ejemplo, las habilidades de mecanografiat y de
conducir un autom6vil. Las capacidades se definen como atributos relativamente perdura-
bles que por lo general son estables a lo largo del tiempo. Son ejemplos Ia capacidad cog-
noscitiva, Ia capacidad ffsica y Ia capacidad espacial. Las habilidades y capacidades se con-
funden con frecuencia y con facilidad, y Ia distinci6n no siempre es clara. Es uti! pensat en
las habilidades como cultivos de capacidades innatas. En general, niveles altos de capacidad
(innata) pueden cultivatse en niveles de habilidad altos. Por ejemplo, una persona con una
capacidad musical alta podria volverse muy diestro en Ia ejecuci6n de un instrumemo
musical. Los niveles bajos de capacidad (innata) excluyen el desarrollo de niveles de habi-
lidad altos. Otras caractedsticas son todos los otros atributos p ersonales, con mayor fre-
cuencia facrores de personalidad (por ejemplo, permanecer calmado en situaciones de
emergencia) o capacidades (por ejemplo, resisrencia a las temperaturas extremas). En forma
colectiva estos cuatro tipos de arributos, conocidos como KSAO (por sus siglas en ingles),
reflejan un enfoque para en tender puesros al analizar los atriburos humanos necesarios para
desempefi.arlos.
Como las especificaciones de Ia tarea, las especificaciones de conocimiemos, habilida-
des, capacidades y otras caracrerfsticas (KSAO) se ponen por escrito para que sirvan como
un medio para en tender los atributos humanos necesatios para desempefi.ar un puesto. Se
escriben en formato est:indat, usando Ia redacci6n "Conocimiemo de", "H abilidad en" o
"Capacidad para". Son ejemplos "Conocimiemo de los c6digos de construcci6n de Ia ciu-
dad", "Habilidad en operat un raladro neumatico" y "Capacidad para levamar un objeto
de 23 kilogramos sobre su cabeza". Las especificaciones KSAO tambien son calificadas por
experros en Ia materia. La tabla 3-3 es un ejemplo de una escala de importancia para cali-
ficat KSAO para el puesro de electricista. D e forma similar al analisis de las calificaciones
de las especificaciones de Ia tatea, las estimaciones de las especificaciones KSAO se analizan
(es decir, media y desviaci6n estandat) para Ia comprensi6n de un puesto basada en los
atriburos humanos necesatios para desempefi.atlo con exito.
Pueden seguirse otros procedimiemos analfticos para obtener una mayor comprensi6n
de un puesro. Un anllisis de vinculacion une los dos tipos basicos de informaci6n del
anali sis de puestos: oriemado a Ia tatea y oriemado al trabajador. U n analisis de vinculacion
examina Ia relaci6n entre los KSAO y las tateas realizadas. Los resultados de este analisis
revelan cuales KSAO particulates estan vinculados con el desempefio de muchas tareas
imporrames y realizadas con frecuencia. Aquellos KSAO que esten vinculados con el
desempefi.o de tateas crfticas para el puesto se vuelven Ia base de Ia prueba de selecci6n
del empleado. Es decir, el analisis de vinculaci6n idemifica que atributos deberian evaluat-
se entre los candidatos al puesto.
Como recopilar informacion para el analisis ~e puestos
Puede existir algtin material escrito, como restimenes de tateas y manuales de capacitaci6n,
para un puesto particular. U n analista de puesto deberia leer este material como un primer
66 w 3 • Crirerios: esnindares para Ia toma de decisiones

Tabla 3-3 £scala de importancia para estimar las KSAO de las tareas de un electricista

lmportancia: (.que tan importante es este conocimiento. habilidad, capacidad u otra

caracteristica para desempenar las tareas del puesto de electricista?
Califique los KSAO de 0 a 5 usando Ia siguiente escala:

0: Sin importancia. Use esra calificaci6n para el conocimienco que es innecesario para desempe-
iiar el puesto, habilidades que son innecesarias o capacidades y arras caracterfsticas que un
elecrricisra no necesita.
1: De poca importancia. Use esta calificaci6n para el conocimiemo que es bueno tener pero q ue
en realidad no es necesario, habilidad es que rara vez se usan o capacid ades y otras caracteristi-
cas que son de poca imporrancia con relaci6n al puesto.
2: De alguna importancia. Use esta calificaci6n para el conocimiento, habilidades o capacidades
y orcas caracterf~-ricas que tienen alguna imporrancia, pero at1n serfan clasificadas por debajo
del promedio con relaci6n a arras.
3: Moderadamente importantes. Use esra calificaci6 n para conocirniencos, habilidad es o
capacidades y orras caracterfsticas que son de imporrancia promedio en funci6n de Ia
culminaci6n exirosa del trabajo. Estas KSAO no son las mas decisivas pero son necesarias
para el exito del trabajo.
4: Muy importantes. Use esra calificaci6n para conocirniencos, habilidades o capacidades y otras
caracterfsticas que son muy importantes para el desempeiio exitoso del puesto. Esros
conocimiencos, habilidades, capacidades y otras caracrerfsricas son esenciales, pero no son las
mas imporrantes.
5: Importantes en extremo. Use esta calificaci6n para el conocimiento que es fundamental que
tenga un elecrricisra a fin de desempefiarse con seguridad y en forma correcta, habilidades
que son esenciales y se usan siempre y capacidades y otras caracteristicas que todos los
electricistas deben poseer para completar con exiro las tareas del puesro.

Fuente: To rnado de "l nduccivc Job Analysis" de K. M. Williams y J. L. Cra&s, 1997. e n Applid M,asurmumt M,thods in Indus-
trial Psychology (pp. 5 1-88), cdirado por D. L. Wherzel y G . R. Whwon, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.

paso 16gico al realizar un anilisis de puestos formal. Emonces el analista de puesro esci pre-
parado para recopilar informacion mas extensa sobre el puesto que se analizara. Por lo co-
mun, se siguen tres procedimiemos: Ia entrevista, Ia observaci6n directa y el cuestionario.

Procedimientos para recopilar informacion. En el primer procedimiento, Ia entre-

vista, el analista de puestos hace preguntas a los expertos en Ia materia sobre Ia naruraleza
de su trabajo. Los expertos en Ia materia pueden ser encrevistados de manera individual, en
grup os pequefios o a craves de una serie de discusiones en panel. El analista de puestos
trata de comprender las tareas realizadas en el puesto y los KSAO necesarios para desempe-
fiarlas. Los individuos seleccionados para ser emrevistados son considerados expenos en Ia
materia, personas calificadas para emitir juicios informados sobre su rrabajo. Las caracte-
rlsticas deseables en los expertos en Ia materia incluyen una capacidad verbal salida, buena
memoria y cooperaci6n. Ademas, si los expertos en Ia materia estan recelosos de los moti-
vos que hay d etras de un analisis de puesros, se inclinan a exagerar Ia importancia o dificul-
tad de sus capacidades como una cactica de auroprotecci6n (vease Ia Nota de campo 1).
El segundo metodo se llama observacion directa: los empleados son observados mien-
eras desempeiian sus labores. Los observadores tratan de ser discretos, observando el des-
arrollo del crabajo pero sin imerferir en el camino de los rrabajadores (vease Ia Nota de
campo 2) . Los observadores por lo general no hablan con los empleados porque imerfiere
con Ia conducci6n del trabajo. En ocasiones usan camaras o equipo de videograbaci6n para
facilitar Ia observaci6n. La observaci6n directa es un merodo exceleme para apreciar y
comprender las condiciones adversas (como ruido o calor) bajo las cuales se realizarJ algu-
nos trabajos; sin embargo, es un mal merodo para entender por que ocurren ciertos com-
portamiemos en el trabajo.
 Analisis de puestos 67

Nota de campo 1 Una lecci6n memorable

Cuando entrevisren a empleados sobre su
trabajo, los analisras de puesros deben explicar
que esci.n haciendo y por que lo esran
haciendo. Si no explican por complero su
papel, los empleados pueden sentirse amena-
zados, temiendo que los analistas puedan
poner en riesgo de alguna manera su puesto al
dar una evaluaci6n negativa de su desempefio,
reducir sus salarios, despedirlos, etc. Aunque
los analistas de puestos no tienen el poder de
hacer estas cosas, algunos empleados suponen
lo peor. Cuando los empleados se sienten
amenazados, por lo general exageran la
importancia o dificultad de sus comribucio-
nes a Ia organizaci6n en un imento por
protegerse. Por consiguienre, para asegurar
respuesras precisas y honesras, todos los
analistas de puesros deben esforzarse por
despejar cualquier recelo o miedos posibles.
Aprendi Ia importancia de este pumo al
principio de mi carrera. Uno de mis primeros
anilisis de puestos se enfocaba en el de los
limpiadores de drenaje. Habfa acordado
entrevistar sobre su trabajo a tres de ellos. Sin
embargo, no proporcione mucha informaci6n
anticipada sobre mf, por que hablarfa con
ellos o que trataba de hacer. Tan s6lo llegue al
sitio de trabajo, me presence y les dije que
deseaba hablar con ellos sobre sus puesros.
Oliendo problemas, procedieron a darme una
lecci6n memorable sobre la imporrancia de
esrablecer primero una atm6sfera no amena-
zadora. Uno de ellos se volte6 hacia mi y me
dijo: "Dejeme decide que pasarfa si no
hicieramos nuestro trabajo. Si no quitaramos
cosas como ramas de arboles, tapacubos
oxidados y llanras viejas, los drenajes se
raparfan. Si se raparan, las aguas residuales no
fluirfan, y si esras no fluyeran, se regresarfan a
los s6tanos de las casas. Las tapas de las
alcanrarillas se abrirfan, inundando las calles
con aguas negras, que rerminarfan por cubrir
las carreteras, las pistas de los aeropuerros y
las vias del ferrocarril. La genre quedarfa
arrapada en su hogar rodeada de aguas
residuales. La ciudad entera se cubrirfa de
aguas negras, y nadie podrfa entrar ni salir de
ella. Y eso es lo que sucederfa si no hicieramos
nuestro trabajo de limpiar el drenaje." Mas
triste pero mas sabio, aprendi la importancia
de no dar a los empleados alguna raz6n para
exagerar su caso.

