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NF EN 12973

2000 juin

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FE046657 ISSN 0335-3931

norme européenne NF EN 12973


juin 2000

norme française Indice de classement: X 50-154

ICS: 03.100.40

Gestion de la valeur

F: par la gestion de D Valeur: Gestion de


la valeur

français standard approuvé


par décision du directeur général de l'AFNOR le 20 mai 2000 en vigueur le 20 Juin 2000.
© AFNOR 2000 — All rights reserved

Correspondance La norme européenne EN 12973: 2000 a le statut de norme française.

Une analyse Ce document définit le concept et les caractéristiques fondamentales de la gestion de la valeur. Il présente les
concepts de base des méthodes et des outils les plus fréquemment utilisés dans son application.

descripteurs Thesaurus technique internationale: analyse de la valeur, l'analyse fonctionnelle, la conception, la présentation, les
organisations, les définitions, la compétitivité, l'efficacité, la qualité, l'innovation, la formation, la certification.

Modifications

corrections

Edité et distribué par l'Association Française de Normalisation (AFNOR - Institut français de normalisation) - 11, avenue Francis de Pressensé -
93571 Saint-Denis La Plaine Cedex - Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 - Fax: + 33 (0) 1 49 17 90 00 - www.afnor.fr

© 2000 AFNOR AFNOR 2000 1 st question 2000-06-P


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Avant-propos national

Les références aux normes françaises

La correspondance entre les normes figurant dans la clause « Références normatives » et les normes françaises identiques est la suivante:

EN 1325-1: NF EN 1325-1 (indice de classement: X 50-150-1)


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STANDARD EUROPÉENNE EN 12973


EUROPÄISCHE NORM NORME

EUROPÉENNE avril 2000

ICS 03.100.40

version anglaise

Gestion de la valeur

par la gestion de Valeur Gestion de la valeur

Cette norme européenne a été adoptée par le CEN le 7 Octobre 1999.

Les membres du CEN sont tenus de se conformer au Règlement Intérieur du CEN / CENELEC, qui définit les conditions pour donner cette norme européenne le statut d'une
norme nationale sans aucune modification. On peut obtenir des listes à jour et les références bibliographiques relatives à ces normes nationales sur demande au Secrétariat
central ou des membres du CEN.

Cette norme européenne existe en trois versions officielles (anglais, français, allemand). Une version dans une autre langue faite par traduction sous la responsabilité d'un
membre du CEN dans sa langue nationale et notifiée au Secrétariat Central, a le même statut que les versions officielles.

Les membres du CEN sont les organismes nationaux de normalisation de l'Autriche, Belgique, République tchèque, Danemark, Finlande, France, Allemagne, Grèce, Islande, Irlande,
Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Norvège, Portugal, Espagne, Suède, Suisse et Royaume-Uni.

COMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION Comité européen de


NORMALISAT ION EUROPÄISCHES KOMITEE für Normung

Secrétariat central: rue de Stassart, 36 B-1050 Bruxelles

© 2000 CEN Tous droits d'exploitation sous quelque forme et par quelque moyen que réservés Réf. Non EN 12973: 2000 E
dans le monde entier pour les membres nationaux du CEN.
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Contenu

Avant-propos ................................................. .................................................. .................... .............................. ................. 4

Introduction ................................................. .................................................. ................ .................................. ............ 6

1 Portée ................................................. .................................................. ...................... ............................ ......... 8

2 Références normatives ................................................ .................................................. ........ .......................... 8

3 Termes et définitions............................................... .................................................. ........ ........................... 8

4 Les principes de gestion de la valeur ............................................. ............................................... .............. 9


4.1 Les principes clés................................................ .................................................. ............ ................................... 9
4.2 objectifs de valeur dans la dynamique Gestion de la valeur ............................................ ................................... . . . . 11
4.3 Exigences ................................................. .................................................. ............. ............................... 11
4.3.1 Cadre .............................................. .................................................. ................. ................................. ..11
4.3.2 Les attitudes de l'esprit et de la connaissance .......................................... ................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
4.4 Le concept de valeur .............................................. .................................................. ........ .......................... 12
4.4.1 Valeur .............................................. .................................................. ..................... ............................. ............ 12
4.4.2 Besoin .............................................. .................................................. .................................................. ............ 13
4.4.3 Fonctions .............................................. .................................................. ................. ................................. .... 14
4.4.4 Ressources .............................................. .................................................. ................. ................................. ... 15
4.4.5 Comparaison de la valeur ............................................. .................................................. ........... .............................. 15
4.5 L'approche Value Management .............................................. ................................................. . . . . . . . . . . . . . . 15

5 L'application de gestion de la valeur ............................................. .............................................. . . . . . . . . . . . 16


5.1 Application des principes .............................................. ................................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
5.2 Le Cadre de gestion Valeur .............................................. ................................................ .. ........... 19

6 Valeur des méthodes et outils de gestion ............................................. ............................................... . . . . . . . . . 25


6.1 Une sélection de méthodes couramment utilisées dans la gestion Valeur ......................................... .................... 25
6.2 méthodes et outils de valeur spécifiques ............................................. ............................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
6.2.1 Analyse de la Valeur (VA) .......................................... .................................................. ........... .............................. 25
6.2.1.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 25
6.2.1.2 Analyse de la valeur et de gestion de la valeur ............................................. ........................................ . . . . . . . . 25
6.2.2 Analyse fonctionnelle (FA) .......................................... .................................................. ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
6.2.2.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 26
6.2.2.2 Analyse fonctionnelle et gestion de la valeur ............................................. ................................... . . . . 26
Coût 6.2.3 Fonction (FC) .......................................... .................................................. ............ ............................... 26
6.2.3.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 26
6.2.3.2 Fonction Gestion des coûts et la valeur ............................................. ......................................... . . . . . . . . 27
6.2.4 La spécification de performance fonctionnelle (FPS) ........................................ .................................... . . . . . . . . 27
6.2.4.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 27
6.2.4.2 La performance fonctionnelle Spécification et gestion de la valeur ........................................... ... 27
6.2.5 Coût de la conception (DTC) / conception aux objectifs (DTO) .................................. ....................................... . . . . . . . . 28
6.2.5.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 28
6.2.5.2 Conception de gestion des coûts et la valeur ............................................ ......................................... . . . . . . . . 28

Annexe A ( informatif) Méthodes et outils à utiliser dans la gestion Valeur ......................................... ..... 29
A.1 méthodes et outils de valeur spécifiques ............................................. ............................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
A.1.1 Analyse de la valeur (VA) .......................................... .................................................. ........... .............................. 29
A.1.1.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 29
A.1.1.2 Description détaillée ................................................ .................................................. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
A.1.2 Analyse fonctionnelle (FA) .......................................... .................................................. ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
A.1.2.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 38
A.1.2.2 Description détaillée ................................................ .................................................. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
A.1.3 Fonction Coût (FC) .......................................... .................................................. ............ ............................... 47
A.1.3.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 47
A.1.3.2 Description détaillée ................................................ .................................................. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
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A.1.4 La spécification de performance fonctionnelle (FPS) ........................................ .................................... . . . . . . . . 49


A.1.4.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 49
A.1.4.2 Description détaillée................................................ .................................................. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
A.1.5 Coût de conception (DTC) / conception aux objectifs (DTO) .................................. ......................................... . . . . . . . . 56
A.1.5.1 Présentation................................................. .................................................. ......... .............................. 56
A.1.5.2 Description détaillée................................................ .................................................. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
A.2 D'autres méthodes et outils .............................................. .................................................. ..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
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avant-propos

La présente Norme européenne a été élaborée par le comité technique CEN / TC 279 « Gestion de la valeur - Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle », dont
le secrétariat est tenu par AFNOR.

Cette norme européenne devra recevoir le statut d'une norme nationale, soit par publication d'un texte identique, soit par entérinement, au plus tard en Octobre
2000, et les normes nationales en contradiction devront être retirées au plus tard en Octobre an 2000.

Selon le CEN / CENELEC, les organismes de normalisation nationaux des pays suivants sont tenus de mettre en œuvre la présente Norme européenne:
Autriche, Belgique, République tchèque, Danemark, Finlande, France, Allemagne, Grèce, Islande, Irlande, Italie, Luxembourg, Pays-Bas, Norvège, Portugal,
Espagne, Suède, Suisse et Royaume-Uni.

L'objectif de cette norme est de présenter, définir et expliquer Value Management (VM) et d'introduire les concepts de base des méthodes et des outils les plus
couramment utilisés dans son application.

Contexte historique

Value Management est un style de gestion qui a évolué à partir des méthodes antérieures basées sur le concept de valeur et de l'approche fonctionnelle.
Ceux-ci ont été mis au point par Lawrence D. Miles dans les années 1940 et 50 qui a développé la technique analyse de la valeur (VA) en tant que méthode
pour améliorer la valeur des produits existants. Au départ, analyse de la valeur a été utilisée principalement pour identifier et éliminer les coûts inutiles.
Cependant, il est tout aussi efficace pour augmenter les performances et les ressources d'adressage autre que le coût. Comme il a évolué les applications de
VA écarquilla au-delà des produits dans les services, les projets et les procédures administratives. En même temps, d'autres méthodes et techniques de gestion
basées sur les concepts de valeur et la fonction ont évolué tels que la conception de coûts (DTC) et de rendement fonctionnel (FPS).

La norme est principalement adressée à trois groupes de clients:

les cadres supérieurs qui cherchent à accroître la valeur de leur organisation et la satisfaction de leurs clients en utilisant les concepts de valeur et la
fonction de base à la prise de décisions;

toutes les personnes impliquées dans l'application formelle des méthodes de gestion de la valeur dans des projets spécifiques, y compris généralistes et spécialistes;

tous les acteurs impliqués dans le développement ou la gestion Valeur formation.

Il a été structuré de telle sorte que l'introduction explique pourquoi Value Management est pertinente à la gestion. La quatrième section explique ce que la
direction et la valeur est la section cinq présente la façon d'appliquer la gestion Value (voir Figure 1).
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Gestion de la valeur (VM)

INTRODUCTION ET CHAMP D'APPLICATION

LES PRINCIPES DE GESTION DE LA VALEUR

Pertinence au Top Chef

Principes clés Exigences Le concept de L'approche


Valeur VM

L'APPLICATION DE LA GESTION DE LA VALEUR

APPLICATION DES PRINCIPES

Style de dynamique Considérations Méthodes et


gestion humaine environnementales outils

CADRE DE GESTION DE LA VALEUR

valeur Politique Programme VM étude formation


Culture VM VM VM

MÉTHODES DE GESTION DE LA VALEUR ET OUTILS

MÉTHODES ET OUTILS VM: ANNEXE A INFORMATIF

Valeur spécifique Méthodes et outils Autres méthodes et outils

Figure 1 - Structure de ce document

La norme européenne sur la gestion de la valeur a été développé pour promouvoir les concepts unifiés, la pratique courante et les plus hauts niveaux
d'expertise et de l'efficacité dans toute l'Europe.

Cette norme représente un développement de normes antérieures d'analyse de la valeur.

Il intègre les travaux de pré-normalisation, parrainé par la Commission européenne, avec les travaux de normalisation du CEN / TC 279 et se réfère notamment
à la norme EN 1325 « Gestion de la valeur, analyse de la valeur, le vocabulaire de l'analyse fonctionnelle », dont la partie 1 « Valeur analyse et analyse
fonctionnelle » a été publié.
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introduction

Le concept de valeur repose sur la relation entre la satisfaction de nombreux besoins différents et les ressources utilisées pour ce faire. Les moins de
ressources utilisées ou plus la satisfaction des besoins, plus la valeur. Les parties prenantes, les clients internes et externes peuvent contenir tous points de vue
différents de ce qui représente la valeur. L'objectif de gestion de la valeur est de concilier ces différences et permettre à une organisation d'atteindre les plus
grands progrès vers ses objectifs fixés avec l'utilisation des ressources minimales.

Value Management est un style de gestion, en particulier dédié à motiver les gens, développer des compétences et de promouvoir les synergies et l'innovation,
dans le but de maximiser la performance globale d'une organisation. VM fournit une nouvelle façon d'utiliser de nombreuses méthodes de gestion existants. Il
est compatible avec la gestion de la qualité. Gestion de la valeur a été prouvée efficace dans un large éventail d'activités.

Appliqué au niveau de l'entreprise, gestion de la valeur repose sur une culture organisationnelle fondée sur la valeur en tenant compte de la valeur pour les
parties prenantes et les clients. Au niveau opérationnel (activités axées sur les projets), il implique en outre l'utilisation des méthodes et des outils appropriés.

Pour un dirigeant de prendre une décision, que ce soit dans la définition de la stratégie commerciale, le développement d'un nouveau produit ou la conclusion
d'un accord financier, exige une approche cohérente à l'égard aborder les questions. Value Management traite simultanément des objectifs de gestion,
encourage la dynamique humaines positives, le respect des conditions environnementales internes et externes et fournit positivement les méthodes et les outils
pour obtenir des résultats.

Les avantages les plus visibles découlant de l'application de VM comprendra:

de meilleures décisions d'affaires en fournissant aux décideurs une base solide pour leur choix;

une plus grande efficacité en utilisant le temps et de ressources au mieux;

l'amélioration de produits et services aux clients externes par bien comprendre, et la priorité voulue donné à leurs besoins réels;

amélioration de la compétitivité en facilitant l'innovation technique et organisationnelle;

une culture de valeur commune, améliorant ainsi la compréhension de tous les membres des objectifs de l'organisation;

amélioration de la communication interne et de la connaissance commune des principaux facteurs de succès pour l'organisation;

l'amélioration de l'efficacité en même temps la communication et en développant le travail en équipe multidisciplinaire et multitâches;

les décisions qui peuvent être prises en charge par toutes les parties prenantes.

Les avantages sont offerts aux fournisseurs et aux consommateurs dans tous les secteurs de la société:

le secteur industriel, y compris la fabrication, de construction et de transformation;

le secteur des services, tant publics que privés;

le gouvernement, la santé, l'éducation et d'autres activités publiques.


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L'approche de gestion de la valeur comporte trois principes de racine:

une prise de conscience continue de la valeur pour l'organisation, l'établissement de mesures ou estimations de la valeur, le suivi et leur contrôle;

mettant l'accent sur les objectifs et les cibles avant la recherche de solutions;

l'accent sur la fonction, en fournissant la clé pour maximiser les résultats innovants et pratiques.

L'approche permet au gestionnaire accompli d'appliquer les principes de manière intuitive, en particulier pour aborder les questions de haut niveau tels que la stratégie
commerciale. De même, tous les niveaux de gestion peuvent appliquer les méthodes formellement, dans un environnement d'équipe, de résoudre des problèmes
spécifiques. Value Management englobe des outils de gestion spécifiques qui peuvent être appliquées de façon rigoureuse et systématique pour traiter toutes sortes de
questions allant de buts stratégiques à la conception d'un seul composant.

