oMINEG NT UNFRIR LABOR el WMonr ‘ie >) NING ENING seyuowt NF alk = = sting enawneers $f ENGINEERS AL UNION No, 2 MON No, 3EERSUTED identificar y explicar las priticipales leyes federales que pro- Explicar las razones por las cuales las empleados se unen a los sindicatos. Describir el proceso por el cial los sindicatos organizan a los, cemipleados y obtienen reconocimiento ‘comno su agente negociador. Anatizar el proceso, las metas y las estrategias de negociacion de un.sindicato y un empleadar. Diferenciar las forimas del poder de negociacion que un sindicato y un empleador pueden utilizar para rmgjorar sus demandas de negaciacion. Deseribirun piocedi- imiento tipico de queja sindical y ‘explicar las bases para Ios lgudos ai arbitrales. 5 SEEM -Anatizar algunos de los retos.contemporériegs a los que se en |b frentan las organizaciones sindicales. mom om owe on oom oon Pw rm rm rs] mm moms |1 aol abil in ams PARTE 5 ® a tenido frustraciones con su empleador? Bueno, usted no esté soto. Casi todo el mundo, en algin momenta de sus viéas, va a trabajar para alguien ms. ¥ casi todos se sienten frustrados con las politica, précticas, o proclemaciones hechas por sus em- pleadores. Su frustacién puede provenir de un nivel de salario que no Le permite pagar sus facturas 0 costos de {os libros de texto. Puede provenir de un gerente que no le permitiré tomar las vacaciones de primavéra, 0 puede deberse a la negativa de su empleador para proporcionar seguro de salud. Cualquiera sea la raz6n, las relaciones empleado/empleador no estin mejorando. , Los estadounidenses esti menas satisfechos con sus empleadores de lo que estuvieron en algin momento en tos dtimos veinte af. La tendencia es més fuerte entre las personas que han entrado recientementé en el mercado de trabajo. Segin un estudio realizado por la Federacién Estadounidense del Trabajo y Congreso de Organizaciones Industriales (AFL-CIO, por sus siglas en inglés), los empleados de edades comprendidas entre 18 y 34 afios estén menos satisfechos con su situacién laboral que los empleados del mismo grupo de edad hace diez as. Sélo el 31 por ciento gana suficiente dinero para pagar sus cuentas y ahorrar algo de dinero, 22 por cento menos que hace diez afios. demas, el 31 por ciento no tiene seguro de salud, frente al 26 por ciento hace diez aos. Por dltimo, slo el 47 por ciento tienen planes de retiro de sus empleadores, un descenso del 6 por ciento respecto 2 10 afos antes. Por otra parte, mas de la mitad de los trabajadores de los Estados Unidos entre los 18 y los 34 aos de ‘edad, cayeron en el segmento de bajos ingresos, que ganan menos de $30 000 por afo. Estas personas dicen que son los menos satisfectos con sus empleadores." Sin embargo, la satisfaccin con su empleadar no se trata s6lo de ganar dinero suficiente para pagar las cuentas. Los jugadores dela Liga Nacional de Futbol (NFL, por sus siglas en in als); que caen casi en su totaidad dentro de los trabajadores de entre 18 y 34 aos de edad, ganan un prometio de $70 000 por aio.” En 2011, los jugadores de la NFL estaban envueltos en un confiicto de trabajo para incrementar sus salarios. Ells querian una mayor proporcion de los ingresos de $9 000 millones anuales generatios po la NFL. Los propietaros de equipos de fa NFL como los Acereros de Pittsburg y los 49ers de San Francisco, dijeron que necesitaban el dinero para reinvertir en la liga. Roger Goodell, el comisionato de la NFL, dijo que la vaci- tacién por parte dela administracién se justficaba para “hacer los tipos de inversiones que hacen crecer este juego" Los jugadores, sin embargo, se mostraron escépticos de la admi- nistracién. Ellos querian que los duefos les mastraran dénde se gastaba todo el dinero. Los propietarios se negaron. Los jugadores se dirigieron a su sindicato. Mencione la palabra sindicato y la mayoria de las personas tendrén alguna opinién, postiva © negativa,respecto a las organizaciones sindicales de Estados Unidos. Para algunos la pala- bra evoca imagenes de descontento entre los obreros y los patrones: reclamaciones, huelgas, organizacién de mitines, boicots. Para otras la palabra representa la democracia industrial, la justicia, ta oportunidad y la representacién iguaitara.* Muchos piensan que los sindicatos lo ‘nico que hacen es crear una relacion negativa entre empleados y gerentes. Sin importar las actitudes hacia ellos, desde mediados del siglo xx los sindicatos han sido una importante Fuerea que modela las précticas de las organtzaciones, la leislacin y el pen- samiento politico de Estados Unidos. Hay en dia los sindicatos siguen siendo de interés por su influencis en i productividad de las organizaciones, la competitividad de Estados Unidos, el iesarollo de la ley aboral y las politcas y prcticas de recursos humanos. A pesar de la FuerteCAPITULO 14 Ladins a de es relaciones aboraes influencia de los sindicatos, ts problemstica de las relaciones laboreles no resulta familiar para muchas personas. Este capitulo describe las disposiciones gubemamentales de las relaciones laborales, el pro- eso de dichas relacionts, las razones por las que los trabajadores se tnen a las organizacio- nes sindicales y la estructura y liderazgo de los sindicatos. Es importante seftalar que, con base en la ley laboral, en cuanto un sindicato esta certificado para negociar para los miembros de una unidad de negociacin, debe representar a totios los de la unidad de manera equita- tiva, sin importar si los empleados se unen después at sindicato 0 si deciden permanecer sin sindicalizarse, Por tanto, en las dltimas secciones de este capitulo se analizardn los temas importantes de la administracién de contratos, en particular el manejo de quejas por parte de los empleados y del arbitraje. El capitulo concluiré con un andlisis de los retos contempors- neos @ tos que se enfrentan las organizaciones sindicales. Los sindicatos y otras organizaciones sindicales pueden influir de manera importante en la capacidad de los gerentes para dirigir y controlar las diversas funciones de la administracin de recursos humainos. Por ejemplo las clusulas sindicales de antigiledad en el contrato de trabajo pueden influir sobre quién es seleccionado para una promocién o para programas de capacita- cin. Los rangos de pago pueden determinarse mediante negociaciones Con el sindicato,o & tos pueden imponer restricciones sobre los métodos que utilice la administracion para evaluar a los empleados. Por consiguiente, es esencial que los gerentes de ambientes sindicalizados y no sindicalizados entiendan cémo operan los sindicatos, y que estén muy familiarizados con et ‘importante cuerpo de leyes que rigen las relaciones laborales. Hay que recordar que los geren- tes y supervisores no pueden aducir como defensa que ignoraban la legislacion laboral cuando violan alguna ley al respecto. Antes de seguir leyendo compruebe su conocimiento sobre las leyes que tratan las relaciones laborales contestando las preguntas del recuadro Lo més desta- cado en administracién de recursos humanos 1. . 1. Un riecanico solicits empleo en una concesionaria automotrz. Se le negé debido 2 su militancia sindical, ¢Fue legal la acci6n det empleador? Si No 2. les, gEstaba este cuestionamiento permitido? —_St_No ‘Durante una caimpaia de organizacion sindical los supervises cuestionaron a los empleados sobre sus ideas sindica 3. Cuando los miembros del sindicato comenzaron a utilizar botones sindicales en el trabajo, la administracion orden {ue se los quitaran, gEstaba la administracién en su derecho? __Si__No ntras estaba eit proceso una campafa de organizacién, un empleador accedi6, coma un gesto social, a faclitar bebidas refrescarites en una festa de dia de asieto.;Estard el einpleador actuanda de conformidad con la ley? St No 5. Una empresa distribuyé a otros empleadores antisindicates del area una lista de solicitantes de empleo que eran cono- Cidos por ser partidaios de sindicatos. Fue ilegal esa distrbucion? Si =_No (Contino) 5fort 6. Durante una campafa de organizacién sindical, la duefia de Servo Pipe prometié a sus empleados un incremento de ‘sueldo si votaban en contra del sindicato.;Es legal que la dueha haga esa promesa a sus empleados? 7 ‘Si__No E4, Teeempleades tienen el derecho de presenta cargos de préctcalaboralinjusta en contra de su empleador incluso cuanda la ogaizaci6n no tenga singiata 3 _si_No 1a, Taindato desea arbitar a quia de un mienbro, a cul cree completamente de fundamento, como ha demos- trado la administracion. ;Debe la ddministracion arbitrar la queja? _Si__No 9. John Green, un ingeniero de mantenimiento, tiene un mal expediente de trabajo. La administracin desea despeditlo; pero Green es representante sindical y es muy critica con la empresa. 2. Acuerdos de neutralidad. Los acuerdos de neutralidad logran un compromiso vinculante por parte del empleador a permanecer neutral durante la campafia de organizacién, Blempleador esté de acuerdo en que los gerentes no hardin campatia en contra o para desprestigiar al sindicato y sélo proporcionaran datos acerca del sindicaco cuando sean cuestionado’ por los empleados. Ademés, el empleador se compromete a aceptar una verificacién de earjetas para reconocer al sindicato, si éste genera suficiences cartas de autorizaci6a por parte de los empleados.”* 3. Capacitacién del organizador. Por lo general la organizacién ha sido un trabajo de me- dio tiempo. En la actualidad el Instituto de Organizacién de la AFL-CIO capacita de ‘manera activa a una nueva generacién de organizadores de tiempo completo. Los orga- nizadores que completan el programa de capacitacién exitosamente generalmente son contratados por los sindicatos nacionales y locales. Estos trabajan para ayudar alos cempleados a ganar representacién. Para lograt esto, inseruyen a los trabajadores sobre sus derechos, identificar y desarrollar sus habilidades de liderazgo y ejecutan campa- fae de organizacion, Los salaios van de los $30 O00 hasta los $40 000 con granies prestaciones.”