El tercer procedimiento para recopilar informaci6n del puesto es un cuestionario o

invemario estructurados. El analista usa un cuestionario disponible en forma comercial
que organiza el conocimiento existence sobre Ia informacion del puesto en una taxonomfa.
Taxonomia Una taxonomia es un esquema de clasificacion util para organizar informacion; en este
Jna clasificaci6n de caso, informacion sobre puesros. La informacion recopilada sobre un puesro particular se
o bjetos diseriada para compara con una base de datos existence de informacion del puesro derivada de otros pues-
aumentar Ia comprensi6n tos analizados con amerioridad con el cuestionario. Peterson y Jeanneret (1997) se refieren
de los objetos que se
a este procedimiento como deductivo porque el analisra de puestos puede deducir una com-
dasifican.
prensi6n de uno de estos a partir de un marco preexistence para el analisis de puestos. Por
el conrrario, los procedimiemos de entrevista y observaci6n directa son inductivos porque el
analista tiene que basarse en informacion recien creada sobre el puesto que se analiza. De-
bido a que los analistas con frecuencia esran interesados en entender mas de un puesto, el
Position Analysis
invenrario estructurado es una forma muy util de examinar la relaci6n entre un conjunro
Questionnaire (PAQ)
Un metodo de analisis de
de puestos. La mayor parte de los avances profesionales recientes en el anilisis de puestos
puestos que evalua el demro del campo de la psicologfa I /0 han surgido con procedimiemos deductivos.
contenido de estos con
base en aproximada- Informacion taxonomica. Hay varias fuentes de informacion taxon6mica para el anili-
mente 200 reactivos en sis de puestos. La primera es el Position Analysis Questionnaire (PAQ)( Cuestionario de
el cuestionario. anti/isis de puestos) (McCormick y Jeanneret, 1988), el cual consiste en 195 frases que des-
68 CAPiTULO 3 • Criterios: estandares para Ia toma de decisiones

Nota de campo 2 Obstrucci6n involuntaria en el trabajo

Aunque 16gicamente puede parecer que de un trabajador para hacer observaciones

no es as!, se requiere ralento para observar a
las personas en el trabajo. La observaci6n es
uno de los metodos que utilizan los analistas
de puesros para esrudiarlos. El objeto es
observar al empleado en su trabajo sin
interferir. El analisra no necesira oculrarse, tan
s6lo mezclarse. En inrentos por evirar
inrerferir con los empleados, de manera
inadverrida me he colocado demasiado
lejos para ver lo que sucedia en realidad.
Tambien he aprendido a llevar rapones
para los o1dos y gafas prorecroras a los sitios
de trabajo porque, cuando ve a las personas
en el trabajo, el observador esta expuesro
a las mismas condiciones ambientales que
elias. Si bien puede estar "demasiado lejos"
precisas, rambien puede estar "demasiado
cerca". Cascio (1982) describi6 esta hisroria
real:
Mientras viajaban en una parrulla policiaca
como pane de un analisis d e puesros de
oficiales de polida, un analisra y un oficial
charlaban cuando se recibi6 un aviso por la
radio respecto a un robo en progreso. Alllegar
a Ia escena, el analisra y el oficial salieron de Ia
patrulla, pero como el primero era demasiado
emusiasra, se las arregl6 para colocarse entre los
ladrones y Ia polida. Aunque los ladrones
fueron aprehendidos mas tarde, usaron al
analista como parapeto para huir de Ia escena
del crimen. (p. 56)

criben los atributos humanos necesarios para desempefiar un puesto. Las frases estill orga-
nizadas en seis categorias principales: entrada de informacion, procesos mentales, produc-
ci6n, relaciones con arras personas, contexte del puesto y arras requisites. Algunas frases
de muestra de Ia categoria Relaciones con otras personas se presentan en Ia figura 3-4. D e
una base de datos de miles de puesros sirnilares que se han analizado con anterioridad con
el PAQ, el analista de puesros puede llegar a comprender el puesro analizado.
Una segunda fuente de informacion taxonomica es Ia investigacion de Fleishman y sus
asociadas para elaborar una raxonomia de capacidades humanas necesarias para realizar
rareas (Fleishman y Quaintance, 1984). Fleishman idenrific6 52 capacidades requeridas en
Ia realizacion de un amplio especrro de tareas. Son ejemplos de estas capacidades expresi6n
oral, firmeza brazo-mano, coordinaci6n de las extremidades, tiempo de reaccion, atencion
selecriva y vision nocturna. Fleishman calculo Ia cantidad de cada capacidad necesaria para
realizar las tareas. Par ejemplo, con una escalade 1 (bajo) a 7 (alto), las siguientes cantida-
des de firmeza brazo-mano son necesarias para realizar estas tareas:
Corrar facetas en diamantes 6 .32
Ensarrar una aguja 4 .1 4
Encender un cigarrillo l. 71

El metoda de Fleishman permire describir los puestos en funci6n de las tareas realizadas y
las correspondientes capacidades y niveles necesarios de esas capacidades para llevarlas a
cabo. Este enfoque taxon6mico clasifica los puestos con base en las capacidades humanas
requeridas.
La tercera fuem e de informacion taxonomica disponible para el analisis de puesros ha
Occupational
Information Network
sido proporcionada par el U.S. Department of Labor (Departamento del Trabajo de Estados
(O*NET) Unidos). Con base en el analisis de miles de puesros, compilaciones masivas de informacion
Una fuente computari- proporcionan a los usuaries amplias evaluaciones de puestos y de ocupaciones. La Occu-
zada en linea de infor- pational Information Network (O*NET) (Red de informacion ocupacional) es una base
macion sobre puestos. de datos nacional de atributos del trabajador y caracterlsricas del puesto. Contiene infor-
 Amilisis de puestos 69

Relaciones con otras personas Clave lmportancia para

Esta secci6n trata sobre diferentes aspectos este trabajo
de Ia interacci6n entre las personas implicadas
en varies tipos de trabajo. NA No aplica
I Menor
2 Baja
3 Promedio
4 Alta
5 Extrema

4. 1 Comunicaciones
Califique las siguientes frases en funci6n de lo importance que es Ia actividad para Ia conclusion del
trabajo. Algunos puestos pueden incluir varies o todos los reactivos en esta secci6n.

4.1.1 Oral (comunicarse hablando)

Asesorar (tratar con individuos a fin de aconsejarlos y/o guiarlos con respecto a
99 problemas que pueden resolverse mediante principios legales, financieros ,
cientificos, tecnicos, clinicos, espirituales y/u otros principios profesionales)

100 Negociar (tratar con otros a fi n de alcanzar un acuerdo o soluci6n; por ejemplo,
convenios laborales, relaciones diplomaticas, etc.)

101 Persuadir {tratar con otros a fin de influirlos hacia alguna acci6n o punto de vista;
por ejemplo, vender, hacer campaiias politicas, etc.)

-- lnstruir (Ia enseiianza de conocimiento o habilidades, ya sea de manera informal o

102 formal, a otros; por ejemplo, un maestro de escuela publica, un oficial enseiiando a
s un aprendiz, etc.)
e
103 Entrevistar (llevar a cabo entrevistas dirigidas hacia algun objetivo especffico; por
1
ejemplo, entrevistar a candidates a puesto, levantar censos, etc.)

Figura 3-4 Reactivos de muestra del PAQ

Fueme: Tornado de Position Analysis Qzmtionnazu de E. J. McCormick, P. R. Jcannercc y R. C. Mecham. D<rechos reservados
© 1969. Todos los daechos reservados. Reimpreso con autorizaci6n de PAQ Services.

maci6n sobre KSAO, intereses, accividades de trabajo generales y comexcos laborales. La

base de datos proporciona el fundamento esencial para facilitar accividades de oriemaci6n
vocacional, educaci6n, empleo y capacicaci6n. Puede encontrarse informaci6n adicional
sobre Ia O*NET en www.onetcenter.org.
La figura 3-5 muestra el modelo conceptual en el que se basa Ia O *NET. Hay seis
dominios de descripciones (por ejemplo, requisicos del trabajador), y cada domin io con-
tiene informaci6n mas refinada (por ejemplo, habilidades basicas demro de los requisitos
del rrabajador). Los requisites del trabajador y las caracterfsticas del rrabajador de Ia
O*NET contienen Ia clase de descripciones llamadas "oriencadas al rrabajador", mientras
los requisitos ocupacionales, los requisicos ocupacionales espedficos y las caraccerfsticas de
las organizaciones contienen Ia clase de descripciones llamadas "oriencadas a Ia tarea". El
dominio de requisitos de experiencia presenca descripciones colocadas entre los dominios
orientados al rrabajador y orientados a Ia carea.
La O*NET ofrece una serie de instrumenros de evaluaci6n diseiiados para asistir a los
individuos en Ia exploraci6n de las carreras y en Ia coma de decisiones de carrera. Los ins-
70 CAPITULO 3 • C riterios: esrandares para !a toma de decisiones

Requisitos de experiencia

Capacitaci6n
Expe rie ncia
Certificaci6n

Requisitos del trabajador

Requisitos ocupacionales
Habilidades basicas
Actividades de trabajo generalizadas
Habilidades multifuncionales
Contexte laboral
Conocimiento
Contexte organizational
Educaci6n
O *NET
Caracteristicas del trabajador Requisitos ocupacionales especificos

Capacidades Conocimiento ocupacional

Valores e intereses ocupacionales Habilidades ocupacionales
Estilos de trabajo Tareas
De beres o responsabilidades
Maquinas, herramientas y equipo

Caracteristicas ocupacionales

Informacion del mercado laboral

Pe rspectiva ocupacional
Salaries

Figura 3-5 Mode/ode contenido de Ia O*NET

Fuente: Tornado de "T he O*NET Content Model: Structural Considerations in Describing Jobs" de M. D . Mumford y N. G .
Peterson, 1999. En N. G. Peterson, M.D. Mumford, W C. Borman, P.R. Jeanneret y E. A. Fleishman (eds.), An Occupational
Information Sysum for the 21st Cmtury: The Development ofO"NET. Dcrechos rescrvados © 1999 American Psychological
Association. Rcimpreso con autorizaci6n.

trumentos pretenden ayudar a los individuos a evaluar sus habilidades e intereses e identi-
ficar ocupaciones que correspondan con sus p erfiles. Tambien esta disponible en la O*NET
informacion relariva a las caracterfsticas de una organizacion que afectan a rodos los pues-
ros dentro de la organizacion (Peterson, M umford et al., 2001 ). Ademas, la O*NET pre-
senta informacion economica sobre los mercados laborales, niveles de compensacion y una
perspectiva ocupacional para el futuro. La figura 3-6 muestra los mUltiples niveles de ana-
lisis de la informacion de puestos presentada en la O*NET Como tal, la O*NET propor-
ciona un enfoque muy integrado al mundo del trabajo, expandiendo en gran medida en-
foques taxon omicos previos para presentar la informacion sobre los puestos.
Jeanneret, D 'Egido y Hanson (2004) describieron una aplicacion de la O *NET en
Texas para asistir a individuos que p erdieron sus empleos a que fueran empleados de nuevo.
El proceso implica varias fases. Los individuos buscan ocupaciones nuevas con base en el
aurorreporte de intereses, capacidades y habilidades. La primera fase perrnite a los indivi-
duos h acer autoevaluaciones en linea para identificar organizaciones que correspondan con
sus valores y/o intereses laborales. La siguiente fase identifica ocupaciones potenciales ba-
sadas en criterios seleccionados como capacidades, intereses, actividades de trabajo genera-
les y valores laborales. La tercera fase determina otras ocupaciones que tienen la mejor
correspondencia relativa con los valores y habilidades del individuo.
Se pretende que se desarrolle una gran cantidad de aplicaciones q ue utilicen los datos
de la O *N ET, incluyendo descripciones de puesto, esquemas de clasificaci6n de puestos,
 Analisis de puestos 71

Economico
Mercado !aboral
Salaries
Perspectiva ocupacional

Organizacion
Contexte de Ia organizaci6n

Puesto
Contexte !aboral
Descriptores especificos de Ia ocupaci6n

lndividuo
Conocimiento, habilidades, capacidades
Estilos de trabajo
Educaci6n
Actividades de trabajo generalizadas
Capacitaci6n, experiencia, certificaci6n
Valores e intereses

Figura 3-6 Niveles de ami/isis de Ia informacion en O*NET

Fuente: Tornado de "Understanding Work Using the Occupational Information Network (O•NET) Implications for Research
and Practice", de N. G. Peterson, M. D. Mumford, W. C. Borman, P. R. Jeanneret. E. A Fleishman, M . A. Campion, M. S.
Mayfidd, F. P. Ma rgeson, K Pearlman, M. K Gowing, A. R. Lancaster, M. B. Silve r y D. M. Dye (2001). Pmonntl Psycholotzy,
54(2), 45 1-492. Rdmpreso con autorizaci6n.

selecci6n, capacitaci6n y orientaci6n vocacional. Se anticipa que la O*NET sera una con-
tribuci6n importance de la psicologfa I/0 para aumentar nuestro conocimiento y uso de
informacion relacionada con el empleo (Peterson et al., 1999).

