GestodeServios 8198

See discussions, stats, and author proﬁles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/309456212
Gestão de Serviços: Casos brasileiros
Book · January 2013
CITATIONS READS
0 3,264
18 authors, including:
Marly Monteiro de Carvalho Jose Luis Duarte Ribeiro

University of São Paulo Universidade Federal do Rio Grande do Sul
272 PUBLICATIONS 1,609 CITATIONS 230 PUBLICATIONS 1,400 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Flavio S Fogliatto Roberto Antonio Martins

Universidade Federal do Rio Grande do Sul Universidade Federal de São Carlos
159 PUBLICATIONS 2,006 CITATIONS 75 PUBLICATIONS 236 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Management of Innovation projects in CEEE - an electric power company View project
Innovation Management in Environmentally Sustainable Products View project
All content following this page was uploaded by Marly Monteiro de Carvalho on 26 October 2016.
The user has requested enhancement of the downloaded ﬁle.

Gestão de Serviços
Organizadores
Marly Monteiro de Carvalho
Edson Pacheco Paladini José
Luis Duarte Ribeiro Flávio
Sanson Fogliatto Roberto
Antonio Martins
Gestão de Serviços
Casos brasileiros
Ângela Maria Marx
Cristiano Roos
Daniela Santana Larnbert Marzagão
Edson Pacheco Paladini
Fabiane Flores Surn
lstefani Carísio de Paula
José Luis Duarte Ribeiro
Márcia Echeveste
Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco
Maria Gabriela Chein Alonso
Paola d'Azevedo Sica
Patrícia Flores Magnago
Roberto Antonio Martins
Sandra Naomi Morioka
Vanderli Correia Prieto
Veridiana Rotondaro Pereira
SÃO PAULO EDITOR!\

ATLJ\S S.A.- 2013
© 2013 by Editora Atlas S.A.
Capa: Zenário A. de Oliveira

Composição: Entexto - Diagramação de textos
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP. Brasil)
Gestão de serviços: casos brasileiros /organizadores Marly Monteiro

de Carvalho... [et ai.]. - São Paulo: Atlas, 2013.
Vários autores.
Outros organizadores: Edson Pacheco Paladini, José Luis Duarte
Ribeiro, Flávio Sanson Fogliatto, Roberto Antonio Martins.
Bibliografia.
ISBN 978-85-224-8198-9
1. Clientes - Satisfação 2. Prestação de serviços 3. Qualidade dos

serv iços 4. Serviços I. Carvalho, Marly Monteiro de. 11. Paladini, Edson
Pacheco 111. Ribeiro, José Luis Duarte. IV. Fogliatto, Flávio Sanson
V. Martins, Roberto Antonio.
13-08109
CDD-658.8
Índice para catálogo sistemático:
1. Gestão de serviços: Empresas e organizações:

Administração 658.8
TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total

ou parcial, de qualquer forma ou por qua lquer meio. A violação dos
direitos de autor (Lei n" 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184
do Código Penal.
Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei n2 10. 994,

de 14 de dezembro de 2004.
Impresso no Brasii/Printed in Brazil
Editora Atlas S.A.

Rua Conselheiro Nébias, 1384
Campos Elísios
01203 904 São Paulo SP
011 3357 9144
atlas.com.br
Dedicamos este livro aos
alunos, professores e pesquisadores
dos nossos grupos de pesquisa.
Sumário
Nota sobre os autores, xiii
Prefácio, xix
1 Visão geral de serviços (Edson Pacheco Paladini, Istefani Carísio de Paula, José Luis
Duarte Ribeiro, Márcia Echeveste, Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco e Marly
Monteiro de Carvalho), 1
1.1 Introdução, 1
1.2 Gestão estratégica de serviços, 3
1.3 Gestão de operações em serviços, 7
1.4 Serviços compartilhados, 12
1.5 Servitização, 15
Referências, 19
2 Como utilizar este livro (Edson Pacheco Paladini, Istefano Carísio de Paula, José
Luis Duarte Ribeiro, Márcia Echeveste e Marly Monteiro de Carvalho), 23
2.1 Introdução, 23
2.2 Casos de gestão estratégica, 26
2.3 Casos de gestão de operações em serviços, 29
2.4 Casos de serviços compartilhados, 31
2.5 Casos de servitização, 33
Vlll Gestão de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogliatto e
Martins
Parte 1- Gestão estratégica de serviços, 35
3 Formulação e desdobramento de indicadores estratégicos de desempenho por meio

do DFSS: pesquisa-ação no setor de seguros (Daniela Santana Lambert
Marzagão e Marly Monteiro de Carvalho), 37
3.2 Sistema de medição de desempenho: síntese da literatura, 38
3.3 Sistema de indicadores na prática: pesquisa-ação, 40
3.4 Considerações finais, 52
Questões para discussão, 52
Referências, 53
4 Análise comparativa de modelos de alinhamento estratégico: caso no setor de

medicina diagnóstica (Vanderli Correia Prieto e Marly Monteiro de Carvalho),
58
4.2 Alinhamento estratégico: síntese do referencial teórico, 59
4.3 Descrição da empresa, 62
4.4 Resultados e discussão, 63
Referências, 68
5 Modelo de orientação estratégica para a gestão da qualidade aplicada a

serviços inovadores (Cristiano Roas e Edson Pacheco Paladini), 70
5.2 Breve revisão da teoria, 71
5.3 Descrição do caso, 79
5.4 Apresentação dos resultados, 83
Referências, 92
Sumário ix
6 Análise rnulticritério para seleção de portfólio de projetos: caso no setor de

varejo (Sandra Naorni Morioka e Marly Monteiro de Carvalho), 94
6.2 Tomada de decisão e portfólio: síntese do quadro teórico, 95
Referências, 108
7 Alinhamento dos esforços por meio da gestão pelas diretrizes para implantar a
estratégia: caso CCDM/UFSCAR (Roberto Antonio Martins), 109
7.2 Fundamentação teórica, 110
7.3 Descrição da organização, 113
Referências, 125
Parte 2- Gestão de operações em serviços, 127
8 Aplicação de técnicas de gestão de serviços para aprimoramento dos serviços

internos de urna empresa (Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco, José Luis
Duarte Ribeiro e Maria Gabriela Chein Alonso), 129
8.2 Referencial teórico, 130
8.4 Resultados e discussão, 133
Referências, 143
9 Processo de desenvolvimento de serviços: estudo da concorrência na fase de

verificação e validação do projeto do serviço (Cristiano Roas e Edson Pacheco
Paladini), 146
X Gestão de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogliatto e Martins

Referências, 162
10 Implementação parcial do Lean Office emuma organização prestadora de

serviços (Cristiano Roas e EdsonPacheco Paladini), 164
Referências, 180
11 Gestão de riscos ocupacionais emuma organização prestadora de serviços de

transporte de combustíveis (Cristiano Roas e Edson Pacheco Paladini), 183
Referências, 198
12 Medição da satisfação dos clientes- a experiência do CCDM/UFSCAR (Roberto

Antonio Martins), 200
12.2 Breve revisão teórica, 201
Referências, 215
Sumário Xl
Parte 3 - Serviços compartilhados, 217
13 Definição de diretrizes para o Business Case de implantação de um CSC

(Fabiane Flores Surn, Istefani Carísio de Paula e Ângela Maria Marx), 219
13.3 Procedimentos metodológicos, 223
13.4 Resultados, 224
13.5 Conclusão, 232
Referências, 234
14 Análise da capacidade de urna central de atendimento de um centro de serviços

compartilhados (CSC) (José Luis Duarte Ribeiro, Maria Auxiliadora
Cannarozzo Tinoco e Paola d'Azevedo Sica), 236
14.4 Resultados, 243
Referências, 251
Parte 4- Servitização, 253
15 A servitização e o processo de desenvolvimento de serviços: corno as empresas

configuram seus portfólios? (Patrícia Flores Magnago e Márcia Echeveste), 255
15.2 Fundamentos teóricos, 256
15.3 Descrição das empresas, 259
Referências, 268
Xll Gestão de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogliatto e Martins
16 Servitização: estudos de caso (Veridiana Rotondaro Pereira e Marly Monteiro

de Carvalho), 272
16.2 Servitização: síntese do quadro teórico, 274
16.3 Descrição das empresas, 278
16.4 Resultados e Discussão, 278
Referências, 284
Nota sobre os autores
Organizadores
Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP)
É professora livre-docente da Escola Politécnica da USP, atuando na gradua-

ção e pós-graduação do Depto. de Engenharia de Produção. Coordena o grupo de
pesquisa Qualidade e Engenharia do Produto (QEP) e o Laboratório de Gestão de
Projetos (LGP): http://www.pro.poli.usp.br/lgp. Coordenadora do Curso de Espe-
cialização em Gestão de Projetos (USP/FCAV). Possui livre-docência pela Escola
Politécnica da USP, pós-doutoramento no Depto. de Ingegneria Gestional do Poli-
técnico de Milão (Itália), doutorado e mestrado em Engenharia de Produção pela
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e graduação em Engenharia de
Produção Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos, da USP. Foi membro da
diretoria da Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO) e pes-
quisadora do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo. Autora de
10 livros (Gestão da qualidade, Fundamentos em gestão de projetos, Projetos na prá-
tica 1 e 2, Inovação, entre outros) e vários artigos publicados no Brasil e no exterior.
Edson Pacheco Paladini (UFSC)
Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da

Universidade Federal de Santa Catarina. Membro titular da Academia Brasileira
14 Gestão de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogliatto e Martins
da Qualidade. Doutorado em Engenharia de Produção (UFSC, 1992), mestrado

em Engenharia de Sistemas (UFPb- Campina Grande, 1979), especialização em
Administração da Produção (UFPb, 1981) e graduação em Matemática (UFSC,
1975). Atua nas áreas de Engenharia, Gestão e Avaliação da Qualidade. É autor de
diversos livros sobre temas inseridos em suas áreas de atuação e de artigos técni-
cos publicados em periódicos qualificados no país e no exterior. Integrou o Comitê de
Avaliação dos Programas de Pós-graduação da CAPES na área das Engenharias III.
Coordenador do Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da UFSC
(2002-2006). Autor dos livros: Gestão estratégica da qualidade (duas edi-
ções), Gestão da qualidade: teoria e prática (sete edições), Avaliação estratégica da
qualidade (duas edições), Qualidade total na prática (duas edições), entre outros.
José Luis Duarte Ribeiro

(UFRGS)
É professor associado da Escola de Engenharia da UFRGS, atuando na gradua-

ção e pós-graduação junto ao Departamento de Engenharia de Produção e Trans-
portes. Coordena o Laboratório de Otimização de Produtos e Processos (LOPP/
EE). Atualmente é coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
Produção da UFRGS. Autor de diversos artigos e livros publicados no Brasil e
no exterior. Realizou pós-doutorado na Rutgers University (State University of
New Jersey), junto ao IndustrialEngineering Department. Doutorado e mestrado em
Engenharia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e graduação em
Engenharia Civil na mesma instituição. Foipresidente da Associação Brasileira de
Engenharia de Produção durante dois mandatos consecutivos. Foi membro dos
comitês assessores da Engenharia de Produção na CAPES e no CNPq.
Flávio Sanson Fogliatto

(UFRGS)
Professor associado do Departamento de Engenharia de Produção e Trans-

portes da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, atuando na graduação e
pós-graduação. Possuigraduação em Engenharia Química e mestrado em Enge-
nharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1994). Possui
doutorado em Engenharia Industrial e de Sistemas pela Rutgers University (State
University of New Jersey), obtido em 1997. Realizou pós-doutoramento no Con-
servatoire National des Arts et Metiers (Paris, França) em 2005-2006. Recebeu o
Best Paper Award da IIE Transactions em 2002, o Best Conference Paper na
International Conference on Industrial Engineering and Engineering Manage-
ment (IEEE) em 2008, e teve artigos premiados nas edições de 2010 (Rotterdam,
Holanda) e 2012 (Rennes, França) da Sensometrics Conference. É membro do
conselho editorial dos periódicos Gestão & Produção, Produção e Gestão Industrial.
Nota sobre os autore s XV
É editor associado da revista Produção. É membro do comitê assessor das Engenha- rias
IIIna CAPES. É o representante para a América Latina no IAC- International
Activities Committee do INFORMS. É membro da Câmara de Pós-Graduação da
UFRGS (2012-2014) e membro do CEPE da UFRGS (2012-2014). Autor de
livros
e artigos publicados no Brasil e no exterior.
Roberto Antonio Martins (UFSCar)
É professor associado da Universidade Federal de São Carlos lotado no Depar-

tamento de Engenharia de Produção. Tem experiência na área de Engenharia de
Produção, com ênfase em Medição de Desempenho e Gestão da Qualidade,
atuando principalmente nos seguintes temas: medição de desempenho, indica-
dores de desempenho, sistemas de medição de desempenho, melhoria contínua,
gestão da qualidade e ISO 9001. É autor de livros e artigos publicados no Brasil e
no exterior. É doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da
USP, mestre em Engenharia de Produção pela Escola de Engenharia de São Carlos, da
USP, e engenheiro de produção mecânica pela Escola de Engenharia de São
Carlos, da USP. É membro do international board da Society for Engineering and
Management Systems (SEMS) do Institute of Industrial Engineers
(IIE).
Autores
Ângela Maria Marx

(UFRGS)
É doutoranda em Engenharia de Produção na Universidade Federal do Rio

Grande do Sul (PPGEP/UFRGS), mestre pelo mesmo programa e especialista em
Design pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS). É graduada em
Comunicação Socialpela UNISINOS e em Design de Produto pelo Centro Univer-
sitário La Salle.
Cristiano Roos
(UFSC)
Engenheiro de Produção (UNISC), especialista em Engenharia de Produção

(UFRGS), mestre em Engenharia de Produção (UFSM) e doutorando em Enge-
nharia de Produção (UFSC). Professor na Universidade Federal de Santa Maria.
Atua em projetos de consultoria em empresas, principalmente nas áreas de Ges- tão
da Qualidade e Desenvolvimento de Produtos e Serviços. Até o ano de 2013,
publicou 23 artigos completos em periódicos e 46 trabalhos completos em anais de
congressos.
Daniela Santana Lambert Marzagão (POLI/USP)
É consultora da área de Seis Sigma. Doutoranda em Engenharia de Produção

pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (PRO-POLI-USP). Engenheira
civil pela mesma universidade.
Fabiane Flores Sum (UFRGS)
É consultora de Engenharia de Gestão na empresa Visagio. Graduada em Enge-

nharia de Produção na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS ), já
atuou na instituição da implantação do Escritório de Projetos da Engenharia de
Produção e em projetos de pesquisas para Desenvolvimento de Produtos.
IstefaniCarísio de Paula (UFRGS)
Professora adjunta do Curso de Engenharia de Produção e Transportes da

Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Tem formação em Ciên-
cias Farmacêuticas pela Universidade de São Paulo (USP/Ribeirão Preto), mes-
trado em Tecnologia Farmacêutica pela UFRGS, doutorado e pós-doutorado em
Engenharia de Produção pela UFRGS. Como pesquisadora, é líder do Grupo de
Suporte ao desenvolvimento de produtos e serviços em comunidades vulneráveis e do
projeto de desenvolvimento de produtos sustentáveis. Atua em projetos de
desenvolvimento de produtos e serviços junto a empresas e em gerenciamento de
projetos socioambientais junto ao serviço público.
Márcia Echeveste (UFRGS)
É professora do departamento de Estatística e da pós-graduação em Engenha- ria

de Produção da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Dou-
tora e mestre em Engenharia de Produção e bacharel em Estatística pela UFRGS.
Desenvolve trabalhos nas áreas de estatística aplicada, engenharia de produto e
metodologias de desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e serviços.
Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco (UFRGS)
Possui graduação em Engenharia Química pela Universidade de Carabobo,

Venezuela, mestrado e doutorado em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal do Rio Grande do Sul. Tem experiência na área de Engenharia de Produ-
ção, com ênfase em Gestão da Qualidade e serviços, atuando principalmente nos
seguintes temas: serviços, satisfação de clientes, atributos de qualidade percebida
Nota sobre os autor es xvii
e determinantes da satisfação de clientes. Atualmente é pós-doutoranda junto ao

programa de pós-graduação da Engenharia de Produção da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (UFRGS), atuando na área de Gestão da Sustentabilidade.
Maria Gabriela Chein Alonso

(UFRGS)
Formada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do

Sul (UFRGS). Interesse nas áreas de Gerência de Produção, Gestão da Quali-
dade e Gestão de Serviços.
Paola d'Azevedo Sica

(UFRGS)
Formada em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do

Sul (UFRGS). Interesse nas áreas de Gerência de Produção, Gestão da Quali-
dade e Gestão de Serviços.
Patrícia Flores Magnago

(UFRGS)
É professora e graduada em Engenharia de Produção da Pontifícia Universi-

dade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS). Doutoranda, mestre e pesquisadora
em Engenharia de Produção na área de Qualidade (foco na Avaliação Tecnológica e
Desenvolvimento de Produtos e Serviços) pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (UFRGS).
Sandra NaomiMorioka (equipe POLI/USP)
É pesquisadora assistente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). Enge-

nheira de Produção pela Escola Politécnica da USP (EPUSP) e pela Technische
UniversWit Darmstadt, na Alemanha. Mestranda em Engenharia de Produção pela
EPUSP.
Vanderli Correia Prieto (equipe POLI/USP)
É professora adjunta da Universidade Federal do ABC, curso de Engenharia de

Gestão- Centro de Engenharia, Modelagem e Ciências Sociais Aplicadas (CECS).
Doutora e mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da Univer-
sidade de São Paulo (PRO-POLI- USP).
xviii Gestão de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogliatto e Martins
Veridiana Rotondaro Pereira (equipe POLI/USP)
É professora da Escola Superior de Engenharia e Gestão (ESEG) do grupo

Etapa. Doutora e mestre em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da
Universidade de São Paulo (PRO-POLI-USP). Engenheira Civil pela Universidade
Mackenzie.
Prefácio
Até há poucos anos, a Gestão de Operações no Brasil estava com foco no setor
industrial. E foi com essa prioridade que se desenvolveram e se consolidaram as mais
diversas ferramentas e os mais diferentes métodos que edificaram de forma muito sólida
a história da produção no Brasil.
O esforço pela excelência moldou um processo gerencial sólido nas empresas
industriais brasileiras, que adquiriu conotação estratégica.
Concretizou-se, assim, um modelo próprio de Gestão Industrial.
A partir, sobretudo, da década de 1990, o setor de serviços começou a se firmar
como o ramo de negócios que mais impacta sobre o cenário macroeconômico nacional, a
ponto de gerar níveis de emprego que oscilam em torno de 70% da oferta total do país
neste momento.
Esse desenvolvimento trouxe, naturalmente, efetiva robustez ao processo de
concorrência interna, já que, ao lado da crescente demanda, organizações produtivas
dos mais diferentes campos de atuação começaram a investir na oferta de variados
serviços. Como sempre ocorre nesses contextos, a concorrência passou a exigir
qualidade na prestação de serviços. O mercado passou a buscar serviços diferenciados,
os usuários passaram a requerer opções mais bem ajustadas às suas necessidades e às suas
expectativas, o desenvolvimento econômico, sobretudo nos
últimos 15 anos, gerou demandas específicas, com níveis crescentes de exigência em
relação aos serviços disponibilizados.
XX Gestão de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogliatto e Martins
Nesse cenário, a Gestão de Operações em Setviços se consolidou. Em um pri-

meiro momento, para suprir necessidades imediatas, as ferramentas e os processos
edificados no ambiente industrial migraram para a produção de setviços. Mas as
diferenças entre os bens tangíveis, produtos da indústria, e os serviços eram
evidentes, e logo se observou que haveria necessidade de se criar um processo de
adaptação. A Gestão de Operações no ambiente industrial não se acoplava, de
imediato, ao projeto, ao desenvolvimento e à prestação de serviços.
Mecanismos de adaptação costumam determinar resultados aquém do esperado,
até porque envolvem procedimentos intuitivos, improvisados e sobre os quais, com
frequência, pouco se refletiu com seriedade. Assim, a Gestão de Operações em
Serviços passou a criar seus próprios métodos e suas ferramentas específicas,
concretizando uma nova era da história de gestão de setviços no Brasil.
Também aquio empenho pela excelência modelouum processo gerencial efetivo
nas empresas brasileiras prestadoras de serviços, a ponto de criar um padrão
característico de Gestão que, ao longo do tempo, igualmente adquiriu conotação
estratégica.
Materializou-se, assim, um modelo próprio de Gestão de Serviços.
Muitas organizações produtivas atuantes nesse setor, assim, transformaram-se em
casos bem-sucedidos nesse novo esforço pela qualidade. Geraram experiências práticas
que passaram a integrar referenciais efetivos da busca pela excelência em sua filosofia
de atuação e em suas normas de funcionamento. Destacaram-se em um ambiente
crescentemente competitivo, com ações de elevado valor aos olhos dos usuários.
Fizeram história.
Este livro trata dessas organizações e dessas conquistas. E
trata deste modelo de gestão- a Gestão de Setviços.
Evidencia-se aqui, também, que um importante catalisador desse processo foi a
efetiva interação de instituições de ensino superior, com forte atuação na área de
Engenharia da Produção, com organizações prestadoras de serviços que priori- zaram
a qualidade como forma de relacionamento com o mercado.
Desse modo, os trabalhos reunidos neste livro refletem a experiência de ins-
tituições que estão entre as líderes na pesquisa em Engenharia de Produção e de
organizações que se destacaram no setor por gerarem serviços diferenciados, com alto
poder de competitividade e de valor aos olhos de seus usuários.
Em particular, os casos aquidescritos foram desenvolvidos no âmbito de um
projeto que, ao longo de quatro anos, criou um efetivo processo de parceria entre
quatro universidades que se incluem nesse cenário: a Universidade de São Paulo
(USP), a Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), a Universidade Federal
do Rio Grande do Sul (UFRGS) e a Universidade Federal de São Carlos (UFSCar).
Prefácio xxi
O projeto em questão contoucom o apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de

Pessoal de Nível Superior (CAPES), no âmbito do programa PRO Engenharias.
Os autores do texto são professores especialistas em Gestão de Operações e,
mais em geral, na área de serviços, bem como pesquisadores e pós-graduandos a eles
associados que atuam nessas instituições de ensino superior.
Além de relatar experiências bem-sucedidas no empenho de tornar a qualidade um
elemento intrínseco da prestação de serviços, este livro tem como objetivo trazer os
conceitos, as técnicas e os princípios da Gestão de Serviços para um nível concreto,
a partir de casos brasileiros reais. Pretende-se, com isso, habilitar os profissionais
e os executivos da área a converter ideias e projetos em ações efetivas no mundo
corporativo.
O livro utiliza a técnica de estudo de caso, com rigor metodológico, mas de
forma didática, discutindo histórias de empresas reais, no contínuo esforço em
busca da excelência na Gestão de Serviços.
A expectativa dos autores é que esses casos práticos possam ser utilizados como
referenciais para que pessoas e organizações transformem a Gestão de Serviços em
uma ação permanente em busca de melhores resultados, ou seja, estruturem uma
relação consistente com seus usuários por meio de um modelo de gestão voltado
para a excelência.
Marly Monteiro de
Carvalho Edson Pacheco
Paladini José Luis
Duarte Ribeiro
1
Visão geral de serviços
Edson Pacheco Paladini, Istefani Carísio de Paula, José Luis Duarte Ribeiro,
Márcia Echeveste, Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco e
1.1 Introdução
Nos países desenvolvidos, há décadas o setor de serviços desponta como gera- dor de
riquezas e empregos. Essa trilha vem sendo seguida por países em desenvolvimento.
Para ilustrar, nos Estados Unidos, os serviços representam 68,9% (IMF, 2012b), na
União Europeia, 70,5% (IMF, 2012a) e 69% na Coreia do Sul (KIM, 2011).
Os BRICS, grupo de economias emergentes que envolve Brasil, Rússia, Índia,
China e África do Sul (South Africa), têm seguido essa tendência, aumentado a
participação dos serviços na economia.
De fato, hoje no Brasil, segundo o IBGE (2012), o setor de serviços corresponde a
cerca de 70% do Produto Interno Bruto (PIB), ou seja, da soma de tudo o que a atividade
econômica do país produz. Segundo a mesma fonte, o setor de serviços responde por
mais de 75% dos empregos formais dos brasileiros hoje. Na Índia, por exemplo, o setor
de serviços responde por quase 60% do PIB (DATT e SUN- DHARAM, 2009). Dentre
os BRICS, a China é que apresenta o menor percentual.
São muitos os fatores impulsionadores de uma economia centrada em serviços, que
vão desde aspectos relacionados a mudanças demográficas e socieconômicas até
aspectos voltados ao ambiente competitivo como o aumento da terceirização/
outsourcing a partir da concepção de empresa-rede, aumento da sofisticação dos
consumidores, demandando soluções customizadas e mudanças tecnológicas.
Essas mudanças impactam a forma de gerenciar as organizações. Em um pri-

meiro momento as empresas seguiram o modelo de gestão das empresas indus-
triais, depois focaram em modelos que priorizassem as características típicas do
setor de serviços e atualmente buscam integrar seus sistemas produtos e serviços
(product service systems) em busca de um pacote de valor para o cliente.
Neste livro construímos um modelo de referência para auxiliar o leitor a explo-
rar as diversas facetas da Gestão de Serviços. A Figura 1.1 apresenta o modelo de
referência e sua inter-relação com os capítulos do livro.
Figura 1.1- Modelo de Referência
Parte 1 Gestão estratégica de serviços
Indicadores Alinhamento
(Capítulo 3) (Capítulo 4)
Orientação Estratégica Portfólio

Gerenciamento das Diretrizes

(Capítulo 7)
Parte 2 Gestão de operações em serviços
Aprimoramento de Serviços Desenvolvimento de Serviços

Lean Office Riscos Ocupacionais

Satisfação dos Clientes

(Capítulo 12) I
-------------------------------------------
Parte 3 Serviços compartilhados
Análise de Viabilidade Capacidade de Atendimento
I
-------------------------------------------
Parte 4 Servitização
I
Desenvolvimento do portfólio Lógica produto-serviço
--- ----- --------- j

Visão geral de ser viços 3
Pode-se observar na Figura 1.1 que o livro se desdobra em quatro partes:
./ Parte 1: Gestão estratégica de serviços

./ Parte 2: Gestão de operações em serviços
./ Parte 3: Serviços compartilhados
./ Parte 4: Servitização
Cada uma dessas partes será aprofundada nas próximas seções deste capítulo.
1.2 Gestão estratégica de serviços
Em linhas gerais, ações estratégicas são aquelas voltadas para garantir a sobre-
vivência de pessoas e de organizações. Cabe observar, entretanto, o que significa
sobrevivência. Não se trata, como se costuma pensar usualmente, de manter-se vivo
no dia de hoje, resistir às dificuldades ouescapar ileso de determinadas situa-
ções. Sobreviver, no sentido estratégico do termo, significa criar meios para desen-
volver-se continuamente, única forma de garantir que a organização ou a pessoa
mantenha-se viva e em boas condições, em futuro mais próximo oumais distante.
Quando uma pessoa investe em hábitos de vida saudáveis, como alimentação
adequada ou exercícios físicos, o que ela deseja ter é melhor qualidade de vida no
futuro. Da mesma forma, quando uma organização produtiva investe em ações que
determinam uma atuação marcada por diferenciais competitivos, como no caso do
lançamento de produtos novos, mais adequados a determinadas faixas de
consumidores, o que ela deseja ter é melhor posicionamento no mercado, o que lhe
garante benefícios vitais para seu crescimento, como maior solidez financeira, por
exemplo.
Em geral, assim, ações estratégicas estão voltadas para perspectivas futuras de
organizações e de pessoas. Considerando-se que ambas atuam em ambientes
competitivos, ações estratégicas são aquelas que criam diferenciais em relação aos
concorrentes. Assim, além de voltadas para o futuro, ações estratégicas costumam ter
impacto na área de atuação de quaisquer agentes produtivos, influenciando
decisivamente sua presença em ambientes externos nos quais tais agentes se inserem.
Neste contexto, investir em serviços pode ser uma ação estratégica de uma empresa
que produz bens industriais e que utiliza serviços agregados a eles como forma de
diferenciar sua atuação no mercado.
No sentido reverso, elementos estratégicos são aqueles dos quais as organiza-
ções dependem para sobreviverem. Se considerarmos um país como uma organi-
zação, por exemplo, vamos observar que do movimento econômico determinado
pelas empresas prestadoras de serviços decorrem indicadores estratégicos, como a
geração de emprego e de renda para sua população. Por isso, a prestação de ser-
viços pode vir a se transformar em uma opção estratégica para uma organização
produtiva; entretanto, esse mesmo processo é, com certeza, um elemento essencial
para a sobrevivência econômica de comunidades, regiões ou mesmo nações.
1.2.1 O impacto estratégico do serviço no ambiente macroeconômico
O processo de prestação de serviços está inserido no cotidiano das pessoas.

Desde ações simples, de cunho pessoal, como o serviço prestado por restaurantes,
salões de beleza ou pelas lojas; passando por atividades de lazer, como hotéis ou
bares; ou por ações mais complexas, como a prestação de serviços bancários, a
proteção jurídica, os meios de comunicação, ou, ainda, por atividades essenciais ao
desenvolvimento das pessoas, como educação ou saúde - os serviços estão
presentes em todas as fases da vida das pessoas, todos os dias. Tal presença mar-
cante acaba determinando um papel fundamental no cenário macroeconômico de
qualquer país.
De fato, hoje no Brasil e nos países desenvolvidos, existe uma tendência de a
economia estar alicerçada no setor de serviços, como apresentado na seção intro-
dutória.
Dessa forma, pode-se observar que o setor de serviços é estratégico para a
maioria dos países por ser considerado uma mola propulsora fundamental do
desenvolvimento, tanto em termos sociais (na geração de empregos, por exemplo)
quanto em termos do estímulo à competitividade das organizações produtivas (no
cenário interno do país ou no ambiente do comércio internacional). Cabe observar,
também, que, ao contrário do que às vezes se pensa, o setor contribuipara o
desenvolvimento tecnológico, investindo em áreas diversas, como a automação de
processos e a consolidação de mecanismos de autoatendimento. Por sua constante
expansão, o setor de serviços acaba por atrair a atenção dos investidores estran-
geiros, o que também é fonte de ampliação da capacidade econômica de um país.
Cabe observar que o peso crescente dos serviços no cenário macroeconômico não
se deve apenas ao desempenho do setor em si. De forma bastante acentuada, o setor
vem crescendo em função da tendência crescente das empresas tradicionais de
manufatura de agregar serviços aos bens produzidos, como uma forma de criar
diferencial competitivo. Assim, o próprio conceito de serviço e, mais em geral, de
produto vem se tornando mais difuso.
1.2.2 O crescimento estratégico da prestação de serviços
Pelo que se observa, o crescimento estratégico dos serviços decorre, direta-

mente, do aumento de demandas cada vez mais bem caracterizadas e inerentes
ao estágio de desenvolvimento dos consumidores. O desejo por maiores níveis de

qualidade de vida; a ânsia por maior praticidade nas operações do dia a dia; a
ampliação dos níveis de expectativa e de exigência dos consumidores, que são, hoje,
mais sofisticados, mais bem informados e mais seletivos; a elevação da amplitude
de idade dos consumidores (que entram mais cedo no mercado e perma- necem nele
por muito mais tempo); constantes alterações no perfil socioeconô- mico da
população, sobretudo em termos de crescimento do poder aquisitivo; o
desenvolvimento tecnológico - enfim, há um grande número de fatores que, em
pouco tempo, passaram a impactar sobre a oferta de serviços e a redimensionar suas
características.
Assim, hoje os consumidores exigem maior variedade de serviços, oferecidos de
forma contínua, com crescente simplicidade e facilidade de uso. Assim, os con-
sumidores hoje requerem conforto térmico, ao invés de buscar aparelhos de ar-
-condicionado; procuram formas mais adequadas de locomoção, ao invés de apenas
adquirir um veículo; buscam soluções mais rápidas, mais completas ou mais
confortáveis, como no caso das refeições fast-food, dos serviços de uma lavanderia que
incluam buscar, lavar, passar, acondicionar e devolver as roupas na casa do usuário
ou do delivery de alimentos ou de medicamentos, por exemplo.
Assim, hoje, quando se menciona a questão do serviço, pensa-se não só no
processo em si (como no caso das ações básicas de hospedagem), mas também nos
itens agregados a ele (como no caso das academias instaladas em hotéis). De igual
modo, insere-se no perfil estratégico de produtos industriais a agregação de serviços,
como no caso da assistência técnica associada a um veículo ou a um ele- trodoméstico
e as possibilidades de adquirir um produto por meio de leasing para obter atualizações
(upgrades) continuamente.
Essa ampliação da noção de serviço, além de sua constante agregação a itens
tradicionais da oferta de produtos, manufaturados ou não, tem tido impacto con-
siderávelno viés estratégico dos serviços e, mais em geral, no ambiente econômico em
que eles se inserem.
1.2.3 A noção de serviço
Historicamente, os conceitos de produtos e serviços são colocados lado a lado

como noções diversas entre si. É muito comum, por exemplo, mencionar-se que a
oferta de uma empresa envolve produtos e serviços. Mas essa divisão parece
equivocada.
De fato: em princípio, produto é o resultado de qualquer processo produtivo.
Podem-se dividir os produtos em duas grandes categorias (que, segundo deter-
minados critérios, ainda podem ser subdivididas): produtos industriais e serviços.
Os produtos do primeiro grupo decorrem de diferentes processos de manufatura e

são bens tangíveis, sendo produtos que "existem fisicamente". Já os serviços são bens
intangíveis e são representados por ações desenvolvidas por provedores espe- cíficos,
que atuam em atendimento às solicitações de atividades a executar. Em certo
sentido, a prestação do serviço corresponde a uma substituição do usuário que o
requisitou. Assim, se uma pessoa não deseja caminhar um trecho de estrada, utiliza
um transporte como meio substituto de locomoção; se não deseja fazer sua própria
refeição, procura um restaurante. De outra parte, a prestação de um serviço pode
substituir uma incapacidade do usuário: se ele não sabe consertar um aparelho
eletrodoméstico, pede a alguém que o faça. Ou até mesmo o serviço pode suprir uma
incapacidade física, como no caso de uma cirurgia.
Essas observações atestam que, por definição, o serviço é essencialmente con-
cebido para ajustar-se ao usuário a que se destina. A ideia de agregação de serviços a
outros serviços ou a bens tangíveis segue o mesmo conceito.
1.2.4 A opção estratégica pelo serviço
A busca por diferenciais costuma ser um caminho lógico trilhado por empre-
sas que investem em componentes estratégicos na sua forma de atuação. Ocorre,
contudo, que nem todos os diferenciais transformam-se em vantagens competitivas,
essência do esforço estratégico das organizações produtivas.
De fato, a vantagem competitiva só se estabelece quando o mercado consi-
dera que a inovação introduzida, seja de que natureza for, representa algum tipo de
ajuste às suas necessidades, aos seus desejos, às suas expectativas, às suas
conveniências. Se este for o caso, o produto adquire valor aos olhos do consumi-
dor. Agregar serviços a um bem tangível, assim, pode representar um valor para o
consumidor e, em geral, é com esta finalidade que se estrutura a opção estra- tégica
pelos serviços.
Percebe-se claramente que não basta, por si só, o esforço das empresas em
desenvolver serviços agregados aos seus bens ou mesmo a outros serviços. É im-
portante entender os requisitos dos consumidores para justificar o empenho na
concepção dos mesmos. Em outros termos, talvez mais técnicos, constata-se que a
opção estratégica por serviços está associada ao nível de qualidade que eles pre-
tendem atender.
A rigor, não se alteram os conceitos básicos da qualidade quando se fala em
bens tangíveis ou serviços. Já os modelos para a produção da qualidade aplicáveis a
bens tangíveis apresentam algumas diferenças em relação àqueles aplicados aos
serviços e métodos. Um exemplo que costuma ser citado com frequência: em bens
tangíveis, ocorre um elevado número de atividades de suporte e há pequena inte-
ração direta com o cliente (PALADINI, 2005; PALADINI, 2011). De fato: a

compra de um aparelho de televisão pode demorar, no máximo, uma ou duas horas;
se o consumidor já escolheu o aparelho, a compra pode durar apenas alguns minutos.
O contato não é feito com o fabricante, mas com um vendedor. Já a produção do
aparelho levou um tempo significativamente maior, sobretudo considerando-se não
só o projeto, o desenvolvimento do produto e a montagem em si, mas também a
fabricação de todas as peças que compõem o produto, a aquisição de matérias-
-primas, os controles efetuados, o transporte e a logística de distribuição etc.
Na ação de serviços, há pequeno número de atividades de suporte e grande
interação com o cliente. O tempo que se passa em um restaurante, por exemplo,
pode ser igual ou até maior que o tempo de "fabricação" da refeição. Por causa
dessa interação maior, o consumidor interfere no serviço durante sua produção. A
flexibilidade de gestão, assim, tem características estratégicas no serviço. Mais em
geral, em se tratando de bens tangíveis, as relações com os consumidores centra-
lizam-se em vendas, marketing e assistência ao uso dos produtos; para serviços,
ocorrem relações diretas, interativas e pessoais com os consumidores.
No caso de bens tangíveis, o esforço pela qualidade, feito pela organização,
aparece no produto; a avaliação da qualidade depende do próprio produto; a qua-
lidade nos serviços é caracterizada pela interação direta entre o consumidor e a
empresa: o padrão da qualidade do serviço envolve, inclusive, a própria interação.
Essa e muitas outras diferenças evidenciam um fato que tem conotações estra-
tégicas relevantes. De fato, agregar serviços a bens tangíveis não é tão simples
quanto parece. Essa integração traz desafios com relação ao projeto do produto, que
passa a ser considerado como um pacote ou oferta de soluções; os processos
produtivos, agora de bens e também de serviços, também precisam ser repensa- dos;
da mesma forma, a logística do produto apresenta escopo ampliado; o ciclo de vida
do produto pode ser modificado, considerando-se que o produto passa a englobar
serviços associados. Há, até mesmo, a necessidade de desenvolver novas competências
e novos modelos de gestão, com uma visão integrada que antes não era requerida na
organização.
Apesar dessas dificuldades, os serviços têm sido vistos como uma opção estra-
tégica essencialpara muitas organizações e, em certos casos, como a única dispo-
nível como forma de, em um primeiro momento, criar um diferencial no mercado e,
a seguir, transformá-lo em uma vantagem competitiva.
1.3 Gestão de operações em serviços
A gestão de operações em serviços encarrega-se de gerenciar os mecanismos

utilizados pela empresa para produzir e entregar os seus serviços. Assim, define a
forma como as organizações geram seus serviços, através da análise do conjunto de

atividades que transformam insumos (recursos) em bens e serviços (produtos)
demandados pelos consumidores. Dentre os aspectos relevantes da Gestão de
Operações que são considerados neste capítulo encontram-se: (i) concepção de
novos serviços; (ii) ferramentas utilizadas no desenvolvimento e projeto de
serviços; (iii) gerenciamento da entrega do serviço; e (iv) avaliação da experiên-
cia de consumo do serviço.
1.3.1 Projetando
serviços
O projeto e o desenvolvimento de serviços têm como principal objetivo

satisfazer necessidades e expectativas dos clientes, através de soluções de valor
agregado que garantam vantagem competitiva à organização. O desenvolvimento de
novos serviços pode ser definido como o processo racional de desenvolvimento de
novos produtos de serviço para os clientes (EDVARDSSON et al., 2000). Em
geral, as empresas de serviços não seguem processos formais para o desenvol-
vimento de novos serviços como acontece nas empresas de manufatura para o
desenvolvimento de produtos.
O processo de desenvolvimento de novos serviços pode ser dividido em várias
fases (EDVARDSSON et al., 2000; MELLO et al., 2006). Uma fase inicial de
geração de ideias sobre serviços, na qualas ideias são formuladas e avaliadas para
verificar o alinhamento com a estratégia e cultura da empresa. Nessa fase, o
entendimento das necessidades dos clientes em relação ao novo serviço é vital. O
alinhamento da estratégia e cultura do serviço com os valores e percepções dos
consumidores é de grande importância para o processo de desenvolvimento de
novos servi-
ços. A definição do pacote de serviços e das especificações do mesmo é realizada
nessa fase após a verificação das ideias e concepção do serviço. A segunda fase
compreende o projeto do processo de serviços, onde são identificados e definidos
os principais processos e atividades necessárias para a prestação do serviço. Nessa
fase são definidos os recursos (humanos e instalações físicas) necessários para a
execução de cada atividade nos diversos processos de serviços mapeados. Uma
terceira fase compreende a avaliação e melhoria do serviço, na qual o novo serviço
deve ser verificado e validado para garantir que atenda às necessidades e expectativas
dos clientes, antes de seulançamento. Essa validação pode envolver a construção e
avaliação de um protótipo do serviço (piloto em pequena escala) para identificar
oportunidades de melhoria. A última fase inclui o lançamento e execução do
serviço através do sistema de serviços projetado.
Na fase do projeto de novos serviços, é necessário um sistema que documente a
estrutura de serviços requerida, mapeie os processos envolvidos de forma objetiva
e explícita e capture as funções essenciais necessárias. Nesse sentido, a ferramenta

service blueprint pode ser utilizada para o mapeamento dos processos de serviços.
O métodoBlueprinting foicriado por Shostack (1982; 1987) e, posteriormente,
desenvolvido por Kingman-Brundage (1993; 1995; 1996) para projetar de forma
visual o sistema de prestação de serviços. O service blueprint pode ser definido
como um diagrama oumapa que representa fielmente o sistema de prestação de
serviços, de modo que os diversos agentes envolvidos no desenvolvimento do ser-
viço possam entender, de forma objetiva, o funcionamento do mesmo (ZEITHAML;
BITNER, 2000).
O service blueprint mostra todo o processo de serviço destacando o papel dos
clientes, o papel dos empregados e outros componentes do serviço, respondendo
às seguintes perguntas: quem faz o quê, para quem, quantas vezes, em que con-
dições. No service blueprint, o eixo horizontalrepresenta as ações realizadas pelos
clientes e prestadores de serviços durante todo o processo. O eixo vertical distingue
as diversas áreas de ação através das seguintes linhas: (i) linha de interação, que
separa as ações dos clientes das ações dos funcionários de linha de frente; (ii) linha
de visibilidade, que separa as ações visíveis das invisíveis para os clientes. Acima
dessa linha se encontram todas as ações de contato clientes-prestador de serviços.
Uma terceira linha, (iii) a linha de interação interna, distingue as atividades de
linha de frente (jront office) e as atividades de retaguarda (back office ) . Por
último, os processos de apoio do service blueprint representam os processos
necessários para a entrega do serviço e são apresentados abaixo da linha de inte-
ração interna (FLIESS; KLEINALTENKAMP, 2004).
O desenho e o gerenciamento de serviços têm como um dos principais focos as
interações entre clientes e o prestador de serviços (atividades de linha de frente).
Sobre essa perspectiva, a qualidade da experiência de serviço é determinada prin-
cipalmente durante o encontro fornecedor de serviços-cliente (ZEITHAML et al.,
1990). Esse encontro de serviços é definido como o período de tempo no qual os
clientes interagem diretamente com o prestador de serviços (funcionários, siste-
mas, equipamentos, instalações) (SHOSTACK, 1987). Os encontros de serviços são
denominados momentos da verdade, nos quais os clientes, frequentemente, desen-
volvem impressões indeléveis da empresa de serviços (BITNER et al., 2000). Os
momentos da verdade definem a ocasião e o lugar, quando e onde o prestador de
serviço tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços.
A ferramenta service blueprint, apresentada anteriormente, pode ser utilizada
para analisar esses momentos da verdade, através da representação dos pontos de
contato entre clientes e prestadores de serviço. Decisões sobre a melhor alocação das
operações de linha de frente e de retaguarda podem ser examinadas à luz da
experiência do cliente (FLIESS; KLEINALTENKAMP, 2004).
Outra forma de mapear os encontros de serviço é através do ciclo do serviço. O

ciclo do serviço é ativado no momento em que o cliente entra em contato com o
prestador de serviço. Este ciclo permite uma análise do serviço através do ponto de
vista do cliente (ALBRECHT; BRADFORD, 1992).
A sequência de momentos da verdade durante a prestação do serviço é cha-
mada de ciclo de serviço. No mapeamento do ciclo do serviço identificam-se mo-
mentos da verdade com diferentes graus de importância para o cliente. Esses
momentos nem sempre envolvem, necessariamente, um contato pessoal e podem
acontecer antes mesmo do contato da empresa com o cliente (por exemplo, no
estacionamento). No ciclo do serviço, os primeiros e últimos momentos tendem a ser
críticos. Os primeiros momentos geram a chamada primeira impressão e prepa- ram a
percepção do cliente para o que vem depois. Os últimos ficam na memória do
cliente, afetando a percepção da qualidade do serviço pelo cliente.
1.3.2 Gerenciando a entrega de

serviços
As empresas de serviços reconhecem que podem competir melhor e ganhar

vantagem competitiva através da qualidade de seus serviços e da satisfação de
seus clientes. Pesquisas demonstram que a qualidade em serviços conduz a maior
retenção dos clientes existentes e ajuda a atrair novos clientes, reduzindo custos,
melhorando a imagem corporativa, a propaganda boca a boca e, em consequência,
gerando lucros para as empresas (GRÓNROOS, 2007; LADHARI, 2009). A
percep-
ção de qualidade está fundamentada em dimensões e atributos que afetam o processo
e a entrega de serviços (ZEITHAML; PARASURAMAN, 2004;
SCHNEIDER; WHITE, 2004).
A maioria dos modelos para avaliar a qualidade em serviços considera a quali-
dade em serviços como um construto multidimensional que resulta da comparação entre
o serviço esperado e o serviço percebido pelo cliente. Em outras palavras, os clientes
fundamentam sua avaliação da qualidade do serviço em múltiplos aspectos de sua
experiência com esse serviço (PARASURAMAN et al., 1985; HAYWOOD-
-FARMER, 1988; GUMMESSON, 1992; SCHNEIDER;
WHITE, 2004).
Dentre os diversos modelos de qualidade em serviços propostos na literatura, o
instrumento mais difundido e aplicado é o SERVQUAL (PARASURAMAN et
al.,
1985, 1988). O instrumento (SERVQUAL) pode ser usado para avaliar a
impor- tância relativa das dimensões da qualidade (tangibilidade, confiabilidade,
responsividade, segurança e empatia) que afetam a percepção dos clientes para
diversos tipos de serviços.
Um aspecto importante a ser considerado é o fato de que as empresas pres-
tadoras de serviços não podem fornecer serviços de qualidade a seus clientes sem
aprimorar os seus serviços internos. Para a melhoria dos serviços internos, podem ser
utilizadas as ferramentas e técnicas de gestão, a capacitação e desenvolvimento dos
funcionários e a melhoria da qualidade de vida no trabalho.
Diversas ferramentas podem ser utilizadas para melhorar a qualidade perce-
bida pelos clientes de serviços. Os princípios e ferramentas do Lean Manufacturing,
bem difundidos no setor industrial, atualmente estão sendo expandidos para apli-
cações no setor de serviços visando a melhoria do fluxo de informações e elimina-
ção de desperdícios nos processos de prestação de serviços. Nesse sentido, Lean
Office surge como uma adaptação do Lean Manufacturing voltada para processos
que envolvem fluxos não físicos e intangíveis como informações e conhecimentos,
característicos das atividades de serviços (McMANUS, 2005).
O Lean Office é considerado um sistema de aperfeiçoamento que busca a
melhoria contínua no atendimento das necessidades do cliente, entregando valor, que
deve ser produzido com o mínimo de desperdícios e com o máximo de economia nos
recursos (MOTWANI, 2003; TISCHLER, 2006). Uma das abordagens para a
implementação do Lean Office nas organizações, mais difundidas em pesquisas
científicas e no contexto empresarial mundial, foiproposta por Tapping, Shuker e
Shuker (2003). A abordagem segue os seguintes passos: (i) comprometimento de
todos com o lean, através do envolvimento na aplicação de conceitos enxutos; (ii)
escolha do fluxo de valor de produto/serviço ou processo mais representativo na
organização; (iii) aprendizado sobre lean, baseado no entendimento sobre os
conceitos e termos do lean; (iv) mapeamento do estado atual, para ter uma clara
visão dos desperdícios e do status atual do processo analisado; (v) identificação de
medidas de desempenho lean; (vi) mapeamento do estado futuro, indicando as
melhorias a serem consideradas; (vii) criação dos planos Kaizen, estabelecendo os
processos e prazos para implementação das melhorias; e (viii) implementação dos
planos Kaizen.
Uma vez que a percepção de qualidade do serviço é altamente dependente da
qualidade da interação cliente-prestador de serviço, e considerando que a mesma está
sujeita a grandes variações em função de o serviço ser uma atividade intensiva em mão
de obra, a gestão dos recursos humanos em serviços torna-se essencial. A utilização
de mecanismos para desenvolvimento e capacitação de funcionários, para motivação
e melhoria da qualidade de vida no trabalho desses funcionários resulta fundamental
para as empresas de serviços.
Um dos fatores importantes da qualidade de vida no trabalho está relacionado
à diminuição de riscos ocupacionais no ambiente de trabalho. Visando a melhor
qualidade de vida dos funcionários, as organizações têm priorizado ações que
evitem riscos ocupacionais.
A gestão de riscos ocupacionais tem como foco o desenvolvimento de ativida-
des nas quais o trabalhador não se expõe a ameaças de qualquer ordem. Em parti-
cular, observam-se situações do processo de prestação de serviços que, potencial-

mente, poderiam gerar acidentes, como arranjos físicos inadequados; exposição a
fontes de energia, resíduos tóxicos, produtos químicos nocivos, vírus e outros
microrganismos patógenos. A gestão de riscos ocupacionais tem como objetivo
planejar e desenvolver ações para evitar a ocorrência de acidentes de trabalho,
doenças ocupacionais e incidentes críticos, que afetem o equilíbrio das relações
sociais, econômicas e ambientais.
A utilização de ferramentas como o FMEA (Análise do Modo e Efeito de
Falha, do inglês Failure and Mode Effect Analysis) permite identificar os elementos
críticos de um processo de prestação de serviço, onde há maior probabilidade de
ocorrên- cia de falhas. Apoiado no diagnóstico desses pontos, é possível determinar
quais são as suas causas, bem como a frequência em que ocorrem. Com base
nesses dados, podem-se traçar ações corretivas oupreventivas antes que essas
aconteçam novamente (FRANCESCHINI; GALETTO, 2001).
1.4 Serviços compartilhados
Existe uma constante pressão sobre líderes corporativos no sentido de adicionar
valor para suas organizações racionalizando os processos que não são centrais para as
operações da empresa e concentrando forças naqueles processos que são estratégicos
ouessenciais. Diretores executivos (CEOs) são confrontados com múl- tiplas
Unidades de Negócios (UNs) que representam multiplicidade dos processos de
suporte e de pessoal. Uma forma de reduzir os custos relativos dos processos é o
estabelecimento de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC).
Frequentemente as atividades de suporte são percebidas por executivos e
gestores como "não adicionadoras de valor", razão pela qualrecebem pouca aten-
ção e acabam resultando em atividades de alto custo. Quando essas atividades são
tratadas como negócios autossustentáveis, a exemplo do que ocorre em um
esc, elas passam a "adicionar valor", liberando tempo dos gestores e recursos de
gestão ao longo de todas as UNs da corporação. O CSC é, portanto, definido como:
"A concentração de recursos organizacionais para a realização de ativida-

des de suporte que estão tipicamente espalhadas através das unidades de
negócio da corporação, de forma a servir múltiplos clientes internos a me-
nores custos e mais altos níveis de serviço, assegurando a todas unidades o
alcance de objetivos comuns, tais como, satisfazer os clientes externos e
ampliar o valor corporativo" (SCHULMAN et al., 1999).
A origem do CSC não é conhecida, nem temporalmente, nem com relação à

autoria. O que se sabe é que em 1990 já existiam empresas utilizando o modelo
e o conceito de CSC. Diferente da conceituação de centralização de processos, o

CSC pode e deve ser tratado como uma unidade organizacional separada que está
alinhada com concorrentes externos e é operada como um negócio. Além de atender
aos clientes internos das UNs, pode ser fonte de receita para a corporação ao prestar
serviços para terceiros.
Do surgimento do conceito até o momento atual, empresas de distintos seg-
mentos vêm aderindo ao que se propõe para um CSC, remodelando os conceitos e
adaptando-os para a sua realidade. Nos Estados Unidos, mais de 30% das em-
presas que fizeram parte da Fortune 500 de 2008 implantaram algum tipo de CSC
(POIRIER; BROWN, 2008), podendo ser citadas a Hewlett-Packard, a
General Electric e a Dell. No Brasil, o CSC é adotado por companhias como Gerdau,
Petro- bras, Vale do Rio Doce, Alcoa, Correios, entre outras.
Alguns dos benefícios tangíveis e intangíveis relacionados com a implantação de
um esc estão resumidos no Quadro 1.1.
Quadro 1.1-Benefícios da implantação de um CSC
Benefícios Tangíveis Benefícios Intangíveis

Proporciona melhor negociação com Promove a abordagem de uma companhia
fornecedores única
Promove o aumento do capital com a Impulsiona o esforço para uma transação
centralização, padronização e atividades de mais rápida do negócio, focando em
tesouraria interligadas agregar valor
Cria um centro especializado em contas a Permite a manutenção efetiva do padrão
receber, contas a pagar e gestão do de "bloco de código" em toda a
inventário organização
Reduz a complexidade dos negócios, Potencializa e acelera a adoção das
auditoria e relatórios oficiais melhores práticas
Melhora a precisão e a consistência das
informações
Promove o uso dos controles de negócios
Permite que operações sejam formalizadas
mais sofisticados para alavancar volumes e
em relação a clientes comuns e vendedo- res
investimentos em tecnologia
Quando ligado a um novo sistema de
migração, aproveita melhor a curva de
aprendizado
Entretanto.implantarwn CSCé trabalhoso.aniscado e requer wnprolongado
processo de ne1J>ciação. De acordo com Schulman et ai. (1999).a longa jornada de
implantação pode ser desdobrada emquatro @"'ndes fases: Mobilização. Ava-
liação.Planejamentoe Implantação.A Figtm 1.2 apresentaas principais questões
relacionadas ouoperações de cada uma delas.
Figura 1.2 -Jornadaparaa implantação de SelVic;os Oompartilhados
MOBILJZAÇÃ
O
Se s
O que si,Se s pan. aemprsa Comp. s
Compartih.dos irwstirem S s sio o ikal pa111. a
Compart:ilht.doV. sua empoea
2
AVALIAÇÃO
Setia mais w.l"'l::l.joso É neossário 6aer
oonbalar te eeiaos pa• leeJ'\Ienharia ouredeliB'
-.Liaros ses (CII.ItiCII.Irchr.r) A inflastrurun. de 11 da de proosso pan. irnpàra:ar
oursliá·los u.e-meree empesa é adeqmdapa•a um esc
implanlaçlio de um esc
Pot=n::ial ode
Jlobale medidas de
po dsem
Wtm1do e metmtia
!a;c
i - ..::."'-o' oni:Ínaa
Na fase de Mobilização.ocorre asensibilizaçãodaempresaparao conceito de

esc e para a possibilidade de agrupamento dos processos de suporte corm uma
alternativa que traz benefícios ao negócio. As etapas desta fase enwlvema com-
preensão gerencialdoque são serviços compartilhados e dos m>ti.\os estratégicos que
justificariamaadoção de wn esc.
Na sequência inicia-se a fase de Avaliação.emque os CEOs consideram se a
implantação de um CSC vaiao encontro das estratégias da empresa. Nessa fase são
avaliadas as vantagms e desvanta ns de uma estrurura interna emcompa- ração
comummodelo de outsowc&tg.
Caso haja interesse pela estrutura, inicia-se a fase de Planejamento. São con-
siderados fatores como a localização, a infraestrutura necessária, os processos
envolvidos e o retorno financeiro. O resultado dessas análises é denominado de
Business Case. Ao final dessa etapa, é tomada a decisão sobre a implantação do CSC.
Após a decisão pela criação de um CSC, inicia-se a fase de Implantação. Nesse
momento são definidas as parcerias, a estruturação dos processos, a migração dos
serviços, os indicadores de desempenho. Além disso, é realizada uma análise
dos potenciais para atuação no cenário global e a nível virtual.
As informações gerais sobre o CSC descritas neste capítulo servem de partida
para o leitor mergulhar num outro caminho que se apresenta sob a égide do
grande tema que é a gestão de serviços. Se antes a ênfase estava nos serviços que
agregam valor aos bens tangíveis da organização, e que tradicionalmente fazem
parte das publicações de gestão de serviços, agora os serviços internos das orga-
nizações passam a adquirir importância e receber a atenção dos CEOs. Os CSCs,
que normalmente eram reconhecidos apenas como centros de custo, podem efe-
tivamente se converter em centros de lucro (profit centers) que adicionam valor
para as unidades de negócio.
Dois outros capítulos neste livro estão dedicados às peculiaridades de casos de
CSCs ocorridos no Brasil, e convidamos o leitor a visitar os mesmos, em busca
de referências para o desenvolvimento de novos projetos de esc.
1.5 Servitização
1.5.1 Serviços ou
produtos?
Durante décadas a literatura distinguiu serviços e produtos como estratégias de

gestão diferentes, desenvolvendo métodos e técnicas específicos para cada
área. De fato, serviços e produtos têm processos, expertises e naturezas diferentes
e, consequentemente, necessitam de diferentes competências. Entretanto, no final dos
anos 80, a dicotomia produto e serviço já não era mais tão clara (NEELY,
2007). Tornou-se difícil compreender o valor entregue aos clientes uma vez que
as empresas passaram a ofertar soluções combinadas de produtos e serviços. As
estratégias de gestão, assim, também se modificaram, justificando os novos estudos
que vieram para compreender este fenômeno.
O novo conceito de valor baseado no desempenho de um "sistema integrado"
centrado em soluções voltadas ao cliente trazia mudanças significativas na estrutura
e nos processos de gestão (BAINES et al., 2009) e no modelo de negócio da
manufatura (KINDSTRÓM, 2010), além de mudanças em termos de recursos huma-
nos, gestão do conhecimento e envolvimento de uma rede de parceiros (OLIVA;

KALLENBERG, 2003). O movimento de migração das empresas tradicionais
de manufatura para negócios também baseados em serviços mudou o cenário de
negócios nos últimos 20 anos. O termo utilizado para denominar esse movimento
foidado incialmente por Vandermerwe e Rada em 1988 como "servitization", tra-
duzido para o português como "servitização".
1.5.2 Beneficios e desafios da

servitização
Os principais dinamizadores para a incorporação de serviços em antigos negó-

cios baseados em bens tangíveis são os benefícios financeiros, estratégicos e de
marketing (MATHIEU, 2001; OLIVA; KALLENBERG, 2003;
GEBAUERetal., 2006).
Os benefícios financeiros, citados na literatura, são a maior margem de lucro e a
estabilidade de renda dos serviços frente aos produtos (WISE; BAUMGARTNER,
1999). Entre os benefícios estratégicos está a vantagem competitiva dos serviços,
criando barreiras a novos entrantes no mercado, por serem mais difíceis de serem
copiados, uma vez que se caracterizam como intangíveis e dependentes de mão de
obra (GEBAUER et al., 2006). Na área de marketing entende-se o benefício dos
serviços como uma maneira de a empresa estar mais próxima de seus clientes,
mantendo um relacionamento de mais longo prazo (SCHMENNER, 2009). A pro-
ximidade dos clientes alterou também a forma de entrega de resultados a esses. A
avaliação tradicional de diferenciação em produto ocorria pela mensuração de custo,
qualidade e prazo; já com contratos de serviços agregados os diferenciais são
medidos por desempenho, disponibilidade, confiabilidade e os custos (BAINES,
2011).
Apesar de diversos exemplos de empresas que estão aderindo à servitização, não
existe uma abordagem de caráter prescritivo e genérico de como o processo de transição
ocorreu (BAINES et al., 2009; MARTINEZ et al., 2010). Assim, um dos
desafios para os estudos é esclarecer como ocorrem as mudanças internas, a nova
cultura organizacional (MATHIEU, 2001), as novas práticas e atitudes
(VANDER- MERWE; RADA, 1988) e as novas capacidades e competências
necessárias para as empresas (OLIVA; KALLENBERG, 2003; WINDAHL et
al., 2004).
1.5.3 Principais grupos de pesquisa sobre

servitização
Atualmente podem-se identificar duas escolas mais atuantes para os estudos

sobre a servitização no mundo, ambas localizadas na Inglaterra. São elas: a Cran-
field University e a Cambridge University, lideradas respectivamente pelos pro-
fessores Tim Baines e Andy Neely. Ambas as escolas buscam explicar, por meio de
pesquisas na forma dedutiva ou intuitiva, o estado da arte do tema, suas evidên-

cias, tendências globais, e lançam novos desafios de pesquisa na área.
Apesar do termo servitização ter surgido na década de 1980, aproximadamente
90% dos estudos, segundo bases de dados como Scopus e Web ofKnowledge, foram
desenvolvidos nos últimos quatro anos. Sendo este período também a data de regis-
tro dos primeiros estudos nacionais sobre o tema desenvolvidos por duas escolas:
as universidades de São Paulo e Federal do Rio Grande do Sul (USP e UFRGS).
1.5.4 A servitização e o PSS
Os desenvolvimentos sobre a integração produto e serviços podem ser divi-

didos em duas áreas de interesse, sendo uma com foco no esquema estratégico
adotado pelas empresas de manufatura (servitização) e outra que visa os possí- veis
benefícios ambientais associados à oferta de um sistema único de solução
(Product-Service System- PSS).
O termo PSS nasceu em uma perspectiva de desmaterialização do produto,
inicialmente com vistas à sustentabilidade ao longo do ciclo de vida do produto ou
serviço. Segundo Baines et al. (2007), a evolução do conceito de serviço parte da
dissociação de produto e serviços, com a consideração paralela de serviços em
produtos e produtos em serviços até o conceito de PSS com a total desmateriali-
zação da posse por parte do usuário.
1.5.5 Quem está servitizando?
Na literatura podem ser identificados diversos exemplos de empresas multina-

cionais que estão servitizando. Magnago (2011) sintetizouas mudanças estratégi- cas
dessas empresas de produtos para serviços. Parte da síntese está no Quadro 1.2.
Quadro 1.2- Casos internacionais de servitização
Empresa Produto Serviço Fonte

Rolls-Royce Monitoramento do Baines et al.
Motores
(Inglaterra, 1906) desempenho de motores (2007)
SKF Solução integrada de
Rolamentos
(Suécia, 1907) manutenção de rolamentos
KONE Elevadores e Disponibilidade de
(Finlândia, 1910) manutenção básica elevadores
Penttinen e
Lamor Construção e Palmer (2007)
Gestão de riscos e seguros
(Finlândia, 1982) reparação naval
Plástico Parceria em
PBM Plastics
(EUA, 1997) descartável para desenvolvimento de
mamadeiras produtos plásticos
Tetra Pak Caixas de leite e
Consultoria em processos
(Suécia, 1951) suco
JohnDeere Equipamentos Serviço de aumento da
(EUA, 1837) agrícolas produtividade Dwyer (2008)
CarltonLaser
Services (Inglaterra, Corte de planos de Suporte ao cliente e maior
1980) folhas de metal volume de serviços
Baines et al. (2011) identificaram as empresas em quatro níveis que represen-

tam diferentes graus de integração vertical e diferentes riscos: (i) centralizadas nos
produtos, por exemplo a indústria automobilística; (ii) combinadas de produtos e
serviços como, por exemplo, no caso da Rolls-Royce, que oferece equipamentos
físicos e também o serviço de monitoramento e manutenção destes; (iii) centrali-
zadas nos serviços, como exemplo a própria rede de revendedores ou distribuido- res
da indústria automobilística; e (iv) os prestadores de serviços convencionais, os
quais não estão relacionados a uma indústria específica.
Dessa forma, a migração de empresas de manufatura, para agregar valor em
serviços, envolve a introdução de novos riscos ao seunegócio, uma vez que novos
investimentos são necessários para criar uma infraestrutura adequada. Serviços mais
complexos como de projeto e desenvolvimento personalizados aos clientes
envolvem mais riscos do que serviços de distribuição, manutenção, suporte, ins-
talação e implementação (BENEDETIINI; NEELY, 2010). Assim os riscos
precisam ser estimados, reconhecidos e classificados para auxiliarem os tomadores
de decisão na adoção ou não adoção da servitização.
Referências
ALBRECHT, Karl; BRADFORD, Lawrence, J. Serviços com qualidade: a

vantagem competitiva. São Paulo: Makron Books, 1992.
BAINES, T.; LIGHFOOT; H; SMART, P. Servitizationwithinmanufacturing:
exploring the provision of advanced services and their impact on vertical
integration. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 2, n. 7, p. 947-
954, 2011.
BAINES, T.; LIGHTFOOT, H.; BENEDETTINI, 0.; KAY J. The
servitization ofma- nufacturing: a review of literature and reflection on future
challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 20, n. 5, p. 547-
567, 2009.
BAINES, T.; LIGHTFOOT, H.; EVANS, S.; NEELY, A.D.; GREENOUGH, R.;
PEPPARD, J.; ROY, R.; SHEHAB, E.; BRAGANZA, A.; TIWARI, A.;
ALCOCK, J.; ANGUS, J.; BASTL, M.; COUSENS, A.; IRVING, P.;
JOHNSON, M.; KINGSTON, J.; LOCKETT, H.; MARTINEZ, V.;
MICHEL!, P.; TRANFIELD, D.; WALTON, 1.; WILSON, H. State of-the-art
in product service systems: proceedings ofthe Institution ofMechanical Engineers,
Part B, Journal of Engineering Manufacture, 2007.
BENEDETTINI, 0., NEELY, A. Why do servitized firms fail? Proceedings of the
17th
EurOMA Conference, Conference..., 6th-9th June, Porto, Portugal, 2010.
BITNER, M. J., BROWN, S.; MEUTER, M. Technology infusion in service
encoun-
ters. Journal oftheAcademy ofMarketing Science, 28(1), p. 138-149,2000.
DATT, R.; SUNDHARAM, K.P.M. Indian economy. New Delhi: S. Chand
Group,
2009.
DWYER, J. Are youbeing served? Engineering & Technology.Disponívelem:
<www.
theiet.org!engtechmag>. Acessado em: 8 dez. 2009, may 2008.
EDVARDSSON, B.; GUSTAFSSON, A; JOHNSON, M.; SANDEN, B.
New service development and innovation in the new economy. Lund:
Studentlitteratur, 2000.
FLIESS, S.; KLEINALTENKAMP, M. Blueprinting the service company
Managing service processes efficiently. Journal of Business Research, n. 57, p. 392-
404, 2004.
FRANCESCHINI, F.; GALETTO, M. A new approach for evaluation of risk
priori- ties offailure modes inFMEA. InternationalJournal ofProduction
Research, v. 39, n. 13, p. 2.991-3.002, 2001.
GEBAUER, H.; FRIEDLI, T.; FLEISCH, E. Success factors for achieving high
service revenues in manufacturing companies. Benchmarking: An International
Journal, v. 13, n. 3, p. 374-86, 2006.
GRÓNROOS, Christian. Service Management and Marketing: customer manage-
ment in service competition. 3. ed. 2007. Chichester: John Wiley, 483 p.
GUMMESSON, E. Quality dimensions: what to measure in service organizations.

