Ejercicios desarrollados de Apalancamiento Operativo, Financiero y Total

1. Supercar es un fabricante de coches que vende el modelo Rigel. El año pasado Supercar tuvo
una UAII de 400,000. A comienzos de dicho año su deuda pasó de 200,000 (i=10%), a 700,000;
la deuda adicional tiene un interés del 12%. El tipo impositivo es del 35%.

Desarrollo:

Año Pasado Inicio de año

(+) Ventas 2000 000 2000 000 Operaciones de cálculo:
(-) Costos variables (1300 000) (1300 000)
Ventas: PxQ=
= Costo marginal 700 000 700 000 =200x10000=2000000
(-) Costo fijo (300 000) (300 000) Gastos Financieros:
= UAII 400 000 400 000 ⇾10%(200000)= 20000
(-) Gastos financieros (20 000) (80 000) ⇾10%(200000)= 20000+
= UAI 380 000 320 000 12%(500000)= 60000
80000
(-) IR(35%) (133 000) (112 000)
= U. Neta 247 000 208 000
(-) Div. Preferente ---- ----
= UDAC 247 000 208 000

a. Si Supercar no hubiese aumentado su deuda, ¿cuál hubiera sido su grado de

apalancamiento financiero?

𝑈𝐴𝐼𝐼 400 000 400 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.05
𝐷𝑃 0 380 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 400 000 − 20 000 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.35

b. ¿Cuál es el actual grado de apalancamiento financiero?

𝑈𝐴𝐼𝐼 400 000 400 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.25
𝐷𝑃 0 320 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 400 000 − 80 000 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.35

c. El año pasado, Supercar vendió 200 Rigel por 10,000 cada uno, sus costes fijos de
explotación fueron de 300,000 y sus costes variables totales alcanzaron los 1.3 millones
¿Cuál era el grado de apalancamiento total el año pasado?

𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 700 000 700 000

⇢ 𝐺𝐴𝑂 = = = = = 1.75
𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 − 𝐶𝐹 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 700 000 − 300 000 400 000

⇒ 𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝐹𝑥 𝐺𝐴𝑂 = 1.05 𝑥 1.75 = 1.8

2. Refrescos JT vende 500,000 botellas por año. Cada botella producida lleva un coste variable de
0,25 y se vende a 0,45. Los costes operativos fijos ascienden a 50,000. Paga 6,000 de intereses
y 2,400 en dividendos preferentes. La tasa impositiva es del 40%
 Desarrollo:

#botellas 500000 750000

Operaciones de cálculo:
Ventas 225000 337500
Costos variables (125000) (187500) Ventas: PxQ= =
Costo marginal 100000 150000 500 000 x 0.45=225000
Costos variables:
Costo fijo (50000) (50000)
500 000 x 0.25=125000
UAII 50000 100000
Gastos (6000) (6000)
financieros
UAI 44000 94000
IR(40%) (17600) (37600)
U. Neta 26400 56400
Div. Preferente (2400) (2400)
UDAC 24000 54000

a. Calcule el grado de apalancamiento operativo, el grado de apalancamiento financiero y el

grado de apalancamiento total.

 Para una venta de 5000 botellas:

𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 100 000 100 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = =2
𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 − 𝐶𝐹 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 100 000 − 50 000 50 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 50 000 50 000
𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.25
𝐷𝑃 2400 40 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 50 000 − 6000 −
(1 − 𝑇) (1 − 0.4)

𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂 𝑥 𝐺𝐴𝐹 = 2 𝑥 1.24 = 2.48

b. Repita los cálculos suponiendo que el número de botellas vendidas es de 750,000.

Para una venta de 750,000:

𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 150 000 150 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = = 1.5
𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 − 𝐶𝐹 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 150 000 − 50 000 100 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 100 000 100 000
𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.11
𝐷𝑃 2400 90 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 100 000 − 6000 −
(1 − 𝑇) (1 − 0.4)

𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂 𝑥 𝐺𝐴𝐹 = 1.5 𝑥 1.11 = 1.665

3. SSP, tiene costos operativos fijos de 3 millones al año. Los costos operativos variables son de
1.75 por cada 1/4 de litro de pintura producida y el precio promedio de venta es de 2 por 1/4 de
litro.
 Desarrollo: Operaciones de cálculo:
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴 16000000
𝑄= =
Ventas 16000 000 ⇾ + 15% 18400 000 𝑃𝑅𝐸𝐶𝐼𝑂 2
Costos variables (14000 000) (16100 000) Q=8 000 000
Costo marginal 2000 000 2300 000 CV=8 000 000 X 1.75
=14 000 000
Costo fijo (3000 000) (3000 000)
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴 18400000
UAII (1000 000) ⇾ 70% -700 000) 𝑄= =
𝑃𝑅𝐸𝐶𝐼𝑂 2
Q=9 200 000
CV= 9 200 000 X 1.75
= 16 100 000

a. Calcule el grado de apalancamiento operativo (GAO) al nivel actual de ventas de 16 millones

de 1/4 de litro.

