TRAMAS SOCIALES

Directora de colección:
PROGRAMAqlÓN
Lic. Irene Gojman
YEVALUACION DE
(Últimos títulos publicados)
PROYECTOS SOCIALES
25. G. Kessler
Sociología del delito amateur Aportes para la ractonalldad
26. V. Ruiz y la transparencia
Organizaciones comunitarias y gestión asociada
27. M.Mucci
Psicoprofilaxis quirúrgüa
28. T. Puig OLGA NIRENBERG
Se acabó la diversión JOSmE BRAWERMAN
29. F. Elías
La adopción de niños como cuestión social
VIOLETA RUIZ
30. A. Melillo;J~_._S_~-ªI§_1;_Qieda_J!J2~Js.Qdríguez (comps.)
Resiliencia y subjetividad
31. E. Pantelides y E. López (comps.)
Várones latinoamericanos
32. S. De Fiero
Organizaciones de la sociedad civil
33. L. Schvarstein y L. Leopold (comps.)
Trabajo y subjetividad
34. M. Llorens (comp.)

~1~
Niños con experiencia de vida en la calle
35. M. Montero
Hacer para transj-Qrmar
36. A. G. Ferrullo de Parajon
PAIDÓS
Buenos Aires
El triángulo de las tres "P" Barcelona
37. S. Checa (comp.) México
Realidades y coyunturas del aborto
 CAPÍTUL02
La lógica de la programación
en la formulación de proyectos

Queda claro, a partir de lo expuesto en el capítulo an-

terior, que para emprender una intervención social de
cualquier índole o magnitud, de modo de producir cam-
bios positivos en situaciones problemáticas, es necesario
transitar un proceso de programación que debe, además,
quedar plasmado en un documento escrito. En este capítu-
lo nos detendremos en el arduo trabajo de formulación de
proyectos. El proceso para arribar a un documento escri-
to, como instrumento comunicativo, tiene que ver con di-
versos fines:

• Brindar un marco compartido para la acción, que unifi-

que lo más posible los criterios y visiones de los diferen-
tes miembros del equipo que llevará a cabo las
actividades previstas, de modo de no dejar librada la ac-
ción a la intención, interpretación o criterio de cada
uno.
• Contribuir a la transparencia suministrando informa-
ción, más allá del propio equipo técnico, a los destina-
tarios y a todos aquellos que puedan interesarse por las
acciones y los resultados del proyecto.
• Facilitar la gestión ante las instancias políticas y/o fi-