Advances in services marketing and management, p. 177-205, 1992.
HAYWOOD-FARMER, J. A conceptual modelof service quality.
InternationalJour-
nal of Operations & Production Management, v. 8, n. 6, p. 19-29, 1988.
IBGE. Pesquisa Anual de Serviços (PAS)/2011. Disponível em: <http://www.ibge.
gov.br/questionarios/pas.html>. Acesso em: 10 maio 2013.
IBGE. Pesquisa Anual de Serviços
(PAS)/2012.
IMF. International Monetary Fund. European Union: GDP. 2012 (a).
Disponível em: <http://www.imf.org/EU/GDP>. Acesso em: 12 maio 2013.
IMF. InternationalMonetary Fund. World Economic and FinanciaiSurveys. World
Economic Outlook Database. 2012(b). Disponível em: <http://www.imf.org/
external/pubs/ft/weo/2012/01/weodata/index.aspx>. Acesso em: 15 maio 2013.
LADHARI, Riadh. A review of twenty years of SERVQUAL research.
International
Journal of Quality and Service Sciences, v. 1, n. 2, p. 172-198,
2009.
McMANUS, H. L. Product devlopment value stream mapping (PDVSM)
manual.
Cambridge: the lean aerospace initiative, 2005.
MOTWANI, J. A business process chance framework for examining lean manufac-
turing: a case study. Industrial Management & Data Systems, v. 103, n. 5, p. 339-
346, 2003.
NEELY, A. The servitization of manufacturing: an analysis of global trends. In:
POMS College ofService Operations and EurOMA Conference, Conference...•
Lon- don Business School, London, 2007.
KIM, H.-J. The shift to the service economy: causes and effects. Institute for Mone-
tary and Economic Research. The Bank ofKorea, 2011.
KINDSTRÓM, D. Towards a service-based business model: key aspects for future
competitive advantage. European Management Journal, v. 28, n. 6, p. 479-490,
2010.
KINGMAN-BRUNDAGE, J. Service mapping: gaining a concrete perspective on
ser-
vice system design. New York: Amacon,
1993.
KINGMAN-BRUNDAGE, J. Service mapping: back to basics. Chichester: John
Wiley
& Sons, 1995.
KINGMAN-BRUNDAGE, J.; GEORGE, W. R. Using service logic to achieve
optimal teamfunctioning. International Service Quality Association, 1996, p. 13-
24.
MAGNAGO, P. F. Combinação produto-serviço: uma análise de suas
consequências na gestão do processo de desenvolvimento de produtos. (Dissertação de
Mestrado) Porto Alegre: UFRGS/PPGEP, 2011.
MARTINEZ, V.; BASTL, M.; KINGSTON, J.; EVANS, S. Challenges in

transforming manufacturing organisations into product-service providers. Journal of
Manufac- turing Technology Management, v. 21, n. 4, p. 449-469, 2010.
MATHIEU, V. Service strategies within the manufacturing sector: benefits, costs
and partnership. International Journal of Service Industry Management, v. 12,
p. 451-475, 2001.
MELLO, C. H. P.; COSTA NETO, P. L. 0.; TURRIONI, J. B. Modelo para o
projeto e desenvolvimento de serviços: uma proposta brasileira. XIISIMPEP-
Simpósio de Engenharia de Produção- GEPROS- Ano 1, n2 2, abr./2006. p. 61-
73.
MIC-Ministério da Indústria e Comércio. Serviços: Panorama do Comércio Inter-
nacional. Disponível em: <http://www.mdic.gov.br/arquivos/dwnl_1281028100.
pdf. 2012>. Acesso em:
OLIVA, R. E KALLENBERG, R. Managing the transition from products to
services.
InternationalJournal ofServiceindustry Management, v. 14, n. 2, p. 160-172, 2003.
PALADINI, E. P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e
processos. a qualidade e as lições da crise. 2. ed. revista e atualizada. São Paulo:
Atlas, 2011.
PALADINI, E. P. Qualidade total na prática. São Paulo: Atlas, 2005.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valerie A.; BERRY, Leonard L. A
conceptual mo-
deiof service quality and its implications for future research. Journal of Marketing,
v. 49, n. 4, p. 41-50, Autumn
1985.
PENTTINEN, E.; PALMER, J. Improving firm positioning through enhanced
offe- rings and buyer-seller relationships. Industrial Marketing Management, v. 36,
n. 5, p. 552-564, 2007.
POIRIER, C., BROWN, S. Shared services guidebook: the roadmap to total
busi-
ness improvement. Plymouth, MN: StephenBrown, 2008.
SCHMENNER, R.W. Manufacturing, service, and their integration: some
history and theory. International Journal of Operations & Production Management,
v. 29, n.S,p.431-443,2009.
SCHNEIDER, Benjamin; WHITE, Susan S. Service Quality: research
perspectives. California: Sage, 2004. 185 p.
SHOSTACK, G. How to designa service. European Journal of Marketing, n. 16
(1),
p. 49-63, 1982.
SHOSTACK, G. L. Service positioning through structural change. Journal
of
Marketing, n. 51 (1), p. 34-43,
1987.
SCHULMAN, D. S.; HARMER, M.; DUNLEAVY, J. Sharedservices: adding
value to the business units. Chichester: John Wiley & Sons Inc, 1999.
TAPPING, D.; SHUKER, D. Value stream managementfor the lean office: eight
steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements in administrative
areas. New York: Productivity Press, 2003.
TISCHLER, L. Bringing lean to the office. Quality Progress, v. 39, n. 7, p. 32-
38,
2006.
VANDERMERWE, S.; RADA, J. Servitization of business: adding value by
adding service. European Management Journal, v. 6, n. 4, p. 314-24, 1988.
WINDAHL, C.; ANDERSSON, P.; BERGGREN, C.; NEHLER, C.
Manufacturing firms and integrated solutions: characteristics and implications.
European Journal of Innovation Management, v. 7, n. 3, p. 218-228, 2004.
WISE, R.; BAUMGARTNER, P. Go downstream: the new profit imperative
inmanu-
facturing. Harvard Business Review, p. 133-141, Sep.-Oct. 1999.
ZEITHAML, V.; BITNER, M. J. Services marketing. NewYork: Irwin
McGraw- Hill,
2000.
ZEITHAM, V. A.; PARASURAMAN, A. Service Quality. Marketing Science
lnstitute
(MSI), Relevant Knowledge Series,
2004.
ZEITHAM, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. Delivering
QualityService: balan-
cing customer perceptions and expectations. NewYork: Free press, 1990. p. 15-33.
2
Como utilizar este livro
Edson Pacheco Paladini, Istefano Carísio de Paula, José Luis
Duarte Ribeiro, Márcia Echeveste e Marly Monteiro de Carvalho
2.1 Introdução
O conjunto de trabalhos apresentados neste livro mostra um quadro atual e

interessante da literatura em Gestão de Serviços, bem como da sua implementação em
empresas brasileira.
Os capítulos apresentam recortes teóricos da disciplina de Gestão de Serviços, o que
permite compreender em profundidade os conceitos, ferramentas e práticas da literatura
expostos pelos pesquisadores especialistas. Esses recortes teóricos são explorados em
estudos de caso reais, em que as dificuldades e potencialidades de sua utilização nas
organizações são debatidas, a partir da experiência de profissionais (executivos e
gestores) envolvidos no desenvolvimento dos estudos de caso, apresentando vários
ângulos.
Os estudos de caso apresentados neste livro são histórias de empresas brasileiras,
com problemas e resultados reais. Os autores exploram várias fontes de informação
como entrevistas, documentos e dados, que são analisados à luz de frameworks teóricos
de forma didática e acessível. Em vários momentos é possível comparar as estratégias de
empresas distintas em face de desafios semelhantes, mostrando que as abordagens
conceituais devem considerar o contexto prático, que condiciona as decisões em face
das restrições e potencialidades vivenciadas no contexto corporativo.
Alguns estudos de caso apresentam a Gestão de Setviços em uma perspectiva

mais estratégica, notadamente os da Parte 1, enquanto outros se dedicam a ques- tões
de cunho tático e operacional, proporcionando um olhar mais pragmático do dia a
dia, no conjunto de capítulos da Parte 2. As partes 3 e 4 são dedicadas a temáticas
específicas e emergentes.
Os estudos de caso são adequados para abordagens de aprendizagem em
grupo, no entanto sua aplicação deve ser planejada. É preciso dimensionar o tempo
disponível para cada seção em grupo e qual é o background das pessoas envolvidas
com relação à Gestão de Serviços. A Figura 2.1 mostra a sequência de ações
recomendada para explorar os casos em ambientes de grupo.
Figura 2.1- Processo de abordagem dos casos
Debate entre Grupos
Fechamento e Avaliação
25
Cada capítulo deve ser tratado como um processo de aprendizagem composto por
fases, como explorado na Figura 2.1.
Inicialmente, é preciso fazer uma abertura teórica do tema de Gestão de Ser-
viços explorado no capítulo em análise.
Em seguida, é preciso um tempo de imersão individual. Para obter melhores
resultados aconselha-se uma leitura detalhada de cada caso, realçando os tópicos de
maior interesse, fazendo anotações. Um dos aspectos mais importantes do leitor
nesse momento diz respeito à concentração e dedicação ao caso, no intuito de
absorver o texto e levantar o máximo de informações para contribuir na discussão em
equipe que deve ocorrer em seguida. Faça o exercício de articular os conceitos e casos
estudados com a realidade vivenciada em sua organização.
A discussão em equipe permite a socialização do conhecimento, e essa troca
enriquece a análise individual, pois adiciona novas perspectivas de análise. O grupo
deve balizar seu debate pelas questões de discussão propostas em cada capítulo. É
importante que o grupo explore as questões propostas de maneira ampla e depois faça
uma síntese, que representa o consenso do grupo.
Caso seja um grupo de estudo na empresa, o processo encerra e passa-se para um
novo capítulo.
Se a dinâmica estiver sendo conduzida com vários grupos, é a hora da discus- são
em plenária, coordenada pelo professor/facilitador. Essa etapa também tem a lógica
de socialização do conhecimento. O professor/facilitador pode optar por uma
apresentação formal de cada grupo, oupromover o debate menos estruturado coletando
pontos de vista para cada questão.
Uma vez encerrada essa etapa, é preciso fazer um fechamento, estabelecendo uma
síntese dos aspectos-chave debatidos e "amarrando" os conceitos vistos e o caso
analisado, remetendo à etapa de abertura teórica.
Ao fechamento, deve-se mensurar a real absorção dos conceitos pelos envol-
vidos. Não é necessária uma avaliação formal do tipo prova, mas é preciso definir
critérios práticos de mensuração da aprendizagem.
O livro ajudará no desenvolvimento de sua equipe de trabalho ou de seugrupo de
alunos na temática de Gestão de Serviços.
2.2 Casos de gestão estratégica
Parte 1
Gestão estratésica Capítulo 3 -Formulação e desdobramento de indicadores estratégicos de
de serviços desempenho através do DFSS: pesquisa-ação no setor de seguros
Parte 2
Capítulo 4- Análise comparativa de modelos de alinhamento estratégico:
Gestão de caso no setor de medicina diagnóstica
operações em
serviços
Capítulo 5 - Modelo de orientação estratégica para a gestão da qualidade

aplicada a serviços ino\'adores
Parte 3
Serviços
compartilhados
Capítulo 6- Análise multiaitério para seleção de portfólio de projetos:
caso no setor de varejo
Parte 4 Capítulo 7 - Alinhando os esforços por meio da gestão pelas diretrizes

Servitização para implantar a estratégia: caso CCDM/UFSCAR
Os capítulos 3 a 7 do presente texto envolvem casos prático de Gestão Estra-

tégica na área de serviços. Esses casos evidenciam como as decisões estratégicas das
organizações influenciam sua atuação no mercado, criando diferenciais que as
tornem efetivamente competitivas. E, ao mesmo tempo, como decisões nesse
cenário impactam sobre o desenvolvimento das atividades básicas de empresas
prestadoras de serviços.
Em uma visão geral, o Capítulo 3 envolve a inserção da avaliação do desem-
penho organizacionalno âmbito do Planejamento Estratégico das empresas. Já o
Capítulo 4 discute a questão do alinhamento estratégico, sobretudo em termos de sua
viabilização prática. O Capítulo 5 focaliza a inovação e a Gestão da Qualidade em
empresas prestadoras de serviços, evidenciando como modelos gerenciais que
tratam destas questões dispõem de orientação estratégica bem definida. Um modelo
essencialmente estratégico- a seleção de projetos- é discutido no Capí- tulo 6, que
delineia o processo de forma teórica e o aplica em uma rede de lojas de varejo. Já o
Capítulo 7, que também trata da implantação do Planejamento Estratégico, foca o
caso prático de uma instituição de ensino e pesquisa nas áreas científica e tecnológica
e lança mão do Gerenciamento das Diretrizes para envolver todas as áreas
operacionais da organização no esforço pelo alcance das metas estratégicas definidas.
27
Passa-se a detalhar cada um desses capítulos.
O Capítulo 3 trata da utilização de um método muito tradicional da Gestão da
Qualidade- o método Seis Sigma - com um viés essencialmente estratégico. Esse
método é empregado no processo de avaliação de desempenho organizacional, um
elemento básico para a viabilização do modelo de planejamento e de gestão da
estratégia de operação das empresas. O processo em questão envolve dimen- sões
essenciais do negócio, já que foca nas decisões estratégicas e nos mecanismos que as
viabilizam. Esse capítulo propõe formas de definir tais mecanismos, por meio da
concepção e desenvolvimento de etapas lógicas de formulação e implan- tação de um
sistema de medição de desempenho. O artigo está direcionado para um caso prático
no setor de seguros. E neste contexto foi selecionado o método Design For Six
Sigma (DFSS), que foi adequadamente inserido no contexto do planejamento
estratégico da empresa. O capítulo relata que a estrutura do sistema proposto, quando
comparada a outros modelos similares descritos na literatura técnica da área, aponta
para bons resultados, de forma a garantir que a organiza-
ção estudada personalize seu processo de avaliação de desempenho por meio de
métricas objetivas, alinhando tal processo às suas características, necessidades e
expectativas de operação.
O estudo de caso discutido no Capítulo 4 foca o alinhamento estratégico das
organizações prestadoras de serviços. O alinhamento tem sido visto como uma
forma de estruturar estratégias de atuação no mercado de forma a gerar serviços
competitivos. O capítulo enfatiza o viés prático da questão, sobretudo depois de
constatar a carência de estudos que incluam o componente operacional da ques- tão,
ou seja, a forma de viabilizar ações básicas devidamente alinhadas com deci- sões
estratégicas da organização Em boa medida, a falta de modelos teóricos nesse contexto
dificulta o desenvolvimento de formas de implementar o conceito de alinhamento.
Esse capítulo utiliza o estudo de múltiplos casos como o método de pesquisa
adotado e desenvolve análises práticas no âmbito de uma empresa do setor de
medicina diagnóstica. A discussão teórica e, sobretudo, as constatações decorrentes
do estudo de campo consolidaram a formatação de um modelo de alinhamento
estratégico bem caracterizado.
A inovação, elemento estratégico na concepção e na oferta de serviços, é dis-
cutida no Capítulo 5, que propõe um modelo de orientação estratégica com foco na
Gestão da Qualidade. O modelo foiaplicado em um processo inovador de pres- tação
de serviços. O suporte teórico que sustenta o modelo é bem conhecido na literatura
da área (abordagem de Kano). A operação do modelo visa a classificar e a priorizar
atributos da qualidade que sejam considerados os mais relevantes para o atendimento
das expectativas dos clientes. A estrutura do modelo compõe-se de sete fases ao
longo das quais se busca criar um diferencial estratégico para o serviço. Até como
forma de avaliar a viabilidade efetiva da proposta, o modelo
foiaplicado em um modelo inovador de serviços: a oferta de refeições na modali-

dade slow food com características de tempo de preparo similar à dofastfood. Ou
seja: uma alimentação diferenciada para clientes que preferem o slow Jood, mas
dispõem de pouco tempo para aguardar a disponibilização da refeição. Ou, ainda, um
serviço Jastfood para refeições caracterizadas como slow Jood. O capítulo descreve
dificuldades típicas desse tipo de inovação (como a falta de padronização no preparo
de refeições, que deixam de ser produzidas coletivamente para fixar-se no
atendimento de solicitações individuais). O texto descreve como foi concretizada a
orientação estratégica da gestão da qualidade, sobretudo a partir de um processo
que prioriza a compreensão das características do mercado a atender, até para
adequar-se ao pleno atendimento de suas expectativas.
O processo de seleção e priorização de projetos a executar é uma questão
essencialmente estratégica para todas as organizações, até porque é exatamente esse
conjunto de decisões que viabiliza a visão estratégica da empresa. Esse complexo
processo de tomada de decisão inclui-se na discussão descrita no Capítulo 6. Para
garantir maior adequação da seleção feita aos propósitos globais do negócio, a análise
de decisão costuma envolver múltiplos critérios, além do esforço (essencial) para
que os agentes de decisão tenham pleno conhecimento de cada projeto envolvido no
processo e, assim, possam oferecer suporte mais efetivo às delibera-
ções a tomar. O capítulo descreve um breve referencial teórico sobre a gestão de
portfólio de projetos, sempre enfatizando o processo decisório associado à seleção de
projetos que a organização pretende desenvolver. O caso prático aquiconside- rado
centra-se em uma empresa varejista de grande porte. Os projetos envolvidos nesse
estudo específico referem-se à seleção de quais lojas da rede passarão por reformas
e quando isso ocorrerá. A dimensão financeira (recursos orçamentários para
viabilizar as reformas) é o componente de maior peso na decisão a tomar. O capítulo
não só descreve os problemas inseridos nesse contexto como detalha os resultados
obtidos com as análises feitas.
Já há bastante tempo as instituições de ensino e pesquisa de áreas científicas e
tecnológicas investem no Planejamento Estratégico como forma de definir e imple-
mentar suas atividades de forma a atender objetivos relevantes para o país como um
todo. Além da definição de prioridades de atuação, uma dificuldade notável desse
processo é o alinhamento de todas as áreas da instituição, em termos tanto das
operações a desenvolver quanto da orientação que se pretende seja conferida a tais
ações. Dessa forma, a estruturação do esboço do Planejamento Estratégico não é
suficiente para que as diretrizes sejam viabilizadas; são necessárias, também, práticas
de gestão adequadas à inserção das áreas operacionais da instituição no empenho de
alcançar as metas propostas. Essas questões são discutidas no âmbito do Capítulo 7
deste livro. O método escolhido para viabilizar este alinhamento de esforços é a
Gestão pelas Diretrizes, método que costuma estar associado às boas práticas da
Gestão da Qualidade Total e divulgado, com muita ênfase, nas últimas
29
décadas, pelos inovadores japoneses. O caso prático aquiestudado envolve uma
tradicional instituição de ensino do Brasil (Universidade Federal de São Carlos -
UFSCar), e direciona-se para o Centro de Caracterização e Desenvolvimento de
Materiais (CCDM), órgão de pesquisa relevante na UFSCar, no qual a Gestão pelas
Diretrizes foiimplantada. O capítulo enfatiza a aplicação de práticas já bem con-
solidadas na área, como o processo de implantação das estratégias, que inclui a
definição de indicadores de avaliação, o desdobramento das metas e dos planos para
todas as áreas da instituição estudada e o monitoramento de cenários, tanto internos
quanto externos.
Como se percebe, esse conjunto de capítulos prioriza a Gestão Estratégica de
serviços. Assim, focaliza-se sua viabilização por meio de processos de alinhamento de
ações, áreas e decisões à orientação estratégica da organização, seja com o emprego
de modelos próprios ou de métodos como o gerenciamento das diretrizes. Ao mesmo
tempo, busca-se a inserção de práticas gerenciais no modelo estratégico, como no
caso da avaliação do desempenho organizacional e do processo de sele-
ção e priorização de projetos que integram o portfólio da organização. Relações da
Gestão Estratégica de serviços são também tratadas para o caso de processos e/ou
serviços inovadores, aquicom ênfase nos conceitos e métodos da Gestão da
Qualidade.
2.3 Casos de gestão de operações em serviços
Parte 1
Gestão estratégica Capítulo 8 - Aplicaçào de témicas de gestào de serviços para
de serviços aprimoramento dos serviços internos de uma empresa
Parte 2 Capítulo 9- Processo de desem·olvimento de serviços: estudo da

Gestiode concorrência na fase de \'etificaçào e \'alidaçào do projeto do serviço
operações em
serviços
Capítulo 10 -lmplementaçào parcial do lean offzce em uma organizaçào
prestadora de serviços
Parte 3
Serviços
compartilhados
Capítulo 11 - Gestào de riscos ocupacionais em uma organizaçào presta
dora de sef\iços de transporte de combustíveis
Parte 4 Capítulo 12 - Medindo a satisfaçào dos clientes - a experiência do

Servitização CCDM/UFSCAR
A Parte 2 deste livro apresenta cinco casos que abordam a gestão de operações em
serviços. A seguir será apresentada uma visão geral desses casos.
O Capítulo 8 discute a aplicação de técnicas de gestão de serviços para apri-
moramento dos serviços internos de uma empresa. Esse estudo de caso teve como
objetivo mapear e avaliar os serviços internos prestados pelo setor de compras de uma
empresa metal-mecânica, identificando oportunidades e propondo melhorias. O estudo
foi conduzido através do levantamento do ciclo do serviço e do uso da ferramenta
service blueprint. Além disso, foifeita a análise e avaliação dos serviços na visão dos
clientes internos, através de entrevistas e utilizando o instrumento SERVQUAL.
Isso permitiu propor melhorias que envolveram o redesenho do processo, apoiado
no service blueprint. O estudo deixa claro que é comum existirem discrepâncias nas
visões dos diferentes agentes envolvidos na prestação do serviço. O uso do service
blueprint orientando as mudanças necessárias e o respectivo plano de ação mostrou-se
uma abordagem simples, que promoveu o envolvimento dos colaboradores e
proporcionou o planejamento eficaz das melhorias no setor de compras da empresa
em estudo.
O Capítulo 9 apresenta um estudo de caso onde é investigado o interesse de um
conjunto de cirurgiões-dentistas em implantar um sistema de certificação da
qualidade em seus ambientes de trabalho. O estudo analisa a viabilidade da im-
plantação de um sistema de certificação da qualidade no ambiente de prestação do
serviço. Foram entrevistados 93 profissionais do Rio Grande do Sul. Verificou-se
que 99% dos cirurgiões-dentistas consideram a certificação da qualidade ouo pro-
grama da qualidade importante em seu ambiente de trabalho, mas apenas 19%
pretendem implantar tais sistemas. Estatísticas detalhadas são apresentadas e
discutem-se as consequências práticas e estratégicas da certificação da qualidade em
serviços prestados por cirurgiões-dentistas.
O Capítulo 10 apresenta uma abordagem para implementação do LeanOffice. O
estudo de caso foiconduzido buscando solucionar um problema prático relacionado a
cinco clientes de uma empresa que atua na área de distribuição de com- bustíveis. O
Lean Office foiimplementado, obtendo-se como principais resultados a redução do
lead time, a redução do process time e o aumento da porcentagem de serviços
completos e precisos. De forma geral, a implementação do LeanOffice permitiu
reduzir e eliminar desperdícios em atividades que não agregam valor para o
cliente. Esse estudo contribui para confirmar que o Lean Office constitui um
método de excelência utilizado atualmente na Gestão de Serviços.
O Capítulo 11 aborda a gestão de riscos ocupacionais, apresentando um estudo de
caso que envolve a prestação de serviços de transporte de combustíveis, con-
siderada uma atividade de alta periculosidade. Esse estudo enfatiza a necessidade de
considerar os riscos ocupacionais nos procedimentos táticos e operacionais de
sistemas produtivos. A adequada gestão dos riscos ocupacionais permite planejar
31
e desenvolver ações para evitar a ocorrência de acidentes de trabalho, doenças
ocupacionais e incidentes críticos, que afetem o equilíbrio das relações sociais, eco-
nômicas e ambientais. O estudo apresentado oferece um método para considerar os
riscos ocupacionais no mapeamento do fluxo de valor da produção enxuta. O
método proposto é relativamente simples e pode gerar uma análise customizada dos
riscos ocupacionais, um aspecto importante nas aplicações práticas.
O Capítulo 12 discute a medição de satisfação dos clientes em um centro de
ciência e tecnologia. O texto enfatiza a evolução observada nos últimos anos nos
procedimentos de medição da satisfação, visando atender requisitos da NBRJISO
9001, NBR ISO/IEC 17025 e Modelo de Excelência da Gestão do PNQ. A
implan-
tação dos novos procedimentos exigiu a mudança de comportamento dos colabo-
radores da área comercial, que passaram a ter maior responsabilidade e ativida-
des. Os novos procedimentos viabilizaram acesso a informações mais detalhadas
sobre as expectativas e satisfações dos clientes. As dificuldades encontradas nesse
estudo de caso e as soluções propostas podem servir de exemplo para organizações
prestadoras de serviços que atuam no contexto do Business-to-Business.
Em conjunto, a Parte 2 apresenta vários aspectos considerados importantes para
a gestão de serviços, envolvendo: aprimoramento de serviços internos, certi- ficação
da qualidade em serviços, implementação de Lean Office, gestão de riscos
ocupacionais em serviços e avaliação da satisfação de clientes de serviços.
2.4 Casos de serviços compartilhados
Parte 1
Gestão estratégi ca
de serviços
Parte 2
Gestão de
operações em
serviços
Capítulo 13-Definiçào de ditetrizes para o Business Case de implantaçào

de um esc
ParteS Serviços
comparWhados
Capítulo 14- Análise da capacidade de uma central de atendimento de
um centro de serviços compartilhados (CSC)
Parte 4
Servitização
Neste livro o leitor encontrará no Capítulo 13 dois casos dedicados ao tema
"Centro de Serviços Compartilhados (CSC)". O Capítulo 13 denomina-se Defin•
ção de diretrW.s para o Business Case de implanmção de um CSCe.o Capítulo 14
Avaliação da oopacidade de uma Central de Arendimenm de um Centro de SerW;os
Compart>lhndos (CSC).Estes foramdestacados na Figtm2 .2 visando siruar ocon·
teúdo de cada caso frente ao referencial teórico. Convidamos o leitor a visitar o
Capítulo 1 para compreensão das fases de Mobilização. Avaliação.Planejamento e
Implantação de wn CSC.
Figura 2 .2 - Localização dos casos Ie 11 no contexto teórico do esc
S s
O que si.JN6at. Sewi.;os pan. a empiOS& Compal"'til)lados Quaisâo
- <
Compal1il)wios invstirem. Sewi.;os âo o idsl paaa a osd<sa&s
Compartilhados? na em.paoea into=tnacionak
== -----'
SemmaS w.n1ajoso A inflllstratua de Tida Éneossál:io Aaer

.contratar-paa. empeaé adequad a pua a een.aenhalia oa redeJiJit
-.liaros (mt1mratt . _,_ .. CSC7. deproos;o paaimplantar
oa ealiá·bs m men.te? DR,_n_o 11m. •

1Im. a;c
-
3 PLANEJAMENTO CAPÍTULO 13
.Jlobah
po
Wtualdo
esc
Clll'fTtn.o 14
O tema tratado no Capítulo 13 é relevante e abrangente. uma "ezque pouca

literatW"a esclarece como operacionalizar duas das quatro fases de implantação de
um CSC.a avaliação e o planejamento, as quais são consolidadas no Business Case
(BC). O caso A traz. como benefícios parao leitor. umconjunto de direoizes
norteadoras paraelaboração do BC. incluindoaavaliação da viabilidade técnicade
Como utilizar este livro 33
um CSC, a avaliação da viabilidade econômica e quais as características e estraté-

gias empresariais que impactam a decisão de implantação de um CSC. A validade do
estudo de caso se concentra nas fontes de evidência utilizadas: entrevistas em
profundidade com especialistas, análise da literatura e observação.
O Capítulo 14, por sua vez, tem relação com a avaliação de desempenho de
um CSC (ver Figura 2.2), sistema que deve ser projetado na fase de implantação e
ser continuamente melhorado ao longo das operações do centro. A ênfase do caso
B se deposita sobre a análise da capacidade da Central de Atendimento de um CSC que
já estava com seus recursos humanos e tecnológicos estabilizados após a implantação.
A análise envolveu a simulação do sistema real contando com uma coleta de dados,
seguida da modelagem do sistema, da implementação computacional do modelo, da
análise de cenários e de estudos de sensibilidade. O método proposto permitiu aos
pesquisadores identificar o número máximo de chamadas ao mês, frente ao número
atual de atendentes e seus níveis de competência para resolução das chamadas.
Convidamos os leitores deste livro a consultarem os capítulos 13 e 14, os quais
enriquecem a literatura com suas aplicações reais. Ressaltamos, ainda, as distintas
oportunidades de pesquisa e investigação existentes nas fases da Figura 2.2, tanto em
relação aos temas abordados nos casos A e B quanto aos demais, que se reve- lam
nas operações e questões das fases de mobilização, avaliação, planejamento
e implantação de um esc.
2.5 Casos de servitização
Parte 1
Gestão estratégica
de serviços
Parte 2
Gestão de
operações em
serviços
Parte 3 Capítulo 15- A servitizaçào e o processo de desenvolvimento de serviços:

Serviços como as empresas configuram seus portfólios?
compartilhados
Capítulo 16- Servitizaçào um estudo em empresa de manufatura
Parte 4
Servitização
A servitização é uma estratégia praticada pelas empresas para oferecer ao

mercado soluções integradas aos clientes. O termo surgiuna década de 1980 para
denominar a tendência da inserção de serviços para agregar valor aos produtos.
Alguns anos depois, surgiu também o termo Product-Service System (PSS), com
conceitos parecidos, mas que engloboua causa sustentável como um dos princípios da
integração entre produtos e serviços. Contudo, implantar essas estratégias traz novos
desafios às empresas, como mudanças nos modelos de negócio, na gestão dos
processos e no estabelecimento de novas métricas de avaliação da qualidade e
desempenho no mercado. Gerenciar e integrar projeto de produto e a manufatura
com os serviços exige diferentes abordagens e depende de outros fatores tais como
natureza do mercado, complexidade do produto, natureza dos serviços a serem
oferecidos e a percepção do valor da entrega ao cliente. Além disso, esse processo
exige um maior controle e monitoramento na gestão de operações que vão além da
garantia de desempenho do produto, mas buscam estabelecer um relacionamento
mais complexo com o cliente.
Esse capítulo apresenta, em especial, as questões relativas ao entendimento de
diferentes estratégias operacionais e práticas em casos brasileiros. Entende-se que
essas estratégias podem ser adotadas por outras empresas com características similares
na concepção de novos produtos e serviços. As práticas discutidas nesse capítulo
pretendem auxiliar na transformação de uma organização voltada ao produto em uma
organização voltada ao desenvolvimento de uma solução orientada ao cliente por
meio de serviços agregados a produtos.
O Capítulo 15 apresenta dois estudos de caso de empresas de grande porte,
com unidades industriais no sul do país, líderes no mercado brasileiro em segmentos
específicos de produto e que têm adotado a estratégia de servitização. A ado-
ção dessa estratégia foi uma forma dessas empresas ampliarem seus portfólios e
atenderem às necessidades dos clientes de forma integrada. O capítulo apresenta uma
ferramenta denominada de Matriz de Configuração em Produtos e Serviços
(MCPS) como meio para compreensão da configuração do portfólios dessas em-
presas. Com essa matriz, foipossível estabelecer valores de dependência na gestão
integrada entre produtos e serviços. Essa gestão envolve caracterizar as tipolo-
gias dos serviços implantados, mapear as competências para a execução técnica,
consolidar as metodologias usadas para o processo de desenvolvimento e gerar
aprendizado aos leitores a partir da experiência dos casos analisados.
O Capítulo 16 apresenta uma comparação entre duas empresas com caracterís-
ticas diferenciadas no modelo de negócio, uma empresa do setor automobilístico
orientada ao produto e outra empresa de Tecnologia de Informação (TI) orientada ao
resultado. Com base na análise da transição dessas empresas, busca-se entender as
diferentes orientações de uso do produto considerando o grau de maturidade no
processo de transição e a participação do cliente no ciclo de vida do produto. O
resultado é uma síntese dos modelos existentes na literatura sobre as orienta-
ções de empresas de manufatura que buscam agregar serviços a seus produtos.
Parte 1
Gestão estratégica de serviços

3
Formulação e desdobramento
de indicadores estratégicos de
desempenho por meio do DFSS:
pesquisa-ação no setor de seguros
Daniela Santana Lambert Marzagão e Marly Monteiro de Carvalho
3.1 Introdução
O sucesso na gestão da estratégia, segundo Thain (1990), reside em dois processos
chaves: o processo de formulação da estratégia e o processo de execução da estratégia.
Segundo Johnston (2004), as estratégias devem ser construídas com o objetivo
principal de serem implementadas. No entanto, estudos recentes indicam que
10% a 20% das estratégias formuladas de fato são implantadas e executadas com
êxito (BOSSIDY; CHARAN, 2004).
Considerando a complexidade do ambiente corporativo, existe uma demanda das
empresas para tomar decisões baseadas em fatos e dados, e de compreender quais ações
de fato contribuem para cumprimento da estratégia e seus resultados. Neste contexto, as
empresas adotam sistemas de medição de desempenho que permitem quantificar e
monitorar indicadores estratégicos.
Também na academia o tema de sistema de indicadores de desempenho tem sido
estudado e discutido em diferentes indústrias por diversos autores (KAPLAN;
NORTON, 1992, 1996; NEELY et al., 2001; BITITCI et al., 1997).
Até a década de 1980, os sistemas de medição de desempenho (Performance
Measurement Systems – PMS) eram orientados a medidas financeiras das empresas, o que
foi questionado por vários autores (ECCLES, 1991; JOHNSTON; KAPLAN,
1987; KAPLAN, 1984).
A partir de então, pode-se dizer que houve um consenso entre os autores com
relação à necessidade de desenvolver sistemas que envolvam tanto métricas finan-
ceiras quanto não financeiras, em geral agrupados emframeworks que propõem
dimensões de mensuração pré-definidas. Dentre os mais difundidos destaca-se o
Balanced Scorecard (BSC) (KAPLAN; NORTON, 1992). Outros frameworks
com repercussão na literatura são o Prisma de Desempenho (NEELY et al.,
2001), a Pirâmide de Desempenho (CROSS; LYNCH, 1991) e Sistemas de
Medição de Desempenho Integrado (BITITCIet al.,1997).
Por outro lado, considerando-se a abordagem fora da academia, dentro das
empresas, muitas delas preferem construir seus próprios sistemas de medição de
desempenho com base em algumas premissas internas, e pode haver o questio-
namento se tais sistemas de medição desenvolvidos sem um modelo teórico de
suporte podem atingir o mesmo resultado que osframeworks mais conhecidos.
Com base nesse questionamento, este capítulo busca compreender o processo de
formulação e desdobramento de sistemas de indicadores de desempenho, que não
adotemframeworks de referência, possibilitando discutir quais foram os pontos
fortes e fracos dessa implementação com relação aos principais construtos teóricos
relacionados aos sistemas de medição de desempenho. Para taladotou-se a abordagem
metodológica de pesquisa-ação, desenvolvida em uma empresa do setor de seguros.
3.2 Sistema de medição de desempenho: síntese da literatura
Conforme mencionado na seção introdutória, o tema sistemas de indicadores de

desempenho foi tratado até a década de 1980 com um enfoque predominan- temente
financeiro (KAPLAN, 1984). Há uma revisão das estruturas de medição de
desempenho das empresas entre as décadas de 20 e 80, mostrando que neste período
os padrões de avaliação haviam sempre sido consistentes na medição de desempenho
de empresas baseando-se em critérios exclusivamente financeiros, como fluxo de
caixa descontado, ROIe lucratividade, incentivando a gestão com visão de curto
prazo. Nesse trabalho, Kaplan propõe a necessidade de métricas inovadoras para a
avaliação da empresa nos vários aspectos que impactam o desempenho no longo
prazo.
Trabalhos como os de Porter (1985) com sua proposição geral da formação da
vantagem competitiva, Hayes e Wheelwright (1984), com a proposição da medi-
ção da produtividade global, Maskell (1991), com novas formas de medição de
desempenho de manufatura englobando métricas de serviços ao cliente, tempo de
processamento, flexibilidade de produção, qualidade, finanças e questões sociais,
Eccles (1991), levantando a necessidade de medir outras perspectivas não finan-
Formulação e desdobramento de indicadores estratégicos de desempenho por meio do DFSS 39
ceiras, e Banker et al. (1984), com a programação linear para envelopamento de

variáveis de desempenho e eficiência, são as referências iniciais para a formulação das
teorias em sistemas de medição de desempenho.
A partir da década de 1990, surgem outras abordagens contemplando uma
visão abrangente de indicadores, medidas financeiras e não financeiras. Outras
dimensões de desempenho foram incorporadas, como processos e competências,
seguindo as correntes de gerenciamento por processos (DAVENPORT, 1993;
GARVIN, 1998) e de competências e visão baseada em recursos (BARNEY,
1991; PRAHALAD; HAMEL, 1990), que também marcaram essa década.
De acordo com Neely et al. (1995), os sistemas de medição de desempenho
(PMS) são um processo de quantificação da eficiência e eficácia das ações estraté-
gicas pelo uso de indicadores. Os indicadores fornecem informações que ajudam o
planejamento, o controle de processos gerenciais e monitoramento das metas
estratégicas, estando estes, segundo Kaplan (1994), vinculados ao gerenciamento
estratégico dos negócios.
Os indicadores de desempenho são dinâmicos e permitem estabelecer desafios
e metas viáveis. Dessa maneira, atuam como parte do controle estratégico e, segundo
Neely, auxiliam os gerentes a explicitar os tradeoffs entre o lucro e o investimento,
além de reconhecer e possibilitar intervenção em caso de mauandamento dos negócios.
Portanto, deve-se observar a relação existente entre o sistema de medição de
desempenho e o ambiente em que este opera, que deve prover uma estrutura que
suporte e habilite a aquisição, ordenação, análise, interpretação e disseminação dos
dados (NEELY et al., 1996). Kotler (1996), por sua vez, trata das dificuldades
de liderar uma mudança de alinhamento corporativo e propõe um modelo para executar
as alterações propostas no modus operandi de uma empresa, citando, dentre as
proposições, a necessidade de avaliações de desempenho orientadas ao ambiente
externo (clientes e competidores), bem como desdobradas de maneira a entender-se
claramente o vínculo de metas e métricas individuais ao resultado global da
organização. Já Fry e Cox (1989) alertam para o risco de que os sistemas de
medição de desempenho possam favorecer a otimização local dos processos, em
detrimento do resultado global da unidade estratégica de negócios.
A partir dessa evolução na literatura, é possível destacar alguns autores que
discutem premissas importantes e propõem modelos para a criação de sistemas de
medição de desempenho. Com isso, é possível listar uma série de característi- cas
que poderão servir de base à avaliação crítica da implementação da pesquisa desse
estudo.
Com relação às características do sistema de medição, é possível destacar
uma série de recomendações encontradas na literatura acadêmica, resumidas no
Quadro 3.1:
Quadro 3.1 -Recomendações para desenvolvimento de sistemas de medição de

desempenho (NEELY et al., 1996)
As métricas devem ser claramente definidas e (FORTUIN,

fáceis de entender 1988);
(HRONEC,
As métricas devem ter um objetivo (MASKELL,
1993). 1989).
As métricas devem ser práticas e estar em
(CRAWFORD; COX,
uma escala apropriada
Métricas individuais 1990).
As métricas devem ser parte do ciclo de
(BUNGAY; GOOLD,
controle 1991).
As métricas devem ser à prova de falhas
(FORTUIN, 1988);
As métricas devem ser efetivas em termos de (HAYES et al.,
custo/benefício 1988).
As métricas de desempenho devem ser
integradas ao longo das funções e da (CAM-1. 1991).
hierarquia
As métricas devem permitir a avaliação do

desempenho passado e permitir a previsão do (ICAS, 1993).
desempenho futuro
Sistema de medição
As métricas devem prover uma visão
de desempenho (KAPLAN; NORTON,
balanceada do negócio
1992).
O sistema de medição de desempenho deve
permitir a determinação de como os resulta- (FITZGERALD et al.,
dos são obtidos 1991).
As métricas de desempenho não devem

(FRY; COX, 1989).
conflitar entre si
O sistema de medição de desempenho deve (SKINNER,
reforçar os objetivos estratégicos 1971);
(MASKELL,
O sistema de medição de desempenho deve 1989).
Sistema de medição estar alinhado à cultura da empresa
de desempenho e sua
relação com o O sistema de medição de desempenho deve (IPM, 1992).
ambiente estar alinhado com o sistema de recompensa
existente
O sistema de medição deve prover dados

(HAYES et al., 1988).
para comparação externa
3.3 Sistema de indicadores na prática: pesquisa-ação
O objetivo do caso é discutir se a elaboração, o desdobramento e a implantação de

um sistema de medição de desempenho desenvolvido internamente a uma orga-
nização possuirá as características descritas dentro do quadro teórico como relevantes
para sua utilização exitosa. Considerando-se a complexidade da implantação de um
sistema de medição de desempenho e do contexto da organização no resultado de tal
ação, faz-se necessária a utilização do método de pesquisa qualitativa.
O estudo foiconduzido pela metodologia da pesquisa-ação, que é definida por
Coughlan e Coughlan (2002) como uma abordagem científica para a solução de
questões organizacionais em conjunto com aqueles que as experimentam.
Com o objetivo de obter a anuência da organização da condução da pesquisa e
facilitar a compreensão dos envolvidos nas etapas do desenvolvimento, a empresa
optou por formatar a condução utilizando um método por ela dominado, no caso o
Seis Sigma, uma vez que a empresa utiliza projetos de melhoria de processos
(DMAIC) desde 2000 e em 2006 passou a utilizar o DFSS.
Schroeder et al. (2007), definem Seis Sigma como "uma mesoestrutura para-
lela, organizada para reduzir a variação de processos utilizando-se de especialistas
em melhoria, um método estruturado e métricas de desempenho com a meta de
atingir objetivos estratégicos". Eles também sugerem que Seis Sigma seja visto como
um processo de mudança organizacional.
Para que esse processo de mudança organizacional atue não somente na
melhoria de processos existentes, mas também na criação de novos produtos, ser-
viços e processos, é proposto o Design for Six Sigma (DFSS).
Quando um novo processo é requerido, o DFSS é utilizado. O DFSS consiste
de um número de disciplinadas e rigorosas abordagens para produtos, processos e
desenvolvimento de serviços (EL-HAIK; ROY, 2005).
O modelo mais frequentemente mencionado na literatura de DFSS para ser-
viços indica o DMADV como o roteiro mais utilizado em empresas de serviços ou
para projeto de processos transacionais.
Nesse roteiro, as fases indicam os seguintes passos no desenvolvimento do
processo ou serviço (YANG, 2005):
Define (Definir)- é a fase em que são levantadas as informações para a cons-

trução da carta de projeto, utilizando-se métodos como o objetivo do projeto, os
benefícios esperados, avaliação de viabilidade econômica, benchmarking e análi- se
SWOT e identificados os clientes chaves do processo, identificadas métricas de
acompanhamento do projeto e de desempenho do produto ou serviço entregue.
Measure (Medir) - nesta fase são determinadas as características críticas
(CTQs) do serviço ou processo para cada um dos clientes chaves, para as quais
devem ser estabelecidas metas. Tais medições são realizadas com o uso de técni- cas
estatísticas .
Analyse (Analisar) - nesta fase é realizada a geração de novas alternativas

para entrega do serviço ou processo, mediante o uso de ferramentas como QFD,
Matriz de Pugh para seleção de conceitos, TRIZ (Teoria da Solução Inventiva de
Problemas), engenharia de valor e simulações de Monte Carlo.
Design (Projetar)-a meta dessa fase é desenvolver o projeto detalhado e per-
mitir a implantação do conceito selecionado. Tal conceito tem seus riscos avaliados
com o uso do FMEA e o uso de ferramentas de pesquisa operacional, mapeamento do
fluxo de valor, estudos de capacidade e CEP permitem que o projeto conceitual seja
concretizado garantindo o cumprimento das CTQs.
Verify (Verificar) - nesta fase é feito o refinamento da implantação, com o
uso de pilotos e análise de desempenho em pequena escala, com a implantação
definitiva do processo e ampliação do seu uso, contando com o desenvolvimento da
documentação e ferramentas de suporte para assegurar o processo durante sua
utilização, bem como toda a avaliação de lições aprendidas e diretrizes para a
condução de novos projetos.
O protocolo de pesquisa incluiu a participação dos pesquisadores em 39 reu-

niões de duas horas de duração com a empresa estudada, no período entre abril de
2007 e junho de 2009. Em todas estas reuniões, participaram os representantes da
Superintendência de Planejamento Estratégico da empresa, sendo 1 executivo e 3
analistas.
Além das reuniões, foram conduzidas entrevistas e levantamentos nas áreas da
empresa para a realização do diagnóstico, envolvendo 11 representantes das
áreas, entre gerentes e analistas.
No mesmo período, foram realizadas 5 apresentações, correspondentes à
conclusão de cada uma das fases do DFSS, onde estiveram presentes 3 vice-presi-
dentes da unidade de negócios e os 12 diretores e superintendentes das unidades
diretamente afetadas pela implantação, além dos membros da equipe do projeto e um
grupo de 11 convidados para representar os demais grupos de interesse, totalizando
29 membros da organização envolvidos na condução da pesquisa, sendo que 16
(55%) deles em nível executivo.
3.3.1 Descrição da
empresa
O ciclo proposto foiimplementado em uma empresa do setor de seguros, em-

presa multinacional de origem espanhola, presente em 44 países e com mais de
30 mil empregados no mundo, com um faturamento de 14,3 bilhões de euros. A
unidade estratégica de negócios em questão é a unidade do Brasil, que conta com
mais de 2000 profissionais e faturou mais de R$ 3 bilhões em 2008.
A empresa utiliza desde 2002 um planejamento estratégico formalizado, e no

ano de 2008 criou um escritório de Gestão Estratégica, na linha da proposta de
Kaplan e Norton (2005).
A pesquisa-ação foirealizada dentro da organização como um projeto deno-
minado Indicadores-Chave de Desempenho Corporativo, liderado pela área de plane-
jamento estratégico, atrelada à vice-presidência financeira da empresa.
Tal projeto foiiniciado em maio de 2007, com o objetivo de identificação dos
KPis (Key Performance Indicators) requeridos, medição desses indicadores por
meio de ferramenta sistêmica de TI, vínculo com o Planejamento Estratégico da
Empresa e implantação do processo de retroalimentação e acompanhamento dos
indicadores.
O levantamento da fase de contextualização e propósito foiconstruído dentro da
primeira fase do projeto (Define), que consistiu em estabelecer o Caso de Negó- cio, a
Carta de Projeto e o Plano de Projeto. No Caso de Negócio foram identificados os
objetivos estratégicos que direcionaram o desenvolvimento do trabalho. Na Carta de
Projeto, foram estudados o escopo, os stakeholders, premissas (inclusive
orçamentárias), restrições e riscos, bem como ativos de processos organizacionais que
incluíam um histórico de um sistema de medição de desempenho implantado sem
sucesso no passado. Tal tentativa foimalsucedida devido à dificuldade e ao excesso
de operações manuais que existiam no cálculo dos indicadores periodi- camente, o
que reduzia o interesse da organização em manter as medições atua- lizadas.
No Plano de Gerenciamento do Projeto, foram estabelecidas métricas para o
acompanhamento do desenvolvimento do projeto e para avaliação do sucesso da
iniciativa, além dos cronogramas de implantação e equipe.
A fase da coleta de dados da pesquisa-ação foiinserida na segunda fase do
projeto (Measure), foram utilizadas ferramentas estatísticas para o refinamento do
escopo do projeto. Uma dessas ferramentas foi o Gráfico de Pareto que indi- cou
que a Unidade de Automóvel (unidade de negócios que trabalha com vendas de
seguros para veículos automotores), que representava 78,8% do faturamento
emitido, sendo, portanto, um bom ponto de partida para o piloto.
Ainda na fase de medição foi identificada a necessidade de implantação de
uma pesquisa estruturada para o levantamento das necessidades dos stakeholders
(unidade de negócios, unidade administrativa, TI, fornecedores, mantenedores,
usuários do sistema e participantes da iniciativa anterior). A pesquisa contou com um
formulário contendo questões abertas e fechadas. Parte da pesquisa foiminis- trada por
meio de entrevistas pessoais e parte utilizando meio eletrônico.
Com base nos resultados das entrevistas e das priorizações, foi identificada
uma primeira lista de KPis para a implantação do sistema, conforme Quadro 3.2:
Quadro 3.2- Lista inicial de KPis gerados para a Unidade de Automóvel
Prazo de cotações dos produtos Frota, Gold e Restritos

Prazo de aceitação da proposta em controles técnicos
Prazo de aceitação da proposta em re-análise
Qualidade de aceitação -proposta x recusada e proposta recusada
Subscrição errada
Prazo de emissão - do início de vigência à emissão sob a ótica do cliente
Prazo de recebimento- do início de vigência ao envio ao cliente
Qualidade de emissão- proposta com endosso de acertos ou reemissão
Qualidade na implantação do sistema de emissão e nível de erros
Prazo para realização de peritagem
Prazo para entrega do veículo ao cliente
Qualidade de reparos dos veículos -medida por pesquisa
Sinistros Prazo do pagamento à oficina
Prazo para decretação da perda total do veículo
Prazo de recebimento da indenização pela seguradora-data acidente x
pagamento
Tempo de chegada do guincho ou serviço no local
Atendimento ao cliente Tempo de espera para atendimento de assistência
Perda de chamadas de assistência
Para esses indicadores, foirealizada a análise do sistema de medição, garan-

tindo que os dados identificados pudessem ser apurados com confiabilidade.
Na sequência, foirealizado o primeiro ciclo de discussão com a liderança da
empresa, por meio de uma apresentação formal ao corpo executivo, onde houve uma
retroalimentação dos primeiros levantamentos e um alinhamento de diretrizes para
a construção do diagnóstico.
As ferramentas da fase Analyse do DFSS embasaram a análise de dados, que
permitiu identificar algumas oportunidades com relação aos indicadores iniciais, tais
como a necessidade de também tratar indicadores financeiros; a necessidade de tratar
não somente indicadores operacionais (Quadro 3.2) como também indicadores
estratégicos; a necessidade de mitigar o desalinhamento entre os indicadores
propostos na discussão inicial e os objetivos constantes do planejamento formal da
empresa.
Realizando-se uma nova discussão sobre os indicadores e utilizando-se de
benchmarking com a Unidade de Negócios da Colômbia, chegou-se a uma nova
Formulação e desdobramento de indicadores estratégicos de desempenho por m eio do DFS S 45
lista de KPis, englobando métricas relacionadas às dimensões financeiras como ren-

tabilidade da unidade, sinistralidade, comissionamento, gastos de gestão interna, custo
médio do sinistro e crescimento de prêmios; métricas relacionadas à satisfa-
ção de clientes, como permanência de clientes fiéis, crescimento de clientes fiéis,
cancelamentos, índice de renovação, clientes com sinistros que não estão reno-
vando e clientes perdidos; além de algumas métricas relacionadas ao desempenho dos
processos, como produtividade, vida média de atendimento do expediente de sinistro,
tempo médio de emissão, cumprimento das metas da unidade e métri- cas
relacionadas aos colaboradores como índice de satisfação dos colaboradores,
cumprimento do sistema de gestão de desempenho.
Sobre esses indicadores foirealizada nova análise do sistema de medição para
assegurar que as métricas poderiam ser avaliadas de forma consistente e coerente com
o objetivo estratégico sobre o qual versavam.
Esta fase também contribuiupara a geração de alternativas inovadoras para a
execução dos processos de medição, suporte e acompanhamento dos indicadores, bem
como os sistemas informáticos de suporte para estes processos. Durante essa fase,
chegou-se a 4 alternativas de implantação, as quais foram avaliadas sob a luz das
necessidades dos stakeholders com a ferramenta Pugh Concepts, que permitiu o
desenvolvimento de uma solução híbrida contemplando tanto as funcionalidades de
uso quanto as necessidades de desenvolvimento sistêmico, gerando a primeira versão
do fluxo da solução.
Garantindo a meta-etapa de monitoramento, os resultados da análise de dados
foram novamente apresentados ao corpo executivo, que propôs pequenos ajustes e
deu seu apoio à continuidade do trabalho.
Para prosseguir à etapa do Plano de Ação, foram utilizados os conceitos da
fase de Desenvolvimento (Design), quando foirealizado o detalhamento e refina-
mento da solução. Inicialmente, foiutilizada a ferramenta QFD (Quality Function
Deployment- Desdobramento da Função Qualidade) para priorizar as funções
críticas da solução, considerando desde a coleta dos dados até o gerenciamento do
sistema de KPis.
Os fluxogramas detalhados da solução, contemplando os processos de desen-
volvimento da ferramenta, medição dos indicadores, geração dos relatórios e
retroalimentação dos usuários do sistema, foram desenvolvidos. A partir daí,
pôde-se dar início à fase de Implantação, com o piloto de testes sobre a ferramenta de
TIdesenvolvida.
Sobre as funções priorizadas, foiaplicada a técnica do FMEA (Failure Mode and
Effect Analysis) para identificar os riscos existentes na solução encontrada e quais
contramedidas deveriam ser incorporadas à solução para a minimização dos riscos.
Apó:s a constru io do F.l.. A, tbram detalhados o:s fluxogramas da :solw;io,
contemplando o:s processos de desenvolvimento da namenta,medil;io do:s indi-
cadores, gera io do:s relatórios eretroalimentaQio do:s usuários do :sistema.
A partir daí, pôde-Ge dar início à :se deImplanta o, como pilo1D de testes
:sobre a namen13. tecnológica construída.
No momento, o piloto está :sendo replicado paraa:s demais unidades da com·
panhia, tais como as unidades de 1ecnologiae ánanceira, utilizando o critério de
vínculo do:s KPI:s ao:s O tivo:s Estratégicos GotpOrativo:s. Nesse desdobramento,
estio :sendomantidos o:s critérios con1emplandoKPI:s financeiros enio ánanceiro:s
atrelados a cada um do:s objetivos estratégicos do planejamen1D. As te:rramenta:s
emuso estio representadas na Figura 3. 1.
Figura 3.1-Templae da
••
------
.---- -·
telado :sist»lma oomKPh emuso .... . .......
..-..-. -- ... -llloo _..,. -- MUI *'•'Ool
- - .. - · ·
",'· ,.
-r. • " " "' " " " " " --

-
M
- ' ,.
' · -
'
' --
-- · - - -
- "' - '- - ••
=
•r-------------,·
--
.
- ···
... -...,::-:..:relacionadas
lista de KPis, englobando métricas ::··=··· -·········às·····dimensões
·--
··-·· · financeiras como ren-
--·-----·--:...:--·-···-···-···...·-
.
•
i - -·-···-···-·-········-··- ···-···-·
-
• ...- ••_a..---:·-.
··· -=- ...··-··-···-·· -·-.:··-·-...... ·-·-·•---.,-

,:,.. --;:;:-.:.. .:_ ..:.
---
Gorrespondendo à etapade Avaliaçio, que :se :sobrepôe àúltima :se (VertY,l
doDFSS, aimplanta §o ereplica io do projeto e:stáemanáliseporparte do:s ava-
liadores e do:s executivos daempresa.
Nessa fase, o próprio uso dos dados gerados pelos indicadores :selecionados
tomen1Duadiscw:sio dentro daempresa :sobre:
• o número de KPis a serem acompanhados;

• os critérios de metas a serem acompanhados nos indicadores;
• o processo de formulação do planejamento estratégico, com o questio-
namento das relações de causa e efeito entre as metas estratégicas e as
ações (e respectivos indicadores) identificadas dentro do planejamento
estratégico.
Com isso, alguns dos indicadores originais estão sofrendo um processo de

reformulação conceitual, o que era possível e previsto dentro do processo origi-
nalmente desenhado.
3.3.2 Discussão dos resultados
Avaliando-se o produto do projeto desenvolvido, podemos compará-lo com as

principais recomendações constantes no Quadro 3.1, com as recomendações da
literatura.
Iniciando a análise pela verificação das características das métricas individuais, o
primeiro item da literatura avaliada é a clareza da definição de métricas e facilidade
de entendê-las. Percebe-se que a definição das métricas obtida com o projeto
foibastante satisfatória, uma vez que há critérios documentados e uma aferição de
confiabilidade de cada indicador. No entanto, o próprio processo de revisão das
métricas identificouque alguns itens, como comparação com metas e medição com o
uso de nível Sigma, revelaram-se confusos para alguns dos envolvidos, exigindo
algumas alterações nas definições.
Com relação aos objetivos das métricas, percebeu-se que os stakeholders envol-
vidos discordam dos objetivos do sistema de medição de métricas de desempenho.
Enquanto o gestor da unidade de negócios (automóvel) defendeu o uso de métri- cas
mais operacionais, os gestores das unidades administrativas demandavam um vínculo
maior das métricas com os objetivos estratégicos. Quando esse objetivo foi atingido,
percebeu-se que as métricas podem ajudar na reflexão sobre o próprio processo de
definição de planos estratégicos, uma vez que a relação destes com as metas
corporativas pode não ser direta.
Com relação à praticidade das métricas e da escala adotada, todas as métri- cas
adotadas estão sendo coletadas através de extrações automáticas dos sistemas
corporativos, ou com pequena intervenção manual, fazendo com que sua aplicabi-
lidade seja muito boa. O uso de indicadores ponderados (taxas, índices) permite que
as escalas sejam robustas.
Com respeito à probabilidade de falhas, a aplicação da análise do sistema de

medição e do FMEA durante o processo aumentou a confiabilidade dos resultados
obtidos para os indicadores.
Devido aos desenvolvimentos que foram realizados, com recursos já previstos
dentro do orçamento, o custo de manutenção das métricas se resume ao próprio
corpo técnico do Escritório de Gestão Estratégica, que tem como uma de suas tarefas
a manutenção, divulgação e cobrança dos resultados.
Avaliando o conjunto do sistema de medição de desempenho, percebe-se o uso
de métricas que envolvem várias funções da empresa, em especialnas dimen- sões
relacionadas a clientes (satisfação, fidelidade, permanência) e processuais (tempos
de ciclo), uma vez que essas variáveis estão sujeitas à interferência de várias áreas
da empresa.
Considerando-se a questão da previsibilidade do desempenho, há uma lacuna, uma
vez que nenhuma ferramenta de avaliação de estabilidade ou de tendência de
indicadores foi utilizada, constituindo uma oportunidade de melhoria para o
sistema avaliado.
A avaliação da clareza com que a organização pode estabelecer as relações
entre os resultados corporativos e o comportamento dos indicadores é justamente o
processo que se encontra em questionamento no momento, uma vez que se acreditou
que simplesmente atrelar os indicadores a cada um dos objetivos no planejamento
estratégico era suficiente para garantir tal clareza. No entanto, com o uso dos
indicadores ficou claro que um desdobramento mais concreto entre as grandes metas
da organização e os objetivos específicos é fundamental para a compreensão
dessas relações de causa e efeito.
Verificando-se o conjunto de metas adotadas, não existe nenhum sinal de
conflito entre as métricas, pelo contrário, pode-se observar inclusive uma série de
métricas complementares entre si.
Finalmente, observando as relações dos sistemas de medição de desempenho com
o ambiente da empresa onde estão inseridos, temos que:
Identificando a capacidade de reforço dos objetivos estratégicos com o uso do
sistema, podemos identificar que essa característica não estava claramente
estabelecida no projeto inicial dos indicadores, porém foicorrigida antes do desen-
volvimento da ferramenta. Nos parâmetros em que o projeto foi finalizado, há a
promoção dos objetivos pelos indicadores.
Quanto ao alinhamento do sistema de indicadores à cultura da empresa, um
ponto positivo que pôde ser identificado foi a reação dos gestores das áreas ao uso
da ferramenta, como podemos identificar no depoimento deste executivo:
"Desta forma, creio que a Metodologia associada e aplicada em soluções

que estejam alinhadas com os objetivos estratégicos, e com uma equipe
claramente comprometida e com foco, permitirá que a empresa estudada
construa o caminho necessário na direção de seus objetivos, como neste projeto
tão importante." (Diretor de Controladoria)
Um ponto negativo com relação à cultura foia tentativa de adotar o cálculo do

Nível Sigma como parâmetro para todos os processos, que acabouprejudicando a
clareza de várias métricas e foidescartado em fase posterior do projeto.
Analisando-se o último ponto chave da literatura, contemplando o alinhamento do
sistema de medição de desempenho com os sistemas de recompensa existentes, pode-se
considerar que esse alinhamento existe, uma vez que as métricas estão aplicadas
sobre os objetivos estratégicos da unidade de negócios e parte importante do
sistema de incentivos da empresa está vinculada ao cumprimento desses objetivos.
Sob a ótica da evolução dos sistemas de medição de desempenho, dos itens lis-
tados como facilitadores da evolução, podemos encontrar todos os itens, à exceção do
sistema de medição de desempenho como único fórum de discussão de métri- cas,
uma vez que as métricas não relacionadas aos objetivos estratégicos seguem sendo
medidas em outros sistemas da empresa e, considerando as barreiras à evo- lução dos
sistemas de medição de desempenho, o único fator presente é o fato de que algumas
das métricas presentes, por sua característica multifuncional, podem carecer de um
"dono" que seja responsável por sua evolução e acompanhamento.
Considerando-se os principais pontos da literatura e os resultados entregues pelo
projeto, podemos verificar que com relação às principais recomendações
relacionadas aos indicadores individuais, o resultado do projeto foi satisfatório,
contribuindo positivamente para a clareza e confiabilidade de cada indicador. No
entanto, o projeto não conseguiu esclarecer totalmente as relações entre os indi-
cadores e a diretriz estratégica da empresa.
Levando-se em conta os aspectos do sistema de medição de desempenho como um
todo e a integração do sistema com o ambiente, o uso do algoritmo DMADV
(Define, Measure, Analyse, Design e Verify) conferiu consistência, flexibilidade
e confiabilidade ao sistema de suporte de TIe ao processo de medição, suporte
e retroalimentação implementados. Vale considerar que a revisão dos indicadores que
ocorre ao final do projeto (depois de duas revisões durante sua condução)
demonstra o aspecto positivo da efetiva aplicação do processo de evolução do
sistema de indicadores, por outro lado é sintoma de que alguns aspectos impor-
tantes da integração do sistema de indicador de desempenho e o processo de pla-
nejamento estratégico podem não ter sido considerados no contexto do projeto.
De uma maneira geral, o resultado do projeto pode ser avaliado como posi-
tivo frente aos principais construtos teóricos, ainda que com algumas limitações.
Uma avaliação importante que pode ser feita quanto à aplicabilidade da meto-
dologia no estudo de caso em questão é compará-lo com os principais.frameworks
utilizados, conforme Quadro 3.3.
Sob o ponto de vista da construção do processo e do sistema de suporte de TI, a
metodologia é completamente aderente e aplicável, sendo possível considerar que houve
ganhos no uso de uma estrutura formal e coordenada para a implantação de tais
processos. Com relação à determinação dos KPis, algumas ferramentas do Seis
Sigma mostraram-se úteis, porém existem algumas recomendações adicionais que
podem melhorar a seleção dos indicadores:
• definição clara da hierarquia e da relação entre objetivos corporativos,

objetivos da unidade de negócios e objetivos funcionais, para permitir o
desdobramento claro dos indicadores em cada nível;
• incorporação dentro do trabalho inicial de definição do projeto de uma
fase de discussão entre os gestores para a promoção de alinhamento
estratégico vertical e horizontal, facilitando a determinação dos planos de
ação associados a cada objetivo, para posterior implantação de métri- cas
atreladas aos objetivos;
• esclarecimento prévio com os stakeholders dos objetivos do sistema de
medição de desempenho.
Quadro 3.3- Comparação entre osframeworks da revisão de literatura e o sistema de

medição de desempenho do estudo de caso (adaptado de PUNe WHITE,
2005)
Frameworks KPis
Empresa
Critérios SMAR PMQ R&DM BSC CPMP CPMS IPMS DPMS IPMF Estudada
T
Um sistema de medição deve medit:
1. Qualidade Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
2. Flexibilidade Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok -
3. Tempo Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
4. Finanças Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
Satisfação de
5.
clientes Ok - - Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
Re=sos
6.
Humanos Ok - - Ok Ok -
Ok Ok - Ok
As medidas em um sistema de medição devem ser:

Derivadas da
7. estratégia Ok - Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
Ligar as opera·
8. ções às metas Ok - Ok - Ok Ok Ok Ok Ok -
estratégicas
Estimular a
9. melhoria - Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
continua
Promover
10. retroalimentação - - Ok - Ok - Ok Ok Ok Ok
rápida e precisa
Propósitos claros e
11.
definidos
- - Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok -
Relevantes e
12. - - -
- Ok Ok Ok Ok Ok Ok
fáceis de manter
Simples de
13.
entender e usar Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
Um processo de medição de desempenho deve:

Avaliar o sistema
de medição de
14. desempenho Ok - -
- Ok -
Ok Ok Ok Ok
existente
Permitir a identi-
15. ficação de objeti- -
Ok Ok Ok Ok -
Ok Ok Ok -
vos estratégicos
Permitir o
desenvolvimento
16. de métricas de
-
Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok
desempenho
Promover uma
17. estrutura de - - -
- Ok Ok Ok Ok Ok Ok
manutenção
Envolver os
18.
usuários chaves Ok - - - Ok Ok Ok Ok - Ok
Possuir supote
19.
dos gestores Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok Ok - Ok
Possuir suporte
20.
dos funcionátios Ok - Ok Ok Ok Ok Ok Ok - Ok
Possuir objetivos
21. claros e explícitos - - Ok Ok Ok - Ok Ok Ok Ok
Ter um
tratamento
22. através do - - - Ok Ok - - - - Ok
tempo
3.4 Considerações finais
Por tratar-se de um estudo de caso, qualquer generalização para outras em-

presas poderá incorporar erros devido à idiossincrasia da empresa estudada, da
indústria onde está inserida e das condições específicas do projeto em questão.
O método de avaliação, por meio da avaliação dos dados e da documenta-
ção do projeto, que são documentos do processo, pode ocultar informações não
registradas.
Além disso, o uso das experiências e percepções da autora como envolvida no
processo faz com que muitas das caracterizações aqui descritas possam ter viés pela
percepção dos envolvidos no projeto.
Um aperfeiçoamento possível é o uso de dados quantitativos para a caracte-
rização dos aspectos chaves dos sistemas de medição de desempenho, inclusive
relacionando-os com os resultados da empresa, o que não foipossível devido ao
curto prazo decorrido pós-implantação do projeto, ao cenário econômico mundial, que
poderia introduzir algum viés nas avaliações financeiras, e à falta de outros estudos
semelhantes para conseguir uma comparação.
Questões para discussão
1. Como os sistemas de indicadores de desempenho podem contribuir com a

estratégia?
2. Por que indicadores não financeiros podem ser importantes para a execução da
estratégia?
3. Qual a dificuldade no desdobramento de indicadores estratégicos?
4. Quala diferença entre indicadores estratégicos e operacionais? Como podemos
estabelecer a relação entre eles?
5. Quais as principais dificuldades que as empresas podem ter na adoção de sis-
temas de indicadores de desempenho? Por quê?
Referências
BANKER, R. D.; CHARNES, R. F.; COOPER, W. W. Some Models for

Estimating Technical and Scale Inefficiencies in Data Envelopment Analysis,
Management Science, v. 30, p. 1.078-1.092, 1984.
BARNEY, J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal
of
Management, 17, (1), p. 99-120, 1991.
BEAMON, B. Measuring supply chainperformance. International Journal of
Opera-
tions & Production Management, v. 19, n. 3, p. 275-292,
1999.
BITITCI, U. S.; CARRIE, A. S.; MCDEVITT L. Integrated Performance
Measurement Systems: A Development Guide. International Journal Of Operations
& Production Management, v. 17, n. 5, p. 522-534, 1997.
BITITCI, U. S.; NUDURUPATI, S. S.; TURNER, T.J. et al. Web enabled
performance measurement systems - Management implications. International
Journal Of Ope- rations & Production Management, v. 22, n. 11, p. 1273-1287,
2002.
; CARRIE, A. S.; MCDEVITT, L. Integrated performance
measurement systems: a development guide. International Journal Of Operations
& Production Management, v. 17, n. 5-6, 522 p., 1997.
; TURNER, T.; BEGEMANN, C. Dynamics ofperformance
measurement systems. International Journal Of Operations & Production
Management, v. 20, n. 5-6, p. 692-704, 2000.
BOURNE, M. et al. Designing, implementing and updating performance measure-
ment systems. International Journal Of Operations And Production Management,
p. 754-771. 12 jan. 2000.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execução: a disciplina para atingir
resultados. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
CHAKRAVORTY, S. S.; FRANZA, R. M. Implementation OfDesign For Six
Sigma (DFSS): A Development Experience. International Journal Of Product
Develop- ment, 2009.
CHARAN, R.; BOSSIDY, L. Execução. Rio De Janeiro: Elsevier,
2005.
COOPER, R. The rise of activity-based costing-part three. Journal of Cost Mana-
gement, v. 3, p. 34-46, 1989.
COUGHLAN, P.; COUGHLAN, D. Action research for operations
management. International Journal of Operations & Production Management,
v. 22, issue 2, p. 220-240, 2002.
CRAWFORD, K. M.; COX, J. F. Designing performance measurement systems

for just-in-time operations. International Journal of Production Research, 2025-
36,
11/1990.
CROSS, K. F.; LYNCH, R. L. Managing the corporate warriors. Quality
Progress,
v. 23, n. 4, p. 54-59,
1990.
DAVENPORT, T. Process Innovation- Reengineering Work Through
Information
Technology, By Thomas H., Harvard Business School Press, 1993.
DIXON, J. R.; NANNI, A. J.; VOLLMANN, T. E. The New Performance
Challenge:
Measuring Operations for World-class Competition. Business One Irwin, 1990.
ECCLES, R. G. The performance measurement manifesto, HarvardBusiness Review,
69,p. 131-136,1991.
ELHAIK, B.; ROY, D. M. DFSS in theSupplyChain,
inServiceDesignforSixSigma:
A Road Map for Excellence, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, NJ, USA.
FITZGERALD, L.; JOHNSTON, R.; BRIGNALL, T. J.; SILVESTRO, R.;
VOSS, C.
Performance Measures in Service Businesses. London: CIMA,
1991.
FRY, T. D.; COX, J. F. Manufacturing performance: local versus global
measures.
Production and Inventory Management Journal, 2nd Quarter, p. 52-56, 1989.
GARVIN, D. A. The process of organization and management. Sloan Management
Review, p. 33-50, Summer 1998.
GHALAYINI, A. M.; NOBLE, J. S. The changing basis ofperformance
measurement Source. International Journal Of Operations & Production
Management, v. 16, n. 8, p. 63, 1996.
GHALAYINI, A. M.; NOBLE, J. S.; CROWE, T. J. Anintegrated dynamic
performance measurement system for improving manufacturing competitiveness.
International Journal OfProduction Economics, v. 48, n. 3, p. 207-225, 1997.
GLOBERSON, S. Issues indeveloping a performance criteria system for anorgani-
zation. International Journal ofProduction Research, v. 23, n. 4, p. 639-646, 1985.
GOOLD, M.; QUINN, J. J. The paradox of strategic controls. Strategic
Management
Journal, 11:11, p. 43-57, Wiley,
1990.
HAYES, R. H.; WHEELWRIGHT, S. C. Restoring Our CompetitiveEdge:
Competing through Manufacturing. Wiley, 1984.
HOLLOWAY, I. Basic Concepts for Qualitative Research, Blackwell Science
Ltd,
186p., Johannesburg, 1997.
JOHNSON, H. T.; KAPLAN, R. S. Relevance Lost- The Rise and Fali of
Manage-
ment Accounting. Boston: Harvard Business School Press, 1987.
JOHNSTON, L. K. Execute Your StrategyWithout Killing lt.