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 2000 000 2000 000

𝐺𝐴𝑂 = = = =2
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 2000 000 − 3000 000 −1000 000

b. Si se espera que las ventas se incrementen 15% de la posición actual de ventas de 16

millones de 1/4 de litro, ¿cuál sería el cambio porcentual en el GAO?

△ %𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝐷𝐴𝐷 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝑇𝐼𝑉𝐴 70% 0.7

𝐺𝐴𝑂 = = = = 4.6
△ %𝑉𝑇𝐴𝑆. 15% 0.15

4. AFS, es una empresa financiada completamente con capital. Sus ganancias mensuales,
después de impuestos, son de 24,000 sobre ventas de 880,000. Su tasa impositiva es de 40%.
Su único producto tiene un precio de 200, de los cuales 150 representan el costo variable.

Desarrollo:

a. ¿Cuál es el costo operativo fijo mensual de la compañía?

Ventas 880 000 880 000

Costo variable (660 000) (660 000)
Costo marginal 220 000 220 000
Costo fijo (Y) (180 000)
UAII 220 000-Y 40 000
G. Financiero 0 0
UAI 220 000-Y 40 000
IR(40%) 40%(220 000-Y) (16 000)
UDI 24000 24 000

Operando:
24 000 = 220 000 − 𝑌 − [40%(220 000 − 𝑌)]
𝑌 = 180 000
Y= COSTO FIJO= 180 000
⇒ UAII=40 000
 b. Calcule el grado de apalancamiento operativo y financiero (GAO y GAF) para los siguientes
niveles posibles de ventas mensuales: 4,000; 4,400; 4,800; 5,200; 5,600 y 6,000 unidades.

⇢ si el precio es 200

# UNIDADES
VENDIDAS 4000 4400 4800 5200 5600 6000

Ventas 800000 880000 960000 1040000 1120000 1200000

Costos variables (600000) (660000) (720000) (780000) (840000) (900000)
Costo marginal 200000 220000 240000 260000 280000 300000
Costo fijo (202857) (202857) (202857) (202857) (202857) (202857)
UAII (2857) 17143 37143 57143 77143 97143
Gastos financieros 0 0 0 0 0 0
UAI (2857) 17143 37143 57143 77143 97143
IR(40%) 1143 (6857) (14857) (22857) (30857) (38857)
U. Neta (1714) 10286 22286 34286 46286 58286
Div. Preferente 0 0 0 0 0 0
UDAC (1714) 10286 22286 34286 46286 58286

 Para una venta mensual de 4 000.

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 200 000 200 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 70
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 200 000 − 202 857 −2857

𝑈𝐴𝐼𝐼 −2 857 −2 857

𝐺𝐴𝐹 = = = =1
𝐷𝑃 0 −2 857
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − −2 857 − 0 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.4
 Para una venta mensual de 4 400:

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 220 000 220 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 12.83
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 220 000 − 202 857 17143
𝑈𝐴𝐼𝐼 17143 17143
𝐺𝐴𝐹 = = = =1
𝐷𝑃 0 17143
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 17143 − 0 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.4

 Para una venta mensual de 4 800:

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 240 000 240 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 6.46
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 240 000 − 202 857 37 143
𝑈𝐴𝐼𝐼 37 143 37 143
𝐺𝐴𝐹 = = = =1
𝐷𝑃 0 37 143
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 37 143 − 0 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.4
 Para una venta mensual de 5 200:

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 260 000 260 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 4.55
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 260 000 − 202 857 57 143
𝑈𝐴𝐼𝐼 57143 57143
𝐺𝐴𝐹 = = = =1
𝐷𝑃 0 57143
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 57143 − 0 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.4

 Para una venta mensual de 5 600:

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 280 000 280 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 3.63
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 280 000 − 202 857 77 143
𝑈𝐴𝐼𝐼 77143 77143
𝐺𝐴𝐹 = = = =1
𝐷𝑃 0 77143
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 77143 − 0 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.4

 Para una venta mensual de 6 000:

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 300 000 300 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 3.09
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 300 000 − 202857 97 143

𝑈𝐴𝐼𝐼 97143 97143

𝐺𝐴𝐹 = = = =1
𝐷𝑃 0 97143
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 97143 − 0 −
(1 − 𝑇) 1 − 0.4

5. PWC, tiene costes fijos de 50,000. Fabrica y vende cada uniforme a 70 y lleva incorporado un
coste variable unitario de 50.

