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São Paulo
2008
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São Paulo
2008
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RESUMO
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.................................................................................................................. 5
2. FUNDAMENTOS BÁSICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS........................ 6
2.1. Definição de Projeto........................................................................................................ 6
2.2. Termos Técnicos relacionados a Projetos ....................................................................... 7
2.3. Projetos Capex................................................................................................................. 8
2.4. Portfolio de Projetos........................................................................................................ 9
2.5. Métricas de Avaliação de Projetos .................................................................................. 9
2.5. Projetos e Estruturas Organizacionais........................................................................... 10
2.5.1. Partes Interessadas no Projeto ................................................................................ 10
2.5.2. Estruturas Organizacionais..................................................................................... 11
2.6. Gerenciamento de Projetos............................................................................................ 12
2.7. Estrutura do PMBOK – Grupos de Processos............................................................... 13
3. ESTUDO DE CASOS ...................................................................................................... 15
3.1. Empresa 1 ...................................................................................................................... 16
3.1.1. Estrutura Organizacional – Empresa 1................................................................... 16
3.1.2. Histórico de Gerenciamento de Projetos – Empresa 1 ........................................... 19
3.1.3. Processos de Gerenciamento de Projetos – Empresa 1 .......................................... 21
3.2 - Empresa 2..................................................................................................................... 34
3.2.1 - Estrutura Organizacional – Empresa 2.................................................................. 34
3.2.2 - Histórico de Gerenciamento de Projetos na Empresa 2 ........................................ 36
3.2.3 - Processos de Gerenciamento de Projetos – Empresa 2......................................... 38
4. ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL DAS EMPRESAS................................................ 45
4.1 - Análise dos Processos de Gerenciamento.................................................................... 45
4.2 - Análise do Gerenciamento de Tempo.......................................................................... 47
4.3 - Análise do Gerenciamento de Custo............................................................................ 55
4.4 – Causas Principais......................................................................................................... 60
4.5 – Soluções Propostas ...................................................................................................... 61
5 – CONCLUSÃO................................................................................................................ 66
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 67
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1. INTRODUÇÃO
A demanda de Projetos de Investimento nas empresas de estudo tem crescido de forma
notável nos últimos anos e, conseqüentemente, o montante investido para a modernização das
mesmas. Parece então razoável e seguro considerar que a busca da eficiência e otimização da
rotina do Departamento de Projetos figure como uma questão chave para o alcance dos
resultados da empresa não só no nível operacional, mas também no nível estratégico, já que
faz parte do plano estratégico das empresas alcançarem a excelência em suas diversas áreas.
Assim, em um primeiro momento avalia-se que será muita bem recebida pelos diversos níveis
envolvidos em projetos na empresa uma reavaliação não só da visão de projetos, mas também
em como tornar o controle de tempo e custo de projetos mais assertivo e consistente.
Este trabalho visa então avaliar as práticas existentes hoje na área de Gerenciamento
de Projetos dentro de duas empresas de estudo e propor, sugerir e até mesmo desenvolver
quais práticas podem ser aplicadas para minimizar a ocorrência de atrasos e estouros de
orçamento em Projetos de Investimento.
De forma a facilitar a exposição e análise do problema a ser estudado, este trabalho foi
estruturado para proporcionar ao leitor primeiramente uma ambientação no tema em que se
insere o foco do estudo, baseando-se principalmente nas definições propostas pelo Project
Management Body of Knowledge, ou PMBOK, já que é nele que se concentram as atenções da
área de Gerenciamento de Projeto, sendo reconhecido como guia de melhores práticas.
Após a exposição das definições e conceitos principais relacionadas ao Gerenciamento
de Projetos, será descrito em detalhes o método de estudo do Problema, ou seja, como a
situação atual no tocante ao Gerenciamento de Projetos nas duas empresas utilizadas como
campo de pesquisa será apresentada, analisada e estudada.
Ilustrada a situação atual e descrito o método de estudo, serão enfim avaliadas
soluções para o Problema que possibilitem uma abordagem mais eficiente na otimização do
Gerenciamento de Projetos, mais especificamente, na gestão de custo e prazo, foco principal
deste estudo.
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• Linha de Base: Compõem-se das referências planejadas as quais serão utilizadas para
comparar o progresso e os resultados esperados do projeto. Estão previstas no
PMBOK as linhas e base de tempo, custo, escopo e qualidade;
• Risco: É um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou
negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou
qualidade.
Outras definições importantes são as de tempo, prazo, custo e orçamento. Tempo e
custo são áreas de conhecimento nas quais são aplicados processos de gerenciamento de
projetos para garantir o prazo e o orçamento do projeto, que por sua vez são respectivamente
o tempo necessário ou considerado para que o projeto seja entregue e montante financeiro
considerado ou disponível para a realização do projeto.
Escopo Custo
Qualidade
Tempo
considerando um Projeto que tinha como representação inicial um triângulo eqüilátero, e caso
seja necessário diminuir o tempo do Projeto sem diminuir o escopo, é necessário aumentar o
custo para que a qualidade (área do círculo) seja mantida. Este exemplo pode ser estendido a
alterações nas outras grandezas.
Quanto maior a aderência do projeto aos valores estimados e validados destas
grandezas, mais bem sucedido o projeto é considerado. No entanto, é comum verificar-se a
tendência em considerar-se um excelente projeto aquele que entregue exatamente aquilo que
foi especificado, nas métricas e valores especificados. Por essa linha, entregas antecipadas ou
de escopos além do especificado são consideradas falha de planejamento ou desperdício dos
recursos da empresa, por exemplo.
mesmo grupo de pessoas, podem ser encontradas partes que influenciam positivamente o
projeto. No exemplo supracitado, as famílias que não forem desapropriadas podem ser a favor
do projeto, devido à expectativa de crescimento e prosperidade após a implantação do projeto
de estrada na região da comunidade. A figura 2-3 mostra um diagrama das relações entre as
partes interessadas no projeto.
3. ESTUDO DE CASOS
Este trabalho utilizará como campo de pesquisa duas empresas distintas.
Primeiramente será apresentado um breve histórico recente dos resultados apresentados pelo
Departamento de Projetos nas duas empresas, e será montada uma base de dados para análise,
que será de extrema importância não só para mensurar as conseqüências da ocorrência de
atrasos e estouro de orçamento em Projetos de Investimento, como também será uma fonte
valiosa de dados que permita uma identificação de possíveis nuanças não percebidas em uma
primeira análise ou em uma aproximação do problema meramente teórica.
Com posse deste histórico, a prática da Gestão de Projetos propriamente dita será
descrita à luz das metodologias existentes nas empresas sempre levando em conta as
particularidades do ambiente das mesmas, avaliando criticamente sua eficácia e aplicabilidade
nesta fase tendo como base apenas os resultados observados no histórico apresentado.
Estas impressões serão então utilizadas para comparar e confrontar as metodologias e
processos existentes nas empresas junto à bibliografia, a qual se baseia pelo conteúdo
proposto pelo PMBOK e demais fontes, a partir do capítulo 4,. Será então possível avaliar e
questionar se a abordagem atual das empresas está em desacordo com o que sugere a
bibliografia e, caso afirmativo, em qual nível e teor.
Como conseqüência desta análise será feita uma investigação das causas que levam a
uma Gestão de Projetos ineficiente, com enfoque principal no estouro de prazo e custo. De
posse das causas identificadas, as mesmas serão priorizadas e será proposta uma abordagem
alternativa que tente minimizar a ocorrência do Problema e que proporcione um contato mais
próximo e mais realista com o Problema.
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3.1. Empresa 1
Para tornar a explanação mais didática da situação atual da Empresa 1, a descrição das
próximas seções será estruturada da seguinte forma:
1. Descrição da estrutura organizacional do Departamento de Projetos. Nesta seção será
mostrado como está constituída a estrutura organizacional da Empresa: quais os papéis
típicos, suas responsabilidades e qual o tipo de estrutura organizacional que melhor a
descreve.
2. Histórico do Gerenciamento de Projetos da empresa. Será feita aqui uma descrição
quantitativa e qualitativa do histórico recente dos Projetos de Investimento da
empresa.
3. Descrição dos Processos de Gerenciamento de Projeto na empresa. Conforme descrito
na seção 2.7 e para uma melhor contextualização, serão mapeados e analisados os
processos da prática de Gerenciamento de Projetos que se incluam nos Grupos de
Processos de Gerenciamento de Projetos previstos no PMBOK, ou seja, os processos
de cada empresa serão agrupados nas categorias de Grupos de Processos de Iniciação,
Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
Organograma – Empresa 1
Departamento de Projetos
Gerência Ativos /
Regional 5
Coordenação Coordenação
Projetos** Ativos / Manutenção
Esta estrutura está ligada ao Departamento de Ativos e sob seu gerente, não existindo,
portanto, um gerente funcional exclusivo para a Área de Projetos. Ainda, o Gerente de Ativos
ainda ocupa a posição de Gerente Regional, conforme ser visto na figura 3-2.
