Johannes Linden:

Dirigiendo el Comité Ejecutivo Global (CEG)

El 1 de febrero de 2011, Johannes Linden, Director de la División de Lavadoras y Secadoras de

una empresa de electrodomésticos suiza, Fluss, estaba solo en su hotel en Pekín en una pausa poco
común de la reunión trimestral del Comité Ejecutivo Global (CEG). Mientras reflexionaba sobre la
reunión hasta ese momento, se sintió energizado por lo bien que se habían desempeñado en 2010.
Las perspectivas del próximo año parecían aún mejores para Fluss Lavadoras y Secadoras (FLS),
por sus iniciales en inglés). Sin embargo, tenía que admitir cierta frustración porque no estaban
llegando a un consenso sobre el tema que se estaba tratando

Debido a que el ciclo de planificación de negocios para el próximo año fiscal había terminado
tres meses antes basado en una hipótesis de aumento de los costos de materiales, el nuevo precio
más bajo del acero que FLS acababa de negociar con los proveedores se traduciría en un ahorro no
previsto de 10% al 20%. Como resultado de estos ahorros, el CEG enfrentaba algunas decisiones
difíciles. En primer lugar, tenían que decidir si cambiar o no los objetivos de negocios de cada país
para reflejar el nuevo precio. Si se optaba por modificar los objetivos, tendrían que abordar la
cuestión aún más sensible de si las gratificaciones de los directores nacionales, que se basaban
principalmente en el logro de esos objetivos, debían estar basadas en las antiguas o en las nuevas
cifras.

Linden había comenzado la reunión elogiando al equipo por sus esfuerzos incansables en los
últimos años. Compartió con ellos los comentarios elogiosos del CEO en la última junta directiva
sobre la gran contribución que FLS había hecho al rendimiento global de la empresa durante la
peor crisis financiera en generaciones. Gracias a su arduo trabajo y a lo que parecía ser un
panorama económico mundial en mejoría, FLS estaba en condiciones de reiniciar una expansión
gradual de la capacidad de fabricación que se había suspendido en 2010 (Ver en Anexo 1 el
organigrama de FLS, y en los Anexos 2a y 2b las cifras de ingresos de la compañía globales y
regionales.)

____________________________________________________

El caso de LACC número 915-S02 es la versión en español del caso de HBS número 913-509. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión
en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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Linden había continuado la reunión con una actualización sobre el principal competidor de Fluss
-el gigante coreano de los electrodomésticos, RiverTech. Ambos, Fluss y RiverTech habían tomado
la decisión estratégica diez años antes de ser "verdes" (amigables con el medio ambiente,
energéticamente eficiente) con la totalidad de sus líneas de productos. FLS había centrado sus
innovaciones en dos ámbitos el desarrollo de lavadoras y secadoras "inteligentes”, y la fabricación
tanto de secadoras sin ventilación como de una combinación de lavadoras-secadoras que ofrecían
una nueva tecnología de ''bomba de calor". (El Anexo 3 describe brevemente estas tecnologías.)

Entonces Linden se refirió a una noticia sobre la cual él sabía que habían rumores:

Vosotros sabéis que hemos estado explorando múltiples formas para encontrar una
ventaja en esta industria. Un esfuerzo, liderado por David, nuestro incansable Director
Regional (DR) de Australia, ha dado sus frutos. Finalmente logró que nos pongamos las pilas,
que combinemos nuestros volúmenes en toda la región, y renegociemos un contrato único
con nuestro proveedor principal. Como ya sabéis, cada uno de vosotros había manejado sus
propias compras, y los términos de sus contratos varían considerablemente según David
pudo descubrir. Como todos sabemos, debido a que el acero es la principal materia prima
utilizada para la fabricación de nuestros productos, pequeños cambios en los precios del acero
pueden afectar significativamente nuestras proyecciones. Creemos que los nuevos términos
no sólo mejorarán nuestros márgenes, sino también podrían darnos la oportunidad de vender
a precios más bajos que los de RiverTech y capturar más cuota del mercado. Pensamos que
en la mayoría de nuestras regiones, durante este año fiscal, habrá un ahorro de costos casi
inmediato del 10% al 15%.