* 4, Campatias corporativas. Los sindicatos pueden elaborar listas de grupos comunitarios 0 politicos para boicotear los productos de una empresa objetivo. Otras ticticas incluyen escribir editoriales en los periédicos para llamar la atencién sobre las decisiones de una empresa especifica; presentar cargos ante agencias administrativas como la OSHA, el Departamento del Trabajo y el Consejo Nacional de Relaciones Laborales; y presio- sar ala insticucién financiera de una organizacién para retener préstamos pagos de demandas. De acuerdo con la Camara de Comercio de Estados Unidos, “el papel de la campaiia corporativa es forzara la adminiseracién a acceder a las demandas del sindi- cato en relacién con la verificacién de tarjetas y acuerdos de neutralidad’** 5. Tecnologia de Ia informacién. El correo electrénico e internet se estén convieriendo con tapidez en herraméentas efectivas de la organizacién sindical. Existen sitios Web que conecran a los empleados con literatura sindical, solicitudes de afiliacién sindical y pi- sginas Web individuales de sindicatos. Los"cybersindicatos” buscan aplicar la tecnologia informatica a todos los aspectos de la actividad de organizacién.”” Tacticas de los empleadores opuestas a la sindicalizacién Los empleadores utilizan una campafia de dos vias para combatir la sindicalizacién. Pri- mero, cuando es posible, los empleadores acentiian la relacién favorable empleado-em- pleador que hayan experimentada en el pasado sin un sindicato. Los empleadores pueden enfatizar cualquier ventaja en salarios, prestaciones condiciones de trabajo que los em- pleados pueden disfrutar en comparacién con aquellas que ofrecen las organizaciones que yaestin sindicalizadas.’Aungue tienen el derecho a unirse a un sindicato los empleadores pueden recordar a sus empleados, que "también tienen el derecho a no unirse a uno, ¥ 2 tratar directamente con la organizacidn, sin interferencias externas’ Segundo, los empleadores enfatizan cualquier aspecto desfavorable del sindicalismo en- tre los que se incluyen huelgas, el pago de cuotas sindicales y de evaluaciones especiales,1 CAPITULO 14 La dinimics de le relaciones Iaborsles United Food & Commercial Workers International Union Affado 8 AFL-CIO‘CLC AUTORIZACION DE REPRESENTACION Por medio de Ia presente autorizo a Unies AFLOIO-CLG ow su Shctostots) Locals zest negocicion colectva PON CHAIN Garigporten) i: {Partiparaonun coms rganizador? asi como los abusos publicados sobre los derechos legales de los militantes, junto con cual- quier promesa falsa hecha por el sindicato en el transcurso de su campafia. Se hace hinca- pié en dar a conocer a los empleados las reglas con las que el sindicato rige la conducta de Jos miembros, por ejemplo la que estipula que quienes crucen la barrera serdn multados. Los empleadores también pueden uizaresadisicas pubernamentales para mostrar que los sindicatos comeren grandes cantidades de pricticas laborales injustas. Por ejemplo, en 2009 se presentaron 6386 acusaciones de précticas laborales injustas contra los sindicatos; Ja mayoria (5017) argumenté la restriccién y coaccién ilegal a los empleados.”* Los em- pleadores pueden iniciar accin legal silos miembros del sindicato o sus lideres se involi- cran en pricticas laborales injustas durante el esfuerzo de organizacién. — - Dentro de los limites permitidos por la Ley Taft-Hartley, los empleadores pueden ex- presar sus puntos de vista sobre las desventajas de ser representados por un sindicato. Sin embargo, al contearrestar una campafia sindical los gerentes no deben amenazar a lés em- pleados con quitarles su trabajo o con quitarles o reducirles otras prestaciones si voran a favor de la sindicalizacién. Los empleadores tampoco les pueden ofrecer nuevas o mejores prestaciones, 0 salarios més altos, como un medio para lograr que voten “no sindicato’. En al recuadro Lo més destacado en adminiscracién de recursos humanos 4 se presenta una lista de algunas de las actividades que los gerentes o supervisores no deben hacer.” Cémo se sindicalizan los empleados Los empleados que se van a organizar constituyen la unidad de negociacién que seri cu- bierta por el contrato de trabajo. BI NRLB define una unidad de negociacién como un ‘grupo de dos o més empleados que comparten intereses y condiciones de trabajo comunes y.que se pueden agrupar de manera razonable para propésitos de negociacién colectiva. Siun empleador y un sindicato no pueden ponerse de acuerdo sobre quién deberia es- tar en la unidad negociadora, el NRLB determinaré una unidad negociadora adecuada 08s Comercial Workers International Union, ig representarme en el propésito de unidad de negociacién Grup de doe o mls em- pleadoe que eompatan Irtaresesy condiciones trabajo comunes y que Peden agupar ce manera Fazal para prods de regocacié colectra LL 7! Oe oR oe on oe ooo ™mi) hd Re) md ty hme RG Lc ia sepresentacién exclusiva eto yaya Solel Satan eee oa ainbsbemimce cato cepresentacién exclusiva sobre todos los empleados de las unidades negociadoras. as ia cep cato es ertiicado por ol come el agente negociador durance sl menos un hse serme, El sind rtifeade por el NRLB como el agente negociador durance al toenplcs so nenare ; Stes empleador estdobligado a comenzar las negociaciones que leven a un contrato de trabajo. Las campatias de organizacién sindical son eventos cargados de emoctén. Ademés, la ley laboral, las reglas del NRLB y las decisiones de los tribunales afectan en gran medida el comportamiento ¥y las acciones de la administracién y de los repre- sentantes sindicales. Durante la campafta los gerentes y supervisores deben evitar lo siguiente: © Asistir alas asambleas sindicales,espiar en las reuniones de los empleados sindicalizados o cuestionar a los empleados sobre el contenido de {as asambleas sindicales. * Cuestionar a los empleados presentes o actuales sobre sus sentimientos hacia el sindiento, en particular sobre cémo votarian en una eleccion sindical. - @ Amenazar a despedir a os empleados por su apoyo al sindicato o por sus creencias al respect © Modifcar las condiciones de trabajo de los empleados porque trabajan activamente para el sindicato o s6to porque apo- yan sus ideates. + Proporcionar los nombres, donicitos y nmeros telef6nicos de los empleados a los representantes sindicales 0 a otros ‘empleados que simpatizan con el sindicato. * Prometer a los empleados mejoras en las condiciones de trabajo (incrementos de sueldo, mejoras en las prestaciones, cetcétera) si votan conte el sindicato. + Aceptar o revisar las cartas sindicales de autorizacién o las peticiones prosindicales debido a que los nombres de los cempleados estan listados en estos documentos. basindose en una similitud de intereses (como salarios, esponsabilidades de trabajo 0 ca- pacicaciéa) entre los empleados dentro dé la unidad. Por ejemplo, en los hospieales el con- sejo ha designado unidades independientes para enfermeras, tcnicos, médicos, empleados de mantenimiento, personal de oficina, todos los demés no profesionales y vi Eleccién de representacién del Consejo Nacional de Relaciones Laborates Si tiene éxito al inscribie a 30 por ciento de los empleados en la unidad negociadora, el sindicato solicita una eleccién dirigida por el NRLB. Por lo general el sindicato inicia la peticién de sostener elecciones & representacién, aunque los empleadores en ciertas circunstancias también tienen derecho a pedirlas (vea el recuadro Lo més destacado en administracién de recursos humanos 5). Antes de la eleccién el consejo sostiene una au- diencia de preeleccién con el empleador y el sindicato (o sindicatos) buscando representar a los empleados. En esta reunién se determinan varios asuntos importantes, entre los que se incluyen la verificaciéa de las cartas de autorizacién, la jurisdiecién del Consejo Nacional de Relaciones Laborales para sostener la eleccién, la determinacién de la unidad negocia- dora (si las partes contestan), la fecha de la eleccidn y las opciones de voracién que apare- cerin en las papeletas de la eleccién, Las papeletaslistan los nombres de los sindicatos que buscan reconocimiento y también proporcionan una opcién de “no sindicato” Después dela eleccién se determina la parte ganadora por el ntimero real de votos, no por el niimero de miembros de la unidad negociadora. Por ejemplo, suponga que la unidad negociadora en XYZ Corporation comprendfa 2 100 empleados, pero sélo 27 voraron en la eleccién. El sindicato que recibe 14 votos desi” entre los 27 vorantes (una mayorfa) s€ declararia el ganador y negociarfapara los 100 empleados. Por ley se debe ororgat al sini, aio, 0 por la duracién del contrato de tcabajo. Una vez que el sindicato esté certficado, elCAPITULO 14 La dindmica de lr relaciones labore: Una estadistica importante en las celaciones laborales es el registro de triunfos/derrocas de los sindicatos en elecciones de certificacién. En 1950 el porcentaje de triunfos de sindi- ‘catos en elecciones sostenidas por el NRLB fue de 74.5 por ciento. Este porcentaje descen- dig de manera drdstica a 60.2 por ciento en 1965 y a 48.2 por ciento en 1995. En 2009 el NRLB sostavo 1 619 elecciones de representacién definitiva, de las que 1 033 resultaron en triunfos sindicales, una tasa de triunfo de 63.8 por ciento. Los empleados se pueden sindicalizar sin una eleccién del consejo. Este procedimiento del NRLB se conoce como “certificacién de una carta de revisi6n’ Si el sindicato logra inscribic al menos a 50 por ciento de los empleados en la unidad negociadora, puede pedir que el empleador lo reco- nozca. Por lo general