UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL USUMACINTA

DIVISION ACADÉMICA DE NEGOCIOS Y TIC

Diagnóstico Comercial John Deere, S.A. de C.V en Emiliano Zapata,

Tabasco.

Presentan:
T.S.U. Ingrid Johana Castillo Gómez
T.S.U. José Eveli Martinez Cardeño
T.S.U. Luis Manuel Pérez Montuy
T.S.U. Kelly Sagira Rosario Virgilio

“Educación Tecnológica con valores:

Una solución pertinente”.

Emiliano Zapata, Tabasco; 05 de junio de 2019.

 índice
Introducción ..................................................................................................................................... 4
Capítulo 1. Diagnóstico de la Estructura Comercial ........................................................................ 5
1.1 Generalidades de la Empresa ................................................................................................. 5
1.1.1 Historia ............................................................................................................................ 5
1.2. Ubicación de la empresa ....................................................................................................... 6
1.3. Razón social .......................................................................................................................... 6
1.4. Misión.................................................................................................................................... 7
1.5. Visión .................................................................................................................................... 7
1.6. Valores .................................................................................................................................. 7
1.7. Estrategia Comercial (Propuesta de Valor Diferenciada) ..................................................... 9
Capítulo 2. Diagnóstico del Entorno Comercial ............................................................................ 10
2.1. Mercado y clientes .............................................................................................................. 10
2.1.2. Mercado ........................................................................................................................ 10
2.1.3. Análisis de Temporadas agrícolas del ADR para incrementar ventas ......................... 12
2.1.4. Temporalidad según la demanda del producto. ............................................................ 13
2.1.5. Marcas en sistema por temporalidad ............................................................................ 13
2.1.6. Piezas LQNDF (Lo que no debe faltar) ....................................................................... 15
2.2. Clientes ................................................................................................................................ 15
2.3. Competencia ........................................................................................................................ 16
2.4. Proveedores ......................................................................................................................... 17
2.5.1. Tecnología AMS .......................................................................................................... 18
2.5.2. JDLINK ........................................................................................................................ 18
2.5.3. Medios Digitales .......................................................................................................... 19
Capítulo 3. Diagnóstico de la Organización Comercial ................................................................ 20
3.1 Eficiencia Funcional ............................................................................................................. 20
3.2. Organigrama ........................................................................................................................ 21
3.3 Funciones del organigrama: ................................................................................................. 21
3.3. Eficiencia entre Departamentos. ......................................................................................... 23
Capítulo 4. Diagnóstico de los Sistemas Comerciales ................................................................... 24
4.1.2. Histórico de venta de Refacciones ............................................................................... 25
4.1.3. Ventas por clientes John Deere ................................................................................... 26
4.2. Sistema de control de ventas ............................................................................................... 28
4.3. Sistema de desarrollo de nuevos productos/servicios ......................................................... 29
Capítulo 5. Diagnóstico de la productividad comercial ................................................................. 30
5.1. Costos .................................................................................................................................. 30
5.1. Presupuesto de ventas y gastos de refacciones. ................................................................... 30
5.2. Rentabilidad ........................................................................................................................ 31
Capítulo 6. Diagnóstico de funciones comerciales ........................................................................ 32
6.1. Productos ............................................................................................................................. 32

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 6.1.1. Productos y servicios que ofrece la empresa ................................................................ 32
6.1.2. Portafolio de productos de servicio .............................................................................. 33
6.1.3. Portafolios de productos de refacciones ....................................................................... 34
6.2. Precios ................................................................................................................................. 35
6.2.1. Estrategia de Precios John Deere ................................................................................. 35
6.3. Distribución ......................................................................................................................... 38
6.4. Promoción de ventas ........................................................................................................... 40
6.4.1. Publicidad y Promociones ............................................................................................ 40
6.4.2. Descuentos y promociones ........................................................................................... 42
6.4.3. Medios para la difusión de promoción de ventas ......................................................... 43
6.5. Fuerza de venta.................................................................................................................... 45
Conclusiones .................................................................................................................................. 46
Bibliografía..................................................................................................................................... 47
Anexos ............................................................................................................................................ 48

3
 Introducción

En el siguiente diagnostico comercial de la empresa John Deere se determinara la posición que

esta organización ocupa en el mercado, además de obtener su grado de competitividad su
rentabilidad y posibilidades futuras, así como, la calidad de sus productos y servicios. Es decir,
analizaremos si la empresa satisface las necesidades de sus diferentes tipos de clientes y fabrica
sus productos con base a los estándares de calidad. En el presente proyecto se analizan diagnósticos
como por ejemplo el diagnostico comercial en el cual se presentan aspectos relacionados con la
estructura de la empresa es decir, su misión, visión y valores, además de presentar también el
entorno de John Deere en el cual se visualizan sus proveedores, competencias, mercado y clientes
incluyendo la optimización de recursos. Otro punto muy importante para detectar una solución a
posibles problemas o inconvenientes que puede tener la empresa es el diagnostico de organización
comercial el cual es uno de los más importantes ya que un buen manejo de personal y una buena
eficiencia tiene resultados positivos para la empresa provocando asi obtener más utilidades, sin
embargo para poder obtener mejores resultados se recomienda mantener un control monitoreado
en la empresa que es este caso ayudara a controlar las ventas, entradas y salidas, además de obtener
un enfoque hacia que producto es el que más se vende y el que podría quedar obsoleto.
Por último se obtiene la información adecuada para diagnosticar la productividad de la empresa en
el cual se desarrollan presupuestos, costos y rentabilidad de la empresa, es importante destacar que
las 4 P tienen un papel muy importante para obtener diagnósticos de cualquier empresa, es por ello
que en dicho proyectos de presentan los puntos correspondientes a John Deere.
Con base a este diagnóstico sabremos si la organización está generando los ingresos adecuados
para poder mantenerse dentro del mercado. El objetivo de este documento es visualizar las
estrategias de negociación y los factores influyentes de manera externa e interna para que esta
pueda ser productiva y así genere más atracción para los clientes, exponiendo de forma estratégica
los productos y servicios que le ofrece esta empresa a sus clientes. En lo que respecta al área de
dirección y administración la empresa John Deere ya cuenta como tal con una misión y visión por
lo tanto solo se llevó a cabo el asesoramiento para que estas fueran planteadas de manera correcta.
De igual forma se establecieron puntos en los cuales la empresa no hace especificaciones tan
profundas por lo tanto se realizaron los análisis correspondientes a cada uno de los temas a tratar.

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 Capítulo 1. Diagnóstico de la Estructura Comercial

1.1 Generalidades de la Empresa

1.1.1 Historia

John Deere (7 de febrero de 1804 - 17 de mayo de 1886) fue un fabricante estadounidense que
fundó Deere & Company, una de las marcas de equipos de construcción y agrícolas más
importantes del mundo.

Deere nació en Rutland, Vermont, siendo hijo de William Deere. Tras la desaparición de su padre
en su camino a Inglaterra, Deere fue criado por su madre en Middlebury, Vermont, donde recibió
educación básica.

Trabajó durante cuatro años como aprendiz de herrero, entrando en el negocio en 1825. En 1827 se
casó con Demarius Lamb, y en 1836 la pareja tenía cuatro hijos, con un quinto en camino. El
negocio no funcionaba muy bien y Deere tenía problemas con sus acreedores. Para evitar la
bancarrota, vendió la tienda a su suegro y se marchó a Illinois, dejando a su mujer y familia, quienes
se reunirían después con él.

Deere se estableció en Grand Detour, Illinois. Al no haber ningún otro herrero en la zona, Deere
no tuvo dificultad para encontrar trabajo. Criándose en la sastrería de su padre, Deere había pulido
y afilado agujas pasándolas por arena. Este afilado ayudaba a las agujas a atravesar el cuero. Al
notar que los arados no funcionaban muy bien en la tierra de la pradera de Illinois, y recordando
las agujas afiladas, Deere llegó a la conclusión de que un arado de acero pulido y correctamente
formado (un arado de acero de una única pieza) podría manejarse mejor en el suelo de la pradera,
especialmente en su arcilla pegajosa.

En 1837 desarrolló y construyó su primer arado de acero, aunque si fue Deere o no el primero en
inventar el arado de acero es tema de controversia. El duro hierro pulido tenía una parte de acero
que lo hacía ideal para el duro suelo del Medio Oeste, trabajando mejor que otros arados.
En 1843 Deere se asoció con Leonard Andrus para producir más arados para mantener el ritmo de
construcción según la demanda. En 1848, Deere disolvió la empresa con Andrus y se mudó
a Moline, Illinois, debido a su localización junto al río Mississippi y ser un nudo de

5
comunicaciones. Por 1855, se había vendido más de 10.000 arados de la fábrica de Deere. Desde
el principio Deere insistió en la fabricación de equipos de alta calidad. Cuando el negoció mejoró
Deere dejó el trabajo del día a día a su hijo, Charles. En 1868, Deere creó la corporación Deere &
Company a partir de su negocio.

Más adelante, Deere centró su atención en asuntos civiles y políticos. Fue alcalde de Moline por
dos años. Sirvió como presidente del banco nacional de Moline, director de la biblioteca pública
de la misma ciudad y miembro activo de la primera iglesia congregacional.

Deere murió en casa el 17 de mayo de 1886. La compañía que fundó continuó funcionando tras su
muerte, convirtiéndose en uno de los mayores fabricantes de equipos agrícolas y de construcción
del mundo.

1.2. Ubicación de la empresa

Emiliano Zapata Tabasco, Carretera Zapata-Villahermosa, kilómetro 6.5. Colonia: Tierra y

Libertad, Código postal: 86992. (Véase Imagen 1).
Imagen 1. Ubicación John Deere

Fuente: Google Maps

1.3. Razón social

Distribuidor de Maquinaria del Sur S.A de C.V.

6
1.4. Misión

La misión es la razón ser de la empresa, es la finalidad por la cual fue creada y es por lo que debe
luchar por conseguirlo. Según Williams (2008) la misión sirve como herramienta de reporte para
las empresas. Es por ello, que John Deere ha decretado la siguiente misión:

“Ser el mejor Distribuidor de maquinaria de clase mundial, representando las mejores marcas;
brindando confianza y soluciones integrales a nuestros clientes, fomentando el desarrollo de
nuestro Capital Humano así como sus valores; generando empatía con la comunidad y el medio
ambiente”.