49

Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
nancieras cuyos apoyos condicionarán la concreción del
proyecto, ya que es muy raro que no se requiera de la
aprobación de una instancia política superior o de la
atribución de fondos específicos.
Hemos visto en ocasiones que algunos funcionarios re-
chazan la idea de programar o, en especial, de presupuestar
sus acciones, aduciendo que pertenecen a organizaciones o
áreas dependientes de organismos públicos que cuentan
con actividades y presupuestos regulares (que suelen repe-
tirse año a año, actualizando valores monetarios), como los
establecimientos de salud o las escuelas. Nuestra convic-
ción es que aún en esos casos deben formularse los programas
operativos o los proyectos correspondientes, adecuando
sus contenidos a las cambiantes demandas, necesidades y
situaciones concretas. Esto adquiere aún más sentido en el
marco de las políticas de ajuste y de las reformas del Es-
tado.
En busca de apoyos políticos y/o financieros
Para formular un proyecto (si por ello entendemos un
conjunto de acciones organizadas para la obtención de de-
terminados resultados en un lugar y tiempo determinados),
hay que recorrer entonces los pasos de la programación: .
prever adónde se quiere llegar, de qué manera, a qué actm:es
se involucra, de qué recursos se dispone y cuáles se requ1e- .
re. La programación constituye una herramienta imp?rtan-
te para introducir mayor racionalidad a la gestión social por
cuanto implica fundamentar, orientar y ordenar nuestro
propio accionar. Pero además, como dijimos, los proyectos
casi siempre requieren, para su implementación, del respal-
do y de decisiones acerca de la asignación de recursos por
parte de otros niveles de la propia organización y de otras
áreas, o bien del apoyo financiero de agencias de coopera-
50
La lógica de la programación en la formulación de proyectas
ción nacional o internacional. La adecuación, pertinencia,
solidez y claridad de la formulación influirán en el apoyo
que se obtenga. En este capítulo se brindan algunas orien-
taciones para cumplir con tales atributos.
Antes de presentar una propuesta a una instancia deci-
soria (política, financiera o técnica), es aconsejable conocer
las líneas que apoya. No es suficiente saber que se preocu-
pa por el tipo de problemas que serán el núcleo de la pre-
sentación, sino también si las estrategias que promueve
como válidas para enfrentar el problema en cuestión son
afines a la modalidad de intervención que se propondrá. Es
conveniente tomar en cuenta si esas líneas políticas, desde
la óptica de quien presenta, son coherentes con la índole
del problema y los aspectos éticos y/o ideológicos vincula-
dos con su resolución.
A título de ejemplo podemos citar los temas de salud re-
productiva, que suelen suscitar tantas discusiones vincula-
das con diferentes· concepciones religiosas, éticas y/o
políticas. En muchos casos, mencionar cuestiones tales co-
mo el aborto y su influencia en las muertes maternas, o bien
la inclusión de actividades de información acerca de proce-
dimientos anticonceptivos o entrega de condones en pro-
gramas de adolescencia o de prevención del sida, provoca el
rechazo inmediato de las propuestas programáticas por
parte de algunos funcionarios gubernamentales o de agen-
cias de cooperación ligadas a sectores muy tradicionales de
la Iglesia. Aunque éste es un ejemplo muy extremo (no por
eso poco frecuente), sirve para mostrar que siempre es
aconsejable conocer las líneas temáticas y estrategias de re-
solución que apoyan nuestros potenciales interlocutores.
Será importante aclarar no sólo la relevancia local del
problema sino también la que tendrá para la instancia de-
cisoria y cómo los modos de resolución que se proponen
responden a las orientaciones políticas que ésta promueve.
Si fuera el caso, es recomendable explicitar que el modelo
de actuación resulta innovador y con posibilidades de re-
51
 Oiga Nirenberg, Josette Brawennan y Violeta Ruiz.
plicarse en otros contextos, con los ajustes necesarios, de
modo de poder transferir los conocimientos que se obten-
gan de la experiencia. . Los problemas sociales se plantean en forma de daños,
Sugerimos también indagar sobre los montos hab1rua-
les que se otorgan para el tipo de proyectos propuesto, pa-
ra tener una aproximación al techo financiero que incidirá
en los recortes respecto del problema a solucionar. ASimis-
mo, hay agencias que estipulan sólo ciertos períodos anua-
les para la recepción de propuestas; conocerlos permitirá
acotar el lapso disponible para el proceso de formulación.
Antes de la presentación de un proyecto completamen-
te formulado es aconsejable comenzar por el envío de una
carta de intención o propuesta preliminar, que servirá a la
vez para averiguar algunas de las cuestiones precedentes e in-
dagar acerca del interés por la temática y la viabilidad para
continuar con el proceso de formulación. Nos referiremos a
esas presentaciones preliminares al final de este capítulo.
Es probable que se disponga de un formato preestable-
cido para la presentación de proyectos; en caso contrario,
existe una apreciable cantidad de guías que pueden resul-
tar de utilidad. Todas llevan implícita la lógica de la pro-
gramación social, explicada en el capítulo previo.
En los puntos que siguen se detallan los contenidos que
deberían incluirse y que de una forma u otra suelen estar
presentes en cualquiera de estas guías. 1
Fundamentación o justificación de la propuesta,
caracterización y dimensionamiento del problema
Como se anticipó en el capírulo anterior, todo proyec-
to tiende a resolver algún problema socialmente significa-
tivo. Por lo tanto, un primer paso consiste en definir el o
l. El lector encontrará al final del capítulo nn esquema que le per-
mitirá seguir los distintos puntos que se desarrollan aquí.
52
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
los problemas que se abordarán, y brindar la fundamenta-
ción o justificación de las acciones que se propondrán.
carencias o insuficiencias absolutas o relativas, ya sea por
comparación con otros segmentos sociales o con paráme-
tros deseables. La índole y magnitud de los problemas de-
penden del contexto (local y global) donde se producen.
Por lo tanto, hay que siruar el problema en un espacio geo-
gráfico poblacional local y en un contexto global, así como
en un período de tiempo determinado."
No basta con presentar el problema en términos de sus
síntomas visibles o consecuencias últimas; hay que expli-
carlo en función de los factores causales y asociados más
importantes, ya que una acción que combata esos factores
será más efectiva que otra que actúe sólo sobre las conse-
cuencias manifiestas. Un enfoque de ese tipo tendrá un ca-
rácter anticipatorio y preventivo. Además, la explicación
en función de los factores causales y asociados pone de ma-
nifiesto la teoría o concepción del cambio que hay por de-
trás o, en otros términos, el marco teórico que se tiene en
relación con los fenómenos de la realidad en que se procu-
rará intervenir. Por lo tanto, a fin de que las explicaciones
y variables a considerar resulten lo más acrualizadas y ade-
cuadas que sea posible, es necesario conocer el estado del
conocimiento en el particular campo disciplinario relativo
al problema que se analiza.
Por ejemplo, el problema alta tasa de mortalidad infan-
til 2 en un área geográfica y poblacional determinada puede
acotarse diciendo: altas tasas específicas de morbimortali-
dad infantil por diarrea (bajo el supuesto de que las estadís-
ticas indican que ésa es la primera causa de muerte infantil
en el área). Para visualizar la tendencia es conveniente pre-
2. La tasa de mortalidad infantil es la cantidad anual de muertes de
niños/as menores de un año en relación con el total de nacidos vivos du-
rante el año considerado.
53
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
sentar una serie de datos que muestren la evolución del
problema; en el· ejemplo, las tasas de mortalidad infantil y
las específicas por diarrea durante un período de tiempo
definido (5 ó 10 años).
Se puede. especificar aún más el problema a través de sus
factores causales y asociados diciendo que, en el área, el 80%
de las viviendas carece de agua potable de red, que el 30%
de las madres es analfabeta, que los centros de salud del pri-
mer nivel de atención carecen de recursos humanos capaci-
tados y de equipos o insumos para una atención eficaz y
oportuna y que, según las estimaciones, sólo un 30% de los
niños menores de un año está bajo control. Si bien en esta
especificación pueden haberse dejado de lado otros factores
que tienen que ver con la mortalidad infantil, se está consi-
derando la causa más importante de dichas muertes en esa
localización: la diarrea. También pueden haberse dejado de
lado otros factores relacionados con la diarrea infantil, pero
se consideraron aquellos que, si son adecuadamente resuel-
tos, se sabe que pueden producir una disminución impor-
tante y rápida de la incidencia de esa patología (la provisión
de agua potable de red, la educación de las madres, la cali-
dad de los servicios de salud y la cobertura con controles
adecuados de los niños menores de un año). A partir del
ejemplo, vemos que la explicación del problema mediante
los factores causales y asociados contribuye a poner en claro
cuáles son las líneas de acción principales y pertinentes para su
resolución. Por otra parte, éstas serán las dimensiones sus-
tantivas a evaluar. Para mostrar mejor la gravedad del pro-
blema, o el grado de prioridad que tiene su resolución, es
recomendable comparar la situación del área con la del con-
texto mayor (municipal, provincial, regional o nacional).
Casi nunca un proyécto es capaz de resolver por sí mis-
mo todo un problema, sobre todo los formulados por or-
ganizaciones de la sociedad civil; pero debe quedar clara su
contribución a esa resolución. Este tipo de· proyectos ge-
neralmente procura tener efectos en grupos acotados de
54
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
población y básicamente demostrativos de modos innova-
dores de enfrentar problemas, para facilitar transferencias
y replicaciones de esa modalidad, con los ajustes necesa-
rios, en otros contextos. Es importante resaltar que esas
transferencias suelen ser el interés mayor de las agencias
de coopemción o financiamiento. Los programas guberna-
mentales buscan coberturas más amplias o totales de las
poblaciones que padecen determinados daños o están en
condiciones de riesgo (por ejemplo, los programas nacio-
nales o provinciales de complementación alimentaria, de
salud materno-infantil, etcétera), aunque también en los
diferentes niveles del Estado existen programas considera-
dos de carácter experimental o demostrativo.
El diagnóstico 3 proveerá los elementos esenciales para
una correcta caracterización y dimensionamiento del
problema y lo enmarcará en el contexto donde se locali-
zará el proyecto, incorporando aspectos como los si-
gui entes:
• La delimitación territorial, ambiental y productiva
del área.
• La población según edades, sexo, situación de em-
pleo, nivel educativo o socioeconómico y algunas
otras variables que resulten importantes para el pro-
yecto.
· • Las organizaciones y los recursos sociales existentes
en el área, en especial aquellos vinculados con el
problema.
• El contexto político, legal y de la estructura guber-
namental (en lo relacionado con la problemática en
cuestión). · ·
Para no abundar en un cúmulo de información, es
aconsejable realizar una síntesis del diagnóstico en el do-
3. Véase el capítulo 3.
55
 Oiga Nirenberg, Joset:te Brawerman y Violeta Rttiz
cumento de la propuesta propiamente dicha y anexar la in-
formación restante considerada relevante.
Para determinar la magnitud del problema en el área
geográfica de actuación se debe identificar y cuantificar la
población objetivo, o sea, todos los que padecen o están en
riesgo de padecer el problema en el área geográfica consi-
derada. En caso de usar estimaciones, se explicitarán las
fuentes o los criterios a partir de los cuales se efectuaron.
Nuevamente, el diagnóstico es la herramienta que pro-
veerá la información relacionada con la población objetivo.
En este ítem se.aclarará qué recorte geógráfico y/o po-
blacional abarcará la propuesta. No necesariamente todos
los que constituyen la población objetivo serán los benefi-
ciarios4 de un proyecto, sino que pueden ser menos, de
acuerdo con las posibilidades operativas y los recursos con
que se espera contar. La caracterización de los beneficia-
rios y los criterios de inclusión se detallarán más adelante.
Antecedentes
Ningún proyecto parte de cero; siempre existe histo-
ria al respecto, al menos en la percepción y en la preocu-
pación de los actores localS!s acerca del problema. En
parte ya nos referimos a esto cuando sugerimos presentar
series estadísticas que evidencien la evolución del proble-
ma expresado cuantitativamente. Exponer la historia re-
fleja también el hecho de que el problema constituye una
necesidad sentida o bien una demanda expresada por ac-
tores locales. Un problema se constituye en problema so-
cial cuando así es percibido por un conjunto significativo
de actores sociales.
4. Aunque hay muchas discusiones acerca del término "beneficia-
rios" para nombrar a los destinatarios/involucrados de las acciones de
un programa o proyecto, no abundaremos en ellas.
56
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
Pueden haber existido intentos previos de abordar el
problema, que no lo resolvieron o sólo lo resolvieron
parcialmente, puesto que subsiste. La explicación de es-
tos antecedentes contribuirá también a fundamentar la
propuesta. Se aclarará c;ómo será tomada en cuenta esa
historia, ya sea para incorporar nuevos métodos o bien pa-
ra diferenciarse de los fracasos.
. E~ frecuente q~~ exis~an problemas similares y expe-
nenc1as de superac1on exitosas en otras localizaciones que
P?eden ser trasladables, con las correspondientes adecua-
c10nes. Estos antecedentes también se explicitarán, seña-
lando su utilidad para la acción que se propone y aclarando
además qué adecuaciones deberán introducirse en función
del contexto local.
En la propuesta propiamente dicha se realizará una sín-
tesis de todos esos antecedentes, anexando información
adicional si fuera necesario.
Propósito, objetivos y algo sobre las metas
En materia de programación, existen diversidades ter-
minológicas para denominar las mismas cosas; así, por
ejemplo, los términos "propósito", "fin", "finalidad", "ob-
jetivo general" hacen referencia a aquella "situación futura
deseable" o ''imagen objetivo" o "imagen horizonte" a la
que aludíamos en el capítulo anterior.
Más allá de las diferentes denominaciones, tanto el pro-
pósito como los objetivos deben ser formulados con precisión
para que resulte comprensible la parte del problema plan-
teado que se procura resolver. La mayor precisión en su
definición facilitará el proceso de evaluación del proyecto.
El propósito de un proyecto hace referencia a la solu-
ción del problema central planteado; en nuestro ejemplo,
reducir la mortalidad infantil mediante la prevención y
atención adecuada de la diarrea en un área geográfica de-
terminada.
57
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz .
Por su parte, los objetivos se vinculan en forma direc-
ta con la explicación presentada en la caracterización del
problema. Siguiendo con el ejemplo, deberán plantearse
en relación con los factores causales y asociados que se
enfatizaron en su explicación y se expresarán como si-
gue:
• Brindar agua potable por red a las viviendas del área.
• Alfabetizar y capacitar a las madres de niños meno-
res de un año.
• Adecuar la infraestructura edilicia y dotar de equipos
e insumos apropiados a los centros de salud.
• Realizar los controles de salud y brindar atención
adecuada a los niños menores de un año de hogares
con necesidades básicas insatisfechas o por debajo de
la línea de pobreza.
e Capacitar los recursos humanos de los centros de sa-
lud del primer nivel de atención.
• Sensibilizar a la población, a los recursos humanos
sectoriales y a otros actores significativos acerca de
la temática.
Conviene explicitar, aunque surge claramente de esos
objetivos, que el proyecto se orienta a la prevención, ac-
tuando sobre los riesgos (factores causales, asociados o
condicionantes), aunque también a la atención de los da-
ños (adecuando la oferta de servicios y realizando contro-
les y atención de niños y niñas). Muchas guías llaman a esa
explicitación de la forma de actuación la estrategia del pro-
yecto o el tipo de abordaje.
Nosotras recomendamos que los objetivos comiencen
con un verbo, para denotar así el conjunto de acciones que
deberán llevarse a cabo. 5
5. Sin embargo, debemos advertir que algunas guías de progra-
mación expresan los objetivos en términos de resultados, o produc-
58
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
Los objetivos deberían implicar resultados observables
y posibles de evaluar (apreciables o medibles). Por ejem-
plo, viviendas con agua potable de red, madres alfabetiza-
das y/o capacitadas, centros de salud remodelados y
equipados, recursos humanos capacitados, niños menores
de un año. bajo control, etcétera. Asimismo, el propósito
más general implica resultados 6 también evaluables: dismi-
nución de la tasa de mortalidad infantil y en particular de
la morbimortalidad infantil por diarrea.
Muchas guías de formulación solicitan cuantificar los
objetivos en función de los tiempos de ejecución, lo que
define sus metas. 7 Siguiendo con el ejemplo, habrá que es-
timar cuántas viviendas serán provistas con agua potable
de red, cuántas madres se alfabetizarán y se capacitarán,
cuántos centros de salud se remodelarán, se equiparán y se
dotarán con insumos, cuántos recursos humanos se capaci-