HarvardManagement
Update, Boston, Dec. 2004.
KAPLAN R. S.; NORTON D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work.
Harvard
Business Review. Sept.-Oct. 1993.
. The evolution of management accounting. The Accounting
Review,
390-418, July 1984.
; NORTON, D. P. Strategy maps: converting intangible assets into
tan-
gible outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004.
KAPLAN R.S., NORTON D.P. Organização Orientada Para A Estratégia: Como
As Empresas Que Adotam O Balanced Scorecard Prosperam No Novo Ambiente
De Negócios. Rio De Janeiro: Campus, 2000.
; .Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
; . Using The Balanced Scorecard As A Strategic
Manage- ment System.HarvardBusinessReview, Boston, v. 74, n. 1, P. 75-
85,jan./fev. 1996.
; . The balanced scorecard: translating strategy into
action. Harvard Business Press, 1996. 322 p.
KAPLAN, R. S. Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing
Envi- ronments. Measuresfor Manufacturing Excellence, Harvard Business
SchoolPress, Boston, p. 15-62, 1990.
. Researchopportunities inmanagement accounting. Journal of Mana-
gement Accounting Research, v. 5, p. 1-14, out. 1993.
. Management accounting (1984-1994): development ofnew practice
and theory. Management Accounting Research, v. 5, p. 247-260, 1994.
. Innovation action research: creating new management theory and
practice. Journal of Management Accounting Research, v. 10, p. 89-118, 1998.
; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Measures That Drive
Per- formance. Harvard Business Review, p. 71-79, Jan./Feb. 1992.
; . The office of strategy management. Harvard
Business
Review, 72-80, Oct.
2005.
KENNERLEY, M.; NEELY, A. A Framework Of The Factors Affecting The
Evolu-
tion Of Performance Measurement Systems. International Journal Of Operations
& Production Management 22(11), 1222-1245, 2002.
KOTLER, P. Marketing management: analysis, planning and control. New Jersey:
Prentice-Hall, 1984. 794p.
KOTLER, P. Leading change. Boston MA: Harvard Business School Press, 1996.
LABOVITZ, G.; ROSANSKY, V. The power of alignment: how great companies
stay
centered and accomplishextraordinary things. New York: JohnWiley & Sons, 1997.
LINDERMAN, K. et al. Six Sigma: A GoalTheoretic Perspective. Journal
OJOpera-
tional Management, v. 21, p. 193-203, 2003.
LYNCH, R. L.; CROSS, K. F. Measure Up!: Yardsticks For Continuous
Improvement. Cambridge: Blackwell Publishers, 1991.
MASKELL, B. H. Performance measurement for world class manufacturing: a model
for American companies. Portland: Productivity Press, 1991. 408p.
NAJMI, M.; RIGAS, J.; FAN, I. A Framework To Review Performance
Measure- ment Systems. Business Process Management Journal, v. 11, n. 2, p. 109-
122, 2005. Emerald Group Limited Publishing.
NEELY, A. The Performance measurement revolution: what now and what 's
next? International Journal Of Operations & Production Management, v. 19, n.
2, p. 205-229, 1999.
; MILLS, J.; PLATTS, K.; GREGORY, M.; RICHARDS, M.
Performance Measurement System Design: A Literature Review And Research
Agenda. Interna- tionalJournal OfOperations & Production Management, v. 15, n. 4,
p. 80-116, 1995.
; MILLS, J.; PLATTS, K.; GREGORY, M.; RICHARDS, M.
Performance Measurement System Design: Should Process Based Approaches Be
Adopted? International Journal of Production Economics 46-47, 423-431, 1996.
. The performance measurement revolution: whynow and what next?
International Journal of Operations and Production, 1999.
; ADAMS, C. The performance prism perspective, Journal oJCost
Mana-
gement, v. 15, n. 1, p. 7-15, 2001.
. The evolution of performance measurement research- Developments
in the last decade and a research agenda for the next. International Journal Of
Operations & Production Management, v. 25, n. 12, p. 1264-1277, 2005.
; ADAMS, C. Perspectives on Performance: The Performance Prism.
Cran-
field, Uk, Center For Business Performance (Working Paper), 2001.
; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system
design
- a literature review and research agenda. International Journal Of Operations &
Production Management, v. 25, n. 12, p. 1228,
2005.
; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance Measurement System
Design. A literature review and research agenda. International Journal of
Operations & Production Management, v. 15, n. 4, 1995, p.80-116, 1995.
NEELY, A.; MILLS, J.; PLATIS, K. et al. Performance measurement system

design: developing and testing a process-based approach. InternationalJournal
OfOpera- tions & Production Management, v. 20, n. 9-10, p. 1119-1145, 2000.
; RICHARDS, J. M.; PLATIS, K.; BOURNE, M. Designing
performance measures: a structured approach. International Journal OJ Operations &
Production Management, v. 17, n. 11, p. 1131-1152, 1997.
NEELY, A.; MILLS, J.; PLATIS, K.; GREGORY, M.; RICHARDS, H.
Realizing Stra- tegy throughMeasurement. International Journal of Operations &
Production Mana- gement, v. 14, n. 3, p. 140-152, 1994.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation.
Harvard
Business Review, v. 90, n. 3, p. 79-91, May/June
1990.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
1985.
PUN, F. R.; WHITE, A. B. A performance measurement paradigm for
integrating strategyformulation. InternationalJournal ofManagement Review, v. 1, n.
1, p. 49-
71, 2005.
SCHROEDER, R.; LINDERMAN, K.; LIEDTKE, C.; CHOO, A. Six Sigma:
Definition
And Underlying Theory. Journal Of Operations Management, 26, p. 536-554,
2007. THAIN, D. H. Strategic Management: The State Of The Art. Business
Quarterly,
Autumn 1990.
THIOLLENT, M. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez,
1998.
VOSS, C. A.; JOHNSTON, R.; SILVESTRO, R. et al. Measurement of
innovation and design performance in services. Design Management Journal,
1992.
YANG, K. Design For Six Sigma For Service. New York: McGraw Hill,
2005.
4
Análise comparativa de modelos de
alinhamento estratégico: caso no
setor de medicina diagnóstica
Vanderli Correia Prieto e Marly Monteiro de Carvalho
4.1 Introdução
O conceito de alinhamento ganha força à medida que a competição global, as rápidas

mudanças tecnológicas, a velocidade com que a informação é produzida e divulgada
demandam que as organizações repensem as suas estratégias e rea- linhem seus
processos frequentemente para implementá-las. Nesses tempos de grande turbulência
no ambiente, a empresa não poderá mais desperdiçar as suas forças com estratégias mal
formuladas, processos que não atendam às necessidades do cliente ou com pessoas que
não compreendam ou não contribuam para a realização da estratégia da empresa.
Os executivos, que nas últimas décadas estiveram empenhados em reduzir os custos
ao máximo, agora, com as empresas mais enxutas, percebem que é neces- sário alinhar
os recursos existentes à estratégia, como forma de ter um direcionamento em
ambientes de mudança constante. Autores como Drucker (1994) e Porter (1996)
corroboram esse pensamento e têm enfatizado a diferença entre a competitividade por
meio da busca da eficiência e a competitividade baseada no posicionamento estratégico.
As práticas gerenciais adotadas nas últimas décadas, tais como: qualidade total,
benchmarking, downsizing, análises de valor econômico, com exceção de outsourcing e
reengenharia, segundo Drucker (1994), priorizam fazer diferentemente o que já vem
sendo feito. São práticas “how to do”, que levam a ações compartimentadas que não se
traduzem em envolvimento da organiza-
ção como um todo. Porter (1996) alerta que o uso de tais práticas não representa
Análise comparativa de modelos de alinhamento estratégico: caso no setor de medicina diagnóstica 59
um diferencial, primeiramente porque elas podem ser igualmente implementadas

pelos competidores, há uma rápida difusão das melhores práticas e as empresas
tornam-se cada vez mais parecidas umas com as outras e, principalmente, porque não
se traduz em um posicionamento único capaz de diferenciar a empresa dos seus
concorrentes, o que é apresentado por Porter como um dos fundamentos do conceito
de estratégia.
Na opinião de Drucker (1994), "what to do" está se tornando o desafio cen-
tral enfrentado pelos administradores, que implica em uma revisão constante dos
assuntos que dizem respeito ao ajuste da empresa ao seu ambiente de atuação.
Um estudo que examinou mais de 200 práticas administrativas consolidadas em
160 empresas, em um período de 10 anos, confirma não somente a importân- cia de
se ter uma estratégia formulada, mas também a importância da execução da
estratégia como uma das quatro práticas administrativas que levam ao sucesso
empresarial. O estudo ressalta a importância do alinhamento e reconhece que
apenas o desenvolvimento da estratégia não se traduz em sucesso, mas o desen-
volvimento de uma estratégia clara e consistentemente comunicada aos clientes,
empregados e acionistas ao longo dos anos (NOHRIA; JOYCE; ROBERSON,
2003).
Neste capítulo pretende-se aprofundar o tema do alinhamento no contexto do
setor de serviços do setor de medicina diagnóstica.
4.2 Alinhamento estratégico: síntese do referencial teórico
4.2.1 Conceito de alinhamento
O conceito de alinhamento ouajuste tem as suas origens nas ciências naturais, no

modelo ecológico (VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984) e na teoria da
contin- gência (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986; VENKATRAMAN;
CAMILLUS, 1984) e serve como tema central em várias disciplinas.
No campo das disciplinas voltadas à gestão das organizações, o conceito
assume relevância na abordagem contingencial (alinhamento organizacional), na
gestão por objetivos (management by objectives- MBO), na área de gestão da
qualidade e no campo de estudos sobre estratégia organizacional. Na área da qua-
lidade o alinhamento está presente no conceito de gerenciamento pelas diretrizes,
conhecido pelos nomes que o originaram, hoshin kanri ou policy deployment.
4.2.2 Taxonomias de alinhamento estratégico
No campo de estudos sobre estratégia, o alinhamento é um conceito central

retratado nas duas linhas de pesquisa da área, que representam dois eixos sobre a
questão da vantagem competitiva: a linha de pesquisa que aborda a questão da
vantagem competitiva com ênfase no poder do mercado (PORTER, 1979) e para os
proponentes da Visão da Empresa Baseada em Recursos (BARNEY, 1991;
COLLIS; MONTGOMERY, 1995; WERNERFELT, 1984). O alinhamento
também é um requisito presente no processo de formulação e implementação da
estratégia, na ideia de consenso entre os estrategistas (EISENHARDT, 1999;
FLOYD; WOOLDRIDGE,
1992a, 1992b) quanto à integração que é requerida entre os vários elementos,
tais como a estratégia, a estrutura, pessoas, sistema de informações, de métricas
e de recompensas para viabilizar a proposta estratégica. Uma característica dos
estudos de alinhamento é que as bases teóricas traçadas e os principais construtos e
variáveis para o alinhamento interno e externo são distintos, conforme desta- cado
nos trabalhos de Hrebiniak e Joyce (2001), Stepanovich e Mueller (2002) e
Venkatraman e Camillus (1984). O alinhamento externo considera a perspectiva da
formulação da estratégia e, prioritariamente, o ajuste da estratégia às variáveis
ambientais. Em contraste, o foco do alinhamento interno é a implementação e o
ajuste entre a estratégia e as variáveis internas.
O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratégico externo é
ajuste (do inglêsftt). O conceito de alinhamento externo está presente na literatura
referindo-se ao ajuste das capacidades, recursos e estratégia ao ambiente competitivo
da organização. Mais precisamente, fit tem sido definido como o grau de ajuste da
organização ao ambiente (NAMAN; SLEVIN, 1993).
As pesquisas sobre alinhamento externo têm sido conduzidas em termos de
integração de capacidades (FUCHS et al., 2000); alinhamento dinâmico e inércia
organizacional (SIGGELKOW, 2001; ZAJAC; KRAATZ; BRESSER, 2000) e
formu- lação da estratégia e DO (DESS, 1987), dentre outras.
O alinhamento interno refere-se à mobilização dos recursos, tangíveis ou
intangíveis, para implementação da estratégia formulada. As suas raízes teóricas
estão na literatura de implementação da estratégia e de mudança organizacional
(STEPANOVICH; MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS,
1984). A propo- sição de Chandler (1962) sobre o alinhamento da estrutura à
estratégia é seminal nesse campo de estudos. Também são relevantes os trabalhos
que surgiram nos anos 70 com a visão da organização baseada em recursos
(RBV), com destaque para Galbraith (1977) e Miles e Snow (1978).
O desempenho da organização é dependente tanto do alinhamento interno
como do externo e o processo de alcançar o alinhamento é dinâmico e precisa ser
continuamente monitorado e ajustado (LABOVITZ; ROSANSKY, 1997;
SIGGELKOW, 2001). Nesse contexto, a literatura também propõe ferramentas

para monitoramento da implementação e que conduzam a organização a um
estágio de controle da estratégia (FUCHS et al., 2000; KAPLAN; NORTON,
1996; LABOVITZ; ROSANSKY, 1997; PRIETO, 2006).
4.2.3 Alinhamento estratégico e desempenho
A relação entre alinhamento estratégico e eficácia ou desempenho organi-

zacional, apesar de estabelecida na literatura, é difícil de ser comprovada, dadas as
múltiplas variáveis que influenciam os resultados. O conceito de eficácia
organizacional é considerado um"[ ... ]fenômeno multifacetado que é difícil de com-
preender e medir" (GOODMAN; PENNINGS, 1977, p. 318 apud SNOW;
HREBINIAK,
1980). Comparar o desempenho de diferentes organizações para definir qual é a
melhor oudecidir entre eficácia e não eficácia coloca os pesquisadores em dificul-
dade. A resposta pode variar de acordo com os interesses dos diferentes stakehol-
ders, que têm diferentes objetivos que pretendem alcançar por meio da organização (por
exemplo, clientes ou acionistas), o período em que é observado ou o critério utilizado
(SNOW; HREBINIAK, 1980).
Nesse sentido, não se tem a intenção, neste trabalho, de atribuir diretamente ao
alinhamento o sucesso ou fracasso das organizações. No entanto, trabalha-se com o
pressuposto de que é quase inimaginável, em um ambiente competitivo, que uma
empresa possa ter bons resultados sem estar alinhada externa e internamente,
conforme advogam Miles e Snow (1984).
Nessa mesma linha de pensamento, Drucker (1963), ao trabalhar o conceito de
eficácia aplicado à gestão dos negócios, define eficácia como fazer as coisas certas, ou
seja, uma gestão orientada para os fatores que vão determinar a performance
econômica e os resultados do negócio. Observa-se, portanto, uma conexão entre as
ideias de Drucker e a relação entre alinhamento e desempenho, o que o autor
denomina "o método para concentrar-se nas atividades certas", ou seja, identificar
as áreas de eficácia, para as quais a gestão deve estar voltada, constituindo prioridades
estratégicas para a obtenção de resultados.
Em uma pesquisa realizada por Cameron (1986), uma das quatro aborda-
gens utilizadas para avaliar a eficácia organizacional tinha seu foco no ajuste dos
processos internos e operações das organizações. Quanto maior o grau de ajuste,
maior a eficácia organizacional, corroborando a relação que a literatura de ali-
nhamento estabelece.
Da mesma forma, segundo Nadler e Tushman (1980, p. 36-37) é esperado que
uma organização que apresente um alto grau de ajuste ou congruência entre os seus
componentes seja relativamente mais eficaz. Para Miles e Snow (1984, p. 10),
"organizações de sucesso realizam o ajuste estratégico ao seu ambiente de atuação e
suportam suas estratégias com estruturas e processos gerenciais adequados". Ainda

segundo os autores, organizações não tão bem-sucedidas tipicamente exibem um
ajuste pobre externa e/ou internamente.
Miles e Snow (1984) também consideram apropriado distinguir entre graus de
alinhamento, bem como a natureza do alinhamento. Advertem que, devido às
condições de mudança no ambiente organizacional, um perfeito alinhamento é
muito mais uma condição a ser alcançada do que realizada. Por outro lado, mínimo
alinhamento é requerido para sobrevivência das organizações. Consideram, ainda, que
a linha de demarcação entre alinhamento mínimo e desalinhamento não é
óbvia, mas que o sintoma do segundo é o declínio na performance, senão o com-
pleto fracasso. Os autores entendem os diferentes graus de alinhamento como
mínimo, forte, frágil e inicial, como segue:
• Alinhamento mínimo refere-se ao ajuste essencial entre estratégia, estru-
tura e processos requerido para sobreviver em ambientes competitivos.
• Forte alinhamento, tanto internamente quanto externamente, está
relacionado com excelência na oferta de produtos e serviços, com a
performance e também tem relação com uma forte cultura corporativa.
Ainda segundo os autores, tais resultados são característicos de empresas que
conhecem a sua área de atuação, suas competências, e sabem como
direcionar seus esforços para atingir suas metas.
• Alinhamento inicial está relacionado a invenções, mudanças na estra-
tégia ou na estrutura que tragam vantagem competitiva, cujo sucesso
depende da organização conseguir rapidamente desenvolver um forte
alinhamento em torno da mudança em ação.
• Alinhamento frágil envolve vulnerabilidade à mudanças externas e de-
sestruturação interna.
4.3 Descrição da empresa
A pesquisa buscou avaliar a relação entre o grau de alinhamento estratégico da

empresa selecionada e o seu desempenho organizacional. O estudo de caso
desenvolveu-se em um Centro de Diagnóstico de Medicina Auxiliar localizado na
cidade de São Paulo, aquidenominado empresa "C".
A empresa iniciou suas atividades nos anos 1940. Ela define a sua estratégia
como sendo de diferenciação através da marca e tem procurado fortalecer a sua
imagem como empresa que se preocupa com a qualidade. A empresa implemen- tou
um sistema de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Tem desenvolvido ações
de marketing, como a criação de um boletim distribuído para a comunidade médica.
Também instituiu unidade específica de atendimento à mulher.
4.4 Resultados e discussão
4.4.1 Análise do setor de medicina diagnóstica
O que acontece com os planos de saúde afeta diretamente os centros de

diagnósticos, uma vez que estes são responsáveis por parcela significativa do seu
faturamento.
Com a adoção do Plano Real e a consequente reestruturação da economia,
esperava-se maior nível de investimentos na área de saúde e o aumento da cobertura
da população por planos de saúde. Este cenário não se confirmou. O número de usuários
de planos médicos diminuiu de 41 milhões, em 1998, para 37,9 milhões, em 2007,
o que representava uma taxa de cobertura de 20,3% da população. Dados de março de
2012 indicam que houve um aumento nesse índice e que um quarto da população
brasileira (25,1%) é coberta por planos de assistência médica. No entanto, esse
crescimento, no último ano, tem se estabelecido em patamar mais baixo,
influenciado pela variação do PIB.
Segundo dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar, 62,7% têm plano
coletivo empresarial e 14,3% coletivo por adesão, em detrimento dos planos indi-
viduais.
O avanço tecnológico em equipamentos e materiais que permitem diagnósti- cos
e tratamentos precoces de doenças impulsiona o aumento dos custos no setor de
medicina diagnóstica. O setor, então, se encontra diante de um paradoxo. De um
lado as oportunidades geradas pelo avanço tecnológico, que demandam altos
investimentos, e de outro a pressão pela diminuição dos custos. Nesse contexto, o
mercado tende a ser disputado por grandes conglomerados, cujos investimentos
possam ter como contrapartida os ganhos de escala (ver Quadro 4.1).
Quadro 4.1- Setor de medicina diagnóstica

CENÁRIO COMPETITIVO DO SETOR DE MEDICINA
DIAGNÓSTICA
Planos de Seguro de Saúde Privada atendem 47,9 milhões de pessoas.
Os planos de saúde geram 95o/o do faturamento dos centros de diagnósticos.
Mais de 70o/o dos beneficiários de planos de saúde estão vinculados a planos empresariais.
Os custos com assistência médica aumentam acima da média da inflação.
Poder de barganha tende a ficar nas mãos dos clientes (convênios e seguradoras).
Mercado de medicina diagnóstica é dependente de alta tecnologia e insumos importados.
Mercado tende a ser disputado por grandes conglomerados que estarão ofertando cada vez mais
exames a preços decrescentes.
Fonte: elaborado combase em dados secundários.
4.4.2 Perfil de alinhamento estratégico da empresa "C"
Para obter o perfil de alinhamento estratégico da empresa foi selecionado o

modelo de Labovitz e Rosansky (1997), proposto no livro The power of alignment.
No modelo os elementos a serem alinhados estão dispostos em duas dimensões, a
dimensão vertical, alinhamento entre estratégia e pessoas; e a dimensão horizontal,
alinhamento entre clientes e processos. O objetivo do alinhamento é atingir o
propósito essencial da organização-"the main thing". Para medir o graude alinha-
mento foiutilizada a ferramenta Perfil de Diagnóstico de Alinhamento. O perfil foi
obtido através de um questionário padronizado com 16 perguntas fixas, 4 sobre
cada elemento do alinhamento. O questionário foirespondido individualmente,
assinalando-se um número de O a 10, que indica o grau de concordância com cada uma
das afirmações propostas, segundo a aplicabilidade à organização. Somou-se o
resultado de cada grupo de 4 questões. A pontuação máxima possível são 40
pontos em cada elemento. Em seguida foirealizado o mapeamento do resultado
(Figura 4.1). O resultado é uma figura representativa do grau de alinhamento da
organização em relação ao propósito essencial. Quanto mais próximo da pontua-
ção máxima C40 pontos), maior o grau de alinhamento da empresa. Participaram
da pesquisa 11 pessoas da empresa, de diferentes níveis organizacionais e de dife-
rentes áreas: operacional, administrativa e gerencial.
Figura 4.1- Perfil de diagnóstico de alinhamento da empresa "C"
estratégia
processos clientes
17
pessoas
4.4.3 Avaliação do desempenho organizacional da empresa "C"
Optou-se pela avaliação dos resultados da empresa a partir do uso das vanta-
gens competitivas, uma metodologia qualitativa proposta por Zaccarelli (2000).
Segundo a proposta do autor, as empresas precisam utilizar as vantagens com-
petitivas para crescer, lucrar e melhorar- vide Quadro 4.2. Caso não o façam, as
vantagens estarão automaticamente sendo desperdiçadas.
Quadro 4.2-Possibilidades de uso da vantagem competitiva
1 Lucrar mais por aumento do preço unitário, para distribuir maiores dividendos aos
acionistas
2 Crescer, aumentando a participação no mercado atual da empresa, sem comprar
empresas dos concorrentes
3 Crescer, aumentando a participação no mercado atual da empresa, comprando
empresas concorrentes
4 Expandir, entrando em novos mercados
5 Complementar a participação no mercado atual, introduzindo novos produtos
6 Melhorar a competitividade da empresa
7 Melhorar e proteger a qualidade do negócio em si, da empresa
8 Melhorar as condições para longevidade da empresa
9 Desperdiçar por decisões sem critério ou objetividade (desperdício do sucesso)

10 Desperdiçar por omissão no momento de decidir (desperdício total)
Fonte: adaptado de Zaccarelli (2000).
O desempenho das empresas foianalisado por meio do levantamento cruzado dos

resultados operacionais e financeiros em conjunto com o uso das vantagens
competitivas. Foram coletados dados primários sobre o desempenho da empresa.
Utilizou-se um questionário com perguntas abertas, solicitando as seguintes
informações referentes a dois anos seguidos: número de unidades e localização,
número de empregados, quantidade de clientes e exames separados por convênios e
particulares, faturamento, percentual de participação no mercado, percentual de
clientes nos públicos "A", "B" e "C" e preço dos exames básicos para convênio e
particular.
O cenário competitivo do setor de medicina diagnóstica também foiutilizado
como base para analisar o alinhamento estratégico externo da empresa em estudo.
A Figura 4.2 sumariza os resultados de desempenho da empresa.
Figura 4.2- avaliação do desempenho organizacional da empresa "C"
AÇÕES PARA MElHORAR A

COMPETITIVIDADE RESULTADOS
OBTIDOS
Crescimento:
Melhorar condições
de longevidade:
•
redução do
endividamento
• Significativo aumento do
faturamento, porém vindo de
uma situação defasada. Cresceu
diminuindo o endividamento.
SITUAÇÃO INICIAL
Situação de defasagem em relação
ao mercado e ao próprio potencial
(preços abaixo
do preço do mercado).
O perfil de alinhamento da empresa "C" demonstra que ela apresenta um

alinhamento distante do propósito essencial, tanto no sentido vertical quanto no
sentido horizontal. Classifica-se a empresa como um caso entre mínimo alinha-
mento e falta de alinhamento. Segundo Miles e Snow (1984), a linha de demar-
cação entre essas duas condições não é óbvia, a não ser por problemas de declínio no
desempenho, o que pode ser evidenciado pelos dados coletados e analisados.
Trata-se de uma empresa familiar. O dono da empresa ocupa a presidência, mas
diariamente está voltado para as atividades técnicas de análises clínicas, internas à
empresa. Exerce a gestão do negócio apoiado por dois outros executivos.
A empresa define a sua estratégia como sendo de diferenciação através da
marca e tem procurado fortalecer a sua imagem nesse sentido. De fato, a empresa vem
se mantendo no mercado por ter construído uma marca, principalmente na primeira
geração familiar. Mas pela análise dos dados foipossível constatar a prá- tica de preços
abaixo do mercado, não compatível, portanto, com a sua estratégia,
além de problemas de ordem financeira. Não se identificam ações ou investimentos

que no curto ou médio prazo possam garantir a competitividade em relação ao
cenário do setor.
Dentre os elementos do alinhamento, "pessoas" é o que possuimenor pontua-
ção. As respostas aos questionários apontam problemas quanto à coleta de infor-
mações junto aos funcionários para melhorar o trabalho e quanto à medição da
satisfação dos funcionários em relação a mudanças nos processos. No elemento
"estratégia", o maior problema evidenciado é com a comunicação da estratégia às
pessoas que, por sua vez, não sentem vontade de se engajar em mudanças reque- ridas
para atender à estratégia. Várias situações de conflito entre os executivos que
administram a empresa e entre colaboradores diretos foram presenciadas e relatadas
por pessoas internamente.
Na dimensão horizontal, entre clientes e processos, as respostas indicam pro-
blemas na definição de serviços que atendam às expectativas dos clientes e na revisão
dos processos para assegurar que essas necessidades são atendidas. Não se evidencia
uma estrutura interna para atendimento de reclamações ou sugestões de clientes.
Também os processos não se encontram totalmente padronizados.
1. O propósito do alinhamento, segundo o modelo selecionado, é fazer com que

toda a organização esteja voltada para o propósito essencial do negócio. Como
pode ser definido o propósito da empresa em estudo? Esse propósito poderia ser
diferente para uma outra empresa do mesmo segmento de atuação? Quais ações
poderiam ser tomadas para fazer com que ele fosse compreendido por toda a
organização?
2. O alinhamento estratégico é dinâmico e difícil de ser alcançado. A empresa em
questão encontra-se minimamente alinhada. Quais fatores, tangíveis e intan-
gíveis, podem estar dificultando o alinhamento da organização?
3. Para o caso analisado, discuta as possíveis ações para melhorar o alinhamento
tanto no sentido vertical (entre a estratégia e as pessoas) quanto no sentido
horizontal (entre as necessidades dos clientes e os processos internos).
4. A figura que representa o perfil de diagnóstico de alinhamento deve ser utili-
zada para provocar discussões que sejam úteis para os executivos e pesquisa-
dores. Como deveriam ser conduzidas essas discussões internamente à orga-
nização? Quais barreiras poderiam ser encontradas?
5. A relação entre alinhamento e desempenho não é óbvia. No caso em questão,
como podemos avaliar essa relação? Discuta fatores externos e internos que
estão influenciando essa relação.
Referências
BARNEY, Jay. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of

Management. v. 17, n.1, p. 99-120, 1991.
CAMERON, K. A study of organizational effectiveness and its predictors. Manage-
ment Science, v. 32, n. 1, p. 87-112, 1986.
CHANDLER, Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of the
indus-
trial enterprise. Cambridge: MIT Press, 1962.
COLLIS, David J.; MONTGOMERY, Cynthia A. Competing on resources:
strategy in the 1990s. HarvardBusiness Review. p. 118-128, Jul./Ago. 1995.
DESS, Gregory G. Consensus on strategy formulation and organizational perfor-
mance: competitors ina fragmented industry. Strategic Management Journal.v. 8, n.
3, p. 259-277, 1987.
DRUCKER, Peter F. Managing for business effectiveness. Harvard Business
Review.
May/Jun. 1963.
DRUCKER, Peter F. The theory of the business. Harvard Business Review.
Sep./ Oct. 1994.
EISENHARDT, Kathleen M. Strategy as strategic decision making. Sloan
Manage-
ment Review. p. 65-72, 1999.
FLOYD, Steven W.; WOOLDRIDGE, Bill. Managing strategic consensus: the
foun- dation of effective implementation. Academy of Management Executive. v. 6,
n. 4, p. 27, 1992a.
FLOYD, Steven W.; WOOLDRIDGE, Bill. Middle management involvement in
strategy and its association with strategic type: a researchnote. Strategic
Management Journal. v. 13, n. 8, Summer, 1992b.
FUCHS, Peter H. et al. Strategic integration: competing in the age of capabilities.
California Management Review. v. 42, n. 3, p. 118, spring,
2000.
GALBRAlTH, Jay R. Organization design. Reading, MA: Addison-Wesley,
1977. GALBRAlTH, Jay R.; KAZANJIAN, Robert K. Strategy implementation:
structure,
systems and process. St. Paul: West, 1986.
GOODMAN, Paul S.; PENNINGS, Johannes M. New perspectives on organi
zational effectiveness. SanFrancisco: Jossey-Bass, 1977. In: SNOW, Charles C.;
HREBINIAK, Lawrence G. Strategy, distinctive competence, and organizational
performance. Administrative Science Quarterly. Jun, v. 25, 1980.
HREBINIAK, Lawrence G; JOYCE William F. Implementing strategy: an
appraisal and agenda for future research. In: HITT, M.; FREEMAN, RE.;
HARRISON, J. (Ed.). Handbook ofStrategicManagement.Blackwell Business:
Oxford, 2001. p. 602-626.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Using the balanced scorecard as a

strategic management system. Harvard Business Review. v. 74, n. 1, p. 75,
Jan./Feb., 1996.
LABOVITZ, George; ROSANSKY, Victor. The power of alignment: how great
companies stay centered and accomplish extraordinary things. EUA: John Wiley
and Sons, 1997.
MILES, Raymond E.; SNOW, Charles C. Fit, failure and the hall offame.
California
Management Review. v. XXVI, n. 3, Spring
1984.
MILES, R. H; SNOW, C. C. Organizational strategy, structure and process.
McGraw-
-Hill: New York,
1978.
NADLER, D.; TUSHMAN, M. L. A model for diagnosing organizational
behavior.
Organizational Dynamics, 9 (2), 35-51.
1980.
NAMAN, J.N.; SLEVIN, D. Entrepeneurship and the concept of fit: a model
and empirical tests. Strategic Management Journal. v. 14, 1993.
NOHRIA, N.; JOYCE, W.; ROBERSON, B. What really works. Harvard
Business
Review, 81 (7), 42-52,
2003.
PORTER, Michael E. How competitive forces shape strategy. Harvard
Business
Review, p. 137-145, Nov./Dec.
1979.
PORTER, Michael E..What is strategy? HarvardBusiness Review. v. 74, n. 6, p.
61-
78, Nov./Dec. 1996.
PRIETO, V. C. Análise de modelos de alinhamento estratégico interno. São Paulo:
2006. 145p. Dissertação (Mestrado)-Departamento de Engenharia de Produção,
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. São Paulo, 2006.
SIGGELKOW, N. Change in the presence offit: The rise, the fall, and the renaissance
of Liz Claiborne. Academy of Management Journal, v. 44, n. 4, p. 838-857,
2001.
SNOW, Charles C.; HREBINIAK, Lawrence G. Strategy, distinctive competence,
and organizational performance. Administrative Science Quarterly. v. 25, Jun.
1980.
STEPANOVICH P.L.; MUELLER, J. D. Mapping strategic consensus.
Journal of
Business and Management. vol. 8, n. 2, p. 147-164, Spring 2002.
VENKATRAMAN, N.; CAMILLUS, John C. Exploring the concept of'fit'in
strategic management. Academy of Management Review. v. 9, n. 3, p. 513-525,
1984.
WERNERFELT, Birger. A resource-based view of the firm. Strategic
Management
Journal, 5: 171-180,
1984.
ZACCARELLI, Sérgio B. A continuidade do sucesso: (working paper). São
Paulo,
2000.
ZAJAC, E. J.; KRAATZ, M. S.; BRESSER, R. K. F. Modeling the dynamics
ofstrategic fit: a normative approach to strategic change. StrategicManagement
Journal, v. 21, n. 4, p. 429-453, Apr. 2000.
5
Modelo de orientação estratégica para
a gestão da qualidade aplicada a
serviços inovadores
Cristiano Roos e Edson Pacheco Paladini
5.1 Introdução
Este capítulo aborda a gestão da qualidade aplicada a serviços inovadores. Em

especial, evidencia-se que orientar estrategicamente a Gestão de Serviços inovadores a
partir de atributos da qualidade significa investir na sobrevivência da organização.
Trata-se de uma boa prática, já que os clientes avaliam a qualidade de um produto ou de
um serviço segundo elementos específicos e as caracterís- ticas que forem associadas a
eles. Em um restaurante, por exemplo, a sobremesa gratuita pode trazer satisfação aos
clientes; já a limpeza é vista como obrigatória pelos clientes: se ela for insuficiente,
pode trazer grande insatisfação.
O objetivo do caso prático apresentado neste capítulo é propor e aplicar um modelo
de orientação estratégica da gestão da qualidade a partir da classificação de atributos da
qualidade feita pelos clientes de um serviço inovador. O caso prá- tico abordado refere-
se a um restaurante que presta um serviço inédito: utiliza-se o conceito de fast food
associado às características da alimentação slow food. Como resultado, a partir da
aplicação do modelo, foi concretizada a orientação estratégica da gestão da qualidade e
criou-se a oportunidade da organização conhecer seu mercado e adequar-se (ou até
mesmo antecipar-se) às expectativas dinâmicas dos clientes. A seguir, tem-se uma breve
revisão teórica sobre o tema aqui abordado.
Modelo de orientação estratégica para a gestão da qualidade aplicada a serviços inovadores 71
5.2 Breve revisão da teoria
O modelo de orientação estratégica aquiproposto utiliza o Modelo de Kano,

um recurso comumente utilizado na Gestão de Setviços.
5.2.1 Modelo de Kano
O Modelo de Kano propõe que, para alguns atributos do produto e/ou setviço, a
satisfação do cliente é aumentada drasticamente com somente uma pequena melhoria
no desempenho. Já para outros atributos, a sua satisfação aumenta pou- quíssimo,
ainda que o desempenho seja melhorado ao extremo. Por exemplo: um cliente pode
avaliar o ar-condicionado com um peso de 25% na escolha de um apartamento e
pode não estar totalmente satisfeito com o apartamento mesmo que o ar-
condicionado funcione perfeitamente (SAUERWEIN et al., 1996). Nor-
malmente, o modelo é aplicado para a classificação de atributos da qualidade. A
ideia fundamental do modelo é que os atributos do produto ou setviço podem ser
classificados em categorias conforme criarem satisfação ou insatisfação, com um
correspondente nível de desempenho (HUISKONEN; PIRTIILÃ, 1998).
Kano et al. (1984) e Berger et al. (1993) sugerem que os atributos podem
ser identificados perguntando aos consumidores sobre sua reação (ou satisfação)
quando os atributos têm desempenho superior (questão positiva) e inferior (ques- tão
negativa). Dependendo das respostas para a questão "positiva" e "negativa", o atributo
pode ser identificado como atrativo, obrigatório, unidimensional, neutro ou reverso.
A Figura 5.1 apresenta o Modelo de Kano, cujas legendas estão nas alíneas "a"
até "f'. Esse modelo teórico se baseia na relação do grau de desempenho (eixo
horizontal) com o grau de satisfação (eixo vertical), sendo que cada atributo
resultante das diferentes relações entre os graus é descrito na sequência (exceção
para o atributo questionável, que não pode ser representado no modelo teórico).
Assim, tem-se:
a) Atributo atrativo (A): este atributo é ponto-chave para a plena satisfação do

cliente. Se tiver alto grau de desempenho, trará plena satisfação; não trará
insatisfação ao cliente, porém, se não for atendido.
b) Atributo obrigatório (0): se este atributo não estiver presente ou se o
seu desempenho for insuficiente, o cliente ficará insatisfeito. Por outro
lado, se estiver presente ou tiver grau de desempenho suficiente, não trará
satisfação.
c) Atributo unidimensional (U): quanto a este atributo, a satisfação é pro-
porcional ao graude desempenho: quanto maior o grau de desempenho,
maior será a satisfação do cliente e vice-versa.
d) Atributo neutro (N): refere-se aos aspectos que nio sio bons e nem
ruins. Assim, enio resul13m e:m qualquer satistaçio ou insatistaQio do
c lie:nte.
e) Atributo reverso (R): re re-se ao alto graude desempenho resultando na
insatistaçio (e vice-versa, o taixo graude dese:mpe:nho resultando na
satislàçio). Envolve, ainda,o tato de nio se:r semelhante para todos os
clientes.
f) Atributo questionável (Q): es13 avaliaçio indica que a pergunta toi lbr·
mulada incorretamente, ouque o clie:nte nio e:ntendeua pergunta corre·
13mente, ou, ainda, que a resposta toi inconsistente.
Conforme Sauel'lhein et al. (1996), o consumidor tende a dar maior impor·

tância aos atributos obrigatórios, diminuindo es13 importância aos unidimensio· nais,
atrativos e neutros, respectivamente. Para Maa:le:r e Hinterhuber (1998), os atributos
atrativos nio sio expressos pelo cliente, pois sio características que ele nio espera.
Figura 5.1-Modelo de Kano (qualidade atrativa)
M«ito ti
/ AtD.tiiiO (A)
••• / ,< Unidim. ion.:l.l(U)

'··· ···.... /' .····•·
..... ,······
··...·. /
,.... ·" .•·
... Ncuuo (N)
·. .----- -,
··. .•'
Fonte: adaptlda de LOFGRENe WITEU., 2005.

Para se detectar os tipos de atributos, as classificações de Kano são identificadas

por questionário projetado de forma a conter um par de perguntas para cada carac-
terística do produto e/ou serviço. A primeira questão refere-se à reação do cliente se
o produto e/ou serviço tem essa característica (forma funcional da pergunta); a
segunda refere-se à sua reação se o produto e/ou serviço não tem essa caracte- rística
(forma disfuncional da pergunta), conforme a Figura 5.2.
Figura 5.2- Forma funcional e disfuncional da pergunta
(1) Eu gosto disto desta maneira;

(2) Eu espero que seja desta maneira;
Como você se sente quando os (3) Eu fico neutro;
utensílios estão limpos? (4) Euposso aceitar que seja destamaneira;
(5) Eunão gosto disto desta maneira.
(1) Eu gosto disto desta maneira;

(2) Eu espero que seja desta maneira;
Como você se sente quando os
(3) Eu fico neutro;
utensílios não estão limpos?
(4) Euposso aceitar que seja destamaneira;
(5) Eunão gosto disto desta maneira.
Fonte: adaptada de Sauerwein et al., 1996.
Por meio da combinação das respostas para a forma funcional e disfuncional da

pergunta, pode-se classificar, segundo as respostas dos clientes, um atributo como
sendo atrativo, unidimensional, obrigatório, neutro, reverso ouquestionável. Isso se faz
com o auxílio da Tabela 5.1. Por exemplo: se a resposta do cliente para a questão
funcional for "Eu espero que seja desta maneira" e se sua resposta disfuncional for
"Eu não gosto disto desta maneira", então, de acordo com a Tabela
5.1 da avaliação de Kano, a classificação segundo o cliente é atributo obrigatório. A
classificação dos atributos deve ser configurada para cada cliente entrevistado,
tabulada e compilada, conforme exemplo na Tabela 5.2.
Tabela 5.1- Tabela da avaliação
Questão disfuncional (negativa)
Resposta do cliente 1. Eu gosto 2. Eu espero 4. Eu posso 5. Eu não

3. Eu
disto desta que seja desta aceitar que seja gosto disto
maneira maneira fico
neutro desta maneira desta maneira
'""'
1. Eu gosto disto
Q A A A u
desta maneira
-·v; 2. Eu espero que
o
..o....., seja desta maneira
R N N N o
"@
c 3. Eu fico neutro R N N N o
·oco
4. Eu posso aceitar
i! o
o que seja desta R N N N
>C':l
.. mane1ra
";:l'
Q)
o 5. Eu não gosto
R R R R Q
disto desta maneira
Q: questionável; A: atrativo; U: unidimensional; R: reverso; N: neutro; 0: obrigatório
Tabela 5.2- Exemplo de gabarito para a extração da classificação dos atributos
Atributo
Respondente limpeza Tempo Preço
1 o R N A u o N R Q
2 A R o limpeza Bo/o 72o/o 20o/o Oo/o Oo/o Oo/o
3 u u N Tempo 2o/o lOo/o Oo/o lOo/o 64o/o 14o/o
4 u R u Preço 6o/o 40o/o 14o/o 34o/o Oo/o Oo/o
5 o R N
... ... ... ...
E u R N E: número de entrevistas
Quando a maioria dos clientes entrevistados classifica um atributo em deter-

minada classe, por exemplo, o atributo "limpeza" na Tabela 5.2, a classificação
desse atributo é unidimensional. Mas, muitas vezes, existe uma dispersão das res-
postas e a classificação não é tão óbvia. O atributo "preço" no exemplo da Tabela
5.2 deve ser classificado como um atributo unidimensional ouneutro? Nesse caso,
supõe-se que essa dispersão deve-se ao fato de clientes de segmentos diferentes
portarem expectativas diferentes (SAUERWEIN et al., 1996).
Matzler et al. (1996) promoveram uma regra de classificação aplicável quando
certo atributo da qualidade não pode ser claramente atribuído para determinada
categoria. A regra O>U>A>N é muito útil e basicamente orienta quanto à melhor

classificação. Se duas oumais categorias ficam empatadas, pode ser uma indicação de
que mais informações são necessárias. Lee e Newcomb (1997) usam a classi-
ficação chamada "combinação" para lidar com tal situação. Nesse caso, quando o
atributo da qualidade é classificado como uma combinação (empate entre atributos),
tem-se uma "classificação não possível".
Os atributos classificados em obrigatórios, unidimensionais e atrativos são
prioridades para o desenvolvimento de um produto ou para a prestação de um
serviço. Por exemplo, não é muito vantajoso melhorar as exigências obrigató-
rias, visto que é um nível satisfatório; melhorar as exigências unidimensionais ou
atraentes é mais vantajoso, uma vez que estas exigências têm maior influência na
percepção da qualidade e, por conseguinte, no grau de satisfação do cliente
(MATZLER; HINTERHUBER, 1998).
Embora o Modelo de Kano traga uma visão diferente sobre o efeito do desem-
penho dos atributos na satisfação do cliente, ele não leva em consideração o nível
atual de desempenho dos mesmos. Como a posição competitiva não é considerada, o
Modelo de Kano, usado de maneira isolada, também pode ser limitado como um
direcionador dos esforços de melhoria (TONTINI; SILVEIRA, 2005). No
entanto, se os consumidores entrevistados forem clientes atuais do produto
pesquisado, suas respostas serão influenciadas pelo desempenho atual, e isso deverá ser
levado em consideração. Por exemplo: se a limpeza dos banheiros em um restaurante
for inadequada, ao serem perguntados, os clientes atuais (que conhecem o estado das
instalações) tenderão a classificar "limpeza" como atributo unidimensional. Já os
possíveis consumidores, que não tiveram contato com a situação atual, tenderão a
classificá-la como atributo obrigatório. Se os dois públicos forem misturados, as
respostas poderão estar dispersas por diversas classes.
Existem vantagens, contudo, em se classificar as expectativas do cliente por
meio do Modelo de Kano (MATZLER; HINTERHUBER, 1998). O modelo
oferece prioridades para o desenvolvimento de um produto ou para a prestação de
um serviço, investindo nos atributos que têm maior influência na qualidade do pro-
duto e/ou serviço e no nível de satisfação do cliente. Além disso, as exigências do
produto e/ou do serviço são mais bem compreendidas: os critérios que têm a maior
influência na satisfação dos clientes podem ser identificados.
5.2.2 Coeficiente de satisfação do

cliente
Associado ao Modelo de Kano pode ser utilizado o coeficiente de satisfação

do cliente. Esse coeficiente indica os percentuais de clientes que ficam satisfeitos
com a existência ou suficiência de um atributo e dos que ficam insatisfeitos com a
ausência ou a insuficiência desse atributo (BERGER et al., 1993). O coeficiente
de satisfação do cliente é determinado por meio de dois índices: Coeficiente de

Satisfação (CS) e Coeficiente de Insatisfação (CI), equações 1 e 2 (LÓFGREN
e WITELL, 2005). Os elementos das equações 1 e 2 são os mesmos que
classificam os atributos, conforme a notação anterior.
(1) CS = A_+_U
A+U+O+N
(2) CI= (U+O)x(-1)

A+U+O+N
O número positivo indica que a satisfação do cliente aumenta caso seja viabi-
lizado determinado atributo do produto e/ou serviço; o número negativo indica que
a satisfação do cliente diminui caso o atributo do produto e/ou serviço não seja
fornecido. Um coeficiente próximo a 1 indica grande influência na satisfação do
cliente; um coeficiente próximo a zero significa que certo atributo tem pequena
influência na satisfação do cliente. Na equação 2, o sinal de -1 no Coeficiente de
Insatisfação (CI) serve para reforçar o aspecto negativo da insatisfação que está
sendo medido (SAUERWEIN et al., 1996).
O coeficiente de satisfação do cliente não leva em consideração em seucálculo o
número de clientes que assinalaram o atributo como reverso. Se um atributo
apresentar um índice reverso significativo, o coeficiente de satisfação do cliente
tenderá a classificá-lo como neutro ou atrativo. Assim, certo cuidado deve ser
tomado para se analisar o percentual de reverso de cada atributo.
5.2.3 Apresentação do modelo proposto
Neste capítulo, desenvolve-se um modelo de orientação estratégica da gestão da

qualidade para um caso prático relacionado a um serviço inovador. A proposta do
modelo de orientação estratégica da gestão da qualidade a partir da classifi- cação
de atributos da qualidade pelo cliente está organizada em sete fases, como visto na
Figura 5.3, sendo que essas fases foram apresentadas em uma linguagem prescritiva.
Nota-se também que a proposta está fundamentalmente estruturada no Modelo de
Kano, que é utilizado em razão da sua força em relação a outras metodologias
como o QFD (Quality Function Deployment) e o SERVQUAL (Service Quality):
o modelo de Kano pode prover melhor direção para a diferenciação na prestação de
serviços (MATZLER; HINTERHUBER, 1998).
A primeira fase contempla a criação do questionário que deverá conter pergun-
tas relacionadas aos atributos da qualidade que a organização necessite investigar.
O questionário deverá ser estruturado nos termos do Modelo de Kano, incluindo a

forma funcional e disfuncional da pergunta. A segunda fase refere-se à determi- nação
da amostragem, sendo que pode ser definida em paralelo com a primeira fase. A
terceira fase consiste na aplicação do questionário na amostragem determinada. A
quarta fase consiste da compilação dos dados obtidos nos questionários aplicados. Na
compilação deverá ser considerado que os dados serão analisados por meio do
Modelo de Kano. A quinta fase consiste na validação dos dados compilados. Caso
estes não sejam validados, as fases antecedentes deverão ser retra- balhadas. A sexta
fase contempla a análise dos dados compilados, que será feita sob a ótica do
Modelo de Kano. A sétima fase finaliza o modelo por intermédio da formulação
da orientação estratégica da gestão da qualidade a partir da clas- sificação de
atributos da qualidade pelo cliente.
Figura 5.3 - Sete fases que compõem o modelo proposto
Inconsistente
1. Criação do 4. Compilação
quetionário dos dados
3. Aplicação do
questionároi
2.Determinação
da amostragem 7.Orientação
estratégica
5.2.4 Desdobramento do modelo proposto
Para viabilizar a obtenção dos resultados, algumas alterações foram propostas. Na

primeira fase, que contempla a criação do questionário, sugere-se que o ques- tionário
contenha no máximo 20 perguntas fechadas na forma funcional e 20 na forma
disfuncional, totalizando 40 perguntas. Esse número não deve ser excedido a fim de
evitar o risco de o questionário ficar extenso e, consequentemente, não atrativo para
o respondente. Já foram realizados testes para obter esse número. As perguntas
devem buscar avaliar atributos da qualidade relevantes para ores- taurante como,
por exemplo, o tempo de espera para o atendimento, o preço da refeição, a
qualidade da refeição, a qualidade da bebida, a utilização de copos descartáveis, a
utilização de embalagem nos utensílios, a limpeza dos utensílios, a variedade dos
cardápios, a disponibilidade de mesas, a ventilação no restaurante,
a iluminação no restaurante, as concepções de credibilidade e de confiabilidade

quanto à refeição servida.
Na segunda fase, que versa sobre a determinação da amostragem, sugere-se que
se adote um erro amostrai de, no máximo, 8%, que é um valor estatístico
máximo usualmente utilizado. O cálculo da amostragem deve preferencialmente ser
realizado considerando-se uma população finita referente à demanda média
semanal. Para selecionar os entrevistados, sugere-se a utilização do sorteio alea-
tório. Quando a população a ser considerada é pequena (população finita de até
100 pessoas), o número de entrevistados é equivalente ao tamanho da própria
população, não sendo necessária a determinação de uma amostragem.
Na terceira fase, que consiste na aplicação do questionário, sugere-se a ela-
boração de um método de entrevista a ser seguido. Pode-se proceder da seguinte
maneira: abordar o entrevistado sorteado na saída ou nas proximidades do res-
taurante, identificar o entrevistador e a pesquisa e aplicar os questionamentos de
maneira direta. Outro detalhe a ser observado é quanto ao período de realização das
entrevistas, que deverá ser de no máximo três dias, sendo que emprega-se um
número de entrevistadores suficiente para a aplicação dos questionários no período
estabelecido.
Na quarta fase, que trata da compilação dos dados, sugere-se a utilização de um
software de fácilinterface, como, por exemplo, a planilha do Microsoft Excel. Na
quinta fase, que consiste na validação dos dados, sugere-se a utilização do Alpha de
Cronbach. Para a sexta fase, que contempla a análise dos dados, utilizam-se os
pares de questões, conforme mostrado nas Tabelas 5.1 e 5.2. Na sétima fase, que
finaliza o modelo por meio da formulação da orientação estratégica da gestão da
qualidade, sugere-se a conclusão da pesquisa a partir dos dados analisados, indicando
a orientação estratégica por meio de todas as ferramentas utilizadas. É importante
que os atributos da qualidade sejam precisamente classificados conforme o
coeficiente de satisfação do cliente, gerando informações que mostrem que a melhoria
de um atributo traria satisfação de determinado número de clientes e o estado
contrário traria insatisfação de outro número de clientes.
Os atributos da qualidade que forem classificados como unidimensionais
(quanto maior o grau de desempenho, maior será a satisfação do cliente e vice-
-versa) deverão ser foco da gestão da qualidade, buscando melhorias que, por sua
vez, podem trazer um ganho direto e cada vez maior na satisfação do cliente. Isso
quer dizer que esses atributos da qualidade devem ser priorizados, visto que a
melhoria pode ser uma vantagem competitiva, ou a queda no desempenho pode
trazer insatisfação.
Os atributos da qualidade que forem classificados em obrigatórios (se estes
não estiverem presentes ou se o grau de desempenho for insuficiente, o cliente
ficará insatisfeito; se estiverem presentes ou tiverem grau de desempenho sufi-
ciente, não trarão satisfação) deverão ser foco da gestão da qualidade, visto que
podem rotular negativamente o serviço prestado pela organização. Os atributos da
qualidade que forem classificados em neutros (aspectos que não são bons e nem
ruins, ou seja, não resultam em satisfação ou insatisfação do cliente) não devem ser
foco da gestão da qualidade.
Os atributos da qualidade que forem classificados em reversos (alto grau de
desempenho resultando na insatisfação; baixo grau de desempenho resultando na
satisfação) devem ser foco da gestão da qualidade, mas não priorizados. Aqui pode-
se transformá-los em atributos unidimensionais ou, quando possível, elimi- ná-los.
Os atributos da qualidade que forem classificados como atrativos (ponto-chave para
a satisfação do cliente, se tiverem alto grau de desempenho trarão plena satisfação;
não trarão, porém, insatisfação ao cliente se não forem atendidos ) devem ser
considerados como a cereja do bolo, sendo importante uma avaliação detalhada dos
recursos necessários para sua melhoria, uma vez que são atributos fundamentais para
superar as expectativas do cliente.
5.3 Descrição do caso
Para a aplicação do modelo proposto partiu-se do objetivo preliminar de iden-

tificar um serviço inovador no qual tenham sido abordados princípios, métodos e
processos da engenharia ou da gestão da qualidade. Especificamente, delimita-se a
análise para um caso prático de prestação de serviço que seja classificado como uma
organização do ramo alimentício que preste um serviço inovador na região
metropolitana de Florianópolis, Santa Catarina. Assim, apresenta-se aquio estudo de
caso em um serviço inovador. Foiutilizada como procedimento metodológico a
pesquisa do tipo estudo de caso (GIL, 2002; GIL, 2009; YIN, 2005).
5.3.1 Seleção do caso

prático
A seleção do caso prático foi realizada pela amostragem de casos intensivos

(GIL, 2009), por apresentar características que indicam intensa manifestação do
fenômeno: no caso, um serviço inovador. Algumas organizações foram avaliadas,
sendo que uma, em especial, apresentouadequação ao caso intensivo (GIL, 2009),
viabilizando a realização de um estudo de caso. Trata-se de um restaurantefastfood que
tem como resultado uma refeição com características da alimentação slowfood.
A filosofia slow food pode ser definida como o prazer de comer bem, valori-
zando a biodiversidade e as tradições culinárias regionais. O slow food incentiva a
alimentação saudável e sustentável, que considera a importância de conhecer
a origem dos alimentos, onde, como e por quem são produzidos (JONES et al.,
2003). O conceito também apresenta oposição à padronização do sabor dos ali-
mentos processados ou industrializados, típica dofastfood (NOSI; ZANNI, 2004).
Em contrapartida, fast food é a designação dada às refeições que são prepa-
radas, servidas e consumidas em um pequeno intervalo de tempo. Esse modelo
nasceu da necessidade crescente de as pessoas se alimentarem fora de casa, em um
localmais próximo do trabalho e com pouca disponibilidade de tempo, devido ao
ritmo agitado do cotidiano.
A noção defastfood surgiunos Estados Unidos em 1921, no estado do Kansas,
com a White Castle, uma rede de restaurantes especializada em hambúrgueres. O
conceito de alimentação rápida tornou-se popular entre os anos 1930 e 1940, com o
surgimento dos drive-ins. A moda chegou ao Brasil em 1952 com a inauguração da
primeira loja Bob's no Rio de Janeiro, que atualmente é a rede defastfood com maior
cobertura geográfica do país. Posteriormente, a rede McDonald's reduziu o preço
dos seus hambúrgueres, por meio da padronização no preparo, atraindo
consumidores de diversas classes sociais e acelerando sua expansão. Hoje, conta
com mais de 30 mil lojas em 120 países (FERREIRA et al., 2008).
O movimento slowfood surgiu na Itália em 1986, criado pelo jornalista Carlo
Petrinicom o intuito de se opor aofastfood e ao ritmo acelerado da vida moderna, e
prioriza, entre outros objetivos, preservar os produtos artesanais, aproximando os
produtores dos consumidores (NOSI; ZANNI, 2004). Em 1989, o slowfood tor-
nou-se uma associação internacional sem fins lucrativos, com sede em Bra, Itália. Em
2004, o movimento possuía cerca de 70 mil membros e estava presente em
40 países distribuídos nos cinco continentes (JONES et al., 2003). Hoje já conta
com aproximadamente 85 mil membros, escritórios em diversas partes do mundo e
apoiadores do movimento em 132 países (SLOW FOOD BRASIL, 2009).
No Brasil, o movimento slow food teve início em 1999 no Rio de Janeiro, e
atualmente conta com aproximadamente 20 escritórios em diferentes cidades
brasileiras. As atividades da Fundação Slow Food ocorrem no país por intermé-
dio de uma parceria com o Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA), sendo
relacionadas principalmente à preservação da biodiversidade local (SLOW FOOD
BRASIL, 2009).
5.3.2 Descrição do caso prático
A descrição do caso prático foidividida em duas subseções: o processo pro-

dutivo do caso prático e a abordagem estratégica do caso prático.
5.3.2.1 O processo produtivo do caso prático
No restaurante onde se realizouo estudo de caso, o método de trabalho é padro-

nizado, tanto em relação à baixa customização no preparo das refeições quanto ao
atendimento do cliente. A baixa customização no preparo das refeições sugeridas no
cardápio é justificada pelo fato de o controle de estoque ser realizado por um
software que tem como principal entrada as informações das vendas realizadas.
A rede de franquias da qual o restaurante estudado faz parte oferece aos seus
franqueados o know-how estratégico, tático e operacional por meio de treinamentos.
Oferece também orientações técnicas, como, por exemplo, o projeto do layout do
restaurante.
A principal característica do layout projetado pela unidade franqueadora está no
espaço maior destinado ao atendimento do público e uma área reduzida para a
cozinha, cujas atividades podem ser observadas pelos clientes através de um vidro,
conferindo maior confiabilidade aos alimentos servidos.
O restaurante não possuiequipamentos para a padronização do processo de
preparo das refeições, como tempo de cozimento ou tamanho da porção automa-
tizada, elementos estes típicos nofastfood. As refeições são preparadas individual-
mente, sendo as medidas de cada ingrediente preestabelecidas, caracterizando
assim esses processos de produção como aqueles praticados no slow food. O lead
time médio de uma refeição nos processos de produção em questão é de 10 minutos.
A matéria-prima utilizada no preparo das refeições é, em sua maioria, composta
por alimentos adquiridos localmente, sendo alguns orgânicos, apontando assim
para um diferencial em relação à alimentação oferecida pelo fast food, muitas
vezes caracterizada pela padronização da matéria-prima e com um único centro de
distribuição.
Os colaboradores do restaurante realizam treinamentos de capacitação, desde o
gerenciamento do restaurante até o atendimento ao público e o preparo das
refeições. O gerenciamento é realizado pelos dois proprietários da organização. O
atendimento do público é realizado por colaboradores que instruem os clientes sobre
as refeições, bem como sobre a proposta inovadora do restaurante. O preparo das
refeições é realizado por cozinheiros experientes, sendo que as refeições são criadas
por chefes de cozinha e nutricionistas da unidade franqueadora.
5.3.2.2 A abordagem estratégica do caso prático
Com o que foiexposto, pode-se verificar que a organização presta um serviço

inovador para os clientes que são adeptos do slow food, mas que possuem pouco
tempo para aguardar pelo preparo da refeição. O slogan intencionalmente adotado pela
rede de franquias é: ''fastfood com sabor de slow food."
Considerando o nível estratégico e resguardando os níveis operacionais e táti- cos

abordados, cabe ressaltar que a organização relatoucomo principalnecessidade a
dificuldade em estabelecer uma orientação estratégica da gestão da qualidade a partir
da classificação de atributos da qualidade pelo cliente. A rede de franquias possuium
modelo de questionário que visa à identificação da satisfação do cliente, a partir do
serviço prestado. No restaurante analisado, porém, esse meio de ava- liação ainda
não havia sido implantado. Segundo os proprietários, o modelo de questionário
oferecido pela rede de franquias não parece satisfazer suas expectativas (ou
necessidades).
O que se busca com essa pesquisa é atender às necessidades verificadas no
restaurante estudado. Apesar de o restaurante estar inserido no programa de ges- tão
da qualidade da rede de franquias, fica claro que existem lacunas que podem
prejudicar o direcionamento estratégico dessa gestão. A rede de franquias possui um
programa de gestão da qualidade, cujo conteúdo é próprio e não divulgado, baseado
em valores organizacionais e em treinamentos de capacitação que se limi- tam à
qualidade do preparo das refeições, desconsiderando pontos fundamentais da opinião
do cliente, como, por exemplo, a luminosidade do ambiente, a venti- lação da área,
os utensílios e outras variáveis do serviço.
5.3.3 Aplicação do modelo no caso

prático
Estruturado o projeto do modelo proposto, procedeu-se a uma pesquisa de

satisfação no restaurante de refeições inspiradas no slowfood. A intenção foiapli- car
e avaliar o modelo de orientação estratégica da gestão da qualidade a partir da
classificação de atributos da qualidade feita pelo cliente.
O questionário elaborado consistiu de 12 perguntas fechadas na forma fun-
cional e 12 perguntas, também fechadas, na forma disfuncional, buscando avaliar
12 atributos do serviço do restaurante: a flexibilidade nas opções do cardápio, a
variedade de bebidas, o sabor dos pratos servidos, a cordialidade dos atendentes, a
embalagem dos talheres, a similaridade do sabor da refeição em relação a um prato
correspondente de um restaurante à la carte e o mesmo para um restau-
rantefastfood, o preço da refeição em relação ao de um prato semelhante de um
restaurante à la carte e o mesmo para restaurante fast food, o tempo de espera da
refeição em relação ao de um prato semelhante de um restaurante à la carte e o
mesmo para um restaurantefast food e a disponibilidade de sobremesas no
cardápio. A classificação desses atributos foi realizada baseando-se em pares de
questões, conforme mostrado nas Tabelas 5.1 e 5.2.
A população que foiconsiderada na pesquisa é de 80 pessoas no período do
almoço. Esse número corresponde à média histórica do restaurante no período do
almoço. Em razão desse número pequeno de pessoas, não foi realizado um
processo de amostragem. De fato, após o término das entrevistas, confirmou-se no

caixa do restaurante o número de pratos servidos para as pessoas: a média foi de 85
pratos por período.
As entrevistas foram realizadas da seguinte maneira: identificava-se o con-
sumidor na área do pedido; identificavam-se o entrevistador e a finalidade da
pesquisa; perguntava-se à pessoa se ela já havia frequentado o restaurante ou se era
a primeira vez (o objetivo dessa pergunta era identificar apenas os consumidores
assíduos que participariam da pesquisa); questionava-se se a pessoa gosta- ria de
responder um questionário do restaurante enquanto aguardava o pedido; entregava-
se o questionário e uma caneta para a pessoa; observava-se de longe a pessoa até que
ela tivesse respondido o questionário e, por fim, recolhiam-se os questionários.
A pesquisa inicial foi feita no final de 2009, no horário do almoço (das 11:20
horas às 15:00 horas), e participaram da pesquisa dois entrevistadores. Em função do
critério adotado (identificar apenas os consumidores assíduos para participa- rem da
pesquisa) do total de 170 pessoas que frequentaram o restaurante nos dias
selecionados, 66 pessoas responderam ao questionário. Em razão disso, considerou-
-se essa pesquisa como uma pesquisa piloto, não representativa. A validação esta-
tística dos dados não foiquestionada por se tratar de uma amostra introdutória.
5.4 Apresentação dos resultados
A Tabela 5.3 apresenta alguns dados gerais da pesquisa.
Tabela 5.3- Informações dos entrevistados
Sexo Masculino: 38o/o; Feminino: 61o/o; Não responderam: 1o/o

LDcal de trabalho No shopping emque está o restaurante: So/o;
Trabalhampróximo ao shopping: 41o/o;
Passeiamno shopping: 51o/o; Não responderam: 3o/o.
Fazem refeições na praça de Uma vez por semana: 45o/o; Uma a três vezes por semana: 38o/o;
alimentação do shopping Mais de três vezes: 12o/o; Não responderam: So/o.
A classificação dos atributos foiestruturada para cada entrevistado conforme

apresentado na Tabela 5.4. A seguir, calcularam-se os índices do coeficiente de
satisfação e de insatisfação dos clientes. Com esses índices, foiconstruído um dia-
grama better-worse para visualizar a classificação dos atributos da qualidade inves-
tigados (Figura 5.4). O gráfico foidividido em quatro quadrantes, com as linhas
divisórias em 0,5. Essas linhas levam à classificação dos atributos como atrativo,
unidimensional, obrigatório ou neutro.
Pela Figura 5.4, verifica-se que foram classificados em atributos unidimensio-
nais: (1) a flexibilidade nas opções do cardápio; (2) variedade de bebidas; (3) o
sabor dos pratos servidos; C 4) cordialidade dos atendentes; (5) embalagem dos
talheres; e (6) similaridade do sabor da refeição a um prato correspondente de um
restaurante à la carte.
Enquadram-se na categoria dos atributos neutros: (7) a similaridade do sabor da
refeição a um prato correspondente de um restaurante fast food; (8) o preço da
refeição maior do que um prato semelhante de um restaurante à la carte; (9) o
preço da refeição maior do que um prato semelhante de um restaurantefast food;
(10) o tempo de espera da refeição maior do que um prato semelhante de um
restaurante à la carte; e (11) o tempo de espera da refeição maior do que um prato
semelhante de um restaurantefastfood.
Tabela 5.4- Classificação dos atributos por categoria
Atributos A u o N R Q Categoria
1. A flexibilidade nas opções do cardápio 23% 39% 21% 14% 2% lo/o u
2. A variedade de bebidas 18% 45% 14% 20% 0% 3% u
3. O sabor dos pratos servidos 11% 80% 8% lo/o 0% 0% u
4. A cordialidade dos atendentes 18% 61% 8% 12% 0% lo/o u
5. A embalagem dos talheres 18% 52% 18% 9% 0% 3% u
6. A similaridade do sabor da refeição a um prato
correspondente de um restaurante à la carte
8% 41% 18% 27% 2% 4% u
7. A similaridade do sabor da refeição a um prato 12% 9% 3% 47% 27% 2% N
correspondente de um restaurantefastfood
8. O preço da refeição maior do que um prato
3% 9% 4% 23% 61% 0% R
semelhante de um restaurante à la carte
9. O preço da refeição maior do que um prato
2% 8% 2% 26% 59% 5% R
semelhante de um restaurante fast food
10. O tempo de espera da refeição maior do que um
2% 3% 0% 30% 61% 4% R
prato semelhante de um restaurante à la carte
11. O tempo de espera da refeição maior do que um
lo/o 8% 3% 29% 53% 6% R
prato semelhante de um restaurantefastfood
12. A disponibilidade de sobremesas no cardápio 9% 30% 18% 39% 0% 4% N
Figura 5.4- Diagrama com os coeficientes de satisfação e de insatisfação
DIAGRAMA BEITER-WORSE
1
Atrativo Unidimensional
0,9 .3
o 0,8
<<t:
•
V' 5
0,7 .4
•
Cfl 6 1
f-=<: 0,6 •.2
Cfl
•
[.l.J 12
Q 0,5
0,4
•
8
o
r:;:: 0,3
o
[.l.J
u 0,2
11
••9
•7
0,1 •10
Neutro Obrigatório
o
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9
1
COEFICIEN1E DE INSATISFAÇÃO
O atributo 12 (disponibilidade de sobremesas no cardápio) classifica-se entre o

atributo atrativo e o atributo neutro. Essa é uma oportunidade para superar as
expectativas do cliente.
Na sequência, detalha-se a análise dos coeficientes de satisfação e de insatis-
fação para cada atributo apresentado no diagrama better-worse (Figura 5.4) e o
resultado final esperado do modelo: a orientação estratégica da gestão da qualidade
a partir da classificação dos atributos da qualidade.
5.4.1 Atributo "flexibilidade nas opções do cardápio"
Em relação ao atributo "flexibilidade nas opções do cardápio" (atributo 1),

verifica-se que o aumento de opções no cardápio traria satisfação para 63% dos
respondentes e a diminuição de opções no cardápio traria insatisfação para 64%. Esse
atributo classificado como unidimensional deve ser um dos focos da gestão da
qualidade. A orientação estratégica da gestão da qualidade para este atributo
baseia-se em três pontos: (1) entrar em contato com a unidade franqueadora do

restaurante para solicitar uma constante atualização e aumento das opções do
cardápio; (2) solicitar à unidade franqueadora a inclusão de pratos que levem em
consideração a cultura gastronômica local de cada unidade franqueada; e (3) via-
bilizar com a unidade franqueadora o atendimento de pedidos especiais, tal como a
retirada ou a inclusão de ingredientes do prato padronizado, procedimento que tende
a aumentar a satisfação dos consumidores.
5.4.2 Atributo "variedade de

bebidas"
Foiobservado que o aumento da "variedade de bebidas" (atributo 2) no res-

taurante traria satisfação para 61% dos respondentes e a diminuição traria insa-
tisfação para 66%. A orientação estratégica para esse atributo unidimensional está
fundamentada em dois pontos: (1) formar parcerias com outras organizações que
vendem bebidas no shopping onde o restaurante se localiza, a fim de aumentar a
variedade de bebidas oferecidas no restaurante, sem precisar investir em muita
infraestrutura, tais como diferentes marcas de chope, adega climatizada e estoque
diversificado; e (2) incluir alguns tipos de vinho na lista de bebidas oferecida, já
que o cardápio do restaurante tem opções de massas e carnes, com as quais o
vinho pode ser considerado, por alguns consumidores, a bebida ideal como acom-
panhamento.
5.4.3 Atributo "sabor dos pratos

servidos"
O atributo "sabor dos pratos servidos" (atributo 3), ao ser melhorado, traria
satisfação a 88% dos respondentes e o estado contrário traria insatisfação a 91%. Esse
atributo unidimensionalremete à seguinte orientação estratégica: (1) solicitar
formalmente à unidade franqueadora do restaurante melhoria e aperfeiçoamento
constante no sabor dos pratos servidos; (2) monitorar a estratégia e a tendência de
sabores oferecidos nas refeições dos restaurantes concorrentes no shopping; e (3)
como esse atributo está diretamente relacionado aos ingredientes utilizados e à forma
de preparo dos pratos, é importante garantir-se a qualidade desses dois fatores.
Orienta-se o desenvolvimento de uma política de certificação dos fornecedores e,
quanto ao preparo dos pratos, propõe-se a manutenção de um ambiente operacional
apropriado ao preparo de refeições de qualidade.
5.4.4 Atributo "cordialidade dos atendentes"
Foi verificado que a melhoria na "cordialidade dos atendentes" (atributo 4)

traria satisfação a 69% das pessoas respondentes, e caso a cordialidade fosse
reduzida traria insatisfação a 80%. Classificado como atributo unidimensional, a
orientação estratégica aqui se apoia em três pontos: (1) contratar uma organi- zação
para a realização periódica de pesquisas de clima organizacional ou outra ferramenta
de monitoramento de desempenho dos colaboradores, para identificar o grau de
satisfação dos colaboradores em seu ambiente de trabalho. Esse indicador é
considerado estratégico no setor de serviços, já que os colaboradores interagem
diretamente com o cliente. Também é importante: (2) solicitar à unidade
franqueadora estratégias de melhoria na formação teórica dos atendentes, tais como
treinamentos motivacionais e cursos de qualificação; e (3) formalizar um contrato
com a organização que administra o site do restaurante a fim de implementar um
canal de comunicação (caixa de sugestões, telefone ou e-mail) para captar as
opiniões, sugestões e expectativas dos clientes quanto ao serviço.
5.4.5 Atributo "embalagem dos talheres"
Referente ao atributo "embalagem dos talheres" (atributo 5), 72% das pessoas
consideram que essa condição traria satisfação, mas, caso os talheres não estives- sem
embalados, 72% dos respondentes ficariam insatisfeitos. A orientação estra- tégica
da gestão da qualidade para esse atributo unidimensionalbaseia-se em dois pontos: (1)
formalizar um contrato com o fornecedor das embalagens dos talheres a fim de não
faltarem embalagens; e (2) buscar parceria economicamente viável com uma
organização que preste o serviço de limpeza de utensílios do restaurante, na qual esteja
incluída a limpeza e embalagem dos talheres.
5.4.6 Atributo "similaridade do sabor da refeição a um prato

correspondente de um restaurante à la carte"
Uma melhoria no desempenho do atributo "similaridade do sabor da refeição a

um prato correspondente de um restaurante à la carte" (atributo 6) traria satis- fação
a 63% das pessoas, e uma diminuição no desempenho do atributo traria
insatisfação a 52% das pessoas. A gestão da qualidade associada a esse atributo
classificado como unidimensional engloba o cardápio e o modo de preparo das
refeições. A orientação estratégica derivada disso está apoiada em dois pontos: (1)
manter atualizado o diferencial da refeição inspirada no slow food, investindo no
conceito de serviço ampliado, ou seja, não ser apenas mais um fornecedor de
refeições, mas garantir uma experiência gastronômica diferenciada ao consumi-
dor, por meio do sabor e aparência dos pratos setvidos; e (2) explorar estrategi-
camente os pontos fortes e fracos do restaurante em relação aos concorrentes do
mesmo segmento localizados em locais próximos.
5.4.7 Atributo "similaridade do sabor da refeição a um prato

correspondente de um restaurante fast food"
Quanto à "similaridade do sabor da refeição a um prato correspondente de um

restaurantefastfood" (atributo 7), maior similaridade implica em 17% de satisfa-
ção dos respondentes e menor similaridade implica em 30% de insatisfação. Esse
atributo foiclassificado como neutro. Nesse caso, a orientação estratégica baseia-se em
dois pontos: (1) fortalecer a estratégia da empresa de oferecer a melhor opção de
alimentação rápida, com pratos mais elaborados que o Jast Jood tradicional; e (2)
explorar estrategicamente os pontos fortes e fracos do restaurante em relação aos
concorrentes do segmento Jast Jood localizados em locais próximos.
5.4.8 Atributo "preço da refeição maior do que um prato semelhante

de um restaurante à la carte"
O atributo 8 passoua ser "preço da refeição maior do que um prato semelhante de

um restaurante à la carte". Esse atributo teve como resultado que o preço da
refeição, sendo maior, deixaria 35% das pessoas satisfeitas. Se o preço da refeição
fosse menor, 31% ficariam insatisfeitas. Este atributo foiclassificado como neutro no
diagrama better-worse e como reverso na teoria original do Modelo de Kano.
Ainda que para a faixa de mercado-alvo do restaurante o preço não seja um aspecto
decisivo, este pode ser um diferencial, pois considerando a classificação do atributo
como reverso, quanto maior for o preço da refeição, maior será a insatisfação do
consumidor. Assim sendo, a orientação estratégica para esse atributo firma-se em dois
pontos: (1) a organização deve focar estrategicamente a qualidade dos pratos sem, com
isso, aumentar também seupreço a ponto de se equiparar a um restaurante à la
carte, no quala experiência de saborear a refeição é diferente da que se busca em uma
praça de alimentação de shopping; e (2) monitorar os restaurantes
à la carte concorrentes quanto aos preços praticados.
5.4.9 Atributo "preço da refeição maior do que um prato semelhante

de um restaurante fast food"
Observe-se que o atributo 9 passou a ser "preço da refeição maior do que um

prato semelhante de um restaurantefastfood". Esse atributo traz satisfação a 25%
dos respondentes e, quando menor o preço, traz insatisfação a 25%. Apesar de ser
classificado como um atributo neutro no diagrama better-worse e como reverso na
teoria original do Modelo de Kano, o preço é um fator importante, principalmente
devido ao ambiente competitivo de uma praça de alimentação de um shopping. Para
tanto, a orientação estratégica fundamenta-se em três pontos: (1) consolidar meios de
manter a oferta de refeições com o diferencial do slowfood com um preço similar a
uma refeição fast food; (2) trabalhar em parceria com o marketing da unidade
franqueadora do restaurante para que seja explicitado o slogan do restaurante que
oferecefastfood com sabor de slowfood; e (3) monitorar os restaurantes fastfood
concorrentes quanto aos preços praticados.
5.4.1O Atributo "tempo de espera da refeição maior do que um prato

semelhante de um restaurante à la carte"
Considerando o atributo 10 como "tempo de espera da refeição maior do que um

prato semelhante de um restaurante à la carte", 9% das pessoas ficariam satisfeitas;
caso o restaurante tivesse um tempo de espera da refeição menor, 13% dos
respondentes ficariam insatisfeitos. Este atributo foiclassificado como neutro no
diagrama better-worse e como reverso na teoria original do Modelo de Kano. Devido ao
ambiente em que o restaurante pesquisado está inserido, o tempo de espera
almejado pelo consumidor será menor do que em um restaurante à la carte. Nessa
linha, a orientação estratégica se consolida em dois pontos: o restaurante (1) deve
aplicar o conceito de melhoria contínua nos processos de preparação das refeições, a
fim de reduzir as atividades que não agregam valor e acabam contribuindo para o
aumento do tempo total de espera do cliente; e (2) deve monitorar os restaurantes
à la carte concorrentes quanto às tendências de tempo de espera médio.
5.4.11 Atributo "tempo de espera da refeição maior do que um prato

semelhante de um restaurante fast food"
O atributo 11 foi expresso como "tempo de espera da refeição maior do que um

prato semelhante de um restaurantefastfood". Uma melhoria nesse atributo
traz 26% de satisfação, enquanto que uma diminuição no desempenho do atributo
traz 22% de insatisfação. Esse atributo foi classificado como neutro no diagrama
better-worse e como reverso na teoria original do Modelo de Kano. A orientação
estratégica é baseada em três pontos: (1) investir no treinamento con- tinuado de
cozinheiros para reduzir o tempo de preparo sem perder a qualidade dos pratos; (2)
como existe certa padronização nas quantidades e formas de preparo, o processo de
preparação pode ser otimizado com o uso de técnicas para redução de desperdícios,
tais como mapeamento do fluxo de valor; e (3) deve-se
monitorar os restaurantes fast food concorrentes quanto às tendências de tempo de

espera médio.
5.4.12 Atributo "disponibilidade de sobremesas no cardápio"
A "disponibilidade de sobremesas no cardápio" (atributo 12), quando presente, traz