Aunque esto era de hecho una noticia alentadora, Linden estaba internamente preocupado
sobre si el CEG podría seguir dirigiendo el FLS en el futuro. Esta división relativamente joven
(establecida en 2004) se había centrado en el crecimiento de los ingresos y la cuota de mercado
desde su creación. Los productos innovadores de la división habían obtenido márgenes de
ganancias sólidos, pero -sobre todo en la industria de los electrodomésticos- esos márgenes se
verían inevitablemente mermados. La reducción de los costos de materiales fue clave-, pero era
sólo el comienzo de lo que necesitaban hacer para mantener, y más aún, hacer aumentar su
posición de mercado en un entorno de crecimiento más lento. A Linden, junto con todos los otros
directores de división de Fluss, el CEO les había encargado recientemente centrarse en lograr un
crecimiento rentable. Sabía que había dos importantes iniciativas corporativas en proceso. Se
pediría a las divisiones de Fluss que estandarizaran las partes que fuera posible a fin de permitir
un mayor grado de externalización global. Y, por supuesto, el modelo de servicios compartidos de
TI (Tecnologías de la Información) y contabilidad comenzaría a implementarse en el tercer
trimestre del próximo año. Linden sabía que el CEG tenía muchos temas y decisiones estratégicas
con las que lidiar en un futuro próximo.

El clima de la reunión era optimista por las perspectivas de aumento de la prosperidad de FLS,
pero el tono de la reunión cambió cuando Linden planteó el tema de los objetivos anuales.

“Sé que pasamos un tiempo agotador fijando los objetivos para el año fiscal 2011 hace tres
meses, pero quizás necesitaríamos decidir si los ajustamos para reflejar las ganancias reales en las
ventas y los márgenes que podemos esperar como resultado de los nuevos precios del acero,
¿verdad?"

Linden estaba convencido de que tanto los objetivos como los bonos anuales deberían de
ajustarse a la nueva situación, aunque él aún no había expresado abiertamente su opinión.

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Pero cuando vio que los miembros del CEG –los seis directores regionales y los cuatro
directores corporativos- no parecían estar dispuestos a abordar el tema, Linden comentó que no
podían permitirse dejar que los directores nacionales se volvieran complacientes. Y agregó,

"Estas fueron unas ganancias inesperadas para los directores nacionales: ¡No han hecho nada
para ganarlas!".

Cuando la conversación parecía “no ir a ninguna parte", Linden sugirió un descanso de 15

minutos. Subió a su habitación para hacer una llamada rápida a sus hijos en casa. Esperaba que
los miembros del CEG se tomasen el tiempo para reflexionar y dejar de pensar como directores
nacionales y en su lugar harían lo que era mejor para la compañía, incluso si eso significaba dar a
su gente noticias impopulares. Habida cuenta de su decepcionante discusión de los objetivos
anuales, se preguntó si estaban a la altura de la tarea.

Perspectiva de Linden sobre el Panorama de la Industria de Lavadoras y Secadoras en el 2011

Linden confiaba en el potencial de crecimiento futuro de FLS, siempre y cuando la división

estuviera lista para moverse con decisión para adaptarse al panorama económico en constante
cambio. Como se demostró a lo largo de la primera década del siglo XXI, las realidades económicas
podían cambiar rápidamente.

Desde el 2005, el PIB mundial había pasado de un crecimiento de alrededor del 6%, a casi el
cero en 2009. SE recuperó en torno al 4% en 2010 y, según las proyecciones económicas de Fluss,
se esperaba que se mantuviera en ese nivel hasta 2015. Fluss predijo que las economías emergentes
crecerían a un promedio del 4% más que las economías desarrolladas.

Dos tendencias que tendrían un impacto a largo plazo en las proyecciones de FLS en las
economías emergentes eran la incrementación de la urbanización y el aumento de las rentas
disponibles. Los productos ecológicos / eficientes de FLS estaban bien adaptados a las necesidades
de estos consumidores para ahorrar tiempo, espacio y costos de energía. Aunque los
electrodomésticos verdes eran típicamente más caros que los electrodomésticos convencionales,
muchos consumidores estaban dispuestos a pagar un recargo por electrodomésticos ecológicos.
Además, los gobiernos y las empresas de energía estaban ofreciendo incentivos (descuentos) para
aquellos que compraban electrodomésticos inteligentes.

El origen exacto del crecimiento de FLS era incierto. Egipto, por ejemplo, estaba en la lista de
Fluss como un país emergente con crecimiento rápido, pero las recientes conmociones políticas
ahora hacían que las perspectivas comerciales no fueran claras. Por otro lado, las percepciones
evolutivas de los consumidores sobre cambio climático parecían estar teniendo un impacto en su
interés por las tecnologías “verdes”. En Australia Oriental, por ejemplo, los inusuales períodos
largos de clima lluvioso habían causado, el año anterior, que las ventas de secadoras subieran
bruscamente. Los resultados de los focus groups mostraron que había más australianos que
sentían que ya no podían confiar sólo en el sol como una forma barata y confiable de secar la ropa.

