Las Nuevas Tendencias en La Gerencia Del Talento Humano Un Reto para Las Organizaciones en Nariño Final 2019-06-13

TENDENCIAS DE GERENCIA EN TALENTO HUMANO: UN RETO 1
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS
RECTORIA SUROCCIDENTE
ADMINISTRACIÓN EN SALUD OCUPACIONAL
ENSAYO ACADÉMICO REFLEXIVO NO DERIVADO DE UNA

INVESTIGACIÓN
TENDENCIAS EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: UN RETO EN

EMPRESAS NARINENSES
Autor
MONICA CRISTINA ERAZO MEZA
Asesores
LEIDY SUSANA FIERRO ESCOBAR- Máster

JHON GILBERTO CAICEDO PEPINOZA – Máster
PASTO, COLOMBIA
JUNIO,2019
Agradecimientos
Agradezco a los asesores que guiaron mi trabajo de ensayo académico de reflexión, tanto en la
parte de conocimientos como en la forma del documento, a cada uno de los profesores que con su
trabajo diario permitieron expandir nuestros conocimientos en materia de administración y
seguridad y salud en el trabajo, durante el transcurso de la carrera, así como también a mi
hermano quien me acompaño, ayudo y apoyo en la duración de este sueño, por ultimo y no
menos importante a la corporación Universitaria Minuto de Dios quien hizo posible el sueño de
estudiar una carrera profesional.
Resumen
En el marco de la globalización, la gestión en el talento humano trae retos para las

organizaciones, puesto que exige la inclusión de tendencias efectivas, que permitan a la
organización ser competitiva en el nivel regional, nacional e internacional. Al respecto, es
necesario analizar las tendencias de gestión de Talento Humano e identificar algunas experiencias
en el departamento de Nariño que permitan evidenciar su aplicación en el ámbito regional.
En el departamento de Nariño, no se evidencia que todas las empresas realizan la inclusión de
las tendencias, conduciendo a que no sean exitosas, máxime que no asimilan que el capital
humano con el que cuentan es el factor decisivo de competitividad.
Palabras clave: Gestión del talento humano, tendencias, situación actual

INTRODUCCION
El documento tiene como propósito presentar un ensayo reflexivo, que no deriva de un

proceso investigativo, sino del producto del Diplomado denominado “Gerencia Integral del
Talento Humano”, debido a lo cual se abordó el módulo “Gerencia del Talento Humano”, el cual
constituyó el punto de partida para el desarrollo de la reflexión.
En primer lugar, se realiza un breve recorrido histórico de las posturas de Gestión de Talento
Humano. En segundo lugar, se identifican las diferentes tendencias de la Gestión de Talento
Humano en el nivel nacional e internacional, desde un punto de vista teórico conceptual;
finalmente, se analiza su aplicabilidad en algunas empresas pertenecientes al Departamento de
Nariño.
La metodología empleada para el desarrollo de este documento es una revisión documental de

artículos, libros, documentos oficiales y productos derivados de investigación, cuyo objetivo es
conocer diversos postulados y tendencias que serán insumo para realizar una deliberación
argumentada de la implicación positiva de incluir las tendencias.
1. Historia de las tendencias en gerencia de talento humano
A lo largo de la historia, se identifica que los seres humanos han buscado la forma de traducir
su esfuerzo y conocimiento en una remuneración, económica o en especie, formando y siendo
parte de grupos u organizaciones. Al principio las personas trabajaban solos en sus tierras, así
como también en comunidades con roles definidos, entre los cuales se destacan cazadores,
recolectores, fabricadores de ropa, entre otros. Estas se consideran como organizaciones
rudimentarias puesto que no tenían una ordenación con este punto de vista, en sí, los recursos
humanos han avanzado de forma paralela a la organización del trabajo.
En la Edad Moderna con la Revolución industrial, según (Montes & Gonzales, 2006, pág. 2)
“solo hasta finales del siglo XIX que se establecen los principios básicos de la organización
científica y surgen los primeros modelos de organización”. Al constituirse industrias que fueron
organizaciones de explotación humana y no poseer regulación por parte del estado, se permitió
salvaguardar los intereses de los empleadores, los cuales tenían interés únicamente por la
producción en masa que significaba mayores ganancias al capital.
Posteriormente, surge el sistema llamado taylorismo con su creador Frederick Winslow Taylor
el cual consistía de acuerdo con (Montes & Gonzales, 2006, pág. 2) “en un sistema que utilizaban
las fabricas para mejorar la productividad y se basa especialmente en la exclusión de tiempos sin
tareas, mediante el cronometraje de lapsos y la elección de personal adecuado”
Esta corriente económica tuvo en cuenta la producción y las condiciones del medio, pero no se
percató de la naturaleza humana y de su desarrollo, pues no eran herramientas mecanizadas que
solamente siguen instrucciones. Pues el postulado de (Taylor, 1983) suponía que “en nuestro
sistema se le dice minuciosamente al trabajador que ha de hacer y cómo; y cualquier mejoría que
el incorpora a la orden se le impone es fatal para el éxito”. Es decir, que el taylorismo es un
sistema vertical que va en contra de la construcción de una organización en función de las
capacidades de sus trabajadores.
Luego, Elton Mayo propulsor de la llamada “Escuela de relaciones Humanas” realizo un