50% de satisfação aos respondentes, e quando ausente, traz 41% de insa- tisfação.
Esse atributo foiclassificado como neutro na teoria original do Modelo de Kano e
como intermediário neutro e atrativo no diagrama better-worse, mostrando que a
oferta de opções de sobremesa pode trazer um diferencial competitivo ao
restaurante. Assim, a orientação estratégica a ser considerada baseia-se em dois
pontos: (1) firmar parcerias com confeitarias e sorveterias presentes na mesma
praça de alimentação, a fim de suprir a necessidade latente da oferta de sobremesas
em conjunto com a refeição principal; e (2) buscar em longo prazo novas
oportunidades que acrescentem valor ao negócio do restaurante quanto ao atributo
disponibilidade de sobremesas, buscando soluções para ampliar a oferta.
Neste capítulo, propôs-se um modelo de orientação estratégica da gestão da

qualidade a partir da classificação de atributos da qualidade realizada pelos
clientes. A motivação desse trabalho decorre de uma necessidade identificada em
serviços inovadores, sendo tomado como caso prático um restaurantefastfood que
oferta refeições com características da alimentação slow food. Propôs-se a uti- lização
do Modelo de Kano para auxiliar na orientação estratégica da gestão da qualidade
da organização, pois identificar e melhorar o grau de desempenho dos atributos da
qualidade pode ser a melhor estratégia para firmar um serviço inovador. Por
exemplo, investir em atributos atrativos da qualidade cria uma gama ampliada de
possibilidades para a superação das expectativas de satisfação do cliente,
diferenciando a organização, sendo que, do contrário, um produto e/ou serviço
inovador, mas que somente satisfaz, pode ser percebido como comum e
consequentemente substituível.
Procedeu-se uma aplicação prática do modelo proposto em uma organização que
presta um serviço inovador. A partir da aplicação do modelo e consequente
classificação dos atributos da qualidade pelo cliente, foi concretizada a orienta-
ção estratégica da gestão da qualidade. A pesquisa de satisfação baseada no Mo-
delo de Kano pôde auxiliar a organização a conhecer seu mercado e adequar-se ou
até mesmo antecipar-se às expectativas dos clientes, que, sem dúvida, podem mudar
constantemente. Assim, a avaliação qualitativa após a aplicação do modelo
leva à conclusão de que a orientação estratégica da gestão da qualidade foibem

estabelecida. Com isso, conclui-se que o modelo possuipotencialpara o fim ao qual se
destina, podendo ser aplicado em modo piloto em outros serviços inovadores.
Assim, no contexto da Gestão de Serviços, busca-se acrescentar no referencial
teórico uma nova opção para as organizações que possuem necessidades semelhantes
àquelas apresentadas no caso prático abordado neste capítulo. Desse modo, a
realização do presente trabalho proporcionou um maior entendimento acerca da
temática proposta, além de mostrar a importância da pesquisa de satisfação frente
às expectativas dos clientes sobre um serviço inovador.
1. Para orientar estrategicamente a gestão da qualidade, que outro modelo pode-

ria ser utilizado para o caso prático abordado?
2. Por que classificar os atributos da qualidade foiimportante para orientar estra-
tegicamente a gestão da qualidade no caso prático?
3. Quais outros atributos da qualidade poderiam ter sido incluídos no questionário
desenvolvido?
4. Como as orientações estratégicas apresentadas poderiam ser complementadas?
S. Comente sobre as reais contribuições do modelo de orientação estratégica para o
caso prático.
Referências
BERGER, C.; BLAUlH, R.; BOGER, D.; BOLSlER, C.; BURCHILL, G.;
DUMOUCHEL, W.; POULIOT, F.; RICHTER, R.; RUBINOFF, A.; SHEN,
D.; TIMKO, M.; WALDEN, D. Kano's methods for understanding customer-
defined quality. Centerfor Quality Management Journal, v. 2, n. 4, p. 33-35,
1993.
FERREIRA, C.; COSTA, M.; BRITO, G.; PIRES, D. Fast food: Uma
análise junto ao cliente sobre a qualidade do atendimento no segmento de
alimentação rápida na cidade de Paulo Afonso- BA. Congresso Nacional de
Administração, set. 2008.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002. GIL, A. C. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009. 148 p.
HUISKONEN, J.; PIRTTILÂ, T. Sharpening logistics customer service
strategy
planning by applying Kano's quality element classification. Production Economics,
v. 56-57, p. 253-260,
1998.
JONES, P. et al. Return to traditional values? A case study of Slow Food. Bristish
Food Jornal, v. 105, n. 4/5, p. 297-304,
2003.
KANO, N.; SERAKU, N.; TAKAHASHI,F.; TSUJI, S. Attractive qualityand
must-be quality, Hinshitsu, v. 14, n. 2, p. 147-156, 1984.
LEE, M. C.; NEWCOMB, J. F. Applying the Kano methodology to meet
customer requirements: NASA's microgravity science program. Quality
Management Jour- nal, v. 4, n. 3, p. 95-110, 1997.
LÓFGREN, M.; WITELL, L. Kano's theory of attractive quality and packaging.
Qua-
lity Management Journal, v. 12, n. 3, 2005.
MATZLER, K.; HINTERHUBER, H. H.; BAILOM, F.; SAUERWEIN, E. How
to delight your customers. Journal ofProduct & BrandManagement, v. 5, n. 2, p. 6-
17, 1996.
MATZLER, K.; HINTERHUBER, H. H. How to make product development
projects more successful by integrating Kano's model of customer satisfaction into
quality function deployment. Technovation, v. 18, n. 1, p. 25-38, 1998.
NOS!, C.; ZANNI,L. Moving from "typicalproducts" to "food-related services": the
slow food case as a new business paradigm. Bristish F ood Jornal, v. 106, n. 10/11,
p. 779-792, 2004.
SAUERWEIN, E.; BAILOM, F.; MATZLER, K.; HINTERHUBER, H. H.
The Kano model: how to delight your customers. International Working Seminar
on Produc- tion Economics, v. 1 of the IX, Austria, p. 313-327, Feb. 1996.
SLOW FOOD BRASIL. Disponível em:
<http://www.slowfoodbrasil.com>.Acesso em: abril 2009.
TONTINI, G.; SILVEIRA, A. Identification of criticaiattributes of success in

products and services: an alternative to importance-performance analysis. In:
Balas Annual Conference, 2005, Madrid, p. 1-20, 2005.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução de Daniel Grassi.
3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
6
Análise multicritério para seleção
de portfólio de projetos: caso no
setor de varejo
Sandra Naomi Morioka e Marly Monteiro de Carvalho
6.1 Introdução
Dada a natureza dos serviços, os gestores tendem a focar seus esforços nos aspectos
intangíveis de sua operação, tais como confiabilidade, empatia e agilidade de resposta
(WALKEFIELD; BLODGETT; 1999). Com isso, muitas vezes podem aca- bar dedicando
menos recursos a elementos tangíveis dos serviços, como relocação e renovação da
infraestrutura física do local (WALKEFIELD; BLODGETT; 1999). Porém, é válido
ressaltar que os aspectos tangíveis da prestação de serviços possuem potencial
significativo para influenciar a experiência afetiva do cliente, impac- tando, portanto, a
qualidade percebida do serviço (WALKEFIELD; BLODGETT;
1999). Assim, a decisão sobre alocação de recursos destinados a reforma de lojas do
setor do varejo possui impacto relevante sobre o desempenho da empresa.
Considerando que a problemática da escolha de lojas a serem reformadas é um
problema do tipo de priorização de alternativas na gestão de portfólio, é possível
verificar que há grande complexidade envolvida no processo de tomada de deci- sões
dessa natureza. Kleinmuntz (2007) evidencia a dificuldade de um indivíduo conhecer
suficientemente os diversos candidatos a projeto para garantir escolhas racionais e
razoáveis. Uma das formas de abordar problemas de seleção de projetos é por meio da
análise de decisão multicritério. Isso aumenta as chances de se tomarem decisões mais
adequadas ao negócio devido à sua capacidade de elevar a racionalidade do processo,
buscando amenizar eventual viés causado por decisões intuitivas e/ou influências
políticas (MONTIBELLER; FRANCO, 2007).
Nesse contexto, o capítulo segue com um levantamento teórico sobre a gestão de
portfólio, bem como sobre os principais conceitos da análise de decisão focada em
seleção de projetos. Em seguida, é apresentado o problema de uma empresa de
grande porte do setor do varejo, em que é tido como objetivo selecionar lojas para
serem reformadas, dada a restrição orçamentária. Por fim, é discutida a forma como o
problema foiconduzido, bem como os principais resultados da análise.
6.2 Tomada de decisão e portfólio: síntese do quadro teórico
6.2.1 Gestão de portfólio
Conforme bastante disseminado na prática, bem como utilizado na literatura de

projetos (como PMI, 2004), verifica-se que um projeto é um esforço temporá- rio
para empreender um resultado único. Nesse sentido, um conjunto de projetos com
objetivo comum é então agrupado em programas, sendo que programas e projetos
isolados de uma determinada organização formam o seu portfólio de projetos
(PMI, 2004). Cooper et al. (1997) argumentam que os objetivos da ges- tão de
portfólio são maximizar o valor do portfólio, alcançar o balanceamento e o mix
adequado de projetos e garantir o alinhamento dos projetos individualmente
à estratégia de negócio.
Existem diversas formas de se avaliarem projetos para se obterem critérios de
seleção e balanceamento de portfólio adequados, como mostra o resultado da busca
literária de lamratanakul et al. (2008) da Figura 6.1. Nesse estudo, seis
categorias de métodos de seleção de projetos foram identificadas, indicando uma
grande variedade de alternativas para apoiar a tomada de decisão de projetos de um
determinado portfólio. É de grande importância que o gerente do projeto seja capaz
de aplicar o modelo mais adequado para a sua realidade, já que cada um deles
apresenta vantagens e desvantagens, bem como diferentes graus de complexidade
de implantação (IAMRATANAKUL et al., 2008).
Análise multicritério para seleção de portfólio de projetos: caso no setor de varej o 95
Figura 6.1- Tipos de métcdos de avallaçio de projeto para seleçio
Fonte: Iarroatanalallet al. (2008).
Transportando aabordagem de Cooper et al. (2001) de projetos de desenvol·

vimento de novos produtos para quaisquer tipos de projetos, pode-se a6rmarque
de:is6es associadas à alocaçio de recursos de uma empresa em seu porttólio sio
fundamentais paraatingir seus objetivos estratégicos. Isso porque a aprovaçio de
determinados projetos para exe:w;io tem como implÍcito queoutre<; projetos nãO
seri.o conduzidos, jáque há limitaçio de recurse<;, sejameles humanos, tinance:i·
re<;, dein&aestrutura e11:. Assim, ao tomarade:isio quanto àcarteira de projetos,
devem-se considerarde lbrma racional e<; trade-obt int:ríruecos, pois más decis6es
implicam de altos custos de oporblnidade (KLBrnMUNTZ, 2001).
O processo de escolha dos projetos a serem aprovados, reprovados ouadia· dos
variade acordo comas 01racanúticas daorganiz:açio (KLBrnMUNTZ, 2001).
Porém segundo o autor, existem alguns aspectos emcomumentre elas: (i) grande
número de solicitaç6es de projetos, aumentando a oomplexidade na tomada de
decisio; (Ü) dificuldade de uma única pessoa ser capaz de compreender a fundo
todos esses potenciais projetos ,jáque as intormaQ5es relevantes estio espalhadas
em diversos indivíduos pela organiz:açio; (iü) influência política de gerentes e
executivos, como objetivo de autocrescimento ouaté mesmo devido àdi6culdade
dos decisores emconseguir discernir os projemais adequados à estratéda
empresa. Portanto, terramenw de análise de de:isio baseadas em multicritérios
podem ser de grande utilidade paraa organiz:aQ\o, aumentsndo o graude racio·
nalidsde no processo de tomadade decisio.
Análise multicritério para seleção de portfólio de projetos: caso no setor de varejo 97
6.2.2 Análise de decisão para seleção de projetos
Keeney (1982) indica que existem diversos fatores que aumentam a comple-
xidade em processo de tomada de decisão: objetivos múltiplos, dificuldade de
identificar boas soluções, intangibilidade de critérios, impactos de longo prazo,
múltiplos grupos impactados, risco e incerteza, riscos de sobrevivência, multidisci-
plinaridade dos assuntos, multiplicidade de decisores, trade offs de valores, atitude
perante o risco e, finalmente, o encadeamento das decisões. Isso porque a natureza das
decisões a serem tomadas, em geral, está relacionada ao fato de que há muito em jogo
(exemplo: alto investimento ou impacto de longo prazo para a imagem da empresa),
sendo que a estrutura dos problemas é complicada, dificultando a existência de
especialistas do assunto. Além disso, uma vez tomada uma determinada decisão é
necessário que haja uma justificativa racional para embasá-la (KENNEY, 1982).
Nesse contexto, o próprio Keeney (1982, p. 806) define a análise de decisão como
sendo "aformalização do senso comum para problemas de decisão que sejam
complexos demais para serem solucionados pelo senso comum".
Existem diversos artigos sobre a aplicação prática de análise de multicritério
para seleção de projetos, sendo que alguns deles serão discutidos a seguir. Para
analisar a carteira de projetos do Ministério de Ciência e Tecnologia da Eslovênia,
Bohanec et al. (1995) desenvolveram um software customizado chamado DEX.
Nesse cenário, os projetos são avaliados segundo os critérios de viabilidade e con-
teúdo discutidos com os decisores, formando a figura de uma matriz, onde são
mostrados os resultados do software, conforme mostrado na Figura 6.2. Os eixos da
matriz foram discutidos com os decisores e decompostos em critérios analíti- cos:
viabilidade (interna e externa) e conteúdo (avaliação de metas e avaliação de
objetivos).
Figura 6.2- Matriz de classificação dos projetos
Conteúdo
Stars
Necessidade
de demandas
adicionais
Satisf atório
Incomparável Transição
Metodológico
Viabilidade
Fonte: Bohanec et al. (1995).
Um dos artigos mais citados de otimização de carteira de projetos com uso de

análise de multicritério é o de Ehrgott et al. (2004). Com a parceria da empresa e da
Standard and Poor's, o estudo decompôs os objetivos clássicos de risco e retorno em
cinco objetivos: desempenho de 12 meses, desempenho de 3 anos, receita anual, S&P
starrating e volatilidade. Dessa forma, baseados na teoria da utilidade de
multicritérios e no modelo clássico de Markowitz de média-variância, os autores
puderam gerar funções de utilidade associados aos cinco objetivos definidos por
meio de métodos de interpolação, variando conforme o perfil do investidor.
Já Liesio et al. (2007) trataram do problema de seleção de projetos por meio do
conceito de modelagem de portfólio robusto. A ideia principal dessa abordagem é
associar um intervalo possível de níveis para situações em que o valor exato do peso
dos critérios de decisão é difícil de ser determinado. Assim, o grupo de projetos é
selecionado e, independentemente dos parâmetros desconhecidos, é diretamente
aprovado. Analogamente, aqueles projetos rejeitados para quaisquer limites do
intervalo aceitável são descartados. Dessa forma, o problema de deci- são de
portfólio é simplificado, restringindo-se àqueles projetos que têm resultado variável
de acordo com o peso dos atributos. Essa abordagem é então razoável para
problemas de portfólio de projetos com muitas alternativas ou nos casos em que os
pesos de critérios não são facilmente identificáveis ou acordáveis entre os decisores.
Esses são alguns exemplos de aplicação de métodos de multicritério para apoio
à tomada de decisão de gestão de portfólio. É possível verificar, portanto, que não
há solução única ao realizar a priorização de projetos, já que a aplicação prática

depende do caso real que está sendo tratado. De qualquer forma, para os exemplos
apresentados, há em comum o caráter multicritério necessário para apoiar a tomada
de decisão.
6.2.3 Pensamento baseado em valor e seu método de aplicação
A metodologia utilizada foi o pensamento baseado em valor (Value Focused

Thinking- VFT), em detrimento do pensamento baseado em alternativas (Alter-
native Focused Thinking- AFT). Tratado por Keeney (1996), o VFT é capaz
de aumentar a qualidade do processo de tomada de decisão. Isso porque o autor
argumenta que o paradigma mais disseminado, o AFT, é limitante, bem como
tem caráter reativo, ao invés de proativo. Por outro lado, o autor argumenta tam- bém
que, ao evidenciar os valores considerados relevantes aos decisores, o VFT é capaz
de identificar oportunidades de decisão e criar alternativas, enriquecendo o processo
de tomada de decisão.
Fundamentada nessa lógica, a metodologia conduzida para apoiar a tomada de
decisão referente à priorização de projetos está composta por cinco etapas
principais (ver Figura 6.3). O primeiro passo é justamente identificar os objetivos
fundamentais da organização (KEENEY, 1982; MONTIBELLER; FRANCO,
2007). Para tanto, diversos métodos de geração de ideias podem ser utilizados,
como o brainstorming e o brainwriting. Estruturando esses objetivos de forma
hierárquica, obtém-se a chamada árvore de valores, que deve respeitar as propriedades
a seguir (COSTA et al., 1999; BELTON; STEWART; 2002):
a) Inteligível (significado claro aos decisores).

b) Mensurável.
c) Não redundante.
d) Preferencialmente independente (desempenho de um determinado obje-
tivo independe do desempenho dos demais objetivos). e)
Equilíbrio entre exaustivo e conciso.
O segundo passo é identificar os atributos que representem os objetivos ftm-

damentais da organização. Nesse sentido, verifica-se que esses atributos podem ser
classificados como direto, indireto ou construído a partir de outros indicadores;
quantitativos ou qualitativos, bem como contínuos ou discretos (por exemplo em
KEENEY, 1992; COSTA et al., 1999). Uma vez definidos os atributos a serem
considerados, é necessário identificar limites factíveis e razoáveis tanto superiores
quando inferiores (MONTIBELLER; FRANCO, 2007), além dos níveis

intermediá-
rios possíveis de atributos discretos.
A etapa seguinte, uma das mais importantes no processo decisório, está facada no
levantamento de alternativas, sejam elas preexistentes ou potencialmente factíveis
no futuro (MONTIBELLER; FRANCO, 2007). Para tanto, Keeney (1992)
indica a possibilidade de estimular os decisores por meio dos objetivos funda-
mentais, dos meios para atingi-los, de alternativas criadas e da combinação de
diversas opiniões.
A quarta etapa trata principalmente de explicitar os trade offs aceitos pelos
decisores, evidenciando suas preferências. Montibeller e Franco (2007) buscam
quantificar essas preferências por meio de alternativas fictícias, variando os níveis dos
atributos. Assim, comparando alternativas com níveis mais baixos possíveis em
todos os atributos exceto um e atribuindo preferências de forma quantitativa (valor
de O a 100, por exemplo), é possível obter o valor dado ao decisor para cada
atributo.
Figura 6.3- Processo metodológico da análise de decisão
Fonte: Baseada em Keeney (1982).
A quinta e última etapa trata, então, de consolidar o valor de cada alternativa por
meio da somatória ponderada pelas preferências dos decisores em relação aos atributos
dos objetivos fundamentais (BELTON; STEWART; 2002). Assim, no caso da
seleção de projetos, serão aprovadas para execução as alternativas que tiverem maior
valor até que alguma restrição humana ou financeira seja saturada.
A aplicação do método multicritério para tomada de decisão a ser discutida

foirealizada com base no estudo de caso conduzido em uma empresa brasileira
varejista de grande porte. O método de apoio à decisão foi aplicado para priori-
zação de lojas a serem reformadas no ano seguinte, dadas as restrições de recursos
da empresa.
A empresa varejista estudada está presente em diversos estados brasileiros,

oferecendo produtos para o lar e para a família, tais como têxteis, eletrodomésti- cos
e vestuário. Com foco na classe C, a empresa busca acompanhar as mudanças de
comportamento de seus consumidores para garantir melhor atendimento às suas
necessidades e, consequentemente, maior captação e fidelização de clientes.
O papel da infraestrutura do ponto de venda é fundamental para a percepção do
serviço a ser prestado. Isso porque está diretamente associada à experiência afetiva
do cliente durante a prestação de serviço (WALKEFIELD; BLODGETT;
1999), podendo interferir até na percepção de qualidade e variedade dos produtos
oferecidos. Dada a sua importância estratégica, a reforma de lojas é um assunto que
demanda envolvimento de diversas áreas, tais como as de Gestão de Projetos,
Marketing, Operações de Lojas, juntamente com a atuação da Diretoria Executiva.
Além da multidisciplinaridade do comitê de reforma, a complexidade da
tomada de decisão está também ligada à dificuldade de ponderar o custo de opor-
tunidade ao deixar de reformar uma determinada loja para a empresa como um todo.
Seria mais vantajoso decidir por uma reforma grande e custosa em poucas lojas de
grande fluxo de clientes e de visibilidade corporativa mais significativa ou optar por
reformar um maior número de lojas menores, mesmo que de maneira mais
superficial, em locais onde o público alvo tende a ser menos exigente? É nesse tipo de
discussão que o método multicritério para apoio à tomada de decisão foi aplicado na
gestão de portfólio de projetos de reforma de lojas.
Tendo em vista o estudo de caso, é possível verificar contribuições interes-

santes da metodologia baseada na lógica do Value Focused Thinking na gestão de
portfólio no contexto corporativo varejista.
6.4.1 Preparação do problema
Utilizando o software V.I.S.A (Versão para Universidade), foi possível con-

duzir as quatro primeiras etapas da metodologia apresentada na seção 1.2.3:
estruturação dos objetivos fundamentais, identificação dos atributos, estruturação das
alternativas e levantamento das preferências dos decisores.
O primeiro passo foiidentificar os objetivos fundamentais ao se escolher lojas
para reforma. Assim, chegou-se à conclusão de que a infraestrutura adequada das
lojas é fundamentalpara estimular a venda a fim de compensar os custos de inves-
timento, bem como satisfazer necessidades dos clientes e combater a concorrên- cia
local. Os atributos para avaliar esses objetivos são mostrados na Figura 6.4.
102 C.cNa.:•.....,., • c.......:o..o, hl..an. JM-.., hsl>o.••
Figura 6.4 -Objui.vos tundarrentais para retbrma de lojae tunç6es de valor dos
atributCG. 9Jftware VJ.S.A.
. -- ... _ ..
·:,. -...
'<J U .. I',e.l'. .. ,.,.._ -
....
.,. -.,.
-- '
-·-- -·
.---...---_.
-· --··
:.
-
Após ade1ÚUQ\o da árvore de valores, os interValos dos atributos lbramdeiS.·
nidos com base emdados correspondentes a todas as lojas da e:mpre:oa, de torma a
garantira abran ncia dos atributos. Os atributos levantados toram:
• venda da loja (R$), indicando a importância da loja para a empresa,

sendo que a marmde lucro dessa receita deverácompemar os custos de
re:torma;
• custo deinvest:ime:nto na retbrma (R$), jáque as demandas de cada loja
podem variar corúbrme a sua necessidade bicade re:torma;
• fluxo de pessoas, represenmndo a visibilidade da loja perante CG consu·
midores em geral;
• opiniio do cliente, consolidando outros indicadore:; disporúveis na em·
pre:;aque repre:;e:nmmo graude satistaçio do cliente perante a intrae:o·
trutura da loja (variaç§o: 0% a 100%, sendo que 100% corresponde a
umaltíssimo grau desatislàçio);
• quantidade de concorrentes, servindo como indicador do nível de con-

corrência na praça; e
• estratégia de marketing, indicando o grau de investimento em ações de
publicidade e propaganda para enfrentar a concorrência direta. Locais
com pretensão futura de altos investimentos de marketing (MKT 4) ten-
dem a ser prioritários para que a infraestrutura da loja esteja de acordo com
a comunicação pretendida.
A função de valor de cada atributo foientão definida com apoio da ferramenta,

podendo ser visualizado na Figura 6.4. É fácil verificar que algumas variáveis, como a
"venda da loja", o "fluxo de pessoas" e a "quantidade de concorrentes" possuem
inclinação positiva, indicando que lojas com venda alta e alto fluxo de pessoas e
inserida em um mercado de alto nível de concorrência devem ser prioritárias.
Análise análoga pode ser realizada para variáveis com inclinação negativa, ou
seja, são consideradas boas alternativas lojas com baixo custo de reforma e com
baixa avaliação do cliente (mais afastado de 100%). Já a variável de "estratégia de
marketing" é a única variável discreta contemplada no modelo.
Vale ressaltar que, para preservar o sigilo dos dados da empresa, os limites
dos atributos, bem como os valores das alternativas, foram de alguma forma mani-
pulados.
As dez alternativas a serem avaliadas correspondem a lojas que já estavam na
"lista de espera" para priorização para o ano seguinte. Assim, o ranking resultante
do modelo é capaz de indicar as lojas prioritárias para reforma, escolhendo o
máximo de lojas possível e tendo em vista restrições de investimento para esse tipo
de intervenção de loja.
Avaliando o desempenho dos atributos das alternativas, temos o resultado
apresentado na Figura 6.5.
Figura 65- AvaliaQ\o das alternativas. Softwat'e V J.S.A
-.... •• • •• '
»
.... • • Q
•» -·
.-.· -·
"• "•
H .. "
m
m .. u •
..
-·
•
-·
• '•
. .. -
m
•
u
" ..
..
-·
•
.. u
• • • •
Os valores extre:mos das variáveis (dil'r:re:nçaentre "pior"e "melhor"da Figura

6.S)correspondemao pouíveldentro do universo to13ldelojas daempresa. D=ssa
torma, as alternativas nio ocuparam homogeneame:nte os valores tacúveU, jáque
represe:n13mape:nas uma amostra de lojas.
6. 2. J lnterpretlção dos resultados

Avaliando as preferências do decisor em partE:S, o valor de venda anual da
loja lbioomparado como custo da retorma, o fluxo de pessoas coma opini§.o do
cliente e, 6nalmente, aquantidade de oonoonenw comaes tratédo marmting,
seguindo a hierarquia ilustrada na Figura 6.4, é possível chegar aos pesos relative<>
dos critérie<> de decis§o principais: desempenho da loja, clie:nw e concorre:nw.
Assim, considerando os critérios de avaliaç§o (Figura 6.4) e o desempenho
das alternativas (Figura 6.S) toi ottido o seguinte resultado:
Pigura 6.6- Avaliação das alternativas
""J Lojas para refonna:Scores l· =>·l @

100 99mellor
I _..64Loia 1
p s•Loia2
:46 Loia 10
44 Loia 4
:42Loia3
41loia 7
40Loia6
36 Loia 5
33 Loia 9
31 Loia 8
o t pior
Unis
Dado o orçamento estimado de cada loja, temos como resultado que devem ser
priorizadas para reforma no ano seguinte as lojas: 1, 2, 10, 4, 3, 7 e 6, nessa
ordemde prioridade.
Diversos aspectos tangíveis e intangíveis devemser levados emconsideração na

gestão de serviços (WALKE.I'IE.LD; BLODGE.TI, 1999). No varejo, a estrutura
fisica da loja possui um papel importante no bem-estar do cliente no ponto de
venda, podendo impactar no processo decisório de compra. Considerando isso, o caso
da empresa varejista descrito neste capítulo teve como foco a aplicação de uma
rrétodo multicritério paraapoio à tomadade decisão relativaàs lojas aserem
priorizadas para reforma de infraestrutura
Alémdo método multicritério utilizado ser bastante pragmático, ele possuia
vantagem tambémde servir como base para explicitar preferências dos decisores. A
facilidade de uso e de entendimento da metodologia aumentamas chances de
aceitação por parte dos decisores.
A discussão das curvas de valor e preferências entre critérios comparáveis de
forma estruturada é uma das etapas de maior valor do método apresentado, já que
garante a consistência do resultado final. Isso porque há a possibilidade de ilustrar
a não linearidade entre desempenho do critério e impacto na prioridade da
Análise multicrit4rio par.l seleçOO de p: rttólio de projetos: caso no setor de varejo lOS
alternativa, complementando a discussão sobre os parâmetros de decisão. Assim, o

cálculo final do ranking de prioridade das empresas deixa de ser o foco e passa a ser
apenas uma consequência da objetivação das preferências dos tomadores de
decisão.
Vale ressaltar que, por diversos fatores, tais como limitação de recursos finan-
ceiros e humanos, e cronograma de datas comemorativas (dia das mães, Natal
etc.), as lojas não são reformadas todas ao mesmo tempo. Assim, algumas delas
devem ser escolhidas para iniciar o ciclo de reformas, sendo que a sugestão inicial
para essa ordem é dada justamente pelo ranking apresentado na Figura 6.6. Além
disso, é sabido que ao longo do ano novas demandas podem surgir, demandando uma
repriorização da carteira de projetos prevista.
Uma limitação do estudo é a do número de candidatos, já que a rigor seria
necessário considerar todas as lojas como alternativas de escolha e não apenas dez
candidatos. Porém, uma vez que o número de lojas total da empresa está na casa de
algumas centenas, isso dificultaria a visão e aumentaria a complexidade da situação.
Uma vez que o modelo com o reduzido número de projetos a serem priorizados
está entendido e validado pelos decisores, é possível, em um segundo momento,
realizar uma aplicação mais complexa, incluindo as demais lojas como candidatas
para reforma.
1. Considerando o método de apoio à tomada de decisão apresentado (VFT),

discuta seus principais pontos fortes para aplicação prática no ambiente
corporativo.
2. Quais dificuldades de implantação esse método poderia ocasionar?
3. Considerando o caráter multidisciplinar dos decisores, qual seria o papel do
moderador da discussão de levantamento de critérios de decisão e preferências?
4. No caso apresentado, foram utilizados seis critérios para tomada de decisão.
Você concorda com cada um desses critérios? Eles estão bem definidos? Faltou
algum critério ou algum deles é dispensável? Discuta os critérios com base no
objetivo.
5. Agora imagine que você é o presidente de uma empresa de varejo de produtos de
vestuário feminino com foco na classe A. Sua empresa possui 20 lojas de luxo
espalhadas pela cidade de São Paulo, mas o orçamento é capaz de cobrir a
reforma de apenas cinco delas.
a) Defina os seus objetivos estratégicos para a reforma das lojas.

b) Levante pelo menos cinco critérios que você utilizaria para a es colha
dessas cinco lojas.
c) Qual seria a função de valor de cada um dos critérios escolhidos? Para
construir a função de valor, seguir as etapas: levantar valores extremos do
critério escolhido; identificar se a função é crescente (do tipo quanto maior
o valor, mais prioritário) oudecrescente (do tipo quanto menor o valor,
mais prioritário); e finalmente unir os extremos por meio de uma curva
(não necessariamente linear), baseada nas preferências do decisor, ou seja,
baseada nas suas preferências.
Agradecimentos
As autoras desejam expressar seu agradecimento pelo apoio prestado pela

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e pelo
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
Análise multicritério para seleção de portfólio de projetos: caso no setor de varej o 107
Referências
BELTON, V.; STEWART, T. Multiple criteria decision analysis. Nordwell,

MA: Kluwer; 2002.
BOHANEC, M. et al. Knowledge-based portfolio analysis for project evaluation.
Information and Management, v. 28, p. 293-302. 1995.
COOPER R. G. et al. Portfolio management in new product development: lessons
from leaders-1. Research Technology Management, v. 40, n. 5, p. 16-28.
COSTA, C. et al. Decision support system ind action: integrated application in a
multicrieria decision aid process. European Journal of Operation Research, v. 113,
p. 315-335, 1999.
EHRGOTT, M. An MCDM approach to portfolio optimization. European
Journal of Operation Research, v. 155, p. 752-770, 2004.
IAMRATANAKUL et al. Project portfolio selection: from past to present. IEEE,
2008. IEEE- International Conference on Management of Innovation and
Technology. Bangkok, Thailand, v. 1-3, p. 287-292.
LIESIÓ, J. et al. Preference programming using robust portfolio modeling and pro-
ject selection. European Journal ofOperation Research, v. 181, p. 1488-1505, 2007.
KENNEY, R. L. Value-focused thinking: identifying decisionopportunities and crea-
ting alternatives. European Journal of Operational Research, v. 92, p. 537-549, 1996.
KENNEY, R. Valuefocused thinking. Cambridge, MA: Harvard University
Press,
1992.
KENNEY, R. L. Decision analysis: an overview. Operations Research, v. 30, n.
5, p. 803-838, 1982.
KLEINMUNTZ, D. Ressource allocation analysis. In: EDWARDS, Wet
al.Advances in decision analysis: from fundantions to applications. Cambridge Press:
NewYork,
2007.
MONTIBELLER, G.; FRANCO, A. Chapter 10: Decision and risk analysis
for the evaluation of strategic options. In: O'BRIEN, F.; DYSON, R. Supporting
strategy: frameworks, methods and models p. 1-2, Chichester: JohnWiley & Sons Ltd.,
2007.
PMI- Project Management Institute. A guide to the project management body of
knowledge: PMBoK. 3. ed. Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Square Pennsylvania, 2004.
WALKEFIELD, K. L.; BLODGETT, J. G. Customer response to tangible and
intan-
gible service factors. Psychology and Marketing, v. 16, n. 1, p. 51-68,
1999.
7
Alinhamento dos esforços por meio da
gestão pelas diretrizes para implantar a
estratégia: caso CCDM/UFSCAR
7.1 Introdução
Aparentemente, a maior dificuldade que se coloca para os dirigentes de uma

Instituição Científica e Tecnológica é a elaboração do planejamento estratégico.
Todavia, a tarefa mais desafiadora é a implantação da estratégia com o alinhamento
dos esforços de melhoria de todas as áreas da organização. Nesse sentido, somente o
planejamento estratégico não basta e se faz necessária uma prática de gestão que
possibilite levar o planejamento estratégico aos níveis mais operacionais da organização.
A Gestão pelas Diretrizes (GPD) pode ser uma alternativa interessante em tempos
de Balanced Scorecard. A GPD é uma prática harmônica com a filosofia e princípios da
Gestão pela Qualidade Total, vinda de empresas japonesas com alto desempenho no
mercado. Apesar de não ser uma novidade no mundo gerencial, a Gestão pelas
Diretrizes não é amplamente disseminada na prática das empresas e nem em ICTs.
Algumas empresas brasileiras, principalmente aquelas que implantaram o modelo
de GQT ao modo japonês disseminado por Campos (1992), adotam essa prática de
gestão. Algumas empresas ganhadoras do Prêmio Nacional da Quali- dade (PNQ) como,
por exemplo, a Gerdau, também adotam essa prática de gestão.
O Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais (CCDM), loca-
lizado no Departamento de Engenharia de Materiais (DEMa) da Universidade
Federal de São Carlos (UFSCar), é uma ICT sem fins lucrativos, com estrutura
voltada para projetos de PD&I(Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) e pres-
tação de serviços na área de Engenharia de Materiais. O CCDM tem inúmeros
ensaios acreditados pela NBRISO/IEC 17025, um sistema de gestão da qualidade
certificado em concordância com os requisitos da NBR/ISO 9001 e é participante
do Projeto Excelência na Pesquisa Tecnológica da ABIPTI, tomando o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) do PNQ como referência para estruturação de seu
sistema de gestão.
O Critério de Excelência 2- Estratégias e Planos- do MEG do PNQ trata do
processo de implantação das estratégias, incluindo a definição de indicadores, o
desdobramento das metas e planos para todos os setores da organização e o
acompanhamento dos ambientes internos e externos. Nesse sentido, a adoção da
Gestão pelas Diretrizes é uma prática de gestão que pode ajudar a implantação
desse critério do Prêmio Nacional da Qualidade.
Dentro desse contexto, este capítulo tem por objetivo apresentar o caso sobre a
prática da Gestão pelas Diretrizes no CCDM/UFSCar. Isso é feito por meio da
apresentação das mudanças que ocorreram nos últimos quatro anos na prática
quando, após uma autoavaliação com base nos Modelo de Excelência da Gestão do
PNQ, foidetectado que a Gestão pelas Diretrizes se assemelhava mais a uma
Administração por Objetivos. Desde então mudanças foram feitas para melhorar a
prática Gestão pelas Diretrizes no CCDM/UFSCar. Contudo, algumas lacunas
ainda persistem e são oportunidades de melhoria.
7.2 Fundamentação teórica
A Gestão pelas Diretrizes (GPD) nasceu da prática das empresas japonesas

ganhadoras do Prêmio Deming da qualidade, quando foram introduzidos os itens de
avaliação: diretriz e planos, organização, relações interdepartamentais, análise, controle
e efeitos. Isso marcou a introdução da Gestão pela Qualidade Total no Japão,
durante os anos 1961 a 1965. A Gestão pelas Diretrizes é uma adaptação japonesa
da Administração por Objetivos que foimelhorada com a adoção do ciclo PDCA. No
Japão, a GPD é conhecida como Hoshin Kanri, em que: ho significa mé- todo ou
forma, shin significa agulha brilhante e kanri significa controle ou gestão
(MARTINS, 2007).
A partir da visão de vários autores, Martins (1998) define Gestão pelas Dire-
trizes como um sistema de gestão que, por meio de um processo (sequência lógica de
atividades) sistematicamente desenvolvido, direciona os esforços de melhoria
(rupturas em relação ao desempenho atual) para um pequeno número de prio-
Alinhamento dos esforços por meio da gestão pelas diretrizes para implantar a estratégia: caso CCDM/UFSCAR 111
ridades no sentido de atingir os objetivos estratégicos (de longo e médio prazo)

da empresa.
O objetivo é a melhoria contínua no desempenho da empresa por meio de
rupturas em relação ao desempenho atual, concentrando esforços naquilo que é
considerado prioritário para atingir o intento. Para tanto, o ponto de partida é o
planejamento estratégico da organização que traduz a missão e visão.
A Figura 7.1 ilustra as principais etapas de implementação da Gestão pelas
Diretrizes.
Figura 7.1- Ciclo anual da gestão pelas diretrizes (GALGANO, 1994)
Passo 1 l
Passo 2I.
l 1
Revisão do ano anterior
I,
Passo 6 Análise do ambiente Determinação das diretrizes
Verificação das diretrizes para o ano corrente
Auditoria do Presidente
de longo prazo
Auditoria da Gerência
Passo 3
l Desdobramento das diretrizes
+
Passo 5
para os departamentos ou
Sistema de Medição de processos
Desempenho
Disseminação das metas e dos
Relatórios de execução e métodos
de problemas Determinação das medidas de
desempenho
O método para a execução da Gestão pelas Diretrizes é o conhecido e difundido

Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). A etapa de planejamento (Plan) abrange
os passos de 1 a 3 da Figura 7.1. As principais entradas são a revisão do GPD do ano
anterior, as informações do ambiente interno e externo da organização e o resgate das
diretrizes de longo prazo oriundas do planejamento estratégico. A partir dessas
informações mínimas é estabelecida a diretriz para o próximo exercício. Então é
feito o desdobramento para os processos e departamentos da organização, depen-
dendo da estrutura organizacional. Uma diretriz deve conter o objetivo, a meta, o
indicador de desempenho e, principalmente, como será atingido o objetivo. Esse
último elemento da diretriz é fundamentalpara que se verifique conflito potencial
entre as diretrizes desdobradas para os demais níveis hierárquicos da organização.
A etapa de execução (Do) acontece de diferentes maneiras, dependendo do

nível hierárquico da organização. Geralmente nos níveis mais altos da hierarquia
(alta administração e média gerência), nessa etapa acontece o desdobramento. Já
nos níveis mais operacionais, acontece a implantação das ações dos projetos de
melhoria que visam contribuir para que a diretriz seja atingida.
Na etapa de verificação dos resultados alcançados (Check), é feito o acompa-
nhamento por meio de indicadores de desempenho analisados em reuniões siste-
máticas de revisão de desempenho.
Na última etapa do ciclo do PDCA (Act), ações devem ser tomadas caso des-
vios significativos sejam identificados na fase anterior. Nesse sentido, um elemento
importante é a revisão ou auditoria do presidente e as auditorias da gerência que
podem rapidamente levar à tomada de decisão e ação.
A etapa mais importante na fase de planejamento é o desdobramento das dire-
trizes. Às vezes, a própria Gestão pelas Diretrizes é confundida com essa etapa. Por
meio de desdobramentos sucessivos, as diretrizes são transformadas em planos de ação
(como), que possibilitarão alcançar as metas (quanto).
O desdobramento deve ser feito de forma participativa e a tomada de decisão com
base em fatos e dados. As decisões tomadas sobre que direção seguir devem ser feitas
por intermédio de um processo de negociação denominado catchball. A Figura 7.2
ilustra esquematicamente o desdobramento das diretrizes para toda a organização.
Figura 7.2- Esquema de desdobramento das diretrizes (MARTINS, 1998)
Causas/Facilitadores
CEO
Gerente de Divisão - - - - - -
Gerente do _
Departamento
l,2i!e_!rj_z_d!? §tp _
Supervisor Planos de ação e prazos
O objetivo do catchball é a negociação e harmonização das metas e os métodos de

modo a evitar que um desempenho ótimo em um processo ou departamento
implique em um desempenho ruim em outro. Por exemplo, um objetivo de redu-
ção de custos da área de suprimentos não pode ser atingido com a compra de
matéria-prima de qualidade inferior, porque isso refletirá no aumento de custos na
produção pelo aumento de refugo e retrabalho. Esse é um dos grandes dife-
renciais da Gestão pelas Diretrizes da Administração por Objetivos.
7.3 Descrição da organização
O Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais (CCOM), loca-

lizado no Departamento de Engenharia de Materiais da Universidade Federal de
São Carlos (UFSCar), é uma entidade sem fins lucrativos, com estrutura voltada
para projetos de PD&I(Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) e prestação de
serviços na área de materiais.
A missão do CCOM é contribuir para soluções integradas na área de materiais,
com atendimento diferenciado, por meio da capacitação tecnológica e excelên- cia
operacional. Já a visão é ser um centro de referência nacional em serviços na
área de materiais pela liderança científica e tecnológica, inovações constantes e
domínio integrado da gestão operacional e financeira.
Em 2002, o CCOM obteve o certificado NBRJISO 9001 para o seu
Sistema de Gestão da Qualidade. O Centro também possuiacreditação junto ao
Inmetro, habilitação Anvisa/Reblas e qualificação junto à ABPE (Associação
Brasileira de Tubos Poliofenílicos). As acreditações, habilitações e qualificação
têm base na NBR ISO/IEC 17025. O número de ensaios acreditados é crescente,
sendo que, em 2011, eram 35.
O CCOMpossuiuma estrutura organizacional dividida em Unidades de Negó-
cio (UNs) que foram constituídas a partir de suas competências em Engenharia de
Materiais e Gestão da Inovação Tecnológica. A Figura 7.3 apresenta o organo-
grama do CCOM.
A configuração em UNs visa concentrar as competências para atender a nichos de
mercado com eficiência e eficácia operacional. Todavia, as Unidades de Negó- cio
seguem as normas corporativas do CCOM e elas fazem parte do sistema de
gestão do Centro. Algumas atividades são realizadas operacionalmente nas UNs
com coordenação corporativa (suprimentos, por exemplo) e outras são realizadas
somente ao nível corporativo (contas a pagar e receber, por exemplo).
Figura 7.3- Organograma do CCDM
7.3.1 Apresentação dos resultados
Apesar de o nome Gestão pelas Diretrizes ser utilizado no CCOM, o que era
na verdade utilizado era Administração por Objetivos, com enfoque em objetivos e
metas financeiras. A partir de 2007 foidecidido modificar a prática, de forma a
realmente implantar a Gestão pelas Diretrizes.
O primeiro passo foicriar o Manual de Gestão pelas Diretrizes. Ele contém as
definições, as etapas do GPD, as responsabilidades e autoridades dos envolvidos, a
forma do desdobramento das diretrizes, a prática do catchball, o conteúdo dos
planos de ação, a forma de acompanhamento da implementação das diretrizes e os
formulários para registros das diretrizes e acompanhamento.
Anteriormente à elaboração do manual, o GPD e a Análise Crítica pela Direção,

requisito das normas NBR/ISO 9001 e NBRISO/IEC 17025, eram eventos separados.
Com a modificação do procedimento de Gestão pelas Diretrizes, decidiu-se incorporar
a Análise Crítica pela Direção na Gestão pelas Diretrizes. Assim, as informações de
entrada da Análise Crítica pela Direção passaram também a ser informações de
entrada do GPD para subsidiar as escolhas das diretrizes principal (da diretoria) e
secundárias (desdobradas da diretriz principal).
As informações sobre a medição de satisfação dos clientes, realizada durante todo
o ano, é apresentada na reunião. O foco é a manutenção dos pontos fortes e a
remoção dos pontos fracos apontados pelos clientes. Outra fonte importante de
informação é o resultado de auditorias internas e externas do Sistema de Gestão da
Qualidade. Nesse último caso, a principal fonte são as potenciais não confor-
midades apontadas e as observações. Os indicadores da qualidade também são fontes
importantes de informação.
O desdobramento das diretrizes seguiua estrutura organizacional, ilustrada na
Figura 7.3, i.e., a diretriz principal, da Diretoria, foidesdobrada para cada Gerência de
UNe da Qualidade. Depois é feito o desdobramento dentro de cada UN para cada
laboratório e a área comercial. O desdobramento nas UNs foifeito simultaneamente.
No primeiro ano, todos os colaboradores de cada UNparticiparam do desdobra-
mento no âmbito de cada UN. Isso tornouo processo conturbado devido ao grande
número de pessoas envolvidas que tinham graus diferentes de conhecimentos dos
processos e tarefas do CCDM. O resultado foram diretrizes desdobradas com pouca
sinergia entre si e escopos muito amplos. Algumas delas tratavam de melhorias
reivindicadas há muito tempo por grupos de colaboradores que viram no GPD
uma janela de oportunidade. Isso resultou em perda de foco e alinhamento com a
diretriz principal.
Para acompanhamento das diretrizes desdobradas foram elaboradas planilhas
eletrônicas Excel que eram versões eletrônicas dos formulários do Manual de
Gestão pelas Diretrizes. Elas eram pouco funcionais, exigindo muito trabalho para
compilação, tendo cada responsávelpor uma diretriz uma planilha. Isso difi- cultava a
compilação e, consequentemente, a visão global da implementação das ações das
diretrizes.
Devido à complexidade e à falta de alinhamento, a implantação das diretrizes
desdobradas no primeiro ano não foium sucesso. A grande quantidade de diretrizes
desdobradas, principalmente, para as UNs tornou inviáveis a implementação
simultânea de todas pela demanda de recursos financeiros e humanos necessários. Os
resultados foram, então, atrasos e cancelamentos. Em termos de números, de dez
diretrizes desdobramentos da diretriz principal, duas diretrizes atrasaram, duas
foram canceladas e uma foiadiada para o ano seguinte.
No ano seguinte, foi feita uma reflexão sobre os problemas apresentados e a

sistemática foi modificada para se atingir uma eficácia maior. Algumas decisões
foram tomadas:
• o desdobramento em rodadas com o envolvimento paulatino dos cola-

boradores;
• os colaboradores escolhidos pelos gerentes;
• modificações nas planilhas de acompanhamento; e
• mais utilização de dados na discussão dos resultados e na proposição e
desdobramento das diretrizes.
No ano seguinte, as atividades do GPD começaram com uma análise da Dire-

toria do desempenho do ano anterior e das perspectivas futuras balizadas no pla-
nejamento estratégico. Assim, uma proposta de diretriz principal foilevada para a
reunião com gerentes de UNe da Qualidade para ser desdobrada. Imediatamente após
foram feitas as reuniões pelos gerentes de UN e da Qualidade para desdo- brar a
diretriz principal. Os gerentes de UN desdobraram diretrizes para os seus
subordinados imediatos, os supervisores comercial e de laboratórios. Vale ressaltar
que nem todos os supervisores tiveram diretrizes estabelecidas, mas isso foi um
indicativo de que cada UN adequou a sua estrutura de forma a ter a melhor
contribuição.
Em cada desdobramento, mesmo com a falta de indicadores de desempenho para
evitar discussões de caráter pessoal, foram feitas análises do desempenho da UN e
sugestões de melhoria alinhadas com a diretriz principal foram propostas.
Nas UNs, supervisores, pesquisadores e alguns técnicos com experiência nas
atividades do CCOM participaram das reuniões. A quantidade deles variou con-
forme o tamanho de cada UN, mas em todas elas pôde-se notar que a eficiência e a
eficácia do processo de desdobramento melhoraram tanto nas decisões quanto nas
discussões comparativamente com ano anterior. O foco aumentoue um alinhamento
maior foiatingido. Certamente, a experiência do ano anterior com pouco tempo e
muitas pessoas participando ao mesmo tempo serviude alerta para como se conduzir o
desdobramento nas UNs.
Antes do processo de desdobramento iniciar, uma planilha eletrônica Excel foi
desenvolvida para registrar todas as diretrizes desdobradas e permitir o acompa-
nhamento em reuniões entre diretoria e gerências. Para permitir a utilização de uma
planilha e torná-la amigável na interface, foram desenvolvidos códigos em Visual
Basic for Applications - VBA. Dessa forma, o usuário interage com a planilha
eletrônica por meio de telas e não acessa diretamente o conteúdo. A seguir serão
apresentadas algumas telas.
-a..••"""••p•..- a...,.cúplu<liaooâ•p-............,.,••-.11i: io.:oo.coC Cil:l.
117
AFigura 7.4 apresenta a tela da planilha em que o usuário cadastra e edita a
diretriz. Vale ressaltar que o usuário nio tem acesso à planilha. Cada um dos
campos aserempreenchidos será, quando acionado o botio de grav& ;io, gravado na
planilha, como setbsse umbanco de dados.
AFigura 7.S apresentaa telade cadastro e ediçio do plano de a io associado da
diretriz cadastradaanterionnente. Após cadastrar a atividade, o usuário esco- lhe o
responsável, atribui uma importância em percentagem para a atividade e digitaas
datas previstas de início e 1érmino daatividade. Esses dados p:mnit:iram acompanhar
cada diretriz como um projeto a partir deumaCurva S.
Figura 7.4- Tela principal daplanilha de GPD
..,_ . PilO: 2008
ii I
,.,..I., 1 1 _5!1
1 / 13
Olt!W: IHNO!ol I oI
((""
II
;:. Ohi:O'"ilo E:«v!Jo'.t .:J
""' 12/UJ2007 o
I eorno' l i
. " -
•w•••
r i)ioetriz t.n:I!I:Ktt
·'C:
;;;;;., All••• ..... I .. .. J

Gtnr '
[O ..é X r; @( )
I Nu llt)
I ·
A Figura 7.6 apresentaa tela de acompanhamen1D daimplanta ;io dadiretriz.
Bua 1ela é de fundamentalimportância para que sejam te:itos Chscl< e actio.>t do
POCA do ciclo anualdo GPD. Nessatela, ousuário digi13. as datas reais deirúcio e
término da atividade einlbrmaquanto daatividade foirealizado. A partir dessas
entradas, aplanilhaeletrônicasinaliza o andamento de início e término das ativi·
dades. Bssas in1brm& ;6es s§o impor13ntes parao acompanhamen1D, mas também
paraaretlex§o no início do GPDdo ano seguinteacercadequioe6cien1eee6caz
foio planejamen1D te:ito.
A Figura 7.7 apresenta a CurvaS para o acompanhamento do pro sso da
implan13 §o de uma diret:riz. No grático, pode-se otGervsr, além do progresso, a
aderência entre o planejado (curvaazul) e o realizado (curva rosa).
Figura 7 S- Telaplano de açio da planilha de GPD
r""''
"•
pe las Olretrlles
[E
/Vto:
I ""' I
.a,l
"'- tVtot<lokk> I I Oofto I I
I ,.::
I 31 " I"""'"
.,.. I """"'
l lrt ZJ2t(D
...,, 31 .,
-""-"'
S..X.WC.l
I I
,..
·-
..
-·
I 31 I I'V'flOO! I
I I I
31 =
'""""
-·
I ,. 1 31
"' I ,..._ I '""""
I 31 " I
,_ I JIJt
I
I
31
31 '
I
I
/ ti ..1.
I ...._..,!10
7i,,..........C21_.
I N<l ldo
. s.a---"" fa:h;or ...... ...
-a..••"""••p•..- a...,.cúplu<liaooâ•p-............,.,••-.11i: io.:oo.coC Cil:l.
119
Bssa planilha eletrônica áca numdiretório da rede de arquivos da organiza·
çio cujo acesso é oontrolado. Dessaforma, somente os resporuáveU pelas diretri-
zes podem acessá-las. hso tr.uuma rest::riçio: dois usuários nio podemeditar o
docwnento ao mesmo tempo. 1bdavia, exUtewnaplanilhasomenteque permite o
cadastro e acompanhamento do GPD. A planilha deveria ser utilizada emreu·
ni6es mensaU de acompanhamento do GPD.
Apesar da solw;ioinformati t:ada parao cadastro e acompanhamento do GPD, a
planilha nio é utilizada pela diretoria nas reuni6e:s. É te:ita wna apre:sentaçio
verbalrápida sobre o andamento das aç6es.
Nas UNs, os gerentes fazemo acompanhamento. Alguns utilizam a planilha e
outros preterem seguir ome:s mo procedimento dadiretoriacoma apre:sentaçio
verbalrápida sobre o andamento das aç6es.
Figura 7.6- Tela plano de aoompanhamento daplanilha de GPD
r.esrao pelas, 01rerr1,.es

1/ U
1
2
3
4
,_
,...,...
,w.,..
,_
5
6
7
O resultado do de:sdob'ame:nto das diretrizes tbi:
• 1 diretriz principal;
• 6 diretrizes desdobradas apartirda diretriz principalpara de UN', Se:re·
taria Bxe:utivae Gestio daQualidade; e
• 6 diretrizes de:sdobraW paraníveU de supervUio.
O resultado do desdobramento das diretrizes é representadoporwnDiagrama de

Árvore. Bssa tbrma de representa ;io é utilizada para divulgar os resultados para
tcdos os colaboradores. O diagramaé tixado emquadros de avisos peW t.JN>.
Após cinco anos, apráticaniomudoumui1D. Apenas paraevitar prol:ie:mas de
preenchimen10 daplanilhade cadastro e acompanhamento das diretrizes quando dois
usuários tentavsmpreencher sew dados aomesmo tempo, ticoudecidido 1er uma
planilha para UNepara aGe:stio da Qualidade. O acesso continua restrito.
Figura 7.7-C\ll"V3 S para acompanhamento da lanlaçio W diretrizes
jjJ
GestMpelas Olrerm:es tvto: 2008
- I ,"" I
o....... l.......< <l--'·""'"' C.ófow I
-
Progr•no Fitl<:o J -- Prev:»
"'"''"
- f$11Q:iCO
'""'"'
"""" /
'"""
'""" _./
""''"
"""
,/'./""" "#.f'c;-'.//././,.-'.,-',/
I [À I /I XI iil fll(l ..1 I I

I tt_..,
I
,,..'-tio_.
I N<l...
s..- . o-redwot"""'• "'
7.3.2 Discussão dos

resultados
Atualmente, a Gestão pelas Diretrizes faz parte do sistema de gestão do CCOM/

UFSCar. Após as modificações feitas no procedimento, a prática está mais próxima
daquilo que é proposto por diversos autores tais como Galgano (1994), Shiba et al.
(1997) e Akao (1997), entre outros. Contudo, ainda existem pontos a serem
melhorados. Os erros e acertos serão discutidos a seguir.
Vale ressaltar que a prática da GPD no CCOM tem um diferencial em relação
aos modelos propostos na literatura. Esse diferencial é a realização da Análise Crí-
tica da Administração, requisitos das normas ISO 9001 e ISO 17025, como parte
da análise de desempenho do ano anterior. As informações sobre a medição de
satisfação dos clientes, auditorias internas e externas da qualidade e os indicadores
da qualidade colaboram sobremaneira para uma reflexão e direcionamento na
proposição da diretriz principal.
O objetivo da diretriz principal sempre esteve relacionado à sustentabilidade
financeira, uma vez que o Centro não conta com orçamento provido pela UFSCar,
nem por outros órgãos federais. Por exemplo, uma diretriz principal foi reduzir
despesas operacionais (objetivo) por meio da redução dos desperdícios (como).
Isso foimedido pelo indicador de desempenho receitas divididas por despesas.
As diretrizes secundárias desdobradas a partir da principal não são de caráter
financeiro e versam por temas diversos sempre relacionados com a visão e missão do
CCOM retirados do planejamento estratégico cujo horizonte é de cinco anos.
Exceção ao ano 2009, devido à crise financeira iniciada no fim de 2008, a meta do
objetivo da diretriz principal sempre foiatingida. No exemplo dado no parágrafo
anterior, o objetivo dos gerentes era reduzir desperdícios que eram de diferentes
tipos dependendo da UN.
O desdobramento da diretriz principal, com objetivo relacionado à sustentabi-
lidade financeira, em diretrizes secundárias para as UNs e dentro destas para área
comercial e laboratórios não foium processo fácil e trivial. A falta de indicadores de
desempenho confiáveis e a rotatitividade de pessoal, causada pelo aquecimento da
economia, dificulta a discussão e o estabelecimento de diretrizes de forma única e
consensual. A mudança para desdobramento em reuniões separadas-primeiro
diretoria e gerência e depois destas com suas supervisões- melhorou bastante a
eficiência e eficácia do GPD.
Além disso, a participação apenas de atores-chave também contribui para o
foco nas discussões de como atingir o objetivo e a meta da diretriz. Esses atores-
-chave são supervisores de laboratório e área comercial, bem como pesquisadores e
técnicos que têm um grande conhecimento das atividades e processos do CCOM. A
primeira tentativa com participação massiva dos colaboradores falhou porque
muitos não têm entendimento bom do funcionamento da organização e também são

colocadas demandas cujo fórum não é esse. Isso fez com que o GPD, no primeiro
ano, apresentasse alguns problemas já relatados.
Nos últimos anos, observou-se que o desdobramento nas UNs e laboratórios
ficou mais rápido ainda que pesem as dificuldades já apresentadas. Isso provavel-
mente se deve à existência de uma tratativa prévia sobre os projetos de melhoria
possíveis ou ao direcionamento de projetos coerentes com a diretriz estabelecida.
A liderança da administração, principalmente nos passos 1 a 3, é de funda-
mental importância. A diretoria do CCDM lidera o processo no desdobramento
da diretriz principal e procura acompanhar o processo durante o ciclo anual nos
passos 5 e 6. O passo 6, por se tratar de uma organização de pequeno porte, ainda não
é executado com a visita de todos os diretores aos locais em que as melhorias são
feitas. Vale observar que o Diretor Técnico é mais presente nos laboratórios.
A utilização das planilhas eletrônicas para cadastro e controle das diretrizes
é interessante ao invés dos formulários em papel, mas elas têm restrições. Não
foi viável utilizar uma planilha única como pretendido no início. Apesar de pou-
cos usuários, eles acabavam tentando inserir dados na planilha simultaneamente.
Como os softwares de planilha eletrônica não permitem gravação simultânea como
num banco de dados, isso gerava reclamações dos usuários. Com o uso de uma
planilha para cada gerência, fica delongado abrir várias planilhas nas reuniões de
revisão de desempenho.
Certamente a utilização de um banco de dados com acesso para entrada de
dados e consulta via web seria uma solução interessante para, principalmente,
melhorar o passo 5 da Figura 7.1, que corresponde à etapa Check do ciclo PDCA.
Esse é um fator a ser melhorado no CCDM/UFSCar e a ser pensado numa implan-
tação de GPD numa organização. A associação desta a um sistema de medição de
desempenho com uso de software apropriado pode ser uma solução muito inte-
ressante a ser explorada.
Aliás, a falta de um sistema de medição de desempenho é um dos problemas para
o sucesso da Gestão pelas Diretrizes. O CCDM é apenas um conjunto de indi-
cadores de desempenho financeiros e não financeiros. Faltam muitos indicadores
sobre as atividades nos laboratórios. Basicamente só é controlado o prazo de entrega
e a quantidade de trabalhos. O foco da medição de desempenho no Cen- tro
atualmente é no resultado dos processos. Existe uma falta de indicadores de
desempenho sobre os direcionadores de desempenho. Por exemplo, controla-se o
prazo de entrega, mas não suas causas - disponibilidade de equipamentos e con-
formidade dos ensaios.
Vale destacar que muitas melhorias e lições tiradas são fruto do aprendizado que
ocorreu ao longo dos anos. O mais importante é a organização refletir no
começo de um ciclo de GPD sobre os erros e acertos do ano anterior. Essa ativi-
dade é uma etapa importante para realmente tornar a GPD útil para implantar a
estratégia da empresa. No CCDM, a reflexão e o aprendizado levaram a muitas
modificações, principalmente, nos passos 1 a 3 da Figura 7.1 que são referentes
à etapa Plan do ciclo PDCA. Como exposto aqui, existe necessidade de mudanças
nas outras etapas que se referem às etapas Check e Action.
Este capítulo apresentou o caso sobre a prática de Gestão pelas Diretrizes no

CCDM/UFSCar com foco nas mudanças que ocorreram nos últimos cinco anos.
Para sair de um enfoque meramente financeiro, que caracterizava a prática
existente no CCDM em termos de GPD, o que se assemelhava mais a uma Admi-
nistração por Objetivos, algumas mudanças foram feitas e lições podem ser tiradas
dessa experiência. Elas podem servir como boas práticas e alertas para outras
organizações que trilhem o mesmo caminho.
Tendo sempre em mente a melhoria da prática de gestão, algumas mudanças
foram realizadas com vistas a melhorar o alinhamento e envolver mais pessoas na
implantação das diretrizes sem que isso necessariamente signifique, como foi num
primeiro momento, envolver todos os colaboradores de uma organização do porte e
características do CCDM/UFSCar.
A Gestão pelas Diretrizes requer uma postura voltada à melhoria direcionada
para o foco daquilo que é decidido prioritário para a sobrevivência da organização, que
está representado pela diretriz principalrefletida do planejamento estratégico. Além
disso, a participação requer conhecimento de serviços e processos, principalmente
quando a organização não tem um sistema de medição de desempenho que forneça
um quadro amplo e preciso do desempenho.
O uso tecnologia de informação, ainda que não no seu estado da arte, facilita no
GPD o acompanhamento da implantação dos projetos que geralmente têm dura-
ção de um ano, que no caso do CCDM é tempo para "girar" o ciclo anual PDCA
do GPD. Ainda que a solução apresentada nesse caso não seja a melhor possível, ela
está permitindo mais cadastrar que acompanhar a implantação das diretrizes.
Uma melhoria possível já vislumbrada é passar o sistema de cadastro e acom-
panhamento das diretrizes para a plataforma web com banco de dados em que
vários usuários podem acessar simultaneamente o sistema de qualquer compu-
tador conectado à Internet. A interface pode ser melhorada. Também é possível
utilizar um sistema defollow-up automático.
A realização da Análise Crítica pela Direção no início do GPD permite que os
objetivos da qualidade façam parte da discussão e do estabelecimento das diretri-
zes. As entradas da Análise Crítica pela direção são parte do processo de geração de
diretrizes nos vários níveis de desdobramento. Observou-se que a medição de
satisfação dos clientes e as auditorias internas e externas serviram de base para a
definição de diretrizes durante o desdobramento, visto que várias diretrizes tratam
de problemas apontados, respectivamente, pelos clientes e auditores tanto internos
quanto externos.
A falta de um sistema de medição de desempenho em certos momentos pode
facilitar o surgimento de propostas de diretrizes, durante os desdobramentos, desa-
linhadas. Isso pode minar a sinergia entre as diretrizes desdobradas e pode não
contribuir diretamente com o desempenho esperado, expresso na diretriz principal.
Todavia, esse problema pôde ser contornado pela disposição em manter o foco na
diretriz a ser desdobrada e pela participação de colaboradores com bom
conhecimento dos serviços e processos. Certamente, isso não resolve o problema, mas
ameniza o seu efeito negativo na Gestão pelas Diretrizes. Contudo, um sistema
de medição de desempenho para a etapa Check do PDCA é imprescindível.
Por fim, o que se pode destacar, além dos erros e acertos, é o espírito de uti-
lizar e analisar criticamente um método de gestão de forma a estar sempre apri-
morando-o e utilizando-o dentro da realidade da organização.
1. A integração entre a Análise Crítica da Administração, requisitos da normas

ISO 9001 e 17025, e a GPD foi uma decisão acertada? Por quê?
2. O envolvimento de todos os colaboradores no desdobramento das diretrizes
foirealmente um equívoco? Discuta a solução de envolver, paulatinamente,
durante os desdobramentos, colaboradores-chave.
3. O que fazer para sanar os problemas das fases de acompanhamento da implan-
tação dos projetos de melhoria relacionadas às diretrizes desdobradas?
4. Discuta a importância do uso de softwares para a Gestão pelas Diretrizes. As
decisões tomadas e os planos futuros do CCDM são apropriados?
5. Discuta a falta de um sistema de medição de desempenho para dar suporte à
Gestão pelas Diretrizes. Quais são os passos em que ele é necessário e como
seria o papel dele?
Referências
AKAO, Yoji. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto

Alegre: Artes Médicas, 1997.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBRISO
9001:2000:
Sistemas de gestão da qualidade: Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT).
NBR ISO/ IEC
17025:2005: Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e
calibração. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total no estilo japonês.
5 ed. Belo Horizonte: UFMG,
1992.
FUNDAÇÃO NACIONAL PARA A QUALIDADE (FNQ). Critérios de
excelência: ava-
liação e diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo: FNQ, 2008, 50 p.
GALGANO, Alberto. Calidad total: clave estratégica para la competitividad de
la empresa. Bogotá: Diaz de Santos, 1994.
MARTINS, Roberto Antonio. Gestão da qualidade agroindustrial. In: Mário Otávio
Batalha. (Org.). Gestão agroindustrial. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2007. v. 1, p.
472-
570.
MARTINS, Roberto Antonio. Sistemas de medição de desempenho: um modelo
para estruturação do uso. 1998. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) -
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo. 1998.
SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revoluções
na ges-
tão da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.
Parte 2
Gestão de operações em serviços