tarán, cuántos niños menores de un año lograrán cubrirse
con controles de salud, en cada período de tiempo y en el
tos, tal como el Marco Lógico. Véase "Curso sobre Marco Lógico",
BID, -www.iadb.org, 2002.
6. Los resultados relacionados con los propósitos u objetivos gene-
rales, suelen denominarse impactos; véase el capítulo 7.
7. Nos resulta curioso que el modelo de programación del Marco
Lógico, con el que frecuentemente contrastamos nuestras ideas, plantea
las metas como indicadores; a nuestro entender esa forma de denominar-
las introduce una confusión metodológica entre la lógica de la progra-
mación y la de la evaluación, que si bien están tan imbricadas en la
práctica, conviene separar desde el punto de vista conceptual. Hemos
definido los indicadores (Nirenberg, Brawerman y Ruiz, 2000) como
variables, y como tales "vacíos", no cuantificados o cualificados como
metas, sino medibles o apreciables, mediante sus correspondientes cate-
gorías numéricas o cualitativas, cada vez que se evalúan las situaciones
concretas de los proyectos, para así compararlos con las metas propues-
tas para los diversos momentos y poder concluir acerca de las diferen-
cias o coincidencias encontradas entre las valoraciones de los
indicadores y las metas previstas, Recordemos que también podemos
compararlos con la situación inicial.
59
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
período total de la ejecución del proyecto. Volveremos a las
metas, sobre todo a las de los beneficiarios, después de refe-
rirnos a las actividades, pues deben precisarse en función de
éstas, para poder calcular coberturas y costos por actividad.
Componentes
Una vez que se tienen claros los objetivos, las metas y la
cobertura esperada, pueden detallarse las actividades que
se llevarán a cabo para alcanzar esos logros.
En proyectos complejos, que requieren de diversos ti-
pos de acciones simultáneas, pueden diferenciarse compo-
nentes o grandes líneas de acción; en el ejemplo de la
mortalidad infantil por diarrea, pueden distinguirse al me-
nos los siguientes componentes:
• Infraestructura, construcciones y equipamientos. 8
• Alfabetización y capacitación de las madres de niños me-
nores de un año y que viven en hogares con necesi-
dades básicas insatisfechas (o por debajo de la línea
de pobreza).
• Control del crecimiento y desarrollo y atención de salud de
los niños menores de un año que viven en hogares con
necesidades básicas insatisfechas (o por debajo de la
línea de pobreza).
• Capacitación de los recursos humanos de los centros
de salud, de agentes comunitarios y promotores, de
los miembros del propio equipo del proyecto. 9
8. Este componente incluye la instalación de la red de agua potable
para las viviendas y las construcciones y el equipamiento de los centros
de salud. Podrían existir algunas dudas sobre si este componente debie-
ra desdoblarse en dos, ya que la red domiciliaria de agua y las obras en
los centros responden a diferentes esferas de decisión gubernamental.
9. También existirían dudas acerca de considerar la capacitación (de
todo tipo de actores) como un sólo componente; en el texto se la divi-
60
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
• Comunicación social para sensibilización de los dife-
rentes actores.
En general, los componentes se determinan y diferen-
cian en función de los objetivos, de las acciones que inclu-
yen ~ de los requeri~ientos de capacidades o insumos que
implican, de los umversos a los que se orientan, o de los
ámbitos decisionales a los que responden. Por ejemplo, re-
sultará poco operativo colocar en un mismo componente
las construcciones de locales y la capacitación; aunque és-
ta requiera contar con espacios apropiados para su concre-
ción, ambos tipos de acciones necesitan personal con
capacidades diferentes y se realizan en tiempos diversos y
con recursos distintos.
Cada componente puede verse como un paquete de ac-
tividades o subproyecto en sí mismo, pero debe quedar cla-
ra la intervinculación o sinergia existente entre ellos, pues
se orientan en forma mediata y articulada a un mismo pro-
pósito.
En proyectos de cierta complejidad, la determinación
de los componentes condicionará la división del· trabajo y
la modalidad organizativa que se adopte para la implemen-
tación.
Las actividades
Una vez planteados los componentes habrá que detallar
las actividades correspondientes a cada uno. Utilizando el
mismo ejemplo, para el objetivo/componente alfabetizar y
capacitar a las madres, las actividades pueden ser: detectar y
dió en dos debido a que para alfabetizar y capacitar madres se requieren
diferentes perfiles de capacitadores y materiales didácticos que para ca-
pacitar recursos humanos del sistema de salud.
61
 Olga Nirenberg, Josette Brawennan y Violeta Ruiz_
convocar a las madres analfabetas en el área, establecer
acuerdos con el centro de alfabetización municipal para
que las alfabetice y realizar cursos de capacitación en pre-
vención, control y atención de la diarrea infantil para todas
las madres de niños menores de un año de hogares pobres.
Desagregar las actividades para cada uno de los compo-
nentes planteados es un proceso de mucha meticulosidad.
Pero en la medida en que se detallen adecuadamente, será
más sencillo identificar los recursos e insumos necesarios
para llevarlas a cabo.
Un objetivo suele requerir una batería de actividades y
es frecuente que una actividad sinra para el cumplimiento
de varios objetivos. Al e.kplicitar para cada actividad a qué
objetivo/s se orienta constataremos que algunas son más
sinérgicas que otras.
Como los objetivos, las actividades se pueden formular
con un verbo inicial, denotando acción; en realidad tam-
bién son objetivos, pero de menor nivel de abstracción o
generalidad. , tas para el proyecto en relación con las diferentes unidades
¿Hasta dónde se deben detallar o desagregar las activi-
dades? Ésa es una pregunta complicada de responder y
puede ser una tarea casi infinita si se pretende exhaustivi-
dad. Hay que recurrir aquí a la experiencia y al sentido co-
mún: su desagregación debe ser suficiente para entender
cómo se piensa desarrollar la acción en pro de los objeti-
vos. En tal sentido, es conveniente precisar los "contenidos
mínimos" de las actividades. En algunos casos pueden es-
tar normatizados, como en el sector salud, los controles del
niño sano o de la embarazada. Además, la desagregación
debe permitir la identificación y cuantificación de los re-
cursos necesarios para la adjudicación de los costos por ac-
tividad. Nunca debe ser una lista tan extensa que dificulte
la lectura y la comprensión del lector.
Las incertidumbres, mrbulencias y variabilidad de los
contextos hacen desaconsejable una programación suma-
mente detallada desde la formulación inicial. En proyectos
62
La lógica de la programación en la formitlación de proyectos
que d~ran más ~e dos años se deja para las programaciones
operativas posteriores la especificación más precisa de las
tareas a realizar.
Las propuestas que se presentan a las instancias deciso-
rias tiener:, ~ustamente l~ finalidad de interesar y lograr su
apoyo Pº~?co o financiero, de modo que para una mejor
~o~prens1on debe procurarse claridad pero no total exhaus-
tlVJdad.
Algo más sobre las metas, los beneficiarios
y las coberturas
. ,. Es r~co~~ndable ac~arar para cada actividad la propor-
c1on de md1v1duos o umdades que se incluirán respecto del
universo, por qué se los incorpora y por qué se dejan otros
afuera.
Ello permitirá establecer las metas de cobertura propues-
sobre las que actuará, es decir, el cociente entre las unida-
des consideradas para las actividades del proyecto y los uni-
versos correspondientes. En el ejemplo de la mortalidad
infantil: los niños menores de un año que serán controlados
sobre el total de niños menores de un año de hogares con
necesidades básicas insatisfechas o por debajo de la línea de
pobreza en el área; las madres a alfabetizar y capacitar so-
bre el total de madres con niños menores de un año de esos
hogares; los centros que serán remodelados y equipados so-
bre el total de centros del área; los recursos humanos a ca-
pacitar sobre el total de los planteles, etcétera.
Cabe señalar que el proceso de cuantificación es más
exhaustivo de lo que hasta aquí planteamos, ya que para
calcular los costos y para el seguimiento posterior de la
ejecución no sólo hay que precisar las metas de cobertura,
sino que también deben cuantificarse los productos inter-
medios que se esperan obtener para las diferentes activida-
63
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
des: por ejemplo, en la capacitación, cuántos cursos o talle-
res (de cuantas horas de duración) se realizarán, cuántos
materiales didácticos se diseñarán y editarán, etcétera.
Nos detendremos especialmente en las metas de benefi-
ciarios cuestión que a simple vista parece sencilla, pero que
a medida que procuramos mayores precisiones se vuelve
más compleja. Recordemos que son escasos los proyec~?s
que pueden alcanzar con sus acciones a toda la. poblac~~n
objetivo, por lo que deben realizarse rec.or~es en func1on
de los recursos disponibles y establecer pnondades con ba-
se en criterios de daños, riesgos o grados de vulnerabilidad
de la población escogida (el grupo donde la prevalencia del
problema es mayor). 10 • • •
La determinación de metas de beneficiarios se ve difi-
cultada muchas veces por 1a poca claridad de las pautas es-
tablecidas en este punto por la mayoría de las guías para la
presentación de proyectos.
Algunas hacen escasas distinciones mientras que otras
distinguen a los beneficiarios .directos de los ~~d~r:ctos.
Los primeros son aquellos hacia los cuales se dmgir~n .las
acciones programadas, y los indirectos son los que, s1 bien
no reciben ningún tipo de prestación 11 por parte del pro-
yecto, no obstante se beneficiarán porque reper~tirá en
ellos la mejoría de los beneficiarios directos; por e1emplo,
el resto de los integrantes de los grupos familiares de los
1O. La idea de establecer prioridades según riesgos se relaciona con el
concepto de focalización de los proyectos o programas sociales que ªctt.:ª1.-
mente está siendo muy cuestionado, por lo que ahora se habla de selectrm-
dad positiva, término vinculado a los previos de vulnerabilidad o riesgo :ocia/.
11. El término prestaciones se usa hoy día en los proyectos sociales,
pero proviene del campo sanit~rio, dond~ los estableci~entos bri~dan
prestaciones de salud como urudades registrables Y. med1bles, 5ue per-
miten cálculos de productividad (consultas, tratanuentos, etcetera); en
el campo social en general se denominan prestaciones los bien~s .º ser-
vicios que se brindan a la población como producto~ de las acttvidades
de los proyectos (también llamadas metas físicas).
64
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
niños en riesgo de padecer diarrea y/o de las madres alfa-
betizadas, así como los demás usuarios de los centros de sa-
lud (los mayores de un año), ya que como resultado del
proyecto se prevé que contarán con sus plantas físicas y sus
equipamientos mejorados, y dispondrán de personal más
capacitadQ. Es conveniente presentar cuantificaciones o esti-
maciones lo más ajustadas posible en el caso de los bene-
ficiarios directos, y tal vez menos exigentes en el de los
beneficiarios indirectos. 12
Como se aclaró antes, el cociente entre los beneficiarios
directos y la población objetivo arroja las metas de cobertu-
ra poblacionat que se propone alcanzar el proyecto con sus
acciones.
Por otra parte, hay actividades con destinatarios inter-
medios o instrumentales (por ejemplo, en proyectos
destinados a niños y adolescentes suele incluirse la sensi-
bilización y capacitación de miembros de las familias y de
otros adultos pertenecientes a organizaciones sectoriales
o de la comunidad), otras actividades tienen destinatarios
difusos o no del todo individualizables (en particular las
de índole comunicacional) y también pueden existir su-
perposiciones parciales o totales de los beneficiarios en
diversas actividades dentro de un mismo proyecto, por lo
cual deberán efectuarse depuraciones de las eventuales
superposiciones entre las diferentes actividades para
arribar a la cantidad neta de beneficiarios cubiertos por
el proyecto como un todo. También es necesario prever
la cantidad de beneficiarios que se espera cubrir con ca-
da una de las acciones, para dimensionar los distintos re-
cursos sobre bases más ciertas y para el cálculo de sus
costos.
12. La cuantificación y caracterización de los beneficiarios indirec-
tos permite agregar precisiones al dimensionamiento de los efectos que
producirá el proyecto. Siempre deben explicitarse los criterios que se
utilizan para ese cálculo.
65
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
Luego de las explicaciones detalladas, es aconsejable
incluir un cuadro resumen de los beneficiarios directos
que se espera cubrir y de los indirectos por cada activi-
dad o componente, agregando en lo posible una colum-
na con las metas de cobertura. Se deberá estimar además,
en forma depurada, los totales (beneficiarios directos,
indirectos y cobertura) para el proyecto considerado glo-
balmente.13
Criterios para la selección de beneficiarios
y previsiones para su captación
En las guías de formulación suele solicitarse la explici-
tación de los criterios para la selección de los beneficiarios, que
se vincula con la cuestión de la accesibilidad, en particular
la de aquellos que más necesidad tienen de los bienes o ser-
vicios que el proyecto ofrece.
La fijación de criterios de selección se fundamenta en el
hecho de que la oferta de cada proyecto no es infinita ni
elástica sino, por el contrario, limitada. Si el acceso se de-
jara librado a la demanda espontánea, posiblemente se esta-
rían profundizando inequidades, pues es frecuente que los
más necesitados cuenten con menos recursos de informa-
ción y escasas posibilidades de moyjlización autónoma pa-
ra acceder a ciertos bienes y· servicios. En tal sentido, es
conveniente poner en claro el peifil de los beneficiarios espe-
rados, construido sobre la base de los criterios de selec-
ción. Para tomar un ejemplo distinto del de la mortalidad
por diarrea, si se trata de un componente de complemen-
tación escolar, se podrán definir como beneficiarios a los
niños en edad escolar de hogares pobres (con necesidades
13. Vale reiterar que en ese cuadro los totales de beneficiarios direc-
tos e indirectos del proyecto global no serán sumas algebraicas de los de
las actividades, pues debieron hacerse depuraciones.
66
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
~ásica.s,insari:fe~has, ~or debajo de la línea de pobreza 0 en
s1rua~1on de md1genc1a) dentro del área geográfica prede-
termmada que hayan quedado fuera del sistema educativo
duran t e e1u'ltlmo
. ano,- 14 para procurar su reinserción. Tam-
bi,én se incl.uirán. aquellos con rendimiento escolar bajo (se-
gun sus cahfjcac1ones y/o la opinión de sus docentes) y que
P.~r lo tanto se encuentran en riesgo de repitencia y/o deser-
c1on, para procurar su retención en el sistema educativo. is
Por las mismas razones, es necesario en muchos casos
reali~ar. acciones de sensibilización y captación de los be-
neficianos.
Hicimos referencia antes a la inclusión de estimaciones
de!ª cantidad de beneficiarios por cada actividad; resul-
tara esclarecedor prever también actividades específicas
para su convocatoria o para asegurar su accesibilidad. En
l~s ~royectos que se orientan a adolescentes son impres-
cmd1bles, puesto que el acceso raramente se produce en
forma :spontánea sino que por lo general es inducido.
<?tro e1emplo de que las poblaciones destinatarias no
s1e~pre son fáciles de captar para las actividades 0 pres-
taciones programadas (sobre todo cuando éstas se defi-
nen en forma teórica, desde una lógica técnica, y no son
contrastadas ~?n las necesidades sentidas o expresadas
por Ja poblac10n) es la oferta de servicios de cuidado in-
fantil. Pese a los diagnósticos, elaborados por los técni-
cos, que pueden implicar la existencia de demanda
potencial iz:satisfecha, con frecuencia no se logra luego la
concurrencia esperada. Ello se explicaría por la diferente
percepción de las necesidades desde la perspectiva de los
14. Se acota a un año, debido a que numerosas experiencias mues-
tran que la reinserción al sistema educativo se dificulta cuando el tiem-
po de permanenciá fuera de la escuela supera ese lapso.
15. Aun así, _la demanda puede superar a la oferta del proyecto, por
lo cual hemos Visto que además de aplicar criterios de selección se ela-
boran listas de espera, al estilo de las que existen en los servicios de salud.
67
 Olga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta R~iz
técnicos y la de la población: mientras los técnicos prio-
rizan el adecuado desarrollo infantil como principal fun-
ción de los centros de cuidado, las familias de sectores
populares, en particular las mamás, enfatizan el hecho de
poder dejar a sus hijos pequeños al cuidado de personal
capacitado y confiable cuando deben salir a trabajar; pe-
ro según diversas experiencias en las que hemos partici-
pado, son pocas las que perciben esa necesidad en
función de criterios relacionados con -un mejor desarrollo
infantil; por lo tanto, si no tienen trabajo, difícilmente
lleven a sus hijos a esos centros. Por ende, en casos como
esos habrá que aclarar qué actividades de sensibilización
se realizarán para promover un uso más extendido de la
oferta de servicios propuesta en el proyecto.
Un mecanismo muy importante para facilitar la accesi-
bilidad es la consideración de los horarios en que se desarro-
llarán las actividades, y es aconsejable fijarlos en función de
las posibilidades reales de la población. Otras cuestiones a
tener en cuenta son el costo de pasajes y las horas de trabajo
o salarios caídos, es decir, lo que pierden quienes tienen tra-