1.5. Visión
La visión está relacionada con la misión para proveer una perspectiva de donde está la empresa y
hacia dónde quiere ir. Susan Ward (2000), afirma que es la imagen de como se ve la empresa
actualmente y en futuro. Para esto John Deere Cuenta con la siguiente visión:
“Consolidar nuestro reconocimiento como empresa líder, siendo proveedor de equipos a la
vanguardia tecnológica, fomentando la lealtad de nuestros clientes, contribuyendo al desarrollo de
nuestra gente y expandiéndonos hacia nuevos mercados”.
1.6. Valores

Son los principios que van a caracterizar el comportamiento de aquellas personas que forman parte
de la organización y los cuales van a crear una identidad y cohesión. De esta manera, para Jones
(2004), valores son aquellos estándares o criterios generales o principios que utiliza la gente para
determinar que comportamientos, eventos, resultados y situaciones son deseables e indeseables.
Para ello, la compañía en estudio tiene los siguientes valores:
 Disponibilidad al cambio
Disposición para tratar con otras personas con otras, Significa que siempre y cuando se tenga el
tiempo y los recursos necesarios para brindar una colaboración a otro, se haga, sin esperar nada a
cambio.
 Responsabilidad

7
Es el cumplimiento de las obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo, o bien una forma de
responder que implica el claro conocimiento de que los resultados de cumplir o no las obligaciones,
recaen sobre quien la ejerce.
 Proactividad
Es un concepto de psicología del trabajo y de las organizaciones definido como la actitud en la que
el sujeto u organización asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo
prevalecer la libertad de elección sobre las circunstancias del contexto.

 Perseverancia
Es un esfuerzo continuo, supone alcanzar lo que se propone y buscar soluciones a las dificultades
que puedan surgir, un valor fundamental en la vida para obtener un resultado concreto.

 Calidad
Significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio
superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.
 Asertividad
Suele definirse como un comportamiento comunicacional en el cual la persona no agrede ni se
somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus
derechos.
 Compromiso
Se define como una promesa o declaración de principios que deben de ser cumplidos en
determinado lapso de tiempo.

8
 1.7. Estrategia Comercial (Propuesta de Valor Diferenciada)
La estrategia que utiliza John Deere se encuentra la tecnología AMS que consiste en utilizar vía
satélite el manejo del tractor para realizar el tratado de la tierra y de cultivo el cual busca optimizar
los procesos de producción y disminuir riesgos en las cosechas.
Imagen 2. Sistema de Gestión Agronómica AMS

Fuente: John Deere

JDLINK
Con el uso de este sistema de rastreo y obtención de información, se le notificara al cliente de las
diferentes alertas de códigos que proporciona el sistema JDlink mediante una llamada o correo
mencionando los beneficios y buscando la venta de refacciones o mantenimientos.

9
 Capítulo 2. Diagnóstico del Entorno Comercial

2.1. Mercado y clientes

2.1.2. Mercado
Dentro del mercado que satisface John Deere se encuentran los siguientes:
Líder mundial en agricultura, construcción, silvicultura y equipo para el cuidado del césped en la
región Sureste.

Imagen 3. Mercados John Deere

Fuente: John Deere

Mercado Agrícola: Para brindar agricultura de precisión se brinda a este mercado administración
agrícola, soluciones para siembra y cosecha y sistema de guiado.

10
Mercado de la Construcción: Facilita a los clientes tener espacios verdes logrando un corte de
calidad y disfrutando plenamente de esta tarea.
Mercado de Golf: Soluciones para campos de golf a través del uso en greens, tees, approaches,
fairways y otras zonas de césped en los que se requiera un corte preciso.

Mercado de la forestación: Ofrece equipos forestales como cosechadoras con ruedas y

transportadores de troncos.

Mercado de motores y transmisiones: Enfocado en los campos polvorientos, los sitios de

construcción accidentados, los bosques húmedos y el mar abierto, los motores John Deere y los
componentes del tren motriz están construidos para estos ambientes de trabajo.

11
 2.1.3. Análisis de Temporadas agrícolas del ADR para incrementar ventas
Para John Deere es importante analizar el mercado agrícola ya que en la región sureste se cultivan
las siguientes elementos de esta actividad principal que para llegar a ser un producto de consumo
tiene que pasar por fases de cultivo el cual ha sido estudiado por la compañía John Deere durante
la fase de preparación de cualquiera de los cultivos se puede utilizar maquinaria agrícola(tractor),
en la fase de siembra se utiliza sembradora de granos finos John Deere, para la fase del cuidado de
cultivos se aplican aspersoras autopropulsadas que permiten el riego de manera precisa a los
cultivos, y finalmente en la fase de cosecha se usan cosechadoras durante todo un ciclo de
agricultura John Deere tiene una maquinaria para brindar soluciones agrícolas a los clientes.
Imagen 3. Análisis de temporadas agrícolas para la aplicación de maquinaria agrícola.
CULTIVO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

PALMA

CAÑA

SANDIA

PAPAYA

MAIZ

SORGO

TECA

HULE

PREPARACION
SIEMBRA
CUIDADO DE CULTIVOS
COSECHA

Fuente: John Deere

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“Como sostiene la OCDE, la agricultura es considerada como una de las actividades económicas,
sociales y ambientales más esenciales para el ser humano. Como es conocido por todos, en primer
lugar, la agricultura nos provee de bienes naturales en forma de alimento, o de materias primas
para la industria textil entre otras funciones que cumple esta actividad”(2013,marzo,18).
Recuperado de: https://www.importancia.org/agricultura.php
Por tanto, una parte fundamental del sector económico primario junto con la ganadería, es la
agricultura además de ser una base importante para el crecimiento de la economía de los países.
Por ende cabe mencionar que el estudiar muy bien el sector agrícola, para Dimasur es de vital ayuda
al momento de la segmentación de mercado ya que conociendo las zonas de mayor productividad
agrícola, se espera dirigirse a un mercado en específico y no a un mercado erróneo que podría
repercutir en los gastos de la empresa.

2.1.4. Temporalidad según la demanda del producto.

Los stock en el almacén son dependientes de los flujos de entrada y de salida. Cuando ellos están
sujetos a fenómenos de temporalidad, deben ser tenidos en cuenta para determinar la capacidad del
almacén, las variaciones de flujos, y por consiguiente la capacidad tienen diversas frecuencias.
En este caso cabe mencionar que la empresa se maneja bajo la temporalidad mensual ya que cada
mes se lanzan promociones con respecto a la demanda que tiene cada producto, para así poder
ofrecer a un buen precio lo requerido por los clientes además de aumentar la demanda de dicho
producto. Aunque también se realizan pedidos diarios, según lo necesite cada cliente.

2.1.5. Marcas en sistema por temporalidad

la siguiente imagen muestra el catálogo de refacciones con los que cuenta John Deere donde las
piezas se buscan en el software de control de inventarios, y en su caso, si la empresa con sede en
Emiliano, Zapata, Tab,. no cuenta con algunas refacciones en existencia esta se pide a cualquiera
de las sucursales para ser entregadas al cliente en el menor tiempo posible esto, es debido a que
algunas marcas no son adquiridas frecuentemente por los clientes. Donde, en el sistema esta
catalogada cada tipo de refacción según el mercado agrícola o de construcción que requiera estas
herramientas. Para ello, (Véase imagen 4).

Imagen 4. Catálogo de Refacciones

13
Fuente: John Deere

14
 2.1.6. Piezas LQNDF (Lo que no debe faltar)
Las siguientes piezas que no deben de faltar en John Deere son los filtros de aire primario ya que
estos por lo regular tienen mayor demanda por los clientes, por lo cual se revisa las existencias en
cada una de las sucursales esto es para tener un mejor stock de refacciones en la compañía o en sus
concesionadas, las cuales son monitoreadas en el sistema mismo que indica el precio de cada uno
de estos. Para ello,(Véase Imagen 5).
Imagen 5. LQNF

Fuente: John Deere

2.2. Clientes
Los principales clientes de John Deere se encuentran principalmente todo lo relacionado con la
agricultura y sus industrias, tal como el gobierno y sus programas gubernamentales que apoyan al
campesino para la adquisición de activos productivos, asociaciones agrarias que toman la decisión
y tienen gran influencia sobre el agricultor, donde se puede ver que el cliente final de esta compañía
son hombres entre 25 y 65 años de edad que tiene ingresos superiores al salario mínimo ubicados
en zonas rurales y suburbanas de la región Sur, asimismo poseen un estilo de vida estable con
características innovadoras, y con fuerza de voluntad de lograr lo mejor con el aprovechamiento
del suelo, la calidad de sus cultivos y el uso correcto de las herramientas y maquinaria para la
optimización de cultivos agrícolas.

15
 2.3. Competencia
La siguiente tabla muestra los principales competidores de John Deere que operan en el mercado
de la agricultura y ganadería principales actividades económicas de la región Sur y realiza una
comparación de factores de cobertura, instalación, refacciones y servicios que ofrece cada uno de
los competidores. Para ello, (Véase Tabla 1).
Tabla 1 Análisis de los competidores de John Deere

ANALISIS DE LA COMPETENCIA
TIPO AMENA
NOMBRE DE COMPETENCIA
Dist Refacc. Taller Refacc. Costo MO Calidad MO I
SANTOS BECERRIL VALDES NO SI NO SI
Mc CORMICK NO SI NO SI NO NO
ANTERIORES TECNICOS DE DIMASUR (Isaías, David) NO NO NO NO SI NO
TENCIA MASSEY FERGUSON SI SI SI SI NO SI
AMENAZA
Refacc. Costo MO Calidad MO Instalac. Cobertura Crédito
SI NO
SI NO NO NO
NO SI NO NO SI NO
SI NO SI SI NO NO

Fuente: John Deere

Las principales amenazas para el área de post-venta de Dimasur, son las refaccionarias de nueva
creación y personal técnico que ha abonado la empresa para trabajar por cuenta propia los cuales
brindan precios de mano de obra competitivos.
Las refaccionarias en competencia se enfoca a comercializar refacciones equivalentes para
diferentes marcas, piezas que de igual forma distribuimos como son: discos para arados, discos
para rastras de diferentes medidas y calibres y lubricantes de baja calidad adquiriéndolos de la
marca aliada Vapormatic y proveedores de marcas Swissmex y/o Industrias Cabrera.
En el departamento de servicio, la competencia se ha desarrollado contra antiguos empleados del
distribuidor, que sin tener la estructura, ni el soporte adecuado para la venta de mano de obra, sí

16
están afectando al distribuidor en cuanto al reducido precio de la mano de obra, que sin ser de
calidad, están ofreciendo a los clientes del distribuidor.

