Módulo Gestão no Varejo 2

Gerenciando os custos da farmácia

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INTRODUÇÃO

Um leigo quando ouve falar que uma farmácia possui um faturamento de R$ 200.000,00, já fica
imaginando o quanto o proprietário ganha mensalmente “explorando” os consumidores. Já um
especialista em gerenciamento de farmácias não consegue imaginar nada sobre lucros e retiradas de
sócios se não tiver acesso aos custos de funcionamento da loja e aos custos fixos, pois são estes últimos
que nortearão o sucesso ou fracasso de um estabelecimento.

Para obter essas informações indispensáveis à avaliação do estabelecimento, é necessário organizar os

dados da empresa e estudar a sua situação, sendo possível assim verificar os potenciais de crescimento
da empresa ou otimizar seu faturamento. De maneira simples, é preciso “monitorar a saúde da empresa”,
que pode ser realizada através do emprego de indicadores de gestão.

Indicadores de Gestão

Diversos indicadores de gestão podem ser criados para monitorar a saúde de uma empresa, mas de
maneira mais prática, bastam alguns poucos indicadores para propiciar uma visão geral do negócio.

No módulo anterior, foi apresentado o Faturamento geral da farmácia, que pode ser considerado um
indicador de gestão; sua avaliação e suas estratégias corretivas já foram discutidas.

Avaliação das despesas gerais da empresa

Um indicador importante a ser discutido é a Avaliação das Despesas Gerais da Empresa. Ele serve
para avaliar se os custos fixos estão ou não variando e se estão sendo repassados adequadamente
aos produtos. Nesse ponto, avaliar “supérfluos” é imprescindível, pois quando se reduz o custo fixo
aumenta-se o faturamento.

Sabemos que para formar o preço de um produto, garantindo sua lucratividade, deve-se levar em
conta:

• impostos (Imposto sobre Circulação de Mercadorias, Imposto de Renda);

• PIS/COFINS;
• despesas gerais (folha de pagamento, aluguel, luz, água, telefone, materiais de consumo, entre
outras).

Essas despesas compõem o Custo Fixo Mensal e deverão ser embutidas nos preços dos produtos
por um determinado período de tempo, e para se proceder a isso precisamos calcular o Custo de
Funcionamento (CF) da loja.
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O CF é obtido dividindo-se o custo fixo mensal da loja pelo faturamento médio mensal e multiplicando-
se o valor obtido por 100:

custo fixo mensal

CF (%) = faturamento médio mensal
x 100

O CF é dado em porcentagem e expressa a parcela do faturamento que é comprometida, mês a mês,

com os custos fixos da loja; portanto, para calcular o preço dos produtos é necessário contabilizar esses
custos.

Se o CF estiver alto, é necessário avaliar os supérfluos, otimizando os gastos. Contudo, todo cuidado é
pouco neste momento, pois alguns cortes poderão influir na qualidade dos serviços ou na motivação da
equipe atuante na farmácia.

Cortes em folha de pagamento só devem ser realizados quando avaliado em conjunto com um outro
indicador denominado Avaliação da Produtividade da Equipe.

Verificação do CMW + impostos

Para calcular este indicador utiliza-se o Custo de Mercadoria Vendida (CMV) e soma-se os impostos,
o valor obtido será dividido pelo faturamento geral do mês.

CMV + impostos
CMV + impostos = x100
fat. medicamentos + fat. não medicamentos

Para analisarmos se o CMV + impostos está adequado, é preciso estabelecer um parâmetro e verificar
se o objetivo estabelecido foi alcançado. Estabelecendo-se um valor de CMV de 72%, por exemplo, a
análise será feita da seguinte maneira:

• Se o valor obtido for maior que 72%, é preciso reduzi-lo, talvez, comprando mais barato. Comprar
mal é o principal problema encontrado na maioria das empresas. A escolha dos fornecedores não deve
ser definida somente pelo preço, mas este deve ser o principal limitante da negociação.