Dans les grandes organisations, il est normal d'introduire un cadre structuré pour aider les gestionnaires à appliquer systématiquement la gestion valeur dans
toute l'organisation. Dans ces organisations, les individus peuvent avoir des fonctions de rôle spécifiques et bien définies dans le processus. Dans les petites
organisations (telles que les petites et moyennes entreprises), ces rôles peuvent être moins bien définis et une personne peut effectivement réaliser plusieurs
d'entre eux dans le cadre de ses fonctions.

Pour parvenir à une application universelle et flexible de gestion de la valeur à travers une organisation, sans perdre l'efficacité de l'approche, exige que tous les
membres soient au courant des fondamentaux qui favorisent la valeur de cette organisation, et prendre des décisions sur une base cohérente.

La construction d'une culture de gestion de la valeur au sein de l'organisation est fondamentale. Elle exige des campagnes de formation et de sensibilisation
appropriées aux activités, les responsabilités et la responsabilité des individus.

L'existence d'une culture de valeur mature changer les attitudes et les pratiques de travail, en encourageant les groupes à travailler ensemble et de réduire la
confrontation. Les résultats seront pris en compte dans une réduction de gaspillage d'efforts et inutiles et encourager la mise au point des ressources limitées sur les
domaines qui donneront la plus grande valeur.
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1 Champ

Aux fins de la présente norme sont les suivantes:

d'établir une base commune pour la gestion de la mise en œuvre et de la pratique Gestion de la valeur;

pour aider les chefs d'équipe et les membres de l'équipe pour mettre en pratique les méthodes;

d'établir une base pour le développement de la formation et la certification des procédures de compétences individuelles en gestion de la valeur;

d'établir une base pour les entrepreneurs gestion de la valeur pour fournir des services;

d'établir une base pour la certification des entreprises et des organisations;

d'améliorer la qualité de gestion de la valeur et de stimuler l'innovation dans son utilisation;

pour améliorer la communication grâce à l'utilisation d'une terminologie commune.

Cette norme fournit un guide pour tous les gestionnaires à la pratique Value Management et d'introduire cette discipline au sein de leur organisation, et pour
tous les autres membres de comprendre et de participer efficacement à la gestion de la valeur.

2 Références normatives

La présente Norme européenne incorpore par référence datée ou non datée, des dispositions d'autres publications. Ces références normatives sont citées aux
endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une de
ces publications s'appliquent à la présente Norme européenne que lorsqu'ils sont incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées, la
dernière édition de la publication visée à applique.

EN 1325-1, Gestion de la valeur, analyse de la valeur, le vocabulaire de l'analyse fonctionnelle - Partie 1: Analyse de la valeur et de l'analyse fonctionnelle.

3 Termes et définitions

Le terme « valeur » a été défini dans la norme EN 1325-1. Il a la même signification dans la présente Norme européenne.

Aux fins de la présente Norme européenne, les termes et définitions spécifiques suivantes sont applicables:

3.1
Gestion de la valeur (VM)
Gestion de la valeur est un style de gestion, en particulier dédié à motiver les gens, développer des compétences et de promouvoir les synergies et l'innovation,
dans le but de maximiser la performance globale d'une organisation

Appliqué au niveau de l'entreprise, gestion de la valeur repose sur une culture organisationnelle fondée sur la valeur en tenant compte de la valeur pour les
parties prenantes et les clients. Au niveau opérationnel (activités axées sur les projets), il implique en outre l'utilisation des méthodes et des outils appropriés.

3.2
culture de valeur

valeur de la culture est une attitude, la sensibilisation et une connaissance suffisante de ce que le concept de valeur représente pour une organisation et ses parties prenantes et
des facteurs qui peuvent avoir une incidence sur cette valeur

Il comprend une connaissance appropriée des méthodes et des outils disponibles et une prise de conscience des conditions de gestion et de l'environnement qui
permettent de prospérer Value Management.
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3.3
valeur Programme de gestion
un programme de gestion de la valeur est un tableau planifié et structuré des activités permettant le développement, la mise en œuvre et le maintien d'une
politique de gestion valeur de façon durable

3.4
Valeur étude sur la gestion
une étude Value Management est l'application de gestion de la valeur à un sujet spécifique identifié dans un programme de gestion de la valeur et peut
impliquer l'utilisation d'une ou plusieurs méthodes

REMARQUE Une étude Value Management est une approche spécifique à un sujet clairement identifié. Value Management fournit un ensemble
des méthodes qui complètent la méthodologie de gestion de projet.

Une ou plusieurs études de gestion spécifiques de valeur peuvent être effectuées dans un projet plus large.

3.5
Gestionnaire principal

un gestionnaire de valeur est une personne qui est responsable de la conception, l'élaboration et la mise en œuvre d'un programme de gestion de la valeur

4 Les principes de gestion de la valeur

Pertinence au Top Chef

VM peut alors être définie comme une approche transversale, d'une manière commune de mettre au point les différentes directions des domaines spécifiques de
l'entreprise (relations humaines, technologies, coûts, ...). Il met l'accent sur le concept de valeur afin de valider les objectifs opérationnels et de définir des stratégies
spécifiques.

Le dirigeant cherche à obtenir de meilleurs résultats de l'ensemble de satisfaire aux attentes des actionnaires et des clients de l'organisation des actifs,
financiers, de matériel et humain,.

Value Management intègre les efforts des responsables opérationnels avec ceux de la haute direction pour fournir une attention sans faille sur la valeur dans
toute l'organisation. Il offre cela en se concentrant de manière objective sur les résultats qui sont conformes aux objectifs généraux de l'entreprise, de préférence
aux priorités à court terme local ou.

Chaque gestionnaire développera son propre style de conduite de ses responsabilités au sein d'une culture VM globale, cohérente, qui embrasse et encourage
le travail d'équipe, la communication et l'accent mis sur le client (interne ou externe) plutôt que le fournisseur.

L'atmosphère résultant encourage l'innovation, appuie sur la synergie des personnes travaillant ensemble et les résultats dans une meilleure utilisation des ressources
pour répondre aux organisations AIMS.

4.1 Principes clés

Value Management se distingue d'autres approches de gestion en ce qu'il comporte simultanément des attributs qui ne sont pas normalement trouvés
ensemble. Il réunit au sein d'un système unique de gestion:

style de gestion ;

Une dynamique positive de l'homme;

l'examen de l'environnement externe et interne;

une utilisation efficace des méthodes et outils.


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Style de gestion

Le style distinctif de gestion de la valeur combine plusieurs qualités essentielles pour assurer l'application des concepts de valeur et de la fonction. Ces qualités
et les concepts mettent l'accent sur le travail d'équipe et de la communication; l'accent sur ce que les choses font plutôt que ce qu'ils sont (approche
fonctionnelle); une atmosphère qui encourage la créativité et l'innovation; mettant l'accent sur les besoins des clients et l'obligation d'évaluer les options pour
permettre la comparaison quantitative robuste des options.

Dynamique humaine:

travail en équipe :

encourager les gens à travailler ensemble vers des solutions communes et d'éviter la confrontation;

la satisfaction :

en reconnaissant et en donnant un crédit pour les contributions individuelles et les résultats de l'équipe;

la communication :

amener les gens en améliorant la communication entre eux, favoriser une meilleure compréhension et offrir un meilleur soutien à la
décision du groupe;

encourager le changement:

contester le statu quo pour apporter un changement bénéfique;

la possession :

la prise en charge de la propriété des résultats des activités de gestion valeur par les responsables de leur mise en œuvre.

Considérations environnementales :

conditions externes:

en tenant compte des conditions préexistantes externes à l'organisation sur laquelle les gestionnaires peuvent avoir peu ou pas d'influence. Ces
conditions peuvent représenter des opportunités ou des contraintes;

conditions internes:

au sein d'une organisation, il y aura des conditions existantes que les gestionnaires peuvent ou peuvent ne pas être en mesure d'influencer. Parfois, les cadres
supérieurs peuvent changer les conditions internes par des changements dans la stratégie de leur organisation;

degrés de liberté :

les conditions externes et internes détermineront les limites des résultats potentiels et doivent être quantifiés.

L'utilisation efficace des méthodes et outils:

des moyens d'obtenir des résultats.

Value Management fournit le cadre dans lequel établis et les méthodes de gestion éprouvées peuvent être appliquées de manière structurée et logique. Value
Management apporte ces méthodes et d'autres ensemble assurant ainsi chacun est appliqué non pas isolément, mais dans une approche globale cohérente
avec les objectifs d'une organisation.

Les méthodes permettent questions à tous les niveaux de gestion pour lutter efficacement contre.
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4.2 Objectifs de la valeur dans la dynamique de la gestion de la valeur

Fixer des objectifs et le suivi de leur réalisation sont les responsabilités de la gestion d'une organisation ou d'un projet. La capacité de gestion de la valeur à
apporter des améliorations importantes dépend en grande partie de la bonne gestion des objectifs.

Au niveau stratégique, les objectifs doivent être définis en termes de valeur et être clairement établies comme référence. Cela permettra à la formulation
d'objectifs détaillés à tous les niveaux de responsabilité.

Au niveau tactique, un objectif détaillé peut représenter un niveau de satisfaction des besoins, une consommation de ressources ou une combinaison des deux.
Dans tous les cas, les liens avec les objectifs de valeur qui ont été définis à des niveaux stratégiques doivent être claires et logiques. A chaque niveau, les
mesures convenues doivent être identifiées qui permettront de suivre l'évolution des objectifs Valeur.

Pour obtenir une efficacité maximale, il est important que les objectifs décidés être ambitieux et démontre une volonté claire à améliorer considérablement en
termes de valeur. À ce titre, ils seront reconnus par les gestionnaires responsables comme réalistes et réalisables. Parvenir à un consensus des objectifs de
gestion La valeur est un élément essentiel pour le travail d'équipe efficace.

4.3 Exigences

Mettre les principes de gestion de la valeur dans la pratique est facilitée par la mise en œuvre d'un cadre qui comprend tous les niveaux au sein d'une
organisation. Le cadre favorise une attitude d'esprit et réglemente l'utilisation des concepts, méthodes et outils.

4.3.1 cadre

Les principes ci-dessus de la valeur de gestion, Style de gestion, Dynamique humaine, les considérations environnementales et méthodes sont réunies dans un
cadre de gestion comprenant:

Une police d'écriture ;

un programme ;

entraînement ;

des études spécifiques;

tous qui aident à établir une culture de valeur au sein de l'organisation.

4.3.2 Les attitudes de l'esprit et de la connaissance

L'introduction réussie de gestion de la valeur exige que tous les membres de l'organisation se impliquer personnellement et attaché aux principes.

Cela peut nécessiter un changement significatif d'attitude dans laquelle tous les membres, en particulier haute direction:

accepter qu'il existe des possibilités d'amélioration toujours dans tous les aspects de l'organisation;

fournir un soutien actif à la mise en place de gestion de la valeur dans leur organisation;

accepter les contraintes dues à l'approche et appliquer les principes rigoureusement;

appliquer activement les concepts et l'approche de leurs responsabilités et des tâches de gestion spécifiques.

Tous les membres d'une organisation, que ce soit directement impliqué dans la pratique officielle de gestion de la valeur ou non, doivent être conscients des
concepts de valeur les plus appropriés pour leurs responsabilités et tâches particulières:
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les cadres supérieurs doivent être conscients des notions et concepts de gestion de la valeur et des avantages qu'elle peut apporter, de manière à pouvoir
définir une politique et de promouvoir la valeur le style approprié de la direction;

certains cadres intermédiaires formés et expérimentés doivent comprendre comment mettre en place et de participer à des programmes de gestion de la valeur
au sein de leurs organisations d'une manière qui est conforme à la politique de valeur;

tous les autres membres de l'organisation doivent comprendre les méthodes dans lesquelles ils sont susceptibles d'être impliqués et qui ont une prise de conscience
générale et la compréhension de ce qui représente la valeur de leur organisation;

spécialistes (qui peuvent être membres de l'organisation ou des consultants externes) devraient avoir une connaissance et une expérience suffisantes dans
l'utilisation des méthodes et des outils appropriés et devraient être en mesure de développer et de former d'autres dans leur utilisation.

Pour créer les conditions dans lesquelles la gestion Valeur fleurira nécessite la mise en place d'une politique de gestion de la valeur compatible avec les objectifs
de l'organisation, l'introduction et le développement d'une culture de valeur impliquant toutes les catégories de personnel et l'identification d'un programme
d'activités pour obtenir des résultats.

Ceci peut être réalisé en mettant en place un cadre qui définit comment et par qui la politique de gestion de la valeur sera mise en œuvre, y compris le personnel de
formation dans les connaissances et les compétences appropriées.

4.4 Le concept de valeur

4.4.1 Valeur

Selon la définition de la valeur donnée par la norme EN 1325-1, la valeur peut être décrite, dans le contexte de VM, la relation entre la satisfaction des besoins
et des ressources utilisées pour atteindre cette satisfaction (voir la figure 2).

SATISFACTION DES BESOINS

VALEUR

UTILISATION DES RESSOURCES

Figure 2 - Le concept de valeur

REMARQUE Le symbole signifie que la relation entre la satisfaction des besoins et des ressources est seulement
représentation. Ils se négocient les uns contre les autres afin d'obtenir l'équilibre le plus bénéfique.

La valeur est pas absolue, mais relative et peut être perçue différemment par les différentes parties dans des situations différentes. En général, obtenir une
bonne valeur, il faut équilibrer une série de paramètres contradictoires pour arriver à une position optimale. Par exemple, pour les clients externes, il représente
la mesure dans laquelle ce qui est prévu répond à leurs attentes et le montant qu'ils doivent payer pour acquérir et utiliser le produit ou le service. Pour le
fournisseur, les moins de ressources nécessaires pour satisfaire le client externe, mieux la valeur.

Au sein d'une organisation, la valeur améliorée peut être représentée en changeant la façon dont les processus sont exécutés de telle sorte que le même
résultat est obtenu dans un délai plus court ou en utilisant moins de ressources.
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Pour réussir à apporter des améliorations réelles et objectives de la valeur, il est nécessaire d'avoir une base à laquelle la valeur est déterminée et de quantifier,
d'une certaine façon, le haut et le bas de la relation ci-dessus montre la figure 2.

L'optimisation de la valeur est obtenue en équilibrant le montant auquel besoins sont satisfaits par rapport aux ressources utilisées dans ce faisant. Il est
important de se rendre compte que la valeur peut être améliorée en augmentant la satisfaction des besoins, même si les ressources utilisées pour augmenter
ainsi, à condition que la satisfaction des besoins augmente plus que l'augmentation de l'utilisation des ressources (voir Figure 3).

