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metodológicas para la
formulación de planes
estratégicos
2
Autoridades
Presentación ......................................................................................... 7
Introducción ........................................................................................... 8
Marco teórico....................................................................................... 10
Epílogo ................................................................................................ 19
Bibliografía .......................................................................................... 23
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Presentación
Uno de los pilares de la gestión del gobernador Daniel SCIOLI es la nueva visión
estratégica que promueve el fortalecimiento institucional mediante la implementación
de herramientas de gestión innovadoras, claves para el desarrollo y bienestar de la
ciudadanía. La modernización de los mecanismos de gestión, la profesionalización
de los agentes públicos y la mejora de los procesos administrativos, entre otras
acciones, consolidan su compromiso para lograr un mejor gobierno.
7
Introducción
1
Hoy, Subsecretaría de Modernización del Estado.
8
Marco legal
2
Hoy, Subsecretaría de Modernización del Estado.
9
Marco teórico
El sujeto actor que planifica tiene capacidad Los actores que planifican no controlan por sí
para controlar la realidad. solos la realidad que planifican.
El sistema social está integrado por sujetos
El sistema social puede ser orientado por el
que tienen su propia representación de la
planificador.
realidad y actúan en consecuencia.
El punto de partida es el “modelo analítico” El punto de partida es la “situación
que explica un problema mediante un actual” que explica un problema mediante un
diagnóstico. análisis situacional.8
3
Política, Planificación y Gobierno, Carlos Matus, Fundación Altadir, Santiago de Chile, 1988.
4
Como Presidente de la Fundación ALTADIR desarrolló una intensa labor de docencia en Planificación, para
difundir el Método PES; dictando cursos a profesionales de Brasil, Venezuela, Ecuador, Colombia, Argentina,
Chile, etc.
5
Entre otras como el Método Altadir de Planificación popular (MAPP) el Enfoque de Marco Lógico (EML) el
Sistema de Análisis de Capacidades Institucionales (SADCI) el Gesellschaft fur Technische Zusummenarbeit
(GTZ) y el de análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
6
Según la teoría funcionalista es un conjunto interrelacionado de partes que detentan diferentes estatus
(posiciones relativas dentro del sistema) y que tienen diferentes roles (comportamientos que se esperan del
detentador de un status) interactuando entre si.
7
Certeza de que algo va a ocurrir.
8
Lectura que hace el sujeto que planifica en contraposición al diagnóstico clásico.
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De las afirmaciones anteriores se infiere que la planificación debe considerar el
desafío de superar las restricciones propias y vencer las resistencias de los demás
actores al plan propio en un proceso incesante y continuo. Este proceso, que se
repite de manera cíclica, consta de cuatro grandes fases conceptuales que se
retroalimentan. A continuación lo graficamos:
CONOCIMIENTO ACCIÓN
Apreciación Precisión
de la de los
¿Cómo es? problemas ¿Cómo se 5
1 Situación manifiesta el
Inicial problema?
Explicación ¿Cuál es la
de los
2 Apreciación ¿Qué
problemas
causa de la
manifestación?
6
de la Visión debería
ser?
¿Qué causa
Apreciación ¿Qué Identificación es
de la podemos de los nudos significativa 7
3 Situación hacer de lo críticos/frentes y puede
Objetivo que debería de ataque revertirse?
ser?
Formulación ¿Qué
¿Qué impide de las debemos
4 Identificación
que aquello apuestas/ hacer para 8
que puede diseño de las
de los operaciones
revertir la
ser, sea?
Problemas causa?
11
Apreciación de la situación inicial
Apreciación de la visión
Desde el punto de vista político, este ejercicio genera un marco referencial que, por
una parte, establece un sistema de valores que proporciona direccionalidad a la
acción y, por otra, define objetivos y fines que se sitúan en un horizonte utópico 12.
En este paso, se trata de responder a la cuestión del “deber ser” del organismo
como meta ideal, teniendo en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, las
necesidades y expectativas cambiantes de los ciudadanos y la aparición de nuevos
actores en el sistema con arreglo a determinados valores 13.
9
Es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una organización; definiendo lo que
debe hacer en su entorno o en el sistema social en el que actúa y para quién lo va a hacer.
10
En su rol de integrante del “Comité de Gestión Estratégica del Organismo” (CGE).
11
La realidad está necesariamente mediatizada por sus manifestaciones aparentes (los fenómenos) y
por los instrumentos cognitivos que nos permiten aprehender sobre ella.
12
Entiéndase como planes y proyectos que son irrealizables en el momento de su concepción.
13
Vale decir que la visión debe estar guiada por principios o normas.
12
Apreciación de la situación objetivo
Resuelto el “poder ser” se puede avanzar y definir la situación objetivo, que deriva
en las estrategias y tácticas de acción.
Arco direccional
corto/mediano plazo
.