Com relação à posição de gerentes de projeto, esta não existe. O que existe é a posição
de Líder de Projeto. Isso faz com que qualquer engenheiro pleno ou sênior membro do
departamento, a princípio, é elegível como líder para qualquer projeto.
Conforme visto na seção 2.5, e analisando o exposto acima, a Empresa 1 pode ser
considerada como uma estrutura Matricial Balanceada, já que mescla as características de
uma organização projetizada com uma funcional. Pelo observado na rotina e estrutura da
Empresa 1, podem ainda serem destacadas as seguintes características:
Os Líderes de Projeto têm autoridade moderada, tendo autonomia para:
• Elaborar o Escopo do Projeto;
• Negociar com as partes interessadas mudanças no Projeto;
• Selecionar fornecedores;
• Representar o Projeto junto ao Patrocinador;
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Organograma – Empresa 1
Nível Gerencial
Superintendência
A disponibilidade dos recursos é baixa, já que o líder de projeto não tem muita
liberdade para obter os recursos que necessita. Tal necessidade deve ser passada ao
Coordenador de Projetos que por sua vez tem de negociar com o patrocinado e/ou com as
gerências funcionais a disponibilidade dos recursos.
O Líder de Projetos se dedica todo o tempo ao gerenciamento dos projetos sob sua
responsabilidade. Por mais que a estrutura seja enxuta e não raro seja necessário que o líder
desempenhe atividades passíveis de delegação e que fujam do seu papel intrínseco, todas estas
atividades são referentes aos projetos do líder. Um exemplo típico é a emissão de requisições
de compra e reservas de viagens. Quando não há recurso disponível para esta atividade, o
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próprio líder de projeto é quem as realiza. Ainda, não há recursos administrativos para todos
os líderes de projeto. Assim, as atividades administrativas são repassadas ao recurso que conta
com a ordem de prioridade dada pelo Coordenador de Projetos para realização das tarefas.
Como todos os clientes do Departamento de Projetos são internos, ou seja, são
compostos por gerentes Regionais e coordenadores de outras Áreas, podem ser destacadas
nestas relações a dificuldade de se obter apoio junto a estes Clientes, a baixa sinergia e
comunicação entre as áreas e o entendimento insuficiente das partes interessadas sobre o que
a prática do Gerenciamento de Projetos.
Tabela 3-1. Dados histórico de projetos consolidados do período entre 2005 e 2006
Total Performance Performance Performance Variação
ID do Projeto Início Final Valor Atual Orçamento Situação d
Atividades Crono Custos % Completo Término
AQ-VLEVE-21 7 20-Sep-05 A 26-Dec-05 A 1.293.178,02 1.296.100,00 Inactive 0 1 100% 0,0d
Bombas EGX 3 05-Jul-05 A 16-Aug-05 A 0 6.960.000,00 Inactive 0 0 100% -29,0d
BOMBAS-EGX 3 29-Aug-05 A 31-Aug-05 A 5.676.205,58 6.960.000,00 Inactive 1 1,23 100% -1,0d
CARROSV 3 03-Jun-05 A 06-Jun-05 A 75.000,00 75.000,00 Inactive 0 1 100% 0,0d
DCA-CON-96 10 01-Jun-05 A 28-Dec-05 A 59.641,87 60.000,00 Inactive 0 1,01 100% -114,0d
EGX-DMV-7 3 05-Apr-06 A 03-Jul-06 A 11.174.000,00 11.174.000,00 Inactive 1,9 1 100% 57,0d
EGX-TI-29 5 14-Aug-06 A 11-Sep-06 A 1.440,00 1.500,00 Inactive 0 1,04 100% 0,0d
EGX-TI-30 5 14-Aug-06 A 14-Sep-06 A 2.880,00 3.000,00 Inactive 0 1,04 100% 0,0d
EGX31GOL 6 06-Mar-05 A 16-May-05 A 0 0 Inactive 0 0 100% -9,0d
EGX_GG 3 04-Dec-04 A 01-Feb-05 A 122.800,86 122.801,00 Inactive 1 1 100% -40,5d
EGXCAMINHOES 3 25-Aug-04 A 03-May-05 A 22.590.360,02 22.387.528,00 Inactive 1 0,99 100% -170,5d
EGXCARREGA 4 15-Oct-04 A 03-May-05 A 3.281.627,30 3.267.515,00 Inactive 1 1 100% -128,5d
GPS - SP 14 02-Oct-04 A 21-Sep-05 A 307.327,22 460.000,00 Inactive 1 1,17 100% -247,5d
PROJETOREGX 3 02-Aug-05 A 04-Oct-05 A 4.560,00 8.200,00 Inactive 0 1,8 100% -45,0d
V.Apoio 3 16-Aug-05 A 28-Oct-05 A 1.136.250,00 1.296.200,00 Inactive 1 1,14 100% -52,0d
V.Gerencia 3 29-Sep-05 A 28-Oct-05 A 126.774,33 132.000,00 Inactive 1 1,04 100% -20,0d
AMERICANA 51 11-May-05 A 08-Dec-05 A 66.785,40 70.000,00 Inactive 0 1,05 100% 0,0d
ATIBAIA 69 11-May-05 A 01-Mar-06 A 0 0 Inactive 0 0 100% -43,0d
Autom. Cajamar 71 22-Nov-05 A 14-Feb-06 A 107.813,30 105.397,00 Inactive 1 0,98 100% -17,0d
Bica Giratória 10 22-Nov-05 A 19-Jan-06 A 69.652,51 70.262,00 Inactive 1 1,01 100% 0,0d
BRASILIA 56 11-May-05 A 08-Dec-05 A 92.183,99 98.000,00 Inactive 1 1,06 100% 0,0d
Caxias Pedreira 3 29-Sep-05 A 19-Oct-05 A 2.001,60 90.000,00 Inactive 0 44,96 100% -13,0d
CENTRALMNT 3 09-Mar-05 A 03-May-05 A 137.965,66 138.000,00 Inactive 1 1 100% -39,0d
CONTAGEM 3 11-May-05 A 05-Oct-05 A 2.890,41 2.891,00 Inactive 0 1 100% -104,0d
DCA-CON-115 3 09-Mar-05 A 03-May-05 A 230.919,13 231.000,00 Inactive 1 1 100% -39,0d
DCA-CON-120 10 21-Feb-05 A 26-Aug-05 A 346.326,70 346.750,00 Inactive 0 1 100% -2,0d
DCA-CON-121 2 21-Feb-05 A 03-May-05 A 0 0 Inactive 0 0 100% 0,0d
DCA-CON-122 8 14-Mar-05 A 16-May-05 A 0 90.000,00 Inactive 1 0 100% -22,0d
DCA-CON-124 116 21-Feb-05 A 30-Aug-05 A 324.865,44 360.750,00 Inactive 0 1,11 100% 0,0d
DCA-CON-125 116 21-Feb-05 A 05-Aug-05 A 265.366,71 334.585,00 Inactive 0 1,26 100% 0,0d
DCA-CON-126 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 23.175,00 90.000,00 Inactive 1 3,88 100% -28,0d
DCA-CON-127 116 09-Mar-05 A 15-Sep-05 A 31.108,33 309.900,00 Inactive 0 9,96 100% 0,0d
DCA-CON-128 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 0 90.000,00 Inactive 1 0 100% -28,0d
DCA-CON-129 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 23.305,26 90.000,00 Inactive 1 3,86 100% -28,0d
DCA-CON-130 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 5.427,76 90.000,00 Inactive 1 16,58 100% -28,0d
DCA-CON-131 3 21-Feb-05 A 12-May-05 A 0 90.000,00 Inactive 1 0 100% -28,0d
DCA-CON-132 11 09-Mar-05 A 02-Dec-05 A 227.505,36 240.725,00 Inactive 0 1,06 100% 0,0d
DCA-CON-133 117 09-Mar-05 A 19-Sep-05 A 1.053.674,71 1.061.675,00 Inactive 0 1,01 100% 0,0d
DCA-CON-134 3 10-Mar-05 A 12-May-05 A 5.160,13 90.000,00 Inactive 1 17,44 100% -28,0d
DCA-CON-144 6 09-Mar-05 A 30-May-06 A 117.155,71 125.000,00 Inactive 0 1,07 100% 0,0d
DCA-CON-52 49 03-Jan-05 A 25-May-05 A 74.000,86 75.742,00 Inactive 1 1,02 100% 3,0d
DCA-CON-73 72 24-Nov-05 A 24-Dec-12 A 121.698,72 115.432,00 Inactive 1 0,95 100% -1785,0d
DCA-CON-97 5 20-Jul-05 A 23-Dec-05 A 97.460,40 99.900,00 Inactive 0 1,03 100% 0,0d
EGX-459-AD 76 01-Jul-05 A 10-Feb-06 A 159.915,47 146.234,00 Inactive 1 0,91 100% -95,0d
EGX-AUTO-21 70 20-Mar-06 A 07-Jun-06 A 103.184,46 115.432,00 Inactive 1 1,12 100% -9,5d
EGX-AUTO-22 71 03-Feb-06 A 09-Jun-06 A 112.486,33 115.931,00 Inactive 1 1,03 100% -28,0d
EGX-AUTO-33 70 02-May-06 A 07-Dec-06 97.934,75 115.432,00 Active 1 1,18 100% -96,0d
EGX-AUTO-34 70 20-Mar-06 A 23-Jun-06 A 113.570,91 115.432,00 Inactive 1 1,02 100% -12,0d