Très bien plus Beaucoup plus de plus satisfaction même satisfaction Un peu moins de

la satisfaction satisfaction satisfaction

besoins

satisfaction des

ressources = ou ou ou ou
Utilisation des

Petit Augmentation mêmes ressources moins de ressources beaucoup moins de Très bien moins
Ressources ressources Ressources

Figure 3 - Différentes façons de réaliser des augmentations de valeur égale

Par exemple, un gestionnaire qui veut augmenter la production de son usine peut ajouter d'autres plantes ou d'augmenter l'automatisation. Le besoin est satisfait dans
les deux cas, mais les ressources globales utilisées (coût initial, plus les coûts d'exploitation ainsi que d'autres considérations telles que l'influence sur l'environnement)
peut être moins dans la première ou dans la deuxième solution, et par conséquent la valeur peut être plus élevée.

4.4.2 Besoin

Tel que défini par la norme EN 1325-1, besoin est ce qui est nécessaire pour ou souhaité par l'utilisateur. besoins de gestion diffèrent pour des situations spécifiques.

Le besoin total comprend généralement de nombreux composants différents. Par exemple, utiliser les besoins et les besoins d'estime peuvent être distingués.

Utiliser les besoins sont les parties du besoin total qui se réfèrent à des activités mesurables tangibles. Par exemple, pour une personne qui veut manger un morceau de
viande, un couteau devrait être en mesure de faire des tranches, et pour le gestionnaire d'une usine devrait générer des sorties. De même pour le directeur de
production, le département d'achat devrait avoir des processus en place qui permettent à l'organisation d'acheter des matières premières et d'autres choses au meilleur
prix.

besoins Esteem sont les parties du besoin total qui sont subjectifs, attrayant ou morale. En utilisant les mêmes exemples que ci-dessus, un couteau peut aussi
besoin d'être décoratif ou une usine de fournir la plate-forme pour impressionner les clients et générer des ventes. Le service d'achat devrait avoir des attributs
qui encouragent les gens à faire des affaires avec eux et
fidéliser du personnel.

Le degré auquel certains de ces besoins sont satisfaits est facilement mesurable, mais d'autres sont moins. Par exemple, les unités de mesure des biens et
services commercialisés est généralement simple. Cependant, pour les articles qui ne sont pas
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commercialisés, tels que les soins aux patients dans un hôpital, d'autres observations relatives à la satisfaction de la nécessité, tels que le nombre de plaintes, devront
peut-être être utilisé comme mesure. Dans ces cas, les méthodes de gestion telles que l'analyse coûts-avantages peuvent être utilisés pour quantifier les besoins non
commercialisés.

Où la satisfaction d'un besoin ne peut pas être quantifié en termes monétaires, il doit être évalué par l'équipe d'étude contre un indice en utilisant des méthodes
basées sur l'avis d'un panel représentatif.

Un besoin peut se produire, subsister, se développer, et disparaissent pour des raisons liées à la personne ou entité, ou à des changements dans l'environnement, la
culture ou la technologie disponible.

Le besoin peut dire, implicite ou latent et le développement de nouveaux produits ou services peut déclencher des besoins qui ne sont pas encore exprimées.

Gestion de la valeur doit tenir compte de tous les aspects des besoins de l'organisation, ses clients et ses propriétaires.

Chacun de ces besoins est satisfaite, en tout ou en partie, par les fonctions exercées par le produit de sujet ou d'un service.

4.4.3 Fonctions

Selon la définition EN 1325-1, une fonction est un effet d'un produit ou d'un de ses constituants.

Un besoin peut être objectivement décrit par certaines exigences fonctionnelles. La mesure dans laquelle chacune de ces fonctions est effectuée est déterminée
par l'application de niveaux de critères d'évaluation, de préférence complétée par des indications de flexibilité.

Les exigences fonctionnelles concernent ce qu'on appelle des « fonctions liées à l'utilisateur » ou URFs, et les attributs attendus d'un produit ou réalisé par
celle-ci, afin de répondre à une partie de la nécessité d'un utilisateur défini.

URFs sont activés par des fonctions internes au produit. Ces fonctions internes sont appelées « fonctions liées à ce produit » ou PRFs.

Il est normal d'exprimer des fonctions par l'utilisation d'un verbe actif et un nom mesurable.

Pour une bonne valeur quel que soit le niveau de ressources, les fonctions exercées par le produit doivent correspondre exactement à ceux requis pour satisfaire le
besoin, comme illustré à la figure 4:
PRODUCT
NEED

PRF
URF

RECHERCHE DE MARCHÉ ANALYSE DÉVELOPPEMENT MISE EN ŒUVRE DE


(phase d'information) FONCTIONNEL / FPS (créativité / innovation) VALIDATION

Figure 4 - Produit remplit des fonctions pour correspondre à la nécessité

L'expression abstraite des fonctions (à la différence des besoins ou des solutions pour répondre à ces besoins) est nécessaire pour promouvoir la créativité et ainsi
offrir une plus grande liberté pour explorer des solutions innovantes.

Les améliorations de valeur seront atteints par l'examen des autres moyens de répondre à la fonctionnalité requise.
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4.4.4 Ressources

Ressources comprennent tout ce qui est nécessaire pour satisfaire les besoins.

Les ressources comprennent pas seulement le coût (à la fois à court et long terme) mais aussi du temps, du matériel et d'autres intrants, que ce soit comme physique des
matériaux ou abstraits tels que la propriété intellectuelle.

La disponibilité des ressources est généralement limitée, certaines ressources sont plus critiques que d'autres. La disponibilité d'une ressource peut être plus
important que le coût monétaire. En général, toutes les ressources peuvent être liées à un coût.

Dans le développement d'un nouveau produit ou service toutes les ressources susceptibles d'être nécessaires à son développement et la production devrait être
estimée. Pour un produit existant, un service ou une activité (comme la gestion) l'utilisation actuelle des ressources peut être mesurée et devrait servir de base à partir
de laquelle des améliorations peuvent être mesurés.

Récemment, l'importance du temps a augmenté parce que, par exemple, être le premier dans le marché en lui-même fournit souvent des avantages.

Comparaison 4.4.5 Valeur

Une fois que la satisfaction des besoins et l'utilisation des ressources ont été quantifiés (soit en termes absolus ou comparatifs), leur rapport fournit une mesure
de la valeur qui peut être utilisé pour comparer une solution avec une autre (voir la figure 5).

CARACTERISE PAR CRITERES,


LES FONCTIONS SATISFACTION DES BESOINS
NIVEAUX ET FLEXIBILITÉS

VALEUR

ET AUTRES FRAIS MATÉRIAUX / PERSONNES


UTILISATION DES RESSOURCES
APPRECIATIONS TIME / AUTRES

Figure 5 - La relation entre les besoins, les fonctions et les critères et les ressources

4.5 L'approche Value Management

La pratique de la gestion de la valeur exige que tous les niveaux de gestion adoptent une attitude fondée sur la valeur, qui sont appropriées à l'organisation à
laquelle ils appartiennent.

Gestion de la valeur est non seulement la gestion des activités spécifiques, mais une approche structurée qui exige que soient satisfaites les conditions
suivantes:

l'engagement par le plus haut niveau de la direction aux concepts de valeur et fonction compatible avec leurs objectifs (voir principes clés, 4.1);

existence d'une politique de valeur conforme aux objectifs de l'organisation;

définition des objectifs en termes de valeur;

la mise en place d'un cadre définissant comment et par qui la politique machine virtuelle sera mise en œuvre;

l'introduction et le développement d'une culture de valeur, impliquant tous les membres de l'organisation, y compris les activités de formation;

reconnaissance du fait que les responsabilités de la direction comprennent deux domaines:


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tâches de gestion au jour le jour où ils appliqueront les principes de gestion de la valeur de manière intuitive;

projets de gestion spécifiques dans lesquels ils appliqueront les méthodes de VM formellement;

la détermination d'un programme d'études auquel les méthodes seront appliquées pour améliorer la valeur;

feed-back des résultats pour l'amélioration continue.

5 L'application de gestion de la valeur

introduction

La clause précédente a décrit comment les principes clés de la gestion de la valeur combinent style de gestion, Dynamique humaine, Prise en compte de
l'environnement et méthodes et outils. Pour ceux-ci soient appliqués de manière cohérente et efficace, il est nécessaire de fournir un cadre de gestion. Ceci est
décrit dans la clause suivante et fournit le lien essentiel entre les principes clés et l'application pratique et est illustré schématiquement sur la figure 6.

Figure 6 - Gestion de la valeur réussie est assurée par un cadre qui intègre style de gestion,
Considérations environnementales, Dynamique humaine et méthodes et outils

5.1 Application des principes

Style de gestion :

application du concept de la valeur.

La valeur d'un résultat est mesurée par le rapport entre son efficacité dans la réalisation des objectifs (ou la satisfaction des besoins) et les objectifs et les
ressources consommées.

L'objectif de gestion est d'obtenir la plus grande valeur pour les différentes activités au sein de leur organisation compatible avec la satisfaction des clients:

application du concept de fonction.


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Définir le résultat souhaité d'une manière mesurable ou afin qu'il puisse être évalué et les objectifs de réglage avant de rechercher les moyens d'y parvenir.

En décrivant les résultats et les moyens d'y parvenir par les fonctions à exécuter par le produit ou d'un système, ou par ses sous-systèmes, plutôt que par leurs
caractéristiques physiques:

la créativité.

Exprimant les fonctions abstraitement pour permettre la créativité et des solutions innovantes.

Encourager la créativité par la dynamique humaine positive et l'utilisation des méthodes de création:

orientation client.

L'attention est sur l'identification et la satisfaction des besoins réels du client, à la fois internes et externes à l'organisation.

Les besoins de toutes les parties prenantes devraient également être abordés:

L'évaluation quantitative.

La définition des moyens de mesure ou d'évaluation et de fixer des objectifs quantifiés, en termes absolus ou relatifs.

Mesurer les résultats et la comparaison avec les objectifs comme un moyen d'évaluation objective.

dynamique humaine

Dans toute organisation de son peuple sont susceptibles d'être sa plus précieuse ressource. Tirer le meilleur parti de cette ressource est donc essentiel. Les gens ont
les compétences techniques et de gestion et la capacité de communiquer, mais à moins que chacun d'entre eux est bien gérée, les gens ne fonctionneront pas à leur
meilleur.

Valeur de gestion, les relations et les communications entre les personnes et l'accent sur le travail d'équipe est primordiale pour atteindre le succès.

Une bonne communication est essentielle. Les personnes impliquées dans la gestion La valeur doit être au courant et si nécessaire, une formation en bonne
communication. L'un des plus grands avantages de la gestion de la valeur est l'amélioration de la communication entre les individus dans différentes parties de
l'organisation ou disciplines. Ceci est réalisé en partie en encourageant une bonne communication de la manière décrite ci-dessus et en partie en favorisant un
travail d'équipe.

exigences de travail de l'équipe:

Le travail d'équipe est essentiel pour obtenir des résultats efficaces.

Pour effectuer efficacement, une bonne équipe devrait inclure chacune des disciplines de gestion et techniques relatives à la tâche à la main. Cependant, pour
être vraiment productif, il est important d'inclure un mélange équilibré de personnes, le maintien d'une taille raisonnable à l'équipe, compatible avec l'efficacité du
travail. Chaque individu a une contribution différente mais utile pour apporter à l'équipe. Pour réussir, l'équipe a besoin d'un chef de file, les spécialistes et les
autres membres. Une équipe composée uniquement de spécialistes ne seront pas aussi réussie que celle d'un mélange équilibré de caractères.

Pour sélectionner les membres d'une équipe, le rôle joué par chaque individu doit être pris en compte.

Valeur responsables de l'étude de gestion doivent être au courant des méthodes de sélection des membres de l'équipe, les équipes de construction et la gestion des groupes de personnes.

Un bien choisi et équipe formée, la communication aura pour effet d'agir avec synergie, la production et la fourniture accrue sera facilement accepter la propriété
des résultats qu'ils peuvent être responsables de la mise en œuvre.
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Considérations environnementales

L'environnement dans lequel il existe une organisation doit être pris en compte dans toute action de gestion.

Gestion de la valeur tient compte de l'environnement plus large, comme les clients de l'organisation, les contraintes réglementaires et juridiques des
fournisseurs, des considérations écologiques et rassemble diverses méthodes de gestion afin qu'ils soient utilisés et appliqués quand et où ils sont les plus
efficaces.

De telles conditions préexistantes peuvent agir en tant que contraintes qu'elles soient imposées de l'extérieur de l'organisation (par exemple des lois nationales ou
internationales ou l'opinion publique) ou à l'intérieur de l'organisation (par exemple les questions de politique et de la culture). Ils peuvent également prendre la forme
d'opportunités, telles que la nouvelle législation ouvrant de nouveaux marchés.

Des exemples de considérations environnementales externes comprennent:

lois et règlements locaux, nationaux ou internationaux;

les coutumes, les codes nationaux et internationaux de la pratique, le comportement social et économique, etc.;

les conditions du marché, des concurrents et des fournisseurs;

limites physiques et de l'infrastructure;

la disponibilité limitée des ressources;

environnement écologique.

Des exemples de considérations environnementales internes comprennent:

Politique intérieure et les règles d'organisation;

personnel savent faire et des compétences;

la culture de l'organisation et les relations entre les personnes;

l'organisation et les processus existants pour faire des affaires;

limites financières.

Dans les deux cas, le contrôle de ces opportunités ou contraintes est susceptible de sortir du champ de la valeur des études de gestion, mais doit être pris en
compte.

Alors que les cadres intermédiaires sont généralement tenus de se conformer à des considérations environnementales, ils doivent toujours être prêts à remettre en
question le statu quo puisque la direction peut être en mesure de faire des exceptions à certaines règles ou apporter des changements en matière de politique ou même
la législation. La gestion ne doit pas tenir compte des contraintes environnementales pour acquis.

Méthodes et outils

Les méthodes de gestion de la valeur se divisent en deux catégories:

la méthode d'entreprendre une étude de gestion formelle de la valeur - le plan d'étude VM;

les méthodes (ou techniques) utilisées dans une étude Value Management.

Le plan d'étude Gestion de la valeur est décrite dans la section 5.2 ci-dessous et doit être appliquée pour toutes les études de gestion de la valeur entreprises
par l'organisation.

Les méthodes les plus couramment utilisées dans les études VM sont introduites dans la section 6 ci-dessous et décrits plus en détail dans l'annexe informative A, où
d'autres méthodes sont également répertoriées.
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5.2 Le Cadre de gestion Valeur

Les relations entre les composantes de la gestion de la valeur et le reste de la structure de gestion d'une organisation est indiquée schématiquement à la figure
7.