2.4. Proveedores
Dimasur es distribuidor autorizado de John Deere lo cual indica que es el principal proveedor de
maquinaria pesada y refacciones.
Pero además de este cuenta con otros proveedores los cuales se mecionan a continuación. Para
ello,(Véase Tabla 2).

Tabla 2 Proveedores John Deere

Proveedor Dirección Suministra

Chihuahua, Chihuahua,
México
Refacciones de Motor para John
Refacciones Agrícolas e Industriales
Carretera Deere
Cuauhtémoc/Álvaro Obregón

Emiliano Zapata, Morelos, Pinturas para maquinaria verde

WURTH México
México John Deere

Refacciones para tractor John

Agri-Auto Guadalajara, Jalisco, México.
Deere

Fuente: John Deere

Los anteriores proveedores son algunos con los que cuenta John Deere cabe recalcar que por
políticas de la empresa no se proporcionaron más proveedores que suministran las herramientas o
insumos necesarios para el funcionamiento y mantenimiento de los tractores y refacciones que
ofrece a sus clientes.

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2.5. Recursos tecnológicos

2.5.1. Tecnología AMS

Los recursos tecnológicos que utiliza John Deere se encuentra el uso de tecnología de punta como
herramienta es el denominado AMS demostración AMS (nuevas tecnologías agrícolas) en donde
se llevaran a cabo actividades respectivas al tratado de la tierra, uso de maquinaria, conocimiento
sobre beneficios que ofrece Dimasur y sobre todo la demostración del equipo AMS, manejado por
vía satélite.
2.5.2. JDLINK
Con el uso de este sistema de rastreo y obtención de información, se le notificara al cliente de las
diferentes alertas de códigos que proporciona el sistema JDLink mediante una llamada o correo
mencionando los beneficios y buscando la venta de refacciones o mantenimientos. Es el sistema
telemático de John Deere diseñado para productores y administradores que desean aumentar la
productividad y eficiencia desde la oficina. Los usuarios pueden gestionar el funcionamiento en
tiempo real sin estar en la cabina de la máquina. Con el poder de JDLink, los productores y
administradores pueden aumentar la productividad y el tiempo operativo y reducir los costos. Se
puede acceder a JDLink desde una computadora portátil o de escritorio, o desde un dispositivo
móvil. Para ello,(Véase Imagen 6).

Imagen 6. Tecnología JDlink

Fuente: John Deere

18
 2.5.3. Medios Digitales
Las empresas hoy en día utilizan las TIC para conocer mejorar a los clientes y detectar necesidades
es por ello, que John Deere como empresa en innovación posee herramientas informáticas como:
 Página de internet: http://www.deere.com.mx/

Imagen 7. Página Oficial John Deere

Fuente: John Deere

 Redes Sociales como: Facebook

Imagen 8. Facebook John Deere

Fuente: Elaboración Propia mediante Dispositivo Móvil

19
 Capítulo 3. Diagnóstico de la Organización Comercial

3.1 Eficiencia Funcional

Las responsabilidades y tareas de esta empresa en estudio se puede observar una comunicación
eficiencia que permite una mejor toma de decisiones donde cada uno de los subordinados tiene la
obligación de contribuir con la misión, visión y objetivos de John Deere. Estructura organizacional
que define los puestos y los niveles jerárquicos que deben existir en una entidad, con el objetivo
de identificar las funciones y límites de los puestos y posiciones que tiene cada colaborador, así
mismo Robbins y Coulter (2007), expresa que es un proceso que consiste en crear la estructura de
una organización.
Por consiguiente, se puede decir que es una organización formal donde los empleados conocen sus
responsabilidades dentro de esta entidad, se observa que la comunicación entre mandos altos,
medios y bajos es fluida de manera descendente recibiendo los jefes de cada departamento órdenes
del gerente sumiendo esa responsabilidad y comunicando a los niveles inferiores logrando una
eficiencia funcional asertiva para contribuir con las tareas encomendadas que optimicen la
productividad de la empresa. Referido a lo mismo, la organización formal de esta compañía
depende de una estructura, la cual contribuye con la definición de puestos laborales y las
responsabilidades que cada entidad demande, es por ello que Porret (2007), puntualiza que es la
forma de organización que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo
condiciones particulares de tiempo y lugar. Se dice que existe una estructura cuando una serie de
elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades de los componentes, estos
dependen (en una medida variable) de los atributos específicos de la totalidad.
Esto permite definir que la empresa John Deere que es una organización que tiene esquematizada
toda la eficiencia funcional en la cual se delegan autoridades que van de un mando mayor a menor
y responsabilidades, ilustrando los niveles jerárquicos a los que pertenecen los subordinados que
integran dicha institución. Para ello, (Véase Imagen 9).

20
 3.2. Organigrama

Imagen 9. Organigrama John Deere Gerente De

Sucursal
Manuel de la Riva

Gerente de Ventas Gerente de Gerente de

Contador Agricola Refacciones Servicio
Coordinador
administrativo Bladimir Alejandro Ernesto
Miguel Olán Balderas Jesus E. Arias
Nora Malpica

Vendedor de Controlista
Vendedor Refacciones
Auxiliar Integral Julian
Intendente Contable Oscar Ovidio Montejo
Candelario Jorge Magaña
Alexis Torres
Dominguez
Técnico de
Almacenista Servicio
Vigilante Vendedor Carlos Félix Sanchez
Miguel Ángel Integral Magaña
Perez Jose Manuel
Ruíz Ténico de
Servicio
Jair Gerónimo

Fuente: John Deere

3.3 Funciones del organigrama:

Gerente general: Es el encargado de realizar evaluaciones periódicas acerca del cumplimiento de

las funciones de los diferentes departamentos, también se encarga de plantear y desarrollar metas
a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para
la aprobación de los gerentes corporativos.

Coordinador administrativo: Controlar los procesos administrativos de la empresa, a fin de

lograr la efectiva distribución y utilización de los recursos materiales y financieros disponibles,

21
asignándolos equitativamente y administrándolos para el eficiente funcionamiento de los servicios
y la satisfacción de las necesidades de la empresa.

Gerente de ventas: Se encarga de preparar planes y presupuestos de ventas, establecer metas y

objetivos, calcular demanda pronosticar las ventas, reclutamiento, selección y capacitación de los
vendedores, compensación y motivación y todo lo relacionado con la fuerza de ventas.

Contador: Procesar y codificar los diferentes comprobantes por concepto de activos, pasivos,
ingresos y egresos, mediante el registro numérico de la contabilización de cada una de las
operaciones, así como la actualización de los soportes adecuados para cada caso, a fin de llevar el
control sobre los distintas partidas que constituyen el movimiento contable y que dan lugar a los
balances y demás reportes financieros.

Gerente de relaciones: Planificar los diferentes eventos, coordinando, supervisando y ejecutando

planes de programas a fin de divulgar las actividades de la institución.

Gerente de servicios: Se encarga de supervisar el departamento de servicios y es responsable de

controlar costos, conseguir una clientela estable, mantener buenas relaciones con empleados,
establecer y cumplir objetivos de ventas y ganancias y mantener registros de servicios.

Auxiliar contable: Sus funciones están relacionadas con las del contador, como la acusación de
los diferentes hechos económicos de la empresa como compras, ventas, sueldos, pago de servicio.

Fuerza de ventas: Se encargan de generalmente del sistema de gestión al cliente y el crecimiento

de mercado de la empresa, es un sistema automáticamente archivado al historial de ventas, y tienen
objetivos de ventas que se cumplen anualmente.

Controlista: Selecciona los equipos de control más apropiados a las necesidades de cada proceso
industrial, además de tener el control del funcionamiento de circuitos de mando y control
automático, en un sistema neumático o hidráulico de acuerdos a diagramas.

22
Técnico de servicios: Gestionar el manejo de usuarios, plataforma virtual y mensajería instantánea,
administrar la red telefónica y ejecutar políticas en el servicio de internet.

Almacenista: Recibe y revisa las requisiciones internas de materiales, repuestos de equipos,

elabora guías de despacho y ordenes de entrega y despacho de la mercancía.

Intendente: Se encarga de mantener limpia todas las áreas de la empresa.

Vigilante: Ejercer la vigilancia y protección de bienes muebles e inmuebles, así como protección
de las personas que pueden encontrarse en los mismos.

3.3. Eficiencia entre Departamentos.

La estructura organizacional tiene elementos principales que contribuyen con su formación, tales
como los departamentos y niveles jerárquicos. Departamentalización para Robbins y Coulter
(2007), es el fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Es por esto que, John Deere cuenta
con una departamentalización de forma funcional y cadena de mando debido a que, cuentan con
una autoridad(gerente) que se extiende de los niveles organizacionales altos a los más bajos y se
observa quien es la autoridad inmediata de cada puesto de trabajo.
La empresa John Deere cuenta con 4 departamentos que cumplen una función eficiente para el
desarrollo de sus actividades en este primero se encuentra administración, ventas agrícolas,
refacciones y servicios departamentos que tienen como autoridad gerentes para una mayor
optimización de las ventas de cada uno de los productos que vende la empresa John Deere.

23
 Capítulo 4. Diagnóstico de los Sistemas Comerciales

4.1. Sistema de Información de Ventas

A continuación, se muestran las ventas de la empresa John Deere que se han registrado hasta el año
en curso de las ventas por servicio y refacciones que servirán de apoyo para realizar un diagnóstico
comercial que permita mejorar la productividad de la compañía. Para ello, (Véase Tabla 3).

4.1.1. Histórico de Ventas de Servicio y Refacciones

Tabla 3 Ventas por Servicio
Venta Servicio Externo
HISTORICO VENTA DE SERVICIO 2018-2019(M.N.)