Desarrollo:

a. Calcular el apalancamiento operativo para los siguientes volúmenes de ventas: 1,000; 2,000;
3,000; y, 4,000 unidades.

VOLUMENES DE VENTAS 1000 VOLUMENES DE VENTAS 2000

Ventas 70 000 Ventas 140000
(70 x 1000) (70 x 2 000)
Costos variables (50 000) Costos variables (100000)
(50x1000) (50 x 2 000)
Costo marginal 20 000 Costo marginal 40000
Costo fijo (50 000) Costo fijo (50000)
UAII (30 000) UAII (10000)

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿

𝐺𝐴𝑂 = = 𝐺𝐴𝑂 = =
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹

20 000 20 000 40 000 40 000

= = = 𝑂. 67 = = =4
20 000 − 50 000 −30 000 40 000 − 50 000 −10 000
 VOLUMENES DE VENTAS 3000 VOLUMENES DE VENTAS 4000
Ventas 210000 Ventas 280000
(70 x 3000) (70 x 4 000)
Costos variables (150000) Costos variables (200000)
(50 x 3000) (50 x 4 000)
Costo marginal 60000 Costo marginal 80000
Costo fijo (50000) Costo fijo (50000)
UAII 10000 UAII 30000

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿

𝐺𝐴𝑂 = 𝐺𝐴𝑂 =
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹

60 000 60 000 80 000 80 000

= = =6 = = = 2.67
60 000 − 50 000 10 000 80 000 − 50 000 30 000

b. Calcular el apalancamiento financiero de la empresa para un volumen de ventas de 3,000

unidades físicas en el supuesto de que los intereses de las deudas de la empresa fuesen
5,000; 8,000; y 12,000.

Ventas 210 000

(3000x70)
Costos variables 150 000
(3000x50)
Costo marginal 60 000
Costo fijo 50 000
UAII 10 000

 Si el GF = 5000

𝑈𝐴𝐼𝐼 10 000 10 000

𝐺𝐴𝐹 = = = =𝟐
𝐷𝑃 0 5000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 10 000 − 5000 −
(1 − 𝑇) 1−0

 Si el GF = 8000

𝑈𝐴𝐼𝐼 10 000 10 000

𝐺𝐴𝐹 = = = =𝟓
𝐷𝑃 0 2 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 10 000 − 8 000 −
(1 − 𝑇) 1−0

 Si el GF =12000

𝑈𝐴𝐼𝐼 10 000 10 000

𝐺𝐴𝐹 = = = =𝟓
𝐷𝑃 0 −2 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 10 000 − 12 000 −
(1 − 𝑇) 1−0
 c. Calcular el grado de apalancamiento total para un volumen de ventas de 3,000 unidades y
gastos financieros de 8,000 y 12,000.

⇢ Ventas:3000, GF: 8000 ⇒ 𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂𝑥𝐺𝐴𝐹 = 6𝑥5 = 30

⇢ Ventas de 3000, GF: 12000 ⇒ 𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂𝑥𝐺𝐴𝐹 = 6𝑥5 = 30

6. Los costos fijos de operación de AA son de 5.8 millones y su razón de costos variables es de
0.20. La empresa tiene 2 millones en bonos sin liquidar con tasa cupón de 8%. También tiene
30,000 acciones preferentes no liquidadas que pagan un dividendo anual de 2 cada una y otras
100,000 acciones comunes no liquidadas. Los ingresos de la empresa son de 8 millones y se
encuentra en el rango de 40% de impuesto sobre la renta corporativo.

Desarrollo:

Ventas 8 000 000

Costos variables (1 600 000) Operaciones de Cálculo:
Costo marginal 6 400 000
𝐶𝑉
Costo fijo (5 800 000) Razón de CV = = 0.20
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆
UAII 600 000
𝐶𝑉
Gastos financieros (160 000) = = 0.20
8 000 0000
UAI 440 000
IR(40%) (176 000) CV = 1 600 000
U. Neta 264 000 GF = 8% (2000 000) = 160000
Div. Preferente (60 000) Div. Preferentes= 30000 x 2= 60 000
UDAC 204 000
# Acciones comunes 100000
UPA 2.04

a. Calcule el grado de apalancamiento operativo.