OBJECTIFS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE

VM POLlTlQUE

Conformément à et contribue à d'autres politiques

PROGRAMME VM
Appartenant à Champion (le gestionnaire de la valeur) établit

FEEDBACK FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT


des procédures pour Tralning et pratique

And to convince customers and stakeholders


Enable innovative decisions based on Value
VALUE CULTURE

ÉTUDES VM
VM FORMATION Demande officielle de

Établit la culture méthodes pour: études

sensibilise Builds stratégiques études

compétences organisationnelles études


opérationnelles

MÉTHODES ET OUTILS VM
Application des méthodes sélectionnées

RÉSULTATS

Figure 7 - Illustration du cadre de gestion au sein d'une organisation Valeur


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En général, une étude sur la gestion de valeur sera entreprise pour des questions relativement importantes ou complexes pour lesquels l'investissement
entraîné par l'approche formelle doit être justifiée. La présence d'une culture de gestion permet d'optimiser la valeur intuitive d'autres questions.

culture de valeur

La culture de valeur doit être présent à tous les niveaux de l'organisation, qu'ils soient impliqués activement dans le processus VM ou non et seront pris en
compte dans l'approche de l'organisation pour faire des affaires et la façon dont ses membres répondent aux défis et aux possibilités qui leur sont présentés.

La culture comprend une façon commune de penser et d'embrasser une prise de conscience de ce que représente la valeur pour l'organisation.

La culture Valeur comprend une attitude, la sensibilisation et une connaissance suffisante de ce que le concept de valeur représente pour une organisation, et
consiste à faire tous les membres conscients des concepts, des connaissances et des outils et de l'importance de la valeur. Cette culture varie d'une
organisation à une autre, mais sera cohérente dans toute l'organisation.

Dans toute organisation avec une culture valeur établie, la principale base de la prise de décision est la valeur.

Valeur Politique de gestion

Pour la pratique Gestion de la valeur, il sera nécessaire d'introduire une politique de gestion valeur qui traitera de tous les aspects de la gestion de la valeur de
l'Organisation. Cette politique sera fondée sur les objectifs de la Direction Générale de l'Organisation au plus haut niveau car cela de modèle pour toutes les
autres activités et objectifs.

La direction doit adopter une politique tournée vers l'extérieur pour satisfaire les attentes des parties prenantes, des clients externes et, souvent, les analystes
financiers. Les cadres intermédiaires doit se concentrer sur les questions internes pour fournir les résultats pour soutenir la direction. Les deux points de vue doivent
être pris en compte dans la politique de gestion de la valeur.

La politique de gestion appropriée de la valeur devrait être décidée au niveau de la direction et être la responsabilité d'un seul comité directeur ou directeur.

Valeur Programme de gestion et de l'organisation

Un programme de gestion de valeur est un tableau planifié et structuré des activités qui exprime la manière de la mise en œuvre, le développement et le
maintien d'une politique de gestion durable de valeur.

La tâche de concevoir, développer et mettre en œuvre un programme de gestion de la valeur devrait être la responsabilité d'un seul individu, le gestionnaire de
la valeur. La valeur Manager gère directement aux plus hauts niveaux de la direction et président peut un comité de direction VM. Ses tâches comprendront:

de recueillir et d'identifier les sujets appropriés pour les études VM;

de définir la portée de ces études;

pour estimer les avantages cibles;

pour former des équipes appropriées et d'identifier les chefs d'équipe;

d'organiser la formation au besoin;

de superviser l'avancement des études et aider au besoin;

veiller à ce que des études sont menées de manière efficace par des personnes ayant des compétences appropriées.

Dans les petites et moyennes organisations, il faut reconnaître qu'un membre du personnel, ou même le propriétaire, devra peut-être prendre plusieurs des rôles
qui ont été décrits ci-dessus comme application pour séparer les individus dans une grande organisation.
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Nécessairement les groupes impliqués dans la réalisation d'études de gestion de la valeur peut être plus petite, mais la même considération en ce qui concerne les
équipes multidisciplinaires et la dynamique humaine doit être appliquée.

Cela ne porte pas atteinte à la pertinence de la gestion de la valeur, mais peut conduire à une approche moins formelle dans son application. Pour compléter leurs
compétences internes, une telle organisation peut faire appel aux services d'un expert externe pour effectuer des exercices spécifiques ou fournir une formation.

Le programme de gestion de la valeur comprendra:

l'intégration de la gestion de la valeur au sein de l'organisation et le développement des procédures;

des objectifs quantifiés, des indicateurs de performance et d'autres moyens pour l'évaluation des résultats;

la valeur des études de gestion;

ressources appropriées, les équipes, les horaires et les budgets;

un plan pour le déploiement approprié des ressources;

la formation et la sensibilisation des membres de l'organisation;

soutenir des études de gestion non valeur;

un plan de gestion des actions à prendre pour mettre en œuvre les résultats des études de gestion Valeur;

mécanismes de rétroaction des résultats et de l'amélioration continue (par exemple par un moyen d'un manuel de procédures).

REMARQUE Les objectifs doivent être fixés pour tous les problèmes critiques identifiés dans une étude Value Management. Ces objectifs peuvent
ont trait aux objectifs de gestion plus générale ou ils peuvent être spécifiques à l'étude. Dans les deux cas, ils doivent être exprimés en paramètres mesurables et ils
devraient fournir des améliorations critères pour mesurer les performances réelles dans, en rapport avec les objectifs de gestion.

étude Value Management

Une étude Value Management implique l'application d'une ou plusieurs méthodes à un sujet spécifique identifié dans un programme de gestion de la valeur. Elle
sera dirigée par un chef d'étude et aura des objectifs bien définis.

L'étude Value Management sera, quel que soit le niveau auquel l'étude est en cours, suivez la séquence dans la figure 8 ci-dessous:

a) définir l'objectif (s) de l'étude Gestion de la valeur par rapport à la politique et du programme de gestion de la valeur;

b) identifier les méthodes et les processus de soutien nécessaires pour atteindre les objectifs et sélectionner les équipes (y compris l'application de la
formation au besoin);

c) identifier les fonctions qui sont essentielles pour atteindre les objectifs et qui, ensemble, se traduira par l'objectif étant atteint;

ré) déterminer comment mesurer l'évolution des performances et de l'utilisation des ressources;

e) fixer des objectifs de performance et de l'utilisation des ressources pour chacune des fonctions identifiées ci-dessus de la manière la plus efficace pour
l'organisation dans son ensemble;

F) appliquer les méthodes et le soutien des processus pour identifier des moyens novateurs d'atteindre les objectifs;

g) sélectionner et valider les propositions d'amélioration;

h) mettre en œuvre les propositions qui ont été choisies par le décideur;
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i) surveiller et de mesurer les résultats et les comparer avec les objectifs;

j) réinjecter des résultats pour l'amélioration continue du programme de gestion de la valeur.

Le plan d'étude de gestion ci-dessus de la valeur complète les plans de travail des différentes disciplines de la gestion de la valeur. Points c), e), g), h) et i)
correspondent notamment à des phases de ces plans de travail. Le point b) correspond au fait qu'une étude Value Management combine souvent plusieurs
disciplines de gestion de la valeur et les différents processus de soutien.
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Définir les objectifs par rapport à la


Politique et programme VM

Sélectionnez les personnes à participer aux


équipes, définir leurs rôles et évaluer
Identifier les méthodes et le soutien leurs compétences
les processus nécessaires pour atteindre les

objectifs

Fournir une formation nécessaire pour appliquer

les méthodes et le travail en équipe

D'accord comment mesurer l'évolution des

performances et de l'utilisation des ressources

Identifier les fonctions essentielles pour répondre

les objectifs complètement

Fixer des objectifs de performance et l'utilisation de

Ressources
FEEDBACK FOR CONTINUOUS IMPROVEMENT

Appliquer les méthodes et les processus de soutien des moyens


novateurs pour atteindre les objectifs
Sélectionnez et élaborer des propositions pour la mise en œuvre au préalable appropriée

points déterminés dans le projet

Valider les propositions et les mettre en œuvre


suivre les progrès

Surveiller et les résultats de réalisations avec

Comparaison audit et mesure des objectifs

Figure 8 - Le plan d'étude Value Management

En plus des autres fonctions prévues dans la figure 8, le chef de l'étude devrait fixer un calendrier pour l'étude et identifier les ressources à utiliser. Le calendrier
de l'étude devrait être compatible avec les ressources disponibles et les activités connexes ou des événements à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation.
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Une étude peut impliquer l'utilisation d'une ou plusieurs méthodes, choisis pour leur pertinence au type d'étude plutôt que les compétences existantes au sein de
l'organisation et comprendra, sous forme de rapport, des recommandations pour un plan de mise en œuvre des résultats.

Lorsqu'une étude et la mise en œuvre de ses résultats est terminée, le chef de l'étude devrait procéder à une vérification afin de veiller à ce que tous les
avantages ont été mis en œuvre et de fournir la base des commentaires des avantages des études futures.

Des études de gestion de la valeur et d'autres projets officiels

Les contributions Gestion de la valeur à un projet formel peut être continue ou concentré pour traiter des questions nécessitant une attention particulière.
Souvent, ils coïncident avec les étapes spécifiques du projet afin d'aider l'équipe de gestion du projet Avancement d'une phase du projet à l'autre.

La relation entre la contribution de gestion de la valeur et des activités de gestion du projet typique est illustré à la figure 9 ci-dessous.

PHASES DU PROJET TYPIQUES

Début Concept Faisabilité la mise en oeuvre Utilisation

LE PASSAGE DU TEMPS

Établir les besoins et améliorer la améliorer la Améliorer produit


Minimiser l'efficacité
les résultats stratégie viabilité / process
des coûts

CONTRIBUTION DE GESTION DE LA VALEUR

Figure 9 - Interaction de gestion de la valeur avec la gestion des projets

La plupart des projets passent par étapes d'évolution similaires de début à la fin. La coordination des activités de gestion de la valeur tout au long du projet vise
à améliorer la confiance que une étape est suffisamment complète et que les conditions sont réunies pour passer à l'étape suivante.

Formation de Gestion de la valeur

Avant qu'une organisation peut se lancer dans une étude de gestion ou d'un programme de gestion de la valeur valeur, il sera nécessaire de veiller à ce que la
compétence adéquate existe au sein de l'organisation (à moins que cette expertise est amené de l'extérieur). La formation est nécessaire non seulement de
développer la culture de valeur dans l'organisation mais aussi de développer des compétences dans la gestion et les compétences à utiliser dans un programme
de gestion de la valeur.

Cela exige l'identification à appliquer les niveaux de compétences dans chacune des méthodes à travers l'organisation et l'application des niveaux appropriés de
formation.

La formation sera particulièrement nécessaire dans les domaines suivants:


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pour les cadres supérieurs pour permettre le soutien aux activités de gestion de la valeur;

pour les responsables de l'étude Value Management et les chefs d'équipe qui devront appliquer les méthodes;

pour les membres de l'équipe afin de permettre une participation effective dans les études;

pour d'autres employés afin de leur permettre de fournir des informations aux études et à développer une prise de conscience de la valeur.

Lors de la première formation dans les méthodes de gestion valeur, les individus au niveau opérationnel devraient reconnaître les limites de leurs compétences et de
répondre à des questions relativement simples. Comme la culture Gestion de la valeur arrive à maturité et les expériences accumulera impliqués (soutenu par une formation
appropriée), de sorte que les personnes plus expérimentés peuvent appliquer les procédures à des questions plus complexes et stratégiques.

L'application d'une méthode d'évaluation et de reconnaissance des compétences individuelles permettront d'éviter d'exposer les individus
inexpérimentés aux défis qui dépassent leurs niveaux de compétence.

6 méthodes et outils de gestion de la valeur

6.1 Une sélection de méthodes couramment utilisées dans la gestion de la valeur

Plusieurs méthodes de valeur et d'outils, dont beaucoup sont liées, ont été développés au fil des ans. Nous appelons ces méthodes spécifiques de valeur et des
outils.

Actuellement il se agit notamment analyse de la valeur, analyse fonctionnelle, coût de fonction, spécification de performance fonctionnelle, la conception à coûts / conception
aux objectifs.

Chacune des sous-sections ci-dessous présente une de ces méthodes ou outils et son utilisation dans la gestion de la valeur. Des descriptions détaillées sont
données dans l'annexe informative A.

Il existe d'autres méthodes et outils qui peuvent être utilisés en même temps que les méthodes spécifiques (par exemple la créativité, les effets du mode __gVirt_NP_NN_NNPS<__ échec
et Criticité Analyse, coût du cycle de vie, la qualité de déploiement des fonctions, et bien d'autres). Certains d'entre eux sont également énumérés dans l'annexe informative A.

Toutes les méthodes disponibles sont considérés pour une utilisation dans une étude donnée; ils devraient être combinés pour créer l'approche la mieux adaptée
à l'étude proposée.

6.2 Méthodes de valeur spécifiques et des outils

6.2.1 Analyse de la Valeur (VA)

6.2.1.1 Présentation

Analyse de la valeur est la base à partir de laquelle Value Management a développé. Aujourd'hui, VA est une méthode puissante et la plus fréquemment utilisée pour
entreprendre des études VM.

Elle est définie comme une approche organisée et créative, en utilisant un processus de conception fonctionnelle et économique qui vise à accroître la valeur d'un
sujet VA.

L'utilisation de VA rend les organisations plus efficaces en améliorant la compétitivité de leurs produits. Cette amélioration est obtenue par une approche
appliquée au produit qui permet au producteur et à l'utilisateur de concevoir, produire, entretenir et utiliser efficacement.

6.2.1.2 Analyse de la valeur et de gestion de la valeur

Avec d'autres techniques qui permettent d'établir la valeur, VA est l'une des méthodes spécifiques VM. VA peut être considéré comme étant à usage tactique, à
savoir applicable à des projets définis et utilisés en même temps que d'autres méthodes telles que VM Spécification de performance fonctionnelle (FPS) ou de
conception Coût / conception aux objectifs (DTC / DTO).
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6.2.2 Analyse fonctionnelle (FA)

6.2.2.1 Présentation

EN 1325-1 suivante, une fonction exprime l'effet d'un produit ou d'un de ses constituants et est accompagnée d'indications de performance (niveaux et
flexibilités). Ce concept simple fournit une analyse fonctionnelle avec une valeur ajoutée importante.

FA consiste à identifier les fonctions, de les valider avec l'aide d'éléments logiques clairs et qui les caractérisent. Cette approche améliore la communication
pour obtenir une compréhension commune entre les membres de l'équipe sur les fondamentaux du projet.

FA est utilisé:

pour identifier les fonctions d'un produit, d'un système ou d'un organisme;

de quantifier les performances à atteindre;

d'agir en tant que moyen de communication améliorée entre les personnes impliquées dans la définition, la conception et le développement du produit.

FA exige ceux qui sont impliqués dans l'étude à abstraire de solutions et de penser en termes d'objectifs et les résultats finaux. Regarde le problème dans
l'abstrait supprime les contraintes et favorise la créativité.

La description des fonctions du produit facilite un langage commun et permet une comparaison approfondie entre les besoins et les produits.

L'utilisateur terme ne doit pas se limiter à l'utilisateur final seul, même si celui-ci est souvent l'utilisateur principal du produit. Nous allons identifier et considérer
comme utilisateurs tous ceux qui, pour chacune des phases du cycle de vie du produit, ont des exigences ou des attentes particulières à l'égard du produit.