CONCEPTO 2018 2019

Mano Obra 989,155.35 1,101,294.99
Kilometraje 128,034.15 176,282.00
Talleres Foráneos 0 0
Varios 59,853.31 83,422.95
VENTA TOTAL DE SERVICIO EXTERNO 1,177,042.81 1,360,999.94
Venta Servicio Interno
HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2018 2019

Mano Obra 918,336.45 780,421.04
Kilometraje 193,530.97 176,134.83
Talleres Foráneos 0 0
Varios 106,129.86 149,035.67
VENTA TOTAL DE SERVICIO INTERNO 1,217,997.28 1,105,591.54

Venta Total de Servicio

HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2018 2019

Mano Obra 1,907,491.80 1,881,716.03
Kilometraje 321,565.12 352,416.83
Talleres Foráneos 0 0
Varios 165,983.17 232,458.62
VENTA TOTAL DE SERVICIO 2,395,040.09 2,466,591.48

Tabla 3 Fuente: John Deere

24
 4.1.2. Histórico de venta de Refacciones

Tabla 4 Ventas de Refacciones

HISTORICOS VENTA DE REFACCIONES 2016-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2016 2017 2018 2019 %
Venta por Mostrador 13,818,521.62 17,298,581.40 $19,411,998.02 $21,830,394.65 70%
Venta por Servicio 1,788,620.16 2,041,475.71 $1,508,108.69 $9,355,883.42 30%
VENTA TOTAL DE REFACC. 15,609,155.78 19,342,072.11 20,920,106.67 $31,186,278.07 100%

Fuente: John Deere

La anterior tabla muestra el histórico de ventas de refacciones para el periodo comprendido 2016-
2019 en el que se observa que las ventas por mostrador aumentaron en los últimos año y hasta la
fecha, de la venta por servicio se visualiza un incremento en el año 2017 pero en 2018 sufre una
disminución pero el año que represento más ventas fue en el 2019 actualmente. Del 100% de las
ventas obtenida en refacciones el 70% se vende directamente en la empresa y el 30% como servicio
de post-venta.

25
 4.1.3. Ventas por clientes John Deere

La siguiente tabla muestra los clientes que han adquirido durante los últimos años y actualmente
refacciones y servicios de la compañía John Deere. Para ello,(Véase Tabla 5).

Tabla 5. Ventas por cliente John Deere

Suma de Venta Año

Cliente 2017 2018 2019 Total
PRODUCTORA AGRÍCOLA DE CÍTRICOS POTOSINOS S. DE R.L. DE C.V. $391,669.12 $1,706,174.49 $1,283,086.08 $3,380,929.68
IMPULSORA AGRICOLA, GANADERA Y COMERCIAL S.P.R DE R.L. DE C.V. $1,435.34 $373,856.67 $1,864,459.34 $2,239,751.35
VENTA DE CONTADO $513,753.25 $718,174.04 $608,336.52 $1,840,263.82
FORESTACIONES OPERATIVAS DE MEXICO; S.A. DE C.V. $1,035,108.10 $550,064.30 $1,585,172.40
HUNTRENT S.A. DE C.V. $676,508.95 $501,658.81 $264,579.35 $1,442,747.12
SANTA ROSALIA DE LA CHONTALPA, S.A. DE C.V. $1,984.27 $21,437.25 $1,335,368.26 $1,358,789.78
OPERADORA DE SERVICIOS AZUCAREROS S.A. DE C.V. $377,120.28 $885,098.88 $1,262,219.16
SAXON ENERGY SERVICES DE MEXICO, S.A. DE C.V. $508,102.92 $314,516.71 $66,284.45 $888,904.08
COMERCIALIZADORA DE AGREGADOS TABASQUEÑOS S.A DE C.V $423,236.17 $55,039.96 $378,021.46 $856,297.59
AGREGADOS Y MATERIALES PETREOS DE TABASCO S.A. DE C.V. $222,175.32 $468,602.30 $96,697.80 $787,475.42
NITROPET, S.A. DE C.V. $431,861.26 $258,620.63 $71,558.19 $762,040.08
JOSE JORGE ESCALANTE MORALES $3,465.86 $743,963.99 $747,429.86
PROVEEDORA DE SERVICIOS Y MATERIALES CASTELAN, S.A DE C.V. $481,705.15 $32,928.12 $168,495.41 $683,128.68
COYATOC CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. $97,663.03 $532,920.44 $26,023.18 $656,606.65
REPRESENTACIONES ELECTRICAS DEL SURESTE, S.A. DE C.V. $340,944.44 $87,700.29 $155,264.39 $583,909.12
PROTEAK UNO S.A.B. DE C.V. $214,319.13 $329,414.87 $37,850.63 $581,584.63
SOLUCIONES Y MANTENIMIENTO GRACIDA,S.A.DE.C.V. $187,830.78 $248,471.47 $14,261.76 $450,564.01
TONY BANANAS,S.P.R. DE R.L. DE C.V. $56,729.43 $136,728.78 $240,675.08 $434,133.29
TRITURADOS Y CONCRETOS DEL SURESTE, S.A. DE C.V. $412,727.28 $13,472.25 $426,199.53
GREY WOLF INTERNATIONAL DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V. $223,669.30 $108,205.93 $70,931.63 $402,806.86
PROLINE RENTS S.A. DE C.V. $306,368.90 $14,783.54 $321,152.43
SERVICIOS INDUSTRIALES IVAL, S.A. DE C.V. $80,306.42 $228,957.36 $6,038.81 $315,302.59
AGRICOLA SAN PABLO SPR DE RL $108,174.11 $92,526.17 $113,941.40 $314,641.68
JUAN HERMINIO MEJIA SANTANA $71,164.03 $72,903.68 $164,617.80 $308,685.51
CM DEL GOLFO, S.A. DE C.V. $22,957.79 $90,098.16 $195,465.59 $308,521.55
OPERADORA ALTOZANO, S,A, DE C,V, $57,902.52 $246,479.00 $712.04 $305,093.56
CORPORACION DE ENERGIA MEXOIL, S.A.P.I. DE C.V. $216,842.70 $50,731.80 $267,574.50
GRUPO INDUSTRIAL CAMO, S.A. DE C.V. $151,728.21 $91,184.79 $1,865.16 $244,778.16
CONSTRUCTORA VAZQUEZ Y CANCINO, S.A. DE C.V. $225,993.48 $218.42 $1,479.67 $227,691.57
ELIDETH GONZALEZ ZAMORA $68,027.28 $148,050.65 $11,006.28 $227,084.21
CONCHITA BANANAS SPR DE RL DE CV. $25,983.80 $146,745.91 $40,608.29 $213,338.00
RUFINO ORDAZ CRUZ $105,518.96 $76,781.63 $29,026.10 $211,326.69

26
AGRO SAN XAVIER, S.A. DE C.V. $54,275.48 $64,579.31 $82,196.41 $201,051.21
TRACTORES REFACCIONES E IMPLEMENTOS AGRICOLAS, S.A. DE C.V. $39,499.00 $22,205.19 $138,744.99 $200,449.17
CONSTRUCTORA FRAJUMA, S.A. DE C.V. $15,231.94 $90,254.55 $94,155.18 $199,641.68
CONSTRUCCIONES MABO S.A DE C.V. $44,594.90 $151,794.17 $196,389.07
GRUAS Y AUTOTRANSPORTES VELAZQUEZ, S.A DE C.V. $54,747.64 $94,301.57 $32,856.74 $181,905.95
CENTRAL DE MAQUINARIA AGROINDUSTRIAL DE CAMPECHE, S.A. DE C.V. $14,377.67 $95,901.39 $69,677.45 $179,956.51
FOMENTO AZUCARERO, S.P.R. DE R.L. DE C.V. $24,941.08 $147,247.37 $172,188.45
AGRO INDUSTRIA CHONTALPA, S.C. DE R.L. DE C.V. $23,182.68 $42,143.23 $105,829.42 $171,155.34
CONSORCIO CONSTRUCTOR HIRAM, S.A. DE C.V. $77,144.29 $89,920.56 $1,750.16 $168,815.01
MBG CONSTRUCTORA,SA.DE.CV. $52,755.84 $11,730.92 $103,073.03 $167,559.79
BLOQUES Y AGREGADOS DE TABASCO, SA DE CV $62,951.44 $55,306.39 $47,404.62 $165,662.45
RENTAL MAQ, S.A. DE C.V. $1,936.28 $124,044.80 $37,256.41 $163,237.49
RODOLFO MENDEZ DE LOS SANTOS $8,034.46 $25,977.62 $125,406.32 $159,418.40
CONSTRUCTORA MONTES AZULES S.A. DE C.V. $1,918.85 $86,641.14 $70,100.87 $158,660.86
RAOLCA CONSEILLER S DE RL DE CV $2,112.73 $55,966.22 $98,594.45 $156,673.40
FERNANDO DANIEL MANDUJANO CERVERA $68,889.40 $85,107.61 $153,997.01
ROBERTO CARLOS CASTILLO CABRERA $70,382.53 $44,748.09 $34,526.80 $149,657.43
ARRENDADORA Y COMERCIALIZADORA COYATOC, S.A. DE C.V. $146,786.63 $746.24 $147,532.87
CJC SERVICIOS Y AGROPARTES DEL SURESTE S.A. DE C.V. $84,817.22 $62,413.46 $147,230.67
GRUMEXSA, S.A. DE C.V. $115,793.04 $30,903.68 $146,696.72
CONSTRUCCION Y SERVICIOS INTEGRALES SIGMA S.A. DE C.V. $98,590.79 $34,119.22 $10,349.28 $143,059.29
COYATOC GRUPO CONSULTOR S.A. DE C.V. $89,932.98 $27,895.33 $23,051.64 $140,879.96
EQUIPOS INDUSTRIALES CALDERON S.A. DE C.V. $118,115.25 $21,556.51 $387.03 $140,058.78
ROSA MARIA ZUÑIGA LOZANO $64,656.36 $27,322.66 $46,120.33 $138,099.35
RENTAS MAKI DEL SURESTE S. A. DE C. V. $10,476.08 $27,949.08 $92,435.68 $130,860.84
PROVEEDORA TECNOLOGICA FERJEN, S.A. DE C.V. $79,294.23 $38,162.26 $10,779.78 $128,236.27
JOVIAL CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. $54,793.14 $10,382.07 $62,758.76 $127,933.98
CONSTRUCCIONES Y OBRAS DEL PACIFICO, S.A. DE C.V. $126,983.58 $126,983.58
DMGP SERVICIOS DE INTEGRIDAD, S.A. DE C.V. $126,709.73 $126,709.73
RUBEN GARCIA $72,071.06 $15,789.93 $33,051.06 $120,912.05
FLORICEL HERNANDEZ RAMOS $55,918.01 $41,351.71 $22,620.09 $119,889.81
INDUSTRIAS COSTA MESA, S.A. DE C.V. $49,621.28 $67,627.44 $117,248.72
TABASCOS, S.P.R. DE R.L. DE C.V. $43,819.22 $72,135.14 $115,954.36
CONSTRUCTORA VEASA, S.A. DE C.V. $26,867.01 $86,615.12 $113,482.13
NIVELACIONES Y TERRACERIAS, S.A. DE C.V. $25,395.11 $82,969.50 $5,024.96 $113,389.57
GRUPO NAVE S.A. DE C.V. $111,831.91 $111,831.91
CYMA PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. $35,856.60 $75,438.67 $111,295.27
ZITIHUALT S.P.R. DE R.I. $110,238.88 $110,238.88
GRUPO ARRU, S.A. DE C,V, $83,064.16 $26,691.21 $109,755.37
PEDRO ENEAS CANO AGUIRRE $3,990.70 $68,601.54 $35,522.24 $108,114.48
CONSTRUCTORA CRUZHER,S.A DE. C.V. $35,749.32 $54,324.50 $16,189.22 $106,263.05
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA KALDA, S.A. DE C.V. $1,492.28 $37,769.80 $66,767.74 $106,029.82
CONSTRUCCIONES DIAZ LEAL, S.A. DE C.V. $85,764.20 $13,727.08 $5,934.80 $105,426.08
CONSTRUCCIONES, ARRENDADORA Y TRANSPORTISTA ESPECIALIZADA ROAR, S.A.$83,912.17
DE C.V. $20,558.28 $104,470.45
UNION LOCAL DE PRODUCTORES DE CAÑA DE AZUCAR CNC DEL INGENIO SANTA ROSALIA, A. C $47,244.25 $57,128.41 $104,372.66