8
Aplicação de técnicas de gestão de
serviços para aprimoramento dos
serviços internos de uma empresa
Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco, José Luis Duarte Ribeiro
e Maria Gabriela Chein Alonso
8.1 Introdução
Diariamente surgem no mercado novas tecnologias, produtos e serviços para

atender às demandas dos consumidores. Apesar de ser uma tarefa difícil, as empresas
se esforçam para atender as novas demandas. Assim, na maior parte dos setores
industriais, a concorrência entre as empresas é acirrada. Nesses setores, a
sobrevivência das empresas está atrelada à velocidade de atendimento, à qualidade e
ao custo dos produtos e serviços ofertados.
Especificamente, no setor industrial, as empresas têm percebido o papel importante
das atividades de serviços no seu desempenho. Os serviços podem constituir um
diferencial competitivo para as empresas de manufatura, podem servir de suporte às
atividades de manufatura e até constituir centros de lucro dentro das empresas
(CORRÊA; CAON, 2006).
Outro indicador da importância crescente dos serviços decorre da nova forma de
gerir as operações dentro das organizações, incorporando o conceito de clientes
internos. A consideração da perspectiva do cliente interno sugere que cada
funcionário, é fornecedor e consumidor de outros funcionários dentro da mesma
organização (HULT et al., 2001). O reconhecimento dos clientes internos e a
necessidade de fornecer-lhes serviços e informações são elementos-chaves para a
melhoria da qualidade dos serviços.
A competitividade e a sobrevivência de uma organização estão ligadas forte-

mente com o modo como ela se organiza internamente. Para atender a variação de
demanda de seus clientes externos, ela deve estar preparada para responder
rapidamente. Os setores produtivos devem estar sustentados e em sintonia com os
setores de apoio e com a alta gerência da empresa.
Isso exige que os serviços internos prestados pelos setores de apoio aos setores
produtivos possuam preparo para oferecer atendimento rápido e qualificado,
buscando reduzir custos que possam incorrer para a empresa. Nesse contexto, o
setor de compras exerce papel fundamental. Além de representar excelente opor-
tunidade de redução de custos nos insumos adquiridos pela empresa, é um setor que
possuirelação com todos os demais, sejam produtivos ou de apoio. É através desse
setor que contratos são negociados, novos fornecedores são prospectados, todos os
materiais necessários para a produção são adquiridos. As negociações realizadas
buscam sempre o menor preço possível, garantindo redução de custos para a empresa.
Representa também grandes oportunidades de melhorias nos processos, podendo
tornar as relações interdepartamentais da empresa mais ágeis e economicamente
saudáveis.
O presente trabalho apresenta um estudo de caso realizado em uma empresa do
setor metal-mecânico de grande porte, em uma área de apoio que presta ser- viços às
áreas produtivas. O objetivo geral é mapear e analisar os serviços internos do
setor de compras da empresa em questão, identificando oportunidades e propondo
melhorias.
8.2 Referencial teórico
8.2.1 Serviços
internos
Nas organizações de manufatura ou serviços, diversos departamentos execu- tam

atividades de apoio, que podem ser caracterizadas como serviços, constituindo uma
relação cliente-fornecedor interno. A boa gestão dessa relação colabora para a
integração das funções da empresa e, com isso, contribuipara o atendimento dos
objetivos estratégicos da organização (GIANESI; CORRÊA, 2006).
Os serviços internos podem ser definidos como serviços prestados pelas
diversas unidades que compõem a organização, ou pelas pessoas que trabalham
nessas unidades para outros departamentos ou empregados dentro da organiza-
ção (STAUSS, 1995). Essa definição abrange uma ampla variedade de serviços
heterogêneos. A gama de operações internas incluidesde serviços de zeladoria até
aquelas atividades mais complexas como serviços de gestão de recursos humanos,
marketing, ou departamentos de P&D (STAUSS, 1995).
Aplicação de técnicas de gestão de serviços para aprimoramento dos serviços internos de uma empresa 131
Nesse sentido, os clientes internos constituem todas as pessoas dentro da

organização que recebem inputs de outras pessoas (departamentos) e que devem
transformá-los em outputs para os clientes finais (ou externos) (WHITELEY, 1992;
JURAN; 1995). Muitos estudos sobre satisfação e avaliação do consumidor focam
na análise dos clientes externos. Entretanto, as empresas têm mais chances de
satisfazer seus clientes externos se os requisitos dos seus clientes internos forem
atendidos ao longo da cadeia de valor (HULT et al., 2001).
8.2.2 Qualidade em serviços internos
Assim como a qualidade do serviço final destinado aos clientes externos, a

qualidade dos serviços internos deve ser mensurada para que haja um constante
aprimoramento nos serviços prestados entre os departamentos. A ferramenta
SERVQUAL desenvolvida por Parasuraman et al. (1988) foiinicialmente criada
para avaliar a qualidade em empresas prestadoras de serviços, contemplando as
seguintes dimensões: aspectos tangíveis, confiabilidade, responsividade, segurança e
empatia (PARASURAMAN et al., 1988; FROST; KUMAR, 2001). Sua grande
aplicabilidade permite que seja utilizada também para monitorar a qualidade dos ser-
viços internos, como demonstram alguns estudos (KANG et al., 2002;
MARSHALL et al., 1998).
Entretanto, para Lings (2000), as dimensões a serem avaliadas podem variar
daquelas que são importantes para os clientes externos. Nesse sentido, Frost e
Kumar (2001) desenvolveram o INTSERVQUAL, a partir de uma adaptação do
modelo SERVQUAL para avaliação dos serviços internos.
Fornecer serviços internos com qualidade é necessário, uma vez que impac-
tam diretamente na capacidade de uma empresa ofertar produtos e serviços de
qualidade ao mercado (ELEUTÉRIO; SOUZA, 2002).
8.2.3 Momentos da verdade e ciclo de serviço
Os momentos da verdade em serviços, também conhecidos como "encontros de

serviços", representam os momentos onde o cliente interage com a empresa
prestadora de serviços (pessoal de linha de frente, instalações, sistemas, funcioná- rios
de retaguarda etc.), proporcionando uma percepção da qualidade do serviço ao
cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Bitner et al. (1994) definem o encontro de serviços internos como uma inte-
ração entre um consumidor interno e um fornecedor interno de serviços. Nagel e
Cilliers (1990) afirmam que diariamente ocorrem milhares de encontros de servi-
ços internos em uma organização, entretanto, Albrecht (1990) afirma que apenas
5 a 10 por cento desses encontros impactam criticamente o cliente final. Isso per-
mite que a organização concentre-se nos encontros de serviço críticos, analisando o
que deve ser aprimorado nos mesmos.
Da mesma forma que os encontros de serviços experimentados pelos clientes
externos, os encontros de serviços internos podem ocorrer de diversas maneiras, a
partir do momento em que o cliente entra em contato com o fornecedor, seja ao
vivo, por telefone, e-mail ou qualquer outro meio de comunicação. Uma das
maneiras de mapear esses encontros é através do ciclo do serviço. O ciclo do ser-
viço é ativado no momento em que o cliente entra em contato com o prestador de
serviço. Esse ciclo permite uma análise do serviço através do ponto de vista do
cliente (ALBRECHT; BRADFORD, 1992).
8.2.4 Service Blueprint
Para mapear todos os processos que ocorrem na prestação de um serviço,

pode-se utilizar o service blueprint do serviço. Essa ferramenta permite identifi-
car o encadeamento de atividades que existem para dar suporte e retaguarda às
atividades de linha de frente ou momentos da verdade vivenciados pelos clientes
durante a prestação de serviços (CORRÊA; CAON, 2006). De acordo com
Boughnim e Yannou (2005), o service blueprint pode ser utilizado para
visualizar o que é esperado de um serviço em desenvolvimento ou de um serviço
que já existe. Para Bitner et al. (2008), esta ferramenta possuimuitas vantagens,
como: é mais precisa do que definições verbais, auxilia na resolução de
problemas antes de eles ocorrerem, permite identificar falhas no funcionamento
do serviço. O ciclo de serviços e o service blueprint são ferramentas que podem
ser utilizadas nos ser- viços internos para identificar falhas, possibilidades de
melhorias, aprimorar a qualidade ou ainda projetar novos serviços internos mais
adequados à realidade da empresa ou organização.
O estudo de caso foidesenvolvido em uma empresa de grande porte do setor

metal-mecânico localizada na cidade de São Leopoldo, RS. A empresa foifundada em
1926, na Alemanha, estimulada pelo desejo de seu fundador de melhorar as
condições de trabalho dos homens que extraíam madeira de florestas europeias para
abastecer carvoarias. O grupo está presente em mais de 160 países, contando com
unidades produtivas na Alemanha, Brasil, China, Estados Unidos e Suíça,
somando 9,5 mil colaboradores, além de uma rede de canais de distribuição de
revendas autorizadas, um dos diferenciais oferecidos pela marca.
A filial brasileira conta com um laboratório de testes com equipamentos de alta

tecnologia, que auxiliam na análise da qualidade, durabilidade e desempenho dos
produtos. Sua gama de produtos incluimotosserras, roçadeiras, sopradores e
cortadores de pedra, para atender a quatro mercados distintos: agropecuário, bri-
colagem, serviços e florestal. Tendo o cliente e sua satisfação como foco da orga-
nização, a empresa investe constantemente em tecnologia e inovação, desenvol-
vendo novos produtos para atender as necessidades de seus clientes. A empresa em
estudo utiliza o sistema SAP R/3, de onde foram coletadas as informações
referentes às requisições internas de compras realizadas entre fevereiro de 2008 e
fevereiro de 2009.
8.4.1 Análise preliminar do processo de compras
A análise preliminar do processo de compras foilevada a cabo a partir do ma-

peamento dos serviços oferecidos, na visão do departamento de compras, através do
levantamento do ciclo do serviço e do uso da ferramenta service blueprint.
Com o apoio dos compradores, foidesenhado o ciclo de serviços e o service
blueprint do departamento de compras, representados nas Figuras 8.1 e 8.2, res-
pectivamente.
Figura 8.1- Ciclo de serviços do departamento de compras
Final do Ciclo Início do Ciclo
Buscar pedido no
Verificar necessidade
almoxarifado
de compra
Fazerfollow-up Buscar
do pedido fornecedores
Solicitar colocação Solicitar

do pedido --+--
orçamento
Fazerfollow-up Abrir RIC

da RIC
Informar RIC e Solicitar liberação

daRIC
orçamento escolhido
Analisando as Figuras 8.1 e 8.2, observa-se que os próprios requisitantes

entram em contato com os fornecedores, solicitam e escolhem os orçamentos
Cexceto itens de maior valor), fazem follow-up da RIC e do pedido (incluindo o
envio).
O service blueprint da Figura 8.2 permitiu analisar, de forma visual, as ativi-
dades realizadas pelos clientes internos e sua interação com todos os envolvidos no
processo de compras (compradores, funcionários de retaguarda, processos de apoio e
fornecedores).
Como pode ser verificado na Figura 8.2, quase todas as atividades envolvidas no
processo de compras são realizadas pelos próprios requisitantes. Os compradores
interagem com os clientes internos somente em dois momentos, pois o resto das
interações dos clientes internos com o departamento de compras acontece através de
processos de apoio (via sistema da empresa).
A a.. _.......... a..,.,-.a..,•......,., p-.•JIIOÔI"''-- Me,•......,.,--..,., a..-...........
135
••
giãtl +-------
:
. .I · .. I
•l•.•;
••
!! .
.i !
.. io
8.4.2 Análise e avaliação dos serviços na visão dos clientes

internos
A análise dos serviços, do ponto de vista dos clientes internos, foi realizada
através de pesquisa qualitativa, utilizando entrevistas com alguns clientes do
departamento de compras da empresa. O mapamento do processo de compras
realizado pelos clientes internos confirmou a maioria das atividades mapeadas
pelos compradores no ciclo de serviços e no service blueprint das Figuras 8.1 e 8.2.
Contudo, foram observados alguns pontos de divergência entre as visões dos com-
pradores e dos clientes internos. Dentre os aspectos discrepantes podem ser desta-
cados: (i) o desconhecimento dos compradores em relação ao controle realizado
pelos clientes internos do andamento dos pedidos, o qual é realizado através de
planilha eletrônica; (ii) o desconhecimento dos compradores sobre os processos
produtivos para facilitar o entendimento das necessidades das minifábricas; (iii) a
pouca familiaridade dos clientes internos com o procedimento operacional de
compras, P00019, disponível na Intranet da empresa, o que pode causar distor-
ção entre como o departamento funciona e como os clientes acham que funciona; (iv)
a dificuldade dos clientes em saber qual comprador é responsável por qual
commodity; e (v) a dificuldade dos clientes para conseguir contato com o depar-
tamento de compras, seja por e-mails não respondidos ou por telefonemas não
atendidos (ou não retornados).
A avaliação dos serviços, do ponto de vista dos clientes internos, foirealizada
através de pesquisa quantitativa, utilizando o instrumento SERVQUAL (ver
Apêndice A) para avaliar atributos de qualidade do serviço. Os resultados obtidos
através da análise de Pareto dos dados coletados são mostrados na Figura 8.3.
Analisando a Figura 8.3, pode-se observar que os maiores motivos de desconten-
tamento dos clientes internos são falta de resposta rápida e eficiente e não cum-
primento dos prazos.
Nesse sentido, é importante destacar que um dos pontos observados na entrevista
qualitativa aos clientes está relacionado à falta de conhecimentos dos clientes internos
em relação ao procedimento operacional do departamento de compras, onde consta o
lead time de compras atual. Assim sendo, há um desencontro entre o que é oferecido
por compras e o que os requisitantes esperam.
Aa.. .;........,a..,.,-.a..,• ......,.,p-...JIIOÔI"''--a..cc•......,••--..,.•U-•....,.....
137
Figura 8.3-Pareto ordenaMo o:s atributo:; de qualidad:l :servi9=1
Item Desctiçio Conta m %relat. o/oaoum

lO Respostarápidae e6c nte 11 11% 11%
4 C umprimmto de prazos 9 9% 19%
16 Sensibilidade às neomidades 7 7% 26%
17 Preocupsinoua 7 7% 33%
19 Awrl\20 individwlizada 7 7% 39%
12 Atendimento apediios especiais 7 7% 46%
9 CortUli\kaçio clara e precisa 6 6% 52%
11 Disposaajudar 6 6% 58%
5 lnlbrmaç6es oouetas 5 5% 63%
2 SolUQW das neomidades 5 5% 67%
6 Equipamentos adequados 5 5% 72%
18 Horários oonvenientES 4 4% 76%
I Realiz:açio do selViçoprorretido 4 4% 80%
13 C aros oo ores 4 4% 84%
14 Seguran;a1:ramrni.tida 4 4% 88%
3 Serri;o outonaprimeil:a vez 4 4% 91%
7 Amb nte dettaball'o adeqmdo 3 3% 94%
16 Conl'ec nto dos oompradot:es 3 3% 97%
15 Compradores edw:ados e ntis 2 2% 99%
8 Aparindaprodssbml I I% 100Yo
104 100%
•
·o
u
.n
- v
Jl
/
/\ ,./
I
w
'3
•.
rt1
g!!. l/a I' a
i ..
l't-11 s
u
I
w
I
Atrib.ltos
Adicionalmente, pode ser observado na Figura 8.3 que, dos 20 itens avaliados, os
11 itens de menor desempenho respondem por 70% da percepção de qualidade
dos clientes. Portanto, a proposição de melhorias para o processo de compras deve
ser norteada para o atendimento desses aspectos importantes para os clientes
internos.
8.4.3 Proposição de melhorias
Para orientar a proposição de melhorias, foidesenhado um novo service blue-

print e as sugestões de melhorias foram desenvolvidas em formato SWlH (What?,
Why?, Who?, Where?, When? e How?), ferramenta de qualidade em forma de ma-
triz de perguntas, para conduzir à obtenção de respostas a planos de ações.
Para a proposição de melhorias, foram considerados os atributos de qualidade
críticos, conforme a avaliação dos clientes, e os pontos de discrepância identificados na
avaliação qualitativa entre as visões dos compradores e dos clientes internos.
Assim sendo, no novo service blueprint apresentado na Figura 8.4, foidefinido
que seja realizado o follow-up dos pedidos, com a finalidade de evitar atrasos e
cumprir o prazo necessário do cliente. Foram previstos, também, canais de comuni-
cação mais frequentes, como, por exemplo, informar o cliente a cada mudança de
status de sua RIC. Para isso, foiacrescentado ao SWlH, apresentado na Figura 8.5, o
envio automático de um e-mail (disparado via workflow no SAP) para o cliente.
Atividades de busca de fornecedores e solicitação de orçamento foram passa- das
para o setor de compras, algo que, em teoria, já deveria acontecer (conforme o
P00019). Para suprir a falta de atenção individualizada, de atendimento a pedidos
especiais, de comunicação clara e precisa, além de os compradores realizarem as
atividades de orçamento, foi incorporada ao SWlH a realocação de commodities
por comprador (para distribuir igualmente a carga de trabalho entre os compra-
dores) e, a partir disso, os compradores devem reconhecer quem são seus clientes.
Assim é possível conhecer melhor os processos de seus clientes e se sensibili- zar
quanto às suas necessidades. Foiprevisto, ainda, que sejam disponibilizados horários
de atendimento individual com os clientes críticos, para que seja feito um
acompanhamento mais próximo de suas RlCs, dos seus processos e necessidades.
Foiincorporada ao SWlH a realização de um workshop para informá-los desse
procedimento, esclarecer dúvidas e abrir espaço para sugestões de melhorias. Tam- bém
foirelatado que, muitas vezes, os clientes têm dúvidas sobre que comprador compra
qual commodity e, para isso, foiprevista a elaboração de uma cartilha de fácil
consulta para distribuir entre os requisitantes, além de ser disponibilizada na
Intranet da empresa.
A a.. _.......... a..,.,-.a..'*""""*' •JIIOÔI"''-- Me co"""'ÔJo<
p-. --..,.,a..-........... 139
.
jz.ã.
.!: .. k. -' ---l-f·'ªTil
• .,;
J:Sl.
.
i !::;â. i<--+->1 '4i; Ll<-+-->1! !
.
.:i (•
.. .. t,!·
41 j! E ·:: ">C
p
. ..
ii& 1<--+-----+·------4---
-,
;t
••
·ª
i
i ill
Figura 8.5- Proposição de melhorias
5W1H
O quê Por quê Quem Onde Quando Como
Formular uma
Informar os requisitantes apresentação em PPT,
Workshop sobre e esclarecer dúvidas sobre Compradores e Auditório da
A definir marcar sala apropriada
o PO 0019 o processo de compras requisitantes empresa e convidar os
requisitantes
Fazer um levantamento
Realocar Revisar e readequar carga Dept. de
Gerente de A definir de valor e quantidade
commodities por de trabalho entre os Compras
compras de Rics por commodity
comprador compradores nos últimos 12 meses
Promover uma fonte de Fazer em ppt e enviar
Fazer uma informação de fácilacesso Estagiária ou para gráficaimprimir.
para os requisitantes Dept. de
cartilha de assistente de A definir Disponibilizar a
consultarem quando Compras informação na Intranet
commodities compras
tiverem dúvidas da empresa
Utilizar o levantamento
Saber quem são os
requisitantes mais de rics por commodity
Conhecer os frequentes de cada e verificar quais setores
principais Dept. de
commodity, identificar Compradores Compras A definir compram o que com
requisitantes S\las maiores necessidades mais frequência e quem
paramelhor orientá-los são os requisitantes
desses setores
Esclarecer dúvidas dos

requisitantes, dar atenção
Disponibilizar às necessidades especiais, Marcar encontros
trocar informações, Compradores e A definir A definir periódicos de 30 a 60
horários de
participar no processo do requisitantes
atendimento minutos cada
requisitante, assegurar
cumprimento de prazos
Verificar confirmação
Assegurar que o pedido
de leitura do pedido
Follow-up de foirecebido e que Dept. de Uma vez
Compradores por parte do fornecedor e
pedido será enviado no prazo Compras ao dia entrar em contato, caso
acordado necessário
Inserir no
workjlow envio Programar o SAP para
de e-mail com Informar o requisitante de Key user de disparar um e-mail para
número do Dept. TI A definir o requisitante quando o
que o pedido foicriado compras pedido for enviado
pedido para o
requisitante
Inserir no
workjlow envio Programar o SAP para
de e-mail para o Informar ao requisitante disparar um e-mail para
requisitante Keyuser de Dept. TI A definir o requisitante quando o
que o pedido foienviado
confirmando compras pedido for enviado
ao fornecedor
envio de pedido
para fornecedor
O presente estudo de caso teve como objetivo mapear e avaliar os serviços

internos prestados pelo setor de compras de uma empresa metal-mecânica, iden-
tificando oportunidades e propondo melhorias. Para isso, o estudo foiconduzido em
três fases: (i) análise preliminar do processo de compras, através do levantamento
do ciclo do serviço e do uso da ferramenta service blueprint; (ii) análise e
avaliação dos serviços na visão dos clientes internos, através de entrevistas e uti-
lizando o instrumento SERVQUAL; e (iii) proposição de melhorias, a partir dos
resultados obtidos e do redesenho do service blueprint.
A análise do processo de compras demonstrou que existem discrepâncias nas
visões dos compradores e dos clientes internos, em relação às atividades envolvi-
das. Dessa forma, algumas necessidade dos clientes internos não estão sendo aten-
didas pelo departamento. Isso foiconfirmado a partir do resultado da avaliação dos
atributos de qualidade do serviço, onde os seguintes atributos da prestação de serviço
foram considerados críticos: resposta rápida e eficiente, cumprimento de prazos,
atenção individualizada, comunicação mais clara e precisa, entre outros.
A partir desses resultados foram elaborados um novo service blueprint e uma
lista de proposições de melhorias, apresentadas em formato SWlH. As principais
mudanças referem-se a: melhor distribuição de commodities entre os compradores,
reconhecimento de quem são os clientes, disponibilização de canais de comu- nicação
(e-mails, horários de atendimento, workshop) efollow-up de pedidos. O novo
service blueprint apresenta as atividades de compras centradas no próprio setor, a
diferença do contexto inicial, onde os requisitantes realizavam a maioria das
atividades.
O uso do service blueprint orientando as mudanças necessárias e o respectivo
plano de ação mostrou-se uma abordagem simples, que promoveuo envolvimento dos
colaboradores e proporcionou o planejamento eficaz das melhorias no setor de
compras da empresa em estudo.
O estudo de caso demonstrou a importância do uso de técnicas de gestão de
serviços como o desenho do ciclo do serviço, o service blueprint e o instrumento
SERVQUAL para mapear e avaliar o processo de prestação de serviços internos de
uma empresa na percepção dos envolvidos (prestadores e clientes), permitindo a
identificação de possíveis falhas e propondo melhorias para aprimoramento dos
serviços.
1. Qual é a relação entre as ferramentas mapeamento do ciclo de serviços e ser-

vice blueprint e qual a importância da utilização em conjunto para o desenho do
processo de prestação de serviços?
2. Analisando o service blueprint proposto para o caso analisado, discuta sobre as
características da prestação de serviço em termos de grau de contato com o
cliente e grau de envolvimento do cliente no processo de prestação de ser- viços.
Analise quais as implicações gerenciais dessas constatações.
3. A adoção do service blueprint pode oferecer a oportunidade de identificar poten-
ciais pontos de falha (F) e projetar procedimentos à prova de erros (poka-yoke)
para evitar sua ocorrência, garantindo então uma prestação de serviço de alta
qualidade. Para o caso analisado, cite possíveis dispositivos poka-yoke que
podem ser incluídos nas atividades de retaguarda a fim de evitar erros nessas
operações.
4. O número e complexidade de passos mostrados pelo service blueprint representa o
grau de complexidade do processo na prestação de serviços. Por exemplo, a
preparação de um pedido em uma lanchonetefastfood é menos complexa que a
preparação de um jantar em um bom restaurante francês. Adicionalmente, o
grau de arbítrio ou liberdade permitido ao prestador para que ele possa
personalizar o serviço é o grau de divergência admitido em cada passo do
processo de serviço. Por exemplo, as atividades de um promotor, se compara- das
com as de um assistente de promotoria, são altamente divergentes, pois a
interação com o cliente requer um agudo senso de julgamento, discernimento e
análise da situação. Nesse sentido, como você classificaria as operações do
processo de compras do estudo analisado, em termos de grau de complexidade e de
divergência?
5. Para o caso analisado, discuta as possíveis práticas gerenciais para diminuir a
lacuna entre a expectativa dos clientes internos sobre a qualidade do serviço e a
percepção dos prestadores de serviço (departamento de compras) sobre o as
expectativas dos clientes, para o estudo de caso analisado.
Referências
ALBRECHT, K. Service Within, Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1990.

ALBRECHT, K.; BRADFORD, L. J. Serviços com qualidade: a vantagem
competitiva.
São Paulo: Makron Books, 1992.
BITNER, Mary Jo; OSTROM, Amy L.; MORGAN, Felicia N. Service
blueprinting: a practical technique for service innovation. California Management
Review, v. 50, n. 3, Spring 2008.
BOUGHNIM, Nabil; YANNOU, Bernard. Using blueprinting method for
developing product-service systems. International Conference on Engineering
Design. Melbourne: ICED 05, August 15-18, 2005.
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de
operações e satisfação de clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
ELEUTÉRIO, Sueli A. V.; SOUZA, Maria Carolina A. F. Qualidade na
prestação de serviços internos: uma avaliação com clientes internos. Caderno de
Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 9, n. 3, jul./set. 2002.
FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J. Administração de
serviços :
operações, estratégia e tecnologia da informação. Porto Alegre: Bookman, 2005.
FROST, FrederickA.; KUMAR, Mukesh. Service
qualitybetweeninternaicustomers and internaisuppliers in an international airline.
International Journal of Quality
& Reliability Management, v. 18, n. 4, 2001.
GIANESI,Irineu G. N.; CORRÊA, Henrique L. Administração estratégica de
serviços:
operações para satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2006.
GREMLER, D. D.; BITNER, M. J.; EVANS, K. R. The Internai Service
Encounter.
International Journal of Service Industry Management, v. 5, n. 2, p. 34-56, 1994.
HULT, G. Thomas M.; KETCHEN JR., David J.; REUS, Taco H.
Organizational
learning capacity and internaicostumer orientation within strategic sourcing units.
Journal of Quality Management, v. 6, issue 2, 1st Quarter 2001.
JURAN, Joseph .M. Juran planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1995.
KANG, Gi-Du; JAMES, Jeffrey; ALEXANDRIS, Kostas. Measurement of
internai
service quality: application of the SERVQUAL battery to internai service quality.
Managing Service Quality, v. 12, n. 5,
2002.
LINGS, I. N. Internaimarketing and supply chain management. Journal of service
marketing, 14(1), 9, 2000.
MARSHALL, Greg W.; BAKER, Julie; FINN, David W. Exploring internai
costumer service quality. Journal of Business and Industrial Marketing, v. 13, n.
4/5, 1998.
NAGEL, P.; CILLIERS, W. Customer satisfaction: a comprehensive approach.

Inter- national Journal of Physical Distribution & Logistics Management, v. 20,
n. 6, p. 2-46, 1990.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, Valerie A.; BERRY, Leonard L.
SERVQUAL: a multiple - item scale for measuring consumer perceptions.
Journal of Service Quality Retailing. p. 12-40. Spring 1988.
STAUSS, Bernd. Internai services: classification and quality management. Inter-
national Journal of Service Industry Management, v. 6, n. 2, 1995.
WHITELEY, Richard C. A empresa voltada totalmente para o cliente: do
planeja-
mento à ação. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
Apêndice A
Questionário para avaliação de atributos da qualidade dos serviços de compras.

Discordo Concordo
Plenamente Plenamente
+- -+
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 - Os compradores realizam o serviço
prometido.
2 - Os compradores são confiáveis para
solucionar minhas necessidades.
3 - Os compradores realizam o serviço certo
Confiabilidade
da primeira vez, sem retrabalho.
4- Os compradores cumprem o prazo de
compras.
5 - Os compradores fornecem informações
corretas e necessárias.
6-Os equipamentos utilizados pelos
compradores são adequados.
7- O ambiente de trabalho dos compradores
Tangíveis é adequado.
8 -Os compradores possuem aparência
profissional.
9- A forma de comunicação utilizada pelos
compradores é apropriada, precisa e clara.
1 O - Os compradores respondem rapidamente
e eficientemente meus pedidos.
Sensibilidade
11 - Os compradores estão dispostos a me
ajudar.
12- Os compradores estão dispostos a
receber pedidos e necessidades especiais.
13-Posso confiar nos compradores.
14- Sinto-me seguro lidando com os
Segurança compradores.
15- Os compradores são educados e gentis.
16- Os compradores possuem conhecimento.
17- Os compradores estão sinceramente
preocupados com os problemas.
18- Os compradores possuem horários de
atendimento convenientes.
Empatia
19 - Os compradores oferecem atenção
individualizada.
20 - Os compradores são sensíveis às minhas
necessidades relacionadas ao trabalho.
9
Processo de desenvolvimento
de serviços: estudo da concorrência
na fase de verificação e validação do
projeto do serviço
9.1 Introdução
Neste capítulo, a Gestão de Serviços será abordada no contexto do projeto do

serviço. Ao fim do processo de desenvolvimento de um serviço, o projeto necessita ser
verificado e validado, para garantir que o serviço atenda às necessidades e às
expectativas dos clientes. Neste capítulo será abordado um caso prático em que, na fase
de verificação e validação do projeto do serviço, constatou-se a necessidade de estudar
mais detalhadamente uma demanda dos clientes. Mais especificamente, no projeto de
uma clínica de prestação de serviços odontológicos, após uma pesquisa de opinião com
clientes, constatou-se a necessidade de estudar a viabilidade estratégica de implantar um
sistema de certificação da qualidade no ambiente de prestação do serviço, como meio de
diferenciação frente à concorrên- cia. Assim como a realidade cotidiana das organizações
industriais, a concorrência também está presente entre os profissionais liberais. De
forma crescente, organi- zações como consultórios médicos e odontológicos, por
exemplo, têm sido admi- nistrados nos moldes usuais das empresas industriais.
Assim, o objetivo neste capítulo é verificar o interesse de um conjunto de cirur- giões-
dentistas em implantar algum sistema de certificação da qualidade em seus ambientes de
trabalho, bem como o conhecimento destes quanto à norma ISO
9001. O que se buscou como resposta foi justamente verificar se a implantação de um
sistema de certificação da qualidade no ambiente de prestação do serviço (caso prático)
seria viável estrategicamente. Foram entrevistados 93 profissionais
Processo de desenvolvimento de serviços: estudo da concorrência na fase de verificação e validação do prqjeto do serviço 147
do Rio 9.14-
Tabela GrandeCruzamento
do Sul (ambiente
entre as da pesquisa),
questões 1 e 7com
e as um erro amostraide
questões 1e8 7%. Com a
análise dos resultados, pôde-se concluir que, de imediato, implantar um sistema
de certificaçãoQuestão
da qualidade
7 podeTotal
ser economicamente inviávelpara
Questão 8 a clínica
Total(caso
Questãomas
prático), 1 é, ao1mesmo tempo,
2 Questão
estrategicamente 1
desejável.
1 2
1 43 1 44 1 1 43 44
9.2.1 Processo de desenvolvimento de serviço
O setor de serviços forma hoje o setor de maior impacto na economia moderna em

praticamente todos os países. As pesquisas em desenvolvimento de novos ser- viços,
porém, não são incentivadas, como ocorre no setor de produtos industriais. Uma
justificativa apresentada para a menor quantidade de estudos no desenvolvimento de
serviços é a sua maior complexidade e sua maior variabilidade, além do fato de os
serviços serem menos tangíveis que os produtos. Outra justificativa é a de que novos
serviços surgem sem antecipação e planejamento, ao invés de serem criados por
processos de desenvolvimento (MENOR; TATIKONDA; SAMPSON, 2002).
Analisando sob outro ponto de vista, é importante destacar que, assim como o
desenvolvimento de produtos industriais, os serviços são formados por meio de uma
relação consistente de processos, de habilidades pessoais e de uma integração
apropriada dos componentes materiais, resultando em um "serviço planejado" ou
"serviço projetado" (GOLDSTEIN et al., 2002). Além disso, o desenvolvimento de
serviços tem grande importância para conferir maior dinâmica à sua realização e
maior rapidez ao seuaprimoramento. Fatores como a necessidade de menor quan-
tidade de capitalpara investimento, a velocidade de imitação e a ameaça de con-
correntes colaboram para a necessidade de aumentar a velocidade do desenvolvi-
mento de melhorias em serviços (EDVARDSSON; HAGLUND; MATTSSON,
1995).
A relação, muitas vezes intrínseca, entre o produto industrial e serviço, pro-
porcionado pelo uso de determinado modelo, torna difícil a distinção entre eles.
Alguns estudos sobre LCM (Life Cycle Management) e LCE (Life Cycle
Engineering) mostram que, durante todo o seu ciclo de vida, o produto se
confunde com o serviço proporcionado (AURICH; FUCHS, 2003). Com essa
mesma linha de pensamento surgiram abordagens de estudo e desenvolvimento
voltadas para esse sistema, formado pelo conjunto entre o produto industrial e o
serviço. Essas abordagens propõem o estudo e o desenvolvimento em conjunto de
produtos industriais e serviços, no caso, denominado PSS (Product Service System)
(MANZINI; VEZZOLI, 2003).
Alguns métodos de desenvolvimento de serviços foram apresentados ao
meio científico ao longo dos últimos anos. Um exemplo é o modelo criado por Bo
Edvardsson, no qual divide as etapas de desenvolvimento de serviços em quatro

fases: surgimento de ideias, a formação do projeto, designe fase de implementação
(EDVARDSSON, 1997). Essa abordagem, que é fundada na área de administração,
foca o desenvolvimento nos clientes, sendo estes o principal agente do início ao fim
da criação do serviço. Além de métodos, também são aplicadas ferramentas oriundas
do desenvolvimento de produtos, que foram adaptadas para o setor de serviços. Uma
delas é o QFD (Quality Function Deployment), criada no final da década de
1960 no Japão e amplamente utilizada no desenvolvimento de produtos industriais
(SASSI; MIGUEL, 2002).
Neste capítulo, optou-se em utilizar os conceitos do processo de desenvolvi-
mento de serviços apresentado por Mello (2005). Esse método é dividido em quatro
etapas: projeto de concepção do serviço, projeto do processo do serviço, projeto das
instalações do serviço e avaliação e melhoria. Esse método foi desenvolvido
priorizando a objetividade e a precisão, com foco na estruturação metodológica e
baseado em dados práticos.
Este capítulo delimita-se à fase de verificação e validação no método apre-
sentado por Mello (2005), sendo que os resultados delimitam-se à pesquisa com a
concorrência do serviço em processo de desenvolvimento, resultados estes que serão
apresentados em seções seguintes do texto. A fase de verificação e validação
é a etapa final do projeto de desenvolvimento de um novo serviço, onde o projeto é
verificado de acordo com características como a totalidade do projeto, o custo do
projeto e a qualidade da documentação. Essa verificação é executada para asse-
gurar que as saídas do projeto estão atendendo às suas entradas (MELLO, 2005).
9.2.2 Certificação da
qualidade
A ISO (International Organizationfor Standardization) com sede em Genebra,

na Suíça, é uma organização internacional que estabelece normas e padrões mun- diais
de sistemas de gestão da qualidade. O escopo dessa entidade está na pro- moção do
intercâmbio internacional de bens e serviços, bem como no intuito do
desenvolvimento cooperativo nas esferas intelectuais, científicas, tecnológicas e de
atividades econômicas (BRANSKY, 2004). Segundo Correia, Melo e Medeiros
(2006), as séries de normas que essa organização representa são "o resultado do
esforço de representantes de diversos países que buscaram interpretar e dar forma ao
conceito de Sistema de Gestão da Qualidade".
Para Mello et al. (2002), a série de normas ISO 9000, desde sua primeira
publicação, "tem obtido reputação mundial como a base para o estabelecimento de
sistemas de gestão da qualidade". No ano de 2008, a norma ISO 9001:2000 passou
por uma reestruturação, e em curto espaço de tempo, a ISO 9001:2008 vai ser
Tabela
a única9.14-
normaCruzamento entre 9000
da família ISO as questões 1 eda
a partir 7 equal
as questões 1e8
uma certificação de terceira
parte poderá ser obtida.
Questão 7 Total Questão 8 Total
No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é responsável
Questão 1 1 Questão 1 1
pela regulamentação da ISO.2 Essa entidade exerce o caráter de Fórum 2 Nacional de
1
Normalização, 43 1
que por meio de suas 1
44 Comissões 1
de Estudo (CE), 43 elabora
44 as
Normas Brasileiras Regulamentadoras (NBR). Essas comissões são formadas por
representantes dos setores envolvidos, como os produtores e consumidores, e setores
neutros, como as universidades, laboratórios e organizações (ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2000).
A NBR ISO 9001 "é a norma de requisitos usada para avaliar a capacidade
de uma organização em atingir os requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis
e, assim, satisfazer a seus clientes" (MELLO et al., 2002). Em outras palavras, é
ela que apresenta requisitos de um sistema de gestão da qualidade com foco em satis-
fazer as necessidades dos clientes. Contudo, para a Associação Brasileira de Nor-
mas Técnicas (2000), "convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade
seja uma decisão estratégica de uma organização".
A NBR ISO 9001 é, por natureza, genérica, ou seja, pode ser implantada em
qualquer tipo de organização (ISO 9000:2000, 2003). Organizações de áreas como
aeroespacial, automotiva, defesa e saúde há anos têm operado com normas do
sistema de gestão da ISO, o que tornou essas práticas eficientes e eficazes, dispo-
níveis para todas as organizações de hoje (MELLO et al., 2002).
9.2.3 Serviços odontológicos
Para uma pessoa graduada em Odontologia, o único requisito para poder exer- cer
a profissão de cirurgião-dentista é estar regularmente associada ao Conselho
Regional de Odontologia do estado no qual pretende atuar. Para o cirurgião-dentista
não é exigida qualquer comprovação da sua capacitação profissional ou da
qualidade do seu serviço, o que ocorre, por exemplo, para o bacharel em Direito, que
para poder atuar como advogado deve ser aprovado na prova da Ordem dos
Advogados do Brasil (JUNQUEIRA, 2006). Os cirurgiões-dentistas, os
técnicos em prótese dentária, os técnicos em higiene dental, os auxiliares de
consultório dentário, os auxiliares de prótese dentária, os recepcionistas e os
administradores formam os profissionais do setor do serviço odontológico no Brasil.
O CRO/RS (Conselho Regional de Odontologia do Rio Grande do Sul), no aten-
dimento de suas finalidades, remissivas aos profissionais de odontologia, exerce as
funções administrativas ou executivas, contenciosas, deliberativas, disciplinares,
regulamentares e as de supervisão. O Conselho Regional de Odontologia do Rio
Grande do Sul, criado pela Lei nQ 4.324, de 1964, regulamentada pelo Decreto
nº 68.704, de 1971, constituicom o CFO (Conselho Federal de Odontologia) e os

demais 27 Conselhos Regionais de Odontologia uma autarquia federal, dotada de
personalidade jurídica de direito público com autonomia administrativa e finan-
ceira (REGIMENTO INTERNO DO CRO/RS, 2006).
A certificação da qualidade em clínicas e consultórios nos quais os cirurgiões-
-dentistas atuam pode gerar um intercâmbio internacional do serviço prestado, que
é um dos objetivos da norma ISO 9001. Além disso, pode-se utilizar a certificação
ISO 9001 na perspectiva de criar um serviço certificado de pré e pós-atendimento
do paciente, podendo-se assim levar a uma maior satisfação do paciente. Contudo, a
abordagem deverá voltar-se para o âmbito da gestão do ambiente de trabalho e não
para questões de trabalho e de procedimentos técnicos do profissional.
A certificação da qualidade é também motivada pelo contínuo aumento da
concorrência entre os profissionais liberais, isto é, a certificação pode ser utilizada
como forma de diferenciação perante a concorrência. A ISO 9001 apresenta-se
como uma vantagem competitiva, pois, de acordo com o comentário de Queiroz
(2006) sobre uma pesquisa de mercado para descobrir o que de fato os consu-
midores sabem ou se importam sobre a ISO 9001, pode-se perceber que essa é
importante para muitas pessoas. O autor escreve: "a pesquisa revelou que mais de um
quarto (26%) da população geral adulta é consciente acerca da ISO 9000 [ ...]A
pesquisa utilizou o título geral da série ISO 9000 porque ela está dirigida ao público
geral. Defato, a única norma de certificação na série é a ISO 9001" (QUEIROZ,
2006).
Destaque-se, ainda, a norma como motivação às vantagens dos ganhos em
credibilidade e qualidade do serviço prestado, perceptíveis em curto prazo na orga-
nização em que a ISO 9001 é implantada, isto é, "a maioria dos usuários obtém
logo benefícios mensuráveis no processo de desdobramento dos requisitos da norma
em suas operações" (MELLO et al., 2002). Igualmente, segundo Rosenberg
(2000), as organizações brasileiras que implantaram a ISO 9001 apresentam um
elevado nível de satisfação de seus clientes. Miranda e Almeida (2007) evidenciam as
mudanças advindas da certificação ISO 9001.
Baseando-se em entrevistas informais com três empresas que realizam audi-
torias para a emissão da certificação ISO 9001:2008, esboçaram-se valores mo-
netários e temporais para a obtenção da certificação em clínicas e consultórios
odontológicos de um a cinco profissionais, conforme descrito na Tabela 9.1. Cabe
ressaltar que diferentes variáveis de cada empresa compõem os valores monetários
esboçados, de forma que são apresentadas faixas e médias de valores.
Tabela 9.1-
Tabela 9.14-Valores monetários
Cruzamento e temporais
entre as questões 1relacionados à certificação
e 7 e as questões 1 e 8 ISO 9001
Questão 7
1 profissional Total
2 profissionais 3 profissionais 4Questão 8
profissionais Total
5 profissi
Questão 1
Custo da 1 2 Questão 1 1 onais
2
auditoria para a R$ 3.400,00 a R$ 3.700,00 a R$ 4.000,00 a R$ 4.200,00 a R$ 4.400,00 a
1 43
R$ 5.000,00 1R$ 5.400,00 44 1
R$1 5.800,00 R$ 6.200,00 43 44
R$ 6.600,00
certificação
Validade da Até três anos Até três anos Até três anos Até três anos Até três anos
certificação
Custo das
auditorias Sem custo Sem custo Sem custo Sem custo Sem custo
intermediárias
Intervalo entre
as auditorias Semestral ou Semestral ou Semestral ou Semestral ou Semestral ou
intermediárias anual anual anual anual anual
Em linhas gerias, o caso prático abordado neste capítulo refere-se a um projeto de

prestação de serviços odontológicos, mais exatamente um projeto de uma clínica
odontológica a ser instalada em Porto Alegre (RS). O projeto foiacompanhado e
concebido com o auxílio do processo de desenvolvimento de serviços apresentado por
Mello (2005). O serviço foiprojetado para cinco cirurgiões-dentistas de diferentes
especialidades, que atuariam na clínica.
No projeto da clínica odontológica, constatou-se a necessidade de estudar a
viabilidade estratégica de implantar um sistema de certificação da qualidade no
ambiente de prestação do serviço. Implantar um sistema de certificação da qualidade
foiuma demanda apresentada por alguns clientes em uma etapa do processo de
desenvolvimento do serviço em questão. Esse é o foco da análise exposta neste
capítulo, por meio de uma pesquisa do tipo levantamento (GIL, 2002). Segue, na
próxima subseção, a pesquisa desenvolvida.
9.3.1 Desenvolvimento da pesquisa com a concorrência
Inicialmente, elaborou-se o questionário e o processo estatístico de levanta-

mento dos dados. A seguir, procedeu-se à obtenção da listagem dos profissionais
cirurgiões-dentistas e elaborou-se um método de entrevista a ser seguido na apli-
cação do questionário. As entrevistas foram, então, desenvolvidas e, finalmente,
realizou-se a análise e a interpretação dos resultados da investigação, tecendo-se
conclusões sobre os resultados obtidos.
Para a obtenção da listagem dos profissionais de odontologia perante o CRO/

RS, necessitou-se da aprovação do projeto de pesquisa, que passoupor uma análise
detalhada quanto aos seus objetivos e delimitações. A listagem foi liberada após
algumas alterações no projeto e terem sido firmados acordos de responsabilidade
quanto ao sigilo dos dados fornecidos.
O questionário foielaborado com dez perguntas fechadas, conforme pode ser
visualizado na Figura 9.1. O cálculo da amostragem foi realizado utilizando-se
como população finita o total de 10.404 cirurgiões-dentistas (a totalidade dos
cirurgiões-dentistas fornecidos na listagem). O erro amostrai utilizado foide 7% e o
percentual estimado de 50%. Com esses valores, obteve-se uma amostragem a ser
investigada de 193 cirurgiões-dentistas. O procedimento metodológico utilizado
para selecionar os profissionais a serem entrevistados foio sorteio aleatório, uma vez
que os nomes foram disponibilizados em ordem alfabética na lista.
As entrevistas foram realizadas da seguinte maneira: ligava-se para o entre-
vistado, identificava-se o entrevistador e a pesquisa, solicitava-se o endereço
eletrônico do entrevistado, enviava-se o questionário para o endereço eletrônico do
entrevistado e recebia-se o retorno. Quando algum cirurgião-dentista não era
localizado na terceira tentativa de contato via telefone, bem como quando o ques-
tionário não era retornado em dez dias pelo endereço eletrônico, utilizava-se o
nome seguinte do sorteado na listagem. Quando o cirurgião-dentista não possuía
endereço eletrônico, aplicava-se o questionário por telefone.
Figura 9.1- Questionário aplicado na pesquisa
QUESTIONÁRI
O
1. Há quanto tempo você é formado em odontologia?
D D D D D
menos de 5 anos de 6 a 10 anos de 11 a 15 anos de 16 a 20 anos mais de 20 anos
2. Atualmente você exerce a odontologia?
D D
Slm não
SE VOCÊ RESPONDEU"NÃO"NA QUESTÃO
ANTERIOR, NÃO É NECESSÁRIO RESPONDER AS
PRÓXIMAS QUESTÕES
3. Em qual (ou quais) local (locais) você exerce a odontologia?
D D D D D D
em consultório em consultório em clínica em clínica órgão outros
próprio de terceiro própria de terceiro público
Tabela
4. Você9.14- Cruzamento
já ouviu falar em entre as questões
certificação 1 e 7 e asouprograma
da qualidade questões 1 eda8 qualidade?
D Questão 7D Total Questão 8 Total

Slm1
Questão não Questão 1
1 2 1 2
5. Você já ouviu falar em ISO
1 43 1 9001?
44 1 1 43 44
D D
sim não
SE VOCÊRESPONDEU "NÃO"NAS QUESTÕES 4 E
5, NÃO É NECESSÁRIO RESPONDER AS PRÓXIMAS
QUESTÕES
6. Você sabe qual é a finalidade da ISO 9001?
D D
sim não
7. Você considera a certificação da qualidade ou programa da qualidade

importantes em seu ambiente de trabalho?
D D
Slm não
8. Você possuialgum sistema de certificação da qualidade em seu ambiente de
trabalho?
D D
sim não
9. Se a sua resposta foiafirmativa na questão 8, qual (ou quais) sistema(s) de

certificação da qualidade você possui?
D D Prêmio D D
ISO 9001 Nacional da Programa Gaúcho de outro
Qualidade Qualidade e Produtividade
10. Você pretende implantar algum sistema de certificação da qualidade em seu

ambiente de trabalho?
D D
Slm não
Primeiramente, foram estruturadas as tabelas de frequência para cada uma das

questões aplicadas. As Tabelas 9.2, 9.3, 9.4, 9.5, 9.6, 9.7, 9.8, 9.9, 9.10 e 9.11
apresentam as frequências com que cada resposta foiatribuída em cada questão.
Tabela 9.2- Frequências de respostas para a questão 1
Questão 1 Frequência o/o o/o Acumulada

1 44 22,80 22,80
2 59 30,57 53,37
3 21 10,88 64,25
4 25 12,95 77,20
5 44 22,80 100,00
Total 193 100,00

1 193 100,00 100,00
2 o 0,00 100,00
Total 193 100,00

1 169 87,56 87,56
2 12 6,22 93,78
3 6 3,11 96,89
4 3 1,55 98,45
5 3 1,55 100,00
Total 193 100,00

1 190 98,45 98,45
2 3 1,55 100,00
Total 193 100,00
Tabela
Tabela 9.6 - Frequências
9.14- Cruzamentodeentre
respostas para a 1questão
as questões e 7 e as5 questões 1 e 8
Questão 5 Questão 7 Frequência

Total o/o Questão 8 o/o Acumulada
Total
1Questão 1 1 2 193 Questão100,00
1 1 2 100,00
21 43 1 o 44 1 0,00 1 43100,0044
Total 193 100,00

1 189 97,93 97,93
2 4 2,07 100,00
Total 193 100,00

1 191 98,96 98,96
2 2 1,04 100,00
Total 193 100,00
Tabela 9.9 - Frequências de respostas para a questão 8

1 2 1,04 1,04
2 191 98,96 100,00
Total 193 100,00

1 o 0,00 0,00
2 o 0,00 0,00
3 1 50,00 50,00
4 1 50,00 100,00
Total 2 100,00

1 36 18,65 18,65
2 157 81,35 100,00
Total 193 100,00
Em um segundo momento, passou-se a analisar as relações entre as categorias de

respostas utilizando o teste de Qui-Quadrado. O teste de Qui-Quadrado mostra se
existem relações significativas entre as categorias de questões, e isso quando a
significância do teste (p) for igual ou menor a 0,05. As questões 2 e 5 receberam
apenas uma resposta e, portanto, não foi possível utilizá-las nos cruzamentos. A
questão 9 recebeu muitas respostas "não", e também não pôde ser utilizada nos
cruzamentos. As Tabelas 9.12, 9.13, 9.14, 9.15, 9.16, 9.17, 9.18, 9.19 e 9.20 mos-
tram o relacionamento entre as questões, onde "df' são os graus de liberdade e "p"
é a significância do teste.
Tabela 9.12- Cruzamento entre as questões 1 e 3

Questão 3 Total
Questão 1 1 2 3 4 5
1 39 2 2 1 o 44
2 52 3 1 1 2 59
3 18 1 1 1 o 21
4 23 1 1 o o 25
5
37 5 1 o 1 44
Total
169 12 6 3 3 193
Qui-quadrado: 9,05; df = 16; p = 0,9111
Tabela 9.13- Cruzamento entre as questões 1 e 4 e as questões 1 e 6

Questão 1 1 2 Questão 1 1 2
1 44 o 44 1 43 1 44
2 57 2 59 2 58 1 59
3 21 o 21 3 21 o 21
4 25 25 o 4 25 o
25
5 43 1 44 5 42 2 44
Total 190 3 193 Total 189 4 193
Qui-quadrado: 2,86; df = 4; p= 0,5801 Qui-quadrado: 2,35; df = 4; p= 0,6717

1 43 1 44 1 1 43 44
2 59 o 59 2 o 59 59
3 21 o 21 3 o 21 21
4 25 o 25 4 o 25 25
5 43 1 44 5 1 43 44
Total 191 2 193 Total 2 191 193
Qui-quadrado: 2,41; df = 4; p= 0,6606 Qui-quadrado: 2,41; df = 4; p = 0,6606
Tabela 9.15 - Cruzamento entre as questões 1 e 10 e as questões 3 e 4

1 14 30 44 1 166 3 169
2 7 52 59 2 12 o 12
3 5 16 21 3 6 o 6
4 1 24 25 4 3 o 3
5 9 35 44 5 3 o 3
Total 36 157 193 Total 190 3 193
Pode-se verificar que, no cruzamento entre as questões 1 e 10 da Tabela

9.15, existe um relacionamento significativo (p = 0,0287) entre as categorias das
questões. Isto é, quem se formou há menos de cinco anos tem maior propensão a
implantar um sistema de certificação da qualidade do que os que se formaram há
um tempo maior.

1 165 4 169 1 167 2 169
2 12 o 12 2 12 o 12
3 5 o 6 3 6 o 6
4 3 o 3 4 3 o 3
5 3 o 3 5 3 o 3
Total 189 4 193 Total 191 2 193

1 2 167 169 1 30 139 169
2 o 12 12 2 2 10 12
3 o 6 6 3 3 3 6
4 o 3 3 4 o 3 3
5 o 3 3 5 1 2 3
Total 2 191 193 Total 36 15 7 193

1 188 2 190 1 188 2 190
2 1 2 3 2 3 o 3
Total 189 4 193 Total 191 2 193
No cruzamento entre as questões 4 e 6, Tabela 9.18, verifica-se que houve

significância (p = 0,0000) entre as categorias de resposta das questões, ou seja,
houve influência do fato de ter ouvido falar em sistemas de qualidade e conhecer ou
não a ISO 9001.

1 2 188 190 1 34 156 190
2 o 3 3 2 2 1 3
Total 2 191 193 Total 36 157 193

1 2 189 191 1 36 155 191
2 o 2 2 2 o 2 2
Total 2 191 193 Total 36 157 193
No cruzamento entre as questões 4 e 10, Tabela 9.19, verifica-se que existe

um relacionamento significativo (p = 0,0314) entre as categorias das questões.
Houve influência do fato de terem ouvido falar em certificação da qualidade ou
programa da qualidade e pretender ou não implantar um sistema de certificação da
qualidade.
Na pesquisa realizada, verificou-se que todos os entrevistados exercem a ativi-

dade profissional de odontologia, fato que pode ser explicado pela listagem emitida pelo
CRO/RS na qual constam apenas cirurgiões-dentistas ativos. Verificou-se tam- bém
que 98,45% dos cirurgiões-dentistas ouviram falar em certificação da qualidade
ou programa da qualidade. 100% dos cirurgiões, contudo, ouviram falar em ISO
9001, sendo que 97,93% dos cirurgiões sabem qual é a finalidade da ISO
9001. Conclui-se que a ISO 9001 e seuescopo são bem conhecidos no âmbito dos
cirurgiões-dentistas do Rio Grande do Sul.
Verificou-se, ainda, na pesquisa, que 98,96% dos cirurgiões-dentistas consi-
deram a certificação da qualidade ou o programa da qualidade importante em seu
ambiente de trabalho, mas apenas 18,65% dos cirurgiões pretendem implantar
algum sistema de certificação da qualidade em seu ambiente de trabalho. Dos
que não pretendem implantar um sistema de certificação da qualidade em seu

ambiente de trabalho, 1,04% possuem um sistema de certificação da qualidade
implantado, sendo que desses 1,04%, 50% possuem o Programa Gaúcho de Qua-
lidade e Produtividade e 50% outro sistema. Conclui-se que o potencial de se
implantar um sistema de certificação da qualidade no ambiente de trabalho dos
cirurgiões-dentistas do Rio Grande do Sul é relativamente baixo. O fato de a ISO
9001 e seu escopo serem bem conhecidos, contudo, mostra-se como um ponto
relevante a ser considerado.
Concluiu-se, com os cruzamentos, que os cirurgiões-dentistas formados há
menos de cinco anos têm maior propensão a implantar um sistema de certifica-
ção da qualidade dos que se formaram há um tempo maior, que houve influência
do fato de os cirurgiões-dentistas terem ouvido falar em sistemas da qualidade e
conhecerem ou não a ISO 9001 e que houve influência do fato dos cirurgiões-
-dentistas terem ouvido falar em certificação da qualidade ouprograma da quali-
dade e pretender ou não implantar um sistema de certificação.
Assim, neste capítulo, na fase de verificação e validação do projeto de uma
clínica de prestação de serviços odontológicos, estudou-se a viabilidade estratégica de
se implantar um sistema de certificação da qualidade no ambiente de prestação do
serviço. A resposta obtida foi que, em curto prazo, implantar um sistema de
certificação da qualidade é pouco viável economicamente para a clínica, pois os
custos para implantar um sistema logo no início das operações da clínica podem ser
altos, além do que a concorrência pesquisada não tem significativas intenções de
implantar algum sistema de certificação da qualidade em seuambiente de trabalho.
Contudo, estrategicamente, o projeto mostra-se viável, justamente para tornar a
clínica odontológica diferenciada da concorrência. Isso porque, na perspectiva das
características buscadas pelos clientes (pacientes), a certificação da qualidade pode
influenciar decisivamente a escolha do paciente por determinada clínica ou
consultório odontológico. A certificação da qualidade é uma estratégia de dife-
renciação dos serviços odontológicos que possui um custo relativamente baixo,
oferecendo retorno positivo. Assim, o projeto de desenvolvimento do serviço foi
finalizado, incorporando a estratégia de implantar, em médio prazo, o sistema de
gestão da qualidade baseado na NBR ISO 9001.
Assim, no contexto da Gestão de Serviços, este capítulo pretendeu oferecer
uma contribuição em termos de uma fase importante no processo de desenvolvi-
mento de serviços. Com o caso prático, mostrou-se que a verificação e a validação do
projeto do serviço são importantes para firmar as reais demandas dos clientes e se
estas, realmente, forem incluídas no projeto final do serviço.
1. Comente sobre a importância de avaliar a viabilidade estratégica de implantar um

sistema de certificação da qualidade no serviço em desenvolvimento abordado.
2. Comente brevemente como a gestão do serviço seria influenciada pela certifi-
cação da qualidade para caso prático abordado.
3. Qual outro modelo de pesquisa com a concorrência poderia ter sido desenvol-
vido para o caso prático?
4. Quais outras questões poderiam ter sido incluídas no questionário apresentado?
5. Qual outra conclusão se pode tirar para o caso prático a partir da pesquisa rea-
lizada com a concorrência?
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS E TÉCNICAS. NBR ISO

9001: Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT,
2000.
AURICH, J. C.; FUCHS, C. An approach to life cycle oriented technical
services design. CIRP Anals-Manufacturing Technology, v. 53, n. 1, p. 151-
154, 2003.
BRANSKY, J. R. Raising the credibility of thirdy-party certificationto ISO
9000:2000.
ISO Management Systems, Viewpoint, v. 18,
2004.
CORREIA, L. C. da C.; MÉLO, M. A. do N.; MEDEIROS, D. D. Modelo de
diagnós- tico e implementação de um sistema de gestão da qualidade: estudo de um
caso. RevistaProdução, v. 16, n. 1, p. 111-125, 2006.
EDVARDSSON, B. Quality in new service development: key concepts anda
frame of reference. International Journal of Production Economics, v. 52, p. 31-
46, 1997.
EDVARDSSON, B.; HAGLUND, L.; MATTSSON, J. Analysis, planning,
improvisa- tion and controlin the development of new services. International
Journal of Ser- vice Industry Management, v. 6, n. 2, p. 24-35, 1995.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 175
p. GOLDSTEIN, S. M.; JOHNSTON, R.; DUFFY, J.; RAO, J. The service
concept: the
missing link in service designresearch? Journal ofOperations Management, v. 20,
p. 121-134, 2002.
ISO 9000:2000. Sistemas de gestão da qualidade. Guia para a implantação da ISO
9001 em empresas de serviços. Coleção Risk Tecnologia, v. 2, 2003. 118 p.
JUNQUEIRA, C. H. Z. Proposta de modelo de planejamento estratégico para
serviços profissionais: um estudo de caso em serviços odontológicos. 143 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) -Escola Politécnica,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.
MANZINI, E.; VEZZOLI, C. A strategic design approach to develop
sustainable product service systems: examples taken from the 'environmentally
friendly innovation' Italian prize. Journal of Cleaner Production, v. 11, p. 851-
857, 2003.
MELLO, C. H. P.; SILVA, C. E. S.; TURRIONI,J. B.; SOUZA, L. G. M. ISO
9001:2000: sistema de gestão da qualidade para operações de produção e serviços.
São Paulo: Atlas, 2002.
MELLO, C. H. P. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviços. 315 f.
Tese
(Doutorado em Engenharia) -Universidade de São Paulo, São Paulo, 2005.
MENOR, L. J.; TATIKONDA, M. V.; SAMPSON, S. E. New service
development:
areas for exploitation and exploration. Journal of Operations Management, v. 20,
p. 135-147, 2002.
MIRANDA, A. R. A.; ALMEIDA, E. G. Mudanças no processo de trabalho

advindas da certificação ISO 9001 em uma organização do setor de saúde. In: XIV
SIMPEP. Bauru, 2007. Anais [CD-Rom]. Bauru- SP, 2007.
QUEIROZ, M. de A. Certificação ISO 9001:2000. Revista BANAS Qualidade:
Gestão, Processos e Meio Ambiente. São Paulo: Epse. ANO XV, Maio 2006, p.
77-77.
REGIMENTO INTERNO DO CRO/RS. 2006. Disponível em:
<http://www.crors. org.br/ regimento%20Interno%20CRORS.pdf>. Acesso em:
21 jul. 2008.
ROSENBERG, G. A ISO 9001 na indústriafarmacêutica: uma abordagem das
boas práticas de fabricação. Rio de Janeiro: E-Papers, 2000. 136 p.
SASSI, A. C.; MIGUEL, P. A. C. Análise de publicações sobre o QFD no
desenvolvimento de serviços e produtos. In: ENCONTRO NACIONAL DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 22. 2002,. Anais [CD-Rom]. Curitiba-
PR, 2002.
10
Implementação parcial do
Lean Office em uma organização
prestadora de serviços
10.1 Introdução
Neste capítulo, a Gestão de Serviços é abordada sob o viés da melhoraria do fluxo

de informações e dos conhecimentos em processos de prestação de serviços. Será
abordado um problema prático detectado em uma organização brasileira de grande
porte, que atua na área de distribuição de combustíveis. O método de melhoria da
Gestão de Serviços utilizado para solucionar o problema prático foi o Lean Office.
O problema prático foi relatado por engenheiros da distribuidora de combus- tíveis.
Em particular, foi descrito que cinco clientes estavam insatisfeitos com o
encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustíveis distri- buídos.
A principal reclamação referia-se aos atrasos na entrega das informações técnicas
relacionadas aos combustíveis. Assim, o objetivo geral deste capítulo é apresentar um
estudo de caso em que se buscou minimizar desperdícios no fluxo de valor de
informações e de conhecimentos. Na próxima seção será apresentada breve revisão
teórica sobre o Lean Office.
A natureza do problema prático considerado neste capítulo envolve questões de

natureza informacional. Esse aspecto interferiu na escolha do Lean Office como o
referencial no processo de implantação de melhorias a ser utilizado. A escolha
Implementação parcial do Lean Office em uma organização prestadora de servi ços 165
dessa opção é sustentada pelo fato de que, por suas especificidades, em uma aná- lise
preliminar, o método poderia viabilizar a solução para o problema prático. De
fato, são características desse método as ações de alcançar, manter e melhorar os
resultados no decorrer do tempo, por meio de benefícios como a redução do
processamento de papéis, a redução do trabalho em processo, a redução do tempo de
processamento e o aumento da capacidade de processamento.
Na sequência serão fundamentados o Lean Office e a abordagem de implemen-
tação do Lean Office proposta por Tapping, Shuker e Shuker (2003).
10.2.1 Considerações sobre Lean

Office
O Lean Office é uma evolução adaptativa do Lean Manufacturing, com uma

diferença em especial: enquanto no Lean Manufacturing têm-se bem visíveis os
cenários de trabalho, pois se trata de processos com fluxos físicos, no Lean Office os
cenários de trabalho são muitas vezes de difícil visualização, já que se trata de
processos envolvendo fluxos não físicos. Em outras palavras, o Lean Office é um
sistema de gestão voltado para processos em que o fluxo de valor não está
vinculado a materiais, e sim a informações e conhecimentos (McMANUS, 2005).
O Lean Office busca, em processos de viés informacional, resultados semelhantes
aos que o Lean Manufacturing busca em processos de manufatura (HERKOMMER;
HERKOMMER, 2006). Os processos de viés informacional, na maioria dos
casos, geram custos que sobrecarregam os processos de manufatura. Esses custos
não podem ser repassados aos clientes (HOLMES, 2007). Sob a ótica dos
princípios lean, na Tabela 10.1, são apresentadas as principais diferenças entre
processos de viés informacional e processos de manufatura.
Tabela 10.1- Principais diferenças ao se comparar processos de viés informacional e

processos de manufatura
Princípios Processo de viés informacional Processo de

manufatura
Difícil visualização, Visível a cada processamento,
1. Valor objetivo definido
objetivos emergentes
2. Cadeia de valor Informações e conhecimentos Materiais
Interrupções planejadas Interrupções são
3. Fluir
devem ser eficientes desperdícios
Conduzido pelas necessidades
4.Puxar Conduzido pelo take time
do negócio
Processo habilitado para
Processo habilitado para repetições sem a presença de
S. Perfeição
aperfeiçoar o negócio erros
Fonte: Adaptada de McManus (2005).
Quando se trabalha com o Lean Office, adotam-se, além dos princípios do Lean
Manufacturing, também seus métodos, que podem ser verificados em referências
bibliográficas tradicionais (KRAFCIK, 1988; WOMACK; JONES; ROSS,
1990; WOMACK; JONES, 1996; LIKER, 1997). O Lean Manufacturing é
mais que uma técnica, é um modo de pensar e um sistema de aperfeiçoamento que cria
uma cultura na qual todos na organização melhoram as operações continuamente. O
Lean Manufacturing está alicerçado no Sistema Toyota de Produção e busca a
melhoria contínua no atendimento das necessidades do cliente, entregando valor, que
deve ser produzido com o mínimo de desperdícios e com o máximo de economia
nos recursos (MOTWANI, 2003; TISCHLER, 2006).
As décadas de 1990 e 2000 foram períodos de transformações da manufatura
tradicional para o Lean Manufacturing. Muitas organizações adotaram o sistema
ounele se basearam para criar novos sistemas. Enquanto algumas obtiveram êxito,
outras fracassaram, conforme se pode observar em referências bibliográficas como
Moore e Gibbons (1997); Spear e Bowen (1999); Bamber e Dale (2000);
Emiliani (2001); Ahls (2001); Parks (2002); Alavi (2003); Stamm (2004);
Taj (2005); e Taj (2008).
Nesse mesmo caminho de transformações, o Lean Office apresenta-se como
uma evolução no atendimento das necessidades do cliente sob a óptica lean. Para
Murmanet al. (2002, apud STANKE; MURMAN, 2002), em poucas palavras,
buscar ser lean é um processo de reduzir e eliminar desperdícios com o objetivo de
criar e entregar valor para o cliente. Talvez o principal desafio do Lean Office seja
reduzir e eliminar desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos, já
que são variáveis de difícil controle, além do que, historicamente, um baixo percentual
de informações geradas agrega valor (HINES et al., 2000; TAPPING;
SHUKER; SHUKER, 2003; CHANESKI, 2005a; BARBALHO; RICHTER;
ROZENFELD, 2007).
Para McKellen (2005), benefícios típicos de implementar o Lean Office podem
ser resumidos como segue:
• comunicação eficiente pela gestão visual: utilização de murais atualizados e

organizados, bem como a divulgação eletrônica de informações;
• utilização eficiente do espaço: eliminação de áreas de armazenamento de
arquivos físicos, bem como a utilização do armazenamento on-line de
arquivos;
• redução de tempos de atravessamento: identificação e eliminação de
demoras entre departamentos;
• redução da quantia de papelprocessada: redução e eliminação da impres- são
de e-mails para futuras consultas, bem como a redução da quantidade de
cópias;
• formalização dos sistemas de atravessamento de documentos: imple-

mentação de um conjunto padrão de procedimentos operacionais;
• redução de tempos de atravessamento: eliminação do excesso de apro-
vações para compras de materiais de escritório e de equipamentos;
• redução dos tempos de reuniões: comunicação antecipada e eficiente de
reuniões necessárias, que começam e terminam na hora marcada;
• eliminação de notificações de computadores internos: verificação dos
dados on-line e de terminais externos;
• motivação das pessoas: utilização do empowerment.
Recentemente, novas perspectivas envolvendo o Lean Office foram apresenta-

das à comunidade acadêmica, como, por exemplo, o Lean Office em conjunto ao Six
Sigma em processos de viés informacional (LOCHER, 2007). Além de novas
perspectivas, novas abordagens também foram desenvolvidas. Profissionais da área
propõem e validam constantemente novas abordagens do Lean Office.
10.2.2 Abordagem do Lean Office proposta por Tapping, Shuker

e
Shuker
Neste trabalho, optou-se pela abordagem de implementação do Lean Office

proposta por Tapping, Shuker e Shuker (2003), que é composta por oito passos,
conforme resumo apresentado na Tabela 10.2. Justifica-se a escolha por ser esta
abordagem expressivamente difundida em artigos científicos, bem como por ser
referência em documentos técnicos de implementação do Lean Office em organiza-
ções de expressão mundial, como, por exemplo, as agências ambientais dos Esta- dos
Unidos (UNITED STATES ENVIRONMENTAL PROTECTION AGENCY,
2008) e o departamento de defesa dos Estados Unidos (DEFENSE PENTAGON,
2006).
Tabela 10.2- Abordagem do Lean Office de oito passos implementada
Passos Breve descrição

1. Comprometimento -Deve haver um comprometimento de todas as partes da
com o lean organização que estão envolvidas na utilização do lean.
2. Priorização do fluxo -Deve haver uma priorização dos fluxos de valor de produtos ou
de valor de serviços alvos sob a óptica do que agrega valor para o cliente.
3. Entendimento sobre -Deve haver um suporte para que todos possam ter um adequado
olean entendimento sobre os principias e métodos do lean.
4. Mapeamento do -Deve haver uma construção do mapa de tal modo que este
estado atual forneça uma clara visão do status atual do processo escolhido.
5. Identificação de -Deve haver uma identificação das métricas de desempenho que
medidas de orientarão as propostas de melhorias sob a óptica do que agrega
desempenho lean valor para o cliente.
6. Mapeamento do -Deve haver uma construção do mapa de tal modo que as propostas
de melhorias estejam incorporadas ao mapa que trará uma visão do
estado futuro
status futuro.
7. Criação dos planos -Deve haver uma criação de planos e processos para
Kaizen implementação das propostas de melhorias.
-Deve haver uma implementação das propostas de melhorias
8. Implementação dos
planos Kaizen incorporadas ao mapa futuro por meio dos planos e processos
criados.
Fonte: Adaptada de Tapping, Shuker e Shuker (2003) e Turati(2007).
Nas seções seguintes deste capítulo serão apresentados resultados da imple-

mentação desta abordagem buscando solucionar o problema prático considerado. O
procedimento metodológico utilizado foia pesquisa do tipo estudo de caso (GIL,
2002; GIL,
2009).
O problema prático que é abordado neste capítulo está diretamente relacionado a

um processo de viés informacionalpertencente a uma organização que presta serviços
de distribuição de derivados de petróleo. No ano de 2009, a organização distribuiu
7,84 mil metros cúbicos de derivados de petróleo. Segundo a Agência Nacional do
Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, existem aproximadamente
207 distribuidoras de combustíveis no Brasil (ANP, 2010). Outros dados expres-
sivos em relação às distribuidoras são as vendas nacionais dos principais deriva-
dos de petróleo. De fato, para o ano considerado, 2009, tem-se: (1) 25.409 mil
m3 de gasolina C; (2) 62 mil m3 de gasolina de aviação; (3) 12.113 mil m3 de gás
liquefeito de petróleo; (4) 5.004 mil m3 de óleo combustível; (5) 44.298 mil m 3
de óleo diesel; (6) 5.428 mil m3 de querosene para aviação; e (7) 16 mil m3 de
querosene iluminante (ANP, 2010).
O departamento de transporte de derivados de petróleo da organização consi-
derada neste estudo apresentava um problema relacionado à distribuição de com-
bustíveis a granelpara grandes consumidores. Cinco clientes estavam insatisfeitos com
o encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos combustí- veis
distribuídos. Esses cinco clientes são considerados aquicomo casos práticos.
No fluxo de informações em questão, entregar os resultados das análises labo-
ratoriais para cada cliente dentro dos prazos é fundamental para satisfazer as
expectativas desses clientes. Os clientes utilizam os resultados das análises labo-
ratoriais encaminhadas pelo fornecedor para comparar com as análises laboratoriais
realizadas na entrega dos combustíveis. Na entrega, os clientes encaminham análises
laboratoriais para certificar-se que o combustível embarcado é o mesmo que está
sendo entregue, isto é, trata-se de uma espécie de contraprova.
De modo resumido, essas são as ações básicas do processo: o departamento (1)
embarca o combustível no modal ferroviário; (2) retira para análise laborato- rial
uma amostra do combustível embarcado; (3) encaminha a amostra para ser
analisada; C 4) recebe o resultado da amostra analisada; (5) encaminha para o
cliente o resultado da amostra analisada juntamente com as demais informações
relacionadas à compra do combustível. Nesse processo, a principal reclamação
apresentada pelos clientes referia-se ao fato de os resultados das amostras anali-
sadas estarem sendo entregues fora dos prazos acordados. Em 27% das transações
realizadas com esses cinco clientes no ano de 2009 havia não conformidades nos
prazos padrões de entrega dos resultados.
O grupo de pesquisa que conduziu esse trabalho foi procurado para solu-
cionar o problema prático relatado. Para obter informações quanto ao problema de
pesquisa, foram realizadas visitas ao departamento e conduzidas entrevistas,
constando de perguntas abertas, ao gerente e aos representantes dos cinco clientes.
Foram compilados dados qualitativos e quantitativos que confirmaram as não
conformidades nos prazos padrões de entrega das informações em questão. Os
principais dados quantitativos estão mostrados na Tabela 10.3.
Tabela 10.3-Dados relacionados aos cinco clientes considerados como casos práticos
Informação Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4

Cliente 5
Número de vendas
271 184 147 117 102
realizadas
Data do primeiro
02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009 02/01/2009
dado coletado
Data do último dado
20/12/2009 20!12!2009 20/12/2009 20!12!2009 20!12!2009
coletado
limite máximo
17 horas 17 horas 19 horas 16 horas 17 horas
acordado
Média dos dados
16,16 horas 16,37 horas 17,47 horas 15,06 horas 15,99 horas
coletados
Desvio-padrão 1,517670775 1,599659692 1,772427565 1,144031330
1,094173332
Curtose -0,02620615 -0,01009029 - 0,45528456 -0,20276647 -
0,64609090
Assimetria - 0,12494957 0,18738084 - 0,05254842 0,17276945 -
0,14197419
Valor máximo 20,23 horas 20,82 horas 21,83 horas 17,79 horas 18,41
horas Valor mínimo 12,01 horas 11,85 horas 13,04 horas 12,16 horas
13,84 horas Unidades acima do
78 62 32 24
20
limite máximo
% acima do limite
28,78% 33,70% 21,77% 20,51%
19,61%
máximo
Nos dados relacionados aos cinco clientes, na Tabela 10.3, cabe ressaltar: (1) o
número de vendas realizadas a cada cliente; (2) o limite máximo acordado para a
entrega dos resultados; (3) o número de unidades acima do limite máximo (número de
unidades não conformes); (4) a porcentagem acima do limite máximo (não
conformes). A partir da análise desses dados, bem como dos demais dados quali-
tativos, verificou-se que nenhuma causa raiz das não conformidades estava visível,
evidenciando a necessidade de uma análise detalhada do problema. A seguir são
apresentados os resultados da implementação do Lean Office.
Os resultados do estudo de caso deste capítulo estão baseados na implementa-