FA est un processus qui aboutit à une description complète des fonctions et de leurs relations, qui peuvent systématiquement être qualifiés, classés et évalués.
Le modèle de fonction est le résultat de l'analyse fonctionnelle (voir EN 1325-1). Il peut être représenté par des diagrammes qui fournissent une compréhension
commune par le groupe de travail de la performance fonctionnelle.

6.2.2.2 Analyse fonctionnelle et gestion de la valeur

FA est un élément essentiel pour la quantification de la valeur et est donc au cœur de l'approche VM, à tout niveau stratégique ou technique.

Le genre de FA et le genre de fonctions qui sont travaillées peuvent changer au cours de l'avancement de l'étude, en commençant par la formalisation des
objectifs de marketing et se terminant par la validation d'une proposition, ce qui assure que la fiabilité et la sécurité nécessaires à la réalisation des les objectifs
seront atteints.

De plus, devrait être réalisée formelle FA par d'autres disciplines et cela donne l'occasion de combiner les approches et les méthodes de domaines
complémentaires tels que la sécurité et la fiabilité.

FA, naturellement à la fois créatif et rationnel, contribue fortement à l'évolution de la culture dans l'entreprise, en l'aidant sur le chemin de VM.

Coût de la fonction 6.2.3 (FC)

6.2.3.1 Présentation

Les coûts calculés par des procédés classiques sont généralement exprimés sur une base élémentaire. aux coûts réallocation des fonctions d'un produit fournit de
nouvelles perspectives à la façon dont nous considérons ce produit.
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Un coût de fonctionnement est le total des dépenses (utilisation des ressources) prédite ou engagée dans la fourniture d'une fonction dans un produit. La somme des
coûts de fourniture de l'ensemble des différentes fonctions est égal au coût total du produit. La détermination des coûts de la fonction fait partie du processus FA.

REMARQUE Cette section ne concerne que les coûts initiaux. Considérant que le coût du cycle de vie de l'ensemble d'un produit est souvent être
considéré, celles des fonctions isolées peuvent rarement être importantes et ne sont généralement pas considérés.

6.2.3.2 Coût de fonctionnement et de la gestion de la valeur

Nous avons souvent besoin de connaître la valeur des différentes fonctions (par exemple pour les décisions de marketing) par opposition à la valeur des produits
ou des services dans son ensemble. FC fournit le « lien » entre les caractéristiques du produit exprimées en termes de fonction (nalité) et le coût lié. Prise en
compte du coût des fonctions (au lieu des coûts élémentaires) est une méthode puissante au sein de l'approche VM.

Dans de nombreux cas, il est seulement possible de définir la valeur conformément à la description ci-dessus décrit en chiffres relatifs. Même si les chiffres sont
difficiles fiables et absolues pour obtenir la construction des coûts de fonctionnement est très bénéfique. L'avantage est pas dans le calcul des chiffres précis,
mais les connaissances acquises en pensant à la valeur d'un produit dans son ensemble et de la valeur de chacun de ses attributs.

FC donne un aperçu plus profond de la façon dont la valeur d'un produit est constitué. Elle exige des discussions objectives critiques, et parce que chaque
élément de coût doit être lié à au moins une fonction, il explique la raison de son existence.

6.2.4 La spécification de performance fonctionnelle (FPS)

6.2.4.1 Présentation

Une spécification de performance fonctionnelle est un document par lequel un questionneur exprime ses besoins (ou ceux qu'il est chargé d'exprimer) en termes
de fonctions liées à l'utilisateur et les contraintes. Pour chacun de ces critères d'évaluation sont définis ainsi que leurs niveaux, avec un certain degré de
flexibilité étant attribué à chacun.

L'expression des besoins de ces utilisateurs dans le FPS est fait en termes fonctionnels, sans référence aux solutions techniques qui peuvent les satisfaire et
avec un minimum de contraintes.

Cela permet d'obtenir le questionneur du concepteur, fabricant ou fournisseur la conception, la réalisation ou la proposition pour le produit le plus efficace, qui
sera la plus avantageuse pour l'utilisateur.

Pour y parvenir, il est nécessaire que toutes les mesures devraient être explorées et que les termes du FPS devrait stimuler le concepteur, fabricant ou
fournisseur pour optimiser le produit ou pour trouver la meilleure proposition. Cela implique que les flexibilités possibles doivent être signalés. Il encourage un
dialogue constructif entre un client et un fournisseur ou un entrepreneur.

Le SPF encourage l'examen et la comparaison des différentes propositions sur une base fonctionnelle, le cadre est donnée par le SPF et utilisé dans la réponse
du fournisseur.

6.2.4.2 La performance fonctionnelle Spécification et gestion de la valeur

FPS » peut être utilisé pour tout produit, service ou processus.

Le questionneur peut être l'utilisateur direct du produit, ou le département marketing d'une entreprise qui vendra. Il peut être un acheteur qui doit acquérir le
produit pour un utilisateur, ou il peut être le concepteur qui doit intégrer le produit en tant que système de composants ou sous dans le système qu'il développe.

FPS » peut être utilisé soit dans la relation entre un client et un fournisseur ou, à l'intérieur d'une entreprise, entre un ministère qui demande un produit (par
exemple un outil de production ou un service comme une étude comptable particulier) et le ministère qui va à la fois la conception et le livrer.
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6.2.5 Coût de la conception (DTC) / conception aux objectifs (DTO)

6.2.5.1 Présentation

Le coût est à la conception d'une méthode de gestion anticipative qui, depuis le début du programme de développement d'un produit ou d'un système, prend les
coûts de production en compte. Il le fait jusqu'à la fin du développement, lorsque les coûts industriels compatibles avec les objectifs qui ont été visés sont
obtenus.

Le coût de production prévu est considéré comme une performance qui doit être atteint, ainsi que les performances techniques, qui peuvent même être réduites
si nécessaire. Au cours du développement, un équilibre entre les coûts, la performance et le calendrier sera une préoccupation permanente et évalué en
permanence.

DTC rend indispensable de disposer d'une procédure de gestion qui est pris en charge par un échange continu d'informations et des actions coordonnées entre
le client et l'entrepreneur, ou entre l'entrepreneur et les sous-traitants. Dès le début d'un programme à compter, il exige de l'organisation, les règles de procédure
Compromis, et des outils d'estimation des coûts.

DTC a besoin d'un plan qui décrit toutes les tâches, depuis le début jusqu'à la fin du programme.

Coût de la conception (DTC) évolue dans la conception aux objectifs (DTO) lorsque les objectifs autres que les coûts sont pris en considération.

NOTE 1 DTC surveille les compromis entre le coût, la performance et le calendrier, ceux-ci étant atteint par les meilleurs outils disponibles. Cela conduit à
souligner l'importance de la valeur Analyse d'une gestion DTC d'un projet, bien que VA et DTC sont des méthodes distinctes. DTC ne signifie pas que VA
devrait être obligatoire utilisé.

NOTE 2 Au contraire, l'analyse fonctionnelle est l'une des étapes du processus DTC. Cela met en évidence les relations entre les méthodes et les outils VM.

6.2.5.2 Conception de gestion des coûts et de la valeur

DTC est apparu plusieurs années après VA et FA. Jusque-là, dans une certaine mesure, les méthodes VM ont été utilisées pour maximiser la valeur sans remettre
en cause profondément les fonctions et les performances qui ont été considérées comme exprimant la nécessité, une fois qu'ils avaient été soigneusement
déterminées.

DTC a apporté une nouvelle dimension pour la gestion des organisations.


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Annexe A
(informatif)

Méthodes et outils pour être utilisés dans la gestion de la valeur

- Valeur spécifique Méthodes et outils

- D'autres méthodes et outils

A.1 Méthodes de valeur spécifiques et des outils

Afin de rendre la présente annexe un document autonome, les chapitres de présentation de l'article 6 de la norme EN 12973 sont données au début des
sections sous.

A.1.1 Analyse de la valeur (VA)

A.1.1.1 Présentation

Analyse de la valeur est la base à partir de laquelle Value Management a développé. Aujourd'hui, VA est une méthode puissante et la plus fréquemment utilisée pour
entreprendre des études de gestion Valeur.

Elle est définie comme une approche organisée et créative, en utilisant un processus de conception fonctionnelle et économique qui vise à accroître la valeur d'un
sujet VA.

L'utilisation de VA rend les organisations plus efficaces en améliorant la compétitivité de leurs produits. Cette amélioration est obtenue par une approche
appliquée au produit qui permet au producteur et à l'utilisateur de concevoir, produire, entretenir et utiliser efficacement.

A.1.1.2 Description détaillée

(1) Caractéristiques

(A) Considérations générales

VA aide à formuler correctement les problèmes et les résoudre.

La méthode applique à la conception de produits pour:

de fournir les services que les clients et les utilisateurs demandent;

d'optimiser l'utilisation des ressources de l'organisation et / ou des utilisateurs.

(B) des éléments fondamentaux de VA

Il a été expliqué dans 4.1 que VM rassemble:

style de gestion ;

la dynamique humaine;

considération de facteurs environnementaux internes et externes;

méthodes et outils.
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Pour réussir, toutes les activités de VA et les projets doivent être gérés selon certains principes qui définissent les responsabilités de la gestion dans la structure
VM d'une organisation.

Dans toute action VA les facteurs humains sont importants. Cet élément humain englobe, entre autres, des facteurs tels que les conditions d'adhésion de l'équipe, le
leadership de l'équipe et les exigences de comportement personnel.

Une attention particulière doit être accordée à la environnement dans lequel les études sont réalisées VA. En particulier, la
effets et les effets sur l'organisation, ses clients et fournisseurs, des contraintes réglementaires et juridiques, ainsi que les exigences écologiques doivent être
prises en compte.

(C) La méthode de VA

La méthodologie VA est caractérisé par:

une Approche fonctionnelle qui exige que le problème soit formulée en termes de résultats finaux et non en termes de solutions; il établit ce qui est
essentiel et pertinent, et évite ainsi la tendance des participants à se limiter à des solutions existantes et d'exclure inconsciemment possibilités;

l'approche fonctionnelle nécessite l'utilisation de formel Analyse fonctionnelle ( FA) (voir A.1.2):

de définir clairement la nécessité par l'identification et la formulation des fonctions liées à l'utilisateur, dont la description comprend leur niveau de
performance (URF de, voir A.1.2.2);

organiser la phase de création; il traite d'abord avec l'architecture du produit et son développement détaillé, en utilisant les dernières fonctions liées
aux produits (PRF de, voir A.1.2.2) pour soutenir le train du groupe de travail de la pensée;

de procéder à un examen critique des solutions et des techniques existantes, éliminer ou réduire les éventuelles fonctions inutiles ou indésirables;

un approche économique qui prend en compte les aspects économiques des questions en se référant systématiquement aux coûts et aux critères de valeur,
les deux produits précédents de type similaire (et à leurs fonctions), et celles qui peuvent être estimés pour chaque fonction ou chaque solution de rechange;

une équipe multidisciplinaire approche, les caractéristiques marquantes sont:

elle favorise la résolution des problèmes qui, autrement, seraient abordés que successivement et séparément par différentes personnes qui jouent
un rôle dans la création et la réalisation du produit;

l'équipe réunit les compétences multidisciplinaires nécessaires et les personnes ayant une formation différente et responsabilités;

ainsi l'équipe de travail permet d'arriver à un consensus sur les fonctions, les performances, les principes, les solutions et les coûts;

le travail d'équipe favorise l'exercice de la créativité et améliore et augmente les informations disponibles;

en particulier, l'équipe comprend des membres qui ont l'expertise nécessaire pour l'estimation des coûts sur la base des informations disponibles à
chaque étape;

l'équipe fait des propositions, mais l'acceptation reste celle du décideur;

une approche créative qui vise à accroître la variété des solutions à prendre en compte et prend en compte le marché, l'environnement et le changement
technique;

une approche systématique, organisée et participative , dans l'aide d'un (2) plan de travail typique qui est expliqué.
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caractéristiques notables de travail VA sont les suivants:

une analyse critique des données, des informations et des solutions avant qu'elles ne soient prises en compte;

son processus itératif typiquement;

l'utilisation spécifique des techniques et des outils, parmi lesquels l'analyse fonctionnelle et la valeur la pensée;

la motivation pour ceux qui utilisent VA.

(2) Mise en œuvre

(A) plan de travail VA

La partie principale de l'élément de procédé est le plan de travail VA (tableau A.1) qui décrit un procédé dans neuf phases (plus une phase préliminaire) et est
une synthèse de l'approche qui se sont avérés efficaces dans la pratique. Il fournit une bonne compréhension entre les membres de l'équipe et un bon suivi de
l'analyse en cours. Dans la pratique, la mise en œuvre prend en compte les nombreuses situations différentes.

Ci-après, afin d'être facilement compris, le plan de travail VA est décrit pour les entreprises industrielles. En outre, il est décrit ci-dessous un processus
séquentiel, alors qu'en fait, son application réelle est itératif: chaque phase peut être considérée comme de nouveau à la lumière des phases qui l'ont suivi. De
même, les chevauchements entre certaines phases peuvent être souhaitables.

(B) Organisation

La matrice (voir tableau A.2) montre la répartition des responsabilités et de la participation pour chaque phase du plan de travail VA.

(3) Utilisations et applications

VA origine aux États-Unis vers 1947 et a été appliqué à la refonte des produits existants. Il a rapidement été mis en pratique pour le développement de
nouveaux produits. Les domaines d'application sont élargies pour inclure des sujets non matériels tels que les procédures administratives ou les systèmes
d'organisation.

L'élargissement du champ d'application de VA, le développement de techniques VA, en particulier l'application de l'analyse fonctionnelle et la notion de valeur
dans les pratiques de gestion, a donné naissance à VM, dont il est l'un de ses techniques de base.
Marketing objectives Premises Framework
The of Decision-makerProfitability
the study
subject and Feasibility
Project outline
of the data about problem investigation,investigation,
what is at stake
risk analysis
Elementary Steps

leader selection

Table A.1 —

VA

project Value

Comments on the elementary steps


Position Needs Scope and limits
Laws, Coherence
of the study
These

to be
with the organisation strategy are high level and short studies
relative
regulations Constraints
satisfied Market Competition

to competition (price, performances attained, advantage over competition)

* Cost-estimating
Definition

The tools used

*
specific
of VA project leader requirements

"to be continued"

models (for development, for production)


Working
Agreeing venue for work Constituting Preliminary risk analysis
a working team Participants
Resources What is at stake General objectives

out an initial time schedule


Elementary Steps

Table A.1

Comments on the elementary steps


(continued)
According toThe Manpower,
Fundamental equipment
Fromand
guidelines Cost
ma
y
also be created during phases 3 and 4
strategic and economic point of view
a maintainability, availability) Return

on

the investment
and selections Allowance of time
the working team) safety,
problem, the

or cost reduction (development, production) Dependabilit


y
decisions
rules (reliability,

general

team instructions
risks brought about by the project, those brought about by the product
only (this matter has to be considered in de-tail for
when constitutin
g

*
Rules appl

The tools used


to the composition of VA teams
*
specific VM tools
ying

"to be continued"

Page

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determination

Miscellaneous : Detailed market survey : Information

information (about the product) ;Elementary Steps

rules, manuals, standards, etc. gathering (internal, and external) :

of the position of the product to be developed.