experimento en una planta de Hawthorne de la Western Electric Company en la ciudad de
Chicago, el cual se describe así según (Arano, Escudero, & Delfín, 2016, págs. 10-11)
Estudio que pretendió comprobar el incremento de la productividad de los trabajadores,

aumentando o disminuyendo la iluminación ambiental. Con lo anterior se establece que la
productividad del grupo varía por la atención que reciben los empleados por sus jefes, y la
cohesión del grupo independientemente de las condiciones ambientales.
Por consiguiente, este fue el inicio de concebir que los trabajadores son una unidad humana
que supera las definiciones como simples recursos productivos, razón por la cual se ven afectados
por las interacciones sociales que tienen lugar tanto dentro de la organización como fuera, ya que
el ser humano ha sido desde el principio de los tiempos un ser social que no actúa de forma
aislada, se debe tratar como parte de un todo. Por otro lado, los sistemas de apoyo o atención que
tengan los directivos dentro de la empresa contribuyen a que los trabajadores se sientan
motivados para realizar la tarea de una forma óptima y esto contribuye a que se obtengan
excelentes resultados.
Acorde a esto (Montes & Gonzales, 2006, pág. 4) indica que,
No son incentivos dinerarios los que mejoran el desempeño de los trabajadores, sino que es el
orgullo de grupo y el trato a favor y atención por parte de los responsables lo que aumenta la
motivación de los trabajadores y se refleja en una mejora en productividad.
Para (Ramos & Triana, 2007, pág. 311)
La escuela de relaciones humanas realizó los siguientes aportes para la administración: incluir
por primera vez al ser humano como unidad primordial en una organización, entender a la
organización como un sistema social, plantear que la productividad no es un problema de
ingeniería, sino de relaciones de grupo, convirtiéndose así en los fundadores en el estudio de la
motivación, el liderazgo, la comunicación y los grupos informales.
Estos referentes históricos permiten inferir que las personas atravesaron épocas donde sus
derechos fueron totalmente desconocidos y se menoscabaron de todas las formas, pero luego
surgió la teoría de relaciones humanas que se conceptuaba así según (Montes & Gonzales, 2006,
pág. 5)
Considera que la satisfacción en el talento humano tiene una influencia clara en el buen
funcionamiento de la organización, por lo tanto, las empresas deben tener en cuenta los
incentivos o motivaciones de personal y aplicarlos en sus políticas de gestión de recursos

humanos.
Lo cual da una vista preliminar de cómo deberían funcionar las organizaciones en la

actualidad y para ello fue necesario el cambio de un término de máxima relevancia, denominado
recursos humanos por talento humano, ya que a través del recorrido en la historia se ha denotado
que las personas son el eje fundamental de una organización, Por tanto, para (Chiavenato, 2007,
pág. 20), en la actualidad
Se administran con las personas. Eso significa tratarlas como agentes activos y proactivos,
dotados de inteligencia y creatividad, de iniciativa y decisión, de habilidades y competencias,
y no sólo de capacidades manuales, físicas o artesanales. Las personas no son recursos que la
organización consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas constituyen
un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma manera que lo
hacen el mercado o la tecnología.
Se formularía que el mercado laboral en un futuro cambiará de la misma forma como la