bajo remunerado por asistir a las actividades previstas. 16
Hay casos en que es conveniente explicitar cómo se afron-
tarán, para asegurar que aquellos que se espera cubrir sean
los que realmente accedan a la oferta del proyecto.
Recursos, insumos, costos. Presupuesto.
U na vez definida la lista de actividades a desarrollar, co-
rresponde hacer la lista de recursos humanos y materiales
necesarios para concretarlas. Al confeccionarla, se notará
16. Hemos visto en algunos proyectos que estas pérdidas se cubren
con fondos para becas para que los beneficiarios puedan acudir a las ac-
tividades previstas; si bien es loable la intención, ése nos parece un eu-
femismo que desvirtúa el sentido de las becas.
68
La lógica de la programación en la formulación de proyectos
que un n:ismo recurso sirve a varias actividades y que algu-
nas reqmeren una batería de recursos.
Se propon~rá 1~ . .combinatoria de recursos más apropia-
da para la reahzac1on de las actividades según criterios de
calidad aceptados, dado el grado de conocimiento alcanza-
do en la J:?lateria. De esas definiciones dependerá fuerte-
mente la eficiencia que se logre.
Los recursos se valorizarán según sus costos, en mone-
da loca.1 o de la forma en que lo solicite la agencia financia-
dora, s1 fuera externa. Si es el caso, se deberá aclarar la tasa
de cambio bajo la cual se presupuestó.
~s conv~ni.e~te agrupar los recursos por tipo; cada cate-
go~a const:l tmra un rub-:o, ~arrida o subpartida presupues-
taria. Para ello, las agencias nenen sus propias clasificaciones
Yfrecuentemente las incluyen en la guía de formulación· en
caso contrario, habrá que pedirlas. '
. El cuadro presupuestario puede brindar el flujo finan-
ciero anual, lo cual facilita la comprensión de los desem-
bolsos requeridos, ya que en general éstos se realizan
anualmente; también pueden ser semestrales o trimestra-
les, en cuyo caso se deberá hacer el cuadro presupuestario
por semestres o trimestres, con subtotales anuales.
Para dotar de transparencia a la formulación deben
consignarse las bases de cálculo de los totales y subtotales co-
rrespondientes a cada rubro presupuestario. Dicha base
consiste en una serie de notas aclaratorias que indiquen,
para cada rubro; qué unidades se consideraron, su costo
unitario (o mensual), la cantidad requerida (o el total de
meses) y así llegar al correspondiente monto total. Es
aconsejable colocar esas notas al pie del cuadro presupues-
ta~fo para no perturbar la sencillez que debe tener. Pueden
existir formatos especiales para tales cuestiones.
No sólo se deben prever los fondos a solicitar a la instan-
cia financiadora, sino también otros de distintas fuentes, en
especial los denominados aportes locales o de contraparte. Estos
pueden ser en efectivo o bien en especies, y deberán valori-
zarse según criterios explícitos.
69
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
Ejemplos de aportes locales no monetarios
• Recursos humanos que aportan trabajo voluntario, profesio-
nal o no.
• Insumos (libros, semillas, medicamentos, ladrillos, etcétera)
aportados por los gobiernos locales o por donaciones de em-
presas o de particulares. · contrario, consideramos que detallarlos contribuye a la
• Prestación de servicios de otras instituciones locales (por
ejemplo, los controles u otras acciones de s~lu~ brindad~s a
beneficiarios del proyecto por los establec1m1entos samta-
rios provinciales o municipales).
• Uso de equipamientos ya existentes o que se esperan como
donaciones del gobierno local, de instituciones, de empresas
o de particulares.
• Uso de espacios y locales propios, alquilados o cedidos en
comodato o préstamo para utilizar en actividades del pro-
yecto.
Los criterios para las valorizaciones de los aportes no
monetarios pueden ser, por ejemplo, el valor del alquiler
de un espacio similar en la zona según inmobiliarias loca-
les, el salario por hora de una ocupación similar a la que
realizan los recursos humanos voluntarios, el valor de mer-
cado de los medicamentos donados, etcétera; esos criterios
se explicitarán en la mencionada base de cálculo. En cuanto
a los otros aportes locales monetarios, a veces denomina-
dos recursos genuinos, pueden provenir de cuotas de asocia-
dos donaciones de dinero por parte de empresas o
' ..
particulares, ingresos por venta de biem~s o serv1~1os aran-
celados por el propio proyecto, por ferias o fesnvales, et-
cétera.
Cuando los proyectos son financiados por varias agen-
cias que solicitan reportes financieros por separado, el pre-
supuesto y los ulteriores informes de su ejecución deben
permitir diferenciar ésas distintas fuentes.
Hemos encontrado resistencias, sobre todo por parte
de algunas organizaciones de la sociedad civil, a detallar y
70
La lógica de la programación en la fornzulación de proyectos
valorizar los aportes locales tanto en la formulación como
en las ulteriores rendiciones presupuestarias. La razón
aducida es que ese requerimiento sería una imposición o
forma inadecuada de intromisión de las agencias financia-
doras en cuestiones propias de las organizaciones. Por el
transparencia y favorece la autoestima organizacional, ya
que permite mostrar a los financiadores, a los destinatarios
y al resto de la sociedad la importancia de los esfuerzos lo-
cales en relación con las donaciones o subsidios, que pier-
den así su carácter exclusivo. Otra razón importante que
justifica el detalle de esos otros fondos, en efectivo y valo-
rizados, es que permiten calcular con más exactitud los
costos reales de las actividades.
Previendo la cuestión de la susten tabilidad, sobre todo
en su sentido económico, es deseable que el presupuesto
muestre una curva decreciente de los aportes solicitados a
la instancia financiadora y creciente de los otros aportes a
lo largo del período completo de ejecución. Hay guías de
formulación que así lo estipulan; por ejemplo, para un pro-
yecto previsto por un período de tres años, en el primero
los aportes de la donación (o préstamo) pueden ser del
90% y 10% los de contraparte local; en el segundo, 70% y
30%, y en el último año, 50% y 50%.
Una vez aprobado el proyecto, para la ejecución presu-
puestaria habrá que guiarse por el programa operativo de
cada período y el consecuente cronograma de ejecución
detallada, de modo de calcular el flujo financiero en forma
mensual y poder contar con disponibilidad de dinero que
permita ir afrontando los gastos en forma oportuna, evi-
tando riesgos de obstaculizar la ejecución por demoras ad-
ministrativas o financieras.
71
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
Cronograma de ejecución
Se deberá establecer la duración de cada actividad; el
conjunto de esas estimaciones temporales puede mostrar-
se gráficamente, por mes y por año, para brindar claridad
acerca de los momentos de inicio y terminación de cada
actividad, así como para entender su encadenamiento (se-
cuencias y simultaneidades). Verlo así graficado muchas
veces permite corregir su duración y agregar actividades
que no habían sido previstas.
El cronograma que se presentará en el documento de la
propuesta constituye un esquema de ejecución ideal, que
deberá ir ajustándose en las sucesivas programaciones ope-
rativas; aún con tal flexibilidad, sirve de inestimable guía
para la acción. Por otra parte, para elaborar el flujo finan-
ciero es necesario tener cierta claridad acerca del crono-
grama.
Modalidad organizativa y de gestión del proyecto
Se explicará el modo previsto de gerenciamiento y se
presentará un esquema de las responsabilidades, roles y
funciones de las personas incluidas en el equipo técnico de
conducción y administración. La estructura de gestión del
proyecto debería ser coherente con sus componentes yac-
tividades.
Se caracterizará brevemente la institución responsable
y se sintetizarán las profesiones y experiencias de los prin-
cipales integrantes del equipo técnico. Si se prevé que la
institución a cargo de ~a gestión financiera será diferente
de la que va a asumir los aspectos técnicos, se mencionarán
todas las organizaciones involucradas, aclarando sus res-
pectivos roles.
La inclusión de los antecedentes y la experiencia de la
institución y de las personas que llevarán adelante las ac-
72
La lógica de la programación en la formula.cÜn de proyectos
c~ones en la temática a abordar servirá para poner de ma-
mfiesto su grado de idoneidad.
Se anexarán carpetas o folletos institucionales y losan-
tecedentes resumidos de las personas más significativas.
Un as~e~to i::uy importante de la modalidad de gestión
es la parac1pac10n que tendrán los diferentes actores en
especial la población destinataria (o sus familiares, en ei ca-
s? ~e pobla':i~n infantil) y la comunidad respectiva, en las
~istmtas ac~:ridades y momentos del proceso. Tales preci-
s10nes pe~arán aclarar el carácter participativo del proyec-
~º· ~am.b1én se señalarán los otros actores -organizaciones,
mst:J.tuc10nes sectoriales, grupos, otros programas o pro-
yectos- con los que se llevarán a cabo coordinaciones o ar-
ticulaciones. Ello permitirá visualizar el carácter asociativo
de la propuesta y la disposición para desarrollar un trabajo
en red.
Evaluación
Se expondrá sin téti camen te la forma en que se espera
evaluar el proyecto, tanto a lo largo de la gestión como una
vez finalizado. Se presentarán las dimensiones a conside-
rar, las variables e indicadores, las metodologías y técnicas
a utilizar, los momentos de aplicadón y los responsables de
llevarla a cabo. Se aclarará si se opta por autoevaluación,
evaluación interna o externa o una combinatoria de esas
modalidades.
Todas las agencias de cooperación o financiamiento so-
licitan incluir formas de evaluar las gestiones y los resultados
de. los proyectos que apoyan. Por otra parte, reiteramos
que la evaluación permite la reflexión' sobre la propia prác-
tica y, por ende, hace posible corregir la dirección de la ac-
ción en forma oportuna.
La evaluación debería programarse como una actividad
continua del proyecto, de modo de poder atribuirle los
73
 Olga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta 'J?..uiz
tiempos y los recursos (humanos, ~a~eriales y financier.~s)
requeridos para llevarla a cabo. Insistimos .en esta cuestion
pues es muy común qu~ ~os proyectos social~.s. no prevean
la evaluación como acttv1dad en la formulac1on y luego se
encuentran sin los recursos necesarios para realizarla.
Diseminación y difusión
Las agencias gubernamentales y las de cooperación sue-
len estar interesadas tanto en el éxito local de los proyectos
como en la transferencia y replicación de las experiencias en
otros contextos. Por lo tanto, la propuesta deberá explicitar
las acciones de conceptualización y sistematización, así co-
mo las de difusión y diseminación que se llevarán a cabo
acerca de la experiencia desarrollada. . . . la delincuencia es grave, es conveniente aclarar los meca-
Por otra parte, las actividades comumcac1onales ~de di-
fusión se vinculan con la transparencia de las gestiones Y
con la posibilidad de concitar adhesion~~ por, parte de los
diferentes actores, es decir, con la cuestion mas ~eneral de
la construcción de viabilidad. Por ello es aconsejable acla-
rar .cómo la comunicación y la difusión contribuirán a la
sustentabilidad de los procesos incorporados por el pro-
yecto cuando el período subsidiado finalice.
Viabilidad y riesgos del proyecto
En el capítulo anterior se dier?n precisf~nes ace~ca del
concepto de viabilidad en sus aristas políticas, sociales Y
técnicas, así como de los diferentes momentos de la ge~­
tión de un proyecto en que debe ser considerada. ~e ~~ph­
carán las estrategias previstas para dotar de viabilidad
inicial a la propuesta, para su implantación, para su co~se­
cución de acuerdo con lo programado y para su finaliza-
ción en términos sustentables. · sus adhesiones.
74
La lógica de la progrmnación en la fornzulaci6n de proyectos
Es importante identificar los riesgos posibles y la mane-
ra en que se espera sortearlos. Los riesgos son aquellas
cuestiones que pueden influir en los procesos del proyecto
y obstaculizar el logro de sus fines, pero cuyo control está
por fuera del dominio de sus ejecutores. Aun así es posible
plantear algunas estrategias que, aunque no permitan evi-
tarlos del todo, procuren morigerados. Para citar un ejemplo,
es frecuente que las autoridades políticas que respaldan o
adhier~n a una propuesta finalicen su gestión durante el
período previsto para la ejecución; en esos casos se debe
explicitar la manera en que se procurará la sensibilización,
la adhesión y el compromiso de las autoridades que even-
tualmente sucedan a las iniciales, 17 de modo que no se per-
judique la continuidad de las acciones del proyecto. En
algunas localizaciones donde el problema de la violencia o
nismos por los que se intentarán proteger los bienes o
equipos a incorporar, probablemente mediante acuerdos
establecidos con las fuerzas de seguridad locales.
Algunas agencias de cooperación solicitan adjuntar ava-
les o cartas de adhesión a las propuestas por parte de actores
significativos y autoridades gubernamentales o institucio-
nales locales, para corroborar así su viabilidad política.
Se explicitará, además, la estrategia general o los meca-
nismos para asegurar la sustentabilidad o institucionaliza-
ción de las acciones una vez que finalice el período de
vigencia del subsidio o donación.
17. Por ejemplo, en el caso de proyectos locales, en el marco de mu-
rúcipios o provincias (estados) pueden llevarse a cabo reuniones con los
candidatos de los principales partidos políticos para su información y
sensibilización acerca de las características del proyecto, en procura de
7S
 Olga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruíz
La propuesta preliminar o carta de intención
Como hemos podido constatar a lo largo de este capí-
tulo, la formulación de una propuesta implica un esfuerzo
considerable y una importante movilización de actores.
Por ello, antes de afrontar ese proceso, es recomendable
preparar un anteproyecto o carta de intención que permi-
ta sondear la posibilidad de conseguir apoyos para el pro-
yecto deseado.
En esta etapa preliminar las presentaciones suelen estar
escasamente pautadas, 18 si bien incluyen requerimientos re-
lativos a la idea principal (la esencia del proyecto y sus funda-
mentos), ·algunas precisiones acerca de la localización,
estimaciones acerca de la magninrd y las características ge-
nerales de la población destinataria, los problemas que se pre-
tenden resolver, una descripción sintética y general de la
estrategia o modalidades de intervención que se adoptarán, la
conformación general del equipo técnico que llevaría adelante
la ejecución, la duración total del proyecto, una estimación
de los fondos totales requeridos para su concreción, las adhesio-
nes o respaldos con que cuentan y los antecedentes que avalan
a la institución y las personas que presentan la propuesta.
Estas presentaciones preHminares no serán muy deta-
lladas; por ejemplo, se incluye la duración total requerida
(a lo sumo por etapas o fases) y no el cronograma; se pre-
senta el monto total solicitado y no el presupuesto abierto
por rubros; se brinda una caracterización y estimación glo-
bal de los beneficiarios sin mayores precisiones sobre la
cantidad por tipos o actividades; se mencionan la participa-
18. Sin embargo, debemos mencionar que esta etapa de formulación
preliminar está siendo últimamente adoptada, con carácter formal, por
varias instancias gubernamentales o agencias de cooperación, a modo de
"filtro" para la selección de propuestas. Por ende, ya existen algunos
ejemplos de guías para presentaciones preliminares. En el capítulo 4 ha-
cemos algunas referencias a esta etapa.
76
La lógica de la programaáón en la formulación de proyectos
ción Ycompromisos de otros actores sin la correspondien-
te documentación o evidencia que los respalde.
Por lo. ~anta, ~1 ~ontenido y la secuencia lógica de una
presentac10n prelimmar es prácticamente la misma que la de
una formulación definitiva del proyecto, pero es notable-
mente menor el ~:do de det~Ile en cada uno de los puntos.
. Una p~ese;:i~ac1on de esa mdole no debería superar las
eme?, o seis pagmas; por ello, deberá equilibrarse bien la ex-
tens1on que se dará a cada uno de los ítems sugeridos. El for-
mato será el de una ca~~a_; en estilo coloquial, dirigida a quien
tenga el poder de dec1s1on para determinar la posibilidad de
una propuesta ulterjor más detallada. Se deberá anexar la do-
cumentación institucional y curricular pertinente.
Algo más sobre la formulación del proyecto
en un documento
A lo largo de este capímlo se hicieron muchas referen-
cias a la necesidad de plasmar el proyecto deseado en un
documento escrito, según pautas establecidas, sobre todo
para ser presentado ante instancias decisorias, que even-
. tualmente podrán brindar apoyos -políticos, técnicos y/o
financieros- para su realización, pues ésta es la situación
más frecuente. Pero aun en el hipotétjco caso de que no se
requiera buscar apoyos, recordemos que el documento es-
crito tiene múltiples utilidades. Entre ellas sobresalen la de
objetivar la racionalidad de la propuesta, otorgar previ~ión
a la acción, nivelar su significado para sus protagonistas,
conservar la memoria de lo propuesto y brindar transpa-
rencia a la gestión.
La formulación escrita de un proyecto no significa que
permanezca inmutable a la largo del proceso de ejecución;
por el contrario, el documento será flexible y modificable
en sucesivas versiones acumulables, para que la memoria
no sólo pueda conservarse sino realimentarse.
77
 La lógica de la programación en la fonnulación de proyectos
Josette Brawerrnan, Oiga Nirenberg y Violeta Ruiz
ill. LOS CONI'ENIDOS DE lA FORMUIACIÓN DE UN PROYECTO
l. ¿POR QUÉ PI.ANIFICARIPROGRA.MAR?
Problema/s que procura resolver= para qué se reali-
zará el proyecto.