14
Sotelo Maciel, Aníbal Jorge, Análisis PROBES. Un método para el análisis situacional y la
formulación de estrategias, ESTS-UNLP, La Plata, 1997.
13
Identificación de los problemas
Arco direccional
corto/mediano plazo
15
A partir de este paso, y en los pasos subsiguientes, se recomienda que se integren a los talleres de
planificación funcionarios abocados a la gestión técnica del organismo, constituyéndose de este modo
el Comité de Gestión Estratégica Ampliado (CGEA).
14
20% de jóvenes excluidos (no estudian ni trabajan) en el barrio X.
Los problemas se precisan mediante su descripción, que enuncia los síntomas del
mismo. Estos síntomas, denominados descriptores, son hechos necesarios y
suficientes que detallan el problema de manera inequívoca.
Ejemplo:
DESCRIPCIÓN
Esta tarea, denominada “mapeo causal”, finaliza cuando el grupo que integra el taller
de planificación considera que las causas de las manifestaciones de un problema
están explicadas.
Ejemplo:
Aquaplaning en
d1=Cinta asfáltica con
situaciones climáticas
2) Tránsito de “ahuellamientos” entre los
de lluvia.
1) Cierre del camiones con Km 2 y 7 de la RP 11
ramal 12 de la carga excesiva
línea para las
Ferroviaria capacidades
Nacional técnicas de la RP
11 d2= Puente “descalzado” Rotura de
en el Km 5 de la RP 11 neumáticos.
16
Identificación de los nudos críticos / frentes de ataque
Paso 7: ¿Qué causa es significativa y puede revertirse?
Se entiende por nudo crítico (NC) una causa de la cual se conjetura que, por su
relevancia dentro de la cadena causal, cualquier variación positiva en ella
desencadenará transformaciones en un número considerable de causas
relacionadas.
La causa N°1, si bien altamente significativa por ser la última causa de ambos
descriptores, no se selecciona por estar hipotéticamente fuera de la gobernabilidad
del actor.
Como explica Sotelo Maciel (1997), “La apuesta estratégica representa la afirmación
que se hace respecto de la posibilidad de cambiar la connotación negativa del frente
de ataque por una situación positiva que impacte en el problema focal,
contribuyendo a su reversión”16
Ejemplo:
Tránsito de camiones con carga excesiva Tránsito de camiones con carga adecuada a
para las capacidades técnicas de la RP 11 las capacidades técnicas de la RP 11
Luego de identificar las causas de los descriptores del problema y sus NC,
seleccionar aquellos que serán considerados frentes de ataque y definir las apuestas
estratégicas (vale decir, hacer positivo el o los frentes de ataque previamente
seleccionados), estamos en condiciones de formular un plan operativo que organice
la intervención.
16
Sotelo Maciel, Aníbal Jorge, Op Cit Pág. 10.
17
Entendemos por operaciones al conjunto de actividades diseñadas con el objeto de
alcanzar los resultados esperados en las apuestas estratégicas. Una operación debe
integrarse con los datos que constan en la tabla siguiente:
OPERACIÓN: a
ACTIVIDAD b
TAREA c
PRODUCTO d
RESPONSABLE e
INICIO f
FIN g
CONDICIONANTE h
INDICADOR i
META j
Referencias:
17
Al respecto, Matus explica que: “La idea de solución de un problema esconde el contrabalance de
los efectos colaterales indeseables. La operación o la acción realizada para solucionar un problema
genera efectos colaterales no buscados y no deseados por el actor que interviene sobre la situación”.
Matus Carlos; Op. Cit. Pág. 6.
18
capacidad del actor y por la acción u omisión de los otros actores dentro del
sistema.18 Como las posibilidades de alcanzar las apuestas estratégicas es, la más
de las veces, incierta; la eficacia de una gestión depende fundamentalmente de la
capacidad de monitorear, evaluar y corregir. Por lo dicho, todo proceso de gestión
exige la secuencia constante de las siguientes acciones, en continua
retroalimentación:
Epílogo
La organización de la intervención
En todo proceso de planificación existen etapas o pasos que deben respetarse para
evitar ineficiencias e ineficacias. A continuación se presenta una lista orientativa:
1er Paso
18
“Lo que puede ser controlado, nunca es completamente real; lo que es real, nunca puede ser
completamente controlado”. Vladimir Nabokov (Look at the Harlequins, New York, Mc Graw-Hill,
1974).
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2do Paso
3er Paso
4to Paso
5. Aprobar el plan.
5to Paso
6to Paso
20
La organización de los talleres
2) Durante el taller
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Bibliografía
JESSOP, Bob (1999), Crisis del Estado de Bienestar: hacia una nueva Teoría del
Estado y sus consecuencias sociales. Facultad de Derecho y Ciencias Políticas,
Universidad Nacional de Colombia, Siglo del Hombre Editores.
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