• Se o valor obtido for menor que 72%, a loja está atingindo os objetivos financeiros, ou seja, a empresa
está sabendo comprar, negociando descontos na aquisição ou através da seleção de fornecedores.
Algumas empresas realizam “pregões” a fim de obter melhores preços nas compras.
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Verificação do nível de serviço praticado

Este indicador serve para avaliar como está o atendimento em relação ao estoque. A análise deve ser
feita produto por produto, verificando se o estoque máximo do produto está zerando ao final do dia.
O nível do serviço é calculado da seguinte forma:

estoque atual (em unidades)

Estoque = venda média diária (em unidades)
= dias

O resultado obtido será o número de dias necessários para que o estoque termine. Se este valor for muito
alto, é preciso rever o estoque máximo desse produto.

Existe um sistema para se verificar qual o nível de serviço ideal para cada produto. Esse sistema, conhecido
como Análise Seletiva por Curva ABC, consiste em dividir o estoque em categorias proporcionais ao
custo total do estoque denominadas A, B ou C.

• Categoria A – itens mais importantes, com um alto retorno, e que fazem parte de uma parcela
significativa dos valores investidos em estoque.
• Categoria B – itens de importância média, com retorno e rotatividade médios.
• Categoria C – itens menos importantes em termos de retorno; embora sejam mais numerosos,
possuem um valor inexpressivo em relação ao valor total do estoque.

Na prática, 80% do valor das vendas é de responsabilidade de cerca de 20% dos itens comercializados,
porém, não basta eliminar os itens de baixo retorno, uma vez que eles compõem o mix ideal de produtos
destinados a atender à demanda dos clientes.

Para definir quais produtos compõem cada categoria, deve-se dividir a curva ABC em três partes:

• Produtos A: 55% do faturamento.

• Produtos B: 35% do faturamento.
• Produtos C: 10% do faturamento.

O controle de estoque deve ser feito de maneira que nunca ocorra a falta de produtos da categoria A,
pois estes significam um alto retorno financeiro. A reposição de estoques deve ser diária, ou seja, deve-se
trabalhar conforme a saída.

Todos os produtos disponíveis para venda na farmácia participam da curva ABC da loja, porém, cabe
ressaltar que para cada classe ou subclasse é possível criar uma curva ABC específica. Por exemplo,
ao avaliarmos a subclasse dos medicamentos genéricos é possível criar uma curva ABC para eles e
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estabelecer quais produtos participam da curva A, quais participam da curva B e quais participam da
curva C e, a partir dessa classificação, definir novas estratégias de estoque e aquisição de produtos.

Avaliação na participação da venda

A forma pela qual a venda é realizada influi diretamente nos custos da empresa, pois dependendo do
tipo de venda realizada, novos custos são gerados; portanto, deve-se avaliar como foi a participação na
venda, ou seja, qual a porcentagem da venda feita em:

• vendas a vista;
• vendas por cartão de crédito;
• vendas por convênio;
• vendas com cheque pré-datado;
• vendas com cartão de débito.

É preciso considerar que a venda a vista não gera custos adicionais; no entanto, as vendas por cartão de
débito e crédito geram taxas a serem pagas para as administradoras dos cartões e/ou taxas de aluguel
de equipamentos e/ou linhas telefônicas, porém têm segurança maior.

As vendas com cheques pré-datados poderão gerar despesas caso os cheques sejam repassados para
empresas específicas. Cabe ressaltar que as vendas com cheques pré-datados são menos seguras do que
aquelas empregando cartões.

Este indicador serve para enxergar as oportunidades e avaliar os riscos e benefícios da estratégia
empregada. Por exemplo: se a venda a vista é maior, os descontos concedidos até poderão ser maiores,
mas, se a venda a prazo é alta, descontos excessivos deverão ser vistoriados para que não se comprometa
o pagamento dos fornecedores.

Avaliação do per capita

O per capita é obtido por meio do seguinte cálculo:

faturamento dos medicamentos + não medicamentos

Per Capita =
número de clientes atendidos

Com este indicador pode-se observar se as estratégias de merchandising estão funcionando ou não, e
assim nortear as estratégias de divulgação dos produtos na loja, sua distribuição e principalmente as
promoções.
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O per capita serve para conhecermos quanto, em média, os clientes gastam na farmácia a cada compra.
Quanto maior o per capita, melhor. E para aumentá-lo é necessário, às vezes, rever o layout da loja, o
layout dos produtos e as estratégias promocionais. Tais estratégias serão mais bem discutidas no Módulo
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Verificação do Número de Clientes Atendidos

Deve-se ter um controle para saber quantos clientes foram atendidos durante o mês. Este dado pode ser
obtido pelo número de tíquetes de caixa emitidos ou pelo número de comandas utilizadas, dependendo
do sistema empregado pela loja.