Identificación de factores relacionados con e1 pro-

SITUACIÓN INICIAL QUE RESULTA blema =explicación.
1NSATISFACTORIA
M~giútud y relevancia del problema: quiénes y
cuantos se ven afectados, directa e indirectamente, por
Fundamentación,
justificación, e~: pro~le~a = des..tinatarios potenciales (o pobla-
c10!1 ~b1envo). ~ual es la evolución (series) y qué pa-

t
diagnóstico
sana s1 no se actua sobre el problema (proyecciones).

~~cali~c~ón .= dónde se llevará a cabo /contexto (po-

hoco, mmmc1onal, económico, demográfico, social y
cultural).
SITUACIÓN DESEABLE/FUTURA
Mapeo de actores (que pueden contribuir u oponerse)
IMAGEN OBJETIVO - ADÓNDE SE DESEA ARRIBAR y recursos disponibles.

Vinculación del problema y el modo propuesto para su

resolución, con las líneas políticas de la instancia a la
Pertinencia que se solicita apoyo.
II. ¿QUÉ ES PLANIFICAR/PROGRAMAR? y antecedentes
Historia del problema en el propio contexto o en
Pensar en un fururo deseable, en una situación que se aspira alcanzar otros. Formas previas de abordarlo.

• Prever una serie de acciones y organizar los pasos para alcanzar un fin

Identificar los recursos necesarios para realiz:ir las acciones Objetivos Qué se propone cumplir en térmii;.os cualitativos y
y metas cuantitativos y en función de los tiempos previstos.
Prever cómo evaluar procesos y resultados
Cantidad y perfil = a cuántos y a quiénes incluye, sobre
Beneficiarios
la base de qué criterios.
ES UN PROCESO CONTINUO QUE SE REALIZA ANTES
Y DURANTE LA EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES
Componentes = líneas de acción.
Modalidad
de intervención Atributos de la gestión: integralidad, participación,
gestión asociativa, trabajo en red.

79
78
 Josette Brawerman, Oiga Nirenberg y Violeta Ruiz
La lógica de la programacüfn en la formulación de proyectos
'
Descripción de actividades
Iv. SUGERENCIA DE RUBROS PRESUPUESTARIOS
Plan de trabajo
Detalle de recursos para cada actividad: ~umanos,
materiales, de equipamiento y construcciones.
• Personal: salarios del personal del equipo para la conducción y admi-
nistración del proyecto y del personal fijo durante el período (capaci-
i tadores, supervisores, etcétera).
Cronograma Tiempos estimados según actividades (gráfico).
• Consultores: honorarios por asesorías o consultorías temporales.
. dos agrupados segun' rubros (cuadro).
Costos estima
Presupuesto • Actividades educacionales: gastos por realización de talleres, semi-
Bases de cálculo.
narios, cursos de duración acotada en el marco temporal del proyecto
(puede incluir honorarios docentes, viáticos, pasajes, alquiler de equi-
pos y locales, etcétera).
Flujo financiero Oportunidad del gasto = plan de desembolsos.
1

- • Materiales educacionales: gastos por elaboración y edición de carti-

llas, videos u otros materiales educativos.
Perfiles y términos de ref~rencia Pª:ª.
los mi:i~~~~
del equipo técnico = orgarugrama, mlSlones y
Modalidad • Materiales para la difusión: gastos por la elaboración de videos, fo-
nes.
organizativa lletos, documentación, intercambios en red, etcétera.
y actores
Características de la/s institución/es ,·espr:nsa~les y de las
responsables • Otros insumos: gastos en alimentos, vacunas, medicamentos, semi-
personas relevantes= idoneidad de orgaruzac10nes y per- llas, etcétera.
sonas que llevarán adelante la propuesta.
-
• Construcciones: gastos por construcciones nuevas, refacciones, re-
modelacíones o ampliaciones.
Propuesta de modelo evaluativo, modalid~des y c:o-
Sistematización nograma para la evaluación. Sistema de registros. Tec- • Equipamiento: gastos por equipos de computación, de video, mue-
y evaluación nicas e instrumentos. bles, aparatos, etcétera.

Formas de sistematización, diseminación y difusión. • Pasajes, transporte y viáticos: gastos por pasajes aéreos·, por tierra o
~-
agua, por combustible o uso de vehículo, para traslado hasta la sede del
proyecto o por actividades, y gastos por estadías y comidas.
Estrategias para la sust:entabilidad social y económica.
Sustentabilidad Gestión de recursos (fund raising).
e • Administración y uso de oficina: gastos de teléfono, luz, gas, segu-
institucionali- 11 ad po lítica - influencia
Estrategias para la sustenta bTd . , . ros, fax, papelería, materiales de librería, programas de computación,
zación en las agendas públicas y en las estructuras y dmam1- etc., requeridos para la sede y la administración del proyecto.
cas de las organizaciones.
• Evaluación: gastos por evaluación externa, por producción de mate-
riales evaluativos (cuestionarios, cartillas, etcétera).
--------,-------:.-:-:-.d'd' ·- ·-- l consttUcción de la via-
Estrategias y act1vi a es par~.ª .,
Viabilidad
bilidad social, técnica y polmca, y para la superac1on
y riesgos
de los riesgos previsibles.

80 81
 CAfÍFUL03
.. '

El diágrtóstico:
"'- ?Cl,O ·~.(l(d-JV)~·G ~.V\J 'I ' . algo más que una herramienta
~.~ l.,-1.f~ 0LV\J .~ \Y:::..
-· ··---· -----·--·--- -- __ _._..____ ,, ___
\)~cr¡ ~ vr-0~.
----·-----------
para la progi;amación y la evaluación

s ~ v\. A-~ s· . Ar OJUrCz:.,s f ~

~ ~ Gló~·ílA-9 'i \..;Js
\rtfoN S p~l.C- N. G\~."'