TECNICOS INDUSTRIALES DE LA CHONTALPA,.SA DE.C.V. $49,711.65 $22,433.55 $28,255.60 $100,400.80

AGROPECUARIA EARTH S.P.R. DE R.L. DE C.V. $47,825.18 $25,406.98 $27,062.48 $100,294.65

GRUPO ALTOZANO, S.A.P.I DE C.V. $13,260.84 $86,832.97 $100,093.81
CORPORATIVO INDUSTRIAL DEL SUR,S.A.DE.CV. $26,341.21 $39,927.63 $33,775.00 $100,043.84

Fuente: John Deere

27
Para verificar los datos que nos informaba el personal de la empresa en cuestión, sobre la
problemática que existe y que está teniendo repercusiones en las ventas de refacciones y servicios
de esta misma empresa, se solicitó información veraz que confirmara dicho dilema, así que se nos
proporcionó las ventas anuales de estos servicios ya antes mencionados, y con respecto a eso se
puede mencionar lo siguiente: en la tabla anterior se puede observar que al estudiar a los principales
clientes de Dimasur, surgieron datos como que del año 2017 al 2018 hubo un aumento en las ventas
en la mayoría de los clientes, pero la problemática surgió del año 2018 al 2019 en donde se observa
que alguna de las ventas disminuyeron considerablemente y con algunos clientes ni siquiera se
vendió nada en el año posterior, a lo que analizando esta tabla se confirma que las ventas de la
empresa si han disminuido, falta comprobar que sea por la escases de mercadotecnia y difusión de
sus servicios.

4.2. Sistema de control de ventas

El sistema de ventas de John Deere es un software Service Advisor se trata de una completa
aplicación, para la gestión de clientes, proveedores y productos, incluyendo la posibilidad de
realizar el registro de ventas de dichos productos y generar informes que se presenten en las
evaluaciones mensuales que se realizan en la empresa.
Dentro de este control de ventas también entra el manejo relacionado con la facturación,
cobranza, distribución y mercadeo, para John Deere es muy importante tomar en cuenta cual es la
necesidad social que tiene como empresa, para poder desempeñar una buena labor en lo que se
refiere a ese tipo de actividades. En ese contexto el objetivo general es analizar el sistema de ventas
disponible en la empresa John Deere.
La empresa cuenta con un sistema de control de inventarios en el cual se maneja las entradas y
salidas de mercancía y por ende se contabilizan las ventas que se están teniendo durante el mes.
Además de implementar un sistema de comisiones como un método de motivación para la fuerza
de ventas. Por cada John Deere que se venda se generan comisiones para el vendedor además de
su sueldo establecido.
John Deere cuenta con ventas de contado, crédito y financiamiento del gobierno que son concursos
en los que los clientes participan para poder ganar financiamiento y adquirir su tractor.

28
4.3. Sistema de desarrollo de nuevos productos/servicios
John Deere cuenta con equipo de Investigación y Desarrollo con las instalaciones, equipo y
especialistas requeridos para realizar las investigaciones necesarias para el desarrollo y pruebas de
nuestros productos, diseñados exclusivamente para los equipos de esta compañía.
John Deere es una empresa que se caracteriza por la utilización de alta tecnología es por ello que
siempre se están reinventando en los últimos años se lanzaron nuevos tractores de la serie 6R: con
3 nuevos modelos: 6170R, 6190R, 6210R y 6210 RE, con la utilización de un solo fluido (diésel)
y sin la necesidad de utilizar urea para dichos tractores, como ocurre con los tractores de la
competencia.
Todos ellos pueden incrementar su potencia gracias al sistema de gestión Inteligente de Potencia.
Destaca su nuevo motor, su nueva cabina, sus nuevas luces, la nueva transmisión, etc.
Adicionalmente, los nuevos sistemas de telemetría y las soluciones inteligentes que mejoran la
gestión y la documentación completan el mayor desarrollo en los 100 años de historia de las
tecnologías de recolección de John Deere, totalmente orientadas hacia sus clientes que quieren
optimizar recursos a largo plazo.
John Deere ha creado sistemas como el AMS que son soluciones de gestión agronómica, para
optimizar recursos en sistema de riego y cosecha o según sea el caso del tractor, cabe mencionar
que este artefacto está conectado vía satélite y permite que el tractor se maneje sin necesidad de un
operador lo que conlleva a realizar trabajos exactos y de forma sistemáticas, de la mano se
encuentra el JDLINK que ayuda a detectar problemas de la maquinaria para obtener un
mantenimiento oportuno y así evitar problemas futuros.

29
 Capítulo 5. Diagnóstico de la productividad comercial

5.1. Costos
La información requerida por la empresa se puede encontrar en el conjunto de operaciones diarias,
expresada de una forma clara en la contabilidad de costos, de la cual se desprende la evaluación de
la gestión administrativa y gerencial convirtiéndose en una herramienta fundamental para la
consolidación de las entidades. Para suministrar información comprensible, útil y comparable, esta
debe basarse en los ingresos y costos pasados necesarios el costeo de productos, así como en los
ingresos y los costos proyectados para la toma de decisiones.
5.1. Presupuesto de ventas y gastos de refacciones.
La siguiente tabla muestra el presupuesto de ventas de refacciones John Deere y los gastos que se
incurrirá para adquirir sellos John Deere, discos, filtros, baterías y lubricantes. Para ello, (Véase
Tabla 6).

Tabla 6. Presupuestos de Refacciones

PRESUPUESTO REFACCIONES / Mayo-18 a Junio-19

CONCEPTO 2018-2019 %
Venta por Mostrador $21,830,394.65 70%
Venta por Servicio $9,355,883.42 30%
VENTA TOTAL DE REFACC. $31,186,278.07 100%

GASTOS DE REFACCIONES 2019 $2,494,902.24 8%

UTILIDAD PROYECTADA 2019 $9,355,883.42 30%

Fuente: John Deere

30
La anterior tabla refleja los costos totales de las refacciones que se adquieren para mantener un
excelente stock de productos, se observa que la mayor venta se obtiene en mostrador, es decir,
productos que se compran en la compañía de manera directa a través de una correcta prospección
de clientes. Estos datos fueron proporcionados para realizar una propuesta comercial que optimice
los procesos de comercialización en la sede ubicada en Emiliano Zapata, Tab.
5.2. Rentabilidad
El siguiente presupuesto muestra la rentabilidad o ganancias que la empresa espera durante cierto
periodo de tiempo en este caso la empresa John Deere solo muestra la venta por refacciones que
espera en el año 2019, pero se espera un gasto del 8% por dichas herramientas, la utilidad esperada
por esa inversión desglosado los gastos se espera una utilidad neta del 30% solo de la venta de
refacciones sin considerar la venta de servicios que no se muestran y que no fueron proporcionados
por el gerente de la organización pero los datos reflejados permiten ver que es una empresa que
tiene una sólida estructura con una rentabilidad eficiente y productiva que hace que la compañía
sea competente en el mercado de agrícola y ganadero en la región Sur. Para ello,(Véase Tabla 7).
Tabla 7 Presupuesto de ventas y gastos de refacciones

CONCEPTO 2019 %
Venta por Servicio
Venta por Refacciones $31,186,278.07
VENTA TOTAL POSVENTA 100%

CONCEPTO 2019 %
Gastos por Servicio
Gastos por Refacciones $2,494,902.24 8%
GASTO TOTAL POSVENTA

CONCEPTO 2019 %
Utilidad por Servicio
Utilidad por Refacciones $9,355,883.42 30%
Fuente: John Deere

31
 Capítulo 6. Diagnóstico de funciones comerciales

6.1. Productos
Según Kotler et al. (2007), es cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su atención,
adquisición, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o una necesidad.
Los principales productos y servicios que ofrece la empresa John Deere son los siguientes:

6.1.1. Productos y servicios que ofrece la empresa

 Maquinaria Agrícola.
 Maquinaria de Construcción y Forestación.
 Equipos de Golf.
 Seguros de maquinaria agrícola
 Financiamiento
 Desarrollos de programas de Investigación junto con el gobierno de EUA.

32
 6.1.2. Portafolio de productos de servicio
Las Unidades Estratégicas de Negocios con las que cuenta John Deere se encuentra la línea de
productos de servicio como la mano obra calificada por John Deere que brinda un mantenimiento
preventivo y correctivo a la maquinaria agrícola(tractores, cosechadora, rastras agrícolas,
cortadoras de césped, etc. Por otra parte, se encuentra la revisión remota JDlink aplicación que
utilizada vía satélite para que la maquinaria agrícola(tractores) para verificar las condiciones o
problemas de funcionamiento de la maquinaria durante el tiempo que se realizan el tratado del
suelo. Asimismo, provee instalación y mantenimiento AMS(Soluciones de gestión Agronómica)
para manipular el tractor vía satélite y este pueda realizar mejor su labor de barbacheo y arado. Por
último, se puede observar, que brinda contratos de mantenimientos preventivos, ventas de paquetes
de optimización y ventas de garantías extendidas(PowerGard) para que cuando la maquinaria
requiera de mantenimiento esta cubra por más tiempo los gastos. Para ello, (Véase Imagen 10).
Imagen 10. Portafolio de productos de servicio

Fuente: John Deere

33
 6.1.3. Portafolios de productos de refacciones
La siguiente imagen muestra otra de las UEN´S de la empresa John Deere de los productos de
refacciones como filtros, discos, baterías, sellos, atención en campo y lubricantes John Deere. Para
ello, (Véase Imagen 11).
Imagen 11. Portafolio de productos de refacciones

Fuente: John Deere

Estas Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) con las que cuenta John Deere son un grupo de
servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de
competidores, tecnología, lo mismo que factores claves comunes para el éxito de la empresa John
Deere.