Analisis de puestos gerencial

Con un enfasis en las actividades laborales que se desempeiian en el puesro, los merodos
de analisis de puestos tradicionales son muy adecuados para los empleos de operaci6n y de
oficina tradicionales. En tales empleos el trabajo realizado es evidenciado por conductas
manifiestas, como martillar, soldar, empalmar cables, mecanografiar y archivar. Estos com-
portarnientos son observables, y el producto del trabajo (por ejemplo, una carta mecano-
grafiada) fluye en forma directa de la habilidad (por ejemplo, mecanografiar). En los pues-
tos de nivel gerencial el vinculo entre los KSAO y el trabajo producido no es tan directo.
El trabajo gerencial implica factores como planeaci6n, toma de decisiones, pron6srico y
mantenimiento de relaciones interpersonales armoniosas. El trabajo gerencial implica so-
bre todo habilidades cognoscitivas y sociales, las cuales n o son observables o identificables
con tanta facilidad. Como tal, con frecuencia es mas diffcil llevar a cabo un analisis de
puestos precise· para empleados de nivel gerencial debido al mayor salto deductive entre el
trabajo desempeiiado y los KSAO.
Se han elaborado varios metodos de analisis de puesros para asistir en la comprensi6n
de los puestos gere.nciales. Mitchell y McCormick (1990) elaboraron el Professional and
Managerial Position Questionnaire (Cuestionario de Junciones profesionales y gerenciales), el
cual examina el trabajo a lo largo de las dimensiones de complejidad, impacto en la orga-
nizaci6n y nivel de responsabilidad. Raymark, Schmit y Guion (1997) elaboraron el Perso-
nality-Related Position Requirements Form (Formulario de requisitos de puestos relacionados
72 CAPiTULO 3 • C rirerios: esr:indares para Ia roma de decisiones

con !a persona!idad), el cual analiza puestos con base en los facto res de p ersonalidad nece-
sarios para desempefiarlos. Algunas de las dimensiones de la personalidad medidas son li-
derazgo general, inten!s en la negociaci6n, sensibilidad a los intereses de otros, minuciosi-
dad y arenci6n a los detalles, y deseo de generar ideas. Estas dimensiones de person alidad
se basan en investigaciones previas que las vinculan con acrividades del p uesto de nivel
gerencial. Como regia, sin embargo, el nivel de precision y exactitud de los analisis de
puestos gerenciales no son tan altos como los de los puestos de oficina, debido a que las
variables medidas son mas absuacras.

Usos de la informacion del analisis de puestos

La informacion del anilisis de puestos produce los criterios necesarios para una amplia
gama de aplicaciones en la psicologia I /0 , como mosuaran los capitulos siguientes. Una
breve introducci6n a sus usos es conveniente.
Primero, un analisis de KSAO revela aquellos atributos que son n ecesarios para el de-
sempefio exitoso del trabajo, incluyendo aquellos necesarios al ingresar al p uesto. La iden-
tificacion de esros atriburos proporciona una base empirica para determinar que pruebas
de seleccion de personal se deben aplicar. Por tanto, en Iugar de que las pruebas de selec-
cion se basen en corazonadas o suposiciones, Ia informacion analirica del puesto ofrece un
enfoque racional para Ia selecci6n de pruebas. Esre tema se describini en el capitulo 4. Se-
gundo, Ia informacion analitica del p uesto p roporciona una base para organizar funcio nes
diferentes en un mismo puesto y en ouos que forman una familia de puesros. Estos agru-
parnientos proporcionan una base para determinar niveles de compensaci6n debido a que
una base de la compensacion son los atriburos necesarios para desempefiar el trabajo. Este
tema se expondra en la siguieme seccion sobre evaluacion del puesto . Tercero, la infor-
macion analitica del puesto ayuda a determinar el contenido de la capaciracion necesaria
para desempefiar el puesto. Las tareas identificadas como las realizadas con mas frecuencia
o como mas importantes se vuelven el contenido principal de Ia capacitacion. Esre tema se
expondra en el capitulo 6. Por Ultimo, la informacion analitica del puesto proporciona una
base para determinar el contenido de la evaluacion o valoraci6n del desempefio. Un anali-
sis de puesros revela las rareas mas importantes para el exito en el puesto, de modo que Ia
valoracion del desempefio se dirige a evaluar que tan bien desempefia el empleado esas
tareas. Este tema se expondra en el capitulo 7 . Ademas de estos usos de Ia informacion
analitica del puesto, Ia informacion puede urilizarse en Ia orientacion vocacion al, ofrecien-
do conocimientos sobre los KSAO necesarias para desempefiarse con exito en varias ocu-
paciones. Aunque no se expone en este libro, la aplicacion de Ia informacion analltica del
puesto en la orientacion vocacional proporciona una guia en Ia seleccion de carrera. Se
anticipa que uno de los usos principales de O *NET sera para Ia orientaci6n vocacional.
El analisis de puestos tiene relevancia especial tanto en el nivel practico como con cep-
tual en Ia hisroria reciente de la psicologia I /0. En un nivel practico, Ia American with
D isabilities Act (Ley para los estadounidenses con discapacidades) requiere que los empleado-
res hagan ajustes para acomodar a personas con discapacidades. Como describieron Bran-
nick y Levine (2002), el analisis de puestos puede ayudar a establecer lo que es un "acoma-
do razonable" frente a una "rribulaci6n indebida" para el empleador. Aunque lo que es
"razonable" es una cuesti6n de opinion, los empleadores pueden proporcionar a los traba-
jadores discapacitados rampas para sillas de ruedas y horarios de trabajo flexibles (por
ejemplo) para facilitar la realizaci6n del trabajo. En un nivel conceptual, la naturaleza
cambiante de los puestos (como se describio en el capitulo 1) pone en duda Ia funci6n y el
valor del anilisis de p uestos en el siglo XXI. Sanchez y Levine (2001) creen que el foco del
analisis de p uestos podria cambiar de establecer los limites rigidos de un puesto a emender
 Ana!isis de puestos 73

como esre facilira la efecrividad general de la organizacion. De manera especifica, Sanchez

L- y Levine afirmaron: "Aunque los 'puestos' esraticos pueden ser algo del pasado, estudiar los
L- procesos de trabajo y asignaciones continua siendo el fundamento de cualquier sistema de
d recursos humanos en Ia actualidad yen el fu turo previsible" (p. 86).
:I
e
s Evaluaci6n de los metodos de analisis de puestos
Un estudio de Levine et al. (1983) compar6 siete m etodos de cuestionario importances de
ana.Iisis de puestos y los resultados reflejaron que la profesion I /0 en su conjunto ha llega-
do a comprender los metodos de ana.Iisis de puestos. Los auto res encomraron que diferen-
tes metodos son considerados efectivos y practicos de manera diferencial dependiendo de
los propositos para los que puedan urilizarse. NingUn metodo fue mejor de manera consis-
tence. Creo que un analista de puestos bien entrenado puede hacer inferencias y obtener
conclusiones precisas usando cualquiera de los diversos merodos de cuestionario. Lo con-
trario rarnbien es cierto. N ingun metodo puede asegurar resultados precisos cuando es
utilizado por alguien que es inexperto en el ana.Iisis de puestos. Una opinion relacionada
fue expresada por H arveyy Lozada-Larsen (1988), quienes concluyeron que las calificacio-
nes de ana.Iisis de puestos mas precisas son proporcionadas por calificadores que son erudi-
ros en el puesto. Morgeson y Campion ( 1997) delinearon una serie de p osibles imprecisio-
nes en la informacion analftica de puesros causadas por factores como sesgos en la forma
en que los analisras de puestos procesan la informacion sobre los puestos que estin anali-
zando, y perdida de informacion entre los expertos en !a materia que no son muy emusias-
tas por participar en ana.Iisis de puestos. Morgeson y Campion creen que las posibilidades
de imprecisiones son considerablemente menores en el ana.Iisis de puestos orientado a !a
rarea que en el ana.Iisis de puestos oriemado a! trabajador. Es decir, las calificaciones de ra-
reas observables y discreras esrin sujetas a menos error que las de algun os KSAO abstractos.
Sin embargo, siempre h ay un elemento de subjetividad en el ana.Iisis de puestos. Sackett y
Laczo (2003) resumieron el estado profesional prevalecieme del ana.Iisis de puestos: "EI
anilisis de puestos es una herramienta de recopilacion de informacion para auxiliar a los
investigadores a decidir que hacer a continuacion. Siempre refleja un juicio subjetivo. Con
elecciones cuidadosas en las decisiones sobre !a informacion a recopilar y como recopilarla,
uno obtendra. informacion confiable y uti!... [E]l uso de un juicio p rofesional solido en las
decisiones del ana.Iisis de puestos es lo mejor que puede esperarse" (pp. 34-35) .

Modelamiento de competencias
Una tendencia recieme para el establecimiento de los atributos deseados de los empleados
Modelamiento de se llama modelamiento de competencias. Una competencia es una caracrerfstica o cuali-
compet e ncias dad de las personas que una compaii.fa desea que manifiesten sus empleados. En terminos
Un proceso para del analisis de puestos, una competencia es un KSAO crftico. Modelamiento se refiere a
determinar las caracte- idemificar el p erfil de competen cias que una organizacion desea en sus empleados. Los
risticas human as ( es
expertos (por ejemplo, Schippmann, 1999; Schippmann er al., 2000) estin de acuerdo en
decir, competencias)
que el anilisis de puesros y el modelamiemo de competencias comparten algunas semejan-
necesarias para
zas en sus enfoques. El ana.Iisis de puestos exarnina tanto el trabajo que se desempeii.a como
desempeiiar exitosa-
mente un puesto. los atributos humanos necesarios para desempeii.ar el trabajo, mientras el modelamiemo de
competencias no considera el trabajo desempeii.ado. Los dos enfoques difieren en el nivel
de generalizaci6n de la informacion entre los puestos dentro de una organizacion, el me-
todo por el cual se derivan los atributos y el grado de aceptacion dentro de !a organizacion
para los atributos idemificados.
74 CAPITULO 3 • Criterios: esdndares para Ia toma de decisiones

Primero, el analisis de puestos tiende a identificar KSAO espedficos y diferentes que

distinguen a los puestos dentro de una organizacion. Por ejemplo, se identificaria un con-
junto de KSAO para una secretaria, mientras se identificaria orro conjunto de KSAO para
un gerente. En conrraste, por lo general se identifican competencias que se aplican a los
empleados en todos los puesros dentro de una organizaci6n o quiza unas cuantas diferen-
cias especiales entre grupos de puestos, como para los altos ejecurivos. Estas competencias
tienden a ser mucho mas universales y absrractas que los KSAO, y como tal con frecuencia
se llaman "competencias centrales" de una organizacion. Aqui hay algunos ejemplos de
competencias para empleados:

• Exhibir el nivel mas alto de integridad profesional en rodo momento

• Ser sensible y respetuoso de Ia dignidad de rodos los empleados
• Permanecer acrualizado con los avances tecnologicos mas recientes dentro de su area
• Colocar el exiro de Ia organizacion por encima de su exiro individual personal