\\)~~ ~ólCo~ El principal objetivo de un diagnóstico es brindar un

mejor conocimiento acer~ de los problemas que. se pre-
Q,Q.A\!J~ 'J b~..,,.,-~
-.
tenden so¡ucionar o áliviar con la ejecución de los progra-
'
mas o proyectos sociales, dando información confiable
R.\h q_, V\ cJVz_,113 sobre su magnitud y características, así como sobre los fac.:.
tores que influyen en tales problemas en los contextos con-

~. P~i')o~
cretos. Su ·utilidad principal, por ende, es justificar y
fundamentar las acciones programadas, así como también
focalizarlas y .dimensionarlas mejor.
Antes de encarar un proyecto, tanto los técnicos y pro-
fesionales del campo social como los propios pobladores
que padecen los problemas, tienen hipótesis acerca de có-
mo funciona una determinada realidad, en particular en
relación con el tema de preocupación dominante; no im-
porta cuál sea éste;· tienen una idea aproximada acerca de
cuáles son los déficit y requerimientos y cuáles son las for-
talezas u oportunidades .. Ese conocimiento puede provenir
de diferentes fuentes: por vivir· en el lugar, por conocer la
historia o formar parte de la situación"a diagnosticar, por
. estar familiarizado con información relacionada, por expe-
riencias y aprendizajes de otros proyectos similares realiza-
dos, entre otras. El diagnóstico servirá para corregir,

83
 Oiga Nirenberg, Josette BrtrWerman y Vtoieta Ruiz
precisar mejor y fundamentar ese conocimiento previo,
esas hipótesis de trabajo y las acciones que se propongan
consecuentemente.
Suele decirse -que todo diagnóstico debe tener un com-
ponente descriptivo (cómo son y/o suceden las cosas en una
-determinada·situación)-y·un-compO'llente ·explicativo· (cuáles·-
son las causas o factores condicionantes para que en esa si-
tuación las cosas sean y/o sucedan de esa forma). A eso nos
referimos cuando decimos que los diagnósticos permiten
fundamentar las hipótesis de trabajo, puesto que para for-
mular dichas hipótesis debe tenerse una explicación acerca
de cómo suceden las cosas o cuáles son los problemas que
deben resolverse para que sucedan de otro modo.
No siempre se diagnostica en forma explicita o precisa·
hemos .visto muchos proyectos s!n diagnóstico apropiado ;
eso no impide desarrollar actividades que pueden benefi-
ciar a las comunidades respectivas. Sin embargo, será difí-
cil saber en forma ·certera si esas actividades fueron
correctamente formuladas o dimensionadas, si cubrieron a
quie~es debían alcanzar, si se aprovecharon correctamente
los recursos existentes, si el proyecto fue eficaz o no y, en
suma, en qué medida mejoró la situación de la población
afectada. A,
Muchos de los proyectos o programas que conocemos
parten de las convicciones de los .actores involucrados1
. • • • •
qmenes ms1sten ·en que no necesitan más que su conoci-
miento de las propi~ realidades por vivir inmersos en ellas
y padecer cotidianamente los problemas. Es absolutamen-
te cierto que ese conocimiento es muy esclarecedor, útil y
necesario, sin embargo resulta insuficiente. La carencia de
un diagnóstico confiable puede provocar que los proble-
mas se definan mal, que en consecuencia las soluciones
propuestas no sean· las apropiadas y que, por ende, se~ di-
ficul~~so arribar a la situación deseable. Por otro lado, la
falta de un buen diagnóstico de la situación inicial incidirá
en dificultades posteriores para la evaluación, ya que no se
84
El diagnóstico: algo m4s que una herramienta
contará con ese parámetro comparativo que posibilitaría
afirmar, al cabo de un tiempo~ qué cambió, de qué manera
y en qué medida.
Así visto, puede decirse que el diagnóstico es el primer
momento ·del proceso de planificación/programación.
---El diagnóstico constituye un particular recorte de la rea-
lidad, pues enfoca la mirada hacia determinado tipo de pro-
blemas y/o segmentos poblacionales más que hacia otros.
Selecciona o enfatiza los aspectos relacionados con el tema
en cuestión, dejando otros relativamente de lado. Por ejem-
plo: si se trata" de un programa de formación laboral para
adolescentes, el diagnóstico desarrollará con mayor detalle
los ·aspectos relacionados con la educación/formación y el
mercado laboral, haciendo referencias más someras a otros
aspectos tales como salud, recreación o hábitat.
La información recogida para ese diagnóstico inicial se-
.-rá también de suma importancia para los diferentes mo-
mentos de la evaluación. Por empezar, será un aporte
1
invalorable para la construcción de la línea de base del
programa o proyecto, contribuyendo así a brindar el pa:á-
metro comparativo con el que se contrastarán luego las in-
formaciones que se obtengan en los diferentes momentos
evaluativos, y particularmente para el de la evaluación ~­
nal. La evalnación ex ante permitirá apreciar la pertinencia
de las actividades planteadas y el dimensionamiento de ellas,
así como la adecuación de las estrategias y modalidades de
intervención en función de las características y la magni-
tud del problema y de su _contexto. En la evaluación de
pr-0cesos durante la ejecución servirá para ver en qué y
l. Veremos más adelante que rara vez un diagnóstico incluye toda
la información necesaria, con eJ grado de detalle requerido, para ser-
vir al mismo tiempo como linea de base, por lo que para realizar eva-
luaciones que permitan comparaciones contra sí 111isino en el tiempo
(antes-después) es aconsejable diseñar y construir lineas de base (vea-
se el capítulo 7).
85
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Vialeta Ruiz
en cuánto se ha modificado la situación inicial; lo que
permitirá ca~biar rumbos de acción o bien ratificarlos.
En la evaluación final servirá para contrastar la situación
de llegada con la del punto de partid;i, para poder sacar
conciusiones acerca de· la eficacia del pr9yecto y de fa
metodología de trabafo :adoptada con el fin de aliviar o
solucionar el problema al que se orientaron las acci.ones.
Sintetizando, así como antes afirmamos que es el pri-
mer paso del proceso de planificacióh/programación, aho-
ra podemos agregar que el diagnóstico es también el
primer paso del proceso de evaluación continua; tanto es
así que muchos lo denominan evaluadón diag;nóstica, lo que
no está lejos de ser una denominación correcta, ya que im-
plica recoger información según un esquema pautado, pa-
ra analizarla y compararla con estándares deseables y
factibles y así valorar la realidad a la cual se refiere en
términos de su adecuación o no a dichos parámetros; y fi-
nalmente, aporta a la toma de decisiones acerca de .las ac-
ciones programáticas r~queridas para revertir a_quellos
aspectos con los que hay disconformidad. Si se compara
este proceso con nuestra definición de evaluación, conclui-
remos que es correcto decir que el diagnóstico es también
una actividad evaluativa.
Volvemos a comprobar así las .múltiples intersecciones
entre la planificación y la evaluación; sin duda el diagnós-
tico constituye uno de esos momentos de intersección, da-
da su doble utilidad para fundamentar las hipótesis y las
acciones propuestas y por su contribución al parámetro
comparativo requerido para el proceso evaluativo.
En particular, para evaluar la cobertura o el alcance de .
un proyecto o programa' es importante con~r con infor- '
mación, lo más precisa posible, sobre la población que en-
frenta el problema en el territorio considerado (la
población objetivo o los beneficiarios potenciales); eso per-
mitirá tener denominadores ajustados, básicos, para poder
medir y apreciar si las acciones del programa/proyecto han
86
El diagnóstico: algo más que una herramienta .
alcanzado a una proporción significativa de la, población·
afectada.2 "·
En el caso de· programas complejos, que contienen pro-
y~ctos, e~ diversas localizaciones, es conveniente pautar el
diagnostico para todos por .igual para poder establecer
compa;cici?~es también entre proyectos; por otra parte, la ·
consolidacron de todos esos diagnósticos contribuirá a la
construcción de la línea de base del programa respectivo.J
. C~mo vere1~1os a continuación, cuando se realiza parti.-
c1pativamente, mcluyendo los saberes y puntos de vista de
actores diferentes, y en especial de la propia población afee:.
tada, el diagnóstico trasciende los objetivos de fundamentar
las acciones de un programa y de brindar elementos básicos
para diferentes pasos evaluativos. Además permite iniciar la
construcción de un .escenario donde -interactúan distintos
actores sociales, un espacio de intercambio de información
d~ a:ticul~clón y de negociación, un ámbito para el apren~
dizaJe socral de todos los participantes y un espacio de
oportunidad para el protagonismo de los actores sociales
que luego serán involucrados en los proyectos. Es· en sf rnis-
~~ ~a p~áctica democ;áti.ca de relación social que perrni-
tt;ª nnbwr de ~e caracter al· ulterior proyecto. Hemos
visto, en proyectos locales para adolescentes, 4 que la reali-
2. Una discusión aparte merecería el .tema de las metas de cobertura
que se proponen los programas/proyectos, pocas veces bien formuladas y
menos aún logradas; como ya se afumó en el capítulo 2, son pocos los
proyectos que se proponen cubrir al 100% de la población afectada por
un problema; por el contrario, la mayoría se plantean como demostrativos
con escasas ambiciones de cobertura aunque altas expectativas de replica~
bilidad posterior¡ salvo, claro está, los programas masivos, de reparto de
alimentos, o de bonos o subsidios, que procuran altas coberturas.
3. Véase el capítulo 7. .
4. Hacemos referencia al proyecto de Salud Integral de los Jóvenes
de San Pedro, donde las tres autoras trabajaron, realizado entre 1992 y
1995 en la ciudad de San Pedro, provincia de Buenos Aires, llevado a
cabo por el Centro de Apoyo al Desarrollo Local con la ayuda financie-
ra de la Fundación W. K. Kellogg.
87
 Oiga Nirenberg, Josette Brawernum y 'Violeta Rttiz
zación del diagnóstico, del que fueron protagonistas los
propios jóvenes -primero mediante un taller de planifica-
ción participativa de tres
jornadas de intenso trabajo y lue-
go con la realización ,de una encuesta a la poblaéión-s
sirvió, ~ara brind_ar mayor conocimiento acerca de las pro-
blemattc~s y los mtere~es ~e los beneficiarios potenciales y ·
de las actitudes y concepctones de la población adulta. Fue
además una estrategia de convocatoria para que los adoles-
centes, sus familias, los docentes y profesionales de lasa-
~ud, así como _otros adultos, se acercaran al proyecto, se
mteres~an e mv?~ucraran en las actividades previstas y
propusieran tamb1en ~tras acordes con sus respectivos in-
tereses. ; actiVidades y plantear más correctamente los recursos ne-
En ese sentido, el diagnóstico resulta también útil para
la construcción de viabilidad de los proyectos.
P?r último, si aún p.o dimos argumentos suficientes y
convmcentes acerca de sus múltiples utilidades, diremos
· que un diagnóstico que caracterice y cuantifique un pro-
blema y brinde la fundamentación de acciones a realizar es
también estratégico para conseguir adhesiones y apoyos
por parte de funcionarios y de otros actores que tienen po-
der sobre recursos ne~esarios; de modo que sirve también
para construir, desde el mismo inicio de las acciones su
sustentabilidad futura. i · ' participativo
Por todo ello, un diagnóstico tiene. que ser comunicable
para que pueda convertirse en una herrantjenta de abogacía.'
En el ejemplo ya cita~o' del proyecto.de Salud Integral de los
Jóvenes de San Pedro, los resultados del diagnóstico fueron
difundidos por-los medios masivos locales (emisoras de ra-
dio y TV y prensa escrita), haciendo referencia en los men-
5. El cuestion~o fue dÍseñado con participación de los adolescen-
tes y fueron ellos los encuestadores.
6. E~,términ<> abogacía traduce la palabra inglesa ·advocacy, que alude
a las acciones que se desarrollan en favor de una causa para colocarla en
·forma rel~nte en la agenda pública y en las políticas gubernamentales.
. 88
El diagnóstico: algq m4s que una herramienta
sajes' y gacetillas a los procedimientos por los cuales se llevó
a cabo, con énfasis en el protagonismo juvenil. De hecho, el
equipo técnico acudió· a las notas periodísticas junto con un
grupo de adolescentes que participó de la actividad diagnós-
tica y con algunos de los profesionales que se involucraron
e, incluso, hubo notas realizadas con elpropio intendente;
no cabe duda de que, en este caso, el diagnóstico local se uti-
lizó como herramienta política.
Antes de pasar al punto siguiente vale la pena hacer dos
aclaraciones: la primera es que aun teniendo en cuenta ias
mú1'.tiples utilidades del.diagnóstico, la de mayor relevancia
es sin duda que permite :fundamentar y diseñar mejor las
cesariqs¡7 la segunda es que bajo ningún concepto la elabo-
ración del diagnóstico debe demorar la acción, máxime
cuando los problemas que afectan a las poblaciones más
vulnerables son de tal urgencia qµe bien pueden afrontar-
se con deficiencias o carencias en los diagnósticos, para ir
construyéndolos en forma paulatina en paralelo a las acti-
vidades l.niciales.
El proceso de realización de un dia~óstico
Aunque muchas cuestiones de la lógica del proceso de
eláboración del diagnóstico coinciden con el modo tradi-
cional de hacerlo,8 se hará referencia aquí al diagnóstico
7. Tal vez esa cuestión de énfasis en. su finalidad es lo que permite
distinguir al diagnóstico de la línea de.):iase, ya que esta última tiene co-
mo principal propósito (aunque no único, como veremos) ser el pará-
metro comparativo de la evaluación con foco en resultados.
8. Nos referimos al que es eláborado por un. técnico o un equipo, la
mayoría de las veces de carácter externo al contexro del-problema, sin la
intervención protagónica de los actores locales ni de los destinatarios, y en
la mayoría de los casos mediante la utilización ~e información secundaria.
89
 Oiga Nirenberg, Josette Brmomnan y Violeta Ruiz
participativo, que se realiza.en un ámbito territorial defini-
do, barrial, de un conjunto de barrios, municipal o también
provincial. · .. · .
Se requiere transitar un proceso gradual e interactivo,
donde diversos actores sociales (incluidos los beneficiarios
potenciales. de las accion:e5) brindan, recoge.n,_r~_c9p~lªº-'-·___
discuten y analizan la información necesaria.
Como ya se adelantó, ese proceso tendrá efectos de sig-
nificativa importancia, como los signientés:
• Los actores que intenjenen en su elaboración semos-
trarán más interesados y comprometidos en el posterior
proceso de e.jecución de las actividades, brindando así
viabilid~d al proyecto/programa.
• Los programas se enriquec~n por la información, el
conocimiento y la experiencia de un número impor-
tante de personas involucradas. Tienen, por1 lo tan-
to, mayor probabilidad de correspondencia con las
necesidades reales de la población.
• Cuando se sustituye la pasividad por la participa-
ción, se da a los actores intervinientes la oportunidad
de ampliar sus conocimientos y perfeccionar sus
competencias. En este sentido se afirma que es un
espacio de aprendizaje.
Se espera que el diagnóstico permita establecer los nu-
dos más problemáticos que se presentan en el ámbito local
en relación con la situación a que·el proyecto alude.
Si bien se debe reunir y analizar la información estadís-
tica y documental existente a nivel local, tam~ién será rele-
vante contar con información primaria. Esta se podrá
recoger mediante diversas técnicas, por ejemplo: a través de
talleres o grupos focales que se realizarán con .los beneficia-
rios potenciales, actores significativos e informantes califi-
cados, que permitan dar cuenta de las condiciones de riesgo
o daño de la población objetivo, de las respuestas existentes
90
El diagnóstico: algo más que una herramienta ..
para resolver esas situaciones po:i: parte de instituciones gu- ·
bemamentales o no gubernamentales, de las oportunidades
Y fortalezas locales en relación con la problemática analiza-
da, .Y de los intereses, preocupaciones y demandas de esa
población. Se recomienda el uso de otras técnicas ágiles,
como pequeñas encuestas, entrevistas semiestructuradas
cuestionarios autoadministrables, censos barriales etcétera'-- -
. b , '
que pemutan. o tener información en poco tiempo y aho-
rrar esfuerzo en su recolección...Salvo excepciones, en gene-
ral no se buscará repres.entatividad en· términos estadísticos
· ~do se recoja info~ación primaria, sino que se procu-
rara preservar el rigor, por ejemplo, a través de la detección
de informantes reconocidos y confiables y mediante el con-
tr~te o ~an~ación enn:e diversas fuentes que permitan
ambar a smtes1s y conclusiones basadas en evidencias.
Se consideran dos momentos básicos en la elaboración de
un diagnóstico local participativo:
• E~ pri?1ero, de carácter intersectorial y multidisci-
P!in~o, es .llevado a 7abo por los profesionales y
tecrucos, quienes recopilan y analizan la información
existente y accesible (del propio sector referido a la te-
mática en cuestión y de otros que se orientan a la
misma población objetivo en temáticas afines).
• El segundo, consistente en la búsqueda de informa-
ción primaria y complementaria de la anterior, es de
carácter multiactoral, inclusivo de los diferentes
puntos de vista acerca de la temática, especialmente
de los pobladores, miembros de organizaciones de
base y beneficiarios potenciales, con la aplicación de
las mencionadas técnicas, tendientes a la identifica-
ción, caracterización y priorización. de problemas,
así como al establecimiento de acuerdos prelimina-
res st>bre las estrategias de solución para la ulterior
elaboración de programas provinciales y/o locales
que cuenten con suficiente legitimidad.
91
 Oiga Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz El diagnéstico: algo 'l!1.tÍs que una herramienta'