la evidencia se produce en forma de cartas de autorizacién firmadas ppor los empleados. Sin embargo, si el empleados cree que la mayoria de sus empleados no quiere pertenecer al sindicato, o si cuestiona la autenticidad de las cartas, puede insistir en que se realice una eleccién de representacién. En afios recientes un nimeto de sin- dicatos cada vez mayor, entre los que se incluyen el de los Trabajadores de las Comu- nicaciones de Estados Unidos (CWA, por sus siglas en inglés), el de los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz, el Sindicato Internacional de Teabajadores de Servicios y los Teamsters ha recurrido a la verificaciéa de eartas como una forma conve- niente pard organizar a los empleados.2? ; Efecto de'la sindicalizacién en los gerentes ePor qué los empleadores se oponen con tanta fuerza a la sindicalizacién de sus empleados? Primero, los estudios en el campo de la economia laboral muestran de forma rutinaria que los salarios y prestaciones son més altos en las organizaciones que estin sindicalizadas que en las organizaciones similares que no lo estin. Segundo, los sindicatos pueden tener un efecto importante en las prerrogativas ejercidas por la administracién ‘cuando se trata de tomar decisiones respecto a los empleados. Tercero, la sindicalizacién restringe la libertad de la administracién para formular politicas de recursos humanos de ‘manera unilateral y puede desafiar la antoridad de los supervisores. Retos a las prerrogativas de la administracion Por lo general los sindicatos intentan lograr una mayor participacién en las decisiones administrativas que afectan a sus miembros. Especificamente, estas decisiones pueden in- volucrar asuntos como la subcontratacién del trabajo, los exténdares de productividad y ‘el contenido del puesto. Los empleadores buscan de forma bastante natural reclamar mu- chas de estas decisiones como sus prerrogativas administrativas exclusivas, decisiones sobre las que la administracién reclama derechos exclusivos. Sin embargo, estas prettogativas estén sujetas a retos y erosién por el sindicato. Pueden ser desafiadas en la mesa de nego- iaciones mediante el procedimiento de queja y por las huelgas. Pérdida de autoridad supervisora En una reciente reunién obrero-patronal un oficial sindical zoment6:"Las condiciones del contrato que cubren salarios, prestaciones, seguridad en el empleo y horas de trabajo son de mayor importancia para nuestros miembros’ Sin embargo, para los gerentes y super- yyisores el punto focal de la influencia del sindicato se encuentra en el nivel operativo (la, ‘planta de produccién o las instalaciones de oficinas), en el que las condiciones del contrato de trabajo se implementan todos los dias. Por ejemplo, estas condiciones pueden determi- nar qué accién correctiva se va a aplicar para dirigie y disciplinar alos empleados. Cuando disciplinan a los empleados los supervisores deben estar seguros de que pueden demos- rar una causa que justifque la accibn disciplinaria (véase capitulo 13). Ademis, el lenguaje contractual especifico también puede reducir la capacidad del supervisor para dirigir en reas como programacién de actividades, capacitaci6n, transferencias, evaluacién del des- empefio y promociones. Con base en las eldusulas del contrato de trabajo, es posible que los supervisors tegen gue promover alos empleados por antgtedad en agar de por Se oN om om oom om omjin) oe PARTES rode ns relaciones emplesdo-adii AVISO A LOS EMPLEADOS ~ POREL Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) CONFORME ALALEY FEDERAL | - s1€ 85 ane0 OCIA. GUBERNAMENTAL Y NADI DEBE ALTERERLOE & Estructura, funciones y liderazgo CAPITULO 14 Ladindmics de as relacioneslabérales de los sindicatos Los sindicatos que representan alos trabajadores de oficio calificados de tipo artesanal, como sindicatos de oficios carpinteros o albafiles, se laman sindicatos de oficios artesanales. En. Estados Unidos los sindicatos de oficio incluyen a la Asociacién Internacional de Trabaja- dores del Acero, la Hermandad Sindicalizada de Carpinteros, y la Asociacién Sindicalizada de Plomeros ¢ Instaladores de Tubertas. Los sindicatos que representan a trabajadores semi- calificados y no ealificados que estn empleados en las lineas industriales se conocen como sindicatos industeiales. Bl Sindicato Estadounidense de Trabajadores del Servicio Postal es un sindicato industrial, lo mismo que los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Au- tomotriz; los Trabajadores Sindicalizados del Acero; la Federacién Estadounidense de Em- pleados Estatales, de Condado y Municipales; y ef Sindicato Internacional de Empleados Profesionales y de Oficina. Aunque esta distinciéa todavia existe, los cambios tecnolégicos, las fasiones de los sindicatos y la competencia entre ellos para obtener miembros han ayu- dado a reducitla. En la actualidad los trabajadores calificados y no calificados, los trabajado- res de oficna y los obreros, asi como los grupos profesionales son representados por ambos tipos de sindicato. Por ejemplo, la organizacién de los Trabajadores Sindicalizados de la In- duscria Automotriz, representa alos trabajadores en diversas industrias desde la fabricacién, de automéviles ala agricultura y de la atencién médica ala educacién superior? ‘Ademds de los sindicatos las asociaciones de empleados representan a varios grupos de profesionales. Los ejemplos de las asociaciones de empleados incluyen y empleados de oficina la Asociacién Nacional de Educaci6n, la Asociacién de Empleados del Estado de Michigan, la Asociacién Estadounidense de Enfermeras y la Asociacién de Pilotos de Lineas Aéreas. Al competit con los sindicatos estas asociaciones, para todos los propési- tos, pueden funcionar como sindicatos y volverse tan agresivas como ellos en la represen- tacién de sus miembros. ‘Sin importar su tipo, las organizaciones sindicales son organizaciones diversas, cada una con su propio método de gobierno y objetivos. Mas ain, con sus propias estructuras, que sirven para vincularlas. Por ejemplo, en Estados Unidos, al describie las organizaciones sin- dicales la mayoria de los investigadores las dividen en tres niveles: 1. Ia Federacién Esta- dounidense del Trabajo-Congreso Industrial de Organizaciones (AFL-CIO, por sus siglas en inglés), 2. sindicatos nacionales y 3. sindicatos locales pertenecientes a un sindicaro ma- triz nacional. Cada nivel tiene su propésito de existencia, asf como sus politicas y procedi- mientos de operacién. Estructura y funciones de la Federacién Estadounidénse-del Trabajo-Congreso Industrial de Organizaciones (AFL-CIO) En 1955 la Federacién Estadounidense del Trabajo, compuesta principalmente por sindi- catos de oficios,y el Congreso de Organizaciones Industriales (conformado principalmente por sindicatos industriales) se fusionaron para formar la AFL-CIO, que es una federacién, de'53 sindicatos auténomos nacionales e internacionales. Ein efecto, la AFL-CIO es la“Cémara del Trabajo” que sirve para presentar tn frente unido en nombre del trabajo organizado. Difunde la politica laboral desarrollada por los Iideres de sus sindicatos afliados, ayuda en la coordinacién de actividades de organizacién entre sus sindicatos afiliados y proporciona investigacién y otro tipo de ayuda por medio de-sus diversos departamentos. La mayoria de los principales sindicatos pertenecen a esta federacién.? Los sindicatos afliados pagan cuotas per cépita (en la actualidad 50 centavos, rmensuales por miembro) para mantener las actividades de la federacién. La AFL-CIO sirve 2 sus miembros al: 1. Actuar como grupo de presién ante los cuerpos legislativos en temas de interés para el trabajo. sindicatos de ofi- cios artesanales Silos que represent a trbajacores de ofr do tpn rtsanlcacados sindicatas industeiales Sicatas que opresentn a todos os tabajadras (lfcados, semialicade ‘yo elfeades) qe estén emplesds en astineas inoue asociaciones de empleados Organizacionessndcles ‘que representa a varias ‘pos de prfesonales y ‘empleados de ofc en fs reacones obe-patrondles =O oe em oe ooo oo = vmn4 ea) Sek Red BRY BRA ime fide PARTE S Mcjoramiento delat relaciones empieado-sdministracién 2. Coordinar los esfucrzos de organizacién entre sus sindicatos afliados. 3. Dar a conocer al piblico las preocupaciones y beneficios de la sindicalizacién. 4. Resolver dispatas entre los diferentes sindicatos cuando ocurren. Ademés de oftecer estos servicios, la AFL-CIO sigue con interés temas de comercio internacional y asuntos econémicos nacionales, eemas de politica exterior, asiintos sociales y politicas nacionales y regionales. ‘Una meta de la AFL-CIO es desarrollar Ia solidaridad entre los sindicatos afiliados a ella. Sin embargo, los intereses y las actividades de organizacién de los sindicatos de la AFL-CIO no siempre coinciden. En 2005, seis sindicatos que representan a 5.4 millones de trabajadores se separaron de la APL-CIO para formar Cambio para ganar (CTW, por sus siglas en inglés), una federacién nacional rival.>* La nueva alianza tiene por objeto volver 2 dedicar los recursos y las energias de los sindicatos hacia i#brganizacién de los no sindicalizados, mientras revitaliza también todo el movimiento laboral” Los dirigentes CTW argumentan que Ia AFL-CIO pone demasiado énfasis en la accion politica y poca accién en la organizacién de nuevos miembros.