Como puede inferirse de este perfil o "modelo", tales competencias son aplicables a una
amplia gama de puesros y estan disefiadas de manera espedfica para ser lo mas incluyentes
posible. Los KSAO estan disefiados para ser mas excluyentes, diferenciando un puesto de
otro. Como plantearon Schippmann et al. (2000): "Aunque el analisis de puestos a veces
puede adoptar un foco amplio (por ejemplo, cuando se realiza una investigaci6n de una
familia de puesros), los reactivos descriptores que sirven como base para el agrupamiento
por lo general representan un nivel de analisis mucho mas detallado que el que se logra
con Ia mayor parte de los esfuerzos del modelamiento de competencias" (p. 727).
Segundo, los KSAO son identificados por el anilisis de puestos utilizando merodos
tecnicos disefiados para obtener informaci6n espedfica del puesro. Como tal, el proyecto
de anilisis de puestos total con frecuencia es percibido por los empleados como arcano. En
contraste, es probable que el modelamiento de competencias incluya sesiones de revision
y reuniones de grupo de muchos empleados para asegurar que las competencias captan el
lenguaje y espiriru que son importances para Ia organizaci6n. Como resultado, los emplea-
dos se identifican con facilidad y se relacionan con las competencias resultantes, un resul-
tado rara vez logrado en el analisis de puestos.
Tercero, el modelarniento de competencias trara de vincular las cualidades personales
de los empleados con la misi6n general de Ia organizaci6n. La meta es identificar aquellas
caracterfsticas que aprovechan Ia disposici6n del empleado para desempefiar ciertas activi-
dades o para "encajar" en Ia cultura !aboral de Ia organizaci6n (Schippmann et al., 2000).
Expondremos el importante tema de Ia culrura organizacional en e1 capitulo 8. El analisis
de puestos, por otra parte, no trata de captar o induir aspectos de Ia vision y los valores a
nivel organizacional. El analisis de puesros rradicional no tiene el "atractivo populista" del
modelamiento de competencias para los miembros de Ia organizaci6n.
Schippmann et al. plantean Ia interrogante de si el modelamiento de competencias es
s6lo una tendencia o moda entre las organizaciones. El modelamiento de competencias no
tiene el mismo rigor o precision que se encuentran en el analisis de puesros. Sin embargo,
el modelamiento de competencias no disfruta de Ia aprobaci6n y adopcion por muchas
organizaciones. Los autores sefialan en forma un tanto ironica que "el campo de Ia psico-
logfa I /0 no ha dirigido el movimiento del modelarniento de competencias, a pesar del
hecho de que definir los arributos clave necesarios para el exito organizacional es una 'com-
petencia central' de Ia psicologfa I/0" (p. 731). Creen que el futuro podrfa ver un desva-
necimiento de los lfmites conforme los enfoques del modelamiento de comp etencias y el
analisis de puestos evolucionan con el tiempo.
 Valuaci6n del puesco 75

Valuaci6n del puesto

Valuacion del puesto
Jn procedimiento para
~l uar el valor relative
:e los puestos en una
organizaci6n con el
;Jrop6sito de establecer
"'liVeles de compensaci6n.
Equidad externa
Jn concepto te6rico que
es Ia base para usar
encuestas de sueldos y
salaries para establecer
::arifas de compensaci6n
;,ara los puestos.
Diferentes puestos tienen diferemes grados de importancia o valor para las organizaciones.
Algunos puestos tienen una importancia esencial, como el presidente de Ia compafifa, y
exigen el salario mas alto en Ia organizacion. Ouos puestos son menos importames para el
exito de la organizacion y por tanto pagan salarios menores. La valuacion del puesto es
un procedimiemo util para deterrninar el valor relativo de los puestos en Ia organizaci6n,
lo cual a su vez ayuda a determinar el nivel de compensaci6n (vease Psicologfa I /0 trans-
cultural: Tarifas salariales alrededor del mundo). Esta fuera del alcance de este libro presen-
tar un discurso completo sobre Ia compensacion. Un analisis excelente de Ia compensacion
desde una perspectiva de Ia psicologfa 1/0 ha sido escrito por Gerhart y Milkovich (1992).
Esta secci6n tan solo revisara un componente del proceso de compensacion: Ia valuacion
del puesto.
Las organizaciones que desean atraer y retener a empleados competentes rienen que
pagar salarios competitivos. Si los salarios son demasiado bajos, las personas competemes
encontraran empleos mejor pagados en alguna otra parte. Del rnismo modo, si los salarios
son demasiado altos, Ia organizacion paga mas de lo necesario para dotarse de personal.
Emonces, ~como determina una organizaci6n cual es un salario justo y apropiado? De
manera basica, se requieren dos operaciones diferentes. Una es determinar Ia equidad ex-
terna. Equidad signifi.ca justicia, asf que Ia equidad externa es un salario justo en compa-
raci6n con lo que estan pagando otros empleadores. U na encuesta de salarios (es decir, una
encuesta que revel6 lo que otras compafifas pagan a sus empleados por desempefiar sus
puestos) se uso para determinar Ia "tarifa vigeme" para los puestos en Ia comunidad de

Psicologfa 1/0 transcultural: Tarifas salariales alrededor del mundo

L a evaluaci6n del puesto es una forma de ayudar a las organizaciones a determinar el pago de compensaci6n
por el trabajo desempefiado. Hay varios niveles de compensaci6n para puestos que difi.eren en su valor
general para Ia organizaci6n. Sin embargo, el nivel mas bajo posible de compensaci6n para los puestos en
Estados Unidos esti determinado por Ia ley federal. La Fair Labor Standards Act (FLSA) (Ley de estdndares
laborales justos) tiene una disposici6n para un salario mfnimo, el cual en Ia acrualidad es 5. 15 d6lares por hora.
Desde Ia aprobaci6n de Ia FLSA en 1938, el salario mfnimo ha aurnenrado, en promedio, alrededor de 3% por
afio. El salario mfnimo garamizado fue disefiado para asegurar que todos los trabajadores ganaran sufi.ciente
dinero para mantener al menos un estandar de vida mfnimo. Sin embargo, desde Ia perspectiva de una orga-
nizaci6n, Ia existencia de un salario mfnimo en Estados Unidos ha motivado que las compafifas envfen el
trabajo a pafses que no tienen un salario mfnimo. Los costos de mano de obra (es decir, los coscos asociados
con pagar a los trabajadores por hacer su trabajo) pueden ser una porcion signifi.cativa del presupuesto total de
una organizaci6n. Por tanto, exportar puestos que pueden desempefiar los trabajadores en ouos pafses puede
producir grandes ahorros en costos. Por ejemplo, suponga que una compafifa confecciona prendas de vestir.
El costa de Ia tela es el mismo si se corta y cose en Estados Unidos o en cualquier otra parte, pero los costos
de mano de obra pueden ser mucho menores. En Honduras, por ejemplo, en los empleos textiles se puede
pagar 85 centavos de d6lar por hora miemras que en Camboya, 45 centavos. La reducci6n en el costo de hacer
las prendas se traduce en menores costos para el consumidor. ~Pagarfa 20 d61ares por una camisa de nifio hecha
en Estados Unidos u 8 d6lares por la misma camisa confeccionada en el extranjero? Muchos consumidores son
consciemes del costo y elegiran Ia camisa mas barata. No seria posible pagar 8 d61ares por esa camisa si no
fuera por los mercados laborales en el extranjero. Muchos empleos de manufactura que solian ser realizados en
Estados Unidos han sido exponados al extranjero. Este hecho afiade una nueva consideraci6n a las elecciones
de carrera. ~Cuil es Ia probabilidad de que este puesto exista en Estados Unidos en otros cinco o diez afios?
76 CAPiTULO 3 • Criterios: est:indares para Ia mma de decisiones
Equidad interna
Un concepto te6rico que
es Ia base para utilizar Ia
valuaci6n del puesto para
el establecimiento de
tarifas de compensaci6n
para los puestos.
Factor de
compensacion
Una dimension del
trabajo (como habilidad o
esfuerzo) usada para
evaluar el valor relative
de un puesto para
determinar tarifas de
compensaci6n.
negocios. La segunda operaci6n es determinar Ia equidad interna, o Ia justicia de los ni-
veles de compensaci6n demro de Ia organ.izaci6n. La valuaci6n del puesto se usa para de-
terminar las posiciones relativas (del mejor pagado al peor pagado) de los puesros en la
organizaci6n; por tanto se usa para evaluar la equidad interna.
Metodos de valuaci6n del puesto
Los diversos merodos de valuaci6n del puesto dependen en gran medida, ya sea de manera
implfcita o explk ita, del uso de criterios para evaluar el valor relativo de los puesros. Sus
diferencias son sobre codo en el grado de especificidad implicado en el proceso de compa-
raci6n; es decir, los puestos pueden compararse ya sea en alguna forma global (como en su
valor general para el exito de la compaiifa) 0 en ciertas dimensiones espedficas (como en
cuamo esfuerzo requieren y las condiciones de trabajo bajo las cuales se desempefian).
En la practica, la mayor parte de las organizaciones utilizan metodos de valuaci6n del
puesco que examinan varias dimensiones o factores del trabajo. Estas dimensiones se Ha-
man factores de compensacion, o aquellos faccores por los que los empleadores pagan; es
decir, se pagan diferentes niveles de compensaci6n a los puestos dependiendo de "cuamo"
de estos factores compensables est:i presence en cada puesto. Por favor n6tese una distin-
ci6n fina aqui que las personas con frecuencia confunden. Con unas cuamas excepciones
notables, las organizaciones no pagan a individuos; las organizaciones pagan a los puestos
que ocupan los individuos. Los puestos determinan el nivel de compensaci6n, no las per-
sonas en ellos.
No hay un conjunto fijo de facto res de compensaci6n. En teorfa, las organizaciones pue-
den pagar a los puestos por cualesquier razones que deseen. En la pr:ictica, sin embargo, el
esfuerzo, habilidad, responsabilidad y condiciones de trabajo son faccores compensables tf-
picos.
Otro conjunto relacionado de cuatro factores de compensaci6n, utilizados con fre-
cuencia en el pago a geremes y ejecutivos, es el Plan Hay (nombrado en honor de Ia em-
presa de consulcorfa Hay G roup). El primero, conocimiento pr:ictico (know-how), es el
total de codas las habilidades y conocimiemos requeridos para hacer el crabajo. El segundo
factor, solucion de problemas, es Ia cancidad de pensamiento original requerido para llegar
a decisiones en el puesto. El tercer factor, responsabilidad, es Ia capacidad de respuesta de
las acciones emprendidas en el puesto. El cuarto factor, elementos de compensacion adicio-
nales, se refiere a comextos excepcionales en los que se desempefian los puescos.
Aqui se presema una forma en Ia que funciona la valuaci6n del puesto. Digamos que
Ia organizaci6n ha seleccionado escos cuatro faccores compensables: habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones laborales. Aunque la mayor parte o todos los puestos en Ia
organizaci6n serfan valuados, nuescra exposici6n se limita a dos puescos: secretaria de ofi-
cina y oficial de seguridad. Los resultados de un analisis de puestos podrfan revelar que los
criterios principales para el desempefio de una secretaria son mecanografiar, archivar y
supervisar a un empleado. Para el oficial de seguridad, los criterios de desempefio podrfan
ser patrullar ffsicamente el edificio de oficinas, mantenerse vigilante y llevar registros de se-
guridad. Los criterios de ambos puestos se evaluarfan o calificarfan en funci6n del grado en
que est:in presences los factores de compensaci6n. Por ejemplo, podrfa evaluarse que el
puesto de la secretaria requiere habilidad considerable, poco esfuerzo, responsabilidad mo-
desta y desempefio en condiciones laborales moderadas. Podrfa evaluarse que el puesto de
oficial de seguridad requiere poca habilidad, esfuerzo modesto, responsabilidad considera-
ble y desempefio en condiciones laborales potencialmence peligrosas.
Por tanto, el nivel de compensaci6n para los puescos esca en funci6n de su estatus en
los factores de compensaci6n. Los puestos que cienen niveles altos en los factores de com-
 Cricerios de desempefio en el puesco 77

1- Tabla 3-4 Tabla de descripci6n de factores para el Factor Evaluation System

Valor del factor

!a
como porcentaje
Puntos posibles del total Numero de
Factor por factor (peso del factor) niveles Puntos para cada nivel