Table A.1 ( continued)

Comments on the elementary steps


As Comparative - - - Typical sources :
Gathering
Technical of field experience
manual.
After-sales ; ;

a source of information, of constraints

to competition (internal and external)

The tools used

*
specific

"to be continued"
Critical analysis ideas ofFixing
Gathering
Creation of new existing ideas
Cost analysis and function cost Expression

of need and functional analysis


Elementary Steps

detailed

evaluation criteria

objectives

Table A.1 ( continued)

and

Comments on the elementary steps


Search - - Within
Successive consideration of : Functions Structuring
more a global arrangement of proposals ; ordering of
functions,
characterisation

the
Key functions compared to competition
byglobal objectives
Management and

establishment
function structure
hierarchical

for possible useless or undesirable functions

the

set of

detailed solutions for the concepts that are being contemplated

Creativity *
Dependability * * * *
Techniques Evaluation Functional Organising
Functional analysis techniques

The tools used


criteria, their levels, cost variation
claimed *
specific
for the establishment of function costs

a variation in a level
or accepted
techniques Organisation of PRFs
"to be continued"
the functions (trees, FAST diagrams)

Performance Specification (see section A.1.4)


for
studies (and among them : need FMECA, risk analysis)

Page

35 EN 12973:2000
of ideas, combining them
Keeping Obtaining Organising Working Selection Follow-up,
Evaluation coordination
of the solutions
Studies,: Work Evaluation
Choice of what is to be developed
the VA
team informed and either dismissing or putting it on stand-by
of the solutions to be proposed
Elementary Steps

out of implementation programmes


tests, industrial development
programmes for development
a decis i on from the decision-maker

comprehensive data about the proposal

Table A.1 ( continued)

Comments on the elementary steps


Considering This

the

is within the scope of the regular activities of the organisation


functions and the levels obtained for the different evaluation criteria (see 6.2.4)

Cost estimating models

The tools used

*
specific

"to be continued"
Perhaps Disseminating Assessing On Support of the implementation :

establishment Elementary Steps


exceptional

of a system to collect information aboutthe


field experience
the occasions,

organisation of other meetings of the VA team to tackle an unexpected problem (reactivation)

assessment of the actual results and the technical and general information :
actual results of the implementation, comparing them with the prospective results
Table A.1 ( concluded)
assistance to correct deviations, or for adaptations.

Comments on the elementary steps


Particularly for motivation purposes 0.3 and 7.3) Or The

operative

participation

departments of the company are normally in charge of the impleme

in the establishment of this assessment (prospective results were evaluated in elementary steps

The tools used

*
specific

Page

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1)
Tableau A.2 - Responsabilité ( ) et la participation (X) au cours des phases du plan de travail VA

Nom de la Nr Décideur Chef d'équipe ou Groupe de services


VA projet travail opérationnels
phase Phase.
chef

phase préliminaire 0 X

Définition de projet 1 X X

Planification 2

Rassembler des données 3 X X

Analyse 4 X
fonctionnelle

Idées de collecte 5 X

L'évaluation des 6 X X
solutions

Élaboration de 7 X
propositions

Présentation des 8 X
propositions

la mise en oeuvre 9 X

1
La responsabilité et la participation varient d'un projet à une organisation à l'.

A.1.2 Analyse fonctionnelle (FA)

A.1.2.1 Présentation

EN 1325-1 suivante, une fonction exprime l'effet d'un produit ou d'un de ses constituants et est accompagnée d'indications de performance (niveaux et
flexibilités). Ce concept simple fournit une analyse fonctionnelle avec une valeur ajoutée importante.

FA consiste à identifier les fonctions, de les valider avec l'aide d'éléments logiques clairs et qui les caractérisent. Cette approche améliore la communication
pour obtenir une compréhension commune entre les membres de l'équipe sur les fondamentaux du projet.

FA est utilisé:

pour identifier les fonctions d'un produit, d'un système ou d'un organisme;

de quantifier les performances à atteindre;

d'agir en tant que moyen de communication améliorée entre les personnes impliquées dans la définition, la conception et le développement du produit.

FA exige ceux qui sont impliqués dans l'étude à abstraire de solutions et de penser en termes d'objectifs et les résultats finaux. Regarde le problème dans
l'abstrait supprime les contraintes et favorise la créativité.

La description des fonctions du produit facilite un langage commun et permet une comparaison approfondie entre les besoins et les produits.

L'utilisateur terme ne doit pas se limiter à l'utilisateur final seul, même si celui-ci est souvent l'utilisateur principal du produit. Nous allons identifier et considérer
comme utilisateurs tous ceux qui, pour chacune des phases du cycle de vie du produit, ont des exigences ou des attentes particulières à l'égard du produit.
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FA est un processus qui aboutit à une description complète des fonctions et de leurs relations, qui peuvent systématiquement être qualifiés, classés et évalués.
Le modèle de fonction est le résultat de l'analyse fonctionnelle (voir EN 1325-1). Il peut être représenté par des diagrammes qui fournissent une compréhension
commune par le groupe de travail de la performance fonctionnelle.

A.1.2.2 Description détaillée

(1) Fonctions

Les objectifs finaux, à savoir les fonctions, du sujet VM sont considérées au lieu des solutions qui sont généralement choisis ou qui peuvent être envisagées
pour générer.

FA est le principal outil VM pour enquêter sur les fonctions du sujet VM, de structurer et de les caractériser et de fixer des objectifs de coûts pour eux.

Il convient de rappeler qu'il existe deux types de fonctions:

utilisateur associés Fonction ( URF) (ou « fonction de service « ou « fonction externe « ) qui décrit ce que le produit fait ou doit faire pour satisfaire les
besoins et les désirs des utilisateurs au cours de son cycle de vie: la POURQUOI ?

produits liés Fonction (PRF) (ou « fonction technique « ou « fonction interne « ) qui décrit l'intérieur
actions du produit à travailler sur les réponses à la nécessité, ces réponses étant URFs ou de service.

Les PRFs peut être la formalisation des principes ou des phénomènes physiques utilisés et de la structure de la solution qui est envisagée ou développée.
Ils permettent également une analyse de la façon dont le produit fonctionne, afin d'améliorer la compréhension de la solution ou pour permettre la
performance du produit à être entièrement testé et vérifié. Il est la formalisation du COMMENT ?

Considérons d'abord URFs qui sont des effets du produit sur l'utilisateur ou sur des éléments qui l'entourent, ces fonctions étant destinées à satisfaire les
besoins de l'utilisateur.

Au sein de ce type de fonction, et compte tenu des fonctions effectivement exercées par un produit existant, certains peuvent résulter d'une appréciation
légèrement imprécise de la nécessité, ou d'un effet inattendu et indésirable du produit qui a été effectivement généré. Ces fonctions peuvent être appelées,
respectivement, les fonctions inutiles et fonctions indésirables.

Les PRF de sont un type de fonction complètement différente et ne jouent aucun rôle direct dans la satisfaction des besoins de l'utilisateur, mais ils sont présents pour
faire en sorte que le produit fonctionne et réalise enfin de l'URF. Ces PRF, ce que l'utilisateur est généralement pas au courant de, sont des actions des composants
du produit. Ces composants peuvent soit fonctionner indépendamment (par exemple un composant électronique permet de stocker des informations), ou
conjointement avec d'autres composants (sur une voiture, l'arbre transmet un couple de la boîte de vitesses à la roue).

(2) Description générale du processus FA

Pour mettre en œuvre FA implique de travailler dans une équipe pluridisciplinaire. Tous les professionnels au sein de l'organisation concernée par le produit
directement ou indirectement à chaque étape de son cycle de vie seront appelés à participer.

FA est normalement mis en œuvre par un groupe de travail choisi pour ses compétences et l'expérience nécessaires pour trouver les fonctions et l'officialisation
du résultat de l'analyse fonctionnelle.

Cette façon de penser et de formuler les choses en termes de fonctions met l'accent sur le besoin et est un puissant moyen d'induire l'ordre et des
éclaircissements. Il est essentiel au contrôle des systèmes complexes et il apporte une synergie. Il prend en charge la qualité et améliore le dialogue au sein de
l'équipe VM, ainsi que entre le client et le fournisseur.

FA est un processus qui rend possible successivement à:

identifier et liste;

organiser ;

caractériser;

mettre dans un ordre hiérarchique;


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évaluer;

les fonctions.

Dans les pages suivantes, les étapes du processus FA sont décrits en détail:

Étape 1 : L'identification et la liste des fonctions.

L'objectif du processus est une description complète de l'objectif final du produit.

Pour finir avec une description claire, il est systématiquement nécessaire de prendre soin de la formalisation de chaque fonction et vérifier qu'il exprime
correctement l'objectif.

La description doit être claire et brève, avec verbe en précisant la nature de l'action nécessaire pour satisfaire le besoin, et nom indiquant l'élément sur lequel
une action est exercée.

La première phase doit être absolument exhaustive au risque de la prolifération et de la redondance dans la liste des fonctions.

Étape 2 : L'organisation des fonctions.

L'objectif de la deuxième phase est d'arriver à une liste claire, organisée des fonctions à prendre en considération et de les présenter dans un Dispositif
logique. Il peut avoir la forme:

une table (fonctions, critères, contraintes);

un arbre fonctionnel;

un modèle ;

etc.

Il faut faire attention à être cohérent dans l'organisation de la description.

Toutes les fonctions, lorsqu'elles sont organisées et structurées, donnent une description qualitative complète de la nécessité à l'étude.

Pour les fonctions liées à l'utilisateur, FA établit la nécessité d'être satisfait, pour les fonctions liées aux produits
FA permet d'apporter des réponses à la nécessité.

Étape 3 : Les fonctions caractérisant.

L'analyse, qui a été jusqu'ici de nature qualitative, sera au cours de cette phase sera complétée par la quantification de l'attendu les performances des
différentes fonctions.

Il permet:

pour décrire les méthodes d'évaluation des performances;

pour indiquer les niveaux d'objectifs de performance, en tenant compte des désirs ou des besoins des futurs utilisateurs;

pour indiquer si le service souhaité est absolument nécessaire ou si elle peut être légèrement varié;

de trouver les premières informations pour faire une étude des risques liés à l'utilisation de ce produit;

indiquer aussi souvent que possible la possibilité de faire varier les niveaux de performance grâce à ce qu'on appelle leur flexibilité; ce dernier peut être
exprimé par:

classes de flexibilité;
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ou

taux de change (ratios de coûts / avantages, par exemple);

pour définir la plage acceptable pour ces niveaux, ce qui limite la possibilité de variation;

fournir des informations sur l'échec possible, ce qui indique la gravité, il est en relation avec le type de risque auquel l'utilisateur est exposé.

Ainsi, le but ou l'objectif à atteindre est complètement décrit.

Étape 4 : Réglage des fonctions dans un ordre hiérarchique.

Le réglage dans un ordre hiérarchique des fonctions liées à l'utilisateur consiste à affecter un ordre d'importance les, ce qui reflète le point de vue des
utilisateurs en général.

Il est assuré que cet ordre hiérarchique reflète les attentes du marché et les utilisateurs, et non les simples sentiments du groupe de travail.

Étape 5: L'évaluation des fonctions.

L'évaluation des fonctions consiste à leur attribuer un « poids », constituant une sorte de quantification de l'ordre hiérarchique.

Cette phase ne doit pas être confondue avec la définition des coûts de fonctionnement. Ce dernier est nécessaire d'apprécier la pertinence d'une solution et
donc la valeur du produit, mais l'idée ici est différent.

Mettre dans un ordre hiérarchique et en évaluant les fonctions sont nécessaires pour spécifier le attentes des utilisateurs qui devrait être pris en compte tout
au long de la conception du produit.

Fonctions organisées et décrites de cette manière seront présentés de la manière la mieux adaptée à l'utilisation qui en est faite plus tard au cours de
l'avancement du projet. Cela peut être considéré comme la structure de la fonction du produit.

(3) les techniques habituelles FA

Différentes méthodes sont utilisées pour les différentes phases du processus global de FA, de la liste à l'évaluation des fonctions. Nous examinons ci-dessous
les méthodes les plus fréquemment utilisées:

la recherche naturelle ou intuitive;

la méthode d'interaction avec l'environnement extérieur;

VITE ;

d'autres techniques FA telles que les méthodes d'analyse structurée (SA, SADT, SA-RT).

(A) la recherche naturelle ou intuitive

Cette méthode est plus appropriée quand il y a un produit existant.

le principales étapes de la technique sont les suivants:

Étape 1 : Identification des fonctions actuelles en tenant compte des systèmes existants, d'autres systèmes qui ont les mêmes résultats finaux, ou encore les
propositions qui sont actuellement disponibles;

Étape 2 : Recherchez des fonctions prévues par l'analyse logique de la nécessité;

Étape 3 : Examen critique des fonctions actuelles ou envisagées: sont ces fonctions bénéfiques ou nécessaires à l'égard du projet? Pour les fonctions
secondaires, la réponse dépendra des coûts encourus par leur réalisation;

Cet examen critique mettra en évidence les fonctions inutiles ou indésirables qui peuvent être fournis par le produit:
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Étape 4 : L'enrichissement des fonctions actuelles ou envisagées: il peut être utile pour le produit pour exécuter certaines fonctions qui ne sont pas encore
fournies par les produits existants ou qui n'ont pas été envisagées à un stade précédent; ces fonctions, ce qui peut fournir un avantage concurrentiel,
peuvent être trouvés par:

examen de la logique d'utilisation.

Il est nécessaire de prendre en compte les différentes phases de l'utilisation du produit, révélant ainsi souvent des besoins secondaires négligés:

examen des cas d'insatisfaction.

Un tel examen révèle parfois des fonctions secondaires qui ne sont pas en cours d'exécution par le produit et permet de détecter les fonctions
actuelles où est insuffisant le niveau de performance:

la pensée créative.

Des idées intéressantes seront peut-être trouvé.

(B) Méthode d'interaction avec l'environnement extérieur

Dans cette méthode, pour chaque étape importante dans le cycle de vie, les effets attendus du produit et ses réactions par rapport à son environnement
extérieur sont établies. Chaque élément de l'environnement extérieur considéré constitue ce qu'on appelle un agent interactif. Parfois, l'expression « élément
déterminant » du système à développer est utilisé.