** La organizacién estara dirigida alos tra- bajadores semi-calficados y poco calificados en industrias tales como hoteles, servicios de salud y al derlle, Estructura y funciones de los sindicatos nacionales El centro de poder en el movimiento sindical reside en los sindicatos nacionales e inter- nacionales. Estas organizaciones establecen amplias directrices para gobernar alos afi dos sindicales y formular metas de negociacién colectiva en el trato con la administracién. Los sindicatos nacionales realizan convenciones para aprobar resoluciones, enmendar sus constituciones y elegir representantes. El lider del sindicato nacional es el responsable de la administracién general de los sindicatos y ejerce gran influencia (sino es que control) sobre las politicas y direccién del sindicato.? Un sindicato nacional, por medio de su constitucién, establece las reglas y condiciones en las que los sindicatos locales pueden establecer sus estatutos. La mayoria de los sindi- ‘catos nacionales tiene disposiciones que rigen las cuotas,tarfas de iniciacién y la admi- nistracién interna de las sucursales. Los sindicatos nacionales también pueden pedir que se incluyan algunas cléusulas estdndar en los contratos de trabajo con los empleadores.. Ejemplos de éstas son las condiciones estindar del contrato que cubren la seguridad o los, procedimientos de queja, asi como los derechos de antigiiedad. A cambio de estos contro- Tes proporcionan asistencia financiera y profesional durance las campafias de organizacién y las huelgas, y ayudan en la negociaci6n y administracién de contratos de trabajo. Otros servicios proporcionados por los sindicatos nacionales incluyen: 1. capacitacién de los lt- eres sindicals, 2. asistencia legal, 3. liderazgo en actividades politicas, 4. programas edu- cativos y de relaciones publicas y 5. disciplina de los miembros sindicales, Estructura y funciones de los sindicatos locales Para el miembro sindical ‘de grado y archivo" la importancia del sindicalismo reside en las actividades del sindicato local y en sus lideres. Los representantes de un sindicato local por lo general son los responsables de negociar el contrato de trabajo local y de investigar y procesar las quejas de los miembros. Lo mas importante es que ayudan a impedir que los miembros del sindicaro local sean tratados por sus empleadores de maneras que vayan en contra de las politicas de recursos humanos establecidas por la administracién. Los representantes de un sindicato local por lo general incluyen presidente, vicepresi- dente, secretario-tesorero y varios jefes de comités. Con base en el tamafio del sindicato, uno o mas de estos representantes puede ser pagado por el sindicato para colaborar de tiempo completo. Los representantes que restan son miembros que tienen puestos regu- lares y que sicven al sindicato sin pago alguno excepto, tal vez, obsequios de gratificacién © compensaciones de gastos. Los representantes pagados del sindieato nacional (IlamadosCAPITULO 14 La dindimica de las relacioneslaborales Representantes CWA por los Trabajadores de la Comunicacién de Estados Unidos) ayudardn al sindicaro local con las funciones de organizacién, negociacién del contrato de trabajo, arbitraje de quejas de militantes y asuncos legales, Una posicién muy importante en el sindi- cato local es la del enlace sindical, que re- presenta los intereses de los miembros del sindicato en sus relaciones con sus supervi- sores inmediatos y otvos miembros de Ia ad- ministracién. Por lo general los enlaces son clegidos por los miembros sindicales dentro de su departamento y ejercen sin paga sin- dical. Como los enlaces son empleados de tiempo completo de la organizacién, a me- nuido pasan muchas horas después de la jor- nada de trabajo investigando y manejando’ problemas. Cuando los enlaces represencan, alos miembros durante las juntas de queja en tiempo de la organizacién, sus ganancias perdidas las paga el sindicato local. Un enlace sindical puede ser considerado como unapersona en el medio atrapada entre enlace sindical {grupos ¢ intereses en conflicto. No se puede suponer que los delegados defenderdn siempre Empleado qu como rere- alos miembros del sindicato y se opondrin de manera rutinaria a los objetivos gerenciales. _settant sndcal sn papa ‘Los enlaces sindicales a menudo son personas perspicaces que trabajan para la mejoradelos sets inresesde empleados y de la organizacién. Por consiguiente, se fomenta mucho que los supervisores y tes ania aleinstotca gerentes de todos los niveles desarrollen una relacién de trabajo profesional con los enlaces y con todos los representantes sindicales. Esta relacién puede tener un vinculo importante en a cooperacién sindicato-administracién y en la eficiencia y moral de la fuerza de trabajo. Una de tas funciones eum enlace sindical | es el de discutir con la administraci6n los problemas que puedan surgi. Aqui, tun delegado esta discutiendo un problema de seguridad con el administrador del sitio. ‘+ E E 5 i E rece on Compromiso de liderazgo y filosofias del sindicato Para evaluar con precisisn el papel de los Iiderce sindicales, se debe entender la natura leza de sus antecedentes y ambiciones, y reconocer la naturaleza politica de los cargos que ocupan. Los lideres sindicales (de todos los niveles) 2 menudo son tan entusiastas y estin tan comprometidos con los ideales del sindicalismo y el bienestar de los empleados gue es dificil para los gerentes entenderlos y aceptarlos. Para algunos gerentes los repre- sentantes sindicales tienen un celo “religioso” hacia el movimiento sindical'y el avance de los derechos de negociacién de los miembros. Ademés, es importante que los gerentes entiendan que los representantes sindicales son elegidos para el cargo y que, como cual- quier fancionario politico, deberdn responder a los puntos de vista de su circunscripcién electoral. El lider sindical que ignora las demandas de los miembros del sindicato puede arriesgarse a que voten para expulsarlo del cargo 0 para que el sindicato deje de ser su. agente de negociacién. © “Para ser lideres efectivos los representantes sindicales también deben poner atencién constante a las metas y filosofias generales del movimiento sindical."° El nombre que sindicalismo de cen general se da a las metas de las organizaciones sindicales estadounidenses, como incre- negocios mento de pagos y prestaciones, seguridad en el empleo y mejores condiciones de trabajo, _teminaplcat lasmetas ¢s sindicalismo de negocios. Mas atin, los lideres sindicales también saben que los sin S¢Souanzacoes dr dicatos deben manejar las cuestiones sociales, econdmicas y legislativas que preocupan fet. faints ns alos miembros. Por ejemplo, en Estados Unidos los Trabajadores Sindicalizados dela tanente pew omeonse Industria Automotriz continuamente ejercen presién en el Congreso para conseguir una eerie legislacién que proteja ala industria ala que pertenecen. La Federacion Estadounidense de tS asi snes Empleados Estarales, de Condado y Municipales; el Sindicato del Comercio del Vestido y _detatno i ee oe om ”PARTE S Mejoramienra del ~ de los Empleados Industries y Textiles; y la Asociacién de Sobrecargos, que representan 2 las sobrecargos de vuelo de United Airlines y US Airways, ban sido partidarias activas a de los asuntos de las mujeres a nivel nacional y estatal. fl Relaciones laborales en el sector ptiblico + La negociacién colectiva entre los empleados gubernamentales, locales, estatales y fede” rales ha sido un rea de importante actividad para el movimiento sindical desde princi- a pios de la década de 1960. En la actualidad los sindicatos representan al 36 por ciento de 3 todos los empleados de gobierno de Estados Unidos (en comparacién con el 11 por ciento de 1960).** Las tiltimas cifras de afiliacién sindical muestran que algunas de las orga- i nizaciones sindicales més grandes de Estados Unidos representan empleados del sector on publico: la Asociacién National de Educacién (3.2 millones de miembros), la Federacién Estadounidense de Profesores (1.5 millones de miembros) y los Empleados Estatales, de 4 Condado y Municipales (1.6 millones de miembros), por citar un ejemplo." A medida t gue los sindicatos y asociaciones de empleados de profesores, policta, bomberos y em- pleados estatales han crecido en tamafo y poder politico, han demandado los mismos derechos a negociar y adeclararse en huelga que tienen los empleados del sector privado. Aunque la negociacién colectiya en el sector privado y en el pablico tiene muchas ca- racterfsticas en comtin, una serie de factores diferencia a los dos sectores. Primero, no hay eyes nacionales, como la Ley Nacional de Relaciones Laborales del sector privado, que segulen las relaciones sindicales en el sector piiblico. La negociacién colectiva en el sector piiblico recae en la jurisdiccién por separado de cada estado, y existe una gran diversi- dad ene las diversas leyes estatales, Por ejemplo, algunos estados, como Arizona, Ucah ua 4 y Mississippi, no tienen leyes de negociacién colectiva; mientras que otros, como Florida, ’ Hawai y Nueva York, rienen leyes amplias que otorgan derechos de negociacién colectiva a todos los empleados piiblicos. Entre estos extremos se encuentran las leyes estatales que 4 cotorgan derechos de negociacién colectiva sélo a grupos especificos de empleados, como a profesores y servicios uniformados (policia y bomberos). Para los empleados federales la negociacén colectiva se rige por resoluciones (disposicionesemitidas por el presidente de Estados Unidos) y por la Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978." En 2011, el gobernador de Wisconsin Scott Walker despojé a los empleados piblicos de sus derechos a la negociacién colectiva. Se produjo una batalla entre los sindicaros de trabajadores del sector piblico y el estado de Wisconsin. En un intento de recortar los presupuestos del Estado, otros estados consideran seguir su ejemplo mediante la elimi- nacién de derechos de negociacién colectiva de los empleados piblicos. La Organizacién Internacional del Trabajo llamé 2 este movimiento un ataque a un derecho humano fun- i 4 damental derecho a asociarse libremente y tenet una voz independiente en el