34
6.2. Precios
Para Amaru (2008), el precio es una de las principales resoluciones que la empresa debe adoptar,
pues es un factor determinante en la decisión de compra y una de las variables que genera la
utilidad. El precio tiene como objetivo optimizar las utilidades, las cuales deben ser satisfactorias
y que el retorno o rendimiento perseguido este sobre la inversión
Los precios que maneja John Deere en el servicio de manera asistida en campo o taller donde se
encuentre la maquinaria agrícola o herramientas que ofrece a su cartera de clientes en la región
Sur. Para ello, (Véase Tabla 8).

Tabla 8 Tarifas de servicio John Deere

DIMASUR-TRIASA
TARIFAS M.O.SERVICIO 2019(M.N)
TARIFA 2019 GARANTIA
MANO DE OBRA CAMPO TALLER CAMPO/TALLER
INTERNA CONSTRUCCION $ 480.00 $ 400.00
$ 425.00
EXTERNA CONSTRUCCION $ 525.00 $ 450.00
INTERNA AGRICOLA $ 430.00 $ 360.00
$ 390.00
EXTERNA AGRICOLA $ 490.00 $ 420.00
INTERNA GOLF $ 430.00 $ 360.00
EXTERNA GOLF $ 450.00 $ 390.00
$ 375.00
INTERNA JARDINERIA $ 430.00 $ 360.00
EXTERNA JARDINERIA $ 450.00 $ 390.00
Fuente: John Deere

6.2.1. Estrategia de Precios John Deere

Para atraer o retener los clientes John Deere maneja las siguientes estrategias de precios hacia los
clientes activos que realizan compras y política de precios permitida a la fuerza de venta para
brindar los clientes y descuentos por volumen de compra en lubricantes los cuales se muestran a
continuación:

35
1.-Descuentos por volumen de compra en Aceites:
Como parte de la promoción de aceites y siguiendo las instrucciones de planta en los programas de
aceites, se establecieron descuentos escalonado de aceites para los clientes dependiendo del
volumen de compra, este programa de descuento está vigente todo el año.
2.- % de Descuento Asignados por Vendedor.
Programa de descuento marcado por usuario, esta política se estableció para poder otorgar
descuentos a los clientes según sean las condiciones de compra y/o monto de compra; pero
sin perder el control en los márgenes de cada operación por ende se ha establecieron los porcentajes
en función de cada puesto clave. Para ello, (Véase Tabla 9).

Tabla 9 Descuentos Asignados por Vendedor

% De scue nto
Age ncia Usuario Pue sto
Asignado
Cristian Castillo
Villahe rmosa RAC 5%
Garcia
Jose Antonio Garcia Ve nde dor de
Villahe rmosa 5%
Rive ra Re faccione s

Jose Elías Campos Ve nde dor de

Villahe rmosa 5%
Palma Re faccione s

Je sus Vazque z Ve nde dor de

Villahe rmosa 5%
Pote nciano Re faccione s
Luis Ramon Prie go Ge re nte de
Villahe rmosa 8%
Morale s Re faccione s
Manue l De la Riva Ge re nte
Villahe rmosa 10%
Montoya Ge ne ral
Fuente: John Deere

36
3.- Clientes con Descuento especial asignado en sistema.
Estrategia elaborada para clientes AAA(clientes leales) de cada sucursal, esta para poder dar un
plus a clientes constantes del distribuidor, este descuento autorizado se genera en automático al
momento de generar una cotización de refacciones al cliente con descuento asignado, este
descuento se concibió previo análisis de compras. Para ello, (Véase Tabla 10).
Tabla 10 Clientes con descuento especial

DESCUENTO EN DESCUENTO EN
CLIENTE PRECIO BASE
REFACCIONES LUBRICANTES
Grupo Porres JDPOINT 15% 15%
Impulsora Agrícola Ganadera y Comercial SPR de RL de CV
JDPOINT 18% 18%
Santa Rosalía de la Chontalpa JDPOINT 17% 17%
Productora Agrícola de Cítricos Potosinos SA de CV DIMASIS 15% 20%
Forestaciones Operativas de México SA de CV DIMASIS 7% 15%
Proteak Uno S de CV DIMASIS 7% 15%
Central de Maquinaria DIMASIS 15% 20%
Jose Jorge Escalante DIMASIS 12% 10%
Fuente: John Deere

Descuento por Tipo de Pedido.

Se seguirá manejando el 7% de descuento a los clientes que finquen un pedido de material de tipo
SO(Sistema Operativo o compra en línea), con esta estrategia se busca brindar un mejor servicio
al cliente sin comprometer la utilidad de la empresa.
Se ha establecido un descuento del 5% en la venta de materiales que se encuentren en otras
sucursales y su solicitud no implique un costo adicional.

37
6.3. Distribución
Kepler et al. (2007), indican que canal de distribución, es el conjunto de organizaciones que
dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un producto o servicio a disposición del
consumidor o usurario industrial. De acuerdo con los resultados obtenidos en esta investigación se
puede establecer que John Deere presenta una distribución la cual es manejada bajo un control
riguroso hasta llegar al establecimiento y la cobertura que tiene la marca en el marcado regional,
en cuestiones de logística e inventarios. Con el objetivo de controlar todos estos aspectos para una
correcta administración. Utiliza un canal indirecto medio donde vende de manera indirecta al
segmento 1 de negocios por medio de distribuidores y concesionarios, y al segmento 2 de negocios
a través de su propia fuerza de ventas. Por consiguiente, John Deere vende sus conocidos tractores
para césped y jardín color verde y amarillo, sus podadoras, y sus productos para exteriores a
consumidores y usuarios comerciales a través de varios canales, incluyendo sus tiendas minoristas,
las tiendas de remodelación para el hogar Lowe´s, y en línea. Vende y da servicio a sus tractores,
cosechadoras, sembradoras y otro equipo agrícola mediante su red de concesionarios John Deere;
y vende equipo grande forestal y para construcción mediante grandes y seleccionados
concesionarios John Deere de servicio completo, y mediante sus fuerzas de ventas.
John Deere maneja un sistema de marketing vertical ya que los que deseen ser concesionados
deberán contar con un contrato con la empresa donde serán distribuidores directos de su marca y
tendrá ciertos consumos mensuales, sus distribuidores son quien tendrán el trato con el cliente final.
Para ello, (Véase Imagen 12).

38
Imagen 12. Canal de Distribución
John Deere Empresa John Deere

Distribuidores John Deere (Concesionados)

Fuerza de Ventas John

Deere Cliente Final

Fuente: Elaboración Propia

39
6.4. Promoción de ventas
En términos muy técnicos Lamb et al. (2006) afirma que la promoción como la comunicación de
los expertos o gerentes de marketing que informa, persuade y recuerda a los consumidores
potenciales sobre un producto, con objeto de influir en su opinión o generar una respuesta. Está
compuesta de cuatro elementos: publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y ventas
personales. El último elemento de la mezcla comercial de John Deere que utiliza para llegar más
a los clientes de la región Sur como promoción general utiliza el Internet, la promoción por áreas
ya sea el area de servicio, refacciones o maquinaria agrícola y se utiliza publicidad como folletos,
invitaciones a clientes, tarjetas de presentación, etc. En Internet se actualizan las redes sociales y
páginas web frecuentemente, se utiliza marketing directo ofreciendo las ofertas y promociones que
se tiene durante las temporadas de cultivo hacia los consumidores otra forma de promocionar
ventas es la radio en la cual se le paga cierta cantidad para que el público conozca de sus eventos
en la empresa o descuentos en productos John Deere.

6.4.1. Publicidad y Promociones

John Deere está siempre a la vanguardia es por ello, para que la comunicación sea recíproca entre
cliente empresa para cualquier duda o aclaración brinda para sus clientes para optimizar sus ventas;
un centro de atención personalizada / cap 01-800 el cual se describe a continuación:
Descripción
El CAP – 01 800 es un departamento a desarrollar dentro del Grupo DIMASUR, de gran valor e
importancia para complementar y propulsar las ventas de la empresa y al mismo tiempo asegurar
la satisfacción total del cliente.
Se localiza físicamente dentro de las instalaciones del Distribuidor de Maquinaria del Sur, S.A. de
C.V. agencia Veracruz, siendo un lugar estratégico donde se comparte la información tecnológica
de apoyo (Worksight Solutions) como punto clave para el éxito del servicio que se brindará al
cliente.
El CAP – 01 800 ofrecerá apoyo total y una solución óptima buscando la satisfacción de nuestros
clientes a través de:
 Promocionar venta de refacciones.

40
  Promocionar venta de servicios de mantenimiento a través de monitorio JD Link y Service
Advisor Remote
 Promocionar la venta de garantías extendidas.
 Promocionar Licencias JD-Link y ventas de MTG
 Venta de contratos de mantenimiento preventivo
 Asistencia y capacitación en el uso de servicios JD-Link
 Encuestas de atención y seguimiento a clientes Posventa

Los mercados que se busca satisfacer son:

 Construcción
 Agrícola
 Industrial
 Otros
Se busca que el CAP - 01800 sea un proyecto viable con el objetivo de generar soluciones, ingresos,
siendo una herramienta de ventas y satisfacción para que genere utilidades en el incremento de
ventas de maquinaria a través de las acciones de posventa (refacciones y servicio) a nivel grupo.
CAP 01-800 Ventas y marketing.

41
 6.4.2. Descuentos y promociones
las imágenes muestran las promociones que utiliza John Deere en su línea de lubricantes,
descuentos en filtros del 10% en cuchillas y 20% en aceites para proveer protección máxima a los
equipos John Deere. Para, ello (Véase Imagen 13).
Imagen 13. Descuentos John Deere

Fuente: John Deere

42
 6.4.3. Medios para la difusión de promoción de ventas
Como medio para la promoción y difusión de las ofertas, eventos o exposiciones de la empresa
utiliza medios impresos del marketing directo como lonas colocadas en la parte de afuera de la
sucursal y en ocasiones en la Asociación Ganadera de Emiliano Zapata, Tab. Para ello, (Véase
Imagen 14).
Imagen 14. Medios de difusión (lonas)

Fuente: John Deere

43
 Folleto AMS

Otro elemento característico de la difusión de esta empresa son los folletos entregados en mostrador
o en los eventos como estrategia se realizaron este formato con la tecnología AMS de soluciones
integrales para optimizar los cultivos de los clientes, en ellos se da a conocer las ventajas, beneficios
y fases para instalarlo desde un móvil y funcionalidad en cada etapa de siembra, cuidado y cosecha.
Para ello, (Véase Imagen 15).