globalización lo exija, si bien es cierto que muchos procesos pueden estar automatizados siempre
habrá personas que logren que esto funcione, en contraposición a la concepción generalizada de
la segunda mitad del siglo XX, en donde se consideraba al trabajador según , (Marx & Engels,
1974, pág. 79) “como un simple resorte de la máquina”. Esta transformación futura sostendría
que los colaboradores son el eje fundamental para que las empresas, multinacionales, holdings,
entre otras, sean productivas y lleguen al éxito que proyectan.
Así como refrendan (Druker, Hesselbein, & Joan, 2016, pág. 44): “Las personas son el recurso
más valioso y que el trabajo de los gestores debe centrarse en preparar a las personas y darles
libertad para desempeñar el trabajo”. Es así como los autores mencionados introducen una nueva
concepción acerca del talento humano, ahora también llamados colaboradores; no obstante, muy
similar a la primera, de aquí que los dos pensadores se orientan al desarrollo de estos, tanto
internamente como sujetos como externamente en sus funciones de trabajo.
De este modo, el talento humano ha impactado el mundo empresarial convirtiéndose en el

capital de conocimiento de la empresa, que debería contar con una oficina que gestione a sus
colaboradores, lo cual involucra procesos como el reclutamiento, selección, orientación,
compensación, desarrollo, auditoría y hacer seguimiento a las personas. Pero esto no se debería
convertir en un proceso mecánico en el que existe un flujo de personas sin un aporte claro a la
consecución de un fin de la organización, trasciende esta situación. Por ejemplo, explora el
desarrollo del capital humano aumentando las capacidades de cada persona, condescendiendo la
comunicación efectiva entre cada colaborador y la organización, paralelamente conllevando una
sinergia entre las partes permitiendo el progreso en su conjunto.
El problema radica en que la mayoría de las empresas no han advertido que mantener su
capital humano es vital para que se logren los objetivos, debido a la fuga del capital humano en la
actualidad, donde la competencia entre empresas es tan grande, es verdaderamente
transcendental. Lo que implica no solo la pérdida de dinero al tener que iniciar un nuevo proceso
de selección e inducción de las personas, sino la pérdida de conocimiento adquirido por los
colaboradores en el desempeño de su trabajo y el entorpecimiento de procesos. Esta serie de
consecuencias no permiten la consecución del objetivo central de la organización, por
consiguiente, esta pierde competitividad ante sus semejantes.
2. Tendencias de gerencia en talento humano
Para ello empezaron a emerger tendencias instruyendo la posibilidad de que la organización

sea más competitiva, centrándose en el trabajo con sus colaboradores, pero ¿qué es una
tendencia? Una tendencia para (Saldarriaga, 2008, pág. 1) “…puede conceptualizarse como una
directriz o un direccionamiento colectivo que pretende lograr un fin también común”. Lo que
quiere decir que son estereotipos que se generan en busca de dar pasos o pautas para un objetivo
específico. en este caso la competitividad y productividad de la empresa frente a sus equivalentes
mediante la gestión del talento humano.
De esta manera han surgido diferentes tendencias que se encaminan a que el capital humano
se desarrolle y por consiguiente el conocimiento permanezca dentro de las organizaciones, estas
son variadas y se enfocan de maneras diferente a la obtención del objetivo, para ello se
desarrollara una vista de algunas de ellas:
2.1. El desarrollo humano.
Surgió después de las discusiones que se expandieron alrededor del mundo en la segunda mitad
del siglo XX sobre la evolución económica y a comienzos de los años 60 se empezó a escuchar
voces que reclamaban el des escalonamiento del PIB (Producto Interno Bruto), debido a que el
crecimiento económico se había convertido en un indicador de progreso nacional, lo cual no
significaba que tasaba el bienestar de las personas de los países, por tal durante los años 70 y 80
las discusiones se centraron en plantear un enfoque alternativo para medir, el cual se centraba en
el empleo, el crecimiento redistributivo y la satisfacción de las necesidades básicas de las
personas. A partir de ello, el desarrollo humano empieza a propagarse y entra a tomar un gran
papel, este ya se centraba en buscar el aumento de la riqueza de la concepción humana y no la
económica “Se trata de un enfoque centrado en crear mejores oportunidades y posibilidades de
elección para todas las personas, el cual pose unas dimensiones”.
Que pretenden mejorar directamente las capacidades humanas, para este se debe trabajar en
estrategias para una vida larga y saludable, conocimientos, un nivel de vida digno. Igualmente
crear condiciones para el desarrollo humano incluyendo la participación en la vida política y
en la comunidad, sostenibilidad ambiental, seguridad humana y derechos y finalmente
igualdad de género. (UNITED NATIONS DEVELOPMENT PROGRAMME, 2015)
Todo lo enunciado se puede concebir de acuerdo con el postulado formulado (Sen, 1998)
donde menciona que si las personas cuentan con las opciones de “ser” y “hacer” aquello que
desean en la su vida. Para ejemplificar, se presenta la situación en la cual los colaboradores
quieren presentar una mejoría en sus trabajos, entonces ejecutan acciones encaminadas para ello
solo si su organización lo permite. Las organizaciones no deben menospreciar las contribuciones
o acotaciones que hagan sus colaboradores, pues si ello fuera así no dejaría a los colaboradores
desarrollar su escala humana en el máximo potencial; sin embargo, tampoco supone que el
personal efectúe acciones deliberadas. pues esto no contribuiría al objetivo de la organización,
sino aquellos gestos que contribuyan en el desarrollo de su escala y consigo a su empresa.
2.2. Gestión del conocimiento.
Como tal, el estudio del conocimiento y su aplicabilidad se genera desde la época antigua con
pensadores de la antigua gracia como Pitágoras, Platón, Aristóteles, etc. quienes tienen
proposiciones que dan cuenta de lo importante que ha sido, pero es después del tiempo, más o
menos a mitad de los años 90, con la globalización y la aparición de la denominada nueva
economía, o economía del conocimiento, que el término ha tomado fuerza en las organizaciones;
sin embargo, no existe una única definición, se tomará la de (Saldarriaga, 2008, pág. 5), la cual
señala que:
Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital Intelectual de una

organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de
resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el
objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y, por ende, con el
cambio organizacional.
En virtud de ello, se entiende que las organizaciones están transformando la concepción

arcaica que poseían, en donde se consideraba que los gastos concernientes a talento humano son
un coste, no una inversión de la organización para obtener un capital humano que se convertirá en
el activo fundamental, con el fin de que se consigan los objetivos y esta logre ser competitiva, no
frente a la tecnología utilizada sino a su capital de conocimiento adquirido.
El aumento del capital de conocimientos se logra instaurando un medio de apoyo para los
colaboradores y equipos de trabajo que permita cambiar, reafirmar y mejorar los conocimientos
que traen consigo, mediante sistemas de compensación e inversión en formación. Es así como los
colaboradores se sienten motivados para estudiar y adquirir mejores y actualizados conocimientos
para ser aplicados a sus tareas cotidianas dentro el trabajo además de ser retrasmitidos a los
demás colaboradores.
2.3. Gestión por competencias.
Esta tendencia tiene sus raíces teóricas en un artículo publicado en el año 1973 llamado
Testing for competence rather than for intelligence escrito por David McClelland citado por
(Blanco, 2007, pág. 22) en donde nace el supuesto: “que las aptitudes , los títulos y los
expedientes académicos no permiten predecir ni la actuación de una persona en el trabajo ni su
éxito personal” postulado que se hace de forma empírica luego de preguntar a trabajadores como
hacían su trabajo, la competencias se definen según (Hooghiemstra, 1996, pág. 29) como:
Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo,
actitudes o valores, contenido de conocimiento, o capacidades cognoscitivas o de conducta:
cualquier característica individual que se pueda medir de un modo fiable, y que se pueda
demostrar que diferencia de una manera significativa entre los trabajadores que mantienen un
desempeño excelente de los adecuados o entre los trabajadores eficaces e ineficaces.
Hacia que está orientada la tendencia es gestionar esos rasgos de carácter, actitudes, valores,
conocimiento y capacidades de las personas para un puesto de trabajo en específico, ya que este
será desarrollado de una forma más competente y que unido a cada uno de los otros
colaboradores permitirá llevar a la organización a obtener mejores resultados. En la actualidad,
las competencias se pueden certificar mediante organismos gubernamentales o entidades quienes
prueban la capacidad de la persona para realizar una tarea en específico, luego de aplicar un
examen con parámetros normalizados para la labor. Se considera que es vital que las
organizaciones se incluyan en estas nuevas tendencias porque permite al colaborador sentirse
incluido y apoyado por ella por lo cual trae mejores efectos, además que, al seleccionar los
trabajadores con las características adecuadas para el ejercicio de su trabajo, será considerado por
ellas como un reconocimiento de su aporte y de su capacidad, lo que permite hacer la tarea de una
manera más gratificante y con mejor resultado.
2.4. Plan de carrera.
Esta tendencia nace paralelo a la de desarrollo humano antes mencionada, alrededor de 20