El primer mome~to de la elaboración del diagnóstico: que se tiene acerca del tema sobre el que se diagnosticará.
la·multisectorialidad y la multidisciplina La recomendación es que deberían abordarse todos los as-
pectos que se suponen vinculados con la temática de acuer-
Es aconsejable conformar desde el inicio un equipo téc- do con el estado del arte, pero cuidando de no plantear un
nico coordinado por un referente local o provincial en la te- esqµema de tal complejidad que sea poco viable desarrollar-
mática específica que abordará el diagnóstico, con. 3,lllpliQ ___ _ lo en los tiempos apropiados. Muchas de las críticas a los
reconocimiento y legitimidad en: su rol. Si se trata de for- di-agnósticos tradicionales hacen referencia a la cantidad de
mular un programa o proyecto 'que ejecutará un área gu- información recopilada sin escasa utilización posterior y a
bernamental, es preferible que ese referente pertenezca al los tiempos de elaboración que impedían la formulación y
nivel decisional del que se presupone que dependerá el pro- realizaci?n de los proyectos en forma oportuna.
grama, para así otorgarle mayor viabilidad ulterior; en este
caso, los miembros del equipo serán funcionarios técnicos Ejemplo de la información a recoger para la realización
de áreas relacionadas localmente con la temática específica. de diagnósticos participadvos locales sobre la situación
Aunque el proyecto no vaya a depender de alguna área gu- de la población adolescente*
bernamental, es aconsejable, sin embargo, que los miembros
a) Situación de los adolescentes por municipios, zonas, grupos
de los elencos locales de gobierno tengan protagonismo en el etáreos y sexo.
equipo que se integre, ya que desde el inicio debe pensarse •.Distribución de la población adolescente según:
~n la sustentabilidad o institucionalización una vez que el pe- - Municipios.
ríodo de gestión subsidiada finalice. - Urbano-rural.
- Grupos etáreos.
Ese equipo tendrá como responsabilidad cµmplir con lo ·· -Sexo.
señalado para el primer momento del proceso: la elabora- - NBI y/o línea de pobreza.
ción del documento base que sistematice la información • Situación educativa:
- Matrícula. '
secundaria existente. Ese docuri1ento ~erá el que permita, - Deserción.
en el segundo momento, la discusión con los restantes ac- - Desgranamiento.
tores, quienes contarán de ese modo con información ho- - Rendimiento.
mogénea acercy. . de .la .problem:ftica en cuestión. La - Repitencia.
- Extraedad. .
elaboración del documento con5tituye el primer paso para • Situación de $lllud:
la articulación de los diversos profesionales y técnicos vin- - Cobertnra de la seguridad social
culados con la temática, pertenecientes a los diferentes - Principales causas de muerte.
sectores (salud, educación, vivienda, deportes, cultura, et- - Principales causas de egresos hospitalarios (en particular, partos).
- Embarazos y maternidad adolescentes.
cétera). . ' - Discapacidades.
La información que se recoja variará de acuerdo con la -SIDA.
temática y con la disponibilidad existente en cada caso. Es -Adicciones.
impQrtante recordar que los aspectos a incluir en un diag- - Violencia.
- Consumo de alcohol y tabaco.
nóstico (y al mismo tiempo, los aspectos que no se inclu- -DietaS.
yen) ponen de manifiesto la concepción (marco teórico)