Imagen 15. Folleto AMS

Fuente: John Deere

44
 Folleto Power Gard

La difusión de los servicios de John Deere que ofrece como medios alternativos para el
mantenimiento de los equipos que los clientes han adquirido es de vital importancia brindarle un
mantenimiento correctivo a través de garantías extendidas PowerGard que ofrece la compañía para
la protección de tractor con el fin de disminuir costos, mismo seguro que cubre fallas por defecto
en materiales y mano de obra asistida dependiendo del lugar donde se encuentra la maquinaria
agrícola. Para, ello (Véase Imagen 16).

Imagen 16. Folleto Power Gard

Fuente: John Deere

6.5. Fuerza de venta

John Deere Emiliano Zapata, Tab,. Cuenta con un equipo de alto rendimiento esta fuerza de ventas
dependiendo del departamento de refacciones, servicio y maquinaria agrícola los agentes de ventas
ganan por su sueldo y comisiones que son favorables para la empresa y la fuerza de ventas ya sea
de contado en exposiciones o eventos culturales.

45
 Conclusiones

Para finalizar con este diagnóstico, tomamos en cuenta cada uno de los pasos para fomentar de
manera positiva si la empresa está trabajando correctamente, y si sus clientes se encuentran en total
satisfacción con esta.
El Diagnóstico Organizacional de la empresa John Deere obtuvo los siguientes resultados que nos
permitieron determinar hacia dónde se concentran los principales indicadores que nos expresan las
debilidades y fortalezas que inciden en el desarrollo de la organización.
La muestra seleccionada cumplió las expectativas con calidad y veracidad de respuestas dadas en
correspondencia con las variables y los instrumentos utilizados.
Las variables y subvariables que indicaron fortalezas, muestran un estado favorable en su
valoración y enmarcan sus resultados hacia la satisfacción y las posibilidades psicosociales de
enfrentar los cambios organizacionales con una percepción positiva de los trabajadores.
El estudio realizado puede servir a la organización empresarial como soporte o material de consulta
para la implementación de nuevas estrategias de intervención que permitan erradicar los factores
que intervienen en el funcionamiento estable que se ha trazado la empresa en sus objetivos
organizacionales además de seguir implementando el buen funcionamiento del equipo de trabajo y
sobre todo las jerarquías a nivel corporativo, es importante mencionar que con los análisis de cada
diagnóstico realizado a la empresa John Deere se llega a la conclusión que manejan un buen control
organizacional, respetando los puestos y actividades planteadas para cumplir con los objetivos de
la empresa, pero que en algunos detalles la empresa es candidata para una propuesta de mejora,
principalmente en el departamento de contabilidad que en menos de un año se ha visto afectado
por la renuncia del personal de auxiliar en contabilidad, lo que ocasiona un constante proceso de
reclutamiento.

46
 Bibliografía

Reservados, D. (2008). 2013 Universidad de las Américas Puebla. Dirección de

Bibliotecas. Santa Catarina Mártir, San Andrés Cholula, Puebla. CP, 72820. Retomado
en: http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/arouesty_f_a/capitulo2.pdf

Título: Agricultura. Sitio: Importancia.org. Fecha: 18/03/2013. Autor: Editorial. URL:

https://www.importancia.org/agricultura.php
Martín, L. A. G., Ronda, J. G. T., & Rodríguez, M. (1994). El papel de las unidades
estratégicas de negocio en el proceso de dirección estratégica de la empresa. Boletín de
estudios económicos, 49, 239.
Retomado en: https://eduardooliva2889.wordpress.com/2011/11/26/unidades-estrategicas-
de-negocios-uen/
(s.f.). Obtenido de https://www.40defiebre.com/
(s.f.). Obtenido de http://cumbrelatinoamericana.com/registro/
Ferrell, O. &. (2006). Estrategia de Marketing. México: Thomson.
H., M. (2000). Mercadotecnia Estratégica.
Kotler, P. A. (1998). Fundamentos De Mercadotecnia. México: Pearson.
McCarthy, E., & Perreault, W. D. (2001). Un enfoque Global. México: McGraw-Hill/
Interamericana de México.
Roman G. Hiebing, J. S. (1992). Cómo Prepara El Exitoso Plan De Mercadotecnia.
México: McGraw-Hill Interamericana

47
Anexos

48
49
50
Portafolios de productos de refacciones

51
 Histórico de Ventas de Servicio y Refacciones
Venta Servicio
Externo
HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2018 2019

Mano Obra 989,155.35 1,101,294.99

Kilometraje 128,034.15 176,282.00
Talleres Foraneos 0.00 0.00
Varios 59,853.31 83,422.95
VENTA TOTAL DE SERVICIO
1,177,042.81 1,360,999.94
EXTERNO

Venta Servicio Interno

HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2018 2019

Mano Obra 918,336.45 780,421.04

Kilometraje 193,530.97 176,134.83
Talleres Foraneos 0.00 0.00
Varios 106,129.86 149,035.67
VENTA TOTAL DE SERVICIO
1,217,997.28 1,105,591.54
INTERNO

Venta Total de Servicio

HISTORICOS VENTA DE SERVICIO 2018-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2018 2019

Mano Obra 1,907,491.80 1,881,716.03

Kilometraje 321,565.12 352,416.83

Talleres Foraneos 0.00 0.00

52
 Varios 165,983.17 232,458.62

VENTA TOTAL DE SERVICIO 2,395,040.09 2,466,591.48

Venta Total de Refacciones

HISTORICOS VENTA DE REFACCIONES 2016-2019 (M.N.)

CONCEPTO 2016 2017 2018 2019 %

Venta por Mostrador 13,818,521.62 17,298,581.40 $19,411,998.02 $21,830394.65 70%

Venta por Servicio 1,788,620.16 2,041,475.71 $1,508,108.69 $9,355,883.42 30%

VENTA TOTAL DE REFACC. 15,609,155.78 19,342,072.11 20,920,106.67 $31,186,278.072 100%

Suma de Venta Año

Cliente 2017 2018 2019
PRODUCTORA AGRÍCOLA DE CÍTRICOS POTOSINOS S. DE R.L. DE C.V. $ 391,669.12 $ 1,706,174.49 $ 1,283,086
IMPULSORA AGRICOLA, GANADERA Y COMERCIAL S.P.R DE R.L. DE C.V. $ 1,435.34 $ 373,856.67 $ 1,864,459
VENTA DE CONTADO $ 513,753.25 $ 718,174.04 $ 608,336
FORESTACIONES OPERATIVAS DE MEXICO; S.A. DE C.V. $ 1,035,108.10 $ 550,064
HUNTRENT S.A. DE C.V. $ 676,508.95 $ 501,658.81 $ 264,579
SANTA ROSALIA DE LA CHONTALPA, S.A. DE C.V. $ 1,984.27 $ 21,437.25 $ 1,335,368
OPERADORA DE SERVICIOS AZUCAREROS S.A. DE C.V. $ 377,120.28 $ 885,098
SAXON ENERGY SERVICES DE MEXICO, S.A. DE C.V. $ 508,102.92 $ 314,516.71 $ 66,284
COMERCIALIZADORA DE AGREGADOS TABASQUEÑOS S.A DE C.V $ 423,236.17 $ 55,039.96 $ 378,021
AGREGADOS Y MATERIALES PETREOS DE TABASCO S.A. DE C.V. $ 222,175.32 $ 468,602.30 $ 96,697
NITROPET, S.A. DE C.V. $ 431,861.26 $ 258,620.63 $ 71,558
JOSE JORGE ESCALANTE MORALES $ 3,465.86 $ 743,963
PROVEEDORA DE SERVICIOS Y MATERIALES CASTELAN, S.A DE C.V. $ 481,705.15 $ 32,928.12 $ 168,495
COYATOC CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. $ 97,663.03 $ 532,920.44 $ 26,023
REPRESENTACIONES ELECTRICAS DEL SURESTE, S.A. DE C.V. $ 340,944.44 $ 87,700.29 $ 155,264
PROTEAK UNO S.A.B. DE C.V. $ 214,319.13 $ 329,414.87 $ 37,850
SOLUCIONES Y MANTENIMIENTO GRACIDA,S.A.DE.C.V. $ 187,830.78 $ 248,471.47 $ 14,261
TONY BANANAS,S.P.R. DE R.L. DE C.V. $ 56,729.43 $ 136,728.78 $ 240,675
TRITURADOS Y CONCRETOS DEL SURESTE, S.A. DE C.V. $ 412,727.28 $ 13,472.25
GREY WOLF INTERNATIONAL DE MEXICO, S. DE R.L. DE C.V. $ 223,669.30 $ 108,205.93 $ 70,931
PROLINE RENTS S.A. DE C.V. $ 306,368.90 $ 14,783.54
SERVICIOS INDUSTRIALES IVAL, S.A. DE C.V. $ 80,306.42 $ 228,957.36 $ 6,038
AGRICOLA SAN PABLO SPR DE RL $ 108,174.11 $ 92,526.17 $ 113,941
JUAN HERMINIO MEJIA SANTANA $ 71,164.03 $ 72,903.68 $ 164,617
CM DEL GOLFO, S.A. DE C.V. $ 22,957.79 $ 90,098.16 $ 195,465
OPERADORA ALTOZANO, S,A, DE C,V, $ 57,902.52 $ 246,479.00 $ 712
CORPORACION DE ENERGIA MEXOIL, S.A.P.I. DE C.V. $ 216,842.70 $ 50,731