ção da abordagem proposta por Tapping, Shuker e Shuker e nas melhorias decor-
rentes da implementação. Na sequência, serão descritos os oito passos da abor-
dagem para buscar uma solução para o problema prático relacionado aos cinco
clientes da distribuidora.
10.4.1 Passo 1: comprometimento com o lean
No departamento da distribuidora de combustíveis estão alocadas nove pes-

soas, que se comprometeram e se empenharam sob a óptica lean. As pessoas
participaram de um treinamento resumido e específico oferecido pelo grupo de
pesquisa. A partir disso, bem como pelo apoio, incentivo e recursos oferecidos
pelo gerente do departamento, foi possível viabilizar o início do processo para
solucionar o problema de pesquisa.
10.4.2 Passo 2: priorização do fluxo de valor
O problema prático ascendente deste trabalho está relacionado a um processo

específico. Assim, o fluxo de valor já estava priorizado para a implementação da
abordagem. Com isso, analisou-se esse fluxo de valor para obter informações que
pudessem auxiliar no detalhamento do valor esperado pelo cliente. Antes de se
implementarem princípios e métodos do lean em um escritório, deve-se considerar
o que o cliente realmente quer, sendo que essa pergunta deveria ser o foco em
qualquer esforço lean (CHANESKI, 2005b). No processo em questão, o valor espe-
rado pelos cinco clientes é ter acesso ao resultado (informação) dentro do prazo
estabelecido por contrato. Na Tabela 10.4 estão apresentadas resumidamente as
atividades do processo de viés informacional em questão.
Tabela 10.4- Atividades e breve descrição do processo de viés informacional

relacionado aos casos práticos
Atividades Breve descrição

1. Ammpanhamento -Nessa atividade, uma pessoa do departamento de transporte de derivados de do
carregamento petróleo acompanha o carregamento de cada vagão ferroviário.
-Nessa atividade as amostras são retiradas de cada vagão ferroviário carregado,
2. Obtenção da
sendo acondicionadas em embalagens específicas e identificadas com as
amostra informações do vagão (logo na sequência o vagão é lacrado).
-Aqui a pessoa do departamento que está acompanhando o carregamento solicita
3. Solicitação da (por comunicação de rádio) ao escritório do departamento a identidade da amostra,
identidade ou seja, o número de série da amostra.
-Nessa atividade o escritório do departamento gera o número de série que irá
4. Criação da identificar a amostra, sendo transmitido (por meio de comunicação de rádios) à
identidade pessoa que está acompanhando o carregamento.
-Na atividade de identificação da amostra, a pessoa que está acompanhando o
5. Identificação da carregamento identifica a amostra com o número de série transmitido pelo
amostra escritório do departamento.
-Aqui o departamento recebe das plataformas de carregamento (do modal
6. Transporte da ferroviário) as amostras retiradas de cada vagão (as informações de cada vagão são
amostra encaminhadas com o número de série da amostra).
-Essa atividade compreende a formalização da amostra, isto é, as informações
7. Formalização da relacionadas a cada amostra são inseridas no sistema informatizado que possibilita
amostra o acesso restrito por parte do cliente.
-Imediatamente após a formalização da amostra, tem-se a divulgação das
8. Divulgação da informações relacionadas à amostra, ou seja, o cliente recebe uma notificação por
amostra e-mail orientando o acesso restrito ao sistema.
-No envio da amostra tem-se o encaminhamento de cada embalagem ao
9. Envio da laboratório de análises, que se encontra dentro da organização, mas a 900
amostra metros do departamento de transporte de derivados de petróleo.
-Esta atividade ocorre no laboratório (que foi caracterizado como um
10. Análise da fornecedor) onde se tem o processamento de cada amostra, buscando-se
amostra identificar precisamente o volume de cada substância presente.
-Na elaboração do relatório (caracterizado como um fornecedor) tem-se a
11. Elaboração do necessidade da análise dos resultados por parte de um Engenheiro Químico da
relatório organização, sendo então validados os resultados e as conclusões.
-Aqui se tem o encaminhamento dos relatórios fisicamente, isto é, os relatórios são
12. Transporte dos impressos no laboratório e enviados ao departamento por meio de um serviço
resultados interno de postagem.
-Nessa atividade os resultados, relacionados à análise de cada amostra, são
inseridos no sistema informatizado concluindo a caracterização da identidade de
13. Formalização
cada amostra.
dos resultados
-Imediatamente após a inserção dos resultados no sistema, tem-se a divulgação dos
resultados para o cliente, isto é, o cliente é notificado por e-mail de que os
14. Divulgação dos
resultados estão disponíveis no acesso restrito.
resultados
10.4.3 Passo 3: entendimento sobre o lean
O aprendizado e o entendimento sobre o lean foireforçado por um treinamento

oferecido pelo grupo de pesquisa. Esse treinamento foi conduzido segundo as
características e necessidades do problema prático, gerando a familiarização das
pessoas com o Lean Office.
10.4.4 Passo 4: mapeamento do estado atual
O processo de melhoria no fluxo de valor em escritórios é normalmente alavan-

cado com o estudo do que de fato está sendo feito e quanto disso está agregando
valor. O mapeamento do fluxo de valor é uma ferramenta apropriada para isso, pois
possibilita identificar desperdícios, processo que inicia-se pelo mapeamento do
estado atual (CHANESKI, 2005c).
Nesse contexto, o mapa do estado atual foi construído pelos envolvidos sem
limitações de tempo e recursos, considerando fundamentalmente os cinco casos
práticos. Com o mapa do estado atual, visto na Figura 10.1, foipossível ilustrar
mais fidedignamente o fluxo de valor do trabalho e as respectivas informações no
processo de encaminhamento dos resultados das análises laboratoriais dos com-
bustíveis distribuídos.
No mapa do estado atual são observadas informações como a quantidade de
pessoas envolvidas, os momentos em que são utilizados bancos de dados e os locais
onde ocorrem filas. Outras informações são abordadas nos próximos passos.
10.4.5 Passo 5: identificação de medidas de desempenho lean
A identificação de medidas de desempenho lean foirealizada com base em su-

gestões do grupo de pesquisa. Foram identificadas medidas que impactam direta e
expressivamente no que agrega valor para o cliente, quais sejam: lead time (tempo de
atravessamento L!T), process time (tempo de processamento (/T) e percentage
complete and accurate (porcentagem de completeza e de precisão-C&A), vistos na
Figura 10.1. Essas medidas foram consideradas as mais apropriadas pelos envol-
vidos para mostrar os resultados dos esforços para solucionar o problema prático. As
medidas de desempenho apresentadas no mapa do estado atual são médias
aproximadas e diretamente relacionadas aos cinco casos práticos aquiabordados.
Figura 10.1-Mapa do estado atual
t1 G .-.-. _I !'!- _0!-_hf!'!!_ 0,25 ,!1 '!:'2S_ O.SI>YoM
--·
-R.;;;.; - I I '" I t-f"IJ Q.lH _. I I fU ncn" I I Q.'iSr;;;,-. I
O•
··
.",' "
COA ...
fU!\h
UT 0. lll il.l:lh
111
"" 0.4(01'1
C&>\
"" '""'
""' 0.1" 00
_flJ--
Ohorn
--
Nessepasso daatordagem, alguN problemas epossíveU solw;6es tbramdeba·

tidos.IssopossibilitouaWualiza,;io de alguN pontos críticos, como o excesso de
processamento de papéU e o excesso de trabalho em processo, sendo que a maU
importante peculiaridade encontrada tbio emesso de 1empo deprocessamento,
interferindo no problema depesquisa.
10.4.6 Passo 6: mapeamento do estado futuro
O mapa do estado futuro, descrito na Figura 10.2, foiconstruído pelas pessoas

envolvidas, mais uma vez sem limitações de tempo e recursos. O mapa do estado
atual e as medidas de desempenho foram analisados, identificando-se as atividades
que não agregam valor. Contudo um número elevado de ideias de melhoria foi
sugerido, forçando as pessoas envolvidas a detalhar a análise. Após essa aná- lise,
foram escolhidas ideias para o mapeamento do estado futuro, que preveem a solução
do problema prático. As ideias sugeridas e escolhidas estão destacadas em nove
balões Kaizen do mapa do estado atual, visto na Figura 10.1.
Os balões Kaizen números 1, 5 e 6, na Figura 10.1, referem-se às melhorias
por meio da redução dos lead times. Essas atividades, no mapa do estado atual,
possuem lead times elevados, em que são empregados tempos excessivos para que
determinada atividade seja concluída. Essas atividades, no mapa do estado futuro,
ficam com lead times menores que acabam por beneficiar da mesma maneira a
todos os interessados.
O balão Kaizen número 2, na Figura 10.1, refere-se à melhoria por meio do
aumento da percentage complete and accurate. Essa atividade, no mapa do estado
atual, possui baixa eficiência, interferindo na eficiência total do processo. Essa
atividade, no mapa do estado futuro, fica mais eficiente, requerendo menos recursos
para beneficiar da mesma maneira a todos os interessados. Os balões Kaizen
números 3, 7, 9, na Figura 10.1, referem-se às melhorias por meio da eliminação
das filas existentes entre as atividades. Essas filas, no mapa do estado atual, pos-
suem características que possibilitam sua eliminação; já no mapa do estado futuro,
essas filas são inexistentes, sem acarretar inconveniências a qualquer interessado.
O balão Kaizen número 4, na Figura 10.1, refere-se a uma melhoria por meio
da eliminação da atividade. Essa atividade, no mapa do estado atual, possuicarac-
terísticas que possibilitam sua eliminação. Na prática, a comunicação por meio de
rádios foi substituída. Em outras palavras, a pessoa do departamento que está
acompanhando o carregamento não solicita mais ao escritório a identidade da
amostra utilizando radiocomunicadores e, sim, utilizando um computador de
mão (palmtop). De tal modo, a atividade "criação da identidade" fica inexistente no
mapa do estado futuro.
O balão Kaizen 8, na Figura 10.1, refere-se à melhoria por meio da eliminação
do transporte existente. Como no mapa do estado atual esse transporte possui
características que o eliminam, o transporte inexiste no mapa do estado futuro. Na
prática, não há mais o encaminhamento dos relatórios fisicamente, mas o envio
eletrônico ao departamento.
As ideias de melhoria sugeridas e escolhidas para fazerem parte do estado futuro
buscam, acima de tudo, estabelecer um fluxo de trabalho contínuo, por intermédio
da redução e da eliminação de desperdícios no fluxo de valor de infor-
m& ;6es e conhecimentos, no proce:ao de encaminhamento dos resultados das

análises laboratoriais dos combustíveis distribuídos.
No mapa do estado fublro podem ser veriticados os resultados decorrentes das
ide:ias de melhoria sugeridas e escolhidas. Ve:rika-Gea redw;io do lead t&ns
(L/T) totalde 17,8 horas para 12,7S horas; a re::lu io do proce:: t&ns (P/T) total
de 10,6 horas para 10,S horas e o aumen1D dapercentage compete and accl8'ate
(C&A) totalde 47,13% para 74,0S%. Essas melhorias, pelo menos na teoria do
mapa do estado futuro, eliminariamos atrasos na entregt das intorma 6es té:ni· cas
relacionadas aos oombwtiveis.
Figura 10.2-Mapa do estado futuro
"' " uo Ull
"" " •n 12: 11

C<A
"'" ""' ""'l >,.(.l(.n.í..2: I
+
I.JT ().7!)"' ur ().7iih
M o. l :>" wr o:>..
CIIA lil,;. CA 'JI.
.., l
,r -0 , - ------
07
_,?_'""! -
Q.Srouu. 1.li':S h)fil(l.
le t
,.;.;,-
•'' vr 1z.;:.
10.4.7 Passo 7: criação dos planos
Kaizen
A criação de planos e de processos para a implementação das melhorias pro-

postas foirealizada buscando a sustentação de esforços para solucionar o problema
prático. A criação de planos contemploubasicamente a identificação de momentos
chaves para realizar a implementação das melhorias propostas, como, por exemplo,
nas férias coletivas de final de ano. A criação de processos contemplou um
sequenciamento de atividades de pré-Kaizen, evento Kaizen e pós-Kaizen.
Para a atividade de pré-Kaizen abordaram-se iniciativas como o preparo do
processo para a implementação das melhorias propostas. Para a atividade do evento
Kaizen abordaram-se iniciativas como a formação de estratégias sobre como
seriam alteradas as atividades e como seriam notificados os departamentos e as
pessoas sobre as alterações. Para a atividade de pós-Kaizen, abordaram-se
iniciativas como a formação de estratégias sobre como seriam acompanhadas as
alterações no processo; como seriam seguidas as notificações direcionadas aos
departamentos e às pessoas e como seriam garantidas, mantidas e aperfeiçoadas as
melhorias implementadas.
10.4.8 Passo 8: implementação dos planos

Kaizen
A implementação das propostas de melhorias foirealizada por meio da execu-

ção dos planos e processos criados no passo anterior. Inicialmente, realizou-se a
preparação do processo para a implementação das melhorias propostas, por meio do
pré-Kaizen, que contemploubasicamente o preparo do processo no período de férias
coletivas. Na sequência, realizou-se a implementação das melhorias propostas, por
meio do evento Kaizen que contemplou a alteração de atividades e a notificação
dos departamentos e das pessoas sobre as alterações. Finalmente, organizou-se o
seguimento das melhorias propostas e implementadas, por meio do pós-Kaizen, que
contemplouo acompanhamento das alterações nas atividades do processo; o
seguimento das notificações direcionadas aos departamentos e às pessoas e a
garantia, a manutenção e o aperfeiçoamento das melhorias implementadas. Os
resultados finais após a implementação serão apresentados na seção seguinte deste
capítulo.
1O.4.9 Resultados
finais
Os resultados obtidos após a implementação mostram que o problema prá- tico

foi solucionado. Os cinco clientes não tiveram mais problemas de atrasos na entrega
das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. A Tabela 10.5
mostra os resultados após a implementação, podendo-se visualizar os novos dados

relacionados aos cinco clientes.
Tabela 10.5-Dados relacionados aos cinco clientes considerados como casos práticos
Informação Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3 Cliente 4 Cliente 5

Número de vendas
271 184 147 117 102
realizadas
Data do primeiro
17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010 17/04/2010
dado coletado
Data do último
11!01!2011 11/01/2011 11/01/2011 11!01!2011 11!01!2011
dado coletado
limite máximo
17 horas 17 horas 19 horas 16 horas 17 horas
acordado
Média dos dados
13,47 horas 13,95 horas 14,42 horas 13,46 horas 14,84 horas
coletados
Desvio-padrão o,935588962 0,852443426 o,960066426 0,831976724 0,795296440
Curtose -0,04625048 -0,25935656 - 0,28091762 0,58793852 -0,13072590
Assimetria 0,10003215 0,14845617 0,21265422 -0,29776329 -0,01750462
Valor máximo 15,98 horas 16,31 horas 17,05 horas 15,53 horas 16,66 horas
Valor mínimo 10,91 horas 11,90 horas 12,34 horas 10,96 horas 12,82 horas
Unidades acima do
limite máximo
o o o o o
% acima do limite
0% O% O% 0% O%
máximo
Cabe ressaltar, nessa tabela, o número de unidades acima do limite máximo, isto
é, a ausência de não conformidades e a porcentagem zerada acima do limite máximo
(0% de não conformidades). Outro ponto importante a considerar é a redução do
desvio-padrão dos dados considerados nos processos, quando comparados à situação
inicial, conforme Tabela 10.3. Em outras palavras, pode-se afirmar que o processo
ficou mais estável.
Neste capítulo utilizou-se uma abordagem para implementar o Lean Office,

buscando-se solucionar um problema prático relacionado a cinco clientes de uma
empresa prestadora de serviços. A abordagem foiimplementada, obtendo-se como
principais resultados a redução do lead time, a redução do process time e o aumento
da porcentagem de completeza e de precisão. A redução do lead time foide 5,05

horas, uma redução de 28,37%. A redução do process time foi de O,1 hora, uma
redução de 0,94%. O aumento na porcentagem de completeza e de precisão foi de
26,92%. As melhorias são significativas, com exceção do process time que não pode
ser significativamente reduzido, uma vez que os respectivos tempos já estavam
minimizados. Sob outro viés, pode-se afirmar que basicamente reduziram-se e
eliminaram-se desperdícios em atividades que não agregam valor para o cliente, uma
vez que o lead time e a porcentagem de completeza e de precisão foram sig-
nificativamente melhorados.
De fato, os dados relacionados aos clientes confirmaram as melhorias: as mé-
dias dos dados coletados diminuíram, ou seja, o lead time médio de cada cliente
reduziu. Para cada cliente, o efeito prático dessas melhorias foia eliminação dos
atrasos na entrega das informações técnicas relacionadas aos combustíveis. Nesse
contexto, a utilização da pesquisa do tipo estudo de caso foiadequada ao objetivo do
trabalho, facilitando o processo de investigação. Em especial, a estratégia de
procedimentos técnicos adotada possibilitouum entendimento mais aprofundado das
características do processo de viés informacional abordado.
Conclusivamente, pode-se afirmar que o Lean Office viabilizou a redução e a
eliminação de desperdícios no fluxo de valor de informações e conhecimentos no
processo de negócio versado. De fato, os resultados apresentados neste trabalho são
decorrentes da implementação do Lean Office, um método de excelência utilizado
atualmente na Gestão de Serviços.
1. Em relação ao problema prático que foirelatado pelos engenheiros da distri-

buidora de combustíveis, qual outra técnica, método ou ferramenta poderia ser
utilizada para reduzir ou eliminar os atrasos na entrega das informações
técnicas relacionadas aos combustíveis?
2. Quais outros dados quantitativos e qualitativos poderiam auxiliar no entendi-
mento do problema prático descrito?
3. Por que o Mapa do Estado Atual foi relevante no processo de resolução do
problema prático?
4. Comente o Mapa do Estado Futuro em relação a outras possíveis melhorias
que pudessem ser implementadas no processo em questão.
5. Comente os resultados finais obtidos após a implementação do Lean Office.
Referências
AHLS, B. Advanced memory and lean change. IIE Solutions, v. 33, n. 1, p. 40-
42,
2001.
ALAVI, S. Leaning the right way. Manufacturing Engineer, v. 82, n. 3, p. 32-
35,
2003.
ANP. Site oficial da Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombus-
tíveis. Anuário Estatístico 2010, 2010. Disponível em: <http://www.anp.gov.
br/?pg=31286>. Acesso em: 19 mar. 2010.
BAMBER, L.; DALE, B. G. Lean production: a study of application in a
traditional manufacturing environment. Production Planning and Control, v. 11, n.
3, p. 291-
298, 2000.
BARBALHO, S.; RICHTER, E. H.; ROZENFELD, H. Melhorando o processo de
aquisi-
ção de materiais e componentes para protótipos de novos produtos. In: ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO, 27, 2007, Foz do Iguaçu.
Anais ... Foz do Iguaçu: Abepro, 2007. 1 CD-ROM.
CHANESKI, W. S. Lean in the office: identifying waste. Modem Machine
Shop,
v. 78, n. 4, p. 44-46,
2005a.
CHANESKI, W. S. Lean in the office: useful techniques. Modem Machine
Shop,
v. 78, n. 5, p. 44-46,
2005b.
CHANESKI, W. S. Stories from the lean office. Modem Machine Shop, v. 78, n.
7, p. 44-46, 2005c.
DEFENSE PENTAGON. Department of Defense. Continuous process
improvement transformation guidebook. Washington, 2006. 159 p.
EMILIANI, M. L. Redefining the focus ofinvestment analysts. The TQM
Magazine,
v. 13, n. 1, p. 34-50,
2001.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002. GIL, A. C. Estudo de caso. São Paulo: Atlas, 2009.
HERKOMMER, J.; HERKOMMER, O. S. Lean office-system. Zeitschriftfuer
Wirts-
cha.ftlichen Fabrikbetrieb, v. 101, n. 6, p. 378-381,
2006.
HINES, P.; LAMMING, R.; JONES, D.; COUSINS, P.; RICH, N. Value
stream mana-
gement: strategy and excellence in the supply chain. Londres: Prentice Hall, 2000.
HOLMES, F. B. Is your office as lean as your production line?
Manufacturing
Engineering, v. 139, n. 3, p. 20-21,
2007.
KRAFCIK, J. F. Triumph ofthe leanproduction system. Sloan Management Review,
v. 30, n. 1, p. 41-52,
1988.
LIKER, J. K. Becoming Lean: inside stories of U.S. manufacturers. Portland:

Pro-
ductivity Press, 1997.
LOCHER, D. In the office: where lean and six sigma converge. Quality
Progress,
v. 40, n. 10, p. 54-55,
2007.
McKELLEN, C. The leanoffice. MVVP- Metalworking Production, v. 149, n. 9, p.
12-
12, 2005.
McMANUS, H. L. Product development value stream mapping (PDVSM)
manual.
Cambridge: The Lean Aerospace Initiative, 2005.
MOORE, S.; GIBBONS, A. ls leanmanufacturing universallyrelevant? an
investiga- tive methodology. International Journal of Operations & Production
Management, v. 17, n. 9, p. 899-911, 1997.
MOTWANI, J. A business process change framework for examining leanmanufac-
346, 2003.
PARKS, C. M. Instilllean thinking. Industrial Management, v. 44, n. 5, p. 14-
18,
2002.
SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decoding the DNA of the Toyota production
system.
HarvardBusinessReview, v. 77, n. 5, p. 96-106,
1999.
STAMM, D. J. Kinda, sorta lean. Industrial Engineer, v. 36, n. 2, p. 22, 2004.
STANKE, A.; MURMAN, E. A framework for achieving lifecycle value in
aerospace
product development. In: CONGRESS OF THE INTERNATIONAL
COUNCIL OF
THE AERONAUTICAL SCIENCES, 23., 2002. Proceedings ... Toronto:
ICAS, 2002.
TAJ, S. Applying lean assessment tools in Chinese high-tech industries. Manage-
ment Decision, v. 43, n. 4, p. 28-43,
2005.
TAJ, S. Leanmanufacturing performance inChina: assessment of 65 manufacturing
plants. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 19, n. 2, p. 217-234,
2008.
TAPPING, D; SHUKER, T.; SHUKER, D. Value stream management for the
lean office: eight steps to planning, mapping, and sustaining lean improvements
in administrative areas. 1. ed. New York: Productivity Press, 2003.
38,
2006.
TURATI, R. de C. Aplicação do lean office no setor administrativo público. 2007.
108 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)-Universidade Federal de
São Paulo, São Carlos, 2007.
UNITED STATES ENVIRONMENTAL PROTECTION AGENCY. Lean in

government starter kit: a practical guide to implementing successfullean initiatives
at environmental agencies, v. 2. United States of America, 2008. 75 p.
WOMACK, J.; JONES, D. Lean Thinking: banish waste and create wealth in
your corporation. New York: Simon & Schuster, 1996.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROSS, D. The Machine that changed the
world.NewYork: Rawson Associates, 1990.
11
Gestão de riscos ocupacionais em uma
organização prestadora de serviços de
transporte de combustíveis
11.1 Introdução
A Gestão de Serviços será abordada neste capítulo sob o viés da gestão de riscos
ocupacionais em um ambiente de trabalho de alta periculosidade. Mais exatamente, o
caso prático que será apresentado envolve a prestação de serviços de transporte de
combustíveis. Verificou-se em duas unidades de uma distribuidora de combustíveis a
necessidade de englobar a gestão de riscos ocupacionais nos procedimentos táticos e
operacionais da produção enxuta, a fim de gerenciar os riscos ocupacionais na prestação
do referido serviço. A estabilidade das operações dessas unidades está ligada às sua
capacidade de planejar e desenvolver ações para evitar a ocorrência de acidentes de
trabalho, doenças ocupacionais e incidentes críticos, que afetem o equilíbrio das
relações sociais, econômicas e ambientais.
Assim, o objetivo deste capítulo é desenvolver e implementar um método que
considere a gestão de riscos ocupacionais no mapeamento do fluxo de valor da
produção enxuta.
Apresentar-se-á, nesta seção, breve revisão teórica para a produção enxuta e para a
gestão de riscos ocupacionais, sendo apresentado na sequência o método desenvolvido e
implementado, conforme o objetivo deste capítulo.
11.2.1 Produção enxuta
A produção enxuta (Lean Manufacturing) é mais que uma técnica, é, na ver-

dade, um sistema de gestão que cria uma cultura na qual todos na organização
melhoram os procedimentos estratégicos, táticos e operacionais continuamente. A
produção enxuta está alicerçada no Sistema Toyota de Produção e busca a melhoria
contínua no atendimento das necessidades do cliente, entregando valor, que deve ser
produzido com o mínimo de desperdícios e com o máximo de economia nos
recursos (MOTWANI, 2003; TISCHLER, 2006). Alguns referenciais tradicionais
na
área de produção enxuta são os textos de autores como Krafcik (1988); Womack,
Jones e Ross (1990); Womack e Jones (1996); e Liker (1997).
A produção enxuta é frequentemente associada a benefícios como redução do
inventário, redução do tempo de fabricação, aumento da flexibilidade e aumento da
satisfação do cliente (ROSS; FRANCIS, 2003). De fato, procedimentos táticos e
operacionais específicos estão disponíveis para auxiliar na obtenção de tais bene-
fícios. Neste capítulo em particular, um procedimento tático e operacional será
utilizado como base para o método que será desenvolvido e aplicado. Trata-se do
mapeamento do fluxo de valor, um procedimento específico da produção enxuta que
pode melhorar o fluxo de valor, isto é, um o estudo do que de fato está sendo feito e
quanto valor isso está agregando ao produto (CHANESKI, 2005).
11.2.2 Gestão de riscos ocupacionais
De modo geral, elementos, situações oucircunstâncias de risco são aqueles nos

quais a saúde, o bem-estar e/ou a integridade física de um indivíduo (ou de ter-
ceiros) tornam-se comprometidos por variados tipos de ameaças. O risco torna-se
particularmente relevante quando cada uma dessas ameaças possuielevado potencial
de determinar desconfortos, lesões oumesmo doenças e moléstias graves nas pessoas
envolvidas no processo.
Diferentes autores têm definido os riscos ocupacionais e proposto classifica-
ções desses riscos, como no caso, por exemplo, de Berkenbrock e Bassani (2010) e
Lapa (2006). Segundo as linhas de pensamento desses autores, definem-se aqui os
riscos ocupacionais como sendo aqueles associados aos ambientes de trabalho. Há
variados tipos de riscos nesse contexto. Eles podem envolver, por exemplo,
possíveis contaminações por vírus ou bactérias (riscos biológicos); agressões por
radiações, ruídos intensos, umidade excessiva ou calor muito forte (riscos físicos) ou
exposição exagerada a gases, vapores ou substâncias que podem causar lesões graves
(riscos químicos).
A gestão de riscos ocupacionais prioriza o desenvolvimento de atividades nas
quais o trabalhador não se expõe a ameaças de qualquer ordem. Em particular,
Gestão de riscos ocupacionais em uma organização prestadora de serviços de transporte de combus tíveis 185
observam-se situações do processo produtivo que, potencialmente, poderiam gerar

acidentes (como arranjos físicos inadequados, acionamento de máquinas sem que os
operadores tenham a devida proteção, exposição a fontes de energia, ilumi- nação
insuficiente etc.). Em geral, essas são características da gestão operacional de riscos
ocupacionais. Atenção aos esforços físicos dos operadores, aos aspectos ergonômicos
do trabalho, à adoção de posturas inadequadas ou a longas jornadas constituio
componente tático da gestão de riscos ocupacionais. A gestão estratégica associada a
riscos ocupacionais envolve comportamentos mais de longo prazo, no sentido, por
exemplo, de criar-se uma cultura de prevenção de acidentes na orga- nização ou de
adotar cuidados específicos na elaboração de projetos de fábricas ou no design de
produtos.
Várias normas focam a gestão de riscos ocupacionais. Podem-se citar, por
exemplo, normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho e Emprego (2011) e
as de outros centros de estudos na área (FUNDACENTRO, 2005), também no
caso brasileiro. E normas como a BS 8800 (1996) e a OHSAS 18001 (1999),
que tratam da mesma questão no Reino Unido.
Visando sempre a melhor qualidade de vida dos funcionários, as organizações
produtivas têm priorizado ações que evitem riscos ocupacionais, sobretudo em
situações em que se desenvolvem esforços para otimizar o próprio processo pro-
dutivo, como é o caso da produção enxuta.
A seguir, apresentar-se-á o método desenvolvido, conforme o objetivo pro-
posto neste capítulo.
11.2.3 Desenvolvimento e apresentação do método
O método desenvolvido (para satisfazer a necessidade prática das unidades de

distribuição de combustíveis) divide-se em três atividades chaves: (1) o mapeamento
do fluxo de valor; (2) a abordagem preliminar; e (3) a abordagem sistê- mica. A
abordagem sistêmica é de caráter opcional, ou seja, pode-se finalizar o método na
atividade-chave abordagem preliminar.
11.2.3.1 Mapeamento do fluxo de valor
As organizações que utilizam as estratégias da produção enxuta costumam con-

duzir mapeamentos dos fluxos de valor. O método desenvolvido aquirequer uma
alteração simples na forma de apresentação desses mapeamentos, seja no mapa do
estado atual ou no mapa do estado futuro. A Figura 11.1 ilustra a maneira de
apresentação requerida para o método, em que "S" é o valor associado à severidade
do risco ocupacional caso este ocorra; "O" é o valor associado à ocorrência
no sentido da quantidade de acidentes ocorridos no processo ou subprocesso em

questão; "D" é o valor da probabilidade de se detectar o acidente de caráter ocu-
pacionalantes que este ocorra; "T" corresponde à soma da severidade, ocorrência e
detecção. O número que aparece no canto superior esquerdo de cada retângulo
identifica o processo ou subprocesso em questão. Processos ou subprocessos com os
maiores valores de "T" estarão no topo do ranking e serão prioritários para
intervenção com melhorias.
Figura 11.1- Alteração requerida no mapeamento do fluxo de valor para o método

desenvolvido
1 Subprocesso 2 Subprocesso 3 Subprocesso

1 2 3
SODT., S O D T S O D
0000 0000 T 0
000
Nota-se que o método aqui apresentado assemelha-se à ferramenta FMEA

(jailure modes and effects analysis) em relação aos índices abordados (severidade,
ocorrência e detecção). Sua forma de apresentação, porém, tem como principal
diferença a objetividade, tornando o método dinâmico e prático. O escopo da
ferramenta FMEA é determinar um conjunto de ações corretivas ou ações que
minimizem a ocorrência de modos ou causas de falhas em potencial (STAMATIS,
2003; HELMAN,
1995).
Justifica-se essa forma de apresentação dos índices do método pelo fato de, na
produção enxuta, dispor-se de contato permanente com o mapeamento do fluxo de
valor. Ao se acrescentarem índices a cada processo, os riscos ocupacionais são
qualificados. Importante destacar que os mapeamentos dos processos precisam estar
visíveis e acessíveis para todos na organização, alertando quanto aos riscos
ocupacionais. Assim, a forma de apresentação torna-se objetiva e interessante, pois
sinaliza os riscos ocupacionais como um kanban.
11.2.3.2 Abordagem preliminar
Na abordagem preliminar inicia-se o estudo dos processos ou subprocessos.

Foram utilizados, como base, os procedimentos da ferramenta FMEA, visto tratar-
-se de uma ferramenta muito utilizada pelas empresas e, por isso, empregaram-se
procedimentos bem conhecidos e difundidos (ROOS; ROSA; PALADINI,
2009).
Ao se iniciar a abordagem preliminar, assim como na FMEA, um dos erros

mais comuns da implantação é a execução de um planejamento deficiente, ou
seja, pode-se incorrer em desvios de objetivo e limitar a utilidade dos resultados do
estudo. Assim, apresentam-se os principais pontos que devem ser planejados antes
do início da pesquisa: (1) o processo a ser estudado; (2) as pessoas participantes
e formas de participação; (3) a pessoa responsável; C4) o que se deve avaliar
primeiro; (5) o momento de início; (6) o cronograma parcial da pesquisa; (7) o
investimento financeiro necessário; e (8) a aprovação da direção.
Após o término do planejamento e das respectivas definições, passa-se à etapa
seguinte. Essa etapa refere-se ao início do preenchimento de um formulário. Esse
formulário será chamado de formulário alfa, e é mostrado na Figura 11.2. Preen-
che-se o cabeçalho com as informações pertinentes, tais como título, descrição do
processo ou subprocesso, data, participantes do grupo e número do processo ou
subprocesso ao qual o formulário se refere. Esse número deve constar no canto
superior esquerdo de cada retângulo do processo ou subprocesso.
Figura 11.2- Modelo de formulário alfa do método desenvolvido
FORMULARIO ALFA
Descrição: Nome I Cargo: Abreviações: Página X de X
Original: Descrição Nome l/Cargo S: severidade
Modificado:
Descrição Nome 2/Cargo 0: ocorrência Modificação nº:
Risco
Descrição Nome 3/Cargo D: detecção
Potencial
Efeitos s Causas oNúmero do Formulário:
Controles D
Total: ,. ,.
Média arredondada: ,. ,.
A seguir, preenche-se a coluna "risco potencial". Deve-se descrever de maneira

sucinta o modo (ou modos) de riscos ocupacionais associados ao processo ou
subprocesso em questão, considerando-se que os riscos ocupacionais serão sempre
reduções do nível de segurança esperado. Na sequência preenche-se a coluna
"efeito", em que se descrevem as consequências de um acidente relacionado aos
modos de riscos potenciais. Em outras palavras, como as pessoas seriam atingidas se
um acidente ocorresse. Completa-se a coluna correspondente à severidade (S), que

avalia a gravidade do efeito do acidente de ordem ocupacional, medida segundo uma
escala. Atribuem-se valores aos índices de cada processo, utilizando-se a escala
proposta na Figura 11.3, em que, para cada valor, existe uma justificativa e uma
cor associada.
Figura 11.3-Escalas aplicáveis ao formulário alfa do método desenvolvido
Escala de Severidade (S) Escala de Ocorrência (O) Escala de Detecção (D)
® Severidade nula oumuito baixa ® Ocorrência impossível oubaixa @Detecção certa ou quase certa
CD Severidade baixa CD Pequena chance de ocorrência CD Grande chance de detecção
0 Severidade moderada 0 Moderada chance de ocorrência 0 Moderada chance de detecção
e Severidade alta e Grande chance de ocorrência ePequena chance de detecção
e Severidade crítica e Ocorrência certa e Detecção
improvável
A coluna para indicação das possíveis "causas" é preenchida com as condi-

ções que propiciam a ocorrência do acidente relacionado aos modos de riscos
ocupacionais. Essa etapa, mais do que as outras, deve ser sustentada por dados ou
registros da empresa, que também servirão para facilitar o preenchimento da coluna
seguinte, que é a ocorrência (0). Na coluna "ocorrência" apresenta-se uma avaliação
que estima com que frequência um acidente de ordem ocupacional tem chances de
ocorrer. Essa avaliação, como no caso da severidade, também é feita por meio de
uma escala, Figura 11.3.
Na coluna "controle", identificam-se e descrevem-se as formas de controle exis-
tentes para o acompanhamento do produto, do processo ou do serviço ou, ainda, as
possibilidades que a organização possuipara identificar os acidentes de ordem
ocupacional, ou as causas destes, antes que eles ocorram. A coluna "detecção"
(D) está relacionada à anterior, pois é nela que a equipe será solicitada a avaliar a
eficácia de detectar cada acidente ocupacional ou as causas correspondentes.
Calcula-se a média correspondente aos índices de severidade, ocorrência e
detecção e os resultados inteiros, arredondados para cima. Os resultados são trans-
critos para os espaços correspondentes no mapeamento do fluxo de valor. Para cada
processo ou subprocesso calcula-se ''T''. É importante que todos os funcionários da
organização tenham acesso aos resultados, em murais oumeios digitais, tal como
no ambiente principal da Intranet, alertando, por meio das cores empregadas, a
localização e as características dos riscos ocupacionais.
c.-.a.. ""•• o.........NÔI oM-o Nujo pooc-..l.o•Uc•......;oc a..-..ponoa.. •....lr.V.oil
109
11.2.3.3 AbordagemsisW.nica
A abordagem sis têmicadométodo desenvolvido está relacionadaà melhoria do

cenário identiticadona abordagempreliminar. Bm outras palavras, trata-se de
umaabordag2mque visa awc::iliar no desenvolvimento do mapado estado tubuo
dentro da produ §o enxuta. Essa é uma abordagem opcional, ou seja, pode-se
utilizá·lacomo sequênciadométodo ounio. Neaaatordagempretende-se zerar os
índices (severidade, ocorrência e deteo;io) relacionados a cada processo ou
subprocesso. Para13nto, criou-seumfluxograma demelhoria (Figura 11.4), para
awc:iliarnainvestig21;§o aser realizada emcadaumdos proceaos ousubproceaos.
NaFigura 11.4, otGerva-Geo uso demetodologias conhecidas paraa investi·
g21;io dos riscos ocupacionais e a elabor21;io de a 6es demelhoria: a tt:rramenta
FMBA e o diagrama dos cinco porquês (RO'fHoNBLL; HOHNB; KING,
2007; Mn.LBR, 2002). Podem-Geutilizar no tratamento dos processos, também,
outras metodologias associadas àquelas sugeridas na Figura 11.4, como o diagrama
de causa ee:teito, o gráticodePareto, obram.:tonn. eamatrizGur
(ROTifoNBLL; HOHNB; I<IN'G, 2007; FITZSIM:MONS; FITZSIM1.,.10NS,
200S).
Figura 11.4 -AOOrdagemsistê micado método senvolvido
Sin Fill:ldo>"'"-'' .<' no

demdlluri:l
Gabe reaaltar que os processos ou subprocessos commaior índice 1Dtal ("1" na

Figura 11.1) devedo ser tra13dos prioritariamente. Na se;io seguinte deste
capíbllo será apresentadaaimplementa ;io dométodo desenvolvido e aquiapre·
sentado, tendo sido utilizada como procedimen10 metodológico a pesquisa·S ;io
(GIL, 2002; 1HIOLLBNT, 2009).
O caso prático considerado neste capítulo refere-se a dois processos de carre-

gamento de combustíveis pertencentes a duas unidades de uma organização que atua
na prestação de serviços de distribuição de derivados de petróleo. No ano de
2009, essa organização distribuiu 7,84 mil metros cúbicos de derivados de
petróleo. O problema aqui estudado ocorreu nesses processos de carregamento de
combustíveis. Em particular, foiexposto por engenheiros da organização que as
unidades distribuidoras de combustíveis consideradas utilizam as práticas da
produção enxuta em seus processos e necessitam englobar a gestão de riscos ocu-
pacionais nos procedimentos táticos e operacionais do referido sistema de gestão.
Cabe ressaltar que, de modo geral, organizações que trabalham com produção,
transporte, armazenamento e distribuição de derivados de petróleo apresentam um
elevado grau de riscos associados às suas atividades rotineiras, o que torna
prioritária a gestão de riscos ocupacionais.
Para facilitar o entendimento do método implementado na organização pres-
tadora de serviços, os resultados da intervenção utilizando a produção enxuta não serão
apresentados, como, por exemplo, a redução e eliminação de desperdícios no fluxo
de valor. Serão apresentados unicamente os resultados relacionados à implementação
do método desenvolvido neste trabalho, isto é, os resultados relacionados à gestão de
riscos ocupacionais.
Em uma das unidades distribuidoras consideradas, tem-se o processo de
carregamento de combustíveis no modal rodoviário. Resumidamente, são ações
básicas desse processo: (1) verificar se o caminhão estacionado está de acordo
com a ordem de carregamento; (2) acionar os procedimentos de segurança; (3)
conectar os dutos de carregamento com os tanques do caminhão; (4) liberar as
válvulas para carregar cada tanque; (5) carregar cada tanque de acordo com a
ordem de carregamento; (6) fechar as válvulas após o carregamento dos tanques; (7)
obter amostras dos produtos carregados nos tanques; (8) proceder com as
inspeções gerais após o carregamento dos tanques; (9) desconectar os dutos de
carregamento; e (10) lacrar os tanques e liberar o caminhão.
Em outra unidade distribuidora, igualmente parte deste estudo, tem-se o pro-
cesso de carregamento de combustíveis no modal ferroviário. As ações básicas desse
processo são parecidas com aquelas do modal rodoviário, conforme segue: (1)
verificar se os vagões estacionados estão de acordo com a ordem de carregamento; (2)
acionar os procedimentos de segurança; (3) alinhar os dutos de carregamento com
cada vagão; (4) liberar as válvulas para carregar cada vagão; (5) carregar cada
vagão de acordo com a ordem de carregamento; (6) fechar as válvulas após o
carregamento dos vagões; (7) obter amostras dos produtos carregados nos vagões;
Gestão de riscos ocupacionais em uma organização prestadora de serviços de transporte de combustíveis 191
(8) proceder com as inspeções gerais após o carregamento dos vagões; (9) retirar os
dutos de carregamento; (10) lacrar e liberar os vagões.
O grupo de trabalho conduziu a implementação do método nos processos de
carregamento de combustíveis. Inicialmente o grupo de trabalho conduziuos ma-
peamentos do fluxo de valor, que foram validados por um terceiro engenheiro de
segurança da distribuidora. Na sequência, o grupo englobou o método desenvolvido
nos mapeamentos do fluxo de valor, especificamente, nos mapas do estado atual. Os
mapas do estado atual foram construídos pelo grupo, sem limitações de tempo e
recursos. O mapa do estado atual de cada processo de carregamento está apresentado
na Figura 11.5 e na Figura 11.6, respectivamente. Com esses mapas foi possível
ilustrar mais fidedignamente os riscos ocupacionais associados aos processos de
carregamento em questão.
É importante ressaltar que os resultados apresentados nas Figuras 11.5 e 11.6
estão associados à primeira e à segunda atividade chave do método desenvolvido. A
Figura 11.7 exemplifica um formulário alfa. Esse formulário tem relação com o
subprocesso 3 do mapa apresentado na Figura 11.6. Por limitações de espaço físico
deste capítulo, os demais formulários alfa (dos demais subprocessos) não serão
apresentados. De fato, o formulário da Figura 11.7 e os demais documentos
desenvolvidos para os outros subprocessos são os resultados da pesquisa-ação
conduzida pelo grupo de trabalho que atuou nas atividades de mapeamento do fluxo
de valor, revisão e discussão sobre os riscos ocupacionais presentes no ambiente de
trabalho.
Figura 11.5-Mapado estad:l atua! doprocesso de carregamento domochlrodoviátio
r-----
O.l
' O.lMOM
lU,
'' -
J '-"' :1.11 "
rrr 2"
Gabe destacar que a dire §o das unidades distribuidoras está planejando a

implementa ;io completa do método desenvolvido e, de:;se modo, pretende exe·
cutara 1erceiraat:ividade chave: aaborda msistêmica.
Na próxima se;io des1e capítulo estão apresentados os resultados obtidos.
c.-.a.. ""•• o.........NÔI oM-o Nujo pooc-..l.o•Uc•......;oc a..-..ponoa.. •....lr.V.oil
193
Figura 11.6-Mapado estado atualdo ptocesso de carregamento do modal noviário
' " "'

Q
®Mrll 0 j I
·-- Q cMl8rlJ... ··
ele<:.! )-
o
(Ó' OOX]
. ..
w &&
l .õiO..ob
.-
3 •' 2 • !XJ;l
D 1
.,,
"' '"
"' O.I h Pn Q.ISh Prr
"' 0.311 Prr
"' '
p
o. I! ur
p
0. 12h
'
p
'
O,l$n 111
p
O.
' "' 'p

O.lU
./1 1.......-
· -·
-
UI<Nt-l;l:l)(..'i\1
"
·- • Cito..........,.
Q -...... ' C•""- • u-.........
•n:ott• <too:;jc>
...
··-...
S O O T SO OT S O O T SOOT SOO T
cooxroJ eGX!)I§J e(j)lb\_8 e®ern 4t<JXruj
.,,
Prr
"" 0.251'1 Prr 0,1 1'1
"" 1,1SI'I M
"•' "' ' "' '

0,1511 p
"' "• "'

0,2h
'
l,1511
p p o p
..o..._2 ... 2:!'t'!5'?S.. 0.1 .o

..,t$- .h!- .o..,·
!!....
O,tSIIorot 0.2hOtOS 0,1110rU 1,15'-0f«o 0,1 horos
-.. -·-
\
lj ow_...,. "
Q'
-
- -- Q" -' -- --...- "
S O O T SOOT S O O T SOO T s oo l
... "' 0,2h •rr

"" '-'" M ...
@@(00]
COOXDr C!X§)Ut2
e®lilll
•rr n
, (OO}®I
I]
"•' '" "•' 0,1 51'1 ur 0.0511

"' 0,21'1
"•' 0,3 1'1
' ' • ' p

' '
r·-----
0,1 I'IOt:oti
' 0.1
OOS'*M .,0,}
'!:--
0.
.,0.;.1!_.. O.OStOt;)
O,OShllub
.O
. ._l.J..
O,Shll<óu
SI'Ic>'M
vr
PIT
4.21'1
3-,21 h I PJ :J,W;)Cf'3Umj
. VT:holl:ll\'llt'
P.
.
Figura 11.7-Formulário alfa do subprocesso 3 do processo de carregamento do

modal ferroviário
FORMUlÁRIO ALFA
Descrição: Nome I Cargo: Abreviações: Página 3 de 15

Nome l/Engenheiro
Subprocesso 3 Nome 2/Engenheiro Original: 28/fevereiro/2010
Nome 3/Supervisor S: severidade Modificado: 16/março/2010
Acoplagem do Nome 4/Pessoa externa 0: ocorrência Modificação n2: 000001
cabo terra D: detecção Número do Formulário:
2010010
Risco Potencial Efeitos s Causas o Controles D

Vagão com pequena carga Teste prévio de carga
1 2 1
elétrica elétrica
Possível choque Vagão sem manutenção Procedimento padrão de
elétrico de baixa 1 1 2
elétrica manutenção do vagão
voltagem e
Acidente com Trilhos com problemas de
pequena descar-
amperagem no 1
aterramento
o Manutenção
nos trilhos
preventiva
o
trabalhador
ga elétrica do vagão
Possível Trabalhador sem Auditorias do dep. de
queimadura de 1 equipamentos de proteção 1 segurança do trabalho o
primeiro grau
no trabalhador 1 Erro humano em geral 1 Sem controle aparente 1
Procedimento padrão de
1 Falhas elétricas em geral 1 0
manutenção elétrica
Vagão com pequena carga Teste prévio de carga
1 2 1
térmica térmica
Incidente com Possível Vagão com problemas Procedimento padrão de
pequena descar- queimadura de 1 1 2
mecânicos manutenção do vagão
ga térmica do primeiro grau
Trabalhador sem Auditorias do dep. de
vagão no trabalhador 1
equipamentos de proteção
o segurança do trabalho
o
1 Erro humano em geral 1 Sem controle aparente o
o Manutenção preventiva
Plugue com problemas 1 1
dos cabos terra
Incidente com Plugue mal acoplado por Possível instalação de
Possível o erro humano
1
umPoka Yoke
1
desprendimento
hematoma no
do cabo terra do Trabalhador sem Auditorias do dep. de
vagão
trabalhador o o 1
equipamentos de proteção segurança do trabalho
Vagão com problemas no Procedimento padrão de
o plugue 1
manutenção do vagão
1
Total: 10 -l> 13 -l> 11

Média arredondada: 1 -l>
1 .. 1
Os resultados serão apresentados aqui em dois tópicos principais e com-

plementares. O primeiro tópico refere-se aos resultados práticos obtidos após a
implementação do método desenvolvido neste trabalho. O segundo tópico refere-se aos
resultados teóricos obtidos após a implementação do método, seguindo o escopo
da pesquisa-ação. Quanto aos resultados práticos, cabe destacar que a
implementação do método nos processos de carregamento de combustíveis englobou
o mapeamento do fluxo de valor e a análise dos processos sob o ponto de vista da
gestão de riscos ocupacionais. Essa estratégia possibilitou que os engenheiros da
organização pudessem analisar o processo considerando a gestão de riscos
ocupacionais nos procedimentos táticos e operacionais da produção enxuta. Foi
constatado que o método foi útil para as unidades distribuidoras, pois tornou os
pontos críticos visíveis e de fácil interpretação para todos os envolvidos com os
processos de prestação de serviços abordados.
Importante destacar adicionalmente, como resultado prático, que a imple-
mentação do método permitiuobservar e constatar o seguinte perfilda organização
distribuidora de combustíveis: apesar do grande porte das unidades de distribui-
ção e das atividades envolvendo grandes volumes de derivados de petróleo, o que
torna o ambiente de trabalho altamente perigoso e sujeito a graves acidentes, não
existem procedimentos táticos formais de controle de acidentes e procedimentos
operacionais que registrem as ações preventivas realizadas. No entanto, verificou-se que
os funcionários são treinados e preparados para ações corretivas e conhecem os
procedimentos a serem seguidos em suas funções cotidianas.
Também relevante como resultado prático foiverificar que a visualização dos
índices dos riscos ocupacionais, diretamente nos mapeamentos dos fluxos de valor,
permitiu um entendimento mais rápido do que ocorre no contexto do risco ocu-
pacional. Em particular, a visualização dos índices despertou a preocupação dos
engenheiros em formalizar as políticas de prevenção de acidentes e documentar as
ações preventivas, já que esses engenheiros são os responsáveis pela segurança do
trabalho nas respectivas unidades de distribuição.
Ainda em relação aos resultados práticos, cabe enfatizar que a investigação
mais detalhada sobre a segurança do ambiente de trabalho permitiuque as pessoas
tivessem a real percepção da necessidade da utilização de métodos de detecção e
avaliação de riscos ocupacionais. E no que tange a essa necessidade, o método
desenvolvido e implementado aquise mostrouadequado, sem gerar custos excessivos
às unidades de distribuição abordadas. De fato, as unidades de distribuição
consideraram os investimentos realizados nesse âmbito como capazes de gerar um
retorno de qualidade e confiabilidade para o cliente, à organização, à sociedade e
ao meio ambiente.
Em relação aos resultados teóricos, com a pesquisa-ação foipossível verificar que

alguns aprimoramentos no método são necessários. Entre esses aprimoramentos
vale citar: (1) incluir no mapeamento do fluxo de valor outras variáveis
importantes para a gestão de riscos ocupacionais, isto é, caracterizar os riscos em
biológicos, físicos, químicos etc.; e (2) desenvolver um modelo matemático sim-
ples e objetivo que permita a atribuição de pesos diferentes aos índices do método
(severidade, ocorrência e detecção).
Com essas perspectivas expostas, na seção seguinte deste capítulo serão apre-
sentadas as considerações finais.
Neste capítulo, um método que engloba a gestão de riscos ocupacionais no

mapeamento do fluxo de valor da produção enxuta foidesenvolvido e implemen-
tado. Não se pretende afirmar que o método proposto neste capítulo é um meio
efetivo para a gestão de riscos ocupacionais no mapeamento do fluxo de valor da
produção enxuta. Pretende-se, apenas, apresentar uma opção, entre outras dispo-
níveis, para gerenciar riscos ocupacionais, com a motivação de destacar a impor-
tância da segurança do trabalho no contexto dos diferentes sistemas de gestão,
como no caso da produção enxuta.
Pode-se afirmar que o método desenvolvido apresenta baixa complexidade e
baixo custo de operacionalização, podendo gerar uma análise customizada dos riscos
ocupacionais. Configurando uma situação prática, observa-se a importân- cia de
customizar a análise. Por exemplo: em uma organização distribuidora de
combustíveis, no processo de verificação do volume contido em tanques de arma-
zenagem, tem-se o risco de incêndio do tanque quando o trabalhador mergulha o
instrumento de medição no combustível. Nesse caso, a organização deve priorizar a
detecção desse risco, pois mais importante que saber o quão severo é o eventual
acidente ou quais as chances de ocorrência deste, é saber quais as chances que se tem
para detectar o acidente antes que este de fato venha a ocorrer.
Os resultados obtidos no caso prático (unidades prestadoras de serviços de
transporte de combustíveis) são decorrentes de uma ferramenta comumente uti-
lizada na Gestão de Serviços, qual seja: mapeamento do fluxo de valor. De fato,
desenvolveu-se um método simples de gestão de riscos ocupacionais que foiagre-
gado à ferramenta de mapeamento do fluxo de valor. Com isso, pode-se incluir
mais um método de melhoria ao referencial teórico-prático da Gestão de Serviços.
1. De que outro modo poder-se-iam englobar a gestão de riscos ocupacionais nos

procedimentos táticos e operacionais da produção enxuta para gerenciar os
riscos ocupacionais no caso prático considerado?
2. De que modo o método desenvolvido (para satisfazer a necessidade prática
das unidades de distribuição de combustíveis) poderia ser ainda mais simpli-
ficado, sem comprometer seus propósitos?
3. Comente de que maneira a gestão de riscos pode influenciar a gestão do ser-
viço apresentado como caso prático.
4. Analisando os dados disponíveis neste capítulo para o caso prático, quais outras
ações preventivas poderiam contribuir com a gestão de riscos ocupacionais?
5. Comente os resultados finais obtidos após a implementação do método.
Referências
BERKENBROCK, P. E.; BASSANI, I. A. Gestão do risco ocupacional: uma

ferramenta em favor das organizações e dos colaboradores. Revista Interdisciplinar
Cientftica Aplicada, v. 4, n. 1, p. 43-56, 2010.
BS 8800. British Standard Institution (BSI). Cuide to occupational and safety mana-
gement systems. London, 1996.
CHANESKI, W. S. Stories from the lean office. Modem Machine Shop, v. 78, n.
7, p. 44-46, 2005.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços:
operações, estratégia e tecnologia da informação. Tradução de Jorge Ritter. 4. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
FUNDACENTRO. Diretrizes sobre sistemas de gestão da segurança e saúde no
trabalho. Versão Brasileira das Diretrizes da OIT (ILO-OSH 2001).
Fundacentro: Brasil, 2005.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
HELMAN, H.; ANDERY, P. R. P. Análise de falhas: aplicação dos
métodos de
FMEA e FTA. Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, Escola de
Engenharia
da UFMG,
1995.
KRAFCIK, J. F. Triumph ofthe leanproduction system. Sloan Management Review,
v. 30, n. 1, p. 41-52,
1988.
LAPA, R. P. Metodologia de identificação de perigos e avaliação de riscos
ocupacionais. Dissertação de Mestrado. Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2006.
LIKER, J. K. Becoming Lean: inside stories of U.S. manufacturers. Portland:
Pro-
ductivity Press, 1997.
MILLER, K. The change agent's guide to radical improvement. Milwaukee, WI:
ASQ Quality Press, 2002.
MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Normas Regulamentadoras do
Ministé- rio do Trabalho. Disponível em:
<http://www.mte.gov.br/empregador/segsau/ legislacao>. Acesso em: 20 abr.
2011.
MOTWANI, J. A business process change framework for examining leanmanufac-
346, 2003.
OHSAS 18001. British Standard Institution- BSI. Occupational and safety mana-
gement systems. Specification. London, 1999.
ROOS, C.; ROSA, L. C.; PALADINI,E. P. Método baseado na teoria Grey para
prio-
rização de riscos ocupacionais. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARA I
DE
PRODUÇÃO, 29, 2009, Salvador. Anais... Salvador: Abepro, 2009. 1 CD-
ROM. ROSS, A.; FRANCIS, D. Lean is not enough. IEE Manufacturing
Engineer, v. 82,
n. 4, p. 14-17, 2003.
ROTHWELL, W. J.; HOHNE, C. K.; KING, S. B. Human performance
improvement:
building practitioner competence. 2. ed. Boston: Butterworth-Heineman, 2007.
STAMATIS, D. H. Failure mode and effect analysis: FMEA from theory to
execution.
2. ed. Milwaukee, Winsconsin: ASQ Quality Press, 2003.
THIOLLENT, M. Pesquisa-ação nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.
38,
2006.
WOMACK, J.; JONES, D. Lean thinking: banish waste and create wealth in
your corporation. New York: Simon & Schuster, 1996.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROSS, D. The machine thatchangedtheworld.
NewYork: Rawson Associates, 1990.
12
Medição da satisfação dos clientes –
a experiência do CCDM/UFSCAR
12.1 Introdução
Independentemente de uma organização ser pública ou privada, governamental

ou não governamental, de manufatura ou prestadora de serviços, avaliar a satisfação de
seus clientes de modo a proporcionar uma realimentação para ações gerenciais é um
elemento fundamental de qualquer sistema de gestão. Para tanto,
é importante estabelecer um procedimento para medir a satisfação dos clientes,
utilizando essa informação para melhoria dos processos e disseminar uma cultura
organizacional voltada para o cliente.
Isso não é diferente para as Instituições Científicas e Tecnológicas (ICTs). Além disso,
a medição de satisfação dos clientes é um requisito explícito das normas NBR/ISO
9001 e NBR ISO/IEC 17025. No caso normativo, a medição de satisfação dos clientes é
uma das medições do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ). Já o Modelo de
Excelência da Gestão (MEG) do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) tem um critério
de excelência específico sobre clientes, o critério 3, “Clientes”, que não somente trata
de medir a satisfação dos clientes, mas também requer que as práticas de gestão da
organização permitam identificar, analisar e compreender as necessidades e
expectativas deles. Pode-se, então, perceber a importância de medir as expectativas e a
satisfação dos clientes com os produtos e serviços oferecidos pela organização. Vale
observar que as normas NBR/ISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025, e o MEG do PNQ são
utilizadas como modelos de referência para gestão em várias ICTs brasileiras.
Medição da satisfação dos clientes- a experiência do CCDM/UFSCAR
201
O Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais (CCOM), localizado

no Departamento de Engenharia de Materiais (DEMa) da Universidade Federal de
São Carlos (UFSCar), é uma ICT sem fins lucrativos, com estrutura voltada para
projetos de PD&I(Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) e prestação de serviços na
área de Engenharia de Materiais. O CCOM tem inúmeros ensaios acreditados pela
NBR ISO/IEC 17025, um sistema de gestão da qualidade certificado em con-
cordância com os requisitos da NBR/ISO 9001.
Este capítulo tem por objetivo apresentar a prática de medição de satisfação dos
clientes no CCDM/UFSCar com ênfase nas mudanças que ocorreram nos últi- mos
cinco anos. Durante esse período de tempo foram feitas alterações no texto das
questões, forma de envio e análise dos questionários, utilização de tecnologia de
informação etc. Foram mantidos o formato do questionário, a escala para medir
expectativa e satisfação, a responsabilidade sobre envio e análise dos ques- tionários
etc. As dificuldades encontradas e as soluções propostas podem servir de exemplo
para organizações prestadoras de serviços que atuam no contexto de Business-to-
Business (B2B).
12.2 Breve revisão teórica
O foco no cliente é um princípio das normas da série NBR/ISO 9000. Ele foi
adotado na revisão da versão 1994 da norma que foi finalizada em 2001. Sua
implementação ocorre numa organização ao se atender o requisito 8.2.1 "satis-
fação dos clientes", da NBR/ISO 9001. Ele recomenda"[...] a organização deve
monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu
aos requisitos do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem
ser determinados" (ABNT, 2000, p. 11).
Ainda no âmbito da NBR/ISO 9001, a medição da satisfação dos clientes, em
termos de atendimento aos requisitos deles, também é uma das entradas para
análise crítica pela direção, requisito 5.6.2, denominado de "realimentação do
cliente" (ABNT, 2000, p. 6). Vale ainda ressaltar que "A Alta Direção deve
analisar criticamente o sistema de gestão da qualidade da organização, a intervalos
planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia"
(ABNT, 2000, p.6). A realimentação dos clientes é um elemento importante nessa
revisão perió- dica que busca a melhoria contínua. Isso pode ser observado na
Figura 12.1, que ilustra o modelo de sistema de gestão da qualidade da NBR/ISO
9001 com base nos processos.
Figura 12.1 -Modelo de Sistema de Gestão da Qualidade da NBRJISO 9001 baseado

em processos
Clientes Clientes
e outras e outras
partes partes
interessadas interessadas
Satisfação
6. Gestão de
Rerursos
Requisitos
7. Realização do
dos clientes 1-------".;,---------H
produto/serviço
Legenda: . Atividades ------ Fluxo de informação
Fonte: adaptada de ABNT, 2000.
A NBR ISO/IEC 17025, assim como a NBR!ISO 9001, também tem um

requisito específico sobre a obtenção de realimentação dos clientes relativa à
satisfação deles. Esse requisito é o 4.7.2, que requer: "O laboratório deve procurar
obter rea- limentação, tanto positiva quanto negativa, dos seus clientes. A
realimentação deve ser usada e analisada para aprimorar o sistema de gestão, as
atividades de ensaio e a calibração e o atendimento ao cliente" (ABNT, 2005, p.7).
A semelhança ainda continua na finalidade de se obter a realimentação dos
clientes e usá-la como uma entrada da análise crítica pela direção realizada a inter-
valos regulares. Diferentemente da NBR!ISO 9001, a NBR ISO/IEC 17025 tem
um requisito específico sobre tratamento de reclamações dos clientes. Todavia, vale
ressaltar que tratamento de reclamação dos clientes não é sinônimo de medição de
satisfação dos mesmos, como algumas vezes os profissionais de algumas orga-
nizações acreditam ser.
Assim, se uma ICT adotar um ou outro modelo de referência, ou até mesmo
ambos, para estabelecimento de um sistema de gestão da qualidade, será neces- sário
estabelecer um procedimento e fazer o registro da medição de satisfação dos
clientes.
203
Essa sistemática não é prescrita pelas normas NBRJISO 9001 e NBR ISO/IEC
17025. Cada organização deverá procurar estabelecer o procedimento mais ade-
quado. Inclusive é possível utilizar pesquisas periódicas de satisfação de clientes
para atender aos requisitos de ambas as normas. Geralmente, esses esforços são
anuais e geram grande quantidade de dados. Se a análise crítica pela direção ocorrer
em intervalos menores, então, a pesquisa deverá segui-la.
Já o Modelo de Excelência da Gestão do PNQ é um pouco mais abrangente
que os requisitos citados anteriormente das normas NBRJISO 9001 e NBR ISO/
IEC 17025 quando se trata de satisfação dos clientes.
Primeiramente vale destacar que a diferença começa no princípio. Diferente da
NBRJISO 9001, no MEG o Fundamento da Excelência que trata da questão é o
"conhecimento sobre o cliente e o mercado". Para implementá-lo, a organização
precisa de "Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação
de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados" (FNQ, 2008, p. 11).
Diretamente relacionado a esse Fundamento da Excelência está relacionado o
Critério de Excelência 3- "Clientes"- do MEG. "Este critério examina a gestão do
conhecimento de mercado da organização, destacando a identificação, análise e
compreensão das necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados. Tam- bém
examina a gestão da imagem, incluindo a divulgação das marcas e dos produtos, e
como a organização se relaciona com os clientes, incluindo a avaliação da
satisfação, da fidelidade e da insatisfação dos clientes" (FNQ, 2008, p. 25).
O Critério de Excelência "Clientes" é dividido em dois Itens de Excelência, a
saber: "Imagem e Conhecimento de Mercado" e "Relacionamento dos Clientes".
Esse último trata da "[...] implementação de processos gerenciais que contribuem
diretamente para o objetivo de obter a satisfação dos clientes e torná-los fiéis aos
produtos e marcas" (FNQ, 2008, p. 26). Dessa forma, é possível observar que esse
critério é mais amplo que os requisitos apresentados anteriormente das normas
NBRJISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025 sobre clientes.
Na realidade, a prática de medir a satisfação dos clientes faz-se necessária
dentro do MEG do PNQ para atender aos marcadores (f) totalmente, (a) e (e)
parcialmente, e dependendo de como a sistemática é realizada também é possível
atender ao marcador (d) do Item de Excelência 3.2, "Relacionamento dos Clientes".
Vale ainda ressaltar que, assim como NBR ISO/IEC 17025, os marcadores
(b) e (c) do Item de Excelência 3.2 também tratam da questão de reclamações de
clientes. Isso não é explícito na NBRJISO 9001.
Pelo exposto anteriormente, a prática de medir a satisfação dos clientes está
presente nos requisitos das normas NBRJISO 9001 e NBR ISO/IEC 17025 e
no Critério de Excelência 3 do PNQ, mais precisamente no Item de Excelência
3.2, "Relacionamento dos Clientes".
Assim sendo, é de suma importância para as ICTs brasileiras que adotam esses
modelos isolados ou integradamente estabelecerem procedimento para essa prá- tica
gerencial que lhes tragam informações importantes para tomada de decisão com
vistas ao aumento da competitividade dessas instituições. Isso depende em boa parte
de como essa sistemática é definida e de como os dados obtidos são processados
para gerarem informação útil para os tomadores de decisão em diferentes níveis
hierárquicos e momentos na organização. Isso também vale para outras
organizações que não são ICTs.
A seguir será apresentada a experiência do CCOM com a prática de medir a
satisfação de seus clientes. Entretanto, antes de finalizar esta seção, vale destacar que
o princípio de foco no cliente oumercado não é novo. Ele esteve sempre presente
no pensamento dos principais autores de gestão da qualidade tais como os pioneiros
J. M. Juran e W. E. Deming ou em K. lshikawa ou P. Crosby. Esse prin- cípio
também está presente em vários modelos de Gestão pela Qualidade Total (GQT)
propostos por vários autores durante a década de 90 do século passado
(MARTINS, 2007).
O Centro de Caracterização e Desenvolvimento de Materiais (CCOM), locali-

zado no Departamento de Engenharia de Materiais da Universidade Federal de São
Carlos (UFSCar), é uma entidade sem fins lucrativos, com estrutura voltada para
projetos de PD&I(Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) e prestação de serviços na
área de materiais. Essa ICT apresenta sustentabilidade financeira desde o final da
década passada com o encerramento da ajuda de órgãos de fomento como o CNPq.
Desde então, o atendimento aos requisitos dos clientes é de fundamental
importância para o CCOM.
Nesse sentido, o estabelecimento de um sistema de gestão foium passo funda-
mentalpara busca da sustentabilidade do Centro. O CCOMvem implementando ao
longo do tempo diversas práticas de gestão, dentre elas a Metodologia da Gestão
Total, que incluia Gestão Estratégica, da Qualidade, do Ser Humano e da Inova-
ção. Com isso, o CCOM tem como missão contribuir para soluções integradas na
área de materiais, com atendimento diferenciado, por meio da capacitação tecno-
lógica e excelência operacional, e como visão ser um centro de referência nacional em
serviços na área de materiais pela liderança científica e tecnológica, inovações
constantes e domínio integrado da gestão operacional e financeira.
Em 2002, o CCOM obteve o certificado NBRJISO 9001 para o seu
Sistema de Gestão da Qualidade. O Centro também possuiacreditação junto ao
Inmetro, habilitação Anvisa/Reblas e qualificação junto à ABPE (Associação
Brasileira de
205
Tubos Poliofenílicos). As acreditações, habilitações e qualificação têm base na

NBR ISO/IEC 17025. O número de ensaios acreditados é crescente, sendo que
em 2011 eram 35.
O CCDMpossuiuma estrutura organizacional dividida em Unidades de Negó-
cio (UNs) que foram constituídas a partir de suas competências em Engenharia de
Materiais e Gestão da Inovação Tecnológica. A Figura 12.2 apresenta o orga-
nograma do CCDM.
Figura 12.2- Organograma do

CCDM/UFSCar
---------.,
ICom:"'lMTiicnO·I
>----+------1
I -.Adminil: trativo
I I
-
A configuração em UNs visa concentrar as competências para atender a nichos de

mercado com eficiência e eficácia operacional. Todavia, as Unidades de Negó- cio
seguem as normas corporativas do CCDM e elas fazem parte do sistema de
gestão do Centro. Algumas atividades são realizadas operacionalmente nas UNs
com coordenação corporativa (suprimentos, por exemplo) e outras são realizadas
somente ao nível corporativo (contas a pagar e receber, por exemplo).
A Figura 12.3 ilustra os processos do CCDM com suas entradas e fornecedores e
saídas e clientes.
Figura 12.3 -Processos do CCDM/UFSCar
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
.
• Empresas
privadas,
• Demandaou
edital .. Ensaios
Certificados
• Empresas,
privadas,
públicas,
universidades,
institutos
• Amostra
.. Consultorias
Relatórios
Projeto de
públicas,
universidades,
institutos de
I pesquisa &
I
de pesquisa, Gestão do Negócio pesquisa,
agências de
fomento A v desenvolvi-
menta
agências de
fomento
Atendimento ao diente
• Fornecedores • Materiais
1->1 R 1>1 Finalizar I
.
de materiais I Negociar :o
• Fornecedores • Revistas e
• Máquinas e Artigos e livros
A
v
de máquinas e A congressos,
equipamentos v
. .
equipamentos pesquisadores
• Fornecedores I Suprimentos I R urs I
Calibração, Humanos Responsabili- • Sociedade
de serviços I
manutenção dade social
• Universidade
.
• Infraestrutura
Conseho
• Políticas
Administrativo
12.3.1 Medição da satisfação dos clientes
Essas mudanças ocorreram após o início das atividades do Projeto Excelência na

Gestão do CCOM, em 2006, quando foirealizada uma autoavaliação adotando o
MEG do PNQ. Dentre as várias oportunidades de melhoria identificadas, a medi-
ção de satisfação dos clientes foiuma delas.
O procedimento anterior era uma pesquisa anual de satisfação dos clientes
realizada pela Gestão da Qualidade. Os laboratórios e o setor de contas a receber
passavam os dados dos clientes atendidos durante o ano para a Gestão da Quali-
dade, que remetia os questionários para todos os clientes. Geralmente, a pesquisa era
feita no final do ano com todos os clientes atendidos no mesmo ano.
Esse procedimento apresentava uma série de problemas, tais como:
• baixa taxa de resposta dos clientes;

• maioria dos questionários retornados era de clientes atendidos nos meses
próximos à época da pesquisa ou de clientes muito insatisfeitos;
• dificuldade de identificação do respondente porque os laboratórios e o
contas a receber enviavam nomes diferentes - o primeiro um contato de
área técnica e o segundo um contato de área comercial;
207
• vários questionários eram devolvidos incompletos; e

• amostra não era representativa.
Além disso, a área de Gestão da Qualidade era responsávelpela elaboração do

questionário, cobrança dos clientes, compilação dos dados, apresentação dos resultados
e proposição de melhorias para áreas oulaboratórios. Não havia envolvimento dos
laboratórios.
O questionário também apresentava problemas. Muitas questões tinham como
respostas variáveis qualitativas (do tipo "sim", "não", "talvez"). Muitas questões
apresentavam a categoria "Outros", que geralmente apresentava a maior frequên- cia
de resposta. Grupos de perguntas eram feitas sobre dimensões da qualidade do
serviço e sem nenhuma relação explícita com a etapa do processo de atendimento
ao cliente.
A análise dos dados era feita em planilhas eletrônicas Excel, sendo constituída
basicamente de proporções e médias, além de gráficos de barra e de pizza. Tudo era
feito manualmente sem nenhum grau de automação para acelerar a divul- gação
dos resultados.
Pelos problemas expostos anteriormente, ficoudecidido alterar o procedimento. A
nova sistemática foiconcebida para atender tanto aos requisitos das normas NBRJ ISO
9001 e NBR ISO/IEC 17025 quanto ao Item de Excelência 3.2 do MEG do PNQ. A
mudança de procedimento para medir a satisfação dos clientes ocorreu depois das
mudanças no organograma e na formalização do processo de atendimento ao
cliente. Assim, a proposta foi feita em consonância com as mudanças organi-
zacionais em curso para facilitar a atribuição de responsabilidades e autoridades.
De forma resumida, as mudanças ocorreram:
• no questionário;
• na forma e responsabilidade da aplicação do questionário;
• no método e na responsabilidade da análise dos dados;
• no uso de tecnologia de informação.
Para elaboração do novo questionário foram envolvidos os gerentes das UNs

com coordenação dos trabalhos pelo consultor externo do Projeto Excelência na
Gestão do CCDM. O grupo desenvolveu um questionário com 16 questões que
tratam das dimensões da qualidade do serviço presente em cada grande etapa do
processo de atendimento do cliente, ilustrado na Figura 12.3. Dessa forma, uma
dimensão presente em mais de uma etapa é perguntada quando ela ocorre. Por
exemplo, cortesia é perguntada em duas das três etapas em que há contato com o
cliente. Isso facilita a identificação do problema apontado para o cliente.
Outra modificação foia introdução da pergunta sobre a expectativa do cliente,

além da pergunta sobre a satisfação para uma mesma dimensão da qualidade do
serviço prestado. Assim, para cada dimensão perguntada no questionário é possível
calcular uma nota subtraindo a satisfação da expectativa. Se a primeira for menor que
a segunda, existe um potencial de insatisfação. As respostas são marcadas pelo cliente
numa Escala Likert de 1 a 7, sendo 1: baixa expectativa ou insatisfação, e 7: alta
expectativa e encantamento do cliente.
Além disso, são feitas duas perguntas de respostas qualitativas de julgamento
subjetivo pelo respondente. As perguntas são sobre um ponto forte e um ponto
fraco, tendo como referência as dimensões da qualidade do serviço-competência,
cortesia, confiabilidade, comunicação, credibilidade, conformidade, acessibilidade,
cumprimento do prazo de entrega e prontidão.
A forma de aplicação também foimodificada. Ao invés de uma pesquisa anual
com remessa de questionário para todos os clientes atendidos no período, optou-
-se por um esquema de amostragem sequencial. A um número determinado de
clientes atendidos, um questionário é enviado para o cliente atendido conjunta-
mente com o resultado do serviço prestado. A frequência de envio de questionário
é coerente com a demanda de cada UN.
Com essa sistemática, o problema de resposta de clientes atendidos próximos
à data de remessa dos questionários foi solucionado. Dessa forma, passou-se a
medir constantemente a satisfação do cliente, e é possível dar um retorno mais
rápido para o cliente que atribuiu uma nota negativa para alguma dimensão da
qualidade do serviço prestado. Isso facilita o relacionamento com o cliente.
A responsabilidade pelo envio do questionário também foi modificada. Ao
invés da Gestão da Qualidade, quem envia atualmente o questionário é a área
comercial de cada UN. Assim, ficou eliminado o problema de identificação do
respondente. Essa mesma área também é responsável pela compilação de cada
questionário retornado.
Para tanto, foi desenvolvida uma página na web com o questionário. Para
cada cliente é gerada uma página com a identificação dele, um nome de usuário e
uma senha. Eles são enviados por correio eletrônico para o respondente. Após o
preenchimento, o questionário é identificado na lista de enviados com o status
"respondido", e a consulta pode ser feita por quem enviou e a área de Gestão da
Qualidade.
A Figura 12.4 ilustra o resultado de um questionário preenchido que é aces-
sado pela Internet numa página web. Nessa página é apresentado o valor calculado da
satisfação para cada questão (nota para satisfação - nota para expectativa). O valor
é apresentado com fundo colorido que lembra um farol. Se o cliente teve uma
satisfação menor que a expectativa, o fundo fica vermelho, requerendo uma análise e
até o contato com o cliente para verificar a razão de tal resultado. Se a satisfação
ficouigualà expectativa, então nota zero tem fundo amarelo. Já quando
209
a satisfação é maior que a expectativa, então o cliente ficou satisfeito e o fundo é

verde. Isso facilita a tomada de decisão e requer ação rápida para cada situação em
que se tem notas negativas com fundo vermelho. Em conjunto, a Coordenação do
Sistema de Gestão da Qualidade e a Supervisão Comercial da UN, decidem se uma
não conformidade no Sistema de Gestão da Qualidade deve ounão ser aber- ta para
tratar a "nota vermelha".
Figura 12.4 - Resultado de um questionário preenchido
Medição de Satisfação de Cliente
OS: 4607/5779-0-Empresa: Indústria Brasileira de
No campo "Observação do Colaborador", relate a razão de notas menor ou iguala- 2 (dois negativo) e
verifique a necessidade de abrir uma não conformidade seguindo o procedimento CCDM-045.
Ponto Ponto
Expectativa Aspecto da Qualidade do Serviço
Forte Fraco
Atender ou Não há
Prospectar
6
Fazer mntato
durante serviço a prestação
7 7
Cortesia do atendimento durante o serviço ou con-
7 7
Enviar relatório/
certificado
= ==! !==
· V'' \f.
Medição de Satisfação do Cliente
Observação do Colaborador
&::o o 2 4 6 8 1 cti!va entrega dos resultados de ensaios de filtros é muito longo,

Emcontato com o cliente foiinformado que prazo de
& 1,0 -- - mas o cliente está satisfeito com a prestação dos nossos
seruços.
- 2,0
Além disso, do lado direito do relatório de cada questionário preenchido figu-

ram um ponto forte e um fraco, escolhidos pelo cliente, e o comentário que ele
queira fazer, por exemplo um elogio, uma reclamação ouuma sugestão. Na parte
abaixo dos resultados para cada questão respondida, são apresentados um gráfico de
linha com a nota para cada questão e uma caixa de texto em que o responsável da área
comercial faz uma observação sobre as questões cujas notas foram negativas (fundo
vermelho).
Após a análise de cada questionário, bimestralmente é feita uma compilação de
todos os questionários que retornaram nesse período. Então, um relatório geral
é gerado por UN. Antes da apresentação dos resultados na UN, o relatório é aces-
sado pela área de gestão da qualidade que faz a compilação e interpretação dos
resultados, e verifica se há algum problema sistêmico que requer uma ação ao
nível corporativo. Então, os resultados gerais do bimestre são apresentados para a
Diretoria e Gerência das UNs para conhecimento e tomada de decisão, quando for o
caso.
Um relatório é gerado automaticamente com acesso pela Internet em página
web. A Figura 12.5 ilustra o relatório com os dados gerais de um bimestre. Para
cada dimensão da qualidade do serviço avaliada pelos clientes são apresentados a
média, o valor máximo, o valor mínimo, o primeiro quartil e o terceiro quartil.
Essas duas últimas estatísticas representam o intervalo em que se encontram 50% das
notas atribuídas retirando os 25% menores e os 25% maiores. Também são
apresentadas as frequências dos pontos fortes e fracos atribuídos pelos clientes.
211
Figura 12.5 - Relatório de medição de satisfação dos clientes
Medição de Satisfação de Cliente
Etapa do Expectativa Satisfação