Conocimiento requerido 1 850 41.3 9 50,200,350,550, 750,

por el puesro 950, 1,250, 1,550, 1,850
a Control de supervisi6n 650 14.5 5 25, 125,275,450,650
.S Directrices o pautas 650 14.5 5 25, 125,275,450,650
Complejidad 450 10.0 6 25, 75, 150,225, 325,450
u Alcance y efecto 450 10.0 6 25, 75, 150,225,325,450
:1 Comacto personal 110 2.5 4 10, 25,60,110
Prop6sito del contacto 220 4.9 4 20, 50, 120, 220
:1 Demanda ffsica 50 1.1 3 5,20,50
Ambiente de trabajo 50 1.1 '3 5,20,50
s Total 4 480 99.9

Fuente: Tornado de U. S. C ivil Service Commission, Instructions forth< Factor Evaluation Syst<m, mayo de 1977, Washington, DC: U.S. Government Printing
O ffice.
s
s
pensaci6n (por ejemplo, esfuerzo alto, gran habilidad) reciben una paga mayor que los que
tienen niveles bajos en estos facto res. Todos los puestos en Ia compafifa sedan evaluados de
este modo y luego ordenados en una jerarqwa de alto a bajo. Un metoda de valuaci6n del
puesto llamado Factor Evaluation System (FES) (Sistema de evaluaci6n de foctores) elabora-
do por Ia U.S. Civil Service Commission ( Comisi6n del Servicio Civil de Estados Unidos)
( 1977) se usa para valuar puestos en el gobierno federal. El metoda se basa en Ia valoracion
de nueve factores (o criterios). Cada factor se divide en niveles (bajo, media y alto), con un
valor en pumas correspondiem e para cada nivel. Todos los puestos son valorados usando este
metoda, con el resultado de que a cada puesto se le asigna un total en puntas basado en las
puntuaciones de los nueve factores. El total en puntas se usa luego para esrablecer el salario
pagado para el puesto. La tabla 3-4 lista los nueve factores y sus puntas correspondiemes.
Otros merodos de valuacion del puesro no requieren el uso de factores de compensa-
cion, pero todos los metodos requieren que los puesros sean valorados en uno 0 mas crite-
rios. Luego se le da un valor (en d6lares) a Ia posicion relativa de cada puesto en la jerarqufa.
La valuacion del puesto intenta asegurar alguna correspondencia entre Ia compensacion
pagada por el puesto y el valor del mismo para Ia organizaci6n.
Es obvio que una clave para cualquier sistema de valuacion del puesto es si se est:l.n
considerando los "factores correctos". Las valoraciones deberan hacerse con base en facto-
res que en verdad reflejen el merito, importancia o valor de los p uestos. Ademas, a diferen-
cia del analisis de puesros, el cual basicarneme es una operaci6n (es decir, un analisis) sin
valor, Ia valuaci6n del puesto esra muy cargada de valores (es decir, una valoracion). Los
valores se evidencian en la seleccion de los facto res del puesto que se van a valorar y si cier-
tos facrores se consideran mas importances que otros. Por consiguieme, Ia valuaci6n del
puesto es una extension del analisis de puesros aplicado a la determinacion del valor relati-
vo de los puesros en una organizacion con el prop6sito de proporcionar un pago equitativo.

Criterios de desempefio en el puesto

Los criterios deseables de desempefio en el puesro pueden defini rse por rres caracterfsticas
generales; los criterios deben ser apropiados, estables y practicos. Los criterios deberan ser
78 CAPITULO 3 • Crirerios: esrandares para Ia roma de decisiones
C riterio s de desem-
peno obje tivos
Un conjunto de factores
usados para evaluar el
desempefio en el puesto
que son de car.icter (rela-
tivamente) objetivo o
factual.
Crite rios de de se m-
peno subjetivos
Un conjunto de factores
usados para evaluar el
desempefio en el puesto
que son el producto de Ia
estimaci6n subjetiva de
alguien (por ejemplo,
supervisor, colega,
cliente) de estes factores.
relevances y representativos del puesto. Deben perdurar en el tiempo o entre situaciones.
Por Ultimo, no deberian ser demasiado cosrosos o dificiles de medir. Otros auto res piensan
que son importances diferentes cuestiones; por ejemplo, el momento en que se tomaron las
medidas criteria (despues de un mes en el puesto, seis meses, etc.), el tipo de medida crite-
ria tornado (desempeiio, errores, accidences) y el nivel de desempeiio elegido para repre-
sencar el exito o fracaso en el puesto (los estudiantes universitarios deben desempeiiarse en
un nivel de B para graduarse). Los criterios con frecuencia son seleccionados ya sea por
historia o precedence; por desgracia, a veces los criterios se eligen debido tan s6lo a que son
conveniences o estan disponibles.
~Que criterios se usan para evaluar el desempefio en el puesto? Ningun criteria uni-
versal aislado es aplicable a todos los puestos. Los criterios para el exito en un puesto de-
terminado dep enden de como este contribuye a! exito general de Ia organizaci6n. No
obstante, hay suficience en comlin entre puesros para que se hayan identificado algunos
criterios tipicos. Puede pensarse en estos criterios como los esrandares convencionales por
los que los empleados son juzgados en el puesto. Sin embargo, el desempefio exitoso puede
definirse tambien por criterios adicionales.
Los criterios de desempeiio en el puesto pueden ser objerivos o subjerivos. Los crite-
rios de desemp eiio objetivos son tornados de regisrros de !a organizaci6n (nomina o per-
sonal) y supuesrarnence no implican ninguna evaluaci6n subjetiva. Los criterios d e des-
empeiio subjetivos son evaluaciones criticas del desempeiio de una persona (como los que
pueda proporcionar un supervisor). Aunque los criterios objerivos pueden no implicar un
juicio subjetivo, debe aplicarse alglin grado de evaluacion para darles significado. Solo sa-
ber que un empleado produjo 18 unidades al dia noes informativo; esta producci6n debe
compararse con lo que producen otros trabajadores. Si el promedio es 10 unidades a! dia,
es clara que 18 unidades represencan un "buen" desempeiio. Si el promedio es 25 unidades
al dia, 18 unidades noes bueno.
O cho criterios principales de desempefio en el puesto
Produccion . Usar unidades de produccion como criteria es mas comun en puestos de
manufactura. Si una organizacion tiene solo un tipo de puesto, enconces es facil establecer
criterios de produccion. Pero Ia mayor parte de las compaiiias rienen muchos tipos de
puestos de produccion, asi que !a productividad debe compararse en forma equitativa. Es
decir, si !a productividad promedio en un puesto es de 6 unidades a! d ia y en otro puesto
es de 300 unidades al dia, enconces las productividades deben equipararse para ajustar esras
diferencias. Por lo general se utilizan procedimiencos estadisticos para esto. O tros facrores
pueden disrninuir el valor de Ia produccion como un criterio de desempeiio. En un puesto
de !a linea de montaje, Ia velocidad de !a linea determina cuantas unidades se producen por
dia. Aumencar Ia velocidad de !a linea incrementa !a produccion. Ademas, todos los que
trabajan en Ia linea tienen el rnismo nivel de producci6n. En un caso como este, las unida-
des de producci6n son determinadas por factores ajenos al trabajador individual, asi que
los errores que estan bajo el control del rrabajador pueden ser el criterio del desempeiio en
el puesto. Los errores no son criterios justos si son mas probables en algunos puestos que
en otros. Debido a Ia auromatizacion y Ia simplificaci6n del trabajo, algunos puestos casi
son a "prueba de tontos". Enconces el trabajo libre de errores no tiene nada que ver con el
factor humano.
Ven tas. Las vencas son un criterio de desempeiio comun para el trabajo de vencas a!
mayoreo y a! menudeo, pero deben considerarse las variaciones. Usar el n umero total de
ventas como criterio es apropiado solo si todos venden el mismo producto o producros en
 Criterios de desempefio en el puesto 79

territorios comparables. Una persona que vende cepillos dentales deberfa vender mas uni-
dades que una que vende casas. Ademas, alguien que vende tractores en Iowa debeda ven-
der mas que una persona cuyo territorio de ventas sea Rhode Island. No s6lo Iowa es mas
grande que Rhode Island sino que tambien proporcionalmente se hace mas agricultura en
Iowa que en Rhode Island. El volumen de ven tas totales es igual de falible como criteria.
Un vendedor de bienes rakes puede vender una casa de 100,000 d6lares en una tarde, pero
~cuanto to marfa vender 100,000 d6lares de cepillos de dientes?
La soluci6n para esros tipos de problemas es usar grupos normativos para juzgar el
exito. Un vendedor de bienes raices deberfa compararse con otros vendedores de bienes
raices en el mismo territorio de ventas. Lo mismo ocurre con otros trabajos de ventas. Si
tienen que hacerse comparaciones entre territorios de ven tas o entre lineas de productos,
entonces se necesitan ajustes estadisticos. De manera ideal, cualesquier diferencias en el
desempefio de ventas se deben entonces a Ia capacidad del vendedor, lo cual es Ia base para
usar las ventas como un criteria de desempefio en el puesro.

Permanencia o movimiento de personal. La duraci6n del servicio (o permanencia)

es un criterio muy popular en Ia investigaci6n psicol6gica I /0. El movimiento de p ersonal
no s6lo tiene un atractivo te6rico (por ejemplo, H om y Griffeth, 1995) sino rambien es
una preocupaci6n practica. Los empleadores desean contratar personas que permanezcan
en Ia compaiiia. Por razones praccicas obvias, no desean contratar a alguien que carnbie de
empleo con mucha frecuencia a lo largo del tiempo. Los costas de reclutar, seleccionar y
capacitar a personal nuevo pueden ser en extrema altos. El movirniento de personal quiza
es el criteria que no es de desempefio usado con mas frecuencia en Ia bibliograffa sobre
psicologfa. Es un criteria valioso y uti! debido a que mide Ia estabilidad en el empleo.
Campion (1991) sugiri6 que deberian considerarse muchos factores en Ia medici6n
del movimiento de p ersonal. U no es Ia voluntariedad(si el empleado fue despedido, renun-
ci6 para ocupar otro puesto con mejores oportunidades de promoci6n o renunci6 debido
a insatisfacci6n con un supervisor). Otro factor es Ia funcionalidad (si el empleado estaba
desempefiando el puesto en forma efectiva o inefectiva) . Williams y Livingstone (1994)
metaanalizaron estudios que examinaron Ia relaci6n entre movimiento de personal y des-
empefio, y concluyeron que los que se desempefiaban mal tenfan mas probabilidad de re-
nunciar en forma voluntaria a sus puestos que los que se desempefiaban bien.