años atrás, luego que esta conceptúa que el desarrollo de una nación implica el desarrollo de las
personas, no solo en la formación escolar o académica ,sino como lo afirma (Cuestas, 2017, pág.
333) “también con las diferentes oportunidades que tienen en las organizaciones de ocupar
diferentes posiciones, desempeñar varios cargos y participar en diversas actividades,
posibilitando el crecimiento humano o psicológico (a través del cual se expresa el verdadero
desarrollo humano)”. Es por ello por lo que las organizaciones emprendieron un cambio que
consistía en darle a sus colaboradores un medio para poder ascender dentro de la misma empresa,
de forma vertical y horizontal y así posibilitando el acceso a oportunidades de mejoramiento
tanto a nivel económico, de conocimiento y desarrollo personal que permite su progreso y
realización.
Por consiguiente, el plan de carrera según (Chiavenato, 2002, pág. 267) “Es la sucesión o
secuencia de puestos que una persona ocupa a lo largo de su vida profesional. La carrera
presupone un desarrollo profesional gradual y la ocupación de puestos cada vez más altos y
complejos”. Así que la empresa debe crear un plan de carrera de acuerdo con su funcionamiento
y objetivos organizacionales, con esta tendencia se demuestra el nivel de compromiso con sus
colaboradores, ya que les permite conseguir metas personales, profesionales y tener mejores
oportunidades, por esa razón no permite la paralización de los trabajadores en el mismo puesto
durante toda su vida, lo que se mira en algunas organizaciones: secretarias que serán siempre
secretarias.
Esta tendencia no solo permite el crecimiento de los colaboradores, asimismo el de la