Pero no era suficiente estar preparados para responder a largo plazo a estas tendencias
mundiales o regionales; FLS también tenía que mantener la vista puesta en las preferencias locales.
Además los hábitos de lavado de los consumidores varían en todo el mundo. Basta con considerar
los hábitos de dos de los más mercados nacionales más importantes para FLS, Alemania y Brasil.
En Alemania, la primera prioridad para los consumidores es eliminar las bacterias de la ropa sucia.
En consecuencia, los alemanes tienden a lavar la ropa con agua muy caliente. Las temperaturas se
fijan habitualmente en 45 grados centígrados, comparado con los 30 grados en Estados Unidos y
los 20 grados en Japón. Los hábitos de lavado de Brasil presentan un contraste aún mayor: en lugar
de usar agua muy caliente o detergentes fuertes para eliminar las manchas más difíciles, los

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brasileños a menudo dependen del lavado manual. ¿Podrían converger estos hábitos de lavado en
el tiempo? En realidad, nadie lo sabía.

Como Linden lo veía, el mosaico económico y cultural donde los productos de Fluss tenían que
encajar y adaptarse en 2011 y los años venideros estaban en un estado de flujo sin precedentes.
Había grandes oportunidades, pero los desafíos eran igualmente abundantes. Linden necesitaba
una organización ágil dirigida por ejecutivos con experiencia tanto estratégica como operativa.

Evolución de Fluss

Fluss AG, la casa matriz suiza de Fluss, tenía 51.000 empleados y obtuvo 15 mil millones de
dólares en ingresos en el año 2010. Desde su fundación en 1947, Fluss se especializó en el diseño y
fabricación de grandes electrodomésticos. De 1947 a 2004, Fluss se expandió a nivel mundial y
estableció divisiones geográficas: Fluss América, Fluss Asia y Fluss Europa.

En 2004, el CEO Hans Kehrer se enfrentó a dos objetivos contradictorios: 1) encontrar eficiencias
donde fuera posible mediante la puesta en común de recursos a nivel mundial, y 2) la adaptación
de sus productos y operaciones para el consumidor local y el entorno competitivo.

Después de mucha deliberación, Kehrer y el equipo directivo reorganizaron Fluss; la empresa

pasó de tener una estructura geográfica a una estructura orientada a producto. En concreto, se
establecieron divisiones, cada una de las cuales se enfocó a una línea de producto de
electrodomésticos en particular (por ejemplo, refrigeración, estufas, lavavajillas, lavadoras, y
secadoras). Con esta nueva estructura, cada unidad estratégica de negocio podría desarrollar una
honda experiencia en su segmento de mercado particular, así como sacar provecho de compartir
las mejores prácticas en todo el mundo.

Lavadoras y Secadoras Fluss: Johannes Linden al mando

Linden, de 40 años, se convirtió en director de Flus el año 2004 con la reorganización, después
de haber pasado cuatro años como Director de Operaciones de la división Europea de Fluss. Como
director de Flus reportaba directamente al CEO Hans Kehrer. Hijo de un periodista suizo que
viajaba por el mundo, Linden obtuvo un MBA en una importante escuela de negocios europea.
Estaba entusiasmado con sus nuevas responsabilidades como Director ejecutivo dirigiendo una
empresa global con 3.000 empleados. La cultura organizativa de Fluss es descentralizada y de
transparencia (de rendir cuentas). A pesar de que había disfrutado con su cargo de director de
operaciones, Linden se había sentido limitado por la tendencia de su jefe a “la toma de decisiones
conservadora y lenta.” Por supuesto, su jefe le había acusado en más de una ocasión de ser
"demasiado impaciente.” Linden está ansioso por probar sus propias ideas sobre liderazgo e
impulsar el negocio hacia nuevos liderazgos. Su intención es fomentar una cultura más abierta y
colaborativa, pero muy dinámica y activa.

Linden fue cuidadoso al contratar otros ejecutivos altamente proactivos para su equipo
directivo. Su director de operaciones actual era un estadounidense que había trabajado para una
empresa de electrodomésticos alemana. Los otros tres ejecutivos principales –el Director de
Recursos Humanos, el Director de Finanzas y el Director de Marketing–, habían trabajado
previamente con Linden en Fluss Europa.

Cuando Linden se hizo cargo de Flus el 2004, la división se dividió en tres regiones geográficas:
Asia, Europa y las Américas. Los directores de cada región reportaban a un director regional que
tenía la responsabilidad de dar cuentas sobre las ganancias y pérdidas de su región. Se esperaba
que los directores de cada país administraran sus países de la manera que consideraran

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conveniente, siempre y cuando lo hicieran alineados con la estrategia de la división y los objetivos
de negocio conjuntamente acordados.

Para mantener "el pulso de la organización,” Linden viajaba el 50% del tiempo. Le gustaba
visitar a los directores regionales y a los directores nacionales por igual para tener discusiones
presenciales “cara a cara” sobre el negocio. Hacía preguntas difíciles para llegar "más allà de las
ideas expresadas" y "escuchar lo que realmente estaban pensando." Participaba muy activamente
en las discusiones y en el desarrollo de los planes de negocio anuales de la mayoría de los
directores nacionales. Estos planes, a su vez, se convirtieron en la base de los planes y los
presupuestos regionales.