Ausentismo. La ausencia del trabajo, como el movimiemo de personal, es un fndice de

Ia estabilidad del empleado. Aunque cierto movimiento de empleados es bueno para las
organizaciones, el ausentismo no autorizado del empleado de manera invariable tiene con-
secuencias malas. El ausentismo autorizado (por ejemplo, el tiempo para vacaciones) por
lo general no es un problema porque esta autorizado y debe ser aprobado por Ia organiza-
ci6n. Rhodes y Steers (1990) y Manocchio y Harrison (1993) revisaron muchos esrudios
sobre por que se auseman las personas del trabajo. La ausencia parece ser el producto de
muchos factores, incluyendo conflictos familiares, insatisfacci6n en el trabajo, abuso de al-
cohol y drogas, y p ersonalidad. Sin embargo, como sefial6 Johns (1994), es probable que
los empleados se aurojustifiquen por su ausencia. Por ejemplo, ausemarse del rrabajo por
cuidar a un hijo enfermo es mas aceprable desde el punta de vista social que reconocer un
comportamiemo desviado como el abuso de drogas. Por consiguieme, los aurorreportes de
por que los empleados se ausentan pueden ser muy imprecisos.
El ausemismo es un problema dominance en Ia industria; les cuesta a los empleadores
miles de millones de d6lares al aiio por la disminuci6n de Ia eficiencia y el aumento de los
beneficios pagados (por ejemplo, incapacidades medicas) y costos de nomina. El ausemis-
mo tiene causas sociales, individuales y organizacionales, y afecta a individuos, compaiifas
e incluso a sociedades industriales enteras.
80 CAPITULO 3 • Crirerios: csrindares para Ia torna de decisiones

Accidentes. Los accidences se ucilizan a veces como criterio del desempefio en el puesco,
aunque esca medida ciene varias limicaciones. Primera, los accidences se usan como cricerio
sobre todo para puestos operarios. (Aunque los empleados de oficina pueden lesionarse en
el trabajo, Ia frecuencia de tales accidences es pequefia.) Por tanto, los accidences son una
medida de desempefio en el crabajo s6lo para una muestra limitada de empleados. Segun-
da, los accidences son diffciles de predecir, y hay poca escabilidad o consistencia entre in-
dividuos sobre su ocurrencia (Senders y Moray, 1991). Tercera, los accidences pueden
medirse en muchas formas: nllinero de accidences por horas trabajadas, kil6mecros condu-
cidos, viajes emprendidos, etc. Pueden sacarse conclusiones diferences dependiendo de
c6mo se calculen las estadfsticas de los accidences. Los patrones n o desean concratar perso-
n as que, por cualquier raz6n, tendran accidences relacionados con el trabajo. Pero en el
panorama total del desempefio en el puesco, los accidences no se usan como un cricerio con
canca frecuencia como Ia producci6n, el movirnienco de personal o el ausen cismo.

Robo. El robo por parte de los empleados es un problema importance para las organiza-
ciones, con perdidas anuales estimadas en 200 mil millones de d6lares anuales (Greenberg
y Scott, 1996). Hollinger y Clark (1983) aplicaron un cuestionario an6nimo a los emplea-
dos sobre el robo en tres tipos de organ izaciones. Los porcencajes de empleados que admi-
cieron haber robado a su patr6n fueron 42% en ciendas minoriscas, 32% en hospitales y 26%
en empresas manufaccureras. Por canto, el robo p or pane de los empleados es un problema
dominance y grave. D esde una perspecriva del psic6logo I /0, Ia meta es contracar p erson as
que cengan poca probabilidad de robarle a Ia compafifa, del rnismo modo en que es desea-
ble comracar personas que tengan una probabilidad baja de cener accidences. El problema
con el robo como cricerio es que sabemos muy poco sobre Ia identidad individual de los
empleados que roban. Hollinger y Clark basaron los resultados de su encuesta en respues-
cas an6nimas. Adem:is, esas respuestas provenfan de personas q ue escuvieron dispuestas a
admicir que robaban a Ia compafifa. Aquellos empleados que escaban robando pero eligie-
ron no responder a Ia encuesca o que no adrnirieron que robaban no fueron incluidos en
los resultados. Greenberg y Scott (1996) afirmaron que algunos empleados recurren al
robo como un medio de compensar Ia injusticia percibida en Ia forma en que los craca el
empleador. La figura 3-7 muescra un programa que uriliza una compafifa minorista para
reducir el robo por sus propios empleados. Por un premio en efecrivo, se les da oporcuni-
dad a los empleados de reporcar a compafieros de rrabajo que le roben a Ia compafifa.
Un inconvenience en el uso del robo como un criterio de desempefio en el puesro es
que s6lo un p equeiio porcencaje de empleados son acrapados alguna vez robando. La ocu-
rrencia del robo con frecuen cia tiene que deducirse con base en los falcances calculados en
los invemarios de suminiscros y productos de Ia compafifa. Adem:is, muchas compafifas no
divulgaran ninguna informacion sobre el robo a individuos externos. Aunque las compa-
fifas comparcen con frecuencia informacion sobre cricerios como ausencismo y rocaci6n de
personal, los regisrros de robo son demasiado sensibles para revelarlos. A pesar de estas li-
mitaciones, los psic6logos I/0 consideran el robo como un fndice de idoneidad del pues-
co, y es probable que veamos mucha m:is invescigaci6n sobre robo en los pr6ximos afios
(vease Ia N ora de campo 3).

Comportamiento contraproducente en ellugar de trabajo. El comporramienco

concraproducence en el lugar de trabajo incluye una amplia gama de acciones de los emplea-
dos que son malas (es decir, contraproducemes) para Ia organizaci6n. El robo y el ausencis-
mo son los dos ejemplos m:is prominences. Como describieron C ullen y Sackett (2003),
orros comportamientos conrraproducences son destrucci6n de propiedad, uso incorrecto
de Ia informacion , uso incorrecto del tiempo, mala calidad del trabajo, consumo de alcohol
y drogas, y acciones verbales (por ejemplo, discusiones) y ffsicas (digamos, agresiones) in-
 Criterios de desempeiio en el puesto 81

PROGRAMA DE PREMIO INCENTIVO TESTIGO SILENCIOSO

El Programa de Premio Incentive Testigo Silencioso proporciona a cada asociado Ia oportunidad

de compartir premios en efectivo considerables y al mismo tiempo ayudar a reducir nuestras
perdidas causadas por asociadas deshonestos.

PREMIOS EN EFECTIVO
$ 100.00 a $1,000.00

COMO PUEDE PARTICIPAR

Cuando alguien cause una perdida intencional a nuestra compaiiia, cada asociado paga por ella. Si
observa o se percata de que otro asociado causa perdidas a nuestra compaiiia, debera reportarlo
de inmediato. Su Departamento de Prevenci6n de Perdidas investiga todo tipo de faltantes
incluyendo el robo de efectivo, mercancia, marcar de menos en Ia registradora y todo tipo de
fraudes con tarjeta de credito.

INFORMACION POR CORREO

I. Nombre del asociado implicado - - - - - - - - - - -- - - - - - - - --

2. iD6nde tr;~baja el asociado? Tienda - - - Departamento

3. 1Que esta haciendo e l asociado? a) tomar dinero b) tomar mercanda

c) marcar de menos en Ia registradora Ia mercanda d) frau de con tarjeta de credito

4. 1Cuanto ha side robado? $-- - - - -- - - - - -- - - - -- - - - -

5. 1Hay algo mas que desee agregar? - - -- - - -- - -- - -- - - - - - -

Figura 3-7 Metodo de p remio in centivo por reportar e/ robo por parte de empleados

apropiadas. Un hilo comlin que coree a craves de rodos esros comportamienros conrrapro-
ducenres es Ia inrencionalidad; es decir, el empleado se involucra en ellos en forma delibe-
rada. Desde un punto de vista de Ia selecci6n de personal, la meta de Ia organizaci6n es
eliminar a los candidatos que se predice que presentaran estos comportamienros. Como
describiremos en el capitulo 4, los psic6logos I /0 han elaborado metodos para idenrificar
a dichos individuos en el proceso de selecci6n. En contraste con los criterios que se usan
para "seleccionar" a los candidatos debido a que reflejan comporramienros laborales posi-
tivos o deseables, los comportamienros contraproducentes en ellugar de trabajo se refl.ejan
en criterios utilizados para "eliminar" a los candidaros que se predice que los exhibiran en
el puesto.
82 CAPITULO 3 • C rirerios: esrandares para Ia roma de decisiones

Nota de campo 3 Robo de desperdicio

Muchas organizaciones experimentan se imprime descentrada o, en casos

problemas de robo por parte de los
empleados. Los robos incluyen suministros
de oficina usados en el uabajo, como
engrapadoras y despachadores de cinta
adhesiva, al igual que articulos que estan
previstos para su vema a los clientes. A veces
se roba efecrivo. Lo que tienen en comun
todos esros artfculos es que son activos o
recursos de Ia compaiifa.
Una ve:z tuve una experiencia con una
compafifa donde Ia mayor preocupaci6n no
era el robo de recursos, jsino el robo de
desperdicio! La compafifa imprimia estampi-
llas postales de Estados Unidos. El valor de
cada estampilla era el valor impreso en Ia
esrampilla; por lo general el costo de 28
gramos de correspondencia de p rimera clase,
en Ia acrualidad es de 37 centavos de d6lar.
Aunque habia algo de preocupaci6n porque
los empleados robaran las esrampillas posrales
para su uso personal, Ia mayor preocupaci6n
era el robo de errores de imprenta. Los errores
de imprenta ocurren cuando una estampilla
extremos, cuando Ia impresi6n de Ia
estampilla es correcta, pero Ia imagen
esta invertida, ode cabeza. Una estampilla
de 37 centavos de d6lar impresa con una
imagen inverrida puede valer miles de d6lares
para los filatelistas o coleccionistas de
estampillas. En la impresi6n de estampillas
posrales, ocurren errores como en todos los
otros tipos de impresiones. Sin embargo, en
este caso, tienen un valor muy alto en el
mercado. Para reducir Ia posibilidad de robo
de errores de imprenra que estaban programa-
dos para ser destruidos, la compafifa tenia tres
conjuntos elaborados y extensos de procedi-
mienros de blisqueda y seguridad para
cualquiera que saliera de Ia compafifa. De
manera un tanto parad6jica, no habfa
seguridad para las personas que enrraban en el
edificio. Todos los procedimienros de
seguridad implicaban a personas que salfan
del edificio, cuando eran revisados para evitar
el robo de desperdicio o sobrantes muy
valiosos.

Comportamiento de servicio al cliente. Conforme nuestra sociedad hace Ia transi-

ci6n de una economfa de manufactura a una economfa de servicio, esni creciendo Ia im-
portancia de los empleados que poseen buenas habilidades sociales para uatar con los
clienres. El comportamienro de servicio al clienre se refiere a las actividades del empleado
dirigidas de manera especifica a afectar Ia calidad del servicio, como saludar o asistir a los
clienres o resolver los problemas de los clienres. Ryan y Ployhart (2003) describieron u es
dirnensiones del comportamienro de servicio al dienre que lo establecen como un cri terio
de desempefio en el puesto. Primera, ciene un elemenro de intangibilidad: el exito o fraca-
so de dicho comportamiento en el puesto esni determinado por las impresion es de otros
(clienres). La segunda es simultaneidad. Un a evaluaci6n de Ia conducta de servicio al clien-
te no puede separarse de Ia evaluaci6n de un producto (por ejemplo, Ia conducta de quien
sirve alimenros y Ia comida consumida). La base de Ia inreracci6n entre el clienre y el agen-
te de servicio implica de manera simultinea ouo factor (por ejemplo, una comida, una
reservaci6n en una aerolfnea, una prenda de vescir). Tercera., el desempefio en el puesto en
parte est<i infl.uido por el cliente. Un empleado puede responder de manera diferente a un
cliente iracundo que a uno agradable. Esta conexi6n entre el comportamiento del cliente
y el del empleado se llama coproducci6n. Grandey y Brauberger (2002) creen que un com-
ponente clave en Ia conducta efectiva de servicio al cliente es Ia capacidad de los emplea-
dos para regular sus emociones. Como tal, se refieren a el como "mano de obra emocional"
o, para usar una expresi6n mas popular, "servicio con una sonrisa". Grandey y Brauberger
sefialaron que los empleados de servicio al cliente deben regular Ia frecuencia, Ia intensidad
 Crirerios de desempefio en el puesro 83

y Ia duracion de sus expresiones emocionales. Ademis, dichos empleados cienen que reali-
zar un esfuerzo considerable cuando "experimentan sentimientos que son incongruences
con las muestras amigables que se requieren de ellos" (p. 260). Un criterio para juzgar a las
organizaciones es el grado en que alcanzan la satisfacci6n del cliente. Por tanto, es cdtico
que las organizacion es seleccionen y capaciten a individuos para que exhiban un buen
comportamiento de servicio a! cliente.