trabajo" * En general, éste se ha convertido en uno de los “temas candentes’ para los sindicatos en st Jucha por mantener su fuerza en el sector piblico. = Segundo, las jurisdicciones piblicas a menudo establecen los salaios y las prestaciones 4 de los empleados, as{ como las reglas de organizacién que rigen el trabajo de sus empleados. Para tratar las quejas o agravios de los empleados existen los sist e ‘mas pablicos de servicio civil. Con salarios y condiciones de trabajo establecidas | por ley, a los sindicatos se les niega en gran medida la oportunidad de negociar as porla tradicional cust del pan de cada dia que eel centro de a negoacién a representantes ompleadae del * En lugar de utilizar propuestas y contrapropuestas como medio para alcanzar un acuerdo (como en el caso de las negociaciones de confrontacién), los participantes utilizan llavia de ideas, toma de decisiones por consenso, escucha activa, verificacién de procesos y cons- tcuccin de matrices para faciltar el acuerdo de los temas. Una meta subyacente a la nego ciacién basada en el interés es crear una relacién para el futuro basada en la confianza, el éentendimiento y el respeto mutuo. El poder de la Administracion y del sindicato la negociacién colectiva Por fortuna, li mayorfa de las negociaciones obrero-patronales se realiza de manera pa- cifica. Sin embargo, silas negociaciones llegan a un punto muerto, la negociacién puede convertirse en confrontacién, ya que en ese momento cada parte utilizard su poder de ne- gociacién para lograr los fines que desea. El poder de negociacién de una parte consta de negociacién basada enel interés Negosicn de solide problemas basafaen une ‘soi de ganar-ganary 20 ‘el desarolo de we rlacsn posta atarpo pla poder de negociacién Poder els trabejares yea asminisactn para Toga sus metas por medio olainfiuenca candice, ‘soto pottica ness (Cuando la NFL y la Aso ciacin de Jugadores de la NFL tlegaron a tun punto muerto, zqué formas de poder de ne- ‘gociacién poseta cada lado? Quien cree que tenfa mis poder? oo oom mn “™joe ak) MDL ih Una huelga es una forma en lz que los miembros de los sindicatos pueden sjercer su poder de negociacién relaciones empleado-adminiscraciin Ia influencia econémica, politica ¥ social con que cuente para lo- rar sus demandas costa de la otra parte. PARTES —Mejoramienco de Poder de negociacién sindical El sindicato puede ejercer su poder de negociacién haciendo huelgas, mitines 0 boicoteando los productos o servicios del em- pleador. Una huelga es la nega- tiva de un geupo de empleados a desempefar éu trabajo. Por lo general, los sindicatos buscan que sus miembros autoricen la huelga para utilizarla como una estrategia de negociacién con el fin de ganar concesio- nnes que la hagan innecesaria. Un voro de huelga por los miembros no significa que éstos cen realidad quieran o esperen ira la huelga, es més bien un voto de confianza para fortale- cer la posicién de sus lideres en la mesa de negociaciones. De importancia critica para el sindicato es el grado, si hay alguno, hasta el cual el em- pleador puede continuar operando con el personal de supervisién y que no esté en huelga, asi como con empleados contratados para reemplazar a los huelguistas. En organizaciones con altos niveles de tecnologia y automatizacién y, en consecuencia, con menos empleados, hay mis probabilidades de continuar operando con supervisores y gerentes. Entre las em- presas telefnicas altamence automatizadas, la mayoria de los servicios puede mantenerse con supervisores durante una huelga. Segiin una autoridad: "Debido 2 los cambios tec- nolégicos, en muchas industrias la huelga ya no disminuye las operaciones del empleador de manera significativa."® En consecuencia, cuanta més capacidad tenga el empleador de continuar operando, menores probabilidades habrd de que el sindicato gane sus demandas por medio de una huelga. ‘Cuando un sindicato se va ala huuelga, coloca barreras en las entradas de la empresa para dar a conocer la disputa y desalentar a otros de entrar en las instalaciones. Como los sindi- catos a menudo se rebtisan 2 eruzaf la linea de barrera de otros sindicatos, dichas barreras pueden servir para impedir que se entreguen o recojan mercancias o se realicen otros ser~ vicios. Por ejemplo, un conductor de un eamién de Teamster puede eehusarse a entregar productos a una tienda de comida cuyos empleados estén en huelga con el Sindicato de ‘Trabajadores Comerciales y de Alimentos Unidos. ‘Orra arma econémica del sindicato es el boicot, que consiste en rehusarse a patrocinar al empleador. Por ejemplo, los empleados de produccién en huelga contra un fabricante de herramientas manuales pueden bloquear una tienda minorista que venda las herramientas, hechas por el empleador que sufre Ia huelga, Los sindicatos también utilizan hojas de in- formacién, anuncios de radio, camipafias de correo electrénico y anuncios en los periédicos para desalentar Iz compra del producto o servicio del empleador. Poder de negociacién de la administracién Cuando las negociaciones legan a un punto muerto, el poder de negociacién del emplea- dor depende en gran medida de si es capaz de continuar operando mientras enfrenta una hnuelga 0 de si detiene las operaciones por completo. Silos empleados hacen huelga a la organizacién (conocida como huelga econémica), los empleadores tienen el derecho legal de contratar trabajadores de reemplazo. Con este derecho los empleadores adquieren un arma de negociacién de igual fuerza que el derecho del sindicato 2 hacer huelga. Como advirtié un observador:"La disponibilidad de una es- tuategia de trabajadores de reemplazo mejora la capacidad de [a administracién para com: batic de frente a un sindicato de la manera en la que los sindicatos han combatido a los empleadores durante décadas’| CAPITULO 14 La dinimica de as rlaiones laborales cra estracegia de negociacién frecuente consiste en que el empleadar continse ope- rando con gerentes y supervisores para cubrir los puestos de los empleados. En el caso de la huelga entre Verizon y los Trabajadores de las Comunicaciones de Estados Unidos casi 30 000 gerentes dejaron sus oficinas para trabajar como operadores, tEcnicos y represen- tantes de servicio al cliente. Como antes se expuso, los avances tecnolégicos mejoran la capacidad del empleador de continuar operando durante una huelga. En situaciones extremas el empleador puede elegir un cierre patronal para sus emplea- dos. El cierre patronal es una estrategia de negociaci6n que consiste en que el empleador niega a los empleados la oportunidad de trabajar cerrando sus operaciones. Ademés de estancamientos de negociacién, los empleadores pueden utilizar los cierres patronales para combatir la desaceleracién de los sindicatos, el dafio a su propiedad o la violencia, relacionada con una disputa laboral que se pueda presentar en la organizacién. Sin em- bargo, los empleadores.ain se tesisten a recurrir al cieere patronal porque les preocupa el dafo que podria causar ala imagen de la organizacién el negar el trabajo a los empleados regulares. ° Solucién de los puntos muertos de una negociacién Los sindicatos y empleadores de todo tipo de industrias (deportes, transportes, entreteni- miento, manufaceura, comunicaciéa y atencién médica) han utilizado la mediacin y el ar- bitraje para ayudae a resolver los puntos muertos de sus negociaciones.% Como se analizé en el capitulo 13, la mediacién es un proceso voluntario que depende de las habilidades de comunicacién y persuasion de un mediador para ayudar a las partes a resolver sus dife- rencias. El gobierno federal podria involucrarse en las disputas laborales por medio de los servicios del FMCS. A diferencia de un mediador, un acbitvo asume el papel de alguien que toma decisiones, y determina cuil debe ser el acuerdo entre las dos partes. En otras palabras, los érbitros redactan un contrato final que las partes deben aceptar. Comparado con la mediacién, el arbitraje no se utiliza tan a menudo para arreglar las dispuras de negociacién del sector privado. En el sector piiblico, donde las huelgas estin casi prohibidas, el uso del arbitraje de interés es un método habitual para resolver los puntos muertos en las negociaciones. Por lo general, una o ambas partes se rehtisan a dar a una tercera parte el poder para lo- grar un acuerdo en su nombre. En consecuencia, casi siempre se utiliza al mediador para romper un punto muerto y ayudar a las partes a lograr un acuerdo. A menudo, se lama aun Arbiteo para resolver las dispuras que surgen en relacién con Ia adminiseraciéa del contrato, lo que se'conoce como arbitraje de derechos 0 arbitraje de quejas, que se analizard en breve. « El contrato de trabajo (Cuando se concluyen las negociaciones el contrato de trabajo se convierte en un docu- mento formal vinculante que lista los términos, condiciones y reglas bajo los cuales los em- ‘pleados y gerentes acuerdan operat. En el recuadro Lo mas destacado en adminiseracién de recursos humanos 6 se muestran algunos de los principales articulos de un contrato de trabajo y también se ofrecen ejemplos de algunas de las nuevas y progresivas cliusulas del contrato. Dos temas importantes en cualquier contrato de trabajo son los derechos de la administracién y las formas de seguridad ofrecidas por el sindicato. El tema de los derechos de la administracién Los derechos de la administracién tienen que ver con las condiciones de trabajo en las que la administracién puede ejercer control exclusive. Casi sin excepcién, el contrato arbiteo Tercera parte neutral que resuave una spt ara ited fa ceri fal en ldesacuordo ee rm oon hoon oe ome on cea)4 4 ide, 4 AE REL Lee sua Bl ak Les cdusulas tipicos cubritén: * Outsourcing acuerdo de seguri- dad sindical ‘cuando un emleadary et ‘Shafts estin de