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 6 400 000 6 400 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 10.67
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 6 400 000 − 5 800 000 600 000

b. Calcule su grado de apalancamiento financiero.

𝑈𝐴𝐼𝐼 600 000 600 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.76
𝐷𝑃 60 000 340 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 600 000 − 160 000 −
(1 − 𝑇) (1 − 0,4)

c. Calcule su grado de apalancamiento total.

𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂 𝑥 𝐺𝐴𝐹 = 10.67 𝑥 1.76 = 18.78

7. Con base en la siguiente información, calcule el grado de apalancamiento operativo, financiero
y total de la empresa para los años 2006 y 2007

2006 2007
Ventas 500,000 570,000
Costos fijos (120,000) (120,000)
Costos variables (300,000) (342,000)
Utilidades antes de intereses e impuestos 80,000 108,000
Intereses 30,000 30,000
Utilidades por acción (UPA) 1.00 1.56

Desarrollo:

 Para el año 2006:

𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 500 000 − 300 000 200 000
𝐺𝐴𝑂 = = = = 2.5
𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 − 𝐶𝐹 500 000 − 300 000 − 120 000 80 000

𝑈𝐴𝐼𝐼 80 000 80 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.6
𝐷𝑃 0 50 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 80 000 − 30 000 −
(1 − 𝑇) 1−0

 Para el año 2007:

𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 570 000 − 342 000 228 000
𝐴𝑂 = = = = 2.11
𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 − 𝐶𝐹 570 000 − 342 000 − 120 000 108 000

𝑈𝐴𝐼𝐼 108 000 108 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.38
𝐷𝑃 0 78 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 108 000 − 30 000 −
(1 − 𝑇) 1−0

8. MGC, tiene costos fijos de operación de 10 millones y una razón de costos variables de 0.65.
La empresa tiene 20 millones de un préstamo bancario a una tasa de 10% y una emisión de
bonos no liquidada por 6 millones a 12%. También tiene 1 millón de acciones preferentes de 5
por unidad (dividendo) y 2 millones de acciones comunes (valor par de 1.00). Su tasa fiscal
marginal es de 40% y se espera que sus ventas sean de 80 millones.

Desarrollo:
 Ventas 80 000 000
Costos variables (52 000 000) Operaciones de Cálculo:
𝐶𝑉
Costo marginal 28 000 000 Razón de CV = = 0.65
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆
Costo fijo (10 000 000)
𝐶𝑉
UAII 18 000 000 = = 0.65
80 000 0000
Gastos financieros (2 720 000)
UAI 15 280 000 CV = 52 000 000
GF = 10% (20 000 000) = 2 000 000
IR(40%) (6 112 000)
12% (6 000 000) = 720 000
U. Neta 9 168 000 2 720 000
Div. Preferente (5 000 000)
UDAC 4 168 000 Div. Preferentes= 1 000000 x 5
= 5 000 000
# Acciones comunes 2 000 000
UPA 2.084

a. Calcule el grado de apalancamiento operativo.

𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 80 000 000 − 52 000 000 28 000 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 1.56
𝑉𝑇𝐴𝑆. −𝐶𝑉 − 𝐶𝐹 80 000 000 − 52 000 000 − 10 000 000 18 000 000

b. Calcule el grado de apalancamiento financiero.

𝑈𝐴𝐼𝐼 18 000 000 18 000 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 2.59
𝐷𝑃 5 000 000 6946666.667
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 18 000 000 − 2 720 000 −
(1 − 𝑇) (1 − 0.4)

c. Calcule el grado de apalancamiento total.

𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂 𝑥 𝐺𝐴𝐹 = 1.56𝑥2.59 = 3.99

9. CI, espera que las ventas de chips de silicio sean de 30 millones este año. Dado que se trata
de un negocio con un alto coeficiente de capital, los costos fijos de capital son de 10 millones.
La razón de costos variables es de 40%. Las obligaciones de deuda de la empresa consisten
en un préstamo bancario por 2 millones a 10% y una emisión de bonos por 10 millones con una
tasa cupón de 12%. La empresa tiene sin liquidar 100,000 acciones preferentes, que pagan un
dividendo de 9.60 cada una y 1 millón de acciones comunes. Su tasa fiscal marginal es de 40%.