EGX-AUTO-35 70 27-Apr-06 A 30-Aug-06 A 99.858,58 115.332,00 Inactive 1 1,15 100% -19,0d
EGX-AUTO-36 70 09-May-06 A 07-Dec-06 106.353,27 121.170,00 Active 1 1,14 100% -77,0d
EGX-AUTO-37 70 24-Apr-06 A 25-Jul-06 A 108.422,23 115.432,00 Inactive 1 1,06 100% -1,0d
EGX-AUTO-9 70 01-Mar-06 A 30-Aug-06 A 107.591,56 115.000,00 Inactive 1 1,07 100% -66,0d
EGX-DHO-1 33 30-Mar-06 A 11-May-06 A 17.187,94 20.000,00 Inactive 1 1,16 100% -2,0d
EGX-DMV-8 10 10-May-06 A 27-Jun-06 A 60.700,08 62.000,00 Inactive 1 1,02 100% 11,0d
EGX-DMV-9 10 03-May-06 A 09-Jun-06 A 55.000,00 55.000,00 Inactive 1 1 100% -1,0d
EGX-LT-5 19 09-May-06 A 10-Jul-06 A 59.320,56 59.400,00 Inactive 1,07 1 100% 3,0d
EGX-TI-15 10 02-Jun-06 A 01-Sep-06 A 1.566,00 2.066,00 Inactive 1 1,32 100% -45,0d
EGX-TI-17 7 03-May-06 A 07-Jun-06 A 4.988,00 4.988,00 Inactive 1 1 100% 3,0d
EGX-TI-18 10 27-Apr-06 A 13-May-06 A 9.547,18 11.549,00 Inactive 1 1,21 100% -1,0d
EGX-TI-19 5 19-Jul-06 A 25-Jul-06 A 690 750 Inactive 0 1,09 100% 0,0d
EGX-TI-20 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 690 750 Inactive 0 1,09 100% 0,0d
EGX-TI-21 13 08-Aug-06 A 22-Sep-06 A 5.000,00 5.000,00 Inactive 0 1 100% 12,0d
EGX-TI-22 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d
EGX-TI-23 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d
EGX-TI-24 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d
EGX-TI-25 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d
EGX-TI-26 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d
EGX-TI-27 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 0 1,25 100% 0,0d
EGX-TI-28 5 19-Jul-06 A 09-Sep-06 A 3.590,00 4.500,00 Inactive 1 1,25 100% 0,0d
EGXTRAFADM 3 23-Oct-04 A 03-May-05 A 276.504,54 1 Inactive 1 0 100% -132,5d
Fonte: Empresa 1
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Fonte: Empresa 1
Portfolio de Projetos
No final de cada ano, é elaborada pelo nível estratégico da Empresa uma previsão de
objetivos estratégicos em todas as áreas. Destes, alguns têm relação com a manutenção do
negócio, adequação da empresa a exigências legais, participação em novos mercados,
aumento da competitividade, entre outros. São então propostas iniciativas para atendimento
destes objetivos as quais são priorizadas em função de diversos fatores, como aderência ao
planejamento estratégico, valor do investimento, etc. Depois de priorizadas, algumas
iniciativas precisam de um projeto para que sejam viabilizadas. O Conjunto das iniciativas
estratégicas que com a execução de projetos auxiliarão no atendimento das metas estratégicas
da empresa forma o Portfolio de Projetos da empresa. Na Empresa 1, estes Projetos podem
são dispostos em cinco categorias:
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• Expansão – São caracterizados como Projetos de Expansão aqueles que visam ampliar
o negócio, sua capacidade de produção instalada. Por exemplo: implantação de novas
filiais, compra de outras empresas, etc.
• Modernização – São projetos que têm como objetivo aumentar a eficiência
operacional, renovar equipamentos e instalações obsoletas, atender a novos padrões
tecnológicos, etc. Exemplos de Projetos de Modernização são: Automação de Usinas
de Concreto, Reforma de Caminhões Betoneira, Modernização de Prensas Hidráulicas.
• Sustaining – Os Projetos de Sustaining são aqueles que, se não executados, põem em
risco a continuidade do negócio. Um exemplo de Projeto de Sustaining é a
implantação de uma nova filial em um novo terreno, quando a Filial atual está em um
terreno alugado e o proprietário se nega a renovar o contrato de aluguel.
• Saúde, Segurança e Meio Ambiente – Uma verba fixa em função da produção de cada
filial é alocada para Projetos de Adequação das filiais para as exigências internas ou
externas (Legais) com relação à Segurança, Saúde e Meio Ambiente.
• Pesquisa e Desenvolvimento – Os Projetos de P&D são aqueles em que será
despendida verba para utilização em estudo de alternativas que tenham possibilidade
de trazer algum retorno para a empresa. Um exemplo de Projeto de P&D é o estudo da
utilização de medidores de umidade para as areias componentes do concreto.
Depois de identificados, os Projetos são classificados conforme categorias de projetos
mostradas acima e por Regional. Nesta ocasião é feita também uma estimativa do custo
provável de cada Projeto e seu Prazo de execução.
A principal saída deste Processo é uma compilação de dados em planilha eletrônica
dos projetos que serão executados, com os dados de custo, prazo, a classificação do projeto e
a regional para qual se destina.
Geração de Idéia
Para o processo de Geração de Idéia, a equipe do projeto fará uma ponte com os
líderes de projeto, áreas envolvidas e os clientes de projeto para então elaborar a chamada
Planilha de Investimento. Nesta planilha são preenchidos todos os dados preliminares sobre o
Projeto. A função da Planilha de Investimento é:
• Documentar de forma padronizada cada Proposta para um Projeto;
• Documentar o Escopo Preliminar do Projeto;
• Documentar a Justificativa do Projeto;
23
Aprovação do Projeto
Após a elaboração da Planilha de Investimento é iniciado o processo de Aprovação do
Projeto. De posse da Planilha de Investimento, o projeto então é apresentado a um comitê de
aprovação pelo Líder do Projeto, que irá por sua vez avaliar a veracidade das informações
apresentadas e, caso seja positiva, a aprovação do projeto e a liberação do orçamento
preliminar do mesmo, onde, não raro, é sempre descontado de algum valor, em média 10% do
total. Esta prática é comumente conhecida como “Coeficiente de Desafio”.
As principais observações com relação aos processos do grupo de Iniciação são de que
o envolvimento das partes interessadas no processo de geração da idéia é insuficiente e que a
alta administração pressiona enormemente o Departamento de Projetos para sobrepor os
objetivos estratégicos a capacidade do Departamento, restringindo severa e até
irresponsavelmente as condições de contorno para a execução do projeto, notadamente o
prazo, orçamento e escopo do projeto.
Depois de descritos os processos do Grupo de Iniciação da Empresa 1, serão
apresentados os processos do Grupo de Planejamento. Os processos encontrados na Empresa
1 foram os de Elaboração da Declaração do Escopo do Projeto, Elaboração da Declaração do
Escopo do Produto, Elaboração de Cronograma, Elaboração de Orçamento, Análise de Riscos
e Reunião de Apresentação do Projeto, ou Kick-Off Meeting.
• Resultados – Uma lista sumarizada dos principais resultados a serem entregues pelo
projeto, ou seja, suas entregas significam a completude do projeto.
• Objetivo – São critérios quantificáveis ou não os quais o projeto tem a missão de
alcançar. São as metas do projeto.