acueto sania medida en qe el Sinicato puede obigar los empeato fare a sSlncatay como seran c2- leaden as cunts = Salarios + Reglas de trabajo * Vacaciones Dias de asueto as cléusulas progresivas cubtirén: ‘© Horarias de trabajo ‘+ ELacceso del empleado a los expedientes ‘© Derechos de la administracion ‘ Limitaciones en el uso de la evaluacién de desemperio ‘= Seguridad det sindicato ‘+ Licencias para cuidado de ancianas ‘+ Transferencias + Cuentas desis meiosis * Disciptina ‘= Proteccién contra los peligros del equipo teenol6gico = Capacitacién (VDT, por sus siglas en inglés) ‘= Procedinientos de queja + Limitaciones contra el monitoreo electrénico © Cléusula de no huelga/no cerre patronal + Procedimientos que rigen las pruebas de deteccién de + Tiempo extra rogas + Procedimientos de seguridad + Estipendios bilingles Pago de indemnizaciones por despido + Prestaciones para los asociados nacronales + Antighiedad * Programas de participacién de los empleadas Peasiones y prestaciones de trabajo contiene una cléusula de derechos de la administracién, Esta cliusula dice que “la autoridad de la administracién es suprema en todos los asuntos, excepto en aquellos concedidos expresamente en el contrato colectivo, o en aquellas 4reas donde sw-autori- dad esté restringida por la ley’. Los derechos de la administracién incluyen su derecho a determinar los bienes a producir y la ubicacién de las instalaciones de produccién o servicio, oa seleccionar los procedimientos y el equipo de produccién. El siguiente es un ejemplo de una cldusula que define los derechos de la administracién en un contrato de trabajo: Se acuerda que la empresa posea todos los derechos, poderes, privilegios y autoridad que tenia antes de la celebracién de este contrato; y nada en este contrato serd interpretado para limitar a la empresa de ninguna manera en el ejercicio de sus funciones regulares de administracin y operactén de sus funcfones habituales y acostumbradas de admi- nistracign, y de la operacién de sus negocios, excepto donde pueda haber renunciado 0 modificado espectficamente en el presente por una cléusula expresa de este contrato.*” Acuerdos de seguridad sindical Como se observ al principio de este capitulo, los sindicatos deben representar a todos los miembros de la unidad negociadora por igual, sin importar silos empleados se unen o no 2 €l.A cambio de esta obligacién, los representantes sindicales buscaran negociar alguna manera de afliacién obligatoria como una condicién para el empleo. Este tipo de acuerdo cen el que el empleador y el sindicato estin de acuerdo en la rhedida en que el sindicato puede obligar 2 los empleados a afliarse al sindicato y cSmo serén recolectadas las cuotas, se conoce como acuerdo de seguridad sindical. Los representantes sindicales argumen- tan que la afliacién obligatoria descarta la posibilidad de que algunos empleados reciban los beneficios de Iz sindicalizacién sin pagar la parte de los costos que les corcesponde.indica de las relacones aborales CAPITULO 14 Una cléusula estindar de seguridad sindical es el descuiento de cuoras, que le da al em- pleador la responsabilidad de retener las cuotas sindicales de los cheques de pago de los miembros sindicales que estin de acuerdo con dicha deduccién. Otsas formas comunes de seguridad sindical que se encuentran en los contratos de tra- bajo son distintos tipos de acuerdos de inceggacién.,* Estos acuerdos, en diferentes grados, intentan exigir a los empleados que se unan al sindicato. Por ejemplo, las céusulas de ex: clusion dicen que cualquier empleado que no sea miembro del sindicato en el momento de su contratacién debe unirse a len un plazo de 30 dias después de ser contratado 0 seré despedido. Oreo acuerdo, la agencia de integracién, proporciona afliacién voluntaria. Sin embargo, todos los miembros de la unidad negociadora deben pagar tarifas y cuotas sin- dicales. Por ejemplo, segiin el Acuerdo de Negociacién Colectiva de la NFL 2006-2012, “cada jugador de la NFL tiene la opcién de unisse 0 no unirse ala NFLPA...” Este acuerdo con la agencia estaba supeditado a que el jugador est en buena posicién con la NELPA. Si el jugador no estaba en buena posicién se veria obligado a pagar “una cuota anual de servicio en la miisma cantidad que cualquier cuota de inscripeién y cuota anual requerida de los miembros de la NFLPA‘? ocos temas de la negociacién colectiva son tan controvertidos como la negociacién de estos acuerdos.® En Estados Unidos la cliusula de seguridad sindical mas popular (Ia cliusula de exclusién 0 union shop) es ilegal en 22 estados que tienen leyes de derecho Iaboral, "las cuales prohiben cualquier forma de aflliacién sindical obligatoria. La Seccién 14 (b) de la Ley Taft-Harcley permite a cada estado promulgar leyes que prohiban la af- liaci6n sindical obligacoria como una condicién para dar empleo, Administracién del contrato de trabajo La negociacién del contrato de trabajo, como antes se mencioné, por lo general es el as- pecto mis difundido y erftico de las relaciones laborales. Las fechas limite de huelga, las conferencias de prensa y las barreras de empleados ayndan a crear esta imagen. Sin embargo, como saben los gerentes de organizaciones sindicalizadas, la mayor parte de la actividad de las relaciones laborales proviene de la administracin cotidiana del contrato, porque ningtin contrato podria prever todas las formas que pueden tomar las dispu- tas. Ademds, una vex que se firma el contrato, cada parte naturalmente interpretard las léusulas ambiguas para su propia ventaja.® Estas diferencias por lo regular se resuelven mediante el procedimiento de quejas. Procedimientos de quejas negociados . Por lo general, el procedimiento de quejas estipula que el sindicato represente los inte- reses de sus miembros (y también de los no miembros) en el procesamiento de una queja Algunas autoridades los consideran el coraz6n del acuerdo de negociacién, o la vélvula de seguridad que da flexibilidad a todo el sistema de negociacién colectiva.® El procedimiento de queja suele ser iniciado por el sindicato, o por un empleado que considera que la administracién ha violado algin articulo del contrato de trabajo. En un, _éaso el sindicato presenté una queja contra un supervisor cuando crey6 que éste promovid 2.un empleado sin tomar en cuenta la antigiedad de otro (una queja que se conoce como omisi6n). Un beneficio importante del procedimiento de quejas es que proporciona un procedimiento formal y ordenado para que el sindicato desafie las acciones de la admi- nistracién sin recurrir a la fuerza. Una autoridad observé:"Bl procedimiento de quejas promueve la cooperacién, no el conflicto, entre el empleador y el sindicato™ EI procedimiento de quejas funciona de manera particular para cada relacién de nego- ciacién colectiva, aunque hay elementos comunes entre los sistemas laborales. Por ejem- plo, los procedimientos de quejas suelen especificar cémo se iniciaré la queja, el nsimero y la duracién de los pasos que van a componer el procedimiento y la identidad de los {Como resolverta una (queja sobre su jefe por obtigarto a hacer un ‘trabajo que no esté en su contrato? zNecesi- tard un arbitro? procedimiento de quejas Procediminto oral que rove saa pra ‘epresetara mies y ‘ro mimbeo nt proess- len dene reece ere 2 orem rome 7 =oiis Ft) au ibs ia Lon 4 J er be) PARTE 5 —Mejoramiento de las relaciones el 30 dias de trabajo fieereeuus reas Pein peer) ee 15 diasde trabajo eos Cece Enace de trabajo eid Sie estes Cues 5 dias de trabajo Supenisor inmnediato — Aaraviado ‘Violacion del Esc wresentantes de cada parte que estén involucrados en las audiencias en cada paso. (Véase figura 144.) Cuando la queja no se puede resolver en uno de los pasos especificados, la mayoria de los acuerdos estipula que la queja se envie a una tercera parte (por lo general tun drbitro) cuya decisién es definitiva. Algunos contratos de trabajo estipulan la media- ‘cibn como una forma de resolver las quejas de los empleados. En los casos en que se use, la mediacién de quejas se incluird en la lista como un paso formal en el procedimiento de quejas que precede al arbicraje. rep El procedimiento de quejas en accién Para que la queja de tn empleado sea considerada formalmente, se debe expresar de forma ‘verbal o por escrito, de preferencia al supervisor inmediato del empleado. Como las quejas 1 menudo son el resultado de un malentendido, muchas de ellas se pueden resolver en. este punto. Si es posible o no resolver una queja en el paso inicial dependerd de la capaci- dad del supervisor y de su disposicién a analizar el problenia con el empleado y el enlace. ‘Ademnés, los profesionales de recursos humanos reconocen que el manejo de quejas tiene mis éxito cuando los supervisores cuentan con capacitacién formal para resolver quejas, Ta cual incluye la familiarizaci6n con las condiciones del contrato de trabajo y la capacidad para analizar el problema de manera objetiva y racional. Una queja no se debe considerarCAPITULO 14 como algo a ganar o perder. En lugar de eso, ambas partes deben ver la situacién como un inento de resolver un problema de relaciones humanas. En algunos casos puede que no sea posible una solucién satisfactoria en el primer paso, ya sea porque hay diferencias legitimas de opinién entre el empleado y el supervisor, porque este tltimo no escé aurorizado a aplicar la accién requerida para satisfacer al agra- viado. Los conflictos personales, prejuicios, emocionalismo, terquedad u otros factores también pueden ser barteras para una solucién satisfactoria en este paso. Arbitraje de quejas La funcién del arbiteaje de derechos es ofrecer Ia soluci6n a una queja que un sindicato y un empleador no han podido resolver por ellos mismos. Como antes se mencion6, el arbi- tae lo cealiza una tercera parte neutral (tun drbitro o jue enparcial). La decisién de esta tercera parte indica cémo se resolverd la queja.