"Mis visitas personales me dan una gran oportunidad para conectar con cada director de país
y con cada mercado nacional”, comentó Linden.

"Inevitablemente, el programa de bonificación es importante tanto para mí como para mi

personal,…es una zanahoria que utilizo para motivar a los directores nacionales para exigirse al
máximo. También me ayuda a entender exactamente cómo planean alcanzar los objetivos en sus
respectivos mercados. ¿Qué tan sólidos son sus proyecciones? ¿Tienen buenos planes de
contingencia?"

Con un espíritu de comunicación abierta, Linden intentó animar a los directores regionales y a
sus directores nacionales para que se sintieran libres de acercarse a él sobre cualquier tema en sus
mentes.

“Todo el mundo sabe que ninguna de estas informaciones es considerada en la confianza”,

explicó Linden. ''Si un director nacional, por ejemplo, me plantea una pregunta, es probable que
yo la comparta con su director regional. Y son libres de compartir cualquier cosa que les diga a
cualquiera de ellos con su director regional y con otros.”

Reflexionando sobre el estilo de liderazgo de Linden, su Director financiero comentó: "Johannes

está abierto a ideas y sugerencias, pero también sabe que tiene el poder y puede utilizarlo.
Cualquier director nacional que se resista a su visión o enfoque práctico por lo general tiene una
sola oportunidad de congraciarse con el programa. Si no lo hace, perderá su trabajo. Johannes es
cortés, pero muy firme."

Perfeccionando la Estructura Regional y las Responsabilidades el 2006

Linden disfrutaba sus interacciones personales con los directores regionales y los directores
nacionales de todo el mundo, pero su agenda de viajes a veces amenazaba con abrumarlo. Dado
el dinamismo de los mercados, sabía que tenía que delegar más responsabilidades de supervisión
y gestión a sus directores regionales. En respuesta al crecimiento de las economías emergentes, a
principios del 2006, Linden llegó a la conclusión de que deberían aumentar el número de regiones
de Flus de tres a seis.

Linden decidió pedir a los directores regionales que trabajaran juntos y ofrecieran una
recomendación sobre cómo reconfigurar las regiones. Estaba contento con la forma en que
trabajaron los temas. Explicó: Dividimos América en dos regiones, lo que refleja la creciente
fortaleza de América del Sur. Tuve que convencer para conseguir que el director regional de Norte
América estuviera de acuerdo en compartir la región de América con otra persona, pero era lógico
hacerlo. Europa, en cambio, se estaba desacelerando, por lo que añadimos el norte de África a los
negocios de esa región. Los arreglos geográficos que los directores regionales crearon (como
dividir Asia entre economías maduras y en emergentes) tenían sentido. Era algo que no se me
habría ocurrido por mi cuenta. Siempre había visto los territorios en términos de continentes o
subcontinentes.
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El director regional de Europa recordó: "El trabajo inicial sobre la estructura geográfica fue
emocionante, nos ayudó a que todos estuviéramos alineados con la visión estratégica de Fluss.
Como resultado, Johannes parecía estar más cómodo con nuestro principio de que no sólo las
operaciones, sino también, las adquisiciones continuarían siendo en gran medida responsabilidad
de los directores regionales trabajando en conjunto con sus directores nacionales. Por supuesto, él
aún se mantendría muy comprometido cuando le pareciera que era necesario.”

Estos cambios también dieron lugar a que los directores regionales "impulsarán y llevaran más
a fondo” el proceso de planificación del negocio en sus regiones, que se centró en la proyectar (y
defender) objetivos de ingresos, cuotas de participación de mercado y ganancias para cada
mercado nacional. El proceso de planificación de negocio para el año fiscal que comenzó en 2007,
por ejemplo, siguió este calendario:

– Octubre de 2006: Los directores nacionales preparan sus planes de negocio.

– Principios de noviembre de 2006: Los directores nacionales se reúnen con los directores
regionales para revisar los planes de negocio.

– Finales de noviembre de 2006: los directores regionales se reúnen con Linden y el director
financiero para revisar los objetivos nacionales y regionales.

– Diciembre de 2006: los directores regionales se reúnen con los directores nacionales para
discutir los planes y objetivos finales, ya sea con el director financiero o con Linden presentes.