• Equipe e Responsabilidades – Qual será o Líder do Projeto, a equipe do projeto e suas
responsabilidades.
• Premissas – são listadas as condições que são aceitas como verdadeiras e que
influenciam diretamente na execução do projeto.
• Restrições – da mesma forma, são listados os limites organizacionais que nortearão a
execução do projeto. As restrições podem ser de prazo e custo, como também de
recursos, dependência de outros projetos e situações, por exemplo.
• Exclusões – as exclusões do projeto tentam deixar claro quais responsabilidades não
são cobertas pelo projeto, desde resultados e entregas até do uso de recursos
específicos.
• Riscos – São sumarizados os riscos pré-identificados que podem contribuir
positivamente ou negativamente para o Projeto.
• Cronograma – É proposto um cronograma macro preliminar para o Projeto.
Após a emissão da Declaração de Escopo, a mesma é submetida à aprovação do
Cliente do Projeto e da equipe do Departamento de Projetos e, caso necessário, revisões são
criadas. No entanto, a Declaração de Escopo do Projeto não é apresentada na reunião de
Aprovação do Projeto, sendo assim os detalhes do Escopo percebidos pelo Departamento de
Projetos têm de ser levantados verbalmente na reunião Aprovação do Projeto, para que a
Superintendência fique ciente dos mesmos. Outra questão é que o cliente na maior parte das
vezes somente participa deste processo após aprovação da Planilha de Investimento pela
superintendência, o que limita bastante a flexibilidade com relação a mudanças de Escopo.
Analisando o processo descrito acima sob a luz da prática usual do Departamento de
Projetos da Empresa 1, podemos verificar alguns indicativos de ineficiência, a saber:
1. O Cronograma proposto no Escopo Preliminar do Projeto é apenas estimado ou, não
raro, não é elaborado um cronograma que se adeque às exigências da Superintendência
e/ou do Cliente do Projeto.
2. Na seção de restrições da Declaração do Escopo são incluídos tantos tópicos que
prevêem a data de início e conclusão esperada para o Projeto como também os que
25
alertam sobre o fato de o Cronograma ter sido estimado superficialmente e que isto
pode ter impacto negativo no Projeto.
3. A Declaração de Escopo preliminar acaba tornando-se definitiva, devido às pressões
da alta administração e da falta de abertura para a realização do planejamento do
projeto e, por conseqüência, o refinamento do Escopo;
4. O Orçamento utilizado no Escopo Preliminar do Projeto é o Orçamento aprovado na
Planilha de Investimento do projeto. É importante notar que este Orçamento foi
aprovado e congelado em sua maioria com valores estimados e antes do Planejamento
do Projeto, e que, durante o andamento do mesmo pode ser identificado que o
Orçamento precisa ser revisto.
5. Na seção de restrições do da Declaração do Escopo são incluídos tantos tópicos que
alertam sobre o fato de o Orçamento ter sido estimado e que isto pode ter impacto
negativo no Projeto.
Elaboração do Cronograma
Outro processo no grupo de Planejamento é a Elaboração do Cronograma. Onde o
ponto de partida para a criação do Cronograma do projeto é o cronograma macro estimado
para a Declaração de Escopo do Projeto. Em teoria, para elaborar o cronograma seria
realizada uma reunião entre o líder do projeto e o Coordenador de Projetos e são listadas as
atividades principais para o projeto. Demais integrantes do Departamento de Projetos são
livres para participar destas reuniões. Para estas atividades seriam então atribuídos prazos para
conclusão baseados na vivência dos participantes daquele tipo de Projeto ou por estimativa.
Neste momento, o relacionamento entre as atividades também é analisado e elaborado.
A listagem das atividades do projeto, o tempo estimado para realizá-las e o
relacionamento entre elas são então compilados em um Cronograma-padrão em planilha
eletrônica, que será incluído posteriormente no Sistema de Gestão de Projetos.
27
Elaboração do Orçamento
Para o processo de Elaboração do Orçamento do projeto, equipe do projeto se baseia
nas estimativas preliminares realizadas no processo de Geração da Idéia. Com a aprovação do
projeto pelo Comitê, o Departamento de Projetos inicia o processo de cotação de todas as
aquisições do Projeto, o que geralmente se estende até a fase de execução do Projeto.
Pode-se ver claramente então que só será verificado se a estimativa inicial se
confirmará como eficiente e assim cobre todos os custos inicialmente previstos no Escopo do
Projeto durante a fase de execução, o que aumenta consideravelmente o risco da necessidade
de um alto investimento em caso de mudanças no Escopo do Projeto.
Assim, normalmente o que ocorre é que o orçamento aprovado na reunião do Comitê é
diretamente incluído no Sistema de Gestão de Projetos como a linha de base de custos, e é em
relação a esta linha que o Projeto será acompanhado durante sua execução, podendo assim ser
visualizado se o mesmo está com o custo acima ou abaixo do orçado.
Análise de Riscos
Alguns líderes de projeto incluem em seu breve planejamento o processo de Análise
de Riscos para os projetos por eles liderados, a qual também é incluída na Declaração de
Escopo do Projeto.
28
Esta análise consiste basicamente de uma lista de riscos identificados pela equipe do
Projeto, para os quais são atribuídas probabilidades de ocorrência e grau de impacto no
Projeto, conforme ilustra a figura 3-3.
Análise de Riscos
Com o Tempo
Probabilidade
Impacto
PXI
Item
Orçamentação eficiente.
Convocação de empresas Alternativas.
Orçamento não atender ao mínimo do Utilizar carteira 2007 para abrir sub-projetos.
8
Escopo 6 5 30 56% Preferir fornecedores recomendadaos pela VC.
Solicitar verba adicional
Constante Mitigar
Definição estruturada do Escopo.
Definição estruturada do Orçamento.
Negociação com fornecedores.
Problemas na Mudança de ERP de Comunicação Assertiva com TI/SGV. Acompanhar contingências para Dep.
9
Sistema VC para o SAP
9 4 36 67%
Planejar a emissão de PC´s para o período de parada. Suprimentos.
Agrava Transferir
Buffer no Cronograma.
Comunicação assertiva com a Diretoria e Gerência.
Projeto Cancelado por motivos Realocação da verba.
10
estratégicos ou legais
9 1 9 17% Escopo aprovado pela Diretoria e Gerência.
Reabertura do Projeto em outra Usina.
Agrava Prevenir
Relatórios semanais de acompanhamento.
Elaboração Precisa do Escopo.
Revisar Escopo e Cronograma.
Mudanças de Escopo no Andamento Reunião com especialistas para aprovação do Escopo.
11
do Projeto
6 5 30 56%
Prever em Contrato uma cláusula sobre mudança de
Buffer no cronograma. Diminui Prevenir
Solicitar verba adicional (10%).
Escopo.
max 54
Fonte: Empresa 1
Na prática, o que ocorre é apenas uma documentação de riscos que podem ocorrer no
Projeto, elaborada apenas pelo líder do projeto e sem validação das partes interessadas.
Controle de Aquisições
O processo de Controle de Aquisições compreende todas as atividades necessárias
para realizar a cotação, compra e entrega das aquisições do projeto, sejam elas serviços ou
equipamentos ou materiais.
O importante a ser ressaltado neste processo é que atividades como emissão de
pedidos de compra e acompanhamento de pedidos e entregas, ou follow up, não é realizado
integralmente pelo Departamento de Compras, ou seja, não há um recurso dedicado para
auxiliar a equipe do projeto nestas atividades e a equipe tem que incluir em sua rotina o
acompanhamento e cobrança diária ou semanal destas atividades, negociando os casos mais
urgentes com as prioridades do Departamento de Compras, que não serve apenas o
30
Controle de Escopo
Outro processo do Grupo de Controle e Execução é o de Controle de Escopo. Nos
casos em que a mudança de Escopo não afeta os resultados do Projeto previstos na Declaração
do Escopo do Projeto, ou seja, o custo, prazo, escopo e qualidade, o Cliente não chega a ser
informado e a mudança é decidida pela equipe do Projeto.
No entanto, quando a mudança de Escopo torna-se mais significativa, a mesma tem
que ser apresentada ao cliente e ao gerente do departamento de ativos e projetos,
principalmente quando haverá alguma alteração no custo ou prazo, as quais, se ocorrerem,
tem um tratamento dependente de vários fatores.
No caso de alguma alteração de custo, o Dep. de Projetos tentará buscar todas as
alternativas que balanceiem este aumento, seja eliminando parte do Escopo, ou negociando
novamente as outras aquisições do projeto. Nos dois casos o Cliente é informado e pode
participar na busca por soluções, até mesmo custeando este aumento de custo pelo
Departamento Operacional.