Aspecto da Qualidade do Serviço
Processo Média Mínimo Q1 Q3 Máximo Média Mínimo Q1 Q3 Máximo
5 1 4 7 7 Facilidade do primeiro contato com o CCOM 7 4 5 7 7
Atender ou 5 1 4 7 7 Rapidez da resposta após o primeiro contato 7 4 6 7 7
Prospectar 6 3 4 7 7 Cortesia do atendimento no primeiro contato 7 5 6 7 7
7 3 5 7 7 Competência do CCOM para prestar o serviço 7 4 6 7 7
Entrega a 6 3 5 7 7 Clareza da proposta 7 4 6 7 7
proposta 6 3 5 7 7 Apresentação da proposta 7 3 6 7 7
Fazerfo11ow-up 6 3 4 7 7 Cortesia do contato durante a negociação 7 5 6 7 7
6 2 4 7 7 Informação sobre o andamento do serviço 7 1 4 7 7
6 2 4 7 7 Comunicação durante a prestação do serviço 7 2 5 7 7
Fazer contato
6 1 4 7 7 Informação técnica durante a prestação do serviço 6 2 4 7 7
durante serviço
6 2 4 7 7 Cortesia do atendimento durante ensaio ou 7 4 5 7 7
consultoria
6 2 4 7 7 Cumprimento do prazo de entrega estabelecido 7 1 5 7 7
Enviar 6 2 5 7 7 Entrega de acordo com o solicitado (conformidade ) 7 5 6 7 7
relatório/ 6 3 4 7 7 Clareza do relatório 7 5 6 7 7
certificado 5 3 4 7 7 Esclarecimento de dúvida após entrega do serviço 6 5 6 7 7
5 3 4 7 7 Contratar novamente ou fazer indicação do CCDM 5 3 4 7 7
Dimensão Ponto Forte Ponto Fraco

Competência 6 o
Cortesia o o
Confiabilidade 3 o
Comunicação o 2
Credibilidade 3 o
Conformidade o o
Acessibilidade 1 o
Cumprimento do prazo de entrega 1 2
Prontidão 1 1
Não Há o 10
O mesmo relatório pode ser visualizado também em formato gráfico, como

ilustra a Figura 12.6. Nele são apresentados dois gráficos. O primeiro é um gráfico
de expectativa x satisfação. Cada ponto é a média de expectativa e a média da satis-
fação para uma determinada dimensão da qualidade do serviço. O ideal é que
todas as médias estejam acima da diagonal. O outro gráfico é o box-plot (valor
mínimo, primeiro quartil, terceiro quartil e valor máximo) para cada dimensão da
qualidade do serviço em termos de expectativa e satisfação. No eixo das abscissas, o
número é etapa do processo em que a dimensão da qualidade do serviço é avaliada
em termos de expectativa e satisfação. Esse gráfico permite avaliar rapidamente se
existe consistência na avaliação de expectativa e satisfação para cada
dimensio daqualidade do serv o. Por tim, o relatório contémainda o Ptico de
bana para representar a trequência de respostas dos clientes acerca dos pontos forte:;
e traoos do CCOM. Vale destacar que os clientes destacamumounenhum ponto
forte e hco no questionário que é enviado aeles.
Figura 12.6 -Grá6cos dorelatóriode mediçio de satisâçiodos clientes
Elpo:t in
M
••
,.
••
•,•.
•• ... c ... .: ... .: .... ,. ... .... ••• .... ...
s;ni $5o
M
•,.•
1 11
..••
••
,
...
"" ... ... ...i' • .....
.
.: .: .:
• -o._...,.
• - ,..,.... ,
•
• -
, - -
• I •• . n .1"11.
••! · •••
j
• •
•• •
1
:!
'1: •
:! .....
•••
:
• • •t
8
213
. ·-
8 u
•• • õ I;
213
Após a apresentação e discussão dos resultados em reunião com a diretoria e

gerentes das UNs, o mesmo é feito por cada gerente de UNem reunião com seus
subordinados. Geralmente nas reuniões a análise começa pela busca de coerência entre
os pontos fracos apontados e as notas correspondentes dessas dimensões da qualidade
do serviço. Então, procura-se identificar a etapa ou etapas do processo existentes
nessa fraqueza para, então, estabelecer ações para melhoria.
O uso de páginas web acessadas pela Internet facilitoumuito o retorno deres-
postas dos clientes, apesar de alguns clientes acabarem não respondendo mesmo após
contatos feitos por correio eletrônico. A taxa de retorno baixa não é um problema
exclusivo do CCOM, mas isso ocorre muito por conta do procedimento de
amostragem sistemática. O uso da mesma tecnologia para exibição dos relatórios
facilitou o acesso à informação e tornou a apresentação mais rápida e inteligível nas
reuniões. Isso permitiu introduzir estatísticas de dispersão e gráficos como de box-
plot. Todos os dados de todos os questionários são armazenados em banco de
dados.
Este capítulo apresentou a prática de medição de satisfação dos clientes do

CCDM/UFSCar. Essa prática de gestão foidesenvolvida com o objetivo de atender
ao requisito 8.2.1 da NBR!ISO 9001, ao requisito 4.7.2 da NBR ISO/IEC 17025
e aos marcadores (t), totalmente e (a) e (e), parcialmente, do Item de Excelência
3.2 do Modelo de Excelência da Gestão do PNQ.
Existia um procedimento anterior com muitos problemas que tornavam as
informações pouco úteis para a tomada de decisão. Para tanto, foram feitas modi-
ficações no questionário, na forma de aplicação e na análise dos dados e uso
tecnologia de informação para acesso, preenchimento e divulgação dos resultados
via páginas web. Para o desenvolvimento dessas soluções, alguns princípios guiaram
o processo, tais como:
• medir expectativa e satisfação;

• envolvimento da área comercial com responsabilidade compartilhada
com a gestão da qualidade;
• análise imediata de cada questionário respondido pelos clientes (ação
local);
• análise global a cada bimestre (ação corporativa); e
• utilização de tecnologia de informação para facilitar o coleta, processa-
mento e disseminação de dados relevantes.
A implantação da nova prática de gestão requereu uma mudança de com-

portamento dos colaboradores das UNs, principalmente da área comercial, que
passaram a ter mais responsabilidades e atividades. Todavia, passaram a ter mais
informações sobre as expectativas e satisfações dos clientes. Isso os ajudoua conhecer
melhor os clientes deles.
Os resultados são disseminados em três esferas diferentes, procurando harmo-
nizar as ações locais com as corporativas, bem como disseminar os resultados para um
número maior de pessoas. Isso pode ajudar a construir uma cultura voltada para o
cliente.
Na análise dos dados, procurou-se incorporar estatísticas que permitam avaliar
não somente a posição dos dados (média), mas também a dispersão dos dados
(máximo, mínimo, quartis). Isso enriquece mais a análise e consequentemente
melhora a ação a ser tomada.
Todavia, algumas dificuldades continuam como, por exemplo, a falta de retorno dos
clientes ou utilização da escala de Likert no máximo para todas as questões.
1. O procedimento de amostragem sistemática é a melhor solução para se ter

uma boa taxa de retorno dos clientes?
2. O uso de escala Likert para medir opiniões dos clientes sobre o processo de
prestação do serviço é adequada? Quais são os benefícios e as dificuldades?
3. Quais outras análises que poderiam ser feitas como os dados?
4. O envolvimento da área comercial foiacertado? Justifique sua resposta.
5. Discuta o uso de tecnologia de informação para automatizar a medição de satis-
fação do cliente.
215
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS (ABNT). NBRISO

9001:2000:
sistemas de gestão da qualidade - Requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.
. NBR ISO/IEC 17025:2005: Requisitos gerais para a competência de
laboratórios de ensaio e calibração. Rio de Janeiro: ABNT, 2005.
FUNDAÇÃO NACIONAL PARA A QUALIDADE (FNQ). Critérios de
excelência: ava-
liação e diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo, FNQ, 2008.
MARTINS, Roberto A. Gestão da qualidade agroindustrial. In: BATALHA,
Mário
Otávio (Org.). Gestão agroindustrial. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2007. v. 1, p. 472-570.
Parte 3
Serviços compartilhados
13
Definição de diretrizes para o Business
Case de implantação de um CSC
Fabiane Flores Sum, Istefani Carísio de Paula e Ângela Maria Marx
13.1 Introdução
A Gestão de Serviços é uma disciplina que trata do processo de planejamento,

controle e definição do acordo de nível de serviço. Uma das proposições da Gestão de
Serviços é monitorar e otimizar um serviço de forma a assegurar que ele atenda aos
requisitos críticos de valor dos consumidores e das partes envolvidas. Ela deve promover
a integração entre pessoas, processos, produtos tecnológicos e parceiros com o objetivo de
viabilizar a entrega e a garantia desse mesmo serviço atendendo
às necessidades dos clientes e, também, à estratégia empresarial da organização.
Em consonância com os objetivos da gestão de serviços, o alvo final de todo
programa de qualidade é atingir a satisfação do cliente. Para alcançar esse objetivo
pode-se aplicar a máxima de orientação para o cliente interno, assumindo que ela pode,
também, ser aplicada sem problemas a serviços internos. As caracterís- ticas e
qualidade dos serviços internos são fundamentais para a competitividade das empresas.
Os serviços internos não somente suportam funções de linha, mas também podem
agregar valor às ofertas finais da empresa. No entanto, o nível de desempenho dos
prestadores de serviços internos nem sempre cumpre os requisitos de seus usuários e em
muitas empresas consome recursos em tal monta que pode comprometer o desempenho
financeiro das organizações. Quinn et al. (2000) apresentam que 25% a 30% dos custos de
uma empresa estão relacionados aos serviços de suporte, sendo então fundamental para a
empresa atentar a esses processos.
Uma forma de reduzir os custos relativos aos processos de suporte é o estabe-

lecimento de um Centro de Serviços Compartilhados (CSC), prática cada vez mais
utilizada pelas empresas (SCHULMAN et al.; 1999, BRIDELLI et al., 2005;
RAMOS,
2005; MARTINS; AMARAL, 2008; SU et al., 2009). Diferentemente da
conceitua-
ção de centralização de processos, segundo Schulz e Brenner (2010), CSC é um
conceito organizacional que consolida processos de uma organização para reduzir
redundâncias, entregar processos de suporte, ter custos reduzidos como maior
motivador, focar no cliente interno. É uma unidade organizacional separada que está
alinhada com concorrentes externos e é operada como um negócio.
Entretanto, implantar um CSC é trabalhoso e requer um prolongado processo de
negociação (JANSSEN; JOHA, 2008). Nesse sentindo existe uma etapa anterior
à implantação de um CSC denominada Business Case. Nela é analisada a empresa
e a implantação tanto de um ponto de vista econômico quanto técnico e é desenhado
o modelo de implantação mais adequado, além de diferentes decisões que impactam
fortemente no sucesso da implantação (SCHULMAN et al., 1999; DELOITTE,
2004).
Partindo-se da premissa de que o sucesso da implantação de um CSC está
diretamente ligado à qualidade das análises realizadas no Business Case, as quais
suportam uma tomada de decisão sobre a forma de implantação, processos a
serem centralizados e localização futura, busca-se o desenvolvimento de diretrizes
norteadoras dessa implantação. Apesar da importância do tema para o sucesso de um
CSC, a literatura é escassa com respeito à etapa anterior à implantação. Além disso,
os referenciais teóricos encontrados abordam o assunto de uma maneira superficial, o
que torna difícil o uso por empresas que devem decidir sobre a implantação de
um CSC (JOIA; MATTOS, 2008).
Portanto, o objetivo geral deste capítulo é definir diretrizes para a tomada de
decisão de se implantar um esc, a partir da análise da literatura e de práticas
realizadas nas empresas durante o Business Case. Os objetivos específicos incluem
analisar a literatura e as práticas empresariais atuais identificando os seguintes
elementos: avaliação da viabilidade técnica de um esc, avaliação da viabilidade
econômica de um CSC e quais características e estratégias das empresas impactam a
decisão de implantação de um esc.
Esta seção apresenta um breve referencial teórico sobre a implantação de um

CSC, incluindo os fatores de motivação, o Business Case e as análises de viabilidade
técnica e econômica.
Definição de diretrizes para oBusiness Case de implantação de um CSC 221
13.2.1 Motivadores e Business Case
A implementação de um CSC pode ser motivada por diversos fatores. De acordo

com a literatura, esses motivadores podem estar ligados a benefícios estratégicos,
como promover a globalização a partir de um grupo de organizações regionais ou
nacionais, criar uma identidade e abordagem únicas para as unidades de negócios, e
liberar a força de vendas das tarefas de suporte, para se globalizar (SCHULMAN et
al., 1999). Inclui-se também a possibilidade de diferenciar as competências centrais
das atividades de apoio da organização, o aumento da confiança e da con- sistência
das informações, o aumento da possibilidade de crescimento e mudança na
organização. No entanto, na prática os principais fatores de motivação para as
empresas parecem ser a redução de custos e a melhoria da qualidade dos serviços
(BERGERON, 2003; PEREIRA, 2004; BRIDELLI et al., 2005).
A decisão de se implantar e como se implantar o CSC é de natureza estratégica,
existindo alguns fatores-chave para o sucesso da implantação de um CSC que devem
também ser analisados pela empresa antes do início do Business Case (BC)
(JANSSEN; JOHA, 2008). Esses fatores são: comprometimento da alta direção,
identificação das pessoas certas para a condução do projeto, ganhos rápidos pra criar
motivação (quick winks), comunicação clara e abrangente dos objetivos e
ênfase na eficácia das ações de mudança (BRIDELLI et al., 2005).
O BC é uma recomendação aos tomadores de decisão de fazer plano de ação
para a organização, apoiando-se em uma análise de seus benefícios, custos e riscos
comparados a alternativas reais (GAMBLES, 2009). Schulman et al. (1999) afir-
mam que um BC não deve ser criado apenas para justificar a implantação do CSC,
mas também para quantificar os resultados que a empresa pode atingir.
13.2.2 Análise de viabilidade técnica de um CSC
Para Schulman et al. (1999) os processos a serem centralizados devem atender

pelo menos três requisitos: serem atividades de baixo ounenhum valor agregado,
possuirem um alto volume de transações e necessitarem de serviços profissionais
especializados. As atividades desenvolvidas em um CSC devem ser oriundas de uma
base transacional, ou seja, são atividades de rotina ou de alto volume que envolvem
uma base de transformação (ULRICH, 1995 apud SU et al., 2009; MERGY;
RECORDS, 2001 apud SU et al., 2009).
Para BRIDELLI et al. (2005) existem cinco categorias de processos tipicamente
centralizáveis: Financeiro e Contabilidade (contas a pagar, contas a receber, con-
tabilidade geral etc.), Recursos Humanos (controle de horas, folha de pagamento,
gestão de benefícios etc.), Tecnologia de Informação (help desk, serviços de rede,
manutenção de infraestrutura etc.), Suprimentos e Logística (colocação de pedi-
dos, contratação de frotas, contratação de serviços, etc.) e Comercial (atendimento

telefônico, colocação de pedidos de venda etc.).
Os processos centralizáveis para Quinn et al. (2000) não são muito distintos,
com exceção da categoria comercial, que não é considerada por este último autor. De
acordo com uma pesquisa realizada pela Accenture (2004), os principais pro-
cessos centralizados pelas empresas que adotam esc são: contas a pagar, con-
tabilidade geral, ativos fixos, contas a receber, folha de pagamentos, viagens e
despesas, relatórios financeiros, recursos humanos, cobrança e crédito e help desk.
Bridelli et al. (2005), no entanto, destacam que a ordem de centralização dos
processos deve priorizar aqueles que apresentam maior ganho potencial e maior
facilidade de centralização.
13.2.3 Análise de viabilidade econômica de um

CSC
Um dos objetivos almejados por gestores com um BC é, antecipadamente,

estruturar os custos iniciais de implantação e de funcionamento, e compará-los
com a situação atual do mercado. Essa avaliação deve ser realizada para cada um
dos processos que se pretende migrar para o esc. Além de dar um panorama para
a empresa sobre seuretorno de investimento, essa é uma atividade que resulta na
inclusão ou exclusão dos processos no CSC (JOIA; MATIOS,
2008).
Entretanto, não são apenas os custos imediatos que devem ser considerados.
Outras vantagens financeiras também surgem a partir da constituição do CSC,
entre elas o fluxo de capital de giro melhor gerido após a centralização (RAMOS,
2005). Outras práticas que geram ganhos financeiros são a padronização, excelên- cia
operacional, foco e flexibilidade (JOIA; MATIOS, 2008). Bridelli et al. (2005)
explicam que a diferença entre os ganhos projetados e os ganhos adquiridos com
a implantação do esc deve-se ao nível de integração das operações na fase ante-
rior à implantação, à localização e ao nível de esforço dedicado em redesenho dos
processos com a centralização.
Schulman et al. (1999) apontam alguns elementos que podem ser mensu-
rados no que diz respeito à redução de custos associados à implantação de um
CSC: Pessoas (redução do quadro de pessoal, redução da média salarial, aumento da
amplitude de controle e minimização do número de horas-extras), Processos
(aumento de produtividade, implantação de melhores práticas, padronização de
processos e redução de custos relacionados a qualidade), Tecnologia (padronização de
softwares, redução do preço de compra dos softwares, redução das taxas de licença e
redução da manutenção de licenças) e Instalações (diminuição dos gastos com aluguéis
e diminuição dos custos da gestão das instalações).
13.3 Procedimentos metodológicos
Os estudos de caso foram realizados em duas empresas de segmentos distin-

tos. Embora haja uma grande diferença em relação aos seus produtos e serviços,
ambas as empresas possuem em comum o interesse em implantar um esc, de
forma a sustentar o crescimento e reduzir os custos.
A primeira, denominada empresa A, é uma empresa do ramo metalúrgico com
prestação de serviço na área de manutenção. Trata-se de uma empresa multinacional
que atua em fabricação, instalação, conservação e modernização de sua linha de
produtos. A empresa A possuiuma unidade fabril, mas o objeto do estudo é a
divisão responsável pela prestação de serviços que possuigestão própria e separada
da unidade fabril. Atualmente a empresa possui 50 Unidades de Negócio (UNs)
voltadas para a prestação de serviços espalhadas pelo Brasil.
O setor da empresa A é altamente competitivo e exige da empresa atenção
especial aos custos de operação. Por prestar serviços e vender produtos de alto
risco agregado, a qualidade é um requisito fundamental. Além disso, o mercado
encontra-se em crescimento e a empresa necessita organizar-se para acompanhá-
-lo a custos aceitáveis.
A empresa B é uma holding que atua no setor de energia. Essa empresa possui
cinco subsidiárias espalhadas no Brasil e atualmente conta com cerca de cinco mil
colaboradores próprios. O setor da empresa B está em expansão, uma vez que as
atividades da sociedade estão suportadas pelo consumo de energia elétrica. Por esse
motivo, é necessário que a empresa consiga manter seu nível de serviço e reduzir
seus custos para aumentar sua lucratividade.
13.3.1 Método de trabalho
O método de trabalho adotado se desenvolve em cinco etapas: (1) análise de

informações encontradas na literatura a respeito de práticas realizadas em BC; (2)
estudo de duas empresas de diferentes ramos onde será detalhada parte do BC,
incluindo a análise de viabilidade econômica e técnica de implantação de um CSC;
(3) comparação dos resultados obtidos nas etapas 1 e 2, apontando semelhanças e
diferenças encontradas entre prática e teoria; (4) aplicação de um questionário
elaborado com base nos itens observados na etapa 3 desse trabalho a fim de validar
os resultados obtidos, com respeito a aspectos identificados como relevantes e
impactantes sobre o sucesso do BC; e, por fim, (5) elaboração de diretrizes para
análise de viabilidade econômica e técnica na realização do BC.
13.4 Resultados
Esta seção apresenta os resultados obtidos a partir das atividades apresentadas no

método de trabalho.
13.4.1 Estudo de caso empresa

A
De acordo com material documental, o BC da empresa A pode ser dividido

em cinco macroetapas: (1) mapeamento da cadeia de valor de toda a empresa e de
seus processos no nível macro; (2) definição dos processos que farão parte do CSC;
(3) localização do CSC; (4) análise de viabilidade econômica; e (5) forma de
implantação do CSC e cronograma. Entretanto, apenas as etapas 1, 2 e 4 fazem parte
do escopo desse trabalho.
A cadeia de valor da empresa foimontada por meio de entrevistas em dife-
rentes áreas da empresa. Todos os processos inclusos na cadeia de valor foram
mapeados em seunível macro e representados na forma de fluxogramas, eviden-
ciando as inter-relações entre os processos. O desenho do processo através de
fluxogramas foi feito a fim de identificar quais partes dos processos da empresa
seriam executadas pelo CSC e identificar a força de trabalho que deixaria de ser
necessária naquela unidade de negócio.
Com a fase 1 finalizada, inicia-se a definição dos processos que migrariam
para o CSC. Para que um processo fizesse parte do CSC, ele deveria ser processo
de apoio, não ser específico de uma localidade ouregião e possuir alto volume de
transações. Pelo grande número de processos encontrados na empresa com essas
características, optou-se por iniciar a centralização com processos que proporcio-
nariam ganho de escala para a empresa. Em um segundo momento, os demais
processos serão novamente analisados.
Como resultado dessa fase, os processos que migrariam para o CSC foram:
cadastro de notas fiscais (NF) de fornecedor e terceiro para pagamento, contas a
pagar, emissão de NFs e boletos de prestação de serviços, contas a receber e
cobrança, apuração/retenção de tributos fiscais, faturamento de contratos e cadastro
de clientes, atendimento ao cliente, cálculo de preços de serviços oferecidos, RH,
compras, cadastro de contratos, cadastro de clientes e televendas.
Na quarta fase do BC, o time do projeto definiu a premissa para a análise de
viabilidade econômica da implantação do esc da empresa: os valores finais de
payback do projeto. Foi definido que do total de FTEs (Força de Trabalho Equi-
valente) desoneradas de suas atividades, haveria 50% de desligamentos, 40% de
realocações para áreas comerciais e 10% de transferências para o CSC. Além disso,
em algumas unidades de negócio, foiconsiderado que um colaborador ficaria para
auxiliar o CSC. Foitambém definido que licenças de software seriam reaproveita-

das das desonerações e que o projeto de implantação duraria 15 meses.
Para dimensionar o número de colaboradores da empresa em atividades de
escopo do CSC, foidistribuído um questionário para todas as unidades de negócio da
empresa, onde cada colaborador deveria informar seu percentual de alocação em cada
uma das atividades do questionário, totalizando 100% do seu tempo de trabalho.
Com base nesse questionário foi determinado o número de FTEs por
processo que migraria no esc, que fori utilizado para o cálculo do número de
desonerações, transferências para o esc e realocações em outras áreas da em-
presa. Após, coletou-se o número de transações por processos e determinou-se a
produtividade atual de cada UN.
A produtividade a ser utilizada como referência para o CSC foideterminada
através das produtividades das unidades de negócio da empresa, sendo um valor
acima da média encontrada, mas inferior ao máximo valor calculado, excluindo os
outliers. Essa produtividade foideterminada para cada um dos processos e com base
na produtividade referência foi determinado o número de FTEs necessário
para a operação do esc.
Além desses valores, também foram calculados os ganhos com a readequação de
gestão e com a diminuição de infraestrutura nas UNs. No cálculo de despesas e
investimentos, foram considerados, além do pessoal dimensionado para o processo, a
empresa de consultoria que apoiaria a implantação, os gastos com viagens, os gastos
com TIpara sustentar o projeto, entre outros fatores.
O resultado do estudo de viabilidade econômica foi um payback de 19 meses e,
ao fim do projeto de implantação, a empresa apresentaria uma redução de 22%
comparada aos seus gastos atuais em atividades de suporte, sendo a decisão final da
empresa, com base no BC, a de criar um Centro de Serviços Compartilhados,
iniciando a fase de implantação do esc.
13.4.2 Estudo de caso empresa B
O BC da empresa B pode ser dividido em 7 macroetapas: (1) mapeamento

da cadeia de valor de toda a empresa e de seus processos no nível detalhado; (2)
definição dos processos com características para fazer parte do CSC; (3) análise de
viabilidade econômica para cada processo; C4) definição dos processos que fariam
parte do CSC; (5) definição da localização do CSC; (6) cálculo de EVA final do
projeto; e (7) definição da maneira como ocorrerá a implantação do CSC e o
cronograma do mesmo. Entretanto, apenas as etapas 1, 2, 3, 4 e 6 fazem parte do
escopo deste estudo.
A primeira etapa do BC foi iniciada através do desenho da cadeia de valor da

empresa. Como a empresa possuía poucas unidades de negócio distribuídas pelo
país, optou-se por fazer o mapeamento dos processos em nível detalhado, o
que facilitou a definição dos processos que migrariam para o esc e o cálculo do
número de FTEs envolvidas.
Desenhados os processos, foi criado um filtro: o processo não deveria estar
associado à função central da empresa, deveria possuir um alto volume de tran-
sações, gerar produtos para diferentes áreas e possibilitar ganhos de escala, otimi-
zação e/ou educação da demanda.
Para cada processo de suporte da empresa selecionado na etapa 2, foimontada uma
ficha-resumo com as principais atividades, localidades executoras, volume de
transações, sistemas utilizados e áreas envolvidas. Após, foiproposto um rede- senha
para os processos que previam melhorias de sistemas, atividades, especia- lização e
ganho de escala.
Para calcular a viabilidade econômica de cada processo foinecessário entender no
modelo atual, sem CSC, quantas FTEs estariam envolvidas nas filiais. Para isso,
foram feitas entrevistas nas UNs e também coletadas informações de pessoal dos
sistemas disponíveis na empresa.
Para dimensionar o processo após migrar para o CSC, foi necessário definir
uma produtividade referência. Isso foifeito por meio de um benchmarking interno e
externo e estimado um ganho de produtividade baseado nas melhorias pro-
postas. O benchmarking interno ocorreu pela análise de produtividade atual nas
diferentes UNs, enquanto o benchmarking externo foibaseado em uma pesquisa que
apresenta as produtividades referência de diferentes empresas que implantaram seus
CSC. Para alcançar valores mais próximos da realidade, e considerando momentos
de pico e de filas de atendimento, foram feitas análises de simulação.
Para cada processo foram definidos os benefícios quantitativos e qualitativos.
Todos os processos apresentaram em comum: benefícios com redução de pessoal, em
investimentos e despesas operacionais com viagens, comunicação interna, trei-
namentos, instalações, entre outros. No caso de contas a pagar, além dos valores
considerados normalmente, também foram estimados os benefícios com redução de
pagamentos de multas, redução de protestos e ganhos com otimização de contratos.
Com a análise de viabilidade econômica definida, foram determinados os
macroprocessos que migrariam para o CSC: cadastro de notas fiscais (NF) de for-
necedor e de terceiro para pagamento, contas a pagar e recursos humanos. Outras
áreas que migraram foram segurança patrimonial e serviços gerais. Por definição da
empresa, embora recomendado, o processo jurídico não migraria para o CSC em
um primeiro momento.
Na etapa 6, foram consolidadas as análises de viabilidade econômica de cada

processo a migrar para o esc e adicionados os investimentos com obras e custos
das instalações na localidade escolhida na etapa 5 (não apresentada neste estudo).
O resultado final do BC foium payback de 25 meses que representa uma dimi-
nuição de 26% nos custos anuais da empresa atualmente gastos com os processos
que migrariam para o CSC. Com base nesse resultado, a empresa B optoupor
implantar seu esc.
13.4.3 Comparação da literatura com os casos analisados
Nesta seção são apresentados os resultados da comparação entre os resultados

encontrados na literatura, nos estudos de caso das seções 13.4.1 e 13.4.2 e no
questionário aplicado. O instrumento foi respondido por gestores de quatro em-
presas distintas, sendo uma delas a empresa A, aquicitada na seção 13.4.1, outra a
empresa B, aqui citada na seção 13.4.2, e outras duas empresas, chamadas de
empresa C e empresa D. O baixo número de respondentes se deve ao fato de que a
implantação de CSC é um assunto novo e que ainda não é comum para as empresas.
Além disso, a pesquisa exigia dados bem específicos do BC e algumas empresas optam
pela não divulgação de seus dados.
As principais questões contidas no questionário são: (1) O BC contou com o
apoio de uma empresa de consultoria especialista no assunto?; (2) Para definição
dos possíveis processos que seriam migrados ao esc, quais as etapas adotadas?; (3)
Após a definição dos possíveis processos, houve algum processo que não migrou
por uma decisão estratégica da empresa?; (4) Quais processos foram selecionados
para compor o CSC?; (5) Com relação ao estudo de viabilidade econômica, qual o
payback calculado para o projeto?; (6) O payback foiexatamente o calculado?;
(7) Com relação ao saving do projeto, quais itens foram considerados?; (8) Com
relação ao investimento do projeto, quais itens foram considerados?; (9) Foi
estabelecida uma meta para o percentual de pessoal que seria transferido para o
CSC?; (10) Foiestabelecida uma meta para o percentual de pessoal que seria rea-
locado na unidade de negócio?; (11) Foiestabelecida uma meta para o percentual de
pessoal que seria desligado?; (12) Caso algum percentual tenha sido estabelecido,
isso ocorreu por qual motivo?.
O Quadro 13.1 apresenta o resultado da comparação. Ele está dividido em
quatro etapas que abrangeriam todas as práticas de BC e uma análise das estra-
tégias das empresas que impactam em cada etapa. Pode-se perceber pelo Quadro
13.1 que os dados das empresas A e B possuem uma riqueza maior de detalhes,
pois são oriundos de uma análise de material, relatórios, entrevistas abertas e do
questionário. Já os dados das empresas C e D têm seus dados oriundos apenas
do questionário aplicado. Percebe-se também um maior desdobramento da análise de

viabilidade econômica nas duas primeiras empresas, o que pode representar uma
maior atenção dada para essa etapa. Além disso, a análise de viabilidade eco- nômica
possuimuitas práticas semelhantes entre os casos estudados e a literatura.
A maior diferença entre as práticas recomendadas e as práticas utilizadas
aparece na definição dos processos. Essa etapa não está claramente explicada na
literatura, mas nos casos apresentados ela tem fundamental importância para o
resultado final do BC. Além disso, a etapa de definição de premissas também não
é explorada na literatura, mas, segundo os casos apresentados, o resultado da pes-
quisa e a experiência anterior das pesquisadoras, pode-se dizer que essa etapa irá
definir substancialmente o Valor Presente Líquido (VPL) e o payback do projeto.
13.4.4 Diretrizes para a decisão de se implantar um

CSC
Todas as práticas citadas pela literatura e pelas empresas formaram as diretrizes
para decisão de se implantar um CSC. Essas diretrizes estão apresentadas no Quadro
13.2, juntamente com as lições aprendidas nos estudos de caso.
I
'I
i'
I
•
il
.. • '
' ' ' ' • '
' ' ' ' ', ' ·" ' ' ' ' ' '
" ' ' '" " ' ' ' '
''' ' ' ' '" ' '
•Ii
! f
•.
I •
i
. '
1
!
i
t ! ! !
't '
I i
•
'
'•
í
. i
1
'
lj
Ij m
•
1
lU-
'•• I
I ! •..
"''
• ·!I ,I'
I
·1••
' •
I t . . . .
Quadro 13.2-Diretrizes para a tomada de decisão de se implantar um CSC
Diretrizes para a decisão de se implantar

Nome Lições aprendidas
umCSC
Determinar especificamente os processos de

Naprimeira etapa, quanto maior o nível de
forma clara. detalhe em que os processos forem mapeados,
Mapeamento da cadeia de valor. melhor será a acuracidade dos valores calculados
Desdobramento dos processos no nível na análise de viabilidade econômica e menor o
macro. nÚJnero de mudanças nos processos
1. Entendimento Desdobramento dos processos no nível após o início da implantação do esc. Em casos
dos processos detalhado. em que uma empresa possuimuitas unidades de
Desenvolvimento de uma ficha-resumo negócio, o ideal é escolher uma unidade grande
para cadaprocesso da empresa (volume de como referência para mapear os processos em
transações, principais atividades, um alto nível de detalhe, o que é dificultado
localidades, executores, áreas envolvidas e quando não existe umpadrão na empresa.
sistemas utilizados).
Verificar se é uma atividade de baixo ou

nenhum valor agregado. É indicado que seja feita uma análise de
Verificar se possuialto volume de viabilidade econômicapara cadaprocesso, pois
transações. pode ser que algum processo venha a
Necessitar de serviços profissionais apresentar perda com sua centralização, mas
especializados. que os ganhos dos demais processos encubram
Verificar se não são parte do negócio da esse fator. Porém, deve-se considerar não apenas a
empresa. análise de viabilidade, pois o processo pode
2. Definição dos apresentar outros ganhos qualitativos que
Escolher processos de maior ganho
processos com justifiquem, para a empresa, a centralização.
potencial e de fácil centralização.
potencial para Além disso é importante entender quais processos
Separação dos processos específicos de uma
centralização são literalmente considerados processos de suporte,
localidade/região dos processos gerais.
Análise dos sistemas disponíveis na mas para a empresa fazemparte do negócio.
empresa que poderiam viabilizar a Algumas empresas
utilizam, para priorizar os processos amigrarem
centralização.
para o esc, um gráfico de quadrantes que
Analisar a viabilidade econômica de cada
relaciona o retorno financeiro com a facilidade
processo.
de centralização.
Definição dos processos que a diretoria da
empresa achava interessante.
Definição do percentual de pessoal

transferido para o esc.
Definição do percentual de pessoal
reaproveitado naUN. Para o cálculo final da análise de viabilidade
Definição do percentual de pessoal econômica, deve-se partir de algumas premissas e
3. Definição de desligado da UN. diretrizes fornecidas pela empresa. Esses valores
premissas Definição dalocalidade. devem ser discutidos com a alta direção, pois se
eles não forem seguidos pode ser que o projeto
Definição dos salários médios dalocalidade
não seja economicamente viável.
escolhida.
Velocidade de centralização (tempo médio
para cadaUN ouProcesso).
Visita a UN para dimensionamento de

pessoal atualmente executando os
processos de escopo do esc.
Consulta em sistema da empresa da Para estimar os ganhos com redução de pessoal,
quantidade de FTEs alocados em cada é importante ter confiabilidade nos dados
cargo de cadaprocesso. coletados da quantidade de FTEs alocados nos
Definição das transações paraprocessos/ processos e nos volumes das transações. Após
atividades e levantamento de base de esse cálculo, a empresa deve sempre ter seu dados
contendo a demanda das filiais. benchmarking interno, pois apenas o externo
Cálculo da produtividade de cada filial pode oferecer umaprodutividade referência
e comparação internapara definição da impossívelna situação da empresa. Entr etanto,
produtividade a ser usada como referência apresentar números de um benchmarking
para o esc. externo é crucial para que a empresa entenda
Comparação da produtividade atual com onde ela aindapode chegar.
produtividade de empresas benchmarking. Os pontos relacionados à infraestrutura devem
Dimensionamento do esc feito com base ser analisados considerando-se a situação atual
4. Análise de na produtividade referência. O custo de da empresa, em alguns casos o esc pode gerar
viabilidade pessoal total das filiais comparado ao custo um saving eminfraestrutura e em outros uma
econômica previsto pelo esc é o saving do processo. despesa amais do projeto
Definição de ganhos/perdas com Nem todas as empresas consideram que os
infraestrutura da empresa. ganhos indiretos possam ser aceitos, mesmo
Definição de investimentos necessários que quantificados. Isso ocorre pois a estimativa
(reforma, aquisição de mobiliário e não é exata e é baseada emum grande
equipamentos de temologia). número de premissas, sendo assim, algumas
Ganhos indiretos com padronização de empresas optam por apenas citar esses ganhos
processos e melhorias (implantação qualitativamente. A literatura apresenta de
melhores práticas, padronização sugestões interessantes para esses ganhos. de
processos, redução de custos com As despesas de um CSC podem ser altíssimas,
qualidade, negociação de melhores preços mas não se pode esquecer de desconsiderar
com fornecedores, especialização de nesse ponto as despesas atuais da companhia.
colaboradores). Para isso é importante dimenso i nar aqui apenas
Previsão de despesas (equipe temporária o diferencial de custo.
de apoio, treinamentos, transferências,
hardware, novos softwares, melhoriana
infraestrutura de TI, 0800).
BRIDELLI et al. (2005) apresentam alguns fatores chaves que devem ser con-
siderados para o sucesso da implantação de um CSC e que estão citados na seção
13.2.1. O principal fator levantado foio comprometimento da alta direção da em-
presa, o que deve ocorrer desde o início do BC. Implantar um CSC é desgastante se
não houver o apoio da direção da empresa, visto que os resultados esperados podem
não ser atingidos se isso não ocorrer.
Deve-se também considerar a importância do setor de TIda empresa acom-
panhar e possibilitar o andamento do projeto, pois a maior parte dos ganhos de
produtividade está ligada a melhorias de sistemas. Outro fator crítico para a im-
plantação do CSC é a gestão da mudança, que envolve um plano de comunicação
consistente que apoie o projeto. Foilevantado pela pesquisa que as empresas estão
considerando investimentos e despesas em comunicação interna, o que visa facilitar
a centralização e diminuir os impactos para as UNs. Percebe-se que quanto melhor
for a forma de comunicação interna, mais rapidamente os resultados serão
atingidos e menor será a resistência encontrada. Por fim, outro fator crítico é a
existência de uma equipe dedicada ao projeto, principalmente seulíder. A implan-
tação de um CSC exige da equipe um alto empenho e pode ser conflitante com as
UNs da empresa. A divisão de atenção da equipe pode dificultar os resultados do
projeto e impactar no cronograma.
Sendo assim, foram propostas 30 diretrizes que devem apoiar empresas em
seuBC, das quais apenas 15 estavam contidas no materialanalisado da literatura. As
demais diretrizes são oriundas das práticas das empresas apresentadas neste
trabalho.
13.5 Conclusão
O procedimento metodológico adotado neste trabalho permitiu definir dire-

trizes gerais para condução de um Business Case de implantação de um CSC. As
diretrizes foram agrupadas em quatro etapas, sendo elas: o entendimento dos
processos, a definição dos processos com potencial de centralização, a definição de
premissas e a análise de viabilidade econômica.
Entretanto, existem outras duas etapas importantes no BC e que foram super-
ficialmente abordadas por esse trabalho: a definição da localização e do plano de
implantação do CSC, incluindo o cronograma. Essas definições, assim como
previsto nas diretrizes, irão impactar substancialmente nas etapas propostas por este
trabalho. Foram apresentadas, ainda, as lições aprendidas com base na literatura,
casos e experiência dos entrevistados. Essas lições foram a base sobre a qual foi
possível discutir aspectos não mencionados na literatura, mas de fundamental
importância para as empresas.
1. Quais relações podem existir entre Gestão de Serviços e a constituição de um

Centro de Serviços compartilhados em uma empresa?
2. Como integrar, na elaboração do Business Case, os procedimentos relacionados
com a definição da localização do esc e o plano de implementação?
3. As diretrizes propostas neste trabalho sofreriam influência da cultura da orga-
nização?
4. As diretrizes propostas neste trabalho estariam adequadas para qualquer
organização interessada em implantar um esc, independentemente do seu
segmento do negócio?
S. Qual a importância de se elaborar, nas fases iniciais de um business case, a
modelagem da cadeia de valor do negócio?
6. Frequentemente a criação de um CSC promove a demissão de muitos colabo-
radores das empresas, uma vez que os serviços de suporte passam a ser cen-
tralizados em uma única unidade de gestão. Como equacionar esse problema
frente ao tão mencionado compromisso social das organizações?
Referências
ACCENTURE. State of shared services and BPO: the evolutionof higher

performance.
2004. Disponível em: <http://www.accenture.com/GlobaVConsulting!Finance_
and_Performance_Mgmt/StatePerformance.htm>. Acesso em: 16 out. 2010.
BERGERON, Bryan P. Essentials of shared services. Hoboken, NJ: John Wiley
and
Sons, 2003.
BRIDELLI, Stefano; WERNECK, Sergio; MARTINS, Fernando. Centro de
serviços compartilhados: uma solução definitiva para os processos administrativos?
São Paulo: Bain&Company, 2005. Disponível em:
<http://www.bain.com/bainweb/
PDFs/cms/Public/Centros_de_servicos_compartilhados_Portuguese.pdf>. Acesso em:
5 set. 2010.
DELOIITE. Handbook de serviços partilhados: um guia prático para a implemen-
tação de serviços partilhados. 1. ed. Lisboa: Deloitte, 2004.
GAMBLES, Ian. Making the business case: proposals that succeed for projects that
work. Gower Publishing, 2009.
JANSSEN, Marijn; JOHA, Anton. Emerging shared service organizations and the
service-oriented enterprise: criticaimanagement issues. Strategic Outsourcing: An
International Journal. v. 1, n. 1, 2008.
JOIA, Elisa Kerr; MATTOS, Monique Ginglass Pereira de. Conceitos e definições
de um centro de serviços compartilhados. Projeto de Fim de Curso para obtenção
de título de Engenheiro de Produção. Departamento de Engenharia Industrial, Uni-
versidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro, 2008.
MARTINS, Vicente de Paula; AMARAL, Francisco Piedade. A consolidação da
prá-
tica de serviços compartilhados. eGesta, v. 4, n. 1, 2008.
PEREIRA, Neuri Amabile Frigotto. Impactos da implantação do centro de
serviços compartilhados sobre sistemas de controles-estudo de caso. Dissertação para
obtenção de título de Mestre em Administração. Programa de Pós-Graduação em
Administra-
ção, Centro de Ciências Sociais. Pontifícia Universidade Católica do Paraná, 2004.
POIRIER, Charles; BROWN, Stephen. Shared services guidebook: the roadmap
to
total business improvement. Plymouth, MN: Stephen Brown, 2008.
QUINN, Barbara; COOKE, Robert; KRIS, Andrew. Shared services: mining for
cor-
porate gold. Harlow: Financiai Times Prentice Hall, 2000.
RAMOS, L. J. T. Serviços compartilhados como forma de estruturação organizacio-
nal. Dissertação de mestrado em Administração. Universidade Federal da Bahia,
2005.
SCHULMAN, D. S.; HARMER, M.; DUNLEAVY, J. Sharedservices:

addingvalue to the business units. John Wiley & Sons Inc., 1999.
SCHULZ, Veit; BRENNER, Walter. Characteristics ofshared service centers.
Trans-
forming government: People, Process and Policy, Chichesler. v. 4, n. 3, 2010.
SU, Ning; AKKIRAJU, Rama; NAYAK, Nitin; GOODWIN, Richard. Shared
services transformation: conceptualization and valuation from the perspective of
real options. Decision Sciences, v. 40, n. 3, 2009.
14
Análise da capacidade de uma central de
atendimento de um centro de serviços
compartilhados (CSC)
José Luis Duarte Ribeiro, Maria Auxiliadora
Cannarozzo Tinoco e Paola d’Azevedo Sica
14.1 Introdução
Uma Central de Atendimento é o local onde atividades como venda de produtos ou

serviços, fornecimento de informações, esclarecimento de dúvidas e realização de
pagamentos podem ser realizadas rapidamente e eficientemente utilizando-se telefone,
e-mail ou fax (POSSAS, 2004). O gerenciamento de centrais de atendimento tem se
tornado complexo, visto que as mesmas evoluíram e passaram a adotar sistemas com
novas tecnologias de informática e comunicação. Paralela- mente à informatização
acelerada, as demandas de trabalho e as exigências de nível de serviço mudaram
drasticamente (TESSLER, 2002).
O antigo modelo de serviço das centrais de atendimento era baseado em regras
estáticas, as quais não estavam associadas à lógica do negócio, pois visavam atender o
mais rápido possível a ligação, garantindo assim o menor custo de atendimento. Em
decorrência da evolução da tecnologia e das mudanças no perfil do mercado
consumidor, o foco tem-se movido para uma abordagem centrada no cliente, a fim de
proporcionar um atendimento de melhor qualidade. As centrais de atendimento são
atualmente usadas como elementos estratégicos para o negócio, gerando, portanto, maior
retorno financeiro (CONCEIÇÃO et al., 2009).
Segundo Yonamine (2006), as empresas buscam competitividade em relação a seus
concorrentes. Às vezes, a maior competitividade pode ser alcançada através da redução de
custos. A partir dessa necessidade, surgiu o conceito de Centro de Serviços
Compartilhados (CSC), que combina menores custos com melhor qua-
Análise da capacidade de uma central de atendimento de um centro de serviços compartilhados (CSC) 237
lidade de prestação de serviços. Isso acontece porque a central de atendimento

possui um modelo de prestação de serviços organizado por processos, com foco no
atendimento ao cliente. Essa estrutura organizacionalpermite aumentar a efi- ciência
e produtividade operacional (MARTINS; AMARAL, 2008).
Ao longo dos anos 1990, dentro do segmento de serviços, a indústria de Cen-
tral de Atendimentos foiuma das que apresentaram maiores taxas de crescimento.
Dessa forma, emprega um número significativo de pessoas e recebe somas expres-
sivas de recursos financeiros (OLIVEIRA; JOIA, 2009). Portanto, esse
mercado tornou-se muito competitivo, de tal forma que somente sobrevivem as
organi- zações que conseguem estabelecer operações enxutas e obter bons
resultados na qualidade do serviço prestado. Para alcançar esse desempenho, é
essencial o correto alinhamento entre a capacidade produtiva da Central de
Atendimento e a demanda existente (ARAÚJO et al., 2004).
Este estudo tem como objetivo analisar a capacidade de atendimento de uma
Central de Atendimento de uma empresa de grande porte, após a implementação de
um Centro de Serviços Compartilhados. Essa análise irá permitir verificar o
dimensionamento do sistema, que consiste no estudo do nível ótimo de serviço
associado ao número de pessoas qualificadas e recursos disponíveis para lidar
com a carga de trabalho prevista. Além disso, permitirá contrapor o nível de ser-
viço exigido com os tempos de espera e tempos de atendimento propiciados pelo
sistema em estudo.
O dimensionamento adequado do sistema é importante para melhorar a satis-
fação dos clientes, uma vez que possibilita minimizar tempos de espera e tempos de
atendimento, sem onerar excessivamente os custos empresariais.
14.2.1 Centrais de atendimento
Segundo Minghelli (2002), centrais de atendimento são centros integrados de

contato entre a empresa e seus clientes, estabelecidos de forma remota e/ou virtual,
através do uso da tecnologia. São consideradas uma atividade do setor de serviços que
possui, além da função de atender clientes, prospectar novos clientes, fidelizar os
antigos e dar suporte a vendas e administração, proporcionando
à empresa ganhos em qualidade, velocidade, eficiência e flexibilidade do atendi-
menta (BRETZKE,
2000).
As primeiras centrais de atendimento surgiram nas companhias telefônicas, a fim
de conectar as chamadas locais. A partir de 1980, elas se difundiram e foram
aplicadas em outros segmentos para auxiliar nas transações de negócio. Atual-
mente, esse é o setor da economia que mais cresce em termos de geração de em-
pregos. O crescimento das centrais de atendimento deve-se à evolução tecnológica. A
inclusão da tecnologia digital, contemplando a integração do computador às linhas
telefônicas, proporcionou a conectividade e a interatividade às centrais de
atendimento (TESSLER, 2002).
As centrais de atendimento são compostas por recursos de telecomunicação, bem
como recursos humanos. Os recursos humanos são grupos de pessoas, chamados de
agentes ou atendentes, que possuem conhecimentos específicos. Os trabalhadores
das centrais de atendimento, usualmente, são organizados hierarquica- mente em dois
níveis. O primeiro nível é formado por um grupo maior de agentes que são
generalistas, dessa forma possuem múltiplas habilidades e são capacitados para efetuar
qualquer atendimento que necessite de baixo conhecimento. Já o segundo nível é
formado por um grupo menor de agentes especialistas, que possuem uma única
habilidade, portanto efetuam atendimentos mais complexos, que demandam maior
tempo de conversação com o cliente, de maneira mais eficiente. A chamada é sempre
recebida por um atendente do primeiro nível, que analisa o questionamento efetuado
pelo cliente, e se o mesmo não for capacitado para responder, a chamada é
transferida para o segundo nível (OLIVEIRA; JOIA, 2009).
Alguns exemplos de recursos de telecomunicação são Unidade de Resposta
Automática (URA) e Distribuidor Automático de Chamadas (DAC). Existem
diferentes tecnologias disponíveis com relação a DAC. A lógica mais moderna é o
Skill-
-Based-Routing (SBR), que conforme a necessidade do cliente distribuia ligação
para o agente mais capaz de responder a solicitação, maximizando o potencial das
centrais de atendimento. O modelo antigo de DAC é baseado na distribuição de
cargas, onde a ligação é repassada para o agente ocioso, tendo como objetivo
esvaziar as filas para garantir menor custo de atendimento através de um rápido
atendimento da ligação. AURA é um sistema que possuivoz sintetizada que guia o
cliente para o serviço de autoatendimento, pois é um dispositivo que fornece
informações ao cliente, bem como opções de saída para que o mesmo possa falar com
atendimento pessoal. Isso só é possível devido à interface entre o sistema tele- fônico e
o banco de dados da central de atendimento/computador (CONCEIÇÃO et al.,
2009; ARAÚJO et al., 2003).
Com o aumento das exigências dos clientes por maior economia, rapidez e
comodidade, as empresas precisam ganhar mais agilidade, cobertura e interati-
vidade com custos operacionais baixos. Dessa forma, a implementação de uma
central de atendimento pode ser considerada uma necessidade de sobrevivência para
as empresas. Porém, essa implementação deve estar alinhada com os objetivos de
negócio e estratégicos da empresa (MANCINI, 2001).
14.2.2 Centro de serviços compartilhados
O conceito de Centro de Serviços Compartilhados surgiu na década de 1980,

quando grandes empresas americanas centralizaram seus serviços de back office.
Essa forma de organização, também denominada Shared Service, que é um meca-
nismo de racionalização da estrutura organizacional, tem orientado a reestrutu-
ração de grandes empresas no Brasil e no mundo (RAMOS, 2005).
Os serviços compartilhados podem ser definidos como a centralização das
funções de negócio em uma única unidade de negócio, eliminando uma série de
funções de apoio duplicadas (QUINN et al., 2000; BERGERON, 2003).
Usualmente, o Centro de Serviços Compartilhados é responsávelpelo suporte
administrativo-financeiro para as demais subsidiárias ou divisões dentro de um
mesmo grupo empresarial. É de sua responsabilidade também fornecer serviços
focados na necessidade do cliente com alta qualidade a baixo custo. Portanto, a
empresa deve otimizar a entrega dos serviços para os clientes com custo adequado,
atingindo um novo patamar de desempenho operacional (MARTINS;
AMARAL,
2008).
A montagem de uma estrutura organizacional com serviços compartilhados tem
como objetivos principais reduzir os custos operacionais através de uma maior
padronização e sinergia dos processos, aumentar a produtividade e excelência de
serviços prestados ao cliente, focar os executivos no core business das empresas e,
por fim, compartilhar as práticas de negócio entre as empresas (QUINN et al.,
2000).
Os benefícios financeiros dos serviços compartilhados são alcançados através do
aprimoramento dos processos, do ganho de escala, da arbitragem salarial e
reestruturação da pirâmide. Esses benefícios, que são quantitativos, traduzem-se em
benefícios típicos, que são amplos para a organização. A Figura 14.1 descreve e
categoriza esses benefícios (QUINN et al., 2000).
Figura 14.1- Benefícios Típicos dos Centros de Serviços Compartilhados
Estratégicos Custos
Libera tempo dos executivos para Aumento de produtividade
atividades-fim Reduz custos de mão de obra
Acelera fusões e aquisições Reduz despesas
Plataforma de crescimento Reduz custos de infraestrutura de sistemas
Alinha a cultura da empresa
Promove padronização de processos, Introduz disciplinas
plataforma e sistemas
Qualidade Velocidade
Promove sistema único de gestão Permite maior escalabilidade Reduz
tempo de fechamento, autorizações,
Reduz substancialmente taxa de erros de avaliação de crédito, faturamento e
processamento e de informação suprimento
Clarifica os custos
Incrementa serviço aos clientes internos e
externos
Melhora informação para tomada de
decisões
Fonte: Accenture do Brasil (2009).
A implementação de um Centro de Serviços Compartilhados simplifica as

estruturas organizacionais das unidades de negócio. Os gerentes dessas unidades
deixam de gerenciar atividades de apoio como suprimento de materiais, tecnologia da
informação, recursos humanos, finanças, entre outras. Assim, eles podem con-
centrar-se nas atividades primárias, as quais agregam valor ao produto (RAMOS,
2005).
14.2.3 Métodos de análise da capacidade de serviços
Segundo Yonamine (2006), um dos fatores que dificultam o gerenciamento de

Centrais de Atendimentos é o desafio de prever o volume de chamadas que serão
recebidas e planejar o número de funcionários que devem ser alocados para otimizar
os custos em relação ao tempo que o cliente espera para ser atendido, mantendo
assim um nível de serviço qualificado.
Outra dificuldade enfrentada pelas empresas do setor de serviços é alcançar o
ajuste ideal entre oferta e demanda, visto que o produto que elas oferecem é
consumido ao mesmo tempo em que é produzido, não podendo ser estocado. Por-
tanto, os gestores dessas empresas lidam constantemente com situações de falta
ou excesso de capacidade. Para auxiliar na análise da capacidade das centrais de

atendimento, existem métodos quantitativos como Análise Estatística, Modelos
Analíticos de Teoria das Filas e Simulação (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2004; YONAMINE, 2006).
Na maioria das centrais de atendimento, a taxa de chegada de ligações varia ao
longo do tempo, porém em intervalos maiores as chamadas seguem padrões
sazonais, sendo possível identificar uma variabilidade previsível. O método de
análise estatística mais utilizado para prever o comportamento das chamadas são os
modelos de séries temporais, pois consideram a base de dados do passado em
relevância com os dias da semana e os meses do ano em que os mesmos ocorreram
(YOMANINE, 2006).
Uma vez conhecido o número de chamadas esperadas no intervalo de uma
hora, divide-se pelo tempo médio de duração das mesmas. Dessa forma, deter-
mina-se, de maneira simplista, o número de agentes necessários para atender a
demanda de uma central de atendimento. Cabe salientar que a taxa de chegada dos
chamados não é predeterminada como o método pressupõe, e sim aleatória, seguindo
a distribuição de probabilidade Poisson, que, devido ao formato de sino assimétrico à
direita, indica que o maior número de chamadas ocorre num intervalo inferior à
média. O pressuposto de que o tempo de atendimento é uniforme também é uma
falha do método, pois usualmente ele segue uma distribuição exponencial. Isso
significa que a maioria das chamadas são menores que a média e outras são mais
demoradas (YOMANINE, 2006).
Nas centrais de atendimento, as filas são virtuais e surgem quando não existe um
agente disponível para atender o cliente. O planejamento e controle baseado nos
modelos analíticos de Teoria das Filas permite prever o comportamento de
sistemas com fila de espera, bem como a reduzir os tempos dos clientes que por elas
passam (ARAÚJO et al., 2003; 2004).
As premissas de que todos os chamados recebidos são do mesmo tipo, de que o
cliente que está na fila nunca abandona, de que as chamadas são atendidas pelos
agentes na lógica PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que Sai) e que os agentes
atendem as chamadas da mesma maneira são adotadas pela análise baseadas nos
modelos analíticos de Teoria das Filas. Porém, elas são raramente válidas quando
inseridas no contexto real das centrais. Dessa forma, esse método pode superes-
timar as necessidades de mão de obra, elevando assim o custo operacional das
empresas (BOUZADA, 2009).
A crescente importância das centrais de atendimento para as empresas contri-
buiupara a maior utilização da ferramenta de simulação, em vista da necessidade de
substituir métodos empíricos, com base na intuição, para a tomada de decisão para
métodos científicos. Os modelos de simulação baseiam-se em experimentos para
representar o sistema real, testando hipóteses e cenários a baixo custo e risco.
No contexto das centrais de atendimento, a simulação modela a interação entre

chamadas, rotas e agentes, considerando a aleatoriedade das chegadas das chamadas e
dos tempos de atendimento. A partir das informações geradas pela simula-
ção, é possível desenvolver indicadores de performance, que auxiliam nas análises
do nível de serviço, número de abandonos, ociosidade dos agentes, entre outras,
tornando o dimensionamento e o gerenciamento mais confiável (YOMANINE,
2006; BOUZADA,
2009).
A utilização da simulação traz os seguintes benefícios: (i) visualização dos
processos futuros, validando previamente suas premissas; (ii) análise detalhada do
impacto das mudanças; (iii) previsão das necessidades de recurso material e/ ou
humano. Além disso, a simulação é amplamente utilizada, ao contrário dos
métodos de análise estatística e dos modelos analíticos de Teoria da Fila, visto que ele
contempla as complexidades das centrais de atendimento. Nas análises por simulação
é considerada a variabilidade das chegadas dos chamados e do tempo de duração dos
mesmos. Considera-se também a heterogeneidade dos tipos e dos agentes nas
chamadas. Portanto, a simulação é considerada um método de aná- lise apto para
modelar eficientemente uma central de atendimento (CHOKSHI,
1999; BOUZADA,
2009).
Dessa forma, no presente estudo a análise da capacidade da central de aten-
dimento é realizada através da modelagem do sistema de atendimento e estudo de
simulação.
O estudo de caso foirealizado em uma central de atendimento de um Centro de

Serviços Compartilhados sediado no estado do Rio Grande do Sul e que faz parte
de uma empresa de grande porte do setor varejista.
A empresa iniciou sua atuação no mercado brasileiro no ano de 1995 e vem
crescendo desde então. Atualmente, está presente nas regiões Sul, Sudeste e
Nordeste com mais de 400 lojas com diferentes formatos, empregando cerca de
80 mil pessoas. A implementação do Centro de Serviços Compartilhados tem
como objetivo integrar as atividades de back-office das três regiões em que a em-
presa atua, proporcionando maior sinergia ao processo, além de melhorar seu
posicionamento em relação aos seus concorrentes, visto este ser um mercado de
grande competitividade. Dessa forma, a Central de Atendimento analisada presta
serviços para clientes internos e externos da empresa, bem como para os fornece-
dores do país inteiro. Com foco em serviços de back-office da empresa como, por
exemplo, nas áreas de Capital Humano, Tesouraria, Serviços Financeiros, Fiscal,
Jurídico e Contabilidade.
A central de atendimento funciona das 8 horas da manhã às 18 horas, em

seis dias da semana, e dispõe de atendentes operando em turnos de 4 a 6 horas. A
equipe de atendentes é dividida em dois níveis, o primeiro nível interage direta-
mente com os clientes, atendendo a chamadas cujo passo a passo esteja documen- tado
nos scripts ou no Banco de Soluções. Já o segundo nível, também chamado de
Grupo Solucionador, atua sobre chamadas mais complexas não resolvidas pelo
primeiro nível.
14.4 Resultados
Primeiramente, foram coletados os dados da central de atendimento junto aos

coordenadores e atendentes das áreas envolvidas na análise. A coleta de dados buscou
identificar as premissas de funcionamento da central de atendimento, os valores
usuais de demanda, os períodos de pico, os tipos de chamada, tempos usuais de
atendimento de cada tipo de chamada e o número de atendentes.
Além do valor médio da demanda, representado pelo histórico do número de
chamadas recebidas por mês, foiidentificada a distribuição da demanda ao longo dos
dias do mês, dos dias da semana e das horas do dia. Uma vez levantadas essas
informações, elas foram representadas através de fatores de carga para cada dia do
mês, dia da semana e hora do dia. O fator de carga igual a 1 significa que a
taxa de chegada das chamadas é igual à média histórica, valores acima de 1 são
considerados períodos de pico de demanda, onde há maior concentração de
chamadas, em contrapartida valores abaixo de 1 são considerados períodos em que a taxa
de chamadas é menor que a média. A Tabela 14.1 apresenta os valores de carga
observados ao longo dos dias do mês, a Tabela 14.2 apresenta os valores de carga
observados nos dias da semana, e por fim a Tabela 14.3 representa os valores de
carga das horas do dia.
Tabela 14.1- Valores de carga observados nos dias do mês
Dia do mês Fator de carga Dia do mês Fator de carga

1-3 0,92 16-17 0,94
4 0,95 18-19 0,92
5-6 1,0 20-21 1,0
7-8 0,94 22-24 0,94
9 0,95 25-28 0,95
10-12 1,3 29-30 1,0
13-15 1,4
Tabela 14.2 -Valores de carga observados nos dias da semana
Dia da semana Fator de Carga

Segnnda-Feira 1,0
Terça-Feira 0,95
Quarta-Feira 0,95
Quinta-Feira 0,95
Sexta-Feira 1,0
Sábado 0,93
Tabela 14.3 -Valores de carga observados nas horas do dia
Hora do Dia 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Fator de Carga 0,8 1,0 1,2 1,2 0,8 0,8 1,2 1,2 1,2 1,0
Os tempos de chegada de chamadas foram representados através da distri-

buição exponencial. O comportamento dos clientes engloba o tempo máximo que os
mesmos estão dispostos a esperar para serem atendidos antes de abandonar a
ligação. Nesse estudo o tempo estimado que o cliente espera para ser atendido sem
abandonar a ligação é de 4 minutos, de acordo com os especialistas da central de
atendimento.
Os tipos de chamadas identificadas na área de Recursos Humanos são admi-
nistração de benefícios, folha de pagamento, admissão e suspensão de contrato de
trabalho, sendo seus tempos médios de atendimento 2,5 minutos, 2,85 minutos, 2,8
minutos e 2,5 minutos, respectivamente. Esses tempos foram estimados a partir da
análise de dados, bem como os valores informados nos contratos de acordo de nível
de serviço. Para modelar os tempos de atendimento, foi usada a distribuição
exponencial.
Após a coleta de dados referente à distribuição da demanda e tempos de aten-
dimento, que permitiumodelar os tempos de chegada de chamadas e os tempos de
atendimento, foirealizada a simulação do sistema. Na simulação, a taxa de chegada das
chamadas foi modelada pela distribuição Poisson, com média de 0,5. Já o tempo
de atendimento foimodelado pela distribuição Exponencial, atribuindo-se uma média
para cada tipo de chamada, conforme a análise de dados históricos e indicação dos
especialistas que trabalham no setor.
A implementação computacional foirealizada em planilha eletrônica. A simu-
lação foi realizada para um mês de operação da central de atendimento da área
Arâlõo• a...•l"'"iol.oa•U- .-lU ••....U.....• a.. ,_ a..,.. ,.•• • (esC)
2'tS
deRecursos Humanos daempresae, apartir dos resultados obtidos na simulaçio,
foram calculados os indicadores depflff'jorYIUlna.
Os resultados do sistema atual mitiram ident:iácar que no intervalo das
12hàs 13hos a ntes possuemmaiores taxas de o:upa!;io.Bm deconênciadisso,
nesse mesmo íodo de tempo incidemas maiores concentra 6es de chamadas
abandonadas. A variaçio da taxa de OCUJ)SI;io dos atendentes ao londo dia e o
percentualde chamadas abandonadas estãorepresen13.dos naFigura 14.2 e na Tabela
14.4, respectivamente. AFigura 14.3 mostra como varia o tempo médio
de espera do clien1e até ser atendido ao longo das horas do dia.
Figura 14.2 -Ocupaçio média dos atendentes ao longo do dia
o 100%
6
•
•
•
80%
•• .... 60%
ie
o 20%
•
' 0.
o•
•
0%
9 10 11 12 1S 14 15 16 17
Bons do di;,
A partir das análises do sistemareal, umindicador de perjOT'mQnr.e quepode

serotGervsdo e analisado é o tempo médio de espera.& chamadas aguardam, em
média, 23,79 segundos paraserematendidas.Alguns clientes foram atendidos iN·
tantsneamente e pelo menos 0,9% das chamadas sio abandonadas,pois o tempo
deesperatoisu iora4 minutos.Dessas chamadas abandonadas,38%oconem no
período das 12haté as 14h, em virtude dareduQio do número de atendentes ser
desproporcionalàreduQio do fator de cargt nestemesmo intervalo de tempo.
Tabela 14.4 -Percentual de chaabardonadas ao longo do dia
Hora do dia (h) 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

PerceD.tual de abandonoz 11% 1% 9% 8% 13% 17% 8% 8% 10Yo 9%
Figura 14.3-Variaçio do tempomédio de esperaaolon:p das honu do dia
9 10 11 12 1S 14 15 16 17
llondo di
Asimula io também rouindicadores a respei1D dos agentes daCentral de

Atendimento. No período em análise, a taxa média de ocupa io dos atendentes
toide 70,S%. Bsseindicador 1emo objetivo de orien13r acoorden& ;io do setorno
sentido de aumento oure::lu io de efetivo, de aoordo comas me13s de ocupaQio e
tempo de espera t:ra ;adas apnDri
Utilizando o sistema simulado, tbirealizada uma análise da capacidade de
atendimento dacentral,man1endo constanteonúmero de agentes eo tempomédio
deatendimentoparacada tipo de chamada,porémalterando o número de chama· das
recebidas ao mês. Com o aumento da demanda o tempo ocioso dos agentes diminui,
e consequentemente ataxamédiade ocupao dos atendentes aumen13.
Bmdecorrênciadas mudaro;as geradas na capacidade de atendimento dos agen· tes
dacentral, o tempo de espera dos clientes até serematendidos awnenta,bem como o
número delig31;6es abandonadas. AFigura 14.4 ilustra o comportamento dos tempos
de ociosidade e de espera dos clientes coma varia §.o do número de chamadas
re:ebidas no período de wn mês. AFigura 14.S mostra o aumento do número das
lig31;6es abandonadas coma vsria io do número de chamadas re::e· bidas no período
de ummês.
Análise da capacidade de uma central de atendimento de um centro de serviçe<; compartilhados (CSC) 247
Figura 14.4 -Análise dos tempos de espera e ociosidade acumulado no mês com a
variação da demanda
14000
12000
- Temp:> ocioso
- Tempo de espera
9000 10500 12000 14000 16500

Número dechamadas
Figura 14.5- Variação do número de abandonos acumulado no mês em função da

variação da demanda
250
o 200
150
-ll
100
o
[IJ
,§ 50
z
o
9000 10500 12000 14000 16500
Número de chamadas
Pode se observar que a capacidade máxima do sistema, considerando onúmero

atual de atendentes e sua competência na resolução de chamadas, é de cerca de
12.000 chamadas/mês. Quando o número de chamadas ultrapassa esse valor, os
tempo; de esperacrescemrapidamente e as filas se acumulam, tendendo ainfinito.
Os indicadores de performance da central de atendimento analisada foram
calculados considerando o nível de competência dos agentes igual a 1, que
248 Gestio de Serviços • Carvalho, Paladini, Ribeiro, Fogllatto e Martins
corresponde à capacidade atual que os mesmos pa;suemde resolução de chamadas.