organización logrando obtener una ventaja competitiva en un mundo globalizado donde los
recursos a nivel de formación y capital intelectual son el eje primordial.
2.5. Plan de sucesión.
En la misma época en que nació el desarrollo humano y el plan de carrera también se generó el
plan de sucesión que se consideraría como un complemento de las dos anteriores denominado así
para (Alles, 2009, pág. 108):
Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles
participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles sucesores de
otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de
las nuevas funciones.
Este programa se ha convertido en una tendencia para que las organizaciones no tengan
complicaciones de funcionamiento a la hora de perder un colaborador importante, garantizando la
trazabilidad de los procesos y equipo de trabajo, del mismo modo contribuye a la realización de
los objetivos de una persona que ha trabajado durante toda su carrera laboral obteniendo
competencias, experiencia y formación educativa para acceder a “mejores cargos”. Es un
programa o proceso que se debe plantear mucho antes de que se tenga que suceder a alguien para
estar de cierta forma preparados.
2.6. Cultura organizacional.
Esta tiene sus orígenes en la era de la industrialización clásica, estaba orientada al pasado y a
la preservación de las tradiciones, en tal momento los colaboradores se consideraban recursos de
producción, posterior a ello en la industrialización neoclásica la cultura organizacional dejó de
inmunizar a las tradiciones pasadas para concentrarse en el presente. La vieja concepción de
relaciones industriales fue reemplazada por la nueva visión de administración de recursos
humanos. Finalmente, a partir de los años 90 la cultura organizacional recibió un fuerte impacto
del mundo exterior, con el que empezó a ennoblecer el cambio y la innovación enfocados hacia el
futuro y el destino de la organización.
Esta para (Chiavenato, 1999, pág. 172) “representa las normas informales, no escritas, que
orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen sus
acciones en la realización de los objetivos organizacionales”. Siendo así, son parámetros frente a
un conjunto de hábitos y creencias establecidos por la organización que representa qué es, qué
quiere llegar a ser, en palabras más complejas la misión y visión, su valores, filosofía y creencias
crean una cultura interna de la organización que les permite a los colaboradores trabajar en un
mismo sentido, que sea acogida por cada uno y la tome como su principio.
Si bien esta tendencia se trata de que los colaboradores asuman la cultura de su organización
como propia, igualmente ayuda al progreso de cada uno, ya que si es asumida esto acaece en el
clima organizacional y por consiguiente se tendrá un mejor desempeño de las funciones.
2.7. Desing Thinking.
Es una tendencia relativamente nueva puesto que se hablaba de ella en el 2005, y que inicio su
aplicación como tal en el mundo de los negocios a través del artículo de Tim Brown, profesor de
la Universidad de Stanford y director general de IDEO (firma internacional de diseño y
consultoría) en la revista Harvard Business Review en 2008.
Entendiendo el término “Tim Brown” según (Serrano & Blazquez, s.f., pág. 18) como una
disciplina que usa la sensibilidad y métodos de los diseñadores para hacer coincidir las
necesidades de las personas con lo que es tecnológicamente factible y con que una estrategia
viable de negocios puede convertir en valor para el cliente y una oportunidad para el
mercado…una de las bases de esta metodología que busca la resolución de problemas y
conceptúa que las buenas ideas surgen de un proceso creativo participativo, donde colaboran
en la búsqueda de soluciones los empleados…
Esta nueva tendencia trata de poner en marcha la inteligencia integral de los colaboradores al
ser las personas un cumulo de distintas inteligencias. Si bien se utiliza cada una de las 9
inteligencias, a saber, según Howard Gardner (Gardner, 1987, pág. 50) son la lógico-matemática,
lingüística, espacial, corporal-kinestésica, musical, intrapersonal, interpersonal, naturalista y
emocional, conocidas en su teoría como inteligencias múltiples. Para el Desing Thinking la más
aplicada es la última permitiendo en el colaborador el conocimiento y control de emociones, las
relaciones con los otros y reconocimiento de las demás personas además de equilibrar el
pensamiento analítico con el intuitivo, más creativo, visual y emocional.
Del Pozo citada por (Serrano & Blazquez, s.f., pág. 18)señala que esto no es fácil desde un
punto de vista organizacional, pero necesario. La aplicación práctica de la teoría implica el
reconocimiento y respeto hacia el estilo de aprendizaje propio de cada persona, y también sus
intereses y talentos.
Las organizaciones que implementan esta estrategia no poseen estructura piramidal de forma
vertical sino horizontal, donde el trabajo está encaminado a la colaboración de cada uno, todos
son iguales y pueden generar ideas que tendrán la misma validez para la resolución de un
problema; si existen restricciones o cambios de normas se ven como desafíos y estos crean
entusiasmo.
2.8.Employee Engagement – Trabajador comprometido
Es una tendencia que se encuentra en apogeo, se podría traducir como trabajador o empleado
comprometido, porque engagement se puede definir para (Schaufeli, Bakker, & Salanova, 2006,
pág. 701) “Como un estado mental positivo, relativamente persistente, relacionado con el trabajo
y que se caracteriza por el vigor, la dedicación y la absorción”.
En esta tendencia se trata de que el trabajador este tan comprometido con la organización que le
sea satisfactorio permanecer en ella y dar más de sus posibilidades para la obtención de un
objetivo, teniendo en cuenta que las características mencionadas se refieren a (Rodriguez,
Salanova, & Martinez, 2014)
El vigor (dimensión conductual) conlleva niveles de energía y activación mental en el

trabajo y el deseo de invertir esfuerzo en el trabajo que se está realizando, incluso cuando
aparecen dificultades en el camino. La dedicación (dimensión afectiva) se refiere a una alta
implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de entusiasmo, orgullo y
reto por el trabajo. La absorción (dimensión cognitiva) implica estar totalmente concentrado
en el trabajo, experimentar que el tiempo “pasa volando” y que se tienen dificultades en
desconectarse o desligarse de lo que se está haciendo debido a esa alta concentración y

disfrute.
Con esta explicación se puede concluir que las organizaciones que incluyen esta tendencia
hacen que sus colaboradores sean comprometidos con sus labores al punto de estar con su
pensamiento en lo que hacen, poniendo en ello todo su enardecimiento y fortalezas individuales,
concentrándose al máximo en sus actividades, haciendo del trabajo una actividad más motivadora
y por ende mejorando su bienestar.
Estas son solo unas pocas tendencias de las tantas que existen, algunas llevan un gran
recorrido mientras que las otras muy poco, pero ha evidenciado que son efectivas a la hora de
incluirlas en la organización para hacerla más competitiva. En realidad, es evidente que, en la
modernidad, donde la globalización apremia y el cansancio de los trabajadores se aumenta,
máxime la competencia es crucial. Teniendo en cuenta el dinamismo considerado, se debe
recurrir a estos movimientos en la gestión del talento humano.
3. Aplicación en empresas Nariñenses
Ahora bien, ¿Las empresas de Nariño están preparadas para estos cambios? Se revisan las
descripciones de problemas de investigaciones que se han realizado para algunas empresas de
Nariño y se encuentra que la gestión de talento humano por medio de las tendencias enumeradas
no se aplica evidenciándose así:
En el Supermercado Andino Pasto e Ipiales se observó Según (Zambrano & Moreno, 2017,
pág. 12)
Que en el área de talento humano existe un desconocimiento de cómo administrar esta área,
limitándose al pago de nómina, no buscan atraer personal calificado, ausencia de
capacitaciones y de programas de retención, lo cual se está reflejando en la reducción de
ingresos y ganancias en la empresa.
En la Universidad CESMAG conforme a (Benavides, Decance, & Ruano, 2017, pág. 11):
El carecer la Institución de Manuales de funciones y perfiles de cargos actualizados ha

