Fase 4: Transición de Negocios

I. ROLES DE RRHH

El profesional del conocimiento difícilmente prosperará en organizaciones donde

Recursos Humanos subestime la aplicación de buenas prácticas de gestión del
talento para motivar, desarrollar e implicar a su gente; y eluda el riguroso análisis
de data relevante a su gestión. Ignorando estas premisas Recursos Humanos
perderá la oportunidad de emerger como factor de transformación empresarial, y
pilar fundamental de la ejecución de la estrategia de negocios.
A criterio de Josh Bershin, son 9 las áreas de prioritaria atención para conformar
una práctica integrada de Gestión del Talento que permita atraer, motivar y
preservar a los mejores talentos del mercado en ambientes de negocios altamente
competitivos. Sólo así, la empresa estará en condiciones de desarrollar la
flexibilidad y agilidad necesarias, para desafiar dogmas, revitalizar mercados y
cautivar clientes, en su objetivo de permanecer rentable, viable y relevante ante
nuevos y más desafiantes escenarios de mercado y de negocios.

Estas áreas no deberían ser intervenidas en forma aislada, porque guardan

estrechas relaciones de interdependencia entre sí. Las delicadas relaciones que
se establecen entre ellas, cuando son potenciadas con las tecnologías apropiadas,
contribuyen a elevar la Gestión del Talento a un perfil estratégico y de mayor valor
agregado al negocio, sin precedentes. Al considerar elementos de alineación
estratégica, estas áreas se enmarcarán en el contexto de una misión y valores
empresariales, que, al tiempo de promover la innovación empresarial en
ambientes de trabajo cálidos y sugestivos, auspician la inclusión y diversidad de
sus talentos.

10 iniciativas para diseñar un mapa de ruta para RRHH

1. Establecer las prácticas y enfoques de gestión de personas, que han de ser
implantados o reforzados, para construir un mejor alineamiento a la
ejecución de la estrategia empresarial y posicionar a la función de RRHH,
como agente relevante de transformación empresarial.
2. Determinar si los niveles actuales de servicios de Recursos Humanos
habilitan a sus mejores analistas a fungir como consultores internos, para
apoyar a directivos y líderes de las áreas de negocios, en la toma de
decisiones cruciales para la empresa.
3. Revisar la dotación tecnológica al servicio del departamento de RRHH, y
establecer si opera como un habilitador o más bien, como un obstáculo
para satisfacer los requerimientos de información y servicios de directivos y
clientes internos. Definir un plan de acción con su presupuesto de
inversiones respectivo, para mitigar las brechas identificadas.
4. Indagar si la evaluación de desempeño realmente cumple su rol como
factor relevante para motivar, desarrollar, implicar y comprometer a las
personas, o si, por lo contrario, introduce distorsiones en el clima laboral
que afectan la moral y la integridad emocional de quienes, todavía
permanecen en la organización sintiéndose frustrados, y sin metas.
5. Analizar el catálogo de métricas e indicadores de gestión para Recursos
Humanos, y determinar cuáles serían las analíticas a implantar para
mejorar el perfil estratégico de RRHH, y fortalecerlo como unidad
consultiva, al servicio de las áreas de negocios.
6. Definir el perfil de competencias y las iniciativas formativas relevantes a
nuevos roles en RRHH, que fungirán como consultores internos al servicio
de instancias directivas y líderes de las áreas de negocios.
7. Instaurar una cultura de coaching que apoye a los colaboradores en sus
procesos de construcción de capacidades y desarrollo de competencias, en
entornos de mercado y de negocios expuestos a la presión competitiva
inducida por dinámicas de cambio acelerado.
8. Comparar las prácticas y enfoques de gestión de personas con los de las
empresas líderes del mercado, y establecer los correctivos pertinentes, a
objeto de mejorar el valor económico que un colaborador talentoso aportará
a la empresa, durante el ciclo de vida del talento.
 9. Mejorar con el aporte de tecnologías sociales, la efectividad y eficiencia del
proceso de Reclutamiento y Selección de personas, colocando el acento en
garantizar su compatibilidad con la cultura empresarial, y su adecuación al
perfil de capacidades y competencias relevantes al rol.
10. Invertir en el desarrollo de líderes transformadores en todas y cada una de
las etapas del ciclo de vida del talento.

II. PASOS PARA LA TRANSICIÓN DEL MANEJO DE SU NEGOCIO

El proceso de transición de manejo del negocio del día a día debe seguir un
proceso planificado:

1. Evaluar el currículum. Desarrollar una descripción de trabajo para la posición

de CEO en su negocio. La descripción de trabajo puede incluir todo lo que
actualmente se cree que el funcionamiento de su negocio además de algunas
cosas que usted sabe debería estar haciendo. Utilice sus contactos para identificar
posibles candidatos para el trabajo y el uso de las exigencias de la descripción de
trabajo para evaluar las hojas de vida de los posibles candidatos.

2. Evaluar el ajuste. Uno que ha identificado algunos candidatos calificados,

pasar tiempo con los más fuertes candidatos para determinar si cabe en el
negocio que hemos construido. ¿Comparten sus valores fundamentales? ¿Van a
caber en la cultura que hemos construido? ¿Tienen una filosofía y un estilo que
encaja con el enfoque que ha tomado en la empresa? Lo mejor es valorar su
ajuste potencial en varias conversaciones.
3. Negociar los términos. Una vez que haya escogido a la persona con un
currículum vitae fuerte y demuestra que el mejor ajuste con su negocio ha llegado
el momento de negociar. Más allá de la negociación salarial, es necesario acordar
un plan claro para transferir capital y el control en el tiempo. Asegúrese de que su
abogado y contador ha revisado algún plan de acción antes de que se finalice.