Porém, caso os agentes sejamtreinada;, ou se tiveremmaior acesso a informações que
contribuam para a solução das chamadas (melhorias desojhvare e hardware), o nível
de competência será maior que 1 e os indicadores serão influenciados por essa
melhora na capacidade de trabalho. Por exemplo, mantendo a demanda por mês
constante e aumentando o nível de competência em50%, o tempo médio de
atendimento passaria para 1,76 minutos e o número de clientes que abando- nama
ligação antes de serematendidos sofreria uma redução de 89,65%. A Figura
14.6 ilustra a redução do número de abandonos com o aumento da competência
dos agentes.
Pigura 14.6- Número de abandonos acumulado no mês com o aumento do nível de

competência dos funcionários
140
120
o
100
§
-ll 80
60
o
[IJ 40
,§
z 20
o
1 1.1 1.2 1.3 lA 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9
2
Ní\•à de compa:Ê!lcia
Este estudo analisou a capacidade de uma central de atendimento após a

implementação de umCentro de Serviços Compartilhada;. Foianalisado o dimen-
sionamento do sistema, estudando-se a respa;ta do sistemaem função da demanda e da
qualificação dos atendentes. A análise possibilitou contrapor o nível de ser- viço
exigido com os tempos de espera e tempos de atendimento propiciados pelo sistema
em estudo.
A metodologia utilizada neste estudo foia simulação do sistema real. A simu-
lação é um método experimental que permitiu contemplar as complexidades
operacionais do modelo de atendimento das centrais de atendimento. A aplica-
ção do método de simulação seguiu as seguintes etapas: coletas de dada;, mode-
Análise da capacidade de uma central de atendimento de um centro de serviços compartilhados (CS C) 249
lagem do sistema, implementação computacional do modelo do sistema, análise dos

cenários e estudos de sensibilidade.
Na simulação do sistema real, foiidentificado que o período das 12h às 13h
é o que apresenta o maior número de chamadas abandonadas e maiores taxas de
ocupação dos agentes, em virtude da redução do número de atendentes (que ocorre nesse
período) ser desproporcional à redução da demanda. Porém, analisando o período de
um mês, que foi contemplado no estudo, a taxa média de ocupação dos atendentes
foide 70,5%.
Pode-se observar que, considerando o número atual de atendentes e seus
níveis de competência para a resolução das chamadas, a capacidade máxima do
sistema é de aproximadamente 12.000 chamadas/mês. Caso esse valor seja ultra-
passado, os tempos de espera crescem rapidamente e as filas se acumulam, ten-
dendo ao infinito.
A simulação foiaplicada em uma centralde atendimento após a implementação de
um CSC, período no qual os recursos disponíveis de software e hardware estão
sendo estabilizados, além dos agentes estarem adquirindo conhecimento sobre as
demandas. Esses fatores podem afetar a capacidade de atendimento da central. O
estudo de simulação permitiu observar a necessidade de distribuir melhor o
número de atendentes ao longo do dia e o efeito do aumento no nível de compe-
tência dos funcionários.
1. Imagine uma operação que você conheça e que poderia optar pelo uso de uma
CSC. Descreva brevemente os serviços envolvidos nessa operação e, a seguir,
descreva quais serviços poderiam ser atendidos pela esc.
2. Considerando o cenário anterior, enuncie vantagens e desvantagens que o uso de
uma CSC iria implicar. Após, conclua sobre a pertinência de implantar a
esc neste caso.
3. Análises mais aprofundadas, conforme o estudo de caso apresentado neste capí- tulo,
exigem uma série de informações disponíveis. Imagine uma operação de serviços
que você conheça (pode ser a mesma descrita na questão anterior). Descreva
brevemente os serviços envolvidos nessa operação e, a seguir, discuta as
informações que deveriam ser coletadas regularmente para permitir análises
quantitativas dos serviços realizados. Sumarize os resultados dessa discussão
no quadro a seguir, que apresenta um exemplo na primeira linha.
Informação O que é Quem coleta? Quando, onde Qual a frequência

de interesse registrado? coleta? de coleta?
Tempo de Data e hora da Recepcionista Recepção Todos os pacientes
espera chegada, data e
hora do
atendimento
4. Em sua opinião, quais os principais empecilhos para a implantação de uma

CSC? E quais ações de contingência poderiam ser tomadas para eliminar ou
amenizar esses empecilhos?
S. Imagine que você é responsável pela implantação de uma CSC e enuncie a
sequência de etapas que deveriam ser observadas para a implantação da mesma.
Referências
ACCENTURE DO BRASIL. Centro de serviços compartilhados. Apostila de

capacita-
ção gerencial. São Paulo, 2009.
ARAÚJO, M.; ARAÚJO, F.; ADISSI, P. Modelo para segmentação da demanda
de um call center em múltiplas prioridades: estudo da implementação em um call
center de telecomunicações. Revista Produção Online, v. 4, p. 3, 2004.
ARAÚJO, M.; ARAÚJO, F.; ADISSI, P. Distribuição da demanda telefônica de
um call center através da criação e priorização de filas inteligentes. XXIII
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Ouro Preto, 2003.
BERGERON, B. Essentials of shared services. New Jersey: John Wiley & Sons,
2003. BOUZADA, M. Dimensionamento de um call center: simulação ou teoria de
filas?
Anais SIMPOI,
2009.
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real
com
CRM. São Paulo: Atlas,
2000.
CHOKSHI,R. Decision support for call center management using simulation. Pro-
ceedings of the 1999 Winter Simulation Conference,
1999.
CONCEIÇÃO, K.; LOUREIRO, F.; GONÇALVES, M. Análise da capacidade
de atendimento através de uma aproximação exponencial de uma central telefônica
operando com agentes com múltiplas habilidades. XLI SBPO- Pesquisa
Operacional na Gestão do Conhecimento, 2009.
FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. Administração de serviços, operações,
estra-
tégia e tecnologia de informação. Bookman, 4. ed. 2004.
MANCINI, L. Call Center: estratégia para vencer. Summus, 2001, p. 172.
MARTINS, V.; AMARAL, F. A consolidação da prática de serviços
compartilhados.
eGesta - Revista Eletrônica de Gestão de Negócios, v. 4, n. 1, 2008.
MINGHELLI, R. Call center: estudo de casos múltiplos em empresas de telefonia
do estado do Rio Grande do Sul. Monografia obtenção do título de Bacharel em
Informática, Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Centro de Ciências Exatas e
Tecnológicas, São Leopoldo, 2002.
OLIVEIRA, A.; JOIA, L. Indicadores operacionais de Call Centers e satisfação
dos clientes: uma investigação explano-exploratória. Revista Eletrônica de
Sistemas de Informação, v. 8, n. 2, artigo 1, 2009.
POSSAS, P. A importância dos recursos humanos no processo de informatização e
a lógica competência: o estudo de caso do call center RGE- Rio Grande Eletri-
cidade. REAd, ed. 37, v. 10, n. 1, jan./fev. 2004.
QUINN, B.; COOKE, R.; KRIS, A. Shared services: mining for corporate
gold. Financiai Times Prentice Hall, London 2000.
RAMOS, L. Serviços Compartilhados como forma de estruturação organizacional.
Dissertação (Mestrado em Administração), Universidade Federal da Bahia. Sal-
vador, 2005.
TESSLER, J. Macroergonomia em call center de ambiente universitário. Porto Ale-
gre: Mestrado Profissionalizante em Engenharia da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, 2002.
YONAMINE, J. O setor de call centers e métodos quantitativos: uma aplicação
da simulação. Dissertação (Mestrado em administração), Instituto COPPEAD de
Administração, UFRJ. Rio de Janeiro, 2006.
Parte 4
Servitização
15
A servitização e o processo de
desenvolvimento de serviços: como as
empresas configuram seus portfólios?
Patrícia Flores Magnago e Márcia Echeveste
15.1 Introdução
O termo “servitização” descreve a tendência da incorporação de serviços nos

portfólios de empresas de manufatura como meio estratégico para agregar valor aos
produtos. O termo foi conceituado pela primeira vez em 1988 por Vander- merwe e
Rada em uma publicação do European Management Journal. Até o momento, há um
número limitado de evidências de como ocorre, na prática, a ado-
ção dessa estratégia (NEELY, 2008). Assim, um dos desafios para novos estudos
é esclarecer quais e como ocorrem mudanças na gestão interna e mudanças na cultura
organizacional (MATHIEU, 2001), como inserir novas práticas e atitudes
(VANDERMERWE; RADA, 1988) e também como desenvolver novas capacidades e
competências exigidas pelo processo de servitização (OLIVA; KALLENBERG,
2003; WINDAHL et al., 2004).
Entre as mudanças internas estão incluídas as novas capacidades de gestão e
operação do processo de desenvolvimento de produtos e serviços de forma integrada
(ROTH; MENOR, 2003; BAINES et al., 2009). Além da decisão sobre o modelo de
gestão, as empresas, a priori, devem analisar o novo serviço agregado, principalmente
quanto à necessidade desse para os clientes (GOFFIN; NEW,
2001) e quanto à decisão de desenvolvimento e operação interna ou com parce-
rias (OLIVA; KALLENBERG, 2003).
O estudo sobre a combinação de produtos e serviços nos portfólios de empresas que
adotam a estratégia de servitização permite que melhores práticas sejam dis-
seminadas e incorporadas em contextos semelhantes. Nesse sentido, este capítulo tem

como objetivo apresentar como se configura o portfólio de duas empresas de setores
diferentes que adotaram a estratégia de servitização.
Com base nisso, desenvolveu-se uma Matriz de Configuração Produto-Serviço
(MCPS) que relaciona as linhas de produtos, as necessidades dos clientes, as com-
petências para a execução técnica e as metodologias para a gestão do processo de
desenvolvimento com diferentes tipos de serviço classificados previamente. Os
elementos demonstrados na matriz foram procedentes da literatura. Cada um dos
elementos que compõem as linhas e colunas da matriz é detalhado na sequência.
As publicações que embasaram a revisão da literatura deste capítulo foram
obtidas de uma busca em periódicos internacionais, tendo como palavras-chave:
product-service e servitization inseridas nas macroáreas de pesquisa em estratégia,
marketing e nas engenharias. Num primeiro momento, apresenta-se um levan-
tamento de terminologia, e o conceito de servitização em diferentes áreas de
conhecimento é realizado em uma perspectiva histórica. Na sequência, apresenta-
-se a proposta de análise da configuração dos portfólios de produtos e serviços e,
finalmente, o levantamento de dados das empresas utilizadas como estudos de
caso. Esse último foiobtido por meio de entrevistas pessoais, com duração média de
uma hora e meia. Os entrevistados foram colaboradores das equipes de novos
projetos, conhecedores da gestão do portfólio de cada empresa.
15.2 Fundamentos teóricos
A terminologia que designa a estratégia entre combinação de produtos e ser-

viços é diversificada na literatura. A escolha do termo depende da área de estudo de
origem de cada autor. Na Figura 15.1 estão compiladas 27 terminologias no
período de 1976 a 2010 em publicações científicas, seus respectivos autores e as
respectivas áreas de conhecimento.
A servitização e o processo de desenvolvimento de serviços: como as empresas configuram seus portfólios? 257
Figura 15.1- Revisão de terminologias
Gestão
Estratégia Estratégia Estratégia Engmh:.ia Markdi.ng dos Processos Administração st:ão
em M arketing em Serviço naManufatura do Proõ.J.to Sustw.tabilidade Inovação aos Clientes de Serviços Pred.fiClÇão ck Soviços
1975 Serviço
ao Qiente
(LALCND
E;
ZINZER, 1976) Conceti o
de Serviço
Des- (SASSEL&tal.,
1960+- - - -------------< ;;:;! 1976)
=-
Serviços MtLVEY, 1981)
-- - õ----------< de P
1985 ;ndas
KARMARKAR, 193 Agregação
(<JULTINAN, 19!'1 7)
Servitização
(VAN'.'lERMHRWE;
Em-até gia RADA, 1988)
199)+---------< de
Orientação em
Serviços
(RmcHHII.D;
SA".SHR,1990)
1995
Afastar-se Ssi tema

-T-----------j daManufarura>--------<Produto-Serviço
(WlSB; BATJM- (00HDKOOP, 1999) Solução
GAR1NER, 1999)
Integrada
XXD,+--------------------- (SHEPHERD;
-
Produto t\HIIIJ:l!D' 2000)
Estenddo
Serviço Total
-----1 (STRHMERS:::H e a; ;o >--------llHOil e::::4101l--------< aoSol
tal , 2001) e
(MA'IHIHU,2001) Funcional (J'00TEKal., 200 1)
N (LINDMIL;-
Manufarura OLUIDH,
2001)
Serviços (MARCEAU
---1 Oferta Reladcnados l!t al.,2002)
(K0TI.HR,;D03) aProdltos Engenharia

(OLIVA; àe Serviços
Kt\ll.ENBERG, 2003)
e Produtos Lógica
+--------- --- : )>------------------- Daninante em
----- Serviço
(VARGO;LUC
Produto
H,
FuncicnW 2004)
2005 (Rf'SGAD:letal.,
=<)
Engenharia
Vencer
de Produtos e
noPÓs·vmda Serviços
(C0HENataL,20CI6
)
Integrados Pacote
deVWor
Oferta (COF.Rllfl.atal.,
de Produto-
2oon
Serviço
2010 (Si'J<AOetal.,D08)
Com base na revisão, identificaram-se dez áreas de conhecimento que tratam o

tema com maior propriedade. Confirmando o que foipublicado por Baines et al.
(2009), observou-se que poucos trabalhos estabeleciam uma relação entre mais de uma
terminologia, sendo difícil estabelecer um cruzamento entre as referências. Neste
estudo optou-se em utilizar a terminologia "servitização", constatando-a como o
termo mais comum na área de Estratégias na Manufatura.
Elementos que compõem a Matriz de Configuração Produto-Serviço
Classificação dos serviços agregados: Almeida (2009), com base na litera-

tura, identificou cinco tipos de classificação dos serviços agregados. O autor pro-
pôs uma classificação quanto a: Conteúdo, Natureza de Interação com o Cliente,

Aplicação, Necessidade do Cliente e Finalidade da Oferta.
Quanto ao Conteúdo, existem 12 categorias de serviços mais frequentes
adotadas pelas empresas, estimadas por Neely (2008), de acordo com o percentual
encontrado em sua pesquisa: projeto e desenvolvimento (21%), sistemas e solu-
ções (15%), varejo e distribuição (12%), manutenção e suporte (11%), instalação
e implementação (5%), financeiro (3%), propriedade e bens (3%), consultoria
(2%), terceiros e operacionais (1%), compras (1%), aluguel (1%) e transporte
(0,2%) (NEELY, 2008).
Quanto à Natureza de Interação com o Cliente, foram consideradas duas cate-
gorias de serviços: os baseados em transação e os de relacionamento com o cliente
(OLIVA; KALLENBERG, 2003). Quanto à Aplicação, também foram
consideradas duas categorias: serviços aos clientes e industriais (KUMAR;
KUMAR, 2004). Quanto às Necessidades do Cliente, as categorias consideradas
foram designadas de acordo com as fases do ciclo de vida do produto em que o
serviço é introduzido: aquisição, instalação, operação, manutenção, atualizações e
descarte (GOFFIN; NEW, 2001). Por fim, na classificação quanto à Finalidade
da Oferta foram consideradas quatro categorias: serviços embutidos, serviços
abrangentes, soluções integradas e controle da distribuição (WISE;
BAUMGARTNER, 1999).
Competências para a execução técnica: uma importante decisão para o
desenvolvimento e execução do serviço agregado à manufatura é se este será
desenvolvido pela própria empresa ou se será terceirizado. Apesar da iniciativa de
desenvolvimento e operacionalização de serviços por muitas empresas de ma-
nufatura, paradoxalmente a literatura tem apresentado que elas não estão pre-
paradas para as mudanças exigidas por esses processos. Por isso, muitas passam as
responsabilidades dos serviços para empresas parceiras. A terceirização pode ser
vista como uma estratégia empresarial para ter melhores resultados e maior
competitividade no mercado (PORTER, 1999).
Segundo Ferruzziet al. (2008), três razões levam as empresas a terceirizar:
especializar a prestação dos serviços; reduzir e controlar custos operacionais; e
aumentar o foco na atividade principal. Por outro lado, os autores também apre-
sentam três justificativas para a própria empresa de manufatura desenvolver esses
serviços: baixo custo de aquisição do cliente, baixo custo de aquisição de conhe-
cimento e baixa aquisição de capital. Nesse caso, as empresas já possuem contato
inicial com seus clientes. Portanto, já possuem informações prévias sobre o ciclo de
vida dos produtos e, muitas vezes, já são proprietárias da tecnologia que apoia a
fabricação de peças de reposição, facilitando, por exemplo, a operação do ser- viço
de suporte.
Algumas empresas estão criando, como alternativa, unidades de negócios sepa-
radas, que operam com metas específicas, sistemas de controle e estímulos próprios de
um negócio profissionalizado em serviços (OLIVA; KALLENBERG, 2003;
BRAX,
2005; GEBAUER et al., 2006). Tornando independentes o desenvolvimento e a

execução dos serviços, as empresas não correm o risco de perder sua capacidade já
existente na manufatura (SAWHNEY et al., 2006). Dessa maneira, conseguem
monitorar melhor as capacidades e recursos necessários para fornecer serviços,
conhecendo melhor as exigências financeiras para isso.
Processo de desenvolvimento de produtos e serviços: nos estudos acadêmi- cos,
os modelos para o Processo de Desenvolvimento de Serviços (PDS) ainda são um
tema em expansão quando comparado a estudos de modelos para o Processo de
Desenvolvimento de Produtos (PDP) (PAGE; SCHIRR, 2008). A estratégia de
servitização na manufatura tem gerado maior interesse por métodos de desen-
volvimento, pois produtos e serviços precisam ser planejados de forma integrada.
Na literatura, são apresentados diversos modelos para a gestão do PDP, entre os
mais reconhecidos estão Roozenburg e Eekels (1995), Pahl e Beitz (1996),
Ulrich e Eppinger (2000) e, no Brasil, o mais conhecido é o modelo proposto de
Rozenfeld et al. (2006). Todavia, a maior parte dos modelos não detalha o desen-
volvimento paralelo dos serviços agregados, uma vez que foram desenvolvidos em
contextos em que os serviços não tinham destaque como propulsores de valor
estratégico. Contudo, os modelos de gestão do PDP precisam de adaptações para que
possam ser utilizados por empresas que possuam tanto produtos quanto ser- viços em
seu portfólio (STOREY; KELLY, 2001; KÜPPER, 2001; MELLO, 2005;
ROZENFELD et al., 2006).
Por outro lado, a alta variedade, quantidade e complexidade dos serviços ofe-
recidos por empresas de manufatura na atualidade possibilita o uso de modelos
próprios de PDS. A literatura apresenta alguns modelos, como o de Scheuing e
Johnson (1989); Alam e Perry (2002) e o modelo brasileiro de Mello (2005). No
entanto, poucas empresas possuem conhecimento desses. Além disso, dependendo do
nível de maturidade das empresas, nem mesmo o próprio PDP é totalmente
estruturado. Dessa forma, para entender como as empresas estão desenvolvendo
serviços junto aos produtos, este capítulo demonstra como os portfólios das em-
presas estão sendo configurados e que soluções essas empresas apresentam para o
processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços.
15.3 Descrição das empresas
A análise de como as empresas configuram os portfólios frente à estratégia de

servitização foirealizada junto a duas empresas de manufatura de grande porte com
estratégias de combinação de produtos e serviços. As duas empresas possuem unidades
industriais no Sul do Brasil e mostraram-se interessadas em contribuir com a
pesquisa. Essas empresas estão tendo seus portfólios ampliados e já serviram de
estudo para outros trabalhos na área da qualidade.
Uma das empresas é fabricante de elevadores e demais meios de acessibilidade,

denominada neste capítulo de Empresa A. A segunda empresa é fabricante do setor
moveleiro, denominada de Empresa B. Essas empresas representam unidades de
estudo com estratégias de produção diferenciadas, sendo a primeira delas uma
empresa multinacional make-to-order e a segunda uma nacional make-to-stock,
permitindo estabelecer relações entre os resultados encontrados.
15.3.1 Apresentação dos resultados- estudos de caso
Basicamente, ocorrem duas situações na estratégia de servitização: os servi-

ços apoiamos produtos ou os produtos apoiam os serviços (produtização). Há
produtos que exigem mais participação de serviços, enquanto outros exigem menos
da capacidade dos serviços para o sucesso comercial. A relação mútua entre
produtos e serviços dentro de um mesmo portfólio foidenominada, neste estudo, de
interdependência.
Para mapear as interdependências e demais características do portfólio que
foram diagnosticadas nos estudos de caso, foi desenvolvida uma Matriz de Con-
figuração Produto-Serviço (MCPS). O leitor pode acompanhar a explicação do
preenchimento da matriz observando a Figura 15.2. Nas colunas da matriz estão
dispostos os itens de serviçoS (j)' que estão relacionados aos itens de produtos P(i)'
localizados nas linhas. Os produtos estão agrupados por similaridade (famílias ou
linhas). Ao lado de cada item, é identificado seuano de lançamento e o percentual de
market share mais recente. Nas células de cruzamento entre os itens PS(i;j)'
atribui-se um percentual que representa o grau de interdependência entre eles.
Para os serviços que apoiam os produtos, os valores de interdependência
foram preenchidos a partir da seguinte questão conduzida aos entrevistados: Qual o
percentual da capacidade (pessoas internas ou equipes) com que cada serviço
agregado contribui para desenvolvimento de cada produto? Da mesma forma, para
os serviços que são apoiados pelos produtos a questão foi: Qual percentual do
produto é destinado para o desenvolvimento de cada serviço? Presume-se que cada
serviço tem uma capacidade máxima igual a 100%. Portanto, cada serviço teve sua
capacidade particionada, em pesos percentuais, entre aqueles produtos que apoia ou
nos quais é apoiado.
Dessa forma, a matriz permite visualizar como os itens do portfólio se inter-
-relacionam. Na parte inferior da matriz, são desdobrados os seguintes itens:
necessidade dos clientes (classificação escolhida para análise), competências para a
execução técnica e modelos de desenvolvimento. Para cada opção desses ele-
mentos (ver Figura 15.2), as características presentes no portfólio são assinaladas
com o número "1" ou "0", caso contrário.
·-
"<•' '
!}
.
"e
il
-·
-·
Jl
'.jl
t:
-·
ao.
• ' • ••
S.
"' .. •
if
".-'.
I '
•f!!
·.-. H
15.3.2 Configuração do portfólio
A Empresa A apresenta três grandes linhas de atuação em produtos: eleva-

dores, escadas ou esteiras rolantes, e acessibilidade. Todas são tratadas como
"soluções". Sendo a linha de acessibilidade não desenvolvida pela filial nacional,
apenas comercializada por ela.
A Empresa B também apresenta três unidades de negócio de produtos: quí-
mica, colchões e móveis. A linha de produtos da unidade química possuiserviços de
apoio diferenciados dos demais. A unidade química possui interdependência na
configuração do portfólio com as linhas de colchões e móveis, sendo este um de
seus principais fornecedores. Esse grupo possuiuma estrutura própria de ges- tão e
tem o maior retorno financeiro com os produtos derivados de poliuretanos.
15.3.3 Evolução dos lançamentos
Na Empresa A observa-se uma recente introdução de um novo nicho de mer-

cado: os produtos para o segmento marítimo em 2010. Contudo, a linha de ele-
vadores ainda representa os produtos comercializados em maior volume, sendo este
item desenvolvido desde a fundação em 1950. Dessa maneira, esse produto
demanda a maior parte das capacidades dos seis tipos de serviços agregados.
Na Empresa B a configuração do portfólio iniciou-se em 1950 com as lojas de
varejo e em 1972 com o know-how na manufatura de móveis e ainda atua nesse
ramo de negócio. Recentemente, lançou a linha de móveis planejados e ampliou seu
portfólio para 14 tipos de serviços. Os serviços oferecidos são diversificados e a
atuação da empresa vai desde a área de projetos, como na construção civil, em
parceria com uma construtora, até a produção em massa, com o comércio de artigos
de informática, importados e outros.
15.3.4 Interdependências do portfólio
Na Empresa A, a cabina de elevador é a parte que demanda maior esforço dos

serviços. A cabina utiliza 39% dos recursos da assistência técnica, 49% da moder-
nização e 65% dos projetos personalizados (conforme Figura 15.2). Por essa razão a
empresa vem ampliando a capacidade das equipes de projetos personalizados. Para
isso, tem trabalhado não apenas com o desenvolvimento de plataformas de
cabinas, mas dispondo de projetistas e de uma manufatura flexível capazes de
direcionar um alto nível de customização.
O serviço de assistência técnica dos itens de segurança dos elevadores (29%)
merece destaque. Trata-se de uma das práticas da empresa para a elaboração de
contratos diferenciados de assistência para alguns clientes estratégicos. A assistên- cia

técnica e as manutenções sempre foram consideradas como estratégicas e, por isso,
sempre foram oferecidas com o know-how da própria empresa. Já o serviço de
instalação dos elevadores, até pouco tempo atrás, contava com a participação de
empresas parceiras para a sua operação. Atualmente, esse serviço é oferecido inte-
gralmente pela empresa, com especial atenção para o seu controle de qualidade.
Na Empresa B, os produtos apoiam de forma específica os varejos de marcas
próprias. A oportunidade de venda conjunta entre dois oumais produtos ou entre dois
oumais serviços é vista pela empresa como uma forma de oferecer uma solu-
ção mais completa para o cliente. Como plano futuro, a empresa pretende integrar os
negócios ligados à construção civil e os negócios ligados aos móveis e colchões,
oferecendo um pacote completo de residência mobiliada aos clientes.
Observa-se, na configuração do portfólio da Empresa B, que 50% dos serviços
são independentes dos produtos. O uso das capacidades dos serviços é distribuído
entre todas as linhas, principalmente para a linha de móveis e de colchões. Os
colchões compreendem o segmento que demanda mais esforços dos serviços agre-
gados de assistência técnica (38%) e distribuição (40%). Já os móveis demandam
mais esforços do comercial (80%) e da aquisição de matérias-primas (70%).
No negócio de fabricação química de solados e espumas flexíveis de poliure-
tano, a demanda alcança índices de 40% a 45% das capacidades de alguns ser-
viços. A aquisição de matérias-primas, por exemplo, envolve equipes exclusivas
para a realização de compras de compostos químicos e derivados de petróleo.
Esses compostos serão processados para a obtenção dos produtos de poliuretano,
garantindo abastecimento contínuo das máquinas. As linhas de negócio de solados e de
espumas permitem o desenvolvimento de produtos em conjunto, portanto as
equipes comercial e de assistência técnica têm grande participação no levan-
tamento dos requisitos e atendem a especificações das necessidades dos clientes.
15.3.5 Necessidade dos clientes
Na Empresa A, existe diferenciação no mercado para as fases de aquisição e

atualização. A empresa oferece tanto projetos personalizados quanto diversas
oportunidades de contratos para serviços pontuais de upgrades que não precisam ser
exclusivos de elevadores fabricados pela empresa.
Na Empresa B, o portfólio apresenta oportunidades de diferenciais competitivos
por meio dos serviços que tangem as necessidades de manutenção e instalação. Mesmo
sendo produtos residenciais e de menor porte do que os desenvolvidos pela empresa de
elevadores, o descarte não foicitado como uma atividade estruturada
pelos negócios da empresa. Uma suposição para isso é o aproveitamento dos bens
domésticos para um novo uso ou ainda para um novo usuário.
15.3.6 Competências para a execução técnica
Para preenchimento da matriz, as competências foram divididas em três

opções: desenvolvimento separado do serviço pela equipe interna da empresa,
desenvolvimento interno pela mesma equipe de produto e desenvolvimento externo a
empresa. Na Empresa A, o desenvolvimento para quase todos os serviços é exe-
cutado por uma equipe interna separada da equipe de produto. O serviço de distri-
buição conta com parceiros externos, as transportadoras e os serviços de projetos
personalizados recebem apoio da entrada de informações da equipe de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), buscando otimizar as soluções, inclusive no escopo sus-
tentável. Os projetos personalizados estruturam-se por meio de uma organização
similar ao modelo de PDP e se baseiam na gestão de projetos. Algumas vezes são
encontradas dificuldades nas delimitações das atribuições da equipe de projetos
personalizados e da equipe de P&D. Isso ocorre pois um grande número de pro-
jetos personalizados, como é o caso de cabinas exclusivas, passa a pertencer ao
catálogo como produto a ser oferecido a outros clientes.
Apesar de a Empresa B estar atenta a parcerias estratégicas, sua cultura interna
valoriza o desenvolvimento e operação por parte de equipes dedicadas. A empresa tem
os serviços operados em distintas regiões do estado, contudo possuiuma ge- rência
centralizada na sede industrial. As parcerias acontecem no serviço de distri- buição por
meio de transportadoras e trabalhadores autônomos. Nessa empresa há parcerias com o
próprio cliente no desenvolvimento, por franquias no negócio de móveis planejados
e parcerias com empresas para a execução das obras na linha de negócio da
construção civil. A equipe de P&D participa através do recebimento e envio de
informações no serviço comercial e de aquisição de matérias-primas. O serviço
comercial é uma das principais fontes de entrada de ideias para os novos projetos e
defeedback sobre o desempenho dos lançamentos.
15.3.7 Modelo de desenvolvimento do produto e serviço
Na Empresa A, os serviços foram organizados pela própria empresa, através da

alocação de departamentos que estruturaram os processos das suas atividades
conforme suas necessidades e recursos. Assim, o modelo atualutilizado para desen-
volvimento e planejamento dos serviços não apresenta semelhanças com o atual
modelo de PDP da empresa.
Na Empresa B, o portfólio apresentou duas estruturas para o modelo de desen-

volvimento: modelo próprio misto e Processo de Desenvolvimento de Serviços
(PDS). A estruturação própria foiusada para os serviços agregados e varejos de
marcas próprias. Enquanto que modelos específicos para o desenvolvimento de
serviços são utilizados para os segmentos de varejos de comércio, serviços puros e
atacados. Os modelos de PDS diferem para cada serviço. A empresa, ao ingressar em
cada novo negócio, contou com a contratação de profissionais com experiên- cia, que
mapearam processos, desenvolveram procedimentos, alocaram infraestrutura e
elaboraram treinamentos específicos para a operação de cada serviço.
Os dois estudos de caso discutidos neste capítulo representam empresas de

grande porte, líderes no mercado brasileiro em segmentos específicos de produto.
Essas empresas têm adotado a estratégia de servitização como forma de ampliar seus
portfólios e atender as necessidades dos clientes de forma integrada. Como
aprendizado da experiência dos casos analisados, destacam-se alguns pontos a
serem observados por empresas que pretendem adotar a estratégia de servitização:
• o desenvolvimento de serviços oferece maior confiabilidade ao PDP,

representando um mecanismo de comunicação com o cliente, principal-
mente por meio do levantamento de requisitos para novos projetos ou
para melhoria de produtos;
• um desafio para estudos futuros é a coordenação de diferentes equipes e
áreas de conhecimento no desenvolvimento de uma solução integrada ao
cliente. A falta de um mecanismo de gestão das informações entre
equipes prestadoras de serviços durante os projetos pode representar uma
das principais barreiras a serem enfrentadas;
• a participação mais intensa das equipes de assistência técnica ao cliente nas
fases iniciais do PDP, podendo, assim, prevenir defeitos potenciais
através da elaboração de um projeto atento para as variáveis de manu-
tenibilidade;
• o desenvolvimento da maior parte das operações dos serviços foiapon-
tado por ambos os gestores dos casos analisados como uma forma de
garantir vantagens não apenas financeiras, mas também estratégicas. O
desenvolvimento da competência em projetos de serviços garante pro-
ximidade e entendimento do que é valor para o cliente;
• os gestores dos casos analisados salientam a importância do controle e
acompanhamento dos serviços prestados, principalmente quando existe
grande interdependência entre serviços e produtos. O controle é possível

através do reconhecimento e padronização das atividades de serviços,
controle de seus custos, treinamento, investimentos em recursos humanos,
entre outras.
Com base na matriz da configuração do portfólio, a MCPS, os dois casos apre-

sentados possuem níveis elevados de interdependência entre tipos de serviços e
linhas de produtos de maior rentabilidade para as respectivas empresas. Essa
avaliação permite visualizar pontos de melhoria na gestão (i) e na estruturação dos
processos (ii), sinalizando onde é possível uma melhor distribuição entre os
serviços e produtos para uma mesma solução ao cliente.
Entre os pontos de melhoria na gestão (i), os gestores dos casos analisados
prescrevem: melhorias no desenvolvimento de vendas conjuntas, reorganização de
setores, desenvolvimento de parcerias e investimentos em pesquisas de mercado.
Entre os pontos de melhoria nos processos (ii) sugerem-se: padronização de
atividades, planos de ação para redução de custos, uso de sistemas de comuni-
cação integrado, implantação de projetos para a otimização de capacidade e de
projetos voltados a manutenibilidade (Designfor Maintenance).
Com a MCPS, as empresas tiveram uma visão unificada entre as parcelas de
produtos e serviços. Essa informação auxilia na tomada de decisão quanto à gestão de
portfólio, tornando mais clara a distribuição dos esforços do desenvolvimento em
itens de serviço e produto. O diagnóstico realizado pela MCPS é benéfico tam- bém
para a realização de um benchmarking entre concorrentes, entre diferentes
momentos do mercado, ou ainda na comparação de metas e resultados.
A MCPS pode ser utilizada na gestão do portfólio nas fases iniciais do desen-
volvimento do processo de desenvolvimento de produtos e serviços como forma de
orientação para as demais fases. A decisão de como configurar o portfólio e o
balanceamento entre serviços e produtos deve envolver além da equipe estraté- gica,
gestores das equipes de projetos, participação de colaboradores de outras
áreas (como a área comercial, área de manutenção e produção).
A partir dos estudos de caso e desenvolvimento da MCPS, este capítulo levanta as

seguintes questões para reflexão:
1. Como os serviços podem beneficiar os projetos de novos produtos?

2. Quais são as possíveis classificações levantadas para os serviços agregados?
3. Quais as melhorias na gestão e nos processos sugeridas para as empresas que
visam a servitização de seus portfólios?
4. Quais os benefícios do uso da MCPS para diagnóstico dos portfólios empresa-
riais?
Referências
ALAM, I; PERRY, C.A customer-oriented new setvice development process.

Journal of Services Marketing, v. 16, p. 515-34, 2002.
ALMEIDA, L. F. Análise dos serviceos e sua relação com o processo de
desenvolvimento de produtos em uma empresa de manufatura. 2009. Dissertação
(Mestrado em Enge- nharia de Produção)-Escola Politécnica da Universidade de São
Paulo, São Paulo.
ARAI, T.; SHIMOMURA, Y. Proposal of setvice CAD system: a tool for service
engi-
neering. Annals ofthe CIRP, 53/1:397-400, 2004.
BAINES, T.S.; LIGHTFOOT, H.W.; BENEDETTINI, 0.; KAY J.M. The
servitization of manufacturing: a review of literature and reflection on future
challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, v. 20, n. 5, p. 547-
567, 2009.
BRAX, S. A manufacturer becoming service provider: challenges and a paradox.
Management Service Quality, v. 15, n. 2, p. 142-155,
2005.
COHEN, M.A.; AGRAWAL, N.; AGRAWAL, V. Winningin the aftermarket.
Harvard
Business Review, v. 84, n. 5, p. 129-138,
2006.
CORRÊA, H. M.; ELLRAM, L. M.; SCAVARDA, A. J.; COOPER, M. C. An
operations management view of the services and goods offering mix. International
Journal of Operations & Production Management, v. 27, n. 5, p. 444-463, 2007.
FERRUZZI, M. A.; SACOMANO, M. N.; SPERS, E. E. Um estudo sobre as
razões da terceirização de serviços em empresas de médio e grande porte. In:
SIMPOI. Anais... . p. 1-15, 2008.
FOOTE, N.W.; GALBRAITH, J.; HOPE, Q.; MILLER, D. Making solutions the
answer,
The McKinsey Quarterly, n.3,
2001.
GEBAUER, H.; FRIEDLI, T.; FLEISCH, E. Success factors for achieving high
setvice revenues in manufacturing companies, Benchmarking: An International
Journal, v. 13, n. 3, p. 374-86, 2006.
GOEDKOOP, M. J.; VAN HALEN, C. J. G.; TE RIELE, H. R. M.;
ROMMENS, P. J. M. Product Service Systems. Ecological andEconomic Basics,
The Hague et al., 1999.
GOFFIN, K.; NEW, C. Customer support and new product development: an explo-
ratory study, International Journal of Operations & Production Management, v. 21,
n. 3, p. 275-301, 2001.
GUILTINAN, J. P. The price bundling of setvices: A normative framework.
Journal of Marketing, v. 51, n. 2, p. 74-85, 1987.
KOTLER, P. Marketing Management, 11th ed. New York, NY: Pearson
Education,
2003.
KUMAR, R.; KUMAR, U. A conceptual framework for the development of a

service delivery strategy for industrial systems and products. Business &
Industrial Marketing, v. 19, n. 5, p. 310-319, 2004.
KÜPPER, C. Service innovation: a review of the State of the Art, München,
2001. LALONDE, B.J.; ZINSZER, P.H. Customer service: meanings and
measurement.
Chicago, IL: National Council of Physical DistributionManagement, 1976.
LELE, M. M.; KARMARKAR, U. S. Good Product Support is Smart
Marketing,
HarvardBusinessReview, v. 61, n. 6, p. 124-132, nov./dec. 1983.
LINDAHL, M.; ÓLUNDH, G. The meaning of functional sales. In:
smINTERNA- TIONAL SEMINARONLIFE CYCLE ENGINEERING.
Varna, Bulgaria,Proceedings...,
2001.
LINDAHL, M.; SUNDIN, E.; SAKAO, T.; SHIMOMURA, Y. An
Interactive Design Methodology for Service Engineering of Functional Sales
Concepts - A potential Design for Environment Methodology. In: 13TH CIRP
INTERNATIONAL CONFE- RENCE ON LIFE CYCLE ENGINEERING.
Anais... p. 589-594. Belgium, 2006.
LOOMBA, A. Colonialism/postcolonialism, London: Routledge, 1998.
MARCEAU, J.; COOK, N.; DALTON, B.; WIXTED, B. Selling solutions:
emerging
patterns of product-service linkage in the Australian economy, Australian Expert
Group in Industry Studies (AEGIS), Parramatta: University ofWestern Sydney,
2002.
MATHIEU, V. Service strategies within the manufacturing sector: benefits, costs
and partnership, International Journal of Service Industry Management, v. 12,
p. 451-475, 2001.
MATTHYSSENS, P.; VANDENBEMPT, K. Creating competitive advantage
inindus-
trial services, The Journal of Business and Industrial Marketing, v. 13, n. 4, p.
339-
355, 1998.
MELLO, C. H. P. Modelo para projeto e desenvolvimento de serviço. 2005.
Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção)-Universidade de São Paulo, São Paulo.
NEELY, A. Exploring the financiaiconsequences of the servitization of manufac-
turing. Ops Management Research, v. 1, n. 2, p. 103-118, 2008.
OLIVA, R.; KALLENBERG, R. Managing the transition from products to
services.
International Journal of Service Industry Management, v. 14, n. 2, p. 160-172,
2003.
PAGE, A. L.; SCHIRR, G. R. Growth and Development of a Body of
Knowledge:
16 Years of New Product Development Research, 1989-2004. Journal of
Pro-
duct Innovation Management, v. 25, n. 3, p. 233-248. doi:
10.1111/j.1540-
-5885.2008.00297.x, 2008.
PORTER, M. E. Competição: estratégias competitivas essenciais. 8. ed. Rio
de
Janeiro: Campus, 1999.
RASGADO, T., THOMPSON, G., ELFSTROM, B.O., The design offunctional

(total care) products. Journal of Engineering Design, v. 15, n. 6, p. 515-540,
2004.
REICHHELD, F.F.; SASSER, W.E. Zero defections: quality comes to
services,
Harvard Business Review, Sept./Oct., 1990, p.105-111.
ROTH AV.; MENOR L.J. Insights into service operations management: a
research agenda. Production and Operations Management, v. 12, n. 2, p. 145-163,
2003.
ROZENFELD, H.; FORCELLINI, F. A.; AMARAL, D. C.; TOLEDO, J. C.;
SILVA, S. L.; ALLIPRANDINI,D. H.; SCALICE, R. K. Gestão de
desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo. São
Paulo: Saraiva, 2006.
SAKAO, T.; NAPOLITANO N.; TRONCI M.; SUNDIN E.; LINDAHL,
M.; How are product-service combined offers provided in Germany and ltaly?
Analysis with company sizes and countries. Journal of Systems Science and Systems
Engineering, v. 17, n. 3, p. 367-381, 2008.
SASSER, W.; OLSEN, R.; WYCKOFF, D. Management ofServices Operations.
Massa-
chusetts: Allyn & Bacon, 1978.
SAWHNEY, M.; WOLCOTT, R. C.; ARRONIZ I. The 12 different ways
for com-
panies to innovate, MIT Sloan Management Review, v. 47, p. 75-81, spring 2006.
SCHEUING, E. E.; JOHNSON, E.M. A proposed model for new service
develop-
ment, Journal of Services Marketing, v. 3, n. 2, p. 25-35,
1989.
SHEPERD, C.; AHMED, P.K. From product innovation to solutions innovations:
a new paradigm for competitive advantage. European Journal of Innovation Mana-
gement, v. 3, n. 2, p. 100-106, 2000.
STAHEL. W.; REDAY-MULVEY, G. Jobsfor tomorrow, the potentialfor
substituting manpower for energy, New York: Vantage Press, 1981.
STOREY, C.; KELLY, D. Measuring the performance of new service
development activities: an exploratory study. Services Industries Journal, v. 21, n.
2, p. 71-95,
2001.
STREMERSCH, S.; WUYTS, S.; FRAMBACH, R. The Purchasing of Full-
Service Contracts: AnExploratory Studywithin the IndustrialMaintenance Market.
Indus- trial Marketing Management, v. 30, p. 1-12, 2001.
THOBEN, K.; ESCHENBÃCHER, J.; JAGDEV, H. Extended products:
evolving tra- ditionalproduct concepts. In: 7rn INTERNATIONAL
CONFERENCE ON CONCUR- RENT ENTERPRISING. Anais... p. 429-439.
Bremen, 2001.
adding service, European Management Journal, v. 6, n. 4, p. 314-324, 1988.
VARGO, S. L.; LUSCH, R. F. Evolving to a new dominant logic for
marketing,
Journal of Marketing, v. 68, n. 1, p. 1-17,
2004.
WINDAHL, C.; ANDERSSON, P.; BERGGREN, C.; NEHLER, C.

Manufacturing firms and integrated solutions: characteristics and implications.
European Journal of Innovation Management, v. 7, n. 3, p. 218-228, 2004.
WISE, R.; BAUMGARTNER, P. Go downstream: the newprofitimperative in
manu-
facturing. Harvard Business Review, p. 133-141, sep./oct. 1999.
16
Servitização: estudos de caso
Veridiana Rotondaro Pereira e Marly Monteiro de Carvalho
16.1 Introdução
Atualmente, grande parte dos empregos nas economias industrializadas encontra-se
no setor de serviços, que concentra cerca de 70% das vagas disponíveis (NEELY,
2007; MAGLIO; et al., 2009). No entanto, o crescimento dos serviços não se limita
apenas ao desempenho do próprio setor. Nas últimas décadas, tem se observado que
empresas tradicionalmente de manufatura têm agregado serviços a seus produtos, como
uma forma de sobreviver às novas tendências das economias desenvolvidas (OLIVA;
KALLENBERG, 2003; BAINES; et al., 2007).
Essa transição também é influenciada por questões relacionadas à dinâmica entre
clientes, produtores, prestadores de serviços e governos. Os desenvolvimentos sobre esse
tema podem ser divididos em duas áreas de interesse, sendo uma com foco no esquema
estratégico adotado pelas empresas de manufatura (OLIVA; KAL- LENBERG, 2003;
BAINES; LIGHTFOOT et al., 2007) e outra que visa os possíveis benefícios ambientais
associados à oferta de um sistema único de solução, Product-
-service system – PSS ou Integrated Product-service system – IPS2 (GOEDKOOP; VAN
HALER et al., 1999; MORELLI, 2002; MANZINI; VEZZOLI, 2003; MONT, 2003;
BAINES; LIGHTFOOT et al., 2007).
No primeiro caso, as empresas adotam essa transição por uma série de motivos,
por exemplo, como forma de criar barreiras de entrada, ou uma maneira de estarem
mais próximas de seus clientes (SCHMENNER, 2009), ou ainda para atender à
demanda de seus consumidores que optam por ter um fornecedor único
Servitização: estudos de caso 273
de produtos e setviços, facilitando o controle e gerenciamento de seus negócios. No

que se refere ao foco ambiental, o fator motivador consiste no potencial de
diminuição do montante total de bens produzidos através da introdução de novos
conceitos de uso do produto como esquemas de empréstimo, aluguel e leasing, o que
acaba por influenciar os padrões de consumo.
Como consequência, os limites entre empresas de manufatura e setviço estão se
tornando mais tênues em todo o mundo (VANDERMERWE; RADA, 1988;
NEELY,
2007). Assim surgiram os conceitos de servitização e, mais recentemente, o PSS.
Mais que simplesmente agregar serviços a produtos, a servitização vem mu-
dando as dinâmicas de competitividade, num processo de transição problemático para
empresas de manufatura (SLACK; LEWIS et al., 2004; JOHNSON; MENA,
2008). A servitização implica em importantes desafios para as empresas tradicio-
nalmente manufatureiras, pois pode exigir aumento de investimentos, mudanças do
perfil de risco ou, ainda, a quebra do paradigma de que prover serviços esteja além
de suas competências (MATHIEU, 2001). A reestruturação acontece em vários níveis
dentro da organização, onde novas métricas e incentivos tornam-se neces- sários. A
ênfase do negócio passa de uma simples transação de venda de produto para um
relacionamento mais complexo com o cliente (OLIVA; KALLENBERG,
2003; NEELY,
2007).
Considerado um caso especial da servitização, o PSS possui uma visão mais
abrangente, que tem por objetivo a oferta de uma solução completa ao cliente,
através de um sistema de produtos, serviços, redes de apoio e infraestrutura. Seu
conceito está frequentemente associado à mudança na estrutura de posse do bem, o que
permite uma classificação de acordo com a orientação de uso do produto- PSS
orientado a produto, PSS orientado ao uso e PSS orientado a resultado. Alguns estudos
tratam das características e classificações das organizações que buscam transpor a
posição de simples produtora para prestadora de setviços, como o continuum de
produto-setviço de Oliva e Kallenberg (2003), os focos de atuação do marketing
ao longo de seu desenvolvimento (LUSCH; VARGO; O'BRIEN, 2007) e as
lógicas de transição de Vargo e Lusch (2004).
Com o objetivo de melhor entender as diferentes orientações de uso do pro-
duto, o grau de maturidade das organizações no processo de transição e a parti-
cipação do cliente no ciclo de vida do produto, o presente trabalho propõe uma
síntese dos modelos existentes na literatura sobre as orientações de empresas de
manufatura que buscam agregar serviços a seus produtos, sugerindo um modelo
testado em um estudo de caso realizado em unidades de negócio de duas empresas
multinacionais, de setores distintos, classificadas de acordo com sua orientação de uso
do produto. A primeira empresa pertence ao setor automobilístico e classifica-se como
orientada ao produto, já a segunda empresa, da área de TI, encontra-se no extremo
oposto, classificada com orientação a resultado.
Este capítulo está estruturado em seis seções. A próxima seção apresenta uma
síntese da discussão teórica sobre serviços na manufatura. Em seguida, apresenta-se uma
análise das proposições para o processo de transição produto-serviço. A seção
4 trata do modelo da pesquisa de campo. Na seção 5 apresentam-se as análises do
estudo de caso. Finalmente, a seção 6 traz as conclusões e limitações do estudo.
16.2 Servitização: síntese do quadro teórico
16.2.1 Serviços na manufatura
Nem sempre é possível identificar a diferença entre produtos e serviços, uma

vez que é difícil apresentar um exemplo claro de um serviço ou de um bem físico.
Isso acontece porque normalmente as empresas fornecem a seus clientes um con-
junto de valores que engloba tanto bens físicos como serviços (ROTONDARO;
CARVALHO, 2006).
Quando se trata de serviços na manufatura, é preciso olhar de forma questiona- dora
para as definições. Lusch, Vargo e O'Brien (2007) argumentam que, desde a
Revolução Industrial, somos ensinados que a troca é sobre coisas, as quais podem ser
trocadas por outras coisas. A manufatura foiconsiderada um processo com o objetivo
de embutir valor tangível às matérias-primas. Assim, os serviços eram, na melhor
das hipóteses, vistos como adicionais ao produto ou ainda como fornecedores de
valores especiais associados aos bens. Porém, para os estudiosos do tema, a troca não é
sobre bens, pelo menos não de forma centralizada. Trata-se das partes aplicando suas
competências especializadas em benefício da outra parte (ou seja, servindo-a), e, ao
fazê-lo, beneficiando-se. Nesse sentido, serviço é trocado por serviço (VARGO;
LUSCH, 2004) e as mercadorias são meros mecanismos de transferência e
aplicação de competências.
Mesmo sendo vistas como mero adicionalao produto, as atividades de serviço
representam um papel importante no desempenho de empresas de manufatura,
ajudando a diferenciar o pacote de valor que a empresa oferece ao mercado, gerando
um diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Inicialmente, o serviço
surgiu na manufatura como uma forma de suportar e vender produtos. Produtos
duráveis (equipamentos de capital e bens de consumo duráveis) que quando
adquiridos são colocados em uso pelo seu tempo de vida útil. Tais produtos requerem
serviços ao longo de sua vida (aquisição, instalação, operação, upgrades, desativação
etc.) e possuem um custo associado de propriedade além do preço de compra (peças
de reposição, consumíveis e manutenção etc.).
Para alguns autores (OLIVA; KALLENBERG, 2003; NEELY, 2007), pelo
simples fato de oferecerem serviços com o objetivo de vender e suportar seus
produtos, as
empresas de manufatura já se encontram no mercado de produtos relacionados a

serviços. Porém, a expansão da oferta de serviços vem acontecendo em estágios
dentro da organização, assim, para se determinar em que fase do processo a em-
presa se encontra, é preciso posicioná-la ao longo de um continuum de produto-
-serviço proposto por Oliva e Kallenberg (2003). Conforme a empresa avança
nesse continuum, o produto deixa de ser o centro do valor da proposta para se
tornar parte da oferta.
O primeiro estágio de processo trata das diferenças na estrutura interna das
organizações. Para uma empresa de manufatura tradicional, os serviços crescem em
partes diferentes da organização, apresentam-se em estruturas fragmentadas e muitas
vezes são considerados uma parcela não lucrativa do produto. Já para as empresas
que buscam ser vistas como provedores de solução, os serviços são reorganizados
sob uma única unidade organizacional.
Outro ponto importante refere-se à mudança no contato com o cliente, que
passa de uma relação de simples transação para um relacionamento de longo prazo.
Assim, o valor oferecido deixa de ser apenas a eficácia do produto para ser a
eficiência e efetividade de um produto dentro de um processo do usuário final.
16.2.2 Competindo através dos

serviços
Quando se trata da motivação para a transição de produtos para serviços e a

consequente visão estratégica de competir através dos serviços, é preciso citar as
proposições de Vargo e Lusch (2004; 2006; 2007; 2008) sobre lógicas de tran-
sição. Para esses autores existem duas lógicas a serem consideradas. A primeira
denomina-se lógica produto-dominante ("goods"- dominant (G-D) logic) , na qual o
propósito da atividade econômica é produzir coisas que possam ser vendidas. Nela o
produto é o foco principal da transação, sendo os serviços considerados um tipo
restrito de produto (bem intangível) ouuma ferramenta para aumentar o valor do
produto. O bem é padronizado e produzido longe do mercado, de forma a obter
máxima padronização e eficiência. Essa lógica utiliza os princípios desenvolvidos
para gerenciar a produção de bens de consumo em serviços e o cliente aparece
como um recurso a ser trabalhado ou um recurso operador (operant resource).
Na segunda lógica o serviço é o foco principal de uma transação, enquanto
que o produto torna-se o meio facilitador. Essa lógica é denominada lógica serviço-
-dominante (service-dominant (S-D) logic) onde os processos fundamentam-se no
comprometimento e na colaboração com os clientes, parceiros e empregados. Nessa
lógica o serviço é definido como sendo a aplicação de competências através de
atos, desempenhos e processos para o benefício de outra ou da própria entidade
prestadora. O cliente é tido como um recurso operante (operant resource) , sendo um
parceiro colaborativo que se envolve na criação de valor e que é capaz de agir
sobre outros recursos. A ideia é cultivar relações que envolvam os clientes para um
desenvolvimento personalizado, criando proposições de valor competitivamente
atraentes que atendam a necessidades específicas (VARGO; LUSCH, 2004). Assim,
a estratégia de mercado passa de "orientada" ao cliente (lógica G-D) para "centrada"
no cliente (lógica S-D) (SHETH; SISODIA; SHARMA, 2000).
Considerando-
-se ainda a orientação de mercado, é possível fazer um paralelo entre as lógicas
de transição e a história de evolução do marketing (LUSCH; VARGO;
O'BRIEN,
2007). Nesse contexto, a lógica G-D adotaria uma filosofia "para o mercado" e a
lógica S-D, "com o mercado".
16.2.3 Servitização e product-service system (PSS)
A necessidade de junção entre produtos e serviços surgiu inicialmente como

forma de criar barreiras de entrada a novos concorrentes e aumentar a carteira de
clientes, para empresas com produtos novos, porém, sem grande diferenciação na
fabricação, dando, assim, origem ao conceito de "servitização" de produtos e mais
recentemente a "produtização" de serviços.
A servitização define-se como a combinação integrada entre produtos e servi-
ços, sendo realizada com o objetivo de levantar barreiras de entrada sustentáveis
através da fidelização do cliente (SCHMENNER, 2009). Esse processo pode ocorrer
em empresas com produtos estabelecidos e que visam à manutenção de suas já
existentes barreiras de entrada ou naquelas com novos produtos que buscam um
diferencial para construir novas barreiras. Morelli (2003) vê a servitização como
a evolução da identidade de um produto que primeiro era baseada somente no
conteúdo material e que passa para uma posição onde o conteúdo material é inse-
parável do sistema de serviço.
Considerado um caso especial da servitização, o Product-Service System (PSS)
ou IntegratedProduct-Service System (IPS2) é também conhecido como um modelo
de negócio orientado à função (junction-oriented business model). O PSS surgiu em
resposta a uma série de novas abordagens e tendências do mercado e vaialém da
simples agregação entre produtos e serviços, sendo frequentemente associado
à mudança na estrutura de posse do bem. Pawar et al. (2009) definem o PSS de
maneira simples e objetiva como pacotes integrados de produtos e serviços, porém
Mont (2002) vê o PSS de uma maneira mais abrangente, sendo composto não só
de produtos, serviços e sistemas, mas também das várias combinações entre esses,
como serviços no ponto de venda, serviços de manutenção e serviços de
revalorização, além de diferentes conceitos de uso do produto que consideram o foco
de desempenho do bem, mais do que sua propriedade em si. Assim, o PSS poderia
ser classificado em três grupos conforme seu tipo de orientação: orientado a produto,
orientado ao uso e orientado a resultado (BAINES; LIGHTFOOT et al.,
2009). O PSS orientado a produto refere-se à maneira tradicional de venda de um

produto incluindo o processo de compra e venda de serviços adicionais, tais como
serviço de pós-venda oferecido como uma forma de garantir a funcionalidade e
durabilidade do produto, que é de propriedade do cliente (manutenção, reparo,
reutilização e reciclagem, treinamento e consultoria). Já o PSS orientado ao uso
refere-se à venda do uso e disponibilidade de um produto que não é de proprie-
dade do cliente (leasing, sharing). Por fim, PSS orientado a resultado refere-se à
venda de um resultado ou capacidade ao invés do produto.
16.2.4 Síntese das proposições para o processo de transição produto-

-serviço
Como discutido anteriormente, a transição entre produção de bens de consumo

para a provisão de serviço tem sido discutida por vários autores e com ênfases
diferentes (VANDERMERWE; RADA, 1988; OLIVA; KALLENBERG,
2003;VARGO; LUSCH, 2004; LUSCH; VARGO et al., 2007), desse modo,
é possível fazer um paralelo entre eles e os diferentes conceitos de uso do produto
que considera o foco de desempenho do bem, mais do que sua propriedade em si.
Para isso serão utilizadas três diferentes proposições, o continuum de produto-serviço
de Oliva e Kallenberg (2003), os focos de atuação do marketing ao longo de seu
desenvolvimento (LUSCH; VARGO; O'BRIEN, 2007) e as lógicas de
transição de Vargo e Lusch (2004), conforme ilustra a Figura 16.1.
Figura 16.1- Os diferentes conceitos de uso do produto versus o continuum de

produto-serviço e a evolução do marketing
Conceitos de uso do produto
A evolução do marketing
Para o mercado I Do mercado para I Com o mercado
Lógica baseada em Produto (G-D) Lógica baseada em Serviço (S-D)
Fonte: Elaborada pelos autores.

Este estudo propõe um modelo que sintetiza as propostas existentes sobre a

transição produto-serviço disponíveis na literatura (Figura 16.1), o qual é usado
como base para a análise das atividades das empresas pesquisadas e seus res-
pectivos graus de maturidade no processo de transição de manufatureiras para
prestadoras de serviço. Outro ponto discutido é a participação do cliente no ciclo de
vida do produto, considerando as fases "Projeto por encomenda (MTO)", ma-
nutenção e revalorização.
16.3 Descrição das empresas
A fim de compreender profundamente as relações entre as variáveis do mo-

delo, a abordagem metodológica selecionada foiuma pesquisa baseada em casos. Os
estudos de caso foram realizados em duas empresas multinacionais de diferentes
setores, classificados de acordo com sua orientação de uso do produto (Figura
16.2), seguindo as orientações da literatura (VOSS; TSIKRIKTSIS et al.,
2002;
EISENHARDT; GRAEBNER, 2007). Os critérios para seleção dos casos
foram a classificação das empresas de acordo com a orientação de uso de produto e a
im- portância relativa do serviço dentro da organização. Para fins de confidencialidade,
as empresas serão denominadas como A e B e suas principais características estão
resumidas no Quadro 16.1. Para a coleta de dados, selecionaram-se profissionais da
área de serviço e de produção e as entrevistas foram realizadas utilizando um roteiro
semiestruturado.
Quadro 16.1- Características dos casos
A B
Indústria Automotiva Tecnologia da Informação
Número de empregados
3.500 16.400
(Brasil)
Origem JaJXJnesa Americana
Receita anual (US$) (Brasil) 1.5 bi 22 bi
Conti11Ilum PSS Orientada a produto Orientada a resultado
Os resultados apresentam primeiro uma descrição individual de cada caso,

seguido por uma análise cruzada dos mesmos.
Caso A
A empresa A é uma multinacional do setor automotivo, um tradicional fabri-

cante de produtos. A entrevista foi realizada com um representante do departa-
mento de Serviço a Cliente (Customer Service), o qual é responsável pelas ativida-
des de pós-vendas, consideradas o braço de serviços da companhia.
Caso A oferece um produto de qualidade reconhecida pelo mercado e tem
como diferencial a qualidade dos serviços de pós-venda prestados pela sua rede de
concessionários. Os serviços de pós-venda, como revisão e manutenção, são vistos
como ponto importante na fidelização do cliente, além, é claro, da renda
proveniente da venda de peças de reposição. Após a venda, o contato mais intenso com
o cliente ocorre durante o período de garantia. Cerca de 80% dos clientes fazem
as revisões através da rede autorizada, porém depois desse período a porcentagem
diminuiconforme o valor do serviço passa a pesar em relação ao valor do carro, daí
a necessidade de se criar um canal de comunicação mais amplo com o cliente, visando
o fortalecimento da marca, conhecimento das expectativas e necessidades dos
clientes, venda de serviços de manutenção e peças de reposição.
Apesar de reconhecer a importância dos serviços para a empresa, percebe-se que
o foco principal de venda é o veículo, cabendo ao serviço o papel de criar um
diferencialpara o mercado e fidelizar o cliente. Porém, como colocado por alguns
autores (OLIVA; KALLENBERG, 2003; NEELY, 2007), pelo simples fato de
oferecer serviços para suportar a venda do carro, a Caso A já se encontra no
mercado de produtos relacionados a serviços, classificando-se como orientado a
produto, de acordo com o continuum de produto-serviço (OLIVA;
KALLENBERG, 2003).
Caso B
A empresa analisada é uma multinacional da área de TI, que começou sua

história vendendo hardware, como um fabricante de produtos tradicional, e com o
tempo teve que criar um braço de serviços como forma de evitar a perda de mer-
cado. Hoje essa nova área representa mais da metade de seu faturamento mundial.
A pessoa de contato selecionada para o estudo pertence ao setor de pesquisas alocado
dentro da área de serviços.
Caso B ainda produz hardware e também oferece serviços de venda especializada
e manutenção. No entanto, existe um grande foco no novo setor de serviços que se
encontra alocado em uma unidade organizacional separada, com várias linhas de
negócio, como outsourcing padronizado ou específico, call centers, consultoria
estratégica, desenvolvimento de aplicativos padronizados oupor encomenda, entre
outros serviços. Muitas vezes duas unidades organizacionais competem entre s,i
cabendo à empresa definir qual a melhor estratégia a adotar, considerando onde
o cliente quer estar, para assim oferecer uma solução que atenda às suas neces-
sidades. Algumas empresas oferecem o que é chamado na literatura de serviti- zação
centrada no produto, onde o produto em sié central para a prestação de um
conjunto integrado de serviços (BAINES; LIGHTFOOT et al., 2009). Assim,
seria difícil classificar a Caso B com um único tipo de orientação, pois o braço de
hardware seria considerado como orientado a produto, já as unidades de negó- cio
da área de serviços poderiam ser classificadas como orientadas ao uso ou a
resultado, levando-se em consideração diferentes estágios de maturidade dentro
dessas orientações.
16.4.1 Análise cruzada dos

dados
Para o Caso A, a análise da participação do cliente é mais objetiva, pois o pro-

duto é sempre de propriedade do cliente; assim, este não participa da produção do
carro, que ocorre longe do mercado para obtenção de máxima padronização e
eficiência, sendo que o cliente só tem contato com o produto no momento da
compra, não participando das fases de projeto e produção. A manutenção é de
responsabilidade do cliente, e pode ser feita através da rede de concessionários da
montadora ou por um prestador externo. Os serviços de revalorização, como o
retorno do produto ao fabricante no final de sua vida útil e a reutilização de
peças usadas em novos produtos e reciclagem de material, são de responsabili-
dade do cliente.
Devido à diversidade de produtos e serviços oferecidos pelo Caso B, é preciso
fazer uma análise separada por tipo de unidade de negócio. A unidade de venda de
produto segue a linha do Caso A, uma vez que o bem é de propriedade do cliente. Já a
área de serviços deve ser analisada de acordo com cada linha de negócio, assim, a
participação da companhia e do cliente dependerá do tipo de pacote de serviço
oferecido. Vale mencionar que o entrevistado ressaltou que, mesmo na área de
serviços, existem dois tipos de oferta feita ao cliente. A primeira seria uma oferta de
serviços padronizados (service product) com um custo menor e sem a partici- pação
do cliente nas fases anteriores à entrega do serviço, e outra customizada, onde o
cliente pode participar das fases de projeto e produção do serviço. Outra diferença
refere-se à propriedade do bem; por exemplo, dependendo do tipo de contrato de
outsourcing, o cliente pode ounão permanecer com a propriedade dos equipamentos,
porém em ambos os casos a manutenção é de responsabilidade do Caso B. Nos casos
de venda de consultoria, a empresa contratante é responsável pela manutenção de
seus equipamentos. Para as ofertas de call center, como no caso de outsoursing, os
equipamentos podem ounão pertencer ao cliente, dependendo do tipo de solução
oferecida.
Para o Caso B, o estudo da participação do cliente no ciclo de vida do produto

precisa ser separado entre "Unidade de negócios de produtos" e "Unidade de negó- cios
de serviços" e, dentro da área de serviços, será necessário fazer a distinção por tipo de
serviço, contrato, grau de participação do cliente e propriedade do bem.
A Figura 16.2 apresenta a classificação das empresas pesquisadas de acordo
com suas estratégias de negócio. Quanto à participação do cliente no ciclo de vida do
produto, o Quadro 16.2 apresenta uma análise comparativa entre as duas empresas
analisadas.
Figura 16.2 - Posicionamento da empresas de acordo com a orientação do produto
Lógica baseada em Produto (G-D) Lógica baseada em Serviço (S-D)

Conceitos de uso do produto
Para o mercado Do mercado para I Com o mercado

Caso A
Caso B (unidade de Caso B (unidade de negócios de serviços)

negócios de produtos)
Quadro 16.2-Participação do cliente no ciclo de vida do produto
Fases do ciclo de vida do produto

Projeto por
Orientação de uso do Manutenção Revalorização
encomenda (MTO)
produto
Empresa Cliente Empresa Cliente Empresa Cliente
Caso A Sim Não Não Sim Não Sim
Caso B (unidade de Sim Não Não Sim Não Sim
negócios de produtos)
Caso B (unidade de
Sim Sim* Sim* Sim* Sim* Sim
negócios de serviços)
Quanto ao grau de maturidade das empresas no processo de servitização, o

Quadro 16.3 apresenta uma análise cruzada das atividades, processos e foco das
empresas entrevistadas, considerando-se os modelos propostos na literatura por
Vargo e Lusch (2004; 2007).
Quadro 16.3 -Participação do cliente no ciclo de vida do produto
Empresa de TI
Unidade de Empresa
análise Automotiva Unidade de negócios Unidade de negócios
de produtos de serviços
Unidade básica de Carro Hardware Serviço
troca
Suporte a venda Suporte a venda de
de carros hardware (vendas Unidade principal de
Papel dos serviços (manutenção de técnicas e troca
veículo) manutenção)
Customizado (onde o
Processos Padronizado Padronizado cliente quer estar?)
Recursos
Operadores Recursos Operadores Recursos Operantes
Papel dos clientes (destinatário dos (destinatário dos bens) (coprodutor do
bens) serviço)
Distante Distante Parceria colaborativa

Interação (recurso a ser (recurso a ser (cultivar
empresa-cliente trabalhado) trabalhado) relacionamento)
Orientação de Orientada ao
mercado Orientada ao cliente Centrada no cliente
cliente
O valor é O valor é percebido
Determinação do determinado pelo O valor é determinado e determinado pelo
valor produtor pelo produtor cliente
Aplicação e troca
Fonte do
de conhecimento
crescimento Venda de carro Venda de hardware especializado e
econômico habilidades
Os resultados mostraram que, apesar do serviço ser considerado importante para

ambas as empresas, a classificação dada previamente mostrou-se válida. A
empresa automotiva (orientada ao produto) tem no carro seu foco principal e usa
o serviço como uma ferramenta para maximizar o valor de seu produto. Por outro
lado, a organização de TI(orientada ao uso) adota o produto como um item adicional
da solução oferecida ao cliente, o que muda completamente o foco do negócio
dessas empresas, bem como a participação do cliente no ciclo de vida do produto.
No entanto, é importante colocar que a empresa de TIfoilevada pelo mercado a
agregar serviços a seus produtos e, apesar de ter um extenso portfólio de serviços,
ela ainda possuiuma unidade de negócio dedicada exclusivamente à venda de
hardware (orientada ao produto).
O modelo proposto tornoupossívela compreensão do nível de maturidade das
empresas no processo servitização, no entanto, para negócios complexos, como o da
empresa de TIque fornece produtos, serviços e soluções complexas, o modelo
exigiria o estabelecimento de métricas, a fim de torná-lo mais objetivo.
No entanto, mais dados empíricos seriam necessários para validar os resulta-
dos atuais e o modelo proposto.
Agradecimentos
Os autores desejam expressar seu agradecimento pelo apoio prestado pela

Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e pelo
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
1. A participação do cliente no ciclo de vida do produto aumenta com a serviti-

zação? Por quê?
2. Qual a relação entre a orientação de uso do produto e a importância relativa dos
serviços?
3. O que leva empresas tradicionalmente de manufatura a agregar serviços a seus
produtos?
4. Como apresentado no texto, apesar de possuir uma unidade de negócio focada em
soluções produto-serviço, a empresa de TIainda mantém uma unidade somente
para produto. Discuta essa decisão.
5. Cite alguns dos possíveis problemas decorrentes do aumento da participação do
cliente no ciclo de vida do produto.
Referências
BAINES, T. S. et al. State-of-the-art in product-service systems: proceedings ofthe

institution of mechanical engineers part B. Journal of Engineering Manufacture,
v. 221, n. 10, p. 1543-1552, Oct. 2007.
BAINES, T. et al. The servitization of manufacturing: a review of literature and
reflectionon future challenges. Journal of Manufacturing Technology Management, v.
20, n. 5, p. 547-567, 2009.
EISENHARDT, K. M.; GRAEBNER, M. E. Theory building from cases:
Opportunities and challenges. Academy of Management Journal, v. 50, n. 1, p. 25-
32, Feb. 2007.
GOEDKOOP, M. et al. Product service-systems, ecological and economic basics.
Report for DutchMinistries ofEnvioronment (VROM) and Economic Affairs
(EZ), 1999.
JOHNSON, M.; MENA, C. Supply chain management for servitized products:
a multi-industry case study. International Journal of Production Economics, v.
114, n. 1, p. 27-39, Jul. 2008.
LUSCH, R. F.;VARGO, S. L. Theservice-dominantlogicofmarketing: dialog,
debate, and directions. Armonk, N. Y.: M. E. Sharpe, 2006.
LUSCH, R. F.; VARGO, S. L.; O'BRIEN, M. Competing through service:
insights from service-dominant logic. Journal of Retailing, v. 83, n. 1, p. 5-18,
2007.
MAGLIO, P. et al. The service system is the basic abstractionofthe service science.
Information Systems and e-business Management, v. 7, n. 4, p. 395-406, 2009.
MANZINI, E.; VEZZOLI, C. A strategic design approach to develop
sustainable product service systems: examples taken from the 'environmentally
friendly innovation' ltalian prize. Journal ofCleaner Production, v. 11, n. 8, p.
851-857, 2003.
MATHIEU, V. Services strategies within the manufacturing sector: benefits, costs
and partnership. International Journal of Service Industry Management, v. 12, n. 5,
p. 451-475, 2001.
MONT, O. Drivers and barriers for shifting towards more service-oriented busi-
nesses: Analysis of the PSS field and contributions from Sweden. The Journal of
Sustainable Product Design, v. 2, p. 89-103, 2003.
MONT, O. K. Clarifying the concept of product-service system. Journal of
Cleaner
Production, v. 10, n. 3, p. 237-245,
2002.
MORELLI, N. Designing product/service systems: a methodological exploration.
Design Issues, v. 18, n. 3, p. 3-17, summer
2002.
. Product service-systems, a perspective shift for designers: a case study:
the design of a telecentre. Design Studies, v. 24, n. 1, p. 73-99, 2003.
NEELY, A. The servitization of manufacturing: an analysis of global trends.

POMS College of Service Operations and EurOMA Conference. London:
London Busi- ness School, 2007.
OLIVA, R.; KALLENBERG, R. Managing the transition from products to
services.
InternationalJournal ofServiceindustry Management, v. 14, n. 2, p. 160-172,2003.
PAWAR, K. S. et al. The PSO triangle: designing product, service and
organiza-
tion to create value. International Journal of Operations & Production Management,
v.29,n.5,p.468-493,2009.
ROTONDARO, R. G.; CARVALHO, M. M. Qualidade em serviços. In:
CARVALHO, M. M.; PALADINI,E. P. (Ed.). Gestão da qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. p. 331-355.
SCHMENNER, R. W. Manufacturing, service, and their integration: some
history and theory. International Journal of Operations & Production Management,
v. 29, n.5,p.431-443,2009.
SHETH, J. N.; SISODIA, R. S.; SHARMA, A. The antecedents and
consequences of customer-centric marketing. Journal of the Academy of Marketing
Science, v. 28, n. 1, p. 55-66, Winter 2000.
SLACK, N. et al. The two worlds of operations management researchand practice:
can they meet, should they meet? International Journal of Operations & Production
Management, v. 24, n. 3-4, p. 372-387, 2004.
adding services. European Management Journal, v. 6, n. 4, p. 314-324, 1988.
VARGO, S. L.; LUSCH, R. F. Evolving to a new dominant logic for marketing.
Jour-
nal of Marketing, v. 68, n. 1, p. 1-17, Jan.
2004.
VARGO, S. L.; LUSCH, R. F. From goods to service(s): divergences and
convergen-
ces oflogics. Industrial Marketing Management, v. 37, n. 3, p. 254-259, May
2008. VOSS, C. et al. Case research in operations management. International
Journal of
Operations & Production Management, v. 22, n. 2, p. 195-219,
2002.
Formar o 17X24on
Tipologia Charter 11/13
Papel g/m2 (miolo)
g/m2 (capa)
Número de páginas 312
Impressão
Sim. Q!.ll!m pa.rtM!' do di!! lil!!l.i!tillll dal lidilura Al:las plll'il
'ilm:Mii .!d:lm illlõll(!;) )di!11111!Uillll:l:!fli!!!
----------------------------------------------
--------- CII'F: ---------- ""-:Oilllioso:.
ORI!m.
llal;o di!! """'=i..,.,....: -------------------- Est.. Civi.: 'lil:ll.tl!im o
EncL """"""!Óill.: ----------------------------------------
Cidiioill!!:
--- ----------------------------
CB':
------------
---- TI!il. """'-' ----------- Fa!<.: ---------- E-Riiril: ----------
-----
ECi<nliidoii_i!!: e--------------------------CI-'J-': ----------------

Tl!l. O:m.: ----------- Fa!<.: ----------- E-moril.: ---------------
!lo! ...... fc:omr&""""""

D .Jii1m;al
-·-in-deslll!
D AE!owisl!a D ll'ltli!'i'iiil!!<l D DTV
0 =-------------------------
011 1
l
UPACBcm-
DR/SioPalAo
CARTA- RESPOSTA
Não é necessário seill.r
0121&-999- Sio- -SI'
View publication stats

GestodeServios 8198

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

GestodeServios 8198

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

See discussions, stats, and author proﬁles for this publication at: https://www.researchgate.

Gestão de Serviços: Casos brasileiros

Book · January 2013

Marly Monteiro de Carvalho Jose Luis Duarte Ribeiro

SEE PROFILE SEE PROFILE

Flavio S Fogliatto Roberto Antonio Martins

SEE PROFILE SEE PROFILE

Management of Innovation projects in CEEE - an electric power company View project

Innovation Management in Environmentally Sustainable Products View project

The user has requested enhancement of the downloaded ﬁle.

SÃO PAULO EDITOR!\

Capa: Zenário A. de Oliveira

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

Gestão de serviços: casos brasileiros /organizadores Marly Monteiro

1. Clientes - Satisfação 2. Prestação de serviços 3. Qualidade dos

Índice para catálogo sistemático:

1. Gestão de serviços: Empresas e organizações:

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei n2 10. 994,

Impresso no Brasii/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.

Nota sobre os autores, xiii

Parte 1- Gestão estratégica de serviços, 35

3 Formulação e desdobramento de indicadores estratégicos de desempenho por meio

4 Análise comparativa de modelos de alinhamento estratégico: caso no setor de

5 Modelo de orientação estratégica para a gestão da qualidade aplicada a

6 Análise rnulticritério para seleção de portfólio de projetos: caso no setor de

Parte 2- Gestão de operações em serviços, 127

8 Aplicação de técnicas de gestão de serviços para aprimoramento dos serviços

9 Processo de desenvolvimento de serviços: estudo da concorrência na fase de

9.2 Breve revisão da teoria, 147

10 Implementação parcial do Lean Office emuma organização prestadora de

11 Gestão de riscos ocupacionais emuma organização prestadora de serviços de

12 Medição da satisfação dos clientes- a experiência do CCDM/UFSCAR (Roberto

Parte 3 - Serviços compartilhados, 217

13 Definição de diretrizes para o Business Case de implantação de um CSC

14 Análise da capacidade de urna central de atendimento de um centro de serviços

Parte 4- Servitização, 253

15 A servitização e o processo de desenvolvimento de serviços: corno as empresas

16 Servitização: estudos de caso (Veridiana Rotondaro Pereira e Marly Monteiro

Marly Monteiro de Carvalho (POLI/USP)

É professora livre-docente da Escola Politécnica da USP, atuando na gradua-

Edson Pacheco Paladini (UFSC)

Professor titular do Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas da

da Qualidade. Doutorado em Engenharia de Produção (UFSC, 1992), mestrado

José Luis Duarte Ribeiro

É professor associado da Escola de Engenharia da UFRGS, atuando na gradua-

Flávio Sanson Fogliatto

Professor associado do Departamento de Engenharia de Produção e Trans-

Roberto Antonio Martins (UFSCar)

É professor associado da Universidade Federal de São Carlos lotado no Depar-

Ângela Maria Marx

É doutoranda em Engenharia de Produção na Universidade Federal do Rio

Engenheiro de Produção (UNISC), especialista em Engenharia de Produção

Daniela Santana Lambert Marzagão (POLI/USP)

É consultora da área de Seis Sigma. Doutoranda em Engenharia de Produção

Fabiane Flores Sum (UFRGS)

É consultora de Engenharia de Gestão na empresa Visagio. Graduada em Enge-

IstefaniCarísio de Paula (UFRGS)

Professora adjunta do Curso de Engenharia de Produção e Transportes da

Márcia Echeveste (UFRGS)

É professora do departamento de Estatística e da pós-graduação em Engenha- ria

Maria Auxiliadora Cannarozzo Tinoco (UFRGS)