Déterminer les éléments peuvent être de différents types (voir Figure A.1):

Les personnes utilisant le produit;

éléments constitutifs de l'environnement extérieur;

les autres systèmes ou sous-systèmes d'interface avec le produit;

etc.
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soutien à la

rédaction

Œil

vêtements

règlement sur
Système
les normes main de
d'écriture

Edge

la gravité de la

température de l'environnement à

pression atmosphérique surface d'appui

Figure A.1 - éléments déterminants, recherche des fonctions

le étapes successives de la méthode sont les suivantes:

Étape 1 : Identifier les différents agents interactifs qui, dans son ensemble, constituent l'environnement opérationnel du produit;

Étape 2 : Décrivez brièvement chacun d'eux, en particulier en précisant leurs attentes et leurs interactions à l'égard du produit;

Étape 3 : Tenir compte des relations entre les agents interactifs via le produit. Chaque fois qu'une action du produit participe à cette relation une fonction
doit être identifié;

Étape 4 : Tenez compte des éléments déterminants par rapport à l'autre, qui révèle la plupart des fonctions. Certains concernent plus de deux éléments,
mais ces fonctions se trouvent normalement dès que deux éléments sont associés; certaines fonctions peuvent concerner qu'un seul élément;

Étape 5: Tenir compte des relations entre le produit et l'un donné l'agent interactif seul. Enfin, chacune de ces relations seront systématiquement
examinées pour identifier:

soit des fonctions particulières du produit par rapport à un agent donné;

ou des actions particulières sur le produit par un agent interactif donné auquel le produit devra répondre.

NOTE 1 L'approche FA permet d'identifier une fois les fonctions et les contraintes que le système qui doit être développé devra répondre.
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NOTE 2 Dans la pratique, la recherche intuitive est le premier choix. Avec peu d'effort, la plupart des fonctions sont accessibles et organisées
presque naturellement. Par ailleurs, il est assez difficile d'aborder un système complexe en utilisant directement des éléments déterminants. Mais après avoir utilisé la méthode intuitive, il est
indispensable de compléter l'analyse fonctionnelle en utilisant des éléments déterminants: ce qui conduit à l'altération de quelques formulations de fonction et généralement des fonctions ou des
contraintes complémentaires apparaissent.

(C) Le diagramme FAST

FAST (Fonction Analyse Technique System) a été conçu par Charles W. Bytheway en 1963.

FAST, parfois appelé un schéma fonctionnel logique, est une présentation des fonctions liées à l'utilisateur et les fonctions productrelated d'une solution d'un
produit (existant ou en cours d'élaboration).

The power in the FAST approach, perhaps more than the diagram itself, lies largely in the mastery of the subject that is attained by the members of the working
group. At the same time, the doubts, remarks, questions that accompany the construction of the diagram favour creative thinking.

A FAST diagram (see Figure A.2) is limited by two vertical lines that delimit the scope of the problem, and on the left of the left line is to be found the "higher
level" function, which is in fact the general need.

One moves in the diagram from one function to another :

from left to right by asking the question : HOW ?

from right to left by asking the question : WHY ?

in addition, functions that happen at the same time as another function or that happen all the time may be placed vertically.

Functions identified by intuitive and logical thinking are placed to constitute an outline of a diagram that is modified until satisfactory relationships, and a
sequence that correctly represents the operation of the product, are obtained. Gaps in the train of logic suggest that functions have been forgotten and need to
be found.

In many cases, the study starts from existing products, but FAST is also very easily used for the development of totally new products.

Having defined the general framework within which the scope of the product lies, and the user-related functions having been chosen, the FAST diagram will
appear as the general design takes shape.

There will be several diagrams if several design options are considered ; just as for existing products there are as many FAST diagrams as there are different
solutions.

NOTE Above, only one presentation of the FAST diagram has been considered, which is now called the Technical FAST.
Another and more recent presentation is the Commercial FAST (or Customer FAST). It is a function tree. Inside the part which concerns the scope of the
problem, the main service functions appear in the upper left part of it (one under the other and in principle independent of each other). Those, on their right, are
translated into product-related functions that are logically linked, as we have seen previously.

Again in the left part of the diagram, under the main service functions, other service functions are introduced, grouped into logical families, for example :

to ensure convenient use (easy installation, user information, easily repairable, etc.) ;

to ensure availability (reliable delivery, resistance to injury from an external cause, etc.) ;

to satisfy the user (integration into the environment, generation of minimum noise, etc.).
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HOW ?
WHY ?
Function that
Constraints happens only
WHEN ? once

Functions that
happen all the
time
HIGHER

Independent
function

Required Required
ORDER

Required
Basic
secondary secondary secondary
function
function function function
FUNCTION

Functions that happen


at the same
time as other
functions

Scope of the problem under study

Figure A.2 — Function Analysis System Technique : FAST-Diagram

NOTE FAST is a tool which was developed in the United States and the names they usually give to the functions in the
diagram have been adopted, although they are not consistent with the definitions of EN 1325-1.

(d) Other FA methods

While preceding methods have been developed in the framework of VM, the methods that will now only be mentioned have been conceived in another context,
often for specific needs.

They generally apply later in development (devising solution architectures, etc.) and are implemented especially if the product contains function flows that are to
be processed (energy flow, information flow, etc.).

The initial method, commonly called SA (Structured Analysis) applies essentially to the description of the logical functioning of industrial products with few
physical movements inside them.
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The method rests on the following principles :

to analyse and understand a system, it is necessary to build a model that allows the most relevant questions to be asked ;

the analysis of the product (i.e. the construction of the model) is managed in a downward, hierarchical, modular and structured way.

SA provides elements to model the functions and data of the system. The model provided by SA is based on the graphic method to facilitate communication.

Application to products with many physical movements gave rise to better performance tools in order to take account of the notion of time in the progress of the
processes or decision making.

Examples for such tools are :

SADT (Structured Analysis Design Technique), a trade mark of Softech USA, that allows a future or existing product to be described in the form of a model
;

SADT manages the transformations brought about by a process. The models are functional and conceived as a combination of functions transforming
"input" elements of each function into "output" elements. The latter can constitute input elements of another function ;

the tools IDEF 0, IDEF 1, IDEF 2, SA-RT, etc. offer similar possibilities and have not been copyrighted. They are characterised by the fact that they use
specific semantic and symbolic approaches.

Their implementation can be aided by computer softwares.

(4) The organisation of the different Functional Analyses

FA may be developed progressively throughout a lengthy study. At each stage care should be taken to incorporate any changes or developments since the
previous stage.

(5) Conclusion

To apply Functional Analysis means, with regard to user-related functions, the acquisition of a really representative knowledge of the objective.

The discipline has been enriched over the course of time and methods have emerged to widen the scope of applications and to facilitate implementation.

We thus have today a range of techniques that allows us to apply a functional approach during a whole project (see figure A.3), from the inception of the need
identified and its formalisation , to the studies of the way the system operates. This helps the development of the overall concept considered, then its detailed
design, or the building and then the checking of its relevance through dependability studies.
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FUNCTIONAL ANALYSIS AND PROJECT DEVELOPMENT

POINT OF VIEW OF THE USER POINT OF VIEW OF THE DESIGNER

USER RELATED FUNCTIONS PRODUCT RELATED FUNCTIONS

WHAT DOES THE USER DEMAND ? HOW TO DEVISE A RESPONSE ?


Does existing product
Does existing product
meet demand ? YES
NO YES NO provide response ?

PRESENT PRFs including ? :


MARKET
PRESENT URFs including ? : UNNECESSARY F UNDESIRABLE F
URF 1
UNNECESSARY F UNDESIRABLE F
URF 11
URF 12
PRF 1
PRF 11
URF 2 PRF 12
URF 21 CONSIDER PRF 13
URF 22 INTERFACE
URF 23 PRF 2
PRF 21
PRF 22
ONLY DESIRED URFs PRF 3 PRF 23

ONLY USEFUL PRFs

CONCEPT / FEASIBILITY / DESIGN AND DEVELOPMENT

Figure A.3 — FA and project development

A.1.3 Function Cost (FC)

A.1.3.1 Presentation

Costs calculated by conventional procedures are usually expressed on an elemental basis. Reallocating costs to the functions of a product provides new insights
to the way we consider that product.

A function cost is the total of the expenditure (use of resources) predicted or incurred in providing a function in a product. The sum of the costs of providing all
the different functions equals the total cost of the product. Determining function costs is part of the FA process.

NOTE This section only refers to initial costs. Whereas the life cycle cost of the whole of a product is often to be
considered, those of isolated functions can rarely be significant and are not usually considered.
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A.1.3.2 Detailed description

(1) Characteristics

Before design or development and realisation of a product is completed, function costs are targets or estimates. After development, function costs are the costs
which have been effectively incurred.

Function costs cannot be precise and unquestionable. When URF costs are targets or limits, they are based on marketing considerations and the technical
feasibility.

When URF (user-related function) or PRF (product-related function) costs are considered for an existing product, industrial engineering data and estimates are
used, but these are usually available for parts or sub-assemblies only, not for functions.

(2) Implementation

To calculate or evaluate function costs, two methods are generally used according to whether it is possible :

when starting with a given solution, to add (or delete) one specific function ; the cost difference gives an estimate of that function cost ;

or, to roughly distribute the cost of parts or sub-assemblies between the functions they perform, or between the functions whose performance they
contribute to ; adding the cost contribution of each part or sub-assembly gives an estimate of the cost of each function. A function cost matrix used to
make these calculations is shown below (see table A.3). Such a task can only be accomplished by an experienced working group.

Table A.3 — Function Cost Matrix

Functions F1 F2 F3 C osts of comp onents

Components $ % $ % $ % $ %

Component 1 a b a+b

Component 2 c d c+d

Component 3 e f e+f

Costs of functions a+e c+f b+d a+b+c+d+


e+f

(3) Uses

We can investigate both user-related function costs and product-related function costs. Both are important to consider, because :

it means that the organisation has the necessary expertise to compare equivalent parts or sub-assemblies of different solutions which perform the same or
equivalent function or set of functions ;

it makes it possible for the VM team to concentrate preferably on the higher cost functions as these usually offer the best potential for improvement.

It is essential to consider user-related function costs because :

it makes it possible to examine whether these costs correspond to the importance of the functions for the user ;

it is the main means of dialogue between the marketing people and the development team, for instance when the level of performance of a function is
questioned, or when the addition or deletion of a secondary function is envisaged ;

it is an indispensable element for management for trade-offs and decisions.


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A.1.4 The Functional Performance Specification (FPS)

A.1.4.1 Presentation

A Functional Performance Specification is a document by which an enquirer expresses his needs (or those he is responsible for expressing) in terms of
user-related functions and constraints. For each of these, evaluation criteria are defined together with their levels, with a certain degree of flexibility being
assigned to each one.

The expression of these user's needs in the FPS is made in functional terms, without reference to the technical solutions that may satisfy them, and with a
minimum of constraints.

This allows the enquirer to obtain from the designer, manufacturer or supplier the design, the realisation or the proposal for the most efficient product, that will be
the most advantageous for the user.

To achieve this it is necessary that every opportunity should be explored and that the terms of the Functional Performance Specification should stimulate the
designer, manufacturer or supplier to optimise the product or to find the best proposal. This implies that the possible flexibilities should be indicated. It
encourages constructive dialogue between a client and a supplier or contractor.

The FPS encourages the examination and the comparison of different proposals on a functional basis, the framework of which is given by the FPS and used in
the supplier's response.

A.1.4.2 Detailed description

(1) Constituent elements of a FPS

(a) General presentation of the problem

The general concept of the product is presented to the designer, manufacturer or supplier to allow rapid and clear understanding of the problem and to allow the
main needs to be satisfied (this is a summary of the functional expression of need ; see A.1.2.2).

Indications on the market (existing products, market importance, commercial life forecast) are given to complement the information and motivate the designer,
manufacturer or supplier. The context of the project and objectives have to be specified: whether the project is part of a larger programme, already undertaken or
under way, whether there will be further developments, etc.

Finally, the environment and its constraints will be specified (persons and social context, other equipment, etc.).

(b) Functional expression of need

The functional expression of need is the result of a thorough functional analysis and constitutes the main part of the FPS.

It specifies :

user-related functions and constraints (the latter, which limit the freedom of the designer, manufacturer or supplier, will be reduced as much as possible) ;

corresponding appreciation criteria ;

the level of these criteria, indicating :

those which are imperative (with a certain tolerance) ;

those which are desired but open to negotiation, subject to limits of acceptance and flexibilities (either qualitative ones and several classes of
greater or lesser flexibility can be used, or quantitative ones, and "cost/level of criteria" trade-off ratios will then be set).

The functional expression of need will preferably be presented in a summarised and concise form. The use of charts, graphs, diagrams or trees which present
what is called the function structure, accompanied by comments, is generally preferable.
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A reference price or a cost is often introduced, globally or for some functions, and the trade-off ratios can apply to the levels of criteria and to the function costs
given as a reference.

(c) Call for variants

The call for variants of the FPS concerns variants of the functional expression of need that the designer, manufacturer or supplier can propose as compared to
the one the enquirer has set in the FPS.

It shall be clear that, systematically, the enquirer will attentively examine the suggestions that the designer, manufacturer or supplier can make, considering that
an indication of the general problem to solve has been given to him.

These suggestions will be totally unrestricted, but in addition the enquirer can indicate particular directions in which he wishes to receive proposals from the
designer, manufacturer or supplier.

The call for variants stimulates innovation and allows exploration of both ambitious and realistic solutions.

(d) Framework of answers

In the case of multiple offers and so as to facilitate their examination, it is imperative to set a framework of answers for designers, manufacturers or suppliers.
This is to enable each proposal to be compared like for like. This framework of answers, which is part of the FPS, only considers aspects directly linked to the
product, e.g. operation, unit price, realisation.

The same functional presentation used by the enquirer to describe needs has to be used as well by the designer, manufacturer or supplier to present his
proposal.

The answer framework explains and describes the proposed solutions and comprises at least an evaluation table in which the designer, manufacturer or supplier
indicates, for each function and for the whole product, among other things :

the nature of the proposed solution (with economic and technical justifications of the choices that have been made) ;

the levels reached for each of the appreciation criteria (and the proposed methods for their examination) ;

the part of the price corresponding to each function, if possible ;

the arrangements made to meet constraints, to what level it is performed, and the costs which have been incurred ;

the related costs which are to be expected, such as user training, operation, maintenance, etc. ;

the predicted level of reliability (assuming it was not specified in the appreciation criteria) ;

etc.
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(2) The elaboration of a FPS

(a) The participants individually, and the working group as a whole

Participants in drafting a FPS are :

the enquirer ; the enquirer may be an organisation asking for a product from a supplier, in which case the enquirer has a representative who may be the
decision-maker of a VM project ; the enquirer may be a manager in the organisation who requests some product from another department in the
organisation; in both cases the enquirer defines the question which is to be considered, sets some objectives (prices, time limits, etc.), the outline of the
general presentation of the problem, and chooses a team leader for the working group which will be set up ;

the team leader , who selects the members of his working group, coordinates their action, distributes the tasks to be performed and undertakes some of
these tasks, and leads the group in its principal job which is functional analysis ;

the working group whose members are selected for their complementary skills and competence in defining the need and in knowing the application of the
product that shall meet that need ; the members are also competent in the areas of supply distribution, maintenance, and storage ; the same principles
that govern the setting up of the working group for a VA study apply here ;

possibly the designer , manufacturer or supplier , especially if they belong to the same organisation as the enquirer, either occasionally or throughout the
drafting of the FPS; but even when the designer, manufacturer or supplier is an external supplier, one of the possible suppliers can be called in as an
expert, especially when the technical aspects lie outside the field of the working group; when inviting a potential supplier to contribute to the drafting of an
FPS, particular precautions concerning confidentiality or industrial property have to be taken.