Quando a alteração provocada pela mudança de Escopo é no prazo do projeto,
normalmente o que acontece é uma formalização junto ao cliente e a mesma busca por
alternativas é empreendida, sendo dada a preferência por aquelas que não incorram em
aumento de custos.
Esta aparente aversão ao aumento de custos é devido à dificuldade em solicitar verbas
adicionais para os Projetos. No entanto, quando o caso é inevitável, é necessário realizar
novamente o processo de Aprovação do Projeto, onde o valor adicional tem que ser
apresentado e justificado. O valor máximo que pode vir a ser liberado como verba adicional é
de 10% do valor total do Projeto. Se o valor de 10% não for suficiente, o Projeto é terminado
com o Escopo reduzido e, caso seja possível justificar, será aberto um novo Projeto.
Atualmente não há um padrão para controle de custo e prazo dos projetos. Foram
observadas diversas iniciativas para acompanhamento da evolução dos projetos, no entanto,
ainda não há uma obrigatoriedade formal que inclua na rotina dos líderes de Projeto este
acompanhamento. A seguir serão descritas as práticas mais comumente utilizadas. Notar que
um dado projeto pode utilizar alguma dessas, todas ou nenhuma, ficando a cargo do líder de
projeto o modelo de acompanhamento utilizado.
31
Controle de Cronograma
O processo de Controle de Cronograma é realizado pela equipe do Projeto e é
caracterizado pela atualização do Sistema de Gestão de Projetos periodicamente, conforme as
atividades vão sendo executadas o seu progresso é inserido no Sistema, o que possibilita a
emissão de relatórios de status e de acompanhamento.
No caso de atraso de atividades, no entanto, o que acontece na prática é que não há um
procedimento padrão para compensar e controlar os atrasos e, quando os mesmos ocorrem e
caso não sejam superados, o líder do projeto tem que justificá-lo junto ao patrocinador. Ainda,
observa-se que como o andamento não é acompanhado devidamente como um todo,
atividades que terminaram mais cedo poderiam possibilitar o início de outras, caso este
controle fosse mais eficiente.
Controle de Custos
Em alguns casos, o controle de custos se resume ao acompanhamento dos pedidos
emitidos pelo Departamento de Compras, conforme mostrado no processo de Controle de
Aquisições. Já em outros projetos foi verificado um controle independente, notadamente
naqueles em que há mais serviços do que materiais nas aquisições, e os pagamentos são
realizados conforme medição dos serviços concluídos. Nenhum projeto, no entanto, utiliza os
relatórios previstos no Sistema de Gestão de Projetos, e no Sistema de Gestão Centralizado da
empresa.
Caso seja verificado que o projeto está gastando mais do que o aprovado, recorre-se às
mudanças de Escopo descritas no processo de Controle de Escopo para tentar diminuir o
impacto do estouro nos gastos realizados.
Após a execução do projeto, o mesmo é considerado como na fase de encerramento
quando um dos seguintes acontece:
I. Todos os resultados previstos no Escopo do Projeto ou em suas revisões foram
entregues;
II. Todos os Pedidos de Compra foram emitidos e atendidos;
III. O Projeto foi cancelado;
O caso I figura a melhor possibilidade, onde o Projeto transcorreu dentro do previsto
no Escopo e suas revisões e, sendo assim, o caso sempre contempla o caso II. A recíproca, no
entanto, não é verdadeira -, alguns Projetos terminam após a emissão de todos os Pedidos de
Compra sem que seu Escopo tenha sido entregue completamente.
32
O Caso III mostra que um Projeto pode também ser cancelado, seja por uma falha
crônica e irrecuperável de planejamento ou execução, como também por motivos estratégicos,
que requeiram seu encerramento. Indiferente de qual dos casos um dado Projeto se enquadre,
os procedimentos para encerramento são os mesmos.
Encerramento Contratual
Primeiramente, é realizado um fechamento contratual, onde pode haver uma
formalização do cliente confirmando que considera o Projeto como entregue se necessário
com as ressalvas aplicáveis. Esta formalização pode ser por e-mail, Termo de Aceite ou Ata
de Reunião, não havendo nem obrigatoriedade nem padrão para tal procedimento. A figura 3-
3 mostra um modelo típico utilizado para aceitação do projeto pelo cliente.
Caso fosse padronizado e aplicado por todos os líderes de projeto, este processo seria
uma boa prática para envolver mais as partes interessadas e documentar o encerramento do
projeto.
Encerramento Administrativo
Após o encerramento contratual, é realizado o fechamento Administrativo. Com a
contemplação de todos os custos incorridos no projeto e atualização dos status das atividades
no Sistema de Gestão de Projetos da Empresa. Como o desempenho em prazo e custo
influencia nas metas, e conseqüentemente, na remuneração variável de todos, infelizmente o
que deveria motivar as equipes de projetos provoca justamente o contrário: os dados inseridos
no Sistema de Gestão de Projetos são irresponsavelmente irreais e não refletem a realidade
encontrada no andamento do projeto, mas sim o interesse particular financeiro de alguns
membros da organização. Como os projetos não são auditados, esta prática acabou tornando-
se comum.
Após o mapeamento dos processos encontrados na Empresa 1, alguns pontos merecem
alguns comentários.
Como não há uma lista dos processos existentes, nem um guia que norteie e padronize
a execução dos mesmos, nota-se que os líderes de projeto não têm um padrão de
seqüenciamento na execução das atividades nas diversas fases do projeto, já que não há uma
linha formal que conecte as fases e seus processos, deixando que a lógica de cada líder de
projeto seja seu guia na tarefa de gerenciar estes processos e, conseqüentemente, o projeto.
Além disso, muitos dos Processos são sequer realizados, em alguns casos todo o
andamento do Projeto é informal e não documentado propriamente, com exceção da fase de
33
Iniciação, que por exigir a necessidade da interface com o Sistema de Gestão de Projetos da
Empresa, tem de ser realizada conforme método específico.
Fica difícil então falar em metodologia quando os processos não são claros ou
integrados, as ferramentas não foram implantadas levando em conta as particularidades da
Empresa e não há conhecimento e apoio estratégico na prática do Gerenciamento de Projetos.
PROJETOS
Elaboração de As Built
3.2 - Empresa 2
Esta seção se destina a descrever a situação atual da Empresa 2 na prática do
Gerenciamento de Projetos. A estrutura das seções será a mesma apresentada na seção 3.3
para a Empresa 1, ou seja, serão descritos a estrutura organizacional, histórico recente dos
projetos da empresa e mapeamento dos processo existentes.
Como o tempo de pesquisa na Empresa 2 foi bem menor do que na Empresa 1, a
pesquisa como um terá de certa maneira menor quantidade de informação e algumas
descrições serão mais sucintas.
Organograma – Empresa 2
Presidência AL
Superintendência
Brasil
Equipe Administrativo
Manutenção (10) Projetos (1)
Comitê de Liderança
Gerência
Projeto A
Gerente Gerente
Suprimentos Financeiro
No entanto, com a análise das informações disponíveis, ficou claro certo padrão de
práticas ineficientes que serão de grande valia para uma análise mais profunda da
aplicabilidade das metodologias com relação ao estouro de custo e prazo, dentre elas:
• Não há documentação eficiente do projeto com relação a recursos (equipe do projeto),
estimativa de custos, validação de escopo;
• Não há registro de baselines, que são linhas de base para avaliação da performance do
projeto para custos e prazo, o que torna difícil tanto o controle como a avaliação do
projeto;
• Não registro formal do controle do cronograma do projeto. Na maioria dos casos, o
único cronograma que há é o proposto pelos fornecedores para desempenharem seus
serviços;
• O último Projeto de Grande valor foi orçado em U$ 20 Mi e depois de concluído foi
verificado que a quantia despendida foi de U$ 35 Mi, ou seja, 75% acima do orçado. O
Projeto também teve um atraso de 100 dias, que correspondeu a 33% acima do
previsto;
38
Fonte: Empresa 2
corporativa e a verba para a execução do mesmo seja liberada. Caso haja modificações
exigidas nestas ocasiões, as mesmas deverão ser efetuadas e o Projeto deve ser reapresentado.
Novamente o que se observa é que na prática os processos de Identificação já
englobam os processos e suas atividades relacionadas nas fases de Seleção e Definição e não
há uma checagem de se todos os processos foram cumpridos e se as saídas correspondentes
foram entregues e validadas. Assim, processos como a Análise de Riscos e os Planos do
Projeto, quando elaborados, raramente são revisitados, refinados e atualizados.