53
GRUPO INDUSTRIAL CAMO, S.A. DE C.V. $ 151,728.21 $ 91,184.79 $ 1,865
CONSTRUCTORA VAZQUEZ Y CANCINO, S.A. DE C.V. $ 225,993.48 $ 218.42 $ 1,479
ELIDETH GONZALEZ ZAMORA $ 68,027.28 $ 148,050.65 $ 11,006
CONCHITA BANANAS SPR DE RL DE CV. $ 25,983.80 $ 146,745.91 $ 40,608
RUFINO ORDAZ CRUZ $ 105,518.96 $ 76,781.63 $ 29,026
AGRO SAN XAVIER, S.A. DE C.V. $ 54,275.48 $ 64,579.31 $ 82,196
TRACTORES REFACCIONES E IMPLEMENTOS AGRICOLAS, S.A. DE C.V. $ 39,499.00 $ 22,205.19 $ 138,744
CONSTRUCTORA FRAJUMA, S.A. DE C.V. $ 15,231.94 $ 90,254.55 $ 94,155
CONSTRUCCIONES MABO S.A DE C.V. $ 44,594.90 $ 151,794.17
GRUAS Y AUTOTRANSPORTES VELAZQUEZ, S.A DE C.V. $ 54,747.64 $ 94,301.57 $ 32,856
CENTRAL DE MAQUINARIA AGROINDUSTRIAL DE CAMPECHE, S.A. DE C.V. $ 14,377.67 $ 95,901.39 $ 69,677
FOMENTO AZUCARERO, S.P.R. DE R.L. DE C.V. $ 24,941.08 $ 147,247
AGRO INDUSTRIA CHONTALPA, S.C. DE R.L. DE C.V. $ 23,182.68 $ 42,143.23 $ 105,829
CONSORCIO CONSTRUCTOR HIRAM, S.A. DE C.V. $ 77,144.29 $ 89,920.56 $ 1,750
MBG CONSTRUCTORA,SA.DE.CV. $ 52,755.84 $ 11,730.92 $ 103,073
BLOQUES Y AGREGADOS DE TABASCO, SA DE CV $ 62,951.44 $ 55,306.39 $ 47,404
RENTAL MAQ, S.A. DE C.V. $ 1,936.28 $ 124,044.80 $ 37,256
RODOLFO MENDEZ DE LOS SANTOS $ 8,034.46 $ 25,977.62 $ 125,406
CONSTRUCTORA MONTES AZULES S.A. DE C.V. $ 1,918.85 $ 86,641.14 $ 70,100
RAOLCA CONSEILLER S DE RL DE CV $ 2,112.73 $ 55,966.22 $ 98,594
FERNANDO DANIEL MANDUJANO CERVERA $ 68,889.40 $ 85,107.61
ROBERTO CARLOS CASTILLO CABRERA $ 70,382.53 $ 44,748.09 $ 34,526
ARRENDADORA Y COMERCIALIZADORA COYATOC, S.A. DE C.V. $ 146,786.63 $ 746
CJC SERVICIOS Y AGROPARTES DEL SURESTE S.A. DE C.V. $ 84,817.22 $ 62,413.46
GRUMEXSA, S.A. DE C.V. $ 115,793.04 $ 30,903.68
CONSTRUCCION Y SERVICIOS INTEGRALES SIGMA S.A. DE C.V. $ 98,590.79 $ 34,119.22 $ 10,349
COYATOC GRUPO CONSULTOR S.A. DE C.V. $ 89,932.98 $ 27,895.33 $ 23,051
EQUIPOS INDUSTRIALES CALDERON S.A. DE C.V. $ 118,115.25 $ 21,556.51 $ 387
ROSA MARIA ZUÑIGA LOZANO $ 64,656.36 $ 27,322.66 $ 46,120
RENTAS MAKI DEL SURESTE S. A. DE C. V. $ 10,476.08 $ 27,949.08 $ 92,435
PROVEEDORA TECNOLOGICA FERJEN, S.A. DE C.V. $ 79,294.23 $ 38,162.26 $ 10,779
JOVIAL CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. $ 54,793.14 $ 10,382.07 $ 62,758
CONSTRUCCIONES Y OBRAS DEL PACIFICO, S.A. DE C.V. $ 126,983.58
DMGP SERVICIOS DE INTEGRIDAD, S.A. DE C.V. $ 126,709
RUBEN GARCIA $ 72,071.06 $ 15,789.93 $ 33,051
FLORICEL HERNANDEZ RAMOS $ 55,918.01 $ 41,351.71 $ 22,620
INDUSTRIAS COSTA MESA, S.A. DE C.V. $ 49,621.28 $ 67,627.44
TABASCOS, S.P.R. DE R.L. DE C.V. $ 43,819.22 $ 72,135.14
CONSTRUCTORA VEASA, S.A. DE C.V. $ 26,867.01 $ 86,615.12
NIVELACIONES Y TERRACERIAS, S.A. DE C.V. $ 25,395.11 $ 82,969.50 $ 5,024
GRUPO NAVE S.A. DE C.V. $ 111,831.91
CYMA PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES, S.A. DE C.V. $ 35,856.60 $ 75,438

54
ZITIHUALT S.P.R. DE R.I. $ 110,238.88
GRUPO ARRU, S.A. DE C,V, $ 83,064.16 $ 26,691.21
PEDRO ENEAS CANO AGUIRRE $ 3,990.70 $ 68,601.54 $ 35,522
CONSTRUCTORA CRUZHER,S.A DE. C.V. $ 35,749.32 $ 54,324.50 $ 16,189
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA KALDA, S.A. DE C.V. $ 1,492.28 $ 37,769.80 $ 66,767
CONSTRUCCIONES DIAZ LEAL, S.A. DE C.V. $ 85,764.20 $ 13,727.08 $ 5,934
CONSTRUCCIONES, ARRENDADORA Y TRANSPORTISTA ESPECIALIZADA ROAR, S.A. DE C.V. $ 83,912.17 $ 20,558.28
UNION LOCAL DE PRODUCTORES DE CAÑA DE AZUCAR CNC DEL INGENIO SANTA ROSALIA, A.C. $ 47,244.25 $ 57,128
TECNICOS INDUSTRIALES DE LA CHONTALPA,.SA DE.C.V. $ 49,711.65 $ 22,433.55 $ 28,255
AGROPECUARIA EARTH S.P.R. DE R.L. DE C.V. $ 47,825.18 $ 25,406.98 $ 27,062
GRUPO ALTOZANO, S.A.P.I DE C.V. $ 13,260.84 $ 86,832
CORPORATIVO INDUSTRIAL DEL SUR,S.A.DE.CV. $ 26,341.21 $ 39,927.63 $ 33,775

Presupuesto de Ventas y Gasto Refacciones

PRESUPUESTO REFACCIONES / Mayo-18 a Junio-19

CONCEPTO 2018-2019 %
Venta por Mostrador $21,830394.65 70%
Venta por Servicio $9,355,883.42 30%
VENTA TOTAL DE REFACC. $31,186,278.07 100%

GASTOS DE REFACCIONES 2019 $2,494,902.24 8%

55
 UTILIDAD PROYECTADA 2019 $9,355,883.42 30%

PRESUPUESTO VENTAS-GASTO-UTILIDAD POSVENTA / Mayo-

18 a Junio -19

CONCEPTO 2018-2019 %
Venta por Servicio
Venta por Refacciones $31,186,278.07
VENTA TOTAL POSVENTA 100%

CONCEPTO 2019 %
Gastos por Servicio
Gastos por Refacciones $2,494,902.24 8%
GASTO TOTAL POSVENTA

CONCEPTO 2019 %
Utilidad por Servicio
Utilidad por Refacciones $9,355,883.42 30%
UTILIDAD TOTAL POSVENTA

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 DIMASUR-TRIASA
TARIFAS M.O.SERVICIO 2019(M.N)
TARIFA 2019 GARANTIA
MANO DE OBRA CAMPO TALLER CAMPO/TALLER
INTERNA CONSTRUCCION $ 480.00 $ 400.00
$ 425.00
EXTERNA CONSTRUCCION $ 525.00 $ 450.00
INTERNA AGRICOLA $ 430.00 $ 360.00
$ 390.00
EXTERNA AGRICOLA $ 490.00 $ 420.00
INTERNA GOLF $ 430.00 $ 360.00
EXTERNA GOLF $ 450.00 $ 390.00
$ 375.00
INTERNA JARDINERIA $ 430.00 $ 360.00
EXTERNA JARDINERIA $ 450.00 $ 390.00
Refacciones:
Estrategia de Precios
1.- Precios por Volumen de Compra (Aceites)

Como estrategia de precios se estableció un programa de descuentos en diferentes modalidades:

 Descuentos por volumen de compra en Aceites:

Como parte de la promoción de aceites y siguiendo las instrucciones de planta en los programas de
aceites, se establecieron descuentos escalonado de aceites para los clientes dependiendo del
volumen de compra, este programa de descuento está vigente todo el año.
2.- % de Descuento Asignados por Vendedor.
Programa de descuento marcado por usuario, esta política se estableció para poder otorgar
descuentos a los clientes según sean las condiciones de compra y/o monto de compra; pero
sin perder el control en los márgenes de cada operación por ende se ha establecieron los porcentajes
en función de cada puesto clave.

Agencia Usuario Puesto % Descuento

Asignado
Villahermosa Cristian Castillo Garcia RAC 5%
Villahermosa Jose Antonio Garcia Rivera Vendedor de 5 %
Refacciones

57
 Villahermosa Jose Elías Campos Palma Vendedor de 5 %
Refacciones
Villahermosa Jesus Vazquez Potenciano Vendedor de 5 %
Refacciones
Villahermosa Luis Ramon Priego Morales Gerente de Refacciones 8%
Villahermosa Manuel De la Riva Montoya Gerente General 10 %

3.- Clientes con Descuento especial asignado en sistema.

Estrategia elaborada para clientes AAA de cada sucursal, esta para poder dar un plus a clientes
constantes del distribuidor, este descuento autorizado se genera en automático al momento de
generar una cotización de refacciones al cliente con descuento asignado, este descuento se concibió
previo análisis de compras.

DESCUENTO DESCUENTO
PRECIO
CLIENTE EN EN
BASE
REFACCIONES LUBRICANT
Grupo Porres JDPOINT 15% 15%
Impulsora Agrícola Ganadera y Comercial SPR de RL de
CV JDPOINT 18% 18%
Santa Rosalía de la Chontalpa JDPOINT 17% 17%
Productora Agrícola de Cítricos Potosinos SA de CV DIMASIS 15% 20%
Forestaciones Operativas de México SA de CV DIMASIS 7% 15%
Proteak Uno S de CV DIMASIS 7% 15%
Central de Maquinaria DIMASIS 15% 20%
Jose Jorge Escalante DIMASIS 12% 10%

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Descuento por Tipo de Pedido.
Se seguirá manejando el 7% de descuento a los clientes que finquen un pedido de material de tipo
SO, con esta estrategia se busca brindar un mejor servicio al cliente sin comprometer la utilidad de
la empresa.
Se ha establecido un descuento del 5% en la venta de materiales que se encuentren en otras
sucursales y su solicitud no implique un costo adicional.

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