En las últimas reuniones de diciembre, se animó a los directores nacionales a que presentaran
sus últimas objeciones o preocupaciones. Después de algunas concesiones mutuas las partes
presentes debían alcanzar un consenso. El Director financiero describió su práctica de esta manera:

"Debido a que las bonos están ligados a los ingresos, la discusión sobre las cifras de ingresos a
menudo se convierte en el punto central de las reuniones. Johannes permite a los directores
nacionales expresar sus opiniones. Pero el grupo siempre deja estas reuniones de diciembre con
un acuerdo firme sobre los objetivos de ingresos y ganancias y los porcentajes de bonos.”

La estructura de gratificaciones era generosa para la industria. "Creé en un plan de

gratificaciones agresivo –Linden había comentado alguna vez –,por lo general, vale la pena en
términos de productividad y beneficios."

Un director nacional ilustró: "Cuando estamos en una reunión y Johannes trae todo su
conocimiento del negocio para influir en tu plan nacional, puede ser bastante intimidante. Es más
que estar de acuerdo sobre los términos de un contrato; es como hacer un voto solemne”.

Los ejecutivos de Fluss coincidían en que la comprensión de Linden sobre el negocio era
impresionante y reconocían que a menudo utilizaba sus conocimientos para impulsar un acuerdo
entre directores regionales y directores nacionales cuando parecían estar en desacuerdo. Linden
sentía que su alto nivel de participación era una parte importante de la ejecución de su estrategia:

"Una estrategia efectiva requiere comunicarse con la gente sobre los objetivos estratégicos. A
veces, un líder debe comunicarse con un poco más de énfasis. Es un método que uso para dirigir
una organización regional manteniendo una visión global.”

Comienza la reunión del CEG – Comité Ejecutivo Global

Después de implementar la nueva estructura regional de Fluss, Linden creó el comité Ejecutivo
Global (CEG), que se componía de sus directores corporativos y de los seis directores regionales
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con el mismo nivel de mando. “El mundo es demasiado grande para que yo lo administre solo," a
veces Linden bromeaba con sus directores.

"Tengo la esperanza de que el CEG sea nuestro foro para tomar decisiones estratégicas e
importantes decisiones de inversión. Tenemos que responder a las condiciones locales, pero a
menos que la dirección ejecutiva analice el mundo con frecuencia, la empresa no podrá percibir
con precisión, y mucho menos explotar las oportunidades para una sinergia global."

El CEG acordó reunirse tres veces al año en Basilea para centrarse en las cuestiones operativas
e iniciativas importantes, y una vez al año se reunirían en una sede regional para discutir la
estrategia de largo plazo.

Una semana antes de la primera reunión del CEG en septiembre de 2006, Linden solicitó
cuestiones y preocupaciones de los directores regionales, las revisó con los directores corporativos,
y envió una agenda para la reunión. Los temas más apremiantes para esta primera reunión
incluyeron aclarar la autoridad y las atribuciones sobre la toma de decisiones entre los directores
regionales y los directores nacionales y entre los directores regionales y los directores corporativos.

El GEC no tardó mucho en ponerse de acuerdo sobre algunas directrices relativas a las
funciones y responsabilidades de los directores regionales y los directores nacionales. (El Anexo 4
describe una lista parcial que elaboró el CEG como resultado de sus deliberaciones acerca de las
funciones y responsabilidades de los directores regionales de Fluss y los directores nacionales.) La
conversación sobre las relaciones entre la línea y el personal corporativo fue más complicada y
acalorada. Linden enfatizó que los directivos corporativos no estaban allí para dar órdenes a los
directores regionales sobre cómo dirigir sus negocios, sino más bien proporcionar apoyo y
experiencia para ayudarles a ejecutar la estrategia de la división y buscar sinergias regionales. Les
recordó que todos ellos le reportaban a él directamente.

El director regional de Sudamérica expresó la opinión de muchos directores regionales cuando

comentó que los directores regionales tuvieron poco o ningún rol durante las primeras reuniones
del CEG:

''Los directores corporativos, como el Director de Marketing y el Director financiero, y Johannes

parecían tener un punto de vista sobre temas de alcance regional, pero no estábamos seguros cómo
se suponía que debíamos trabajar con ellos en estas reuniones.”

Otro director regional caracterizó estas primeras reuniones como un poco abrumadoras:
''Habría sido bueno que los directores regionales trabajáramos más juntos como lo hicimos a
principios del 2006, cuando planificamos las seis regiones. Pero estábamos tan ocupados
ordenando nuestras propias regiones cuando el CEG se reunió por primera vez que básicamente
aceptamos las decisiones de Johannes en cuestiones globales. Johannes ciertamente quería que las
reuniones fueran más animadas. ‘¿Cuál es el sentido de reunirnos si no estoy aprendiendo de todos
ustedes?’ había preguntado en la reunión de julio de 2007.”