Desarrollo:
 Ventas 30 000 000
Costos variables (12 000 000) Operaciones de Cálculo:
𝐶𝑉
Costo marginal 18 000 000 Razón de CV = = 40%
𝑉𝐸𝑁𝑇𝐴𝑆
Costo fijo (10 000 000)
𝐶𝑉
UAII 8 000 000 = = 0.4
30 000 0000
Gastos financieros (1 400 000)
UAI 6 600 000 CV = 12 000 000
IR(40%) (2 640 000)
GF = 10% (2 000 000) = 200 000
12% (10 000 000) = 1 200 000
U. Neta 3 960 000 1 400 000
Div. Preferente (960 000) Div. Preferentes= 1 000 000 x 9.60
UDAC 3 000 000 = 960 000
# Acciones comunes 1 000 000
UPA 3

a. Calcule el grado de apalancamiento operativo.

𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 18 000 000 18 000 000

𝐺𝐴𝑂 = = = = 2.25
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂 𝑀𝐴𝑅𝐺𝐼𝑁𝐴𝐿 − 𝐶𝐹 18 000 000 − 10 000 000 8 000 000

b. Calcule el grado de apalancamiento financiero.

𝑈𝐴𝐼𝐼 8 000 000 8 000 000

𝐺𝐴𝐹 = = = = 1.6
𝐷𝑃 960 000 5 000 000
𝑈𝐴𝐼𝐼 − 𝐺𝐹 − 8 000 000 − 1 400 000 −
(1 − 𝑇) (1 − 0.4)

c. Calcule el grado de apalancamiento total.

𝐺𝐴𝑇 = 𝐺𝐴𝑂 𝑥 𝐺𝐴𝐹 = 2.25𝑥1.6 = 1.35

Ejercicios desarrollados de Toma de Decisiones

10. A Snowshoe, Inc., fabricante de equipo para esquiar, se le solicitó que venda exactamente 2,000
pares de esquís para una tienda de descuento de artículos deportivos localizada en Maine, a
US$100 el par. Snowshoe no pondría su nombre en esta orden especial, y el distribuidor, por
tanto, vendería los esquís por debajo de su precio minorista normal. La capacidad total para
Snowshoe es de 25,000 pares al año. El pronóstico de ventas de la compañía para este año,
excluyendo la orden especial, es de 20,000 pares a un precio de venta de US$143.75 por unidad.
El estado de ingresos presupuestado de Snowshoe es:
 BASE POR UNIDAD BASE TOTAL EN DÓLARES

Ingreso por concepto de ventas US$143.75

US$ 2,875,000
(20,000 pares)
Costo de los artículos vendidos:
Materiales directos US$ 37.50
Mano de obra directa 31.10
Costos indirectos de fabricación
US$ 750,000
(40%variables) 34.45
622,000
Costo total de los artículos vendidos US$ 103.05
2,061,000
Utilidad bruta US$ 40.70
689,000 US$ 814,000
Gastos administrativos y de venta 27.50
550,000
Utilidad neta US$ 13.20
US$ 264,000

La única porción variable de los gastos administrativos y de venta es una comisión del 12% sobre
las ventas, que no sería pagada en la orden especial. ¿Debería Snowshoe aceptar la orden
especial a US$100 el par, aun cuando el costo promedio de producir y vender un par de esquís
es de US$130?55 (US$103.05 + US$27.50)?

Desarrollo:

 Análisis del costo diferencial de la orden especial (base por unidad)

Ingreso incremental US$ 100.00

Costos incrementales:
Materiales directos US$ 37.50
Mano de obra directa US$ 31.10
Costos indirectos de fabricación variables (40%x US$34.45) US$ 13.78
Total de costos incrementales US$ 82.38
Utilidad incremental US$ 17.62

Snowshoe, Inc. incrementaría sus utilidades globales en US$35,240 (2,000 unidades US$17.62
por unidad) si acepta la orden especial. Por tanto, sería ventajoso hacerlo.

Como alternativa, la solución con base en el valor total en dólares sería como sigue:

 Análisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dólares)

Ingreso incremental (2,000 x US$ 100)

US$ 100.00
Costos incrementales:
Materiales directos (2,000 x US$ 37.50)
Mano de obra directa (2,000 x US$ 31.10) US$ 37.50
Costos indirectos de fabricación variables 31.10
(2,000x40%x US$34.45) 13.78
Total de costos incrementales
US$ 82.38
Utilidad incremental
US$ 17.62

En esta solución de la decisión de la orden especial de Snowshoe, Inc. se ignoró un problema

bastante común: una carencia de suficiente capacidad productiva. Mientras la capacidad total es
igual a 25,000 pares de esquís, las ventas pronosticadas fueron iguales a sólo 20,000 pares de
esquís, de manera que la orden especial de 2,000 esquís fácilmente podría ajustarse, siempre y
cuando sus ingresos relevantes excedan sus costos relevantes.