generado muchas veces entre otras situaciones las siguientes; dualidad de funciones, omisión
de responsabilidades, descoordinación en la entrega de informes a externos, demoras,

dificultad para asignación de tareas importantes, etc.
Por este motivo no se ha logrado implementar el sistema de gestión por competencias, y no
se aprovecha las habilidades laborales de los colaboradores para ubicarlos en los cargos
adecuados, afectando los procesos de talento humano, ya que no ha sido posible realizar la
selección, evaluación de desempeño, compensación salarial y capacitación de personal
basado en competencias.
En el Instituto Latinoamericano de Investigaciones Oncológicas S.A.S “ILIOS GROUP”

según (Flórez & Jaramillo, 2018, pág. 5)
Se ha manejado como una empresa informal en la cual existe el área de Gestión Humana pero
no se ha diseñado los procesos idóneos necesarios para el correcto funcionamiento de esta
como es selección de personal, capacitación, evaluación y compensación de los colaboradores.
En la actualidad, las descripciones de cargos no se encentran documentadas y en algunas
ocasiones se ejecutan actividades de capacitación y evaluación, pero no existe un proceso
definido ya que se designan a referidos por el gerente impidiendo identificar las habilidades y
competencias que realmente los colaboradores pueden desempeñar en los cargos
determinados.
En la Cooperativa de Productos Lácteos de Nariño LTDA. Colacteos según (Montilla,

Pantoja, & Chamorro, 2018, pág. 9)
Las constantes inconformidades por parte del personal del área de gestión y talento humano de
la sede administrativa Colacteos Pasto, enfocadas hacía un desequilibrio en las cargas
laborales que desfavorece la motivación del personal, produce insatisfacción y altos grados de
rotación.
En la clínica Hispanoamérica de acuerdo con (Cabrera, Delgado, & Garcia, 2017, pág. 10):
Existe un nivel de rotación alto tanto de índole gerencial como administrativo, lo cual
conlleva a la falta de continuidad en las decisiones, procesos y programas establecidos
anteriormente, la inexistencia de programas de inducción y re inducción para quienes ingresan
o son rotados en sus cargos establece un alto índice de insatisfacción a nivel laboral,
generalmente se recibe un entrenamiento básico para el desempeño de las funciones asignadas,

sin visualizar el contexto o comprender la organización a la que se acaba de ingresar. También
se evidencia malestar permanente por la inestabilidad y demoras frecuentes en pago de
salarios y prestaciones.
Solo en las empresas enumeradas se da cuenta que el enfoque de la gestión en talento humano
por medio de tendencias no se esta llevando a cabalidad, pues, todas presentan falencias en el
área como tal, haciendo que exista desmotivación por parte del personal, rotación excesiva,
incumplimiento de actividades y desaprovechamiento de capacidades. Esto en gran medida hace
que las organizaciones no sean exitosas frente a sus similares a nivel local y nacionalmente, como
también que haya fuga de capital humano hacia organizaciones que ofrezcan a los trabajadores
mejores oportunidades de permanencia, conocimiento, crecimiento personal y profesional.
En vista que gestionar el talento humano es la clave del éxito empresarial, el área de talento
humano debe ser más que una simple área parcializada, se debe acoplar a toda la organización,
porque es desde este punto que se plantean estrategias para que se destaque y se asuman retos en
pro de mejorar el rendimiento de los colaboradores, pero esto procurando por su bienestar. Así lo
afirma (Cuestas, Tecnologia de gestion de recursos humanos, 2005, pág. 11):
La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el