92 93
 Olg; Nirenberg, Josette Brawerman y Violeta Ri1iz
• Situación labor¡tl de los mayo~es de 14 aftos. . multiactoral
• Adolescentes en situación de calle I menores traba1adores.
• Niños y adolescentes fuera de sus familias, ins?tucionaliza~os (con
causas penales o no) o bajo modalidades alternativas de atención (pe-
queños ho.gares, familias sustit;utas, etcétera.)
• Otras situaciones.** ..
---:-Pnnopales valores·y modelos.
- Opiniones y participación política.
- Pautas de comportamiento.
- Uso del tiempo libre.
- Preferencias e intereses.
b) Recursos institucionales y programas orientados a los adoles-
centes y jóvenes por municipios y zonas. . .
• Establecimientos de salud del primer nivel de atención (~ttd~d,
dependencias y 3istribución según municipios u otros cntenos
geográficos). .• · servicios diferenciados de hospitales de segundo o tercer nivel).
• Existencia de contenidos específicos para la atencion de ado~escen-
tes y jóvenes en establecimientos de primer y segundo nivel de
atención, según dependencias y ubicación geográfi:a·. _ •
• Existencia de servicios de adolescencia por estableCIIDlentos, segun
nivel de atención, dependencia y ubicación geográfica. . 0
• Existencia de consejerías para adolescentes. (ubica~as ,c;i los estable-
cimientos de salud o no), según dependencia yub1caci~n geo~ca.
• Establecimientos educativos según nivel y dependencia (cantidad Y
distribución). . <
• Existencia de área de Adolescencia/Juventud en el .s:ctor guberna·
mental de salud. Dependencia. Programa de act1Vldades. Tareas
ejecutadas. Atribución presupuestaria. - •
o Existencia de otras áreas o programas gubernamentl!les onentados
a los adolescentes y jóvenes según temáticas, ár~ de coben:ura Y
dependencia. . • •
• ose con actividades que se orientan a la población ob¡ettvo segun
temáticas de trabajo y áreas de cobertura. <
• Se hace refer.encia aquí al instrumento disciiado por. el ),xea d; Salud de
los/las Adolescentes del Ministerio de Salud de la Argentina Y desnn~Í° adbs
provincias y/o municipios. Acl se consignan sólo los aspettoS cons1 era
mientras que en el instrumento se incluían los· tabulados a ser llenad~~ os
f'
casos de variables cuantitativas y los ítems a cu?rir en el caso.de bs cualitanvas.
•• Es posible que estos ftems existan mediante relcvam.tentoS o encuestas
específicas que pueden haberse efec!lJ3do localmente. . sión entre los participantes que concurran al encuentro o
El diagnóstico: algo más que una herramienta .
El segundo momento: construcción de un espacio
.. · '
El equipo técnico que redacte el documento base se res-
ponsabilizará también por· 1a construcción de un espacio
multiactoraLp...ar.u..a_par.tidp_á.ci..6n,...do.ndeJo.s_dos_primer_os_
pasos son la identificación de los actores relevantes (me-
diante un mapeo preliminar de actores) y su convocatoria
para la realización del diagnóstico.
Ejemplo de-actores a convocar para un diagn6stico sobre adolescencia
• Recursos humanos estratégicos de los servicios de salud (fundamental-
mente del primer nivel de atención, pero también los que se ubican en
~ Recursos humanos estratégicos de los establecimientos educativos (di-
rectores, _docentes, preceptores, entrenadores deportivos).
• Directores.o líderes de áieas y programas gubernamentales (provincia-
les y municipales).
Miembros del poder judicial•
• Representantes de las fuerzas policiales.
• Docentes o investigadores de la universidad local que trabajen en temá-
ticas conexas.
• Líderes juveniles.
• Miembros de organizaciones de la sociedad civil y/o comunitarias que
trabajen con población objetivo de adolescentes y/o jóvenes.
• Líderes de organizaciones de base (parroquias, juntas vecinales, comi-
siones de fomento, etcétera) que trabajen con población objetivo de
adolescentes y/o jóvenes.
. Se les entregará el documento base con suficiente ante-
lación a la realización del encuentro o taller, para que pue-
dan leerlo previamente, aunque el cumplimiento de esa
consigna será tal vez escaso y de diferente alcance según el
tipo de actores, por lo cual deberá destinarse un tiempo
para la lectura compartida y la nivelación de su compren-
taller.
95
 Oiga Nirenberg, Josette Brawennan y Violeta Ruiz
La realización de talleres participativos multiactora/es9 ti.e-
ne como objetivo completar el diagnóstico preliminar ela-
borado sobre la base de la información existente, con las
apreciaciones cualitativas y las opinion~ de los actores
convocados, determinar y priorizar los problemas preva-
~lentes-y--formular-estrategias-de ·solución-consensuadas~ ----
También se deberían incluir apreciaciones sobre los pro-
blemas referidos a la gestión y operación de los progran:i.as
existentes, al marco político institucional de la provincia, al
contexto económico-social en el que se presenta la proble-
mática respectiva, etcétera. Los problemas identificados y
priorizados constituyen en su conjunto la problemática de
gestión que deberá encarar el grupo u organismo responsa-
ble de diseñar e implementar el programa o proyecto.
Una vez concluida esta etapa, mediante la confección
de un listado valorativo (ranking) de problemas, deberían
analizarse los procesos y/o problemas· que conducen a ca-
da uno de los elementos constitutivos de la problemática
de gestión, identificando aquellos factores o procesos cau- ..
sales sobre los que existe capacidad de intervención por
parte de los actores sociales concretos responsables de di-
señar un programa o proyecto. Para alcanzar este objetivo
será necesario reconocer las interrelaciones existentes en-
tre los problemas identificados, reconstruyendo colectiva-
mente un modelo integrado de pr:oblemas que permita
identificar los puntos y procesos críticos sobre los cuales
hay que actuar (y es viable hacerlo) para desencadenar mo-
dificaciones que tiendan _a corregir o resolver los proble-
mas que afectan la situación de la población objetivo en la
temática considerada (Robirosa, Cardarelli y Lapalma,
1989). En este punto resulta decisivo tener en cuenta a los
actores sociales concretos involucrados e involucrables en
una propuesta, de acuerdo con sus capacidades específicas
-·
9. La cantidad de talleres será variable, hasta completar los objetivos
propuestos.
96 .
--El diagnóstico: algo.11UÍ$ que una herramienta
de acción y con el control que ejercen sobre recursos o in-
sumos críticos. También es necesario identificar colectiva-
mente a otros actores ·sociales con intereses en las áreas o
procesos en que se trabajará y que podrían movilizarse a
favor o en contra de un programa que intente modificar
-determinadas-situaciones-problema.-Esto significa que el -
diagnóstico implica también analizar los intereses, posicio-
nes y actitudes de todos los actores sociales reales respecto
de los problemas.señalados colectivamente, evaluando las
bases y los grados de poder de cada uno y las eventuales
alianzas y conflictos potenciales entre ellos.
La técnica de taller se adapta. eficazmente a los propó-
sitos del diagnóstico participativo. Recordemos que un ta-
ller es un espacio ñsico y simbólico. para la interacción de
actores similares o diferentes que a través de reflexión y
debate, facilitado por técnicas de dinámica grupal, arriban
a un producto común dónde se pueden marcar diferencias
o consensos. Se distingue de otras modalidades, como las
reuniones grupales o el seminario, porque mezcla aspectos
educativos y de interacción social con la obtención de un
producto concreto que puede ser aplicado inmediatamen-
te ert la práctica cotidiana de trabajo. Es una herramienta
básica de la planificación y evaluación participativa (Niren-
berg, Brawerman y Ruiz, 2000).
ES recomendable tener un instrumento previamente di-
señado que los participantes deberán llenar colectivamen-
te a partir de l~ información que cada uno aporte. Los
participantes pueden subdividirse en dos o más grupos de
acuerdo con la cantidad de gente convocada (es aconseja-
ble incluir no menos de tres y no más de ocho por grupo).
El instrumento se aplica a cada uno de los grupos, por se-
parado, y el procesamiento, análisis y discusión se hacen en
conjunto, para poder arribar a un único producto que es-
tablezca tanto los- acuerdos como los disensos. Esto permi-
te la confrontación de los datos que cada uno aporta, una
. dev.olución inmediata a los actores involucrados, y aporta
97
 ..
Oiga Nirtmbcrg, Josette Brawerman y Violeta Ruiz
mayor seguridad y riqueza a la información que se vuelque
en el diagn.óstico. ·Para completarlo, se podrán realizar
también entrevistas pautadas a informantes clave que no se
hubieran incluido en los talleres.
Es conveniente realizar además el mapeo de recursos y ac-
toreS que en forma preliµtlnar se comenzó al momento_de__ ~..,-­
realizar la convocatoria. Para ello se aplicarán diversas téc-
nicas, como censos participativos o pequeñas encuestas,
que permitan identificar los recursos locales, instituciona-
les y humanos que ·puedan ser útiles para el establecimien-
to de coordinaciones o articulaciones durante el desarrollo
de la intervención. Ese mapeo debe referirse con precisión
al área territorial y poblacional que se pretende cubrir (un
barrio o un conjunto de.ellos, un municipio, etcétera), sin
dejar de considerar ]a relevancia de sus problemas en el
marco de unidades territoriales mayores (municipio o pro-
vincia, según el caso).
Una vez cumplidos los pasos anteriores, el equipo'técni-
co elaborará un nuevo documento, que luego de redactado
será sometido a la revisión y ajuste por parte de los actores
convocados. Recién entonces, ese equipo técnico estará en
condiciones de formular un programa provincial y/o local
que también será puesto a consideración del grupo o comi-
té multiactoral.
Cumplidos los objetivos de diagnóstico y formulación
del programa, los integrantes de ese espacio pueden cam-
biar sus funciones para convertirse en una instancia de ase-
soramiento, consulta y· seguimiento semiexterno de las
acciones del programa o proyecto.
Sin duda, la principal diferencia entre los diagnósticos -
participativos y los tradicionales es quién los realiza; el pa-
so participativo propiamente dicho (cuando intervienen
los actores no técnicos, particularmente los pobladores y los
beneficiarios potenciales) es el segundo, pero ya en el pri-
mer momento se establecen los lazos intersectoriales entre
técnicos de diferentes áreas o disciplinas, lo cual también
-99
El diagnóstico: algo más que una hen-amienta
marca una diferencia con las formas tradicionales de hacer
diagnósticos, más nítidamente externas '·y .escasamente
multidisciplinarias.
L~ experiencia indica que el proceso puede interrum-
pirse al cumplir el primer momento y que el documento
_~~~ s_e_constituya en el diagnóstico definitivo utilizado
para la fcirmulacióil-del progrru::Di'o proyecic>F:Elloser:i-,--
mejor que no tener diagnóstico en absoluto o tener uno
formulado por un técnico en soJedad, con información de
escasa diversificación y/o actualización. Por otra parte,
c:ian~o se ponga en marcha el programa, -siempre se esta-_
r~ a tiempo de llevar adelante el segundo momento, cons-
tituyéndose ésa en una forma posible de convocatoria a los
actores para que se incorporen a las actividades.
Por último, debemos relativizar la secuencialidad real
d~ ~os ~os momentos planteados, aunque es importante
_disttnguirlos·por sus características y productos principa-
les. Es claro que puede haber variantes, de acuerdo con las
posibilidades o conveniencias concretas de cada caso parti-
cular. Por ejemplo, los. integrantes técnicos de un área u
organizaci6n determinada- pueden elaborar el documento
base para que, en un segun9o paso, se desarrolle un versión
definitiva mediante la tarea conjunta de los técnicos de
otros sectores o disciplinas y de los actores de la sociedad
civil. También hemos conocido casos en los que se inclu-
yeron en el proceso intercambios de información y consul-
tas por vía electrónica. Aquí mtentamos plasmar las
lecciones aprendidas a partir de ciertas experiencias reali-
zaoas que podrán servir como matriz generadora de diver-
sas formas de encarar los procesos participativos para
formular diagnósticos confiables.
99
 Oiga Nirenberg, Joiette Brawerman y Violeta Ruiz
El diagnóstico: algo m{is que una herramienta

Diagn6stico participativo local sobre salud

..c..
1
'E!
de la poblaci6n adolescente
1
Propósitos:
1
_°. E.5!ablec~r_la si~ación, las necesidades y demandas y los nu-
dos más problemáticos que se presentan en el ámbito local o
provincial en relación con los/las adolescentes y jóvenes.
•. Conocer los recursos locales (reales o potenciales) para dar
respuestas adecuadas a las necesidades y demandas y a los pro-
blemas prevalentes relevados.

. Es llevado a cabo mediante un proceso gradual e interacti-

vo, donde diversos actores sociales (incluidos los adolescentes
destinatarios de las acciones previstas) brindan, recogen, recopi-
lan, discuten y analizan información relacionada (directa o indi-
rectamente) con la salud de la adolescencia.

Principales efectos d~l diagn6stico participativo local

• Los actores que cooperan en su elaboración se mues.tran más

interesados e involucrados en el proceso de ejecuci6n de las
decisiones.

• Los planes y programas se enriquecen por la informaci6n, el

conocimiento y la experiencia de un número importante de
personas involucradas.
• Los planes y programas tienen maJior probabilidad de co-
rrespondencia c~n las necesidades reales de los adolescentes
y jóvenes. ·

• Brinda a los actores interviniente5 la oportunidad de ampliar

y perfeccionar sus conocimientos y competencias (espacio de
aprendizaje colectivo).
1

.. ES EL PRIMER PASO PARA LA PROGRAMAcIÓN LOCAL

Y EL PROCESO DE EVALPAClÓN

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 Oiga Nirenberg, Joiette Brawerman y Violeta Ruiz
El diagnóstico: algo m{is que una herramienta

Diagn6stico participativo local sobre salud

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de la poblaci6n adolescente
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Propósitos:
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_°. E.5!ablec~r_la si~ación, las necesidades y demandas y los nu-
dos más problemáticos que se presentan en el ámbito local o
provincial en relación con los/las adolescentes y jóvenes.
•. Conocer los recursos locales (reales o potenciales) para dar
respuestas adecuadas a las necesidades y demandas y a los pro-
blemas prevalentes relevados.

. Es llevado a cabo mediante un proceso gradual e interacti-

vo, donde diversos actores sociales (incluidos los adolescentes
destinatarios de las acciones previstas) brindan, recogen, recopi-
lan, discuten y analizan información relacionada (directa o indi-
rectamente) con la salud de la adolescencia.

Principales efectos d~l diagn6stico participativo local

• Los actores que cooperan en su elaboración se mues.tran más

interesados e involucrados en el proceso de ejecuci6n de las
decisiones.

• Los planes y programas se enriquecen por la informaci6n, el

conocimiento y la experiencia de un número importante de
personas involucradas.
• Los planes y programas tienen maJior probabilidad de co-
rrespondencia c~n las necesidades reales de los adolescentes
y jóvenes. ·

• Brinda a los actores interviniente5 la oportunidad de ampliar

y perfeccionar sus conocimientos y competencias (espacio de
aprendizaje colectivo).
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Y EL PROCESO DE EVALPAClÓN

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