11. Supóngase ahora que Snowshoe, Inc. opera a un nivel de capacidad productiva de 24,000
esquís (con una capacidad ociosa igual a 1,000 esquís). Existen ahora dos posibles alternativas
para tener en cuenta en una decisión de aceptar o rechazar la orden especial para 2,000 esquís,
con base en el supuesto de que el cliente de la orden especial no aceptará menos de 2,000
esquís.
La primera alternativa posible exige una reducción de ventas regulares a clientes de 24,000 a
23,000 esquís, así que la orden especial de 2,000 pares de esquís podría fabricarse sin tener que
exceder la capacidad plena.
La segunda alternativa sería expandir la capacidad de la planta en forma temporal para producir
los "segundos" 1,000 pares de esquís (mientras los "primeros" 1,000 esquís vienen de la capacidad
ociosa).

Desarrollo:

 Análisis del costo de oportunidad de la orden especial (base total en dólares)

Ingreso incremental (2,000 x US$ 100)

US$ 200,000
Costos incrementales:
Materiales directos (2,000 x US$ 37.50)
Mano de obra directa (2,000 x US$ 31.10)
US$ 75,000
Costos indirectos de fabricación variables
62,200
(2,000x40%x US$34.45)
27,560
Costo de oportunidad*
Total de costos incrementales
61,370 266,130
Utilidad incremental
US$ (26,130)

*Cálculo del costo de oportunidad de no vender los 1,00

esquíes a clientes regulares:
Ingreso relevante (1,00 x US$143.75)
US$ 143,750
Menos: Costos relevantes (1,000x US$ 82.38*)
82,380
Utilidad relevante
US$ 61,370
*Materiales directos US$ 37.50
Mano de obra directa 31.10
Costos indirectos de fabricación variables
(40% x US$34.45) 13.78
US$ 82.38

El primer curso alternativo de acción —reducir las ventas regulares a clientes en 1,000 esquís— no
es una solución viable para Snowshoe, Inc., porque estaría en peor situación en US$26,130. El
elemento responsable de este resultado es el ingreso sacrificado (costo de oportunidad) de
US$61,370 proveniente de la incapacidad para vender a precio regular los 1,000 pares fuera de los
24,000 actualmente vendidos a clientes regulares.

La segunda y posible opción demanda una expansión temporal en la capacidad productiva,

desde un nivel de capacidad total corriente igual a 25,000 pares a un nivel de capacidad productiva
ampliada igual a 26,000, posiblemente adquiriendo en leasing a corto plazo instalaciones sin uso de
otra compañía.
 Análisis del costo diferencial de la orden especial (base total en dólares)

US$ 200,000
Ingreso incremental (2,000 x US$ 100)
Costos incrementales:
Materiales directos (2,000 x US$ 37.50)
US$ 75,000
Mano de obra directa (2,000 x US$ 31.10)
62,200
Costos indirectos de fabricación variables
(2,000x40%x US$34.45)
27,560
Costos indirectos de fabricación fijos
(1,000 x 60% x US$ 34.45)
20,670 185,430
Total de costos incrementales
US$ 14,570
Utilidad incremental

Esta alternativa —expandir temporalmente la capacidad de planta en 1,000 pares de esquís—

es una solución viable para Snowshoe, Inc., porque estaría en mejores condiciones en
US$14,570.

12. Pratt Industries está considerando hacer sus propios moldes de motores, que adquiere
corrientemente a US$20.50 por unidad. Este precio de compra no incluye los costos de pedido,
recepción e inspección, los cuales Pratt estima sean de US$2 por unidad. Pratt cree que puede
fabricar las 6,500 unidades requeridas a un costo más bajo del que paga actualmente al
proveedor externo. Los costos relevantes tanto para producir como para comprar con respecto
a las alternativas son los siguientes:

Análisis del costo diferencial para 6,500 moldes de motor

COSTO TOTAL COSTO TOTAL

DE HACER DE COMPRAR

Materiales directos (6,500 x US$ 6.25*) US$ 40,625

Mano de obra directa (6,500 x US$ 10.00*) 65,000
Costos indirectos de fabricación variables
(6,500x US$ 5.00*) 32,500
Precio de compra (6,500 x US$ 20.50) US$ 133,250
Costos de pedido, recepción e inspección
(6,500 x US$ 2.00) ___________ 13,000
Total de cotos relevantes US$ 138,125 US$ 146,250
Ventaja de la alternativa de hacer 8,125
US$ 146,250 US$ 146,250