Resumen de criterios de desempeiio en el puesto. Una consideracion de los ocho

criterios principales de desempefio en el puesto revela marcadas diferencias no s6lo en lo
que miden sino tambien en Ia forma en que son medidos. Difieren a lo largo de un conti-
nuo objetivo/subjetivo. Algunos criterios son muy objetivos, lo que significa que pueden
medirse con un alto grado de precision. Son ejemplos las unidades de produccion, los dfas
de ausencia y el volumen de ventas en d6lares. Hay pocos desacuerdos respecto ala cuenca
final debido a que las unidades, dias o dolares tan solo se cuentan. No obstante, podria
haber desacuerdos respecto a la interpretacion o significado de estos nlimeros contados de
manera objetiva. O tros criterios son menos objecivos. Robar, por ejemplo, no es lo mismo
que ser atrapado robando. Con base en los regisrros de mercancfa de una compafi.fa, una
organizacion podrfa saber que ha ocurrido robo por parte de los empleados pero no saber
quien lo cometi6. Como se sefi.alo, aunque el robo por parte de los empleados es un pro-
blema importance, relacivamente pocos son atrapados alguna vez robando. El crirerio
mas amplio del componarniento contraproducente en el trabajo incluye dimensiones
que son subjecivas en particular. Por ejemplo, es probable que todos desperdiciemos algiln
ciempo en el rrabajo, pero solo hasta algun punto se considera "contraproducente". Del
mismo modo, es probable que haya una lfnea fina entre ser "franco" (es bueno expresar
los sentimientos y opiniones) y "discutidor" (es malo ser negativo y resistirse al progre-
so) . El comportamiento de servicio al cliente es un criterio muy subjetivo. El desempefio
de servicio a! cliente de un empleado es estrictamente un producto de las percepciones de
otras personas, y puede haber tantos juicios de ese comporramiento como clientes. En el
capitulo 7 examinaremos las fuentes de acuerdo y desacuerdo a! evaluar el desempefio en
el puesro.
A partir de esta exposici6n, es claro que ninguna medida aislada de desempefio en el
puesto es adecuada por completo. Cada crirerio puede tener merito, pero cada uno puede
sufrir tambien de defectos a lo largo de otras dimensiones. Por ejemplo, pocas personas
dirfan que Ia ausencia de un empleado no tiene que ver con el desempefi.o en el puesto en
general, pero nadie dirfa q ue Ia ausen cia es una medida complera de desempefio en el
puesto. La ausencia, como la producci6n, solo es una pieza del panorama mas amplio. No
se desaliente porque ninglin criterio cumple con todos nuestros estindares. Es precisamen-
re porque el desempefio en el puesto es multidimensional (y cada dimension aislada es un
fndice falible del desempefi.o general) que nos vemos obligados a incluir muchos aspectos
relevantes del trabajo a! establecer criterios (vease La naturaleza cambiante del trabajo: La
nueva recera para el exito) .

Relaciones entre criterios de desempefio en el puesto

Pueden identificarse varios criterios de desempefio para muchos puestos, y con frecuencia
cada criterio evalua un aspecto diferente del desempefi.o. Estos criterios por lo general
son independientes entre sf. Si estuvieran intercorrelacionados en forma positiva, digamos,
r = .80 o r = .90, no tendrfa caso medirlos todos. Conocer la posicion de un empleado en
un criterio n os darla su posicion en los otros. Varios estudios h an tratado de idemificar
interrelaciones entre criterios.
84 CAPiTULO 3 • Crirerios: ewindares para Ia coma de decisiones

La naturaleza cambiante del trabajo: La nueva receta para el exito

or muchas decadas Ia receta para el exito en el

P puesto tenia dos ingredientes: habilidad y ambi-
ci6n. Para ser exitoso en el trabajo, tiene que tener
algun talento o habilidad que las organizaciones va-
loren y tiene que ser una persona confiable y muy
trabajadora con cuyo desempeiio se pueda contar. El
cambio en Ia naturaleza del mundo del trabajo ha
introducido otros dos criterios, asf que ahora Ia rece-
ta tiene cuatro ingredientes. Aun debe tener alguna
habilidad y aun debe ser una persona muy trabajado-
ra, pero ahora tambien debe aceptar el cambio y te-
ner buenas habilidades interpersonales. Es importan-
te aceptar el cambio porque el mundo del t rabajo
esta evolucionando con un ritmo rapido. Las nuevas
tecnologfas, Ia presion de Ia competencia y Ia necesi-
dad de desarrollar nuevos productos y servicios re-
quieren que los trabajadores se adapten a condicio-
nes que cambian en forma continua. Los trabajadores
que se resisten al cambio no seran tan exitosos como
aquellos que encuentran formas de ajustarse a el.
Ademas, debido a que muchos puestos en Ia actuali-
dad implican que los empleados interactuen con
compaiieros de trabajo en equipos y con clientes, se
le da una prioridad alta a Ia capac idad para comuni-
carse en forma efectiva y llevarse bien con todo tipo
de personas. Los puestos en los que los empleados
funcionan en aislamiento relative se estan volviendo
cada vez mas escasos. La naturaleza cambiante del
trabajo ha variado Ia importancia de Ia comunicaci6n
y Ia sociabilidad de unos cuantos puestos a muchos
puestos en nuestra economia. En el siglo XXI los em-
pleados mas exitosos seran aquellos que tengan una
habilidad valorada, trabajen duro, se adapten a las
condiciones que cambian con rapidez y tengan bue-
nas habilidades interpersonales.

" Hemos hecho una sim ulacion computarizada de su

desempeiio proyectado en cinco aiios. Esti despedid o."
© 2005 J. P. Ri ni de carroonbank.com. Todos los derechos reservad os. Reimpreso con aurorizaci6n .

Tabla 3-5 Correlaciones entre cinco variables criteria

Productividad Accidentes Ausencias Errores

Efectividad .28 -.02 - .08 -.32

Productivid ad .12 - .01 - .26
Accidem es .03 -.1 8
Ausencias .1 5

Fuente: Adaptado de "Relationship Among Criteria ofJob Performance" de S. E. Seashore, B. P. lndik y B. S. Georgopoulos,
1960, journal ofApplitd Psycholo~, 44, pp. 195-202.

C riterios de
desempeiio dinamicos
Algunos aspectos del
desempei\o en el puesto
que cambian (aumentan o
disminuyen) con el
tiempo para los
individuos, al igual que su
predictibilidad.
I periodo represenca el registro del desempefi.o de una persona en un puesro d urante ocho
Crirerios de desempefio en el puesro 85
Un esmdio clasico de Seashore, lndik y Georgopoulos (1960) revelaron mUltiples
criterios de desempefi.o en el puesro y tambien mostraron que los criterios eran relativa-
mente independientes entre sf. Por ejemplo, Seashore y asociados esrudiaron a personal de
repano para quienes se disponia de cinco criterios de desempefi.o en el puesto: productivi-
dad (medida de manera objetiva por estandares de tiempo), efectividad (estimada de ma-
nera subjetiva con base en la calidad del desempefio), accidentes, ausencias injusrificadas y
errores (basados en el numero de paquetes no entregados). Las correlaciones entre estos
cinco criterios se listan en Ia tabla 3-5. Los datos muestran que los cinco criterios eran re-
lativamente independientes entre sf. Las correlaciones mas altas fueron entre las variables
de productividad, efectividad y errores (.28, - .26 y -.32). Esros resultados demuestran que
en realidad no hay una sola medida general de desempefi.o en el puesto; cada criterio mide
una faceta diferente.
Bommer et al. (1995) llevaron a cabo un estudio metaanalftico que examinaba Ia re-
laci6n entre medidas subjetivas en el y medidas objetivas de desempefi.o en el puesro. Re-
portaron una correlaci6n promedio de .39 entre estos dos tipos de evaluaci6n. Con roda
claridad, puede llegar a conclusiones diferentes sobre el desempefi.o en el puesro de una
persona dependiendo de la forma en que elija evaluarlo.
Tambien hay una relaci6n entre el nivel del puesro y el ntJ.mero de criterios necesarios
para definir el desempefio en el mismo. Los puesros de nivel inferior, relarivameme sim-
ples, no tienen muchas dimensiones de desempefio; los puesros mas complejos tienen
muchas. De hecho, el numero de criterios de desempefio en el puesto puede diferenciar a
los puesros simples de los complejos. Los operarios que descargan camiones podrian me-
dirse con s6lo tres criterios: asistencia (tienen que presentarse para trabajar), errores (tienen
que saber c6mo apilar el material) y velocidad. Puestos mas complejos, como en el campo
medico, podrian definirse hasra por 15 criterios independiemes. Cuanto mas complejo es
el puesto, se necesitaran mas criterios para definirlo y mas habilidad 0 talento tiene que
tener una persona para ser exitosa.
Criterios de desempefio dinamicos
El concepro de criterios de desempefio din3.micos se aplica a los criterios de desempefio
en el puesro que cambian con el tiempo. Es significative porque el desempefio en el pues-
ro no es estable o consistence a lo largo del tiempo, y esta cualidad dinamica de los criterios
se afi.ade a Ia complejidad de romar decisiones de personal. Steele-Johnson, Osburn y Pie-
per (2000) idencificaron tres posibles razones para los cambios sisrematicos en el desempe-
fi.o en el puesro a lo largo del tiempo. Primera, los empleados podrian cambiar la forma en
que desempefian las tareas como resultado de llevarlas a cabo de manera repetida. Segunda,
los requisites de conocimienco y capacidad necesarios para desempefi.ar la tarea podrian
cambiar debido a tecnologias de trabajo cambiantes. Tercera, el conocimiento y capacida-
des del empleado podrian cambiar como resulrado de capacitaci6n adicional.
Considere la figura 3-8, la cual muestra los niveles de tres criterios de desempeiio en
el puesto: productividad, ausentismo y accidentes, durance un periodo de ocho afi.os. El
aiios. N6tese que los patrones de comportamiento para los tres criterios difieren con el
tiempo. El nivel de accidences del individuo es estable en el tiempo, asf que los accidentes
no son un criterio de desempeiio dinimico. Un patron muy diference surge para los otros
dos criterios. El nivel de productividad del individuo aumenta con los aiios, en forma mas
gradual en los primeros afi.os y luego en forma mas irnpresionante en los Ultimos afi.os. El
ausencismo, por otra parte, sigue el patron opuesto. El ausencismo del empleado fue mayor
en el primer afi.o y declin6 de manera progresiva con el riempo. El ausentismo y la produc-
86 CAPiTULO 3 • C rirerios: ewindares para Ia roma de decisiones

Productividad

2 3 4 5 6 7 8
Aiios de antiguedad en el puesto
Figura 3-8 Variaciones en el desempeno en tres criterios durante un periodo de ocho anos

tividad son criterios de desempefio dinimicos, mientras los accidences constituyen un cri-
terio esratico.
Cuando un candidato es considerado para un puesto, Ia organizacion intenta predecir
que tan bien se desempefiari esa persona en el. Entonces se toma una decision de contra-
tar/no contratar con base en esta prediccion. Silos criterios de desempeiio en el puesto son
estaticos (como los accidences en Ia fi.gura 3-8), Ia predicci6n es mas precisa debido a Ia
estabilidad del componarniento. Sin embargo, si los criterios de desempefio en el puesto
son dinimicos, se agrega un elemento crfrico nuevo a Ia decision, tiempo. Puede ser que al
principio Ia producrividad no fuera muy impresionante, pero con el riempo el desempeiio
del empleado se elevarfa y luego sobrepasarfa un nivel satisfactorio. Los criterios de desem-
pefio dinimicos son equivalences a "atinarle a un blanco movil", ya que el nivel del com-
ponamiento que se esta prediciendo esta cambiando en forma continua. Ademas, el patron
de cambio puede ser diferente entre individuos. Es decir, para algunas personas Ia produc-
tividad puede comenzar baja y luego ser mas alta de manera progresiva, mientras para otros
el patron podrfa ser a Ia inversa .
.:H asta que grado los criterios de desempefio dinimicos son un tema en Ia psicologia
I /0? La profesion esta dividida. Algunos invesrigadores (por ejemplo, Barrett, Alexander
y Doverspike, 1992; Barrett, Caldwell y Alexander, 1985) sosrienen que los criterios de
desempefio en el puesto no son dinamicos en absoluco y que el problema no es muy grave.
Otros (Deadrick y Madigan, 1990; Hofmann, Jacobs y Baratta, 1993) proporcionan ha-
llazgos de invesrigacion que indican q ue varios criterios de desempefio en el puesto
cambian con el riempo, al igual que su predicribilidad. Hulin, Henry y Noon (1990) creen
que el tiempo es un tema poco investigado para Ia comprension de Ia relacion entre con-
ceptos. Afirman que con el riempo algunos criterios se vuelven mas predecibles miemras
otros cada vez lo son menos. La investigacion de los crirerios dinamicos requiere examinar
cuestiones complejas de investigaci6n que no se prestan a respuesras simples. En general,
si los criterios operan en una forma dinamica con el tiempo, esto subraya nuestra necesi-
dad de ser sensibles a Ia diferencia entre predicci6n del componamiento a corto plazo y a
largo plazo.

