Ir con la plantilla siempre

Murugappan Chettiar

El equipo de ventas en Haga clic en Servicios Informática (CCS) era exuberante tras el cierre de un multi -
millones - Contrato de dólares para externalizar servicios de TI para una Minnesota - compañía Fortune 100 con
sede, SafeMining Inc. El acuerdo se va a abrir las puertas para CCS en la vertical mercados de la minería y la
manufactura cuando no tenían historial de los últimos 20 años.

El equipo de gestión de clientes en SafeMining previó la desaceleración económica mundial a principios

de 2007 y quería mejorar los márgenes operativos. Se recogieron CCS por ser un líder en la industria y se
basó en su experiencia para la transición efectiva de servicios de TI de más de 25 - año - vieja tecnología de
estado - de - la - arte, plataformas escalables y adoptar las mejores prácticas. Una solicitud de gestión de
clientes de forma inequívoca claro “nunca hablar en términos abstractos, siempre proporcionar más detalles.
”Llamaron al proyecto de Stella.

se organizó el esfuerzo de implementación en un programa con tres grandes proyectos de

infraestructura de TI -, el desarrollo, y servicios. Los miembros del equipo del proyecto son ambos de CCS
y SafeMining. Jeff Malta, un gerente de programa CCS era un PMI profesional. Con su experiencia en la
industria de varios años, Jeff prevé un problema con la conciliación de las normas de gestión de proyectos
entre las dos compañías.

Haga clic en Servicios COMPUTING

Haga clic en Servicios de Informática (CCS) es una empresa líder en la externalización de servicios de TI con unos
ingresos anuales de más de $ 5 mil millones, y 15.000 personas ubicadas en 20 de los oficinas en Norteamérica,
Europa, Asia y Australia. Ellos manejan las funciones de TI es decir, hardware, redes de ordenadores, desarrollar e
implementar el software, y ofrecen soporte técnico y servicios de Internet. CCS comenzó como un proveedor de
soluciones Y2K a finales de 1980 y la externalización incursionado en el aprovechamiento de la metodología de la
costa.

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Dirección del proyecto en CCS Proyectos

típicos

Los proyectos típicos incluirían mejoras en las aplicaciones actuales, ya sea a través de la actualización del producto
o programación personalizada. Por ejemplo, un módulo de adquisición de ERP para un cliente farmacéutica se está
ampliando para uso internacional con programación a medida realizado por un equipo de recursos in situ, en tierra y
costa afuera. Los nuevos proyectos de implementación incluirían la migración de aplicaciones de infraestructura de
cliente a la infraestructura de la CAC, tales como alojamiento y el apoyo de un sistema de AutoCAD para un cliente
de fabricación y mantenimiento y soporte de una aplicación de facturación para un minorista.

Organización del proyecto

CCS construido fuertes metodologías proyecto / proceso para apoyar sus actividades de externalización.
mercados verticales tales como los servicios públicos, salud, productos de consumo, manufactura, finanzas, etc.
estaban organizados en carpetas bajo un socio principal. Los principales asociados habían dedicado gestores de
cartera de informes a ellos desde diferentes o fi cinas en toda la compañía. Cada gestor de la cartera fue
responsable de la Rentabilidad de cuentas (es decir, el cliente) en su / su cartera. Cada cartera contendría varios
programas, ya sea para implementar nuevos proyectos o clientes existentes de servicios. Cada cliente individual
tendría un programa de servicio de programa de aplicación y / o en un momento dado; y cada programa tendría
múltiples proyectos individuales. La dotación de personal se logró a nivel organizativo, y los recursos se
comparten a través de proyectos / programas basados ​en los conocimientos técnicos. Esto incluyó gestores de
proyectos, administradores de programas, recursos técnicos y expertos en la materia.

Los recursos del proyecto

Los gerentes de proyecto normalmente se extrajeron de la piscina técnica de los recursos y se les da la responsabilidad

adicional de gestión de proyectos basado en la tenencia. Posteriormente se proporcionó puesto de trabajo - formal sobre -

la. Los directores de programas, sin embargo, fueron dedicados dentro de la cartera y eran expertos en la materia en el

mercado vertical de la industria. Los gerentes de proyecto informaron de una línea de puntos para los directores de
programas y una línea continua a los gerentes funcionales. La mayor parte de la actividad del proyecto se llevó a cabo por

medios técnicos agrupados en varios gerentes funcionales. Los recursos del proyecto, jefes de proyecto y directores de

programas eran por lo general en el sitio en la ubicación del cliente 's para la duración de la ejecución del proyecto, salvo

en conflicto con otros programas prioritarios.

Proceso estándar de Gestión de Proyectos

Proyectos siguieron el PMBOK ® Guía fases de iniciar, planificar, ejecutar, monitorear y cerrar. El iniciado fase
incluyó general de ventas y gerentes de cartera de seleccionar el equipo del proyecto. La fase de planificación
incluyó la planificación previa a CCS interna y
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la planificación con el cliente. La ejecución fue dejada a los recursos del proyecto. El monitor y el cierre estuvo a cargo
de los directores de programas, junto con un equipo de dirección que fue compuesto por miembros del CCS y gestión
de clientes. Todos los proyectos tenían que ser aprobados por un administrador de cartera CCS antes del inicio /
terminación.