Tal controle pode servir para avaliar se está havendo aumento ou até mesmo redução no número de
clientes.

Verificação da Produtividade da Equipe

A produtividade é obtida por meio do seguinte cálculo:

faturamento geral
Produtividade =
número de funcionários

Com este indicador pode-se observar se a equipe está sobrecarregada ou ociosa. Ele deve ser avaliado
por três meses consecutivos para abranger sazonalidades ou até mesmo comparando-se com o mesmo
período do ano anterior.

• Indicador alto: falta pessoal, é necessário aumentar a equipe.

• Indicador baixo: tem funcionários ociosos; deve ser reajustada a equipe.
• Indicador médio: equipe otimizada.

Como dito anteriormente, esse indicador deve ser analisado em conjunto com o indicador de Despesas
Gerais da Loja.

Verificação da Média dos Descontos Concedidos

Este indicador serve para avaliar se os descontos estão sendo adequados e se estão ainda garantindo
a rentabilidade.

Deve-se definir um desconto médio mensal e verificar se o praticado no mês foi ou não suficiente para
aumentar o faturamento.
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Neste ponto, deverá haver decisões sobre continuar ou não a praticar desconto médio, pois a estratégia
de aumentar os descontos tem a intenção de aumentar as vendas; porém, se isso não ocorrer, significa
que os descontos não estão atraindo mais clientes ou não estão alavancando vendas.

O que se pode fazer é verificar a rentabilidade e tentar praticar um preço atrativo, dentro das possibilidades
do negócio. Se isso for impossível, deve-se:

• agregar valor ao serviço, não tentando concorrer em preço;

• tentar o parcelamento do pagamento no cartão (uma boa alternativa!);
• tentar promover outro produto ou medicamento genérico com preços mais atrativos.

Avaliando os Indicadores de Gestão em Conjunto versus Faturamento

Um bom gerenciamento depende de uma visão ampla dos indicadores e suas interações e conseqüências.
A seguir, apresentamos algumas análises que podem ser feitas para nortear novas estratégias de
gerenciamento.

• O faturamento geral da farmácia aumentou, porém o número de clientes atendidos diminuiu. Isso
pode refletir nos próximos meses, pois significa que a farmácia está vendendo mais caro para os
mesmos clientes. O interessante seria aumentar o número de clientes atendidos através de campanhas
promocionais.

• O faturamento geral da farmácia diminuiu, mas o número de clientes atendidos aumentou e os

descontos concedidos aumentaram. Neste caso, a farmácia ampliou sua carteira de clientes, porém a
estratégia de chamariz foi somente a concessão de descontos. Estratégias de merchandising devem ser
postas em práticas a fim de alavancar o per capita a ponto de refletir no faturamento da farmácia.

Como se pode verificar, inúmeras possibilidades de entrecruzamento de dados poderão ser criadas para
avaliar a real situação da empresa. Cabe ao gerente selecionar tais informações e estabelecer estratégias
corretivas e/ou de manutenção adequadas para cada cenário vislumbrado.

Referência

Módulo elaborado por: Luís Antônio Baffile Leoni

• Graduado em Farmácia pela Universidade Estadual de Londrina (1991).

• Mestre em Ciência de Alimentos pela Universidade Estadual de Campinas (1994).
• Ex-coordenador do curso de Farmácia da Universidade de Mogi das Cruzes (1995-1997).
• Professor adjunto da Universidade São Judas Tadeu desde 1995.
• Diretor da Faculdade de C. Biol. e da Saúde, coordenador do curso de Ciências Biológicas e coordenador
do curso de Farmácia da Universidade São Judas Tadeu.
© Medley 2008. ®Marca Registrada - 08/08/08.