Expandir nuestra vision de los criterios

A lo largo de Ia historia de la psicologia I /0, nuestro concepto de crirerios ha estado prin-
cipalmente relacionado con el puesto. Es decir, hemos definido al empleado exitoso sobre
 Estudio de caso 87

todo en funci6n de lo bien que cumple los criterios de desemp efio en el puesto. Sin em-
bargo, como sefial6 Borman (1991), es posible considerar formas en que los empleados
contribuyen al exito del grupo de trabajo u organizaci6n que no se vinculan de manera
directa con los criterios de desempefio. Un ejemplo es ser un "buen soldado": demostrar
comportamientos concienzudos que muestran preocupaci6n por hacer las cosas en forma
apropiada por el bien de la organizaci6n. Otro ejemplo es el comportamiento prosocial:
hacer pequefias cosas que ayuden a otras personas a desempefiar sus trabajos de modo mas
efectivo y eficiente.
Brief y M otowidlo (1986) en contraron que en algunas organizaciones se establece de
manera explicita que parte del desempefio en el puesto propio de un empleado es apoyar y
proporcionar gufa a otros individuos. Una unidad de combate militar es un ejemplo. Sin
embargo, en muchas otras organizaciones, ir mas alia de la llamada del deber para ayudar
a los colegas empleados o a la organizaci6n esta fuera de las responsabilidades del puesto
requeridas de manera formal. La prop ension de algunos individuos en un grupo a ayudar a
otros en ocasiones puede ir en detrimento de la organizaci6n. Por ejemplo, dos miembros
del grupo pueden asistir con frecuencia a un compafiero de trabajo muy agradable pero sin
habilidades, y al hacerlo no completan sus propias asignaciones de trabajo. En la mayor
parte de los casos, sin embargo, el comportamiento prosocial mejora el bienestar general
de la organizaci6n. El tema del comportamiento prosocial se expondra con mayor detalle
en el capitulo 10.
La investigaci6n sobre comportamiento social muestra que los criterios para un em-
pleado exitoso pueden trascender al desempefio en tareas laborales. Por tanto, es con cebible
que algunos empleados puedan ser considerados miembros valiosos de la organizaci6n
debido a que son rapidos para ayudar a otros y son "buenos soldados", y no porque desem-
pefien sus propias tareas laborales muy bien. El concepto de "puesto" ha sido, desde el
punto de vista hist6rico, un marco uti! para entender los deberes y responsabilidades y, en
consecuencia, para que los empleados sean considerados responsables de cumplir con los
criterios de desempefio en el puesto. Sin embargo, hay circunstancias y condiciones (como
demostrar comportamiento prosocial) que conducen a los psic6logos 1/0 a cuestionar el
valor de algunos criterios estrictamente desde una perspecciva !aboral. Algunos investiga-
dores creen que es mas benefico pensar en que los empleados desempefian una serie de
funciones para Ia organizaci6n, en oposici6n a un puesto. La relaci6n entre funciones y
puestos se expondra en el capitulo 8.

Estudio de caso ~ Robo de propiedad de la compaiiia

W ilton Petroleum Company era una distribuidora mayorista de una marca importante de
gasolina. La gasolina era embarcada en barcazas desde Ia refinerfa h asta Ia compafifa. La
compafifa enronces Ia distribufa a gasolineras minoristas para su vema a los automovilistas.
Cada cami6n cisterna de gasolina era un vehkulo enorme de 18 ruedas que transportaba
70,000 lirros de gasolina. La gasolina que se bombeaba del cami6n a los tanques de reten-
ci6n subrerr:ineos en las gasolineras era vigilada con precision. La compafifa sabfa con
exactitud cu:intos litros de gasolina era bombeada a los tanques de retenci6n en cada gaso-
linera, y sabfa con exactitud cu:intos litros eran bombeados de cada cami6n cisterna. Un
comador en el cami6n cisterna registraba Ia cantidad de gasolina que salia del cami6n. Una
manguera de 60 metros que se extendia desde el cami6n permitia al conductor llen ar los
tanques en cada gasolinera. Todos los dias cada conductor registraba el volumen total de
gasolina entregada. El volumen total bombeado del cami6n tenia que ser igual al volumen
total de gasolina depositada en los tanques de retenci6n. C ualquier discrepancia era consi-
derada como evidencia de robo de Ia gasolina por los conductores.
88 CAPITULO 3 • Criterios: estandares para Ia toma de decisiones

Con base en afios de experiencia Ia compafiia sabia que habia un ligero defecto en el
sistema usado para vigilar el flujo de gasolina que salfa del cami6n cisterna. El comador
registraba el flujo de gasolina que salfa del cami6n cisterna; sin embargo, alrededor de 12
litros de gasolina en Ia manguera de 60 metros siempre quedaban sin registrar. Esta era Ia
gasolina que habfa salido del cami6n pero que no emraba en los tanques de rerenci6n.
Un conductor de cami6n, Lew Taylor, erda que conoda una forma de "ganarle al
sistema" y robar gasolina para su uso personal. Despues de hacer todas sus enrregas progra-
madas para el dia, extendia Ia manguera en roda su longicud en el suelo y dejaba que Ia
gravedad vaciara los 12 lirros de gasolina en Ia manguera. La bomba y el conrador no se
encendian, asi que no habia registro de alguna gasolina que saliera de la cisterna. Los fun-
cionarios de Ia compafiia sabian que Taylor estaba sacando Ia gasolina con base en los fal-
tantes muy pequeiios pero repetidos en sus registros en comparaci6n con los de otros
conductores. El valor de Ia gasolina robada cada dfa era s6lo de unos cinco d6lares, pero el
valor acumulado de las perdidas era considerable.
Michael Morris, gerenre de operaciones de Ia compafifa, sabfa que Taylor estaba ro-
bando Ia gasolina pero no podia probarlo. Taylor habfa descubierto una falla en el sistema
de vigilancia y habia encomrado una manera de robar gasolina. Morris decidi6 ponerle una
trampa a Taylor. Morris "planr6" una h erramienta de mano (un martillo) de Ia compafifa
en una silla en Ia entrada de Ia sala donde se cambiaban de ropa los conductores despues
del trabajo. Morris perfor6 un pequeiio agujero en Ia pared para observar Ia silla. Pens6 que
si Taylor robaba Ia gasolina, podrfa estar tenrado a robar el martillo. La trampa funcion6:
Taylor fue espiado colocando Ia herramiema de Ia compafifa bajo su chaqueta mienrras se
dirigfa hacia Ia puerta. A una sefial de Morris, oficiales de seguridad se acercaron a Taylor
y le preguntaron sobre el martillo. Taylor sac6 el manilla, fue conducido por los oficiales
de seguridad a Ia oficina de Morris y fue despedido de inmediaro. Aunque Taylor habfa
robado ciemos de do lares de gasolina a su patron, fue despedido por el robo de un martillo
con valor de unos l 0 d6lares.

Preguntas
1. Si Taylor tenia un expedienre de asistencia perfecto, hada todas sus enrregas a tiempo,
tenia habilidades inrerpersonales efectivas y en todas las otras formas era un empleado
concienzudo, ~aun asf habrfa despedido usted a Taylor por robar si hubiera sido Mo-
rris? ~Por que sf o por que no?
2. ~Piensa que Taylor "obtuvo su merecido" en este caso o Morris le "tendi6 una trampa"
y por tanto fue victima de una celada?
3. ~Que piensa de Ia etica de las compafifas que espfan a sus empleados con mirillas y
cimaras para detectar el robo? <Por que piensa de esta manera?
4. ~Que efecto podrfa tener el despido de Taylor de W ilton Petroleum en otros emplea-
dos de Ia compafifa?
5. ~Alguna vez se ha "llevado" un clip, lapiz o una hoja de papel a su casa de su Iugar de
trabajo? De ser asf, (lo considera un caso de robo de su parte? (Por que sf o por que
no, y cual es Ia diferencia entre el "robo" de un clip frenre a un martillo?

Resumen del capitulo

• Los criterios son estindares de evaluaci6n que sirven como puntas de referencia para
hacer juicios. Son de vital importancia en Ia psicologfa I /0.
 Recursos de Ia Web 89

el • Los dos niveles de criterios son conceptuales (lo que nos gustada medir si pudieramos)
:3r y reales (lo que medimos). Todos los criterios reales son medidas defectuosas de crite-
2 rios conceptuales.
!a • El anilisis de puestos es un procedimienco utilizado para encender el trabajo realizado
en un puesto y los atributos del trabajador que se requieren para desempefiarlo. El
al anilisis de puestos establece los criterios para el desempefio en el puesto.
l- • Los acributos del trabajador se enrienden mejor en funci6n de los conocimiencos,
la habilidades, capacidades y orras caractedscicas (KSAO) asi como de las competencias
;e organizacionales.
1- • La Occupational Informacion Network (O*NET) es una base de datos nacional de
1- atributos del trabajador y caracteristicas del puesto. Los psic6logos I 10 la usan para
JS una amplia gama de prop6sitos.
~! • La valuaci6n del puesto es un procedirnienco utilizado para determinar el nivel de
compensaci6n pagada con base en !a consideraci6n de criterios relevances.
1- • Las vastas diferencias en los niveles de compensaci6n pagados alrededor del mundo han
a conducido a la exportaci6n de empleos y puestos de Estados Unidos a ocros paises.
a • Los criterios de desempefio en el puesto por lo general incluyen producci6n, ventas,
a movimienco de personal, ausentismo, accidences, robo, comportamienco contrapro-
:s ducente en ellugar de trabajo y comportamienco de servicio al clience.
e • El nivel de los criterios de desempefi.o en el puesto puede cambiar con el tiempo para
los trabajadores, hacienda mas diffciles las predicciones a largo plazo del desempefi.o
e en el puesto.
r • Los trabajadores valiosos no s6lo desempefian bien sus propios puestos sino tambien
concribuyen al bienestar y eficiencia de !a organizaci6n encera.
a
)

Recursos en fa Web
Visite !a pagma de material complemencario de !a obra en ingles: http:llpsychology. wadsworth.
comlmuchimky8e, donde enconuara recursos en linea direcramence relacionados con el
libro: preguncas, tarjetas de repaso con las definiciones de los terminos mas importances,
crucigramas y vinculos con sitios relacionados. Este m aterial electr6nico es extra y esti en
ingles; ellibro en espafiol es suficience por si mismo. Tenga en cuenca que estas paginas elec-
tr6nicas pueden ser actualizadas, modificadas, restringidas o eliminadas sin previo aviso.