*Supuesto

Desarrollo:

Suponga que las instalaciones de Pratt permanecen ociosas si no fabrican los moldes de motor;
Pratt Industries incrementaría su ingreso total en US$8,125 por año haciendo el componente en vez
de comprarlo. Por el contrario, si se supone que Pratt podría utilizar su capacidad ociosa para
manufacturar una nueva línea de producto en lugar de producir los moldes de motor, el ingreso
relevante de la nueva línea de producto debe considerarse un costo de oportunidad de la decisión
de hacer. Suponga que los datos de costos e ingresos estimados para bastidores (una nueva línea
de producto) son como sigue:

 Análisis del costo diferencial para 4,800 bastidores (base total en dólares)

Ingreso incremental (4,800 x US$ 31.25) US$ 150,000

Costos incrementales:
Materiales directos (4,800 x US$ 10.00)
Mano de obra directa (4,800 x US$ 12.25) US$ 48,000
Costos indirectos de fabricación variables 58,800
(4,800 x US$ 5.00) 24,000
Total de costos incrementales 130,800
Ingreso incremental US$ 19,200

La firma se beneficiaría en US$11,075 si elige comprar los 6,500 moldes de motor y adicionar
la nueva línea de producto (bastidores) en vez de fabricar los moldes de motor.

 Análisis del costo de oportunidad de hacer o comprar

ALTERNATIVAS
HACER COMPRAR

Costo total de comprar los modelos de motor ………………. US$ 146,250

Costo incremental de fabricar los modelos de motor ………. US$ 138,125
Costo de oportunidad de fabricar bastidores ………………. 19,200
Total de costos relevantes ……………………………………. US$ 157,325 US$ 146,250
Ventaja de la alternativa de comprar
(US$ 19,200 – US$ 8,150) ………………………………. 11,075
US$ 157,325 US$ 157,325
13. Jennings, Inc., fabricante de productos para el cuidado del cabello, estudia la posibilidad de
eliminar de su línea de producto un enjuague final, que en la actualidad parece no ser rentable.
De acuerdo con la siguiente información de tres productos de Jennings, se determinó que
debería descontinuarse el producto de enjuague final.

LÍNEAS DE PRODUCTOS
TOTAL PARA
ENJUAGUE ACONDI_
CHAMPÚ LA
FINAL CIONADOR
CAMPAÑÍA

US$ 1200,000
Ingreso por concepto de ventas US$ 500,000 US$300,000 US$ 400,000
692,000
Costos variables 270,000 202,000 220,000
US$ 508,000
Margen de contribución US$ 230,000 US$ 98,000 US$ 180,000
Costos fijos
US$ 160,000
Controlables (atribuibles a la US$ 56,000 US$ 59,000 US$ 45,000
línea)
240,000
No controlables* 100,000 60,000 80,000
US$ 400,000
Total US$ 156,000 US$119,000 US$125,000
Utilidad (pérdida) US$ 74,000 US$ (21,000) US$ 55,000
US$ 108,000

*Asignados con base en la cantidad total en dólares por completo de ventas.

Desarrollo:

Con base en el anterior estado de ingresos de líneas de producto parece que, al eliminarse la línea
de producto de enjuague final, Jennings, Inc. ahorraría US$21,000 al año. Sin embargo, un análisis
del costo diferencial conduce a una conclusión totalmente diferente:

 Análisis del costo diferencial de eliminar la línea de producto de enjuague final

Beneficios
Costos variables evitables US$ 202,000
Costos fijos controlables evitables 59,000
Total de costos evitables
US$ 261,000
Pérdidas
Disminución del ingreso
(300,000)
Desventaja de eliminar la línea de producto de enjuague
US$ (39,000)
final
Solución alternativa

Utilidad total de la compañía antes de eliminar la

línea de producto de enjuague final……………. US$108,000
Utilidad después de eliminar el producto
de enjuague final:
Ingreso por concepto de ventas…………… US$900,000
(US$ 1222,00-US$300,000)
Costos variables……………………………. 490,000
(US$692,000 – US$202,000)
Margen de contribución…………………. US$410,000
Costos fijos:
Controlables (A la línea) ………………. US$101,000
(US$ 160,000 – US$59,000)
No controlables…………………………. 240,000 341,000
Utilidad después de eliminar la línea de producto
de enjuague final…………………………………… 69,000
Disminución en la utilidad total de compañía... US$ 39,000

Jennings, Inc. debe descontinuar la línea de producto sólo si el costo de oportunidad de usar
el espacio y los recursos excede de alguna u otra manera el ingreso decremental de
US$39,000.