A principios del 2008, los directores regionales se estaban sintiendo cada vez más cómodos a la
hora de tratar juntos los problemas, y comenzaron a aportar más ideas en las reuniones
trimestrales. Ernst Martín, director regional para América del Norte, señaló:

"Después de que nos familiarizáramos con nuestras territorios y tuviéramos algunos éxitos
tempranos en nuestras regiones –como hacer adquisiciones exitosas por cuenta propia, por
ejemplo– tuvimos la confianza para hablar más sobre nuestras experiencias y nuestras puntos de
vista sobre hacia dónde debería ir la compañía. Cuando supimos que nuestras regiones lo estaban
haciendo bien, entonces pudimos empezar a pensar un poco más en trabajo como el 'equipo
Fluss’.”
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Trabajando juntos

En el 2010, el CEG ya llevaba funcionando más de tres años. Habían caído en una rutina. Cada
reunión del CEG comenzaba con la discusión del director Financiero sobre la situación actual del
negocio y dónde se encontraban en relación con los objetivos financieros y con la revisión del
director de Marketing de los últimos avances en la categoría de productos de lavado y secado.
Luego Linden comentaba las importantes tendencias competitivas y económicas y hablaba sobre
su potencial impacto en sus planes. La reunión terminaba con la aportación de las actualizaciones
de los directores regionales sobre la evolución de sus operaciones regionales. "A pesar de que los
mercados regionales son muy diferentes –Linden, comentó –, los directores regionales tienen
mucho que aprender unos de otros. Aprender sobre otras partes de la corporación lo que los anima
a participar en la estrategia global.”

Fuera de las reuniones CEG, Linden mantuvo un estrecho contacto con los directores
regionales, pero tenía la impresión de que los directores regionales no interactuaban entre sí con
frecuencia salvo una excepción. Los directores regionales para China/Sudeste Asiático y el de
India/Indonesia –Vinata Das y Achir Sharma– ambos habían crecido en el norte de la India y ahora
estaban a cargo regiones vecinas. Recientemente, habían propuesto una nueva estrategia de
contratación conjunta al director corporativo de recursos humanos de Fluss. La atracción y
retención del talento era un reto comercial clave en sus regiones.

Los miembros del CEG empezaron a adoptar diferentes roles en el grupo. Das y Sharma eran
los “expertos en países en desarrollo"; Martín, un directivo expatriado suizo y antiguo gerente de
operaciones de una cadena de tiendas en Canadá, fue el "la persona a-quien-recurrir" en temas de
la cadena de suministro; y King, el director regional de Australia, era a quién se dirigían sobre las
cuestiones más avanzadas sobre abastecimiento y materiales. (Ver en Anexo 5 las breves biografías
de los miembros del CEG.)

Con el tiempo, las reuniones formales e informales de los directores regionales fomentaron un
sentido de camaradería entre ellos y también de competencia. En una reunión del CEG en
Bangalore, Sharma deleitó a los otros miembros del CEG con una visita sorpresa de uno de los más
destacados músicos de clásica de la India. El director regional responsable de ser el anfitrión de la
próxima reunión trató de parecerse a Sharma con su propia actividad sorpresa. En una reunión de
Basilea, Linden se robó el show al retar a los miembros del CEG a tocar la batería con él en un
conocido club con una banda local.

Según el Director financiero, todo esto era parte de “la combinación sana de competencia y la
amistad que tenemos entre los miembros del CEG. Todos somos individualmente ambiciosos, por
supuesto, pero nos respetamos mucho. No hay suspicacias entre nosotros.”

La competencia entre los miembros del CEG también tenía otra fuente, como un alto
funcionario explicó: "Johannes sólo tiene 40. A pesar de que estaba contento con la dirección de
Flus, después de la re-organización, alguien como él siempre tiene su mirada puesta en las
posiciones de nivel C de la compañía matriz. Todos perciben su ambición.”

Los miembros del CEG tenían distintas opiniones acerca de la dinámica de las reuniones y sobre
el papel de Linden en ellas. El Director de RH comentó:

"Johannes siempre está buscando el consenso. Parece estar genuinamente contento cuando
alcanzamos una decisión después de un buen debate. Pero al final, especialmente cuando él cree
firmemente en un curso de acción, puede llegar a ser lo que yo llamaría un dictador suave. Muy

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simpático, muy persuasivo, pero muy decidido a llegar donde quiere ir, algo que a veces ocurre
en una organización grande.”

Uno de los directores regionales de Asia observó: "Hay algunas dificultades para llegar a
Johannes en estas reuniones. Si hablas de otra región, como América, es probable que no llames su
atención. Y si consigues obtener su atención, tienes que respaldar muy bien tu idea. Esto a veces
hace que sea difícil ser creativo. Me resulta mucho más fácil hablar con él cara-a-cara. De esa
manera logro hacer más cosas con él."