©° Ambas partes estin obligadas a acatar la decision. La decision de arbitrar Cuando se tiene que decidir si utilizar o no arbitraje, cada parte debe evaluar los costos involucrados en relacién con la importancia del caso y ls posibilidades de ganar una adja- dicacién favorable. Pareceria l6gico pensar que ninguna parte permiciria que un caso débil fuera a arbitraje si hubiera muy pocas posibilidades de ganar una adjudicacién favorable. Sin embargo, la légica no siempre prevalece. Por ejemplo, no es raro que un sindicato tome tun caso débil para arbitraje con el fin de poder demostrar a los miembros que est dis- ‘puesto a agorar todas las soluciones en la busqueda de lo que més conviene asus intereses. “También es probable que los representantes sindicales no se nieguen a llevar aarbitraje las quejas de los miembros que son populares o tienen poder politico en el sindicato aunque sus casos sean débiles. Mas atin, con base en lo que estipula la doctrina de representacién jjusta, los sindicatos tienen obligacién legal de proporcionar asistencia a los miembros que presenten quejas. Como los miembros pueden demandar a sus sindicatos por no procesar sus quejas de manera adecuada, muchos representantes sindicales son reticentes 2 negarse a llevar incluso casos de quejas débiles a arbitraje. Por otro lado, [a administracién puede permitir que'un caso débil vaya a arbicraje para demostrar a los representantes sindicales que a la administracién “no se le puede pre- sionar’. También, os gerentes de niveles mas bajos pueden estar reticentes a provocar el disgusto de la alta direccién al establecer que una cierta politica de recursos humanos no se puede trabajar 0 es poco sélida. La terquedad y el antagonismo mutuo también pue- den obligar a que muchas quejas vayan a arbitraje porque ninguna parte esté dispuesta a hacer concesiones para lograr un acuerdo, incluso cuando pueda recoinocer que est equivocada. La audiencia de arbitraje Los autores saben por experiencia que los empleados que no estin familiarizados con el arbitraje encuentran el proceso confuso y a menudo estresante. Esto es cierto tanto para Jos empleados que trabajan en ambientes no sindicalizados como para los demés. Las au- encias de arbitraje parecen una audiencia de tribunal sélo que sin muchas de las forma- lidades de un procedimiento judicial. El proceso comienza con el juramento de los testigos yla presentacién del acuerdo propuesto. Dicho acuerdo es una declaracién del problema que se va a resolver. Tal declaracién puede decie:"Bxiste causa justficada para los tres dias, de suspensién de Alex Hayden? Si no es asi, cual es la solucién apropiada*”. Las parces enconces harin declaraciones abiertas seguidas por la presentaci6n de hechos y evidencias, y la presentacién oral de los testigos, La audiencia concluird con las declaraciones resumi- das de cada parte que son los argumentos que apoyan su posicién. arbiteaje de derechos Ati soe ante tein del sitio ce is concnes del cantata oe tes ques de rab doles enpeads doctrina de repre- sentacin jusea ‘Una coca que esta ‘urls sits tienen hgacin gl de aud ‘as miembsynomlembeos ns asus erelacanes lores nooo oto ooo ™ om oro oo 7 oRj uy unk ir em ais Al arbitrar una disputa el drbitro tiene la responsabilidad de asegurarse de que cada parte reciba una audiencia justa durante la cual pueda presentar todos fos hechos que se consideren pertinentes al caso. El propésito principal de la audiencia es ayudar al érbitco a obcener los hechos necesarios para resolver un problema de relaciones humanas mas que uno legal. Por consiguiente, el 4rbitro tiene derecho a cuestionar a los testigos 0 a requerir hechos adicionales a cualquiera de las partes. Después de disigir la audiencia y de recibir informes posteriores (en caso de que las partes eligieran enviarlos), el drbitto, por lo co” min, tiene 30 dias para considerar la evidencia y entregar un laudo arbiteal. En la mayorfa de los conteatos de trabajo los costos del arbitraje se reparten de forma equitativa entre las partes. El laudo arbitral El laudo arbitral es un docuriiénto formal escrito que se da a ambas partes. Al igual que en los procedimientos de queja, no hay un formato especifico para un sudo arbitral, pero por lo general contiene cinco partes: 1. el acuerdo propuesto, 2. los hechos del caso, 3. las posiciones de las partes, 4. la opinién del drbitro y 5. la decisién entregada. Como es de esperar, la decisién del arbitro es de mayor importancia para las partes, Sin embargo, elrazonamiento detras de la decisin, la opinién, también es importance, ya que puede proporcionar lineamientos que tienen que ver con Ia interpretacién del contrato de trabajo y con la solucién de disputas fururas que surjan de esta adminiseracién. Al sefialar los éritos de la posicién de cada parte, el rzzonamiento que subyace al laudo puede ayudar a disminuir la decepcidn y a proteger Ia autoestima de quienes representan la parte que no triunf®. La opinién también evaluard la evidencia presentada por cada parte para apoyat su posicién y, en casos de disciplina, sila adminiseracién tavo una causa justificada para tomar alguna medida en contra del empleado. (Véase capitulo 13 para un anilisis sobre tuna causa justa en arbitra.) También es importante saber que, al decidir sobre un caso, el arbitro tiene el poder de modificar el resultado pedido por ambas partes. No es poco co- miin, por ejemplo, que un arbitro reduzca un despido 2 una suspensién sin pago durance tn perfodo especifico. Debido 2 la imporcancia y magnitud del arbitraje en los ambientes sindicales y no sin= dicales,el proceso por el cual los drbitros toman decisiones y los factores que influyen en éstas son de continuo interés para los gerentes. Por lo general, los arbitros utilizan cuatro factores cuando deciden casos: 1. La redaccién del contrato de trabajo (0 politica de empleo de organizaciones no sindicales). 2. Bl acuerdo propuesto como fue presentado al arbitro. 3. El testimonio y la evidencia que se offecieron durante la audiencia. 4, Los criterios 0 estindares de arbitraje (similares a los estindares de la ley comt los que se juzgan los casos. Al decidir el caso de un empleado despedido por ausentismo, por ejemplo, el érbitro podria considerar estos factores por separado o en conjunto. Los debitros estin obligados, en esencia, a decidir los casos con base en la redaccién del contrato de trabajo, o la politica de empleo, asi como en los hechos, testimonios y evidencias presentadas en la audiencia. En la practica, la toma de decisiones de arbiteaje no es una ciencia exacta. De hecho, las decisiones de los arbitros pueden ser bastante subjetivas. Los arbitros pueden, y de hecho interpretan de manera diferente el lenguaje de los contratos (por ejemplo, zqué significa en realidad ‘causa de despido justificada?)’ asignan varios grados de importancia al testimo- nio ala evidencia, juzgan Ia veracidad de los testigos distintamente y dan alos estindares de arbitraje mayor o menor peso cuando los apliean a los hechos del caso. Cada una de estas influencias introduce subjetividad en el proceso de toma de decisiones.©eS . CAPITULO 14 Lacdinimica de las relaciones lborales ~~ = Retos contemporaneos para las organizaciones sindicales Se concluye esce anilisis sobre las relaciones laborales destacando dos temas importantes que enfrentan los sindicaros de la actualidad: disminucién de la afiliacién sindical y la competencia extranjera y avances tecnolégicos. Disminuci6n en la afiliacién sindical Un reto mayor que conftonta el trabajo organizado es detener [a disminucién de la aft liacién sindical. La magnitud del problema se ilustra con estadisticas que muestran cémo la afiliacién sindical ha decatdo en niimeros rotales y como un porcentaje de la fuerza de trabajo civil total. En 1970 la afiliacién sindical de Estados Unidos totalizaba alrededor de 21 millones 0 25 por ciento de la fuerza de trabajo civil. En 1990 esas cifras cayeron 2.16.7 millones de miembros sindicales o un poco més de 16 por ciento de la fuerza de ~ trabajo civil. En 2010, es decir, 20 afios después, la afiliacién sindical era alrededor de 14.7 + millones 0 11.9 por ciento de la fuerza de trabajo civil.’ En el sector privado la afiliacién sindical representaba alrededor de 6.9 por ciento de todos los empleados o alrededor de 7.1 millones de trabajadores. La pérdida de puestos sindicalizados refleja, en parte, el de- clive en los puestos de manufactura de Estados Unidos, aunado a la falla de los sindica- tos para atraer miembros de entre los rangos de oficina, donde la fuerza de trabajo est cereciendo con més rapidez.© Otras razones para la disminuci6n de la afiliacin sindical . E reopen or incluyen la siguientes: = Un cambio de las industrias sindicalizadas tradicionales (de manufactura, minetia) a - industrias de alta tecnologia (computadoras,farmacéuticas).