(b) Work plan

(see table A.4).

(c) The evolution of a FPS over the course of time

The characteristics and the degree of precision of a FPS vary according to the current phase of the product creation, when it is a complex one, or to the phase of
study of the system into which the product to be obtained will be integrated.

The FPS may evolve during the progress of a complex project before a technical specification is reached.

Alternatively, for a simple product, a FPS will be relatively easily and quickly achieved, and its definitive form will be reached very rapidly.

The different uses of the FPS and the particular forms it can take are considered in more detail below in (3) (a).

(3) The use of the FPS

This paragraph particularly illustrates the implementation of the FPS in the case of the study of products of average complexity.

(a) The evolution of the FPS and the progress of a project

The enquirer writes a first version of the FPS, sometimes called an FPS 0, that will be transmitted to potential suppliers to ascertain their position and obtain their
response in terms of feasibility. This version, comprising the maximum of flexibilities, will be amended to take into account their remarks and suggestions.

A stabilised version is thus achieved that will be the basis for consultation or a call for tenders.

The different competitors will take advantage of the remaining flexibilities to prepare the proposal that seems to them the most satisfactory. These proposals,
written according to the answer framework included in the FPS, will be objectively compared.
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The last options having been specified, it may become necessary, before issuing the order for the supply of the product, to establish a technical specification.

(b) The FPS of the feasibility study, the FPS for obtaining price proposals

According to the state of advancement of the project, FPSs can be written with very variable degrees of precision.

At the start of a project, a very general FPS may be written to ascertain the feasibility of a project and whether it is economically justifiable.

This document will then become more complete and precise in order to constitute the basis of a pre-project, then a development project and a supply
proposition.

(c) The response to a FPS

Here only the case of the external use of an FPS will be considered.

The designer, manufacturer or supplier shall first effectively take into account the whole of the need expressed in the FPS before working on the development of
an answer.

The degree of precision of that answer shall be coherent with that of the FPS sent to obtain supplier proposals, in order to avoid expenditure on unnecessary
study.

This answer should in principle insist on the functions and the levels of performance the product is capable of, not stressing, as is usually the case, the technical
description of the proposal only.

The designer, manufacturer or supplier shall also consider the FPS as a dialogue tool. By taking advantage of the flexibilities and of the call for variants, the FPS
makes it possible to constitute real power of proposal and participation for the benefit of the enquirer.

(d) Kinds of uses of the FPS

Two main kinds of uses of the FPS should essentially be distinguished :

internal use in the progress of a project ;

external use between different organisations.

Internal use of the FPS

For many projects, the functional description of the product that is to be developed, made during the VA study, is sufficient.

Nevertheless, if the importance of the project justifies it, or if the staff of the enterprise that have to express the need on the one hand, or to develop the solution
proposal on the other, cannot together easily constitute one working group, it may be necessary to work out an FPS. In that case, a team will be put in charge of
writing it. That team will be composed of people having the necessary competence to formalise the need.

In the subsequent uses of the FPS, the two groups can continue to exist and play their respective part in the dialogue that is established between the enquirer
and the designer, manufacturer or supplier in order to develop the solution which is the best compromise.
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External use of the FPS

Two cases are met :

either the FPS is established as the essential element for the design and development process of a complete system by a specialised supplier ;

or, in the framework of the development of a complete product, an organisation can write a FPS to consult suppliers in order to obtain a subassembly or an
important component.
Already
Miscellaneous Context of the project Principal
The market :Choice Context of the Definition of the product
project objectives
Table A.4 —
carried out or studies under way Elementary Steps

of a

team
Functional

of a decision-maker if suitable
leader,

Comments on the elementary steps


Standards. Possible Price,

situation in a larger programme

Patents. further developments

time limit for the elaboration of the FPS, for the answer to the FPS

*
Definition

The tools used

*
of the requirements for a team leader specific

"to be continued"
Function costs objectivesIdentificationStructuring Identification
Characterisation

of informative appendices, too, if suitable of user-related functions


Elementary Steps
of indispensable constraints

of service functions and constraints

Table A.4 ( concluded)

and arranging in a hierarchical order of service functions


Comments on the elementary steps
For

the different phases of the life cycle of the product

* *
PresentationFunctional analysis techniques

The tools used

*
specific

of functions (diagrams, functions trees, commercial FAST)

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A.1.5 Design to Cost (DTC)/Design to Objectives (DTO)

A.1.5.1 Presentation

Design to Cost is an anticipative management method which, from the start of the development programme of a product or system, takes the production costs
into account. It does so until the end of development, when industrial costs consistent with the goals that were aimed at are obtained.

The anticipated production cost is considered as a performance that shall be attained, as well as the technical performances, which can even be reduced if
necessary. During development, a balance between cost, performance and schedule will be a permanent and continuously assessed concern.

DTC makes it indispensable to have a management procedure which is supported by a continuous exchange of information and coordinates actions between
customer and contractor, or contractor and sub-contractors. From the start of the programme onwards, it requires organisation, procedure trade-off rules, and
cost estimating tools.

DTC requires a plan that describes all the tasks, from the beginning to the end of the programme.

Design to Cost (DTC) evolves into Design to Objectives (DTO) when objectives other than costs are considered.

NOTE 1 DTC monitors the trade-offs between cost, performance and schedule, these being attained through the best available tools. This leads to emphasising
the importance of Value Analysis for a DTC management of a project, although VA and DTC are distinct methods. DTC does not imply that VA should
compulsorily be used.

NOTE 2 On the contrary, Functional Analysis is one of the steps of the DTC process. This highlights the relationships between VM methods and tools.

A.1.5.2 Detailed description

(1) The start of DTC

DTC was created in the United States by the Department of Defence (DoD). It had observed that major armament programmes were continuously overspending
and this had to be halted.

Studying the reasons showed that there were insufficient specifications, together with the fact that industrial companies were inclined to make improvements,
whilst military clients were continuously more demanding.

Since 1971, the DoD has made DTC compulsory on all contracts for the army in excess of 10 million dollars.

For DoD programmes, DTC has 4 phases :

a) programme initiation :

1) mission feasibility and concept formulation ;

2) concept exploration ;

b) demonstration and validation ;

c) full-scale development ;

d) production and deployment.

Each of these phases depends on the decision of the Secretary of Defence and each of them is covered by an adequate contract.
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(2) The development of DTC and current practices

In the USA different uses of DTC have emerged for industrial contracts just as they have in other countries. They are considered below.

When a development programme is received by a contractor from an important client where DTC is compulsory, the DTC objectives or targets have already
been set by the client :

where the contractor is the sole source for a product or system, strong incentives are included in the contract to meet DTC objectives, given that the
development contractor is certain of being the production contractor ;

where competitors exist, if the contractor for the first phase fails to meet DTC objectives, the client has the option to place the remaining phases of the
contract with a competitor; to win the next phase of the contract provides a strong motivation for the contractor and the incentive may be less.

NOTE 1 In a competitive situation, there are successively several development contracts, one for each phase; DTC goals
are set for each of these contracts.

NOTE 2 In a sole-source situation, there may be only one contract ; in any case, provisional DTC objectives are fixed first.
Later, as information becomes available, these become definitive objectives which are set at the latest at the beginning of phase
3, full- scale development; moreover, "thresholds" are established which, if crossed, lead to the project being terminated or reconsidered.

NOTE 3 The client may establish a DTC contract with his supplier (or prime contractor), and have his prime contractor establish his DTC contracts with the main
sub-contractors.

NOTE 4 Instead of taking into account the trade-off rules mentioned above, the exchange of information and trade-off
decisions can be more precise when carried out in reference to a Functional Performance Specification (either a system FPS, where a client and prime
contractor are concerned, or sub-system FPSs where a prime contractor and sub-contractors are concerned).

A development programme may be obtained by a contractor from an important client without DTC obligation. In this case, the contractor may independently
organise DTC development both for the work carried out in-house and that carried out by partners or sub-contractors.

An organisation may, on its own initiative, decide to develop a product or system for the market, most of the work being carried out inside the company ; that
organisation may organise DTC management of the programme.

(3) Fundamental elements of DTC

The fundamental elements of DTC are as follows :

(a) Evaluating the programme’s basic factors

The programme's basic factors are evaluated, among which are the objective costs which include the production cost. This is specified for the production rate
and total quantity defined in the programme.

(b) Functional analysis

See A.1.2.

(c) Study of solutions

Study of solutions based on a cost-performance optimisation, the constraints of the programme being taken into account (use of Value Engineering).

(d) Monitoring objective costs

Continuously monitored objective costs, to be expressed in inflation-adjusted currency units.

(e) Splitting-up into sub-assemblies and tasks

Splitting-up of the work to be done into sub-assemblies and tasks.


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(f) Splitting-up of the objective cost

Splitting-up of the objective cost in accordance with the number of sub-assemblies and tasks.

(g) Technical and economic reviews

Technical and economic reviews (to be made systematic during and at the end of the programme phases).

(h) Economic and technical risks

Economic and technical risks are to be taken into account.

(i) Organising production

Organising production in order to control expenses and to stay within the cost objective, using VA.

The DTC Manager and a Programme Manager are responsible for all those fundamental elements, as well as for the corrective actions.

(4) About cost estimates

There are 4 classes of cost estimates, their use depending on the programme phase concerned :

a) expert opinion ;

b) analogy approach ;

c) parametric estimating ;

d) detailed estimates (industrial engineering).

In each case, the degree of confidence in the estimates shall be justified. The estimates shall be made using appropriate tools, including data bases.

(5) DTC work plan

The usual work plan is detailed in table A.5.

(6) From DTC to DTLCC and DTO

When DTC was introduced, there was not usually sufficient information about the expenses incurred by a product or system during its life cycle.

When this information became available and the requirements of the users of important systems became more demanding, life cycle cost was added to cost as
another parameter against which the functions or their performances were to be traded-off.

DTLCC or Design to Life Cycle Cost supplemented DTC for many development programmes.

Nowadays, as has been previously explained, the trade-off of functions or of their performances has often to be made against other factors such as resources,
time or delivery, weight, energy consumption, etc. Management has to determine the factors that are relevant in the prevailing circumstances, and to the
objectives that are to be met. DTO or Design to Objectives sometimes replaces DTC and DTLCC.
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Table A.5 — Design to cost work plan

Basic Phases Activities Detailed principles and tasks of


the processes

0 Mission feasibility and concept Technology advances Principles for developing new technology
formulation Conceptual phase decision highlights

Mission feasibility and utility analysis Development phase decision highlights

Production phase decision highlights

1 Concept exploration Performance requirement analysis Cost effectiveness analysis Requirement definition and

specification Specification practices Configuration and data

management The review process

Requirement allocation Cost effectiveness analysis Setting

Design to Cost goals

Operational trade-off Managing trade-off studies

Functional trade-off Cost effectiveness studies Managing

trade-off studies

Technology and risk assessment Cost effectiveness analysis Risk

Management

Interface definition Cost effectiveness analysis

Specification practices

Functional baseline development Cost effectiveness analysis

Specification practices

Configuration and data management

System requirement review Cost effectiveness analysis Specification practices

Configuration and data management The review

process

"to be continued"
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Table A.5 ( continued)

Basic Phases Activities Detailed principles and tasks of


the processes

2 Demonstration and validation Allocated baseline definition Functional responsibilities

Specification practices

Element specifications Specification practices

Performance, cost and schedule refinement Technical performance


measurement

Interface specifications Specification practices

System integration planning Organisation for DTC Functional

responsibilities

Configuration management definition Specification practices

Configuration and data management

Risk management planning Organisation for DTC

Production capability assessment Production readiness

System engineering management plan (SEMP) System engineering process Organising

for DTC Functional responsibilities

System design review The review process

Production readiness

3 Full-scale development SEMP implementation System engineering process Organising

for DTC

Documentation up-date Configuration and data management

Configuration management Specification practices

Configuration and data management

Human factors and training planning Functional responsibilities Preliminary design review

Configuration and data management The review

process

"to be continued"
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Table A.5 ( concluded)

Basic Phases Activities Detailed principles and tasks of


the processes

3 Full-scale development Critical design review Configuration and data management The review
(to follow)
process

Functional configuration audit Configuration and data management The review

process

Production baseline development Specification practices Configuration and data

management Production readiness

4 Production and development Production engineering Manufacturing resources planning Production

readiness

Production readiness review Configuration and data management The review

process Production readiness

Physical configuration audit Configuration and data management The review

process Production readiness

Technical data package preparation Configuration and data management

Modification management Functional responsibilities

Configuration and data management

Life extension planning Activities by contractual phase

Operation and support Cost element structures

A.2 Other methods and tools

It has been stated that a VM study may involve the use of many different methods, the choice of which methods to use being dictated by the subject and
objectives of the study rather than the prevalent competences within the organisation.

There are numerous management methods and tools, some formal, some less so, which may be applied within a VM Programme.

The following table lists some of these and positions them in the context of VM. The examples are not exhaustive nor are they exclusive, since new methods will
continue to be developed. The methods and tools are listed without any order of importance.
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Table A.6 — Additional methods and tools and their main uses in Value Management

Method/Tool Main Uses in Value Management

Benchmarking Discovering best practice and setting targets

Business Process Reengineering Radically improving business processes

Cost Benefit Analysis Assessing the value of unmarketed attributes

Cost modelling Building cost models in order to analyse the effects of changes

Creativity techniques Generating innovative ideas

Design for Manufacture and Assembly (DFMA) Working out optimised realisation processes and product designs

Evaluation methods Selecting options

FMECA Identifying modes of failure and their consequences

Industrial Design Designing products with an appealing image for the customer

Kaizan Bottom up continuous improvement

Life Cycle Costing (LCC) Estimating total acquisition and operating costs, usually with discounted costs

Market Analysis Identifying needs for setting strategy and objectives

Operational Research Cost and performance modelling

Pareto Analysis Selecting the most important issues to study/act upon

Project Management Managing a project and the teams involved so as to attain efficiently the
objectives set

Quality Circles Maintaining and improving quality

Quality Function Deployment Matching customer requirements with design,


production targets and know-how

Reliability Analysis Discovering and eliminating failure causes

Risk Analysis Identifying hazardous situations, evaluating risks incurred, finding ways to
avoid them

Risk Management Assessing incurred risks and containing them at an acceptable level

Target Costing Setting objectives and satisfying project requirements within a budget

Target Setting Setting expectations for performance

Teambuilding Creating and training work teams

Team Leadership Inspiring a team to deliver results

Team Work Managing a team so that it works efficiently

Total Quality Management Meeting customer and corporate expectations

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