Outro grande problema é que as estimativas de custos e o prazo preliminares se
mantêm as mesmas desde o Início do Projeto, agregando assim uma grande possibilidade de
que mudanças profundas venham a ocorrer no Projeto, com impactos imprevisíveis na
viabilidade técnica e estratégica.
Vale notar que conforme exposto acima, tem-se na metodologia adotada da Empresa 2
que o Projeto realmente é entregue na Execução ao Cliente (sempre interno neste caso) e não
no de Encerramento, como no PMBOK.
Como as estimativas de Custo e Prazo são pobres, e Escopo Técnico não sendo
perfeitamente validado com todos as partes interessadas, a Execução não raro é interrompida
para sucessivas reavaliações do Projeto, o que compromete profundamente a performance em
prazo do projeto, já que o mesmo começa a atrasar as datas para início da Execução; os custos
também começa a ficar comprometidos pois geralmente alguns gastos já começaram a ser
incorridos, como por exemplo aluguel de máquinas, serviços de segurança, etc, que
continuarão a ser pagos mesmo com o Projeto parado. Por fim, os ganhos financeiros do
Projeto se comprometem na medida em que o fluxo de caixa deixa de se comportar com o
esperado na Proposta de Investimento.
Outros prejuízos de estimativas pobres são simplesmente o não cumprimento do Custo
orçado e do Cronograma planejado, que acarretam para o Gerente de Projetos um esforço às
vezes inútil para seguir uma referência não apurada e que acaba se mostrando não condizente
com a realidade encontrada durante a Execução.
Com a mudança de Sistema Financeiro sem a participação do Departamento de
Projetos para auxiliar nas definições dos relatórios financeiros dos projetos, não há uma forma
eficiente de se medir, documentar e controlar os custos do projeto, que são feitos em planilhas
eletrônicas, sujeita os erros de digitação e de tempo de atualização.
O mesmo acontece com tempo. Não há suporte na metodologia para elaboração de
Cronograma, nem como para o acompanhamento e controle das atividades deste. A
metodologia apenas indica o que deve ser feito, mas não dispõe de ferramentas para auxiliar
na indicação de como deve ser feito este processo.
Após a finalização de todos os processos e atividades associadas, o projeto é dado
como terminado e então pode ser avaliado com relação a seu desempenho, atendimento aos
objetivos estratégicos e comerciais e atendimento ao Escopo aprovado para o projeto, ou seja,
o projeto tem que ter atingido as metas previstas na Proposta de Investimento Final.
Assim, são avaliados por todos os envolvidos no Projeto:
• Performance Financeira;
• Performance Operacional;
• Performance Técnica;
• Fechamento formal do Projeto pelo Gerente de Projetos e pelo Dono do Projeto;
44
condições iniciais e dados de entrada, geram a obtenção de resultados práticos que alimentam
os demais processos necessários para o andamento do Projeto. Conforme visto, a figura 2-5
mostra um resumo de todos os Processos previstos no PMBOK.
No PMBOK estes processos estão divididos por Área de Conhecimento e por Grupo
de Processos de Gerenciamento. Com relação à interação por Área de Conhecimento temos a
seguinte justificativa:
Esta divisão se apresenta razoável e coerente, pois foi observado na prática que um
Projeto se caracteriza por um conjunto de esforços altamente integrados em diversos níveis.
Ainda, as Áreas de Conhecimento apresentadas foram identificadas nos Processos utilizados
por ambas as empresas. Desta forma, utilizaremos como base de comparação os Processos
descritos na Figura 2-5.
Levando em conta os Processos descritos na Empresa 1 e suas interações, e conforme
já identificado na seção 3.1.3, os Grupos de Processos presentes na empresa diferem do
sugerido pelo PMBOK, onde os Grupos de Execução e Monitoramento e Controle
correspondem ao Grupo de Execução da Empresa 1.
Com relação à Empresa 2, a situação é similar, onde os Grupos de Iniciação e
Planejamento do PMBOK correspondem aos de Identificação, Seleção e Definição e os
Grupos de Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento correspondem aos de
Execução e Avaliação.
Para auxiliar na visualização da distribuição dos Processos encontrados nas empresas,
os mesmos foram agrupados juntamente com os Processos descritos no PMBOK seguindo
suas divisões em Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento. Esta compilação dos dados
é mostrada na tabela 4-1.
47
Como o enfoque deste estudo está voltado para o gerenciamento de tempo e custo, será
feita uma primeira aproximação às informações estritamente relacionadas a estas Áreas de
Conhecimento previstas no PMBOK, ilustrando então como está previsto por este guia as
melhores práticas com relação à gestão de tempo e custo de projetos. Estes processos serão
descritos em maiores detalhes e um paralelo com os processos previstos nas empresas será
iniciado, na tentativa de identificar similaridades e diferenças e outras observações
fundamentais para o levantamento das principais causas dos problemas de gestão associados.
Escopo Escopo Básico Planejamento do Declaração de Escopo Escopo Final Mudança de Escopo Verificação do Escopo Verificação do Escopo Mudança de Escopo Verificação do Escopo Performance Técnica
Escopo de Projeto e Controle de e Controle de
Mudanças de Escopo Mudanças de Escopo
Tempo Cronoganograma Definição de Atividade Cronograma Cronograma Final Controle de Controle de Controle de Controle de Custos e
Preliminar* Cronograma Cronograma Cronograma Cronograma
Seqüênciamento de
Atividade
Estimativa de
Recursos da Atividade
Estimativa de Duração
da Atividade
Desenvolvimento do
Cronograma
Custos Estimativa Preliminar Estimativa de Custos Orçamento Estimativa de Custos Controle de Custos Controle de Custos Controle de Custos Controle de Custos e Performance
de Custos Final Cronograma Financeira
Orçamentação
Qualidade Planejamento da Plano de Qualidade, Realizar a Garantia da Realizar o Controle da Testes de Garantia de
Qualidade Segurança e Meio Qualidade Qualidade Qualidade, Segurança
Ambiente e Meio Ambiente
Recursos Humanos Planejamento de Plano de Recursos Contratar ou Mobilizar Treinamento e Gerenciar a Equipe do
Recursos Humanos a Equipe do Projeto Capacitação dos Projeto
Usuários das entregas
do Projeto
Desenvolver a Equipe
do Projeto
Comunicações Reuniões de Planejamento das Reunião de KOM Reuniões de Distribuição das Reuniões de Relatório de Reuniões de
Alinhamento Comunicações Alinhamento Informações Alinhamento Desempenho Alinhamento
Comunicação aos Comunicação aos Comunicação aos Gerenciar as partes Comunicação aos
Envolvidos Envolvidos Envolvidos interessadas Envolvidos
Riscos Análise Preliminar de Planejamento de Análise de Riscos Análise de Riscos Gerenciamento dos Monitoramento e
Riscos* Gerenciamento de Final Riscos do Projeto Controle de Riscos
Riscos
Identificação de
Riscos
Análise Qualitativa de
Riscos
Análise Quantitativa
de Riscos
Planejamento de
Resposta aos Riscos
Aquisições Planejar Compras e Plano de Aquisições e Solicitar Respostas de Controle de Administração dos Administração de Controle de Controle dos Fechamento do Encerramento
Aquisições Compras Fornecedores Aquisições Contratos Firmados Contrato Aquisições Contratos e Contrato Contratual
Aquisições
Planejar Contratações Selecionar
Fornecedores
Tabela 4-1. Mapeamento dos processos de Gerenciamento de Projetos das Empresas de estudo segundo o PMBOK
49
Figura 4-3. Processo de Estimativa de recursos da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.136
Figura 4-4. Processo de Estimativa de duração da atividade: Entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Fonte: PMBOK, 2004, p.139
Vale notar que todos os Processos estão no Grupo de Processos de Planejamento, com
exceção de Controle de cronograma, que se encontra no Grupo de Controle e Monitoramento.
Com relação aos Processos identificados nas Empresas, temos que na Empresa 1 há
apenas o Processo de Elaboração do Cronograma no Grupo de Processos de Planejamento. Na
Empresa 2 há a Elaboração do Cronograma Preliminar e Elaboração do Cronograma Final,
nos Grupos de Processo de Iniciação e Planejamento, respectivamente.