4. Sobre el inicio del plan. La entrega de control debe ser un proceso gradual
con muchos puestos de control y las oportunidades para terminar la transición, si
no está funcionando como se esperaba. Si no está trabajando, esté listo para
volver al paso uno en el proceso y empiece de nuevo con una nueva persona.

5. Vamos a tomar el control. Cuando comience a entregar el control, los

empleados experimentados pueden todavía tratar de llegar directamente a usted.
Refuerce la autoridad que haya pasado a lo largo de su sucesor.

Una vez que haya completado la transición que probablemente se quedará en una
especie de papel de la Junta en el que se puede mantener un ojo en las cosas.
Pero, una vez que se complete la transición, no mire hacia atrás. Ahora es tarea
de su sucesor dirigir la empresa.

Transición del área de Capital Humano

Los responsables de Capital Humanos en cada organización y los líderes de la
misma, logren un cambio sustancial en aquellos procesos medulares, planes,
programas, y actividades propias de recursos humanos para que sean un motor
adicional dentro de la estrategia del modelo de negocios.

2.1 Cambios o mejoras que deben afrontar los recursos humanos en cada
organización:

1. Atraer el talento: conseguir que todos aquellos profesionales que puedan

aportar un alto valor a la empresa quieran trabajar en la organización. En
este sentido, se ha de competir frente a otras empresas por atraer ese
talento. Hay que tener en cuenta que no se trata solo de buscar
profesionales, sino identificar aquellos talentos con los que ya cuenta la
empresa y trabajar por mejorar su desarrollo profesional. Así mismo, es vital
otorgarles nuevas responsabilidades y retos que les motiven. De esta
manera, la organización estará mejorando su Employer Branding, lo que
permitirá atraer a otros profesionales.
2. Tecnología y digitalización: no cabe duda de que actualmente todos los
ámbitos de la organización han de estar al día de las nuevas tecnologías y
 las novedades de la Era Digital. Esto no solo permitirá aumentar la
productividad de los Recursos Humanos, sino que es vital para realizar su
actividad y no quedarse obsoletos; en realidad se trata de nuevos retos
profesionales, nuevos desafíos y nuevas metas. Esta digitalización ha
dejado de ser una opción y ya es una necesidad, ya que antes o después
ha de establecerse en las organizaciones para mejorar los procesos. Los
Recursos Humanos han de especializarse en ámbitos como el
Reclutamiento 2.0, el Employer Branding, la gamificación o el Big Data.
Estos ya son algunos de los conceptos imprescindibles en este sector.
3. Aportar valor a la estrategia empresarial: es importante que los Recursos
Humanos puedan contribuir al negocio, a los objetivos y a la estrategia de la
organización, ya que su conocimiento y el desarrollo del desempeño
pueden conjugarse de manera positiva para la organización. Ello, unido a la
gestión del cambio y a la buena gestión de los recursos de los que dispone
la organización, es una de las misiones principales de los Recursos
Humanos. No hay que olvidar además que las personas son el eje central
de la estrategia de la empresa, por lo que también se deberán centrar
esfuerzos en la comunicación interna. De esta forma, los RRHH podrán
aportar resultados, teniendo en cuenta y alineando cada acción o proyecto
que se ponga en marcha.
4. Mejorar la Responsabilidad Social Corporativa (RSC): hoy en día es
fundamental promover la conciencia social y la sostenibilidad entre los
empleados. Para ello, el departamento de Recursos Humanos debe apoyar
las acciones de la empresa y darlas a conocer entre el personal, con el fin
de que compartan los ideales de la organización y que se cumpla la RSC
dentro y fuera de la organización. Estas acciones pueden mejorar la
concepción de los empleados, al pertenecer a una empresa que trabaja por
la sostenibilidad y por la mejora social.
5. Saber gestionar el cambio: en esta época de plena globalización e
internacionalización, los cambios son inevitables. Las organizaciones han
de saber adaptarse a ellos, en todos los niveles existentes. Por ello, surge
la necesidad de adaptar la cultura, la filosofía y la actividad empresarial a
 estos nuevos cambios y los Recursos Humanos son una pieza clave para
esa transición. Gracias a este departamento, el proceso se podrá gestionar
más eficazmente, siendo esenciales para que la transformación de estas
empresas se dirija al éxito y al establecimiento de una organización más
sólida y consolidada.
6. Liderazgo y motivación: la figura del jefe tradicional ha quedado
totalmente obsoleta. Hoy en día, los equipos están encabezados por un
líder que les guía, les apoya y consigue que se impliquen en los proyectos.
Los recursos humanos tienen la responsabilidad de conocer las
herramientas necesarias para formarles y establecer el buen
funcionamiento de dichos equipos. De esta manera, también se pueden
motivar a los empleados con proyectos innovadores, implicándoles,
formándoles, ofreciéndoles responsabilidades y la posibilidad de
evolucionar en su trabajo. Los recursos humanos pueden establecer así
políticas que marquen el camino hacia la mejora de la productividad y la
eficiencia.

Recursos humanos ha de trascender, un rico legado de prácticas transaccionales

y administrativas, propiciando la reinvención de prácticas de gestión de personas,
que han sido relevantes a una función tradicionalmente considerada como unidad
de apoyo y soporte de la operación.

En la economía del conocimiento, es la capacidad de la empresa para cuestionar

sus prácticas y reinventarse con agilidad, flexibilidad y sentido de propósito, el
factor clave de éxito, para adaptarse continuamente a un entorno de mercado y de
negocios, cada vez más volátil, ambiguo, complejo e incierto.