° i = El crecimiento del empleo de tiempo parcial y de los trabajadores temporales. * = Elcrecimiento de las pequefias empresas, en las que la sindicalizaci6n es mAs costosa y r dificil de realizar. - = GlobalizaciSn de la fuerza de trabajo, particularmente entre los empleadores de bajos i salarios.” ' {Qué estin haciendo las organizaciones sindicales para detener la disminucién de la afiliacién? La respuesta, de acuerdo con un representante sindical, es “darle fuerza a Ia organizacién”. Primero, los sindicatos de Estados Unidos estin apuntando hacia trabajadores que han ignorado durante mucho tiempo: trabajadores de servicios de bajo salario en el fondo de la economia de Estados Unidos; por ejemplo, conserjes, camareras y trabajadores de servicios; empleados de servicios de comida répida y oficinistas de tiendas minoristas. Ademés, los sindicatos estin viendo a los inmigrantes recientes, el £ x segmenco de gente trabajadora de més r4pido crecimiento, como fuente de prospectos, . para el crecimiento sindical. Conductores haitianos de taxi, trabajadores latinos de los _aeropuertos, trabajadores vietnamitas en distribucién de almacén, conductores rusos de camiones y trabajadores asiatico-estadounidenses de servicios son en la actualidad el - objetivo de la representacién sindical.”" rE Segundo, la AFL-CIO ha adoptado una estrategia de sindicalizacién agresiva. Richard a ‘Trumka, presidente de la AFL-CIO, argumenté que “el movimiento obrero tiene un ~ futuro rico y vibrante’. En un discurso pronunciado con respecto a las disputas sobre r Tanegociacion colectiva en Wisconsin en 2011, Trumka sostuve que la reaccién de los ® politicos contra los sindicatos les ha oftecido una oportunidad para demostrar que los sindicatos siguen siendo un componente vital para dar voz a los trabajadores en stus £ organizaciones, desde un profesor de mareméticas de la escuela local hasta un jugador de fitbol de la NEL.”? Por iltimo, los sindicatos nacionales se estén reestructurando con el aila i ah ikaw. ied aka Los cambios tecnolé gicos y la globatizacion ‘mejorarén la situacién 4e los sindicatas en Estados Unidos? offshoting ‘Taio ques reatzaba con artiidad en un pls yes ‘tasiadado ato PARTE S Mejoramiento dels eliciones empleado-adminitracia fin de aumentar su capacidad para organizarse de forma efectivs. Dos ejemplos son dignos, de mencién. La Unién de Empleados de Costura, Industriales y Textiles (UNITE, por sus siglas en inglés), y los Empleados de Hoteles y Restaurantes (HERE, por sus siglas en inglés) se fusionaron para convertirse en UNITE HERE. Segiin Chris Chafe, porcavoz del sindicato: “Todos nos beneficiamos de trabajar mis estrechamente en cuestiones de solidaridad, campafias de organizacién y batallas contractuales.” (Como se mencioné anteriormente, la nueva federacién nacional del trabajo Cambio para: Ganar, tiene como objetivo principal la sindicalizacién de los empleados de baja caificacién, los de bajos salarios. ¢Los esfuerzos laborales podran revertir el descenso en la afliacién? Las cifras de 2010 de la Oficina de Estadisticas Laborales muestran que el niimero de trabajadores afiliados a los sindicatos se redujo de 15.7 millones en 2008 a 14.7 millones en 2010.” Globalizacién y cambios tecnolégicos La importacién de acero, productos eléctricos, auroméviles, ropa, textiles y zapatos de corros paises provoca que se pierdan empleos para los trabsjadores que fabrican estos ar- tfculos. Mas aiin, en Estados Unidos las subsidiarias extranjeras de corporaciones esta- dounidenses como Nike, Westinghouse y Xerox han sido acusadas por los sindicatos de exportar los puestos de los trabajadores estadounidenses. Como resultado, los sindicatos de ese pais estin exigiendo més proteccién gubernamental contra estas practicas, bus- cando proteget los puestos estadounidenses de los productores extranjeros de bajo costo. Adeimids, en aftos recientes el sector servicios de la economia de Estados Unidos ha pre- senciado el surgimiento de trabajos de oficina para empleadores extranjeros en lugares como la India e Indonesia. Como resuleado, mas y mas estadounidenses estén preocupados por sus puestos de tra- bajo ocupados por personas de otros paises. El offshoring, que se define como el trabajo gue previamente se realizaba en un pais yes trasladado a otro, se ha examinado con gran vemor e inquietud en los tiltimos 20 afios. Estados Unidos se encuentra ahora en una encrucijada critica para hacer frente al traslado de empleos a otros paises. No hay duda de quela mayor parte del reciente crecimiento delas empresas estadounidenses proviene de fuera del pais. Las empresas argumentan que para seguir siendo competitivas frente a empresas extranjeras deben sacar provecho de la mano de obra de menor costo en paises comio India y China, perpetuando la continua pérdida de empleos sindicalizados en los Estados Unidos. Las estadisticas muestran que aproximadamente 38 millones de em- pleos en los Estados Unidos pueden ser trasladados a otro pais, mientras que 55 millones no pueden hacerlo.”* Sorprendentemente, los trabajos menos trasladables se correlacio- nan con los bajos salarios y los niveles educativos. Entonces, zqué significa esto para los sindicatos y los empleadozes? Los empleadores tienen que prestar més atencién a las partes interesadas, tales como los sindicatos, los empleados y las comunidades en las que operan. Los sindicatos no sélo van a luchar contra el traslado de empleos, sino que los empleados pueden perder la moral y la lealead al experimentar enfoques insensibles a los puestos de trabajo trasladados por offshoring, Para evitar esto, los empleadores pueden adoptar un enfoque administrative de libro abietto para mostrar alos sindicatos y 2 los empleados los desafios financieros que vienen de no llevar los puestos de trabajo 2 otro lugar.”* No hacerlo, alejard a los sindicatos y los consumidores por igual. Por ejemplo, en 2011, Delta Airlines trajo de regreso los puestos de trabajo de su centro de atencién telefénica a Estados Unidos desde Jamaica. El director general, Richard Anderson, dijo que “una de las maneras de mitigar el impacto de la recesin es repatriar el trabajo’: En el 2009 Dela también cerré un centro de atencién telefénica en la India, lo que generé una tendencia entre las companias aéreas y empresas de Estados Unidos en general, para traer de vuelta los puestos de trabajo."® Sin embargo, la mayor pérdida de empleos en los Estados Unidos no se debe al offshoring, sino mas bien a los cambios tecnolégicos.””CAPITULO 14 La dinimice delasselacioes aborales Las mejoras en Ia tecnologia informética y sistemas operativos altamente automatiza- dos han reducido la demanda de ciertos tipos de empleados. La disminucién de la aft Tiacién en los sindicatos de automéviles, acero, caucho y el transporte, ilustra este hecho. ‘Como se mencioné anteriormente, os avances tecnolégicos también han disminuido la cficacia de las huelgas porque as organizaciones altamente automatizadas son capaces de ‘mantener niveles satisfactorios de operacién con niveles minimos de personal durante los paros laborales. En Estados Unidos la Ley del Trabajo Ferroviario (1926) otorga derechos de negociacién coléctiva a los trabajadores empleados en las indus- trias de los ferrocarriles y Iineas aéreas. La Ley No- rris-LaGuardia (1932) impone limitaciones en el otorgamiento de mandatos en las disputas obrero- patronales. La mayoria de los empleados privados recibe derechos de representacién por medio de Ia Ley Wagner (1935) que ha ayudado a proteger y 2 fomentar las actividades de organizacién y negocia- cién de los sindicatos. La aprobacién de la Ley Taft- Hartley (1947) y de la Ley Landrum-Griffin (1959) ha servido para establecer ciertos controles sobre los ‘asuntos internos de los sindicatos y sus relaciones con Ios empleadores. Los estudios muestran que los trabajado- res se sindicalizan por diferentes razones econémicas, ssicolgicas y sociales. Aunque algunos empleados pueden une alos sndicatos porque se espe ha- cerlo, la mayorfa pertenece a sindicatos porque esti convencidos de que éstos les ayudan 2 mejorar sus sueldos, prestaciones y varias condiciones de trabajo. La sindicalizacién de empleados es causada en gran parte por la insatisfaccién con las pricticas y procedi- mientos gerenciales. (EEERMET Para solicitar el apoyo de los empleados al sindicato se utiliza una campafia de organizacién sindical forthal. Una vez que los empleados demues- tran su deseo de sindicalizarse mediante la firma de Cartas de autorizacién, el sindicaro pide al NRLB una cleccién secreta. Si51 por ciento de los que voran en Ia eleccidn lo hacen a favor del sindicato, el consejo lo certifica como el representante de negociacién de todos los empleados en la unidad negociadora. Negociar un contrato de trabajo es un proceso detallado, Cada parte prepara una lista de las propuestas que quiere lograr al tiempo que trata de prever las propuestas deseadas por la otra parte. Se deben seleccionar los equipos de negociacién y anali- zar todas las propuestas para decerminar su efecto y su costo en la organizacién. Los negociadores de los empleadores y del sindicato son sensibles a los patro- nes de negociacién actuales dentro de la industria, a las tendencias generales del costo de la vida y alas di- ferencias geogrificas en los salarios. Los gerentes es- tablecen metas que buscan retener el control sobre las operaciones y minimizar los costos. Los negociadores sindicales enfocan sus demandas en torno ala mejora de salarios, horarios y condiciones de trabajo. Se lo- gra un acuerdo cuando ambas partes comprometen sus posiciones originales y las condiciones finales caen dentro de los limites de la zona de negociacién de las partes. ‘Tradicionalmente, la negociacién colectiva entre los patrones y los obreros ha sido en tono de confron- tacién. En la actualidad hay cada vez més interés en las negociaciones de no confrontacién: negociaciones basadas en ganancias mucuas y en un gran respero entre las partes. Lo que el EMCS llama negociacién basada en el interés es una forma de negociacién de no confrontacién. EERSTE El proceso de negociacién colectiva no s6lo incluye las negociaciones reales sino también las ticticas de poder weilizadas para apoyar las demandas de negociacién. Cuando laz negociaciones Hegan a lun punto muerto, negociar se convierte en una lucha de poder tendente a obligar a cualquier parte a reali- zarlas concesiones necesarias para romper el punto muerto. El poder del sindicato en la negociacibn co- on Poo oe oe eer oom ome oe = E