Apoyo organizacional

gestión de CCS se apoyan prácticas de gestión de proyectos y animó a la formación; gestión de CCS no creía en la
supervisión a través de una gestión de proyectos central de la oficina y salió del éxito / fracaso de cada proyecto a
sus administradores de cartera. La tenencia de los recursos juega un papel crucial en la jerarquía informal; la
comunicación entre flujo de recursos del proyecto no siempre estaba abierta, pero se llevó a cabo en una como -
según sea necesario. CCS, como organización, tuvo problemas con la adopción de sus propias normas de gestión
de proyectos de una manera consistente a través de todos los proyectos / programas. Esto también se ve agravado
clientes que permanecieron con diferentes experiencias con la ejecución de cada proyecto existente.

PROGRAMA DE STELLA

El programa se organiza en tres grandes proyectos de infraestructura de TI -, el desarrollo y los servicios;

durado nueve meses, se utiliza 20 recursos, y tenía casi una chequera abierta. Jeff Malta, el director del
programa de CCS con muchos años de experiencia en la industria, era relativamente nuevo en la CAC. Se
unió a la CAC hace poco más de dos años. Tanto los gestores de proyectos de desarrollo y de servicio
habían estado en la compañía por menos de cinco años. David Wu, gerente de proyectos de
infraestructura, era un veterano. Tenía el más permanencia en la CAC con más de 15 años.

EN JUNTA DE ANÁLISIS DEL PROYECTO

Jeff: Dave, basado en lo que sabemos de las ventas, en su opinión, ¿cuál cree usted que es la
complejidad que nos ocupa aquí y cuánto tiempo va a tomar para poner en práctica?

David: El proyecto es de una complejidad media, justo en el medio de nuestra escala y shouldn 't tomar
más de seis meses.

Jeff: De Verdad. ¿Cuándo podemos presentar un proyecto de calendario para el equipo cliente y qué proceso es lo

que sigue?

David: Podemos presentar un horario cuando hayamos terminado con el análisis del proyecto. Yo sólo tiene que

enchufar en las fechas a MS - Las plantillas de proyecto y vamos a tener un plan.

Jeff: Espera un minuto. Supongo que nuestro equipo de proyecto también participará en el análisis previo a
la fi nalización las fechas o presentar al cliente, ¿verdad?
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David: No, nuestro equipo de proyecto no se involucra en la preparación de horario. Nos acabamos de cambiar las

fechas de inicio de la plantilla y que 's él.

Jeff: Estoy un poco preocupado por este enfoque por dos razones. Uno de ellos, cada proyecto es diferente. Es
apropiado el uso de una plantilla como punto de partida, pero para usarlo como si fuera el plan final. Dos, sin
incluir el equipo del proyecto no nos va a conseguir el buy - in.

David: Esta es la forma en que han estado operando durante 15 años y han tenido éxito. No veo ninguna
razón para cambiar esto y no tengo el tiempo para hacerlo bien.

Jeff: Puedo ayudarle a hacerlo, así que tenemos una entrega de calidad al cliente en función de las necesidades
reales; no a ciegas utilizando una plantilla.

David: Lo siento, tengo otros tres proyectos para gestionar y esto no debería ser una preocupación. Mientras el
cliente está disponible, vamos a hacer todo lo necesario para que esto ocurra.

Jeff: ¿Cómo identificamos cuando se necesitan los recursos del cliente? ¡No tenemos que planificar con ambos
equipos de proyecto en lugar de asumir la disponibilidad de recursos per plantilla?

David: Déjame cuidar de ella, Jeff.

Jeff: Pero Dave, sabes que SafeMining practica un proceso de gestión de proyectos estándar y que
quiere que seamos muy específico y realista. Tenemos que tomar muy en serio. Además, este es un
multi - Contrato de dólar - millones. Hacer las cosas bien ayudará a nuestra empresa a ampliar nuestros
servicios a la industria de la minería y la industria.

David: Yo me encargare. No se preocupe.

PROYECTO análisis se completó

El cliente y el equipo de CCS se reunieron para discutir el calendario; después de la revisión de la programación del

proyecto de infraestructura CCS 's el equipo cliente era mudo - fundada y se negó a continuar trabajando en el proyecto.

director del proyecto SafeMining 's solicitó una reunión con el equipo de dirección para discutir los desafíos.

Al igual que en una oficina de gestión de proyectos, SafeMining tenía una Oficina de Gestión de
Ingeniería con énfasis en la ingeniería tema relacionado con la minería y la manufactura. Se evaluaron
todos los nuevos proyectos de manera que no afecta sus operaciones de producción; la empresa también
tenía una metodología cerca
PMBOK 's cinco fases. Proyecto Stella había sido asignado a un representante de la oficina de gestión de
ingeniería para apoyar el despliegue y la gestión del cambio como consecuencia de la externalización de
CCS.
Gestión de clientes examinó la situación con sus directores de proyecto y representante de la
oficina de gestión de ingeniería para descubrir que nunca se CCS
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consultado a sus miembros del equipo mientras se crea el programa de infraestructura y nunca proporcionó
detalles de las actividades a realizar, al tiempo que asume los recursos del cliente estaría disponible casi el
90 por ciento del tiempo para el proyecto. Cualquier carga de trabajo de los recursos SafeMining de más
del 50 por ciento tenía que ser aprobado explícitamente por la oficina de gestión de la ingeniería. gestión
SafeMining estaba preocupado por la falta de consulta a partir de la CAC y la colaboración para crear una
exitosa relación de trabajo. SafeMining decidió no pagar la próxima entrega de las tasas de implantación y
decidió volver a - revisar la relación.

elementos de discusión

1. ¿Cuál es el papel de una plantilla y cómo se aplica en la CAC?

2. ¿Cómo fueron arraigadas prácticas actuales y lo que podría haber ayudado con la gestión del
cambio?