14. La firma internacional de contadores públicos MLC presta servicios en las siguientes áreas
tradicionales: auditoría, asesoría tributaria y servicios de asesoría gerencial (SAG). A
continuación, se presentan los costos e ingresos relevantes para cada tipo de trabajo:

AUDITORÍA ASESORIA
SAG
TRIBUTARIA

Honorarios de contratos US$ 5,000 US$ 2,000 US$ 8,000

Costos variables 3,000 600 5,000
Margen de contribución US$ 2,000 US$ 1,400 US$ 3,000

Índice de margen de contribución* 40% 70% 37,5%

*Margen de contribución + ingreso

A partir de una inspección inicial de los datos relevantes, parecería que la firma de contadores
públicos MLC dedica sus energías a los contratos SAG, lo cual genera un margen de contribución
de US$3,000 con respecto al margen de contribución de US$2,000 asociado con las obligaciones
de auditoría y el margen de contribución de US$1,400 asociado con la asesoría tributaria. Una
inspección más minuciosa de los datos relevantes parece sugerir que la asesoría tributaria es
preferible a la auditoría o SAG, debido al mayor retorno por dólar de ingreso (es decir, índice de
margen de contribución). Es decir, cada dólar ganado en asesoría tributaria rinde US$0.70 de
ingreso, mientras que la auditoría da US$0.40 y los SAG sólo US$0.375.

Antes de tomar una decisión final, MLC tiene pocas alternativas, pero debe tomar en
consideración
la restricción única que afecta a la mayor parte de las firmas de contadores públicos grandes: una
escasez de recursos representada por la cantidad limitada de personal disponible a nivel senior.
Cuando existe una sola limitación, la mezcla óptima de productos o servicios se basaría lógicamente
en aquella combinación de productos o servicios que genere el mayor margen de contribución por
unidad de recurso escaso. A fin de utilizar mejor la mezcla de productos o servicios, modelo de
restricción única, los siguientes pasos son necesarios:

1. Producir o prestar servicios tanto como pueda vender del producto o servicio cuyo margen
de contribución por unidad de recurso escaso sea el más alto.

2. Si aún queda algún recurso escaso, producir o prestar servicios tanto como pueda venderse
del producto o servicio cuyo margen de contribución por unidad de recurso escaso es el
segundo más alto.

3. Repita el paso 2 con toda frecuencia como sea necesario hasta que la cantidad total de
recursos escasos haya sido consumida o no puedan venderse productos o servicios
adicionales.

Desarrollo:

Supóngase que la firma de contadores públicos MLC tiene disponible un total de 10,000 horas a nivel
sénior. En promedio, las obligaciones de auditoría requieren 50 horas, la asesoría tributaria, 40 horas
y SAG, 100 horas. Un pronóstico de ventas indica que la cantidad máxima de compromisos de
auditoría será igual a 120, que los de asesoría tributaria serán iguales a 80 y las obligaciones SAG
serán iguales a 50. Idealmente, a MLC le gustaría aceptar todos los trabajos, pero no está en
capacidad de hacerlo debido a la grave escasez de recursos que enfrenta la firma. Siguiendo los
tres pasos delineados anteriormente, la mezcla óptima puede calcularse como sigue:

ASESORÍA SAG
AUDITORÍA
TRIBUTARIA

Margen de contribución US$ 2,000 US$ 1,400 US$ 3,000

Dividido entre las horas por contrato ÷ 50 ÷ 40 ÷ 100
Margen de contribución por unidad de
recursos escasos US$40/ hora US$ 35/hora US$30/hora

Total de horas disponibles 10,000

Menos: contratos de auditoria (120 x 50 horas) 6,000
Restantes horas disponibles 4,000
Menos: Obligaciones por asesoría tributaria
(80 x 40 horas) 3,200
Restantes de horas disponibles 800
Dividido entre las horas por contrato SAG ÷ 100
Cantidad de posibles contratos SAG 8
 Resumen de la mezcla óptima de productos

MARGEN DE MARGEN DE
CANTIDAD DE CONTRIBUCIÓN CONTRIBUCIÓN
CONTRATO CONTRATOS POR CONTRATOS TOTAL

Auditoría 120 US$ 2,000 US$ 240,000

Asesoría tributaria 80 1,400 112,000
SAG 8 3,000 24,000
US$ 376,0000