Martin dijo: "Dado que estamos invirtiendo muchos recursos en estas reuniones del CEG, siento
la obligación de compartir mi punto de vista acerca de hacia dónde se está dirigiendo la compañía.
Parece que algunas personas en el CEG aprecian eso, y algunas interesantes conversaciones que
se han desarrollado en estas reuniones. Otra cosa es que todo el CEG esté de acuerdo conmigo.”

El director regional de América del Sur, comentó: "Por un lado, es difícil discutir con su éxito.
Hemos estado bastante bien a pesar de la loca economía. Por otro lado, Linden puede ser terco a
veces. Aunque nos gusta trabajar juntos en el CEG, nos centramos principalmente en lograr que
las cosas se hagan en nuestras regiones. Es obvio quién es el estratega de la compañía. Una vez
que finalmente Johannes toma las decisiones estratégicas, los directores regionales tienen gran
libertad respecto a la forma en que pueden ejecutarse. Fluss es demasiado global para ser micro-
administrada." Y continuó con una sonrisa, “Si pudiera discutir con él en español tal vez ganaría
más a menudo.”

Otro miembro del comité manifestó que el CEG no era un lugar donde se habían adoptado
decisiones difíciles: "Si realmente es una cuestión sensible, Linden a menudo se reúne con cada
uno de nosotros, de uno en a uno. La decisión se toma antes de llegar a la reunión, aunque todavía
es posible que hablemos de la misma juntos. Ya sabes, Fluss ha ido creciendo de manera constante
y le ha ido bastante mejor que a la competencia, especialmente con la crisis financiera. De manera
que los miembros del CEG están contentos. ¿Pero hemos llegado a alguna situación en que
hayamos tenido que hacer algunas concesiones difíciles? Aún no."

Linden era consciente de la ambivalencia de los miembros sobre el valor de las reuniones del
CEG y de cómo él las dirigía. Pero insistió en que las reuniones eran parte de un largo y cuidadoso
proceso de toma de decisiones. En cualquier asunto importante, solicitaba muchas opiniones de
los miembros del CEG, para informar de sus propios puntos de vista. Mientras admitía que a veces
él abogaba enérgicamente por su propio punto de vista, Linden manifestó cierta desilusión por la
falta de iniciativa de los miembros del CEG para ayudar a moldear la estrategia de Fluss y debatir
abiertamente los temas.

"Por una parte –reflexionaba Linden– las personalidades de los miembros del CEG son tan
variadas que me puede facilitar que mi agenda se desarrolle, más que para que los miembros de
GEC formulen la suya propia. Pero dado que los últimos años han sido bastante buenos, es difícil
pensar en cambiar demasiado mi enfoque".

Reunión del CEG del mes de Febrero de 2011

Después de un breve descanso, Linden y los otros miembros del CEG regresaron a la pequeña
sala de conferencias. Linden comenzó con un breve mensaje del CEO que señalaba que Fluss,
conjuntamente con todas las otras divisiones, debieran tener preparados planes de contingencia
sólidos, dadas las señales continuadas de volatilidad económica. También les recordó la iniciativa
de la compañía de buscar oportunidades para externalizar las partes que se utilizan en la
fabricación de electrodomésticos que no contribuyan a la estrategia de diferenciación "verde" de
Fluss.

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“Necesitamos generar nuestras recomendaciones sobre lo que se puede externalizar y

desarrollar las especificaciones necesarias de las piezas requeridas. ¿Alguien quiere hacerse cargo
de hacer esto?"

Linden se dio cuenta que todos parecían estar evitando el tema más urgente. El CEG tenía que
considerar seriamente no sólo ajustar los objetivos de negocio, sino también la base de las
bonificaciones. Tenían que decidir si ajustar o no el presupuesto y las metas del bonus. Los
miembros del CEG comenzaron a hablar sobre cómo los factores geopolíticos hacían difícil prever
la demanda. La crisis política en Oriente Medio y en Tailandia fueron temas de preocupación,
porque impactan las cadenas de abastecimiento, los costos de energía, y al gasto de los
consumidores en esas zonas. Y los patrones climáticos extremos estaban teniendo un impacto
notable en los hábitos de los consumidores. David King comentó:

"La percepción del cambio climático en Australia es bastante severa en algunas áreas del país.
Esta es una nueva variable que hace que las cosas corrientes en esta región sean aún más difíciles.
Estoy contento que mi solicitud de aumentar la fabricación de secadoras para el mercado
australiano fuera aprobada por Johannes el año pasado –resultó ser una buena jugada."