mundo de inicios del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los
recursos energéticos, no radicará en sus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología:
la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente
radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos.
En la actualidad la gestión de talento humano es apreciada como uno de los elementos clave
del apogeo organizacional; no obstante, esta consideración desemboca en una serie de retos a los
que las empresas deben enfrentarse. Por ello las áreas de talento humano deben asumir estos
retos, como añadir valor a su organización, considerar al cliente como el centro de sus procesos,
proactividad como herramienta de cambio, el poder está en el conocimiento.
Con todo esto, es menester puntualizar que a pesar de existir tendencias de gerencia humana
enfocadas hacia el desarrollo de la capacidad de los colaboradores en función de su rol como
entes que contribuyen a la construcción de la organización, también existen tendencias negativas

que son destructivas de este proceso de crecimiento humano y empresarial. Tales como la
tercerización (outsourcing) y la disminución del personal contratado.
Conclusiones
Los colaboradores son el capital más importante de las organizaciones, pues constituyen una
parte fundamental de la misma, la cual permanece de forma constante y activa en sus labores;
estos en conjunto hacen que la empresa sea exitosa, por ello es necesario aprovechar y
potencializar las capacidades y cualidades, de la forma más adecuada posible, utilizando
tendencias que se encuentran a la vanguardia en el mundo.
Trabajar de la mano de los colaboradores es un reto, pero es la inversión mas valiosa que
puede hacer una organización, pues tener trabajadores motivados y comprometidos con la
organización, mejora el clima organizacional y con ello la sinergia entre las dos partes, es un
equilibrio constante de responsabilidades.
Las tendencias en la actualidad son variadas y se enfocan de manera diversa a la obtención del
objetivo (potencializar el talento humano). Se puede enmarcar el comienzo del desarrollo de estas
desde la Edad Media y de forma progresiva con el desarrollo económico de las organizaciones,
incluyendo otras que son relativamente nuevas, entre ellas se desarrollaron las siguientes: Gestión
por Competencias, Desing Thinking y Employee Engagement – Trabajador comprometido
En algunas empresas de Nariño la acogida de tendencias para la gestión de talento humano

esta anticuada, no se ajusta a esta contemporaneidad, lo cual no permite a las empresas surgir de
manera acertada ante los cambios que se están dando.
El tema de gerencia en talento humano tiene muchos temas en que ahondar conocimientos,
tanto en su aplicación practica por cada tendencia, el sentimiento de los colaboradores hacia la
tendencia, otras tendencias que apoyan la gerencia.
Referencias
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Las Nuevas Tendencias en La Gerencia Del Talento Humano Un Reto para Las Organizaciones en Nariño Final 2019-06-13

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TENDENCIAS DE GERENCIA EN TALENTO HUMANO: UN RETO 1

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Luego, Elton Mayo propulsor de la llamada “Escuela de relaciones Humanas” realizo un

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Para (Ramos & Triana, 2007, pág. 311)

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De este modo, el talento humano ha impactado el mundo empresarial convirtiéndose en el

2. Tendencias de gerencia en talento humano

Para ello empezaron a emerger tendencias instruyendo la posibilidad de que la organización

2.1. El desarrollo humano.

2.2. Gestión del conocimiento.

Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital Intelectual de una

En virtud de ello, se entiende que las organizaciones están transformando la concepción

2.3. Gestión por competencias.

2.4. Plan de carrera.

Esta tendencia nace paralelo a la de desarrollo humano antes mencionada, alrededor de 20

Esta tendencia no solo permite el crecimiento de los colaboradores, asimismo el de la

2.5. Plan de sucesión.

2.6. Cultura organizacional.

2.7. Desing Thinking.

2.8.Employee Engagement – Trabajador comprometido

El vigor (dimensión conductual) conlleva niveles de energía y activación mental en el

desconectarse o desligarse de lo que se está haciendo debido a esa alta concentración y

3. Aplicación en empresas Nariñenses

El carecer la Institución de Manuales de funciones y perfiles de cargos actualizados ha

de responsabilidades, descoordinación en la entrega de informes a externos, demoras,

En el Instituto Latinoamericano de Investigaciones Oncológicas S.A.S “ILIOS GROUP”

En la Cooperativa de Productos Lácteos de Nariño LTDA. Colacteos según (Montilla,

generalmente se recibe un entrenamiento básico para el desempeño de las funciones asignadas,

La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el

entes que contribuyen a la construcción de la organización, también existen tendencias negativas

En algunas empresas de Nariño la acogida de tendencias para la gestión de talento humano

Gardner, H. (1987). Estructuras de la mente: La teoría de las inteligencias múltiples. Mexico:

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