Aprofundando a observação destes processos, foram levantados os seguintes pontos
principais:
• Na Empresa 1, apesar de não existir um Processo relacionado a Gerenciamento de
Tempo no Grupo de Processos de Iniciação, no Processo de Geração de Idéia, o qual
tem como objetivo criar um documento de Proposta de Investimento, está prevista a
inclusão de um cronograma de marcos, e portanto, preliminar;
• Na Empresa 2, há o Processo de Elaboração de Cronograma Preliminar no Grupo de
Processos de Iniciação;
• Não há no PMBOK no Grupo de Processos de Iniciação nenhum Processo relacionado
ao Gerenciamento de Tempo do Projeto. No entanto, os Processos do Grupo de
Iniciação, Desenvolver Termo de Abertura do Projeto e Desenvolver Declaração de
Escopo Preliminar do Projeto, prevêem que sejam inseridos na Declaração de Escopo
Preliminar do Projeto ao menos os marcos do cronograma.
Fazendo uma ponte com a rotina da Empresa 1, descrita na seção 3.1, foi observado
que o cronograma de marcos, utilizado para elaboração da Proposta de Investimento, não é
refinado nem desenvolvido para as demais fases do Projeto, ou seja, é utilizado como linha de
base de tempo do Projeto uma estimativa de baixa precisão e que não levará em conta
52
processos futuros. O que se observa é que após a aprovação do Projeto com este cronograma,
o Planejamento se desenvolverá em função dele, com Definições de Escopo, Custo, Tempo e
Recursos tendo que se adequar a esta primeira estimativa, sem, no entanto, haver abertura
para que o Cronograma a ser elaborado no Processo de Elaboração de Cronograma seja
alterado significativamente.
Somam-se a estes problemas a pressão do nível estratégico no Processo de Geração de
Idéia, que impõe por restrições de tempo estimativas grosseiras sem permitir que sejam
revistas após a execução dos Processos do Grupo de Planejamento. Mesmo com a
participação de todas as partes interessadas na elaboração da Proposta de Investimento, são as
diretrizes estratégicas que restringirão o tempo para execução do Projeto. A elaboração de
Cronograma é então baseada em estimativas realizadas com um foco apenas estratégico, onde
não são levados em conta os vários Processos envolvidos na elaboração de um Cronograma.
Vê-se ainda que apesar de haver interesse da Equipe dos Projetos em seguir os
Processos do PMBOK para elaboração do Cronograma, a mesma não dispõe de tempo e
abertura para desenvolvimento do mesmo, e os Processos de Gerenciamento de Tempo para o
Grupo de Iniciação previstos no PMBOK acabam se fundindo em apenas um para a Empresa
1, que é o Processo de Elaboração do Cronograma. Ou seja, não são realizados os processos
de Definição da Atividade, Seqüenciamento de Atividades, Estimativa de Recursos da
Atividade e Estimativa de Duração de Atividade, previstos no PMBOK. Isto figura como um
grande problema segundo Maximiano (1997, p.76), que considera a definição das atividades
como a base para a gestão do prazo do projeto e a definição de recursos é a base para a gestão
do custo do projeto.
Na Empresa 2 está previsto o Processo de Elaboração de Cronograma preliminar, para
o Grupo de Iniciação, que será utilizado na elaboração da Proposta de Investimento. Assim
como na Empresa 1, este Cronograma trata-se apenas de uma tabela de marcos, sem seguir os
Processos previstos no PMBOK e, por conseqüência, suas técnicas sugeridas para cada
Processo. Para o Grupo de Planejamento, está prevista a Elaboração do Cronograma final.
Diferentemente da Empresa 1, na Empresa 2 há um tempo maior para a execução dos
Processos de Planejamento. No entanto, apesar de ser indicado pela metodologia da Empresa
2 que os Processos de Elaboração de Cronograma Preliminar e Final devem ser feitos, não são
disponibilizadas técnicas padronizadas para a elaboração do mesmo; também não há uma
verificação e pressão do Departamento de Excelência operacional para que o cronograma seja
finalizado de forma a estar mais detalhado, preciso e que então reflita uma situação mais
próxima da realidade e portanto mais simples de ser monitorada e controlada.
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Outra impressão revelada é a de que por mais que esteja claro que as duas empresas
possuem problemas no Gerenciamento de Tempo, os Processos do Grupo de Iniciação do
PMBOK não contemplam um Processo para o Gerenciamento de Tempo. Como se observou
que na rotina das empresas não há tempo para um planejamento eficiente, caso da Empresa 1,
ou então não há motivação, envolvimento e apoio metodológico, caso da Empresa 2, fazendo
com que o Processo de Elaboração de Cronograma se situe no Grupo de Processos de
Iniciação, tem-se então um indicativo de que pode haver problemas de aplicabilidade ou
interpretação, e indo mais além, na própria estrutura dos Grupos de Processos e Áreas de
Conhecimentos sugeridos pelo PMBOK.
Soma-se a isto uma outra nuança observada e que vale ser ressaltada: os Processos de
Gerenciamento, apesar de estruturados em função dos Grupos de Processos e Áreas de
Conhecimento, têm suas interações e critérios de utilização não muito definidos. Segundo o
PMBOK, temos:
Pode-se ver então que na fase inicial as estimativas de custo realmente podem ser
menos precisas, pois como o Projeto ainda está em fase de estudos, talvez a necessidade de
tempo, recursos e até de custo (por exemplo, consultorias para análises técnicas, elaboração
de projetos detalhados, etc) sejam elevadas para uma iniciativa ainda em estudo.
Considerando apenas a Empresa 1, o maior erro reside em se considerar esta
estimativa preliminar como a linha de base de custos, não dando abertura para que ela seja
revisada na fase de planejamento, quando se tem uma definição mais precisa do Escopo do
Projeto.
Analisando a figura 4-7, vê-se que o PMBOK sugere algumas técnicas de estimativa
de custos, mas o que se observa na prática é que se utilizam apenas os dados históricos de
outros projetos, o que pode introduzir imprecisões devido ao tempo dos dados de histórico,
pois referências antigas podem não consideram flutuações de preço, câmbio, etc., ou o uso de
dados de custos aparentemente similares, mas que posteriormente se mostrem não
corretamente aplicados.
De toda forma, seria complicado aplicar outra forma de estimativa, já que como o
próprio cronograma consta apenas de marcos, não está desenvolvido o suficiente para ilustrar
todas as atividades do projeto e assim todas as entregas específicas, que podem vir a serem
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levantadas durante a execução do projeto. Em termos práticos, sem ter em mãos as durações
de cada atividade do projeto e os custos unitários de cada pacote de trabalho, ou conforme cita
Maximiano (1997) “Nenhum projeto trabalha com previsões orçamentárias exatas, mas com
estimativas de custos, cuja precisão depende do tempo investido no planejamento. Para
aumentar a precisão do orçamento do projeto, é necessário planejar.”, fica difícil para a equipe
realizar uma melhor estimativa e resta a ela basear-se em dados históricos, duvidosos
inclusive, para estimar os custos do projeto, pois não há tempo nem suporte estratégico para a
obtenção destas informações.
Na Empresa 2 está previsto o Processo de Estimativa de Custos Preliminar. Mais uma
vez e similar a Empresa 1, usam-se apenas dados históricos e como o cronograma e o Escopo
do projeto ainda são preliminares, a estimativa de custos mostra-se bastante imprecisa. A
diferença é que na Empresa 2 permite-se um erro de até 40% nesta estimativa preliminar e, na
Estimativa Final um erro de até 10%, similar a proposta na tabela 4-1. Apesar desta abertura,
novamente o que ocorre na prática é que é mantida a estimativa preliminar baseada em dados
históricos e esta é considerada o orçamento do Projeto.
Outras atividades observadas que severamente influenciam a qualidade do Orçamento
do Projeto nas duas empresas são a definição do Escopo do Projeto e a Análise de Riscos, que
são componentes da Declaração de Escopo do Projeto presentes nas duas Empresas e está
prevista pelo PMBOK.
Como existe na Empresa 1 uma forte pressão para que o Escopo do Projeto seja
definido e validado ao mesmo tempo que seu estudo de viabilidade, não é difícil perceber que
com o refinamento do Escopo ocorrendo com o andamento do Projeto, normalmente são
identificadas novos pacotes de trabalho para entrega do Escopo validado, sejam eles devidos a
erros de estimativa de custos ou falhas de conteúdo do Escopo preliminar pressionado a ser
validado como definitivo. Assim, o Escopo do projeto tem que ser fechado o mais
precisamente e rapidamente possível, para que revisões no orçamento sejam minimizadas,
conforme ilustrado por Dinsmore (2002), “A capacidade de influência nos custos é maior nos
estágios iniciais do projeto, e é por essa razão que uma definição mais cedo do escopo é
importante, assim como a completa especificação dos requisitos e execução de um plano
consistente.”