Durante una pausa, Linden comentó, "Estoy preocupado. Creo que deberíamos cambiar los
objetivos de negocio y los bonos de final de año. Hemos hecho algunos deberes –dijo Linden al
grupo– los costos en las regiones debían caer entre un 10% y un 15%. Podemos transferir parte de
estos ahorros a nuestros consumidores, y hacer nuestros productos aún más atractivos para una
base más amplia de consumidores. Nuestras ventas podrían aumentar hasta un 10% en algunas
regiones de acuerdo con nuestros cálculos iniciales. Además, mantener el listón alto para todos
transmite el mensaje correcto y nos motivará a todos para continuar trabajando juntos y encontrar
más formas creativas para reducir costos."

Antes de la reunión, Linden había pedido al Director de Marketing que trabajara en los
"escenarios conservadores y optimistas" sobre el impacto que tendría sobre las ventas los menores
costos del acero. Luego pidió también al Director de Marketing que trabajara con el Director
financiero para calcular los ingresos y los márgenes esperados en ambos escenarios. (Ambos se
sorprendieron cuando Linden les pidió que dieran un paso adicional de recalcular también los
objetivos de negocio y los bonos.)

Durante la reunión el Director financiero miró los números en su hoja de cálculo. "Si –dijo él–
incluso con supuestos conservadores habría un superávit sustancial." El Director de Marketing
continuó para sugerir que pusieran cualquier "excedente" en un fondo de inversión para toda la
compañía. Sharma replicó que esto añadiría otro nivel de burocracia y que "los directores
nacionales siempre tienen que justificar sus inversiones; los directores regionales debieran ejercer
su discreción habitual antes de aprobar las inversiones importantes." Los otros asintieron y el
Director financiero retiró su propuesta de crear un fondo separado.

Los pagos del año fiscal 2010 habían reflejado el éxito constante de FLS. La división había
superado los objetivos del plan del año fiscal 2010 en un 15%, y en consecuencia las de
gratificaciones pagadas a los ejecutivos y directivos elegibles oscilaban entre 15% y 25%. El año
fiscal 2011 prometía ser una historia diferente. Sin una crisis imprevista importante en los negocios
para el 31 de diciembre, las gratificaciones para cada ejecutivo y gerente elegibles elevarían –
algunas de manera importante.

Después de la pausa, un director regional dijo que revisar los objetivos de negocio en este punto
parecía extraño: “Me sorprendido un poco cuando Johannes mencionó cambiar los objetivos de
negocio. He sido muy favorable a trabajar juntos en la consecución de los objetivos corporativos,

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 Johanes Linden Administrando el Comité Ejecutivo Global | 915-S02

pero nunca antes hemos cambiado los objetivos de negocio, ya sea hacia arriba o hacia abajo,
debido a cualquier cambio externo en el mercado o por acontecimientos internos.”

Martin les pidió revisar la hoja de cálculo y comentó, "La construcción de viviendas en América
del Norte no se está acelerando tanto como habíamos previsto hace unos meses. Los precios más
bajos podrían no tener un gran impacto en nuestro mercado si las personas no compran nuevas
casas con electrodomésticos nuevos. Tal vez podríamos hacer esto: Si vamos a hacer un gran
cambio que afecte a todas las regiones, ¿por qué no podemos encontrar una forma de
bonificaciones para reflejar, al menos en parte, alguna medida del rendimiento o desempeño
general de la división?"

Linden hizo una breve pausa. "Esa es una idea interesante en la que debemos pensar, pero por
ahora, tenemos que concentrarnos en cómo vamos a mantenerlos a todos trabajando duro. Si no
hacemos algo, algunos empleados habrán logrado sus bonos antes del tercer trimestre. ¿No se
deberían responsabilizar los directores nacionales por los ahorros derivados de la reducción de
costos?"

Linden continuó: “Cada director nacional puede tener sus propios retos, pero deberíamos
aprovechar esta oportunidad para obtener mayores ganancias en el mercado en todo el mundo.
En cualquier caso, la mayoría de los directores nacionales no tendrán que trabajar demasiado duro
para alcanzar sus objetivos de ventas e ingresos", argumentó.

"Creemos que las ventas de nuestras aplicaciones verdes seguirán creciendo. No hacer cambios
en los objetivos de negocio hará feliz a la gente este año, pero ¿qué pasa con las proyecciones de la
compañía para el año que viene? Tenemos que mantener a nuestros gerentes apuntando a
objetivos altos. ¿Cómo van a ayudar a eso las metas fáciles?"

Linden miró a su alrededor. Estaba decepcionado con los miembros de CEG. Las cosas habían
salido un poco diferentes a como él había imaginado. Esperaba que el grupo interactuara en
asuntos estratégicos y que contribuyeran a los problemas más allá de su responsabilidad regional.

Linden se preguntó si debería dejar el tema por ahora o provocarlos diciendo lo que estaba en
mente: “Sospecho que todos ustedes están siguiendo el camino de la menor resistencia. No quieren
tener que vender a sus equipos un cambio."

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