Inclusive, dependendo do Projeto, quando uma necessidade de custo adicional para
entrega do Escopo é identificada, em vez de o projeto ser re-planejado e os custos revistos,
ocorre a redução do Escopo como tentativa de não se permitir a ocorrência de mais gastos
além do previsto. Na Empresa 2 há uma conduta mais profissional com relação tanto à
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sequer motivação para este controle e nenhum indício do uso de tais ferramentas e técnicas,
mesmo que similares, tendo sido encontrado. Ainda, nota-se ainda que não há no PMBOK
nem na literatura que nele se baseia uma maior atenção aos aspectos organizacionais,
notadamente com relação à projetização das empresas. Com relação ao controle de projetos e
seu papel no gerenciamento de projetos como um todo, Kerzner (2002) acredita que há uma
diferença significativa para a gerência de projeto baseada no tipo de empresa, projetizada ou
não-projetizada, onde para empresas não-projetizadas é sugerido um melhor controle de custo
e utilização melhor de recursos internos e para as empresas projetizadas o foco em
desenvolver as metodologias superiores da gerência de projeto.
Projetos não se aplica às empresas estudadas. Por mais que fatores como a habilidade do
Gerente de Projetos para entender a natureza da interação entre os Processos e o
discernimento para escolher os Processos adequados e aplicá-los seja indicada, este trabalho
mostrou que mesmo assim as condições de contorno previstas neste guia de referência são
muito próximas de situações ideais, servindo mais como uma base de conhecimento para
ambientação na área de Gerenciamento de Projetos, do que como guia prático. Ainda, é
inegável que na realidade das empresas estudadas, que se caracterizam por serem empresas de
organização não projetizada, cujo cliente a qual se destinam os projetos é interno e, por isso, a
entrega de projetos de investimento não faz parte do core business das empresas, uma
tentativa alternativa deve ser aplicada.
Para tal, este estudo sugere que o PMBOK deve não só incluir Processos definidos
para o Gerenciamento de Tempo e Custo no Grupo de Processos de Iniciação, mas indo mais
além, devem ser tratadas de forma mais assertiva e objetiva as condições de aplicação do guia
para empresas em que o Cliente do Projeto seja interno, fato também não mencionado e
tratado claramente pelo PMBOK nem na literatura analisada e que no PMBOK se baseia. Esta
reestruturação pode ser feita com uma nova revisão do PMBOK, voltada para projetos de
engenharia em empresas não projetizadas cujo cliente é interno, cujas realidades mostraram
que o gerenciamento de tempo e custo deve ser iniciado antes do previsto pelo PMBOK, mas
mesmo esta revisão pode ser estendida para as outras empresas, pois é notório que tempo e
custo são as principais restrições e indicadores de desempenho dos Projetos, e quanto mais
cedo e incisivamente forem iniciados os Processos de Gerenciamento destas áreas, mais
chances do Gerenciamento de Tempo e Custo ser mais eficiente e, por conseqüência, o
desempenho do projeto ser otimizado. Como o PMBOK apresenta-se de forma muito geral e
ideal, a tentativa de segui-lo é inviável para as empresas estudadas.
Com relação às empresas, são necessárias profundas mudanças organizacionais. O
Departamento de Projetos precisa ter mais autonomia e voz diante da alta administração,
podendo participar mais ativamente nas decisões, dividindo as limitações da capacidade atual
de gerenciamento de projetos como um todo, e não especificamente de tempo e custo,
podendo assim recusar condições e premissas que não possam ser cumpridas e que fatalmente
resultarão em projetos fracassados sem que o Departamento de Projetos seja penalizado ou
tenha sua imagem arranhada. Com isto, as equipes de projetos poderão dedicar-se em
melhores condições para realizar de forma consistente as estimativas preliminares de custo e
tempo ou então dispor de tempo e suporte para o desenvolvimento destes processos no
andamento do projeto.
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A figura do cliente interno também tem que ser revista, pois esta traz vícios
organizacionais que penalizam o Departamento de Projetos: o patrocinador, representado pela
alta administração, e o cliente, representado por algum departamento da empresa, têm uma
postura de baixo envolvimento e uma visão equivocada da importância do Departamento de
Projetos, por considerarem mais importantes as rotinas diretamente relacionadas com o
negócio da empresa, ou seja, desempenhos operacionais, comerciais e financeiros
provenientes das atividades de cada empresa. Faz-se então necessário prover que enxerguem
que o bom gerenciamento de projetos fará com que o retorno financeiro e expectativas dos
clientes sejam mais bem atendidos, com benefícios para toda a organização.
Como conseguir esta mudança radical nas empresas? Este estudo sugere que existam
papéis na alta administração que façam parte do Departamento de Projetos. Uma sugestão é a
de que o patrocinador do projeto deve ser um membro do Departamento de Projetos ou pelo
menos alguém consciente de que deve dar apoio e suporte ante as pressões de definições de
Escopo e, por conseqüência, de tempo e custo dos projetos. Com isso outras causas do
problema de estudo, como a qualificação e habilidades do Gerente de Projetos, podem dispor
de investimentos e acompanhamento mais próximo e atuante, que possibilitem inclusive
maior competência e liberdade das equipes de projetos em desenvolver suas próprias
abordagens de Gerenciamento. Esta mudança, de certa forma drástica, mostra-se como de
grande impacto para as empresas, sem necessitar que as mesmas tenham que se tornarem
organizações projetizadas de fato para conseguirem seus objetivos em Gerenciamento de
Projetos. Aliás, mesmo organizações projetizadas e com clientes externos têm seus problemas
em Gerenciamento de Projetos, e não seria viável sugerir que as empresas tornem-se
projetizadas, pois como já mencionado, a entrega de projetos não faz parte do core business
das empresas estudadas e toda sua estrutura organizacional provavelmente não mudaria para
se adequar a um dos departamentos. Com um departamento de projetos mais atuante,
valorizado e qualificado, a empresas podem até apostar no desenvolvimento interno do seu
guia de gerenciamento de projetos, tendo base e entendimento necessários para considerar sua
nova identidade organizacional e inclusive poder participar mais ativamente das definições
estratégicas e de suas iniciativas, contribuindo com sua visão e agregando eficiência e
confiabilidade até no desempenho estratégico.
Do ponto de vista técnico e para servir de suporte para este processo de aprendizado e
mudança, este trabalho também sugere uma forte mecanização do Gerenciamento de Projetos,
através do estudo e implantação de um Sistema de Gerenciamento de Projetos altamente
customizado, onde cada passo e processo devam ser documentados e validados pelos Gerentes
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Suporte a implantação
de nova cultura
Refinamento técnico e
operacional
5 – CONCLUSÃO
Este estudo tomou como base o principal instrumento reconhecido nas empresas na
área de Gerenciamento de Projetos, o PMBOK, e tentou, juntamente com a avaliação da
prática desta disciplina em duas empresas distintas, verificar por que tantos projetos atrasam e
têm seu orçamento final acima do previsto.
Conforme visto, houve diversas dificuldades no estudo das empresas, onde os dados
encontrados mostraram-se altamente insuficientes e não-confiáveis. Ainda, mesmo em
situações em que há certo suporte para a execução de alguns processos de gerenciamento, não
há condições nas empresas dentro da rotina do Departamento de Projetos para sua aplicação,
seja por falta de qualificação e habilidade, ou por falta de motivação.
Soma-se a isto o fato de o nível estratégico das empresas ter idéia vaga da importância
atual dos projetos para o alcance global de suas metas e impor limites e metas inalcançáveis
para o departamento de projetos, reforçando sua imagem negativa e sua ineficiência.
Neste cenário pouco do previsto pelo PMBOK é aplicado e ainda assim foram
encontrados problemas estruturais neste guia, tornando-o ainda mais distante da realidade das
empresas.
Notou-se então, que com o andamento do trabalho, foi tomando forma a consciência
de que não apenas o guia utilizado para estudo, mas também as empresas de estudo
apresentam problemas estruturais; o guia por prever condições demasiado ideais para sua
implementação e pela baixa atenção dada às características organizacionais das empresas; e as
empresas, caracterizadas como não-projetizadas, por não darem o valor devido à área de
projetos, imprimindo condições inaceitáveis para uma rotina eficiente. Este fato, de certa
forma, tornou este trabalho mais interessante e motivador, por abrir novas correntes de estudo,
que com certeza podem identificar novas tendências e desenvolver teorias a respeito do
gerenciamento de projetos, que hoje padece apenas da predominância de guias em sua
literatura.
Com isso, as soluções apresentadas culminaram em diversas iniciativas
multidisciplinares, que causam desdobramentos e por sua vez necessitam de estudos
profundos para desenvolver a melhor abordagem e suas respectivas implementações.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS