Sociedad Emprendedora, Enfoque CEFE PDF

CEFE – el concepto 1 Introducción
CEFE CEFE
1 Introducción
Hacia una sociedad emprendedora - CEFE a puertas del tercer milenio
El mundo está viviendo un proceso de globalización económica que casi ningún país
puede evitar. Mientras por un lado productos baratos de producción masiva inundan
los mercados de países en vías de desarrollo, obligando a pequeños productores
tradicionales a salir fuera del mercado, más y más productos de países en vías de
desarrollo compiten con la producción local en los países industrializados. Mientras
la tasa de crecimiento de la producción económica continúa incrementándose, la
diferencia en riquezas materiales se acelera. La estabilidad social y política del
mundo depende mucho en desarrollar estrategias exitosas para tratar los crecientes
problemas sociales, económicos y ambientales. Con respecto a la creación de
oportunidades para la creación de ingresos y empleo sostenidos, las estrategias y
programas para el desarrollo de la pequeña empresa han adquirido impulso y se han
convertido en un compomente reconocido del crecimiento económico y de la
estrategia de redistribución dentro de la sociedad. Sin embargo, nuestro entorno
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cambiante ha creado la necesidad de agregar nuevos elementos a las aptitudes

humanas. La capacitación tiene que fortalecer estas nuevas competencias
empresariales que necesitan sus participantes.
CEFE CEFE
'Si el mundo fuera una aldea de 1000 personas, 700 serían analfabetas y 500
sufrirían de hambre.'
La Capacitación de los Servicios de Desarrollo de Empresas no es un evento de

auto-realización. La capacitación, al ser la necesidad más importante en el desarrollo
de los recursos humanos, puede ser una respuesta firme a muchos problemas de la
población de hoy – si esta puede encontrar respuestas no sólo a problemas más
CEFE-Manual para Facilitadores © CEFE-International 1998 Página 1

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comerciales sino también proyectarse a la necesidad de un desarrollo sostenible.
El desarrollo sostenible ocurre cuando se satisfacen las necesidades de la

generación de hoy, al mismo tiempo que tambien se garantiza cubrir las necesidades
de futuras generaciones. Por lo tanto, el desarrollo sostenible es equivalente a la
sostenibilidad ecológica, más el desarrollo social y el económico, como fue definido
en la Conferencia de Rio-UNCED. Es decir, el desarrollo sostenible cubre y entrelaza
todos los aspectos de la vida humana. Bajo Desarrollo de Empresas se entiende que
vía la capacitación, las personas debieran estar facultadas no solamente para cuidar
mejor de sus negocios hoy, sino que debieran también adquirir competencia para ver
y planificar el futuro de sus negocios, de su papel en la sociedad y del medio
ambiente específico en el cual vive. Pareciera que el desarrollo económico y social
de hoy y de mañana, va por por un camino errático para garatizar un desarrollo
sostenible. La pobreza masiva, la contaminación, el crecimiento demográfico, son
solamente algunos indicadores de que algo anda muy mal sobre la tierra.
Irónicamente, la globalización económica de hoy refuerza aun más esa tendencia.
Con la globalización y la liberarización vamos hacia una sociedad emprendedora
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global donde las garantías actuales de una vida segura se desvanecen para muchos
pobladores y la compensación alcanzará sólo a unos cuantos, aquellos que puedan
demostrar competencias empresariales en su accionar económico.
CEFE CEFE
'Si el mundo fuese una aldea de 1000 personas, 980 no estarían preparadas
para hacer frente a los problemas de la sociedad emprendedora del mañana.'

CEFE CEFE
La Capacitación en Desarrollo de Empresas no es un evento de auto-realización,

tiene que hacerle frente a la enormidad del problema. No es suficiente arañar la
superficie y capacitar a unos cuantos empresarios y gerentes. ¿Qué puede pasar
con el resto de la aldea? ¿Estarían acaso mejor o sufrirían aun más? La
Capacitación en Desarrollo de Empresas tiene que ir más allá de los meros temas
económicos, tiene una función muy importante en el desarrollo de los negocios, pero
también juega un papel en la sociedad. De manera que la capacitación también
debe ser difundida por otros medios, sea por el sector educación o mediante la
introducción de productos, técnicas e mecanismos que permitan el enfoque de la
capacitación en masa. La Capacitación en Desarrollo de Empresas debe dar la
misma oportunidad a los empleados como a los empleadores para que los pequeños
negocios crezcan y sean exitosos en el mundo globalizado del mañana.
¿Entonces qué implica la Capacitación en Desarrollo de Empresas y cuales son los

principios a seguir bajo estas circustancias? Los mismos que son pertinentes para
un desarrollo sostenible: previsión, eficiencia, suficiencia, consecuencia y asociación.
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Pensar en el La previsión juega en torno al hecho que la capacitación tiene

próximo que ver con el futuro. Lo que es verdad hoy, puede no serlo ma-
cambio ñana. En términos concretos de negocios: No existe una res-
puesta exacta, si hoy no hay competencia, mañana la habrá. Si
la materia prima es abundante hoy, mañana puede estar esca-
za. Si hoy los costos laborales son bajos, mañana, bien pudie-
ran sobrepasar los costos en las economías vecinas en desarro-
llo. La capacitación no debe ofrecer soluciones hechas, sino
pensar que la gente debe ser capaz y competente para hacer
frente al cambio.
Utilización La capacitación debe darse con un mínimo de gasto y un máxi-

eficiente de mo de aplicación para el cliente, a fin de cubrir los costos de ca-
recursos pacitación mediante cuotas de ingreso y fondos públicos, con un
beneficio máximo para el negocio del cliente y su entorno. Eso
es fácil decir pero requiere de varias estrategias: el producto de-
be ser simple, dirigido a su aplicación masiva, fácil de pagar aun
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para clientes de pocos recursos, y por el otro lado, suficiente-

mente sofisticado para abordar problemas de la vida real que la
gente de negocios debe enfrentar día a día. Pero lo más
importante es que debe ser fácil de transferir al negocio del
cliente. Por cierto significa el adios a clases tradicionales y la
bienvenida a una combinación de aprendizaje por experien-cias
y acción, donde no sólo se simula negocios de la vida real sino
que los clientes participan en las soluciones para sus propios
negocios. Una capacitación así requiere de una gama total de
productos, servicios y medios de comunicación aun no vistos.

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Ofrecer La verdadera magnitud va más allá de la imaginación: 90% de

suficiente la población actual no está preparada para el próximo milenio,
capacitación con un sistema que ofrece capacitación que no satisface las
necesidades cuantitativas ni las cualitativas de las masas para
que sean economicamente exitosas o aun para que sobrevivan
en el futuro y con un sistema de educación que va de mal en
peor, incapaz de educar a sus usuarios en aquellas habilidades
y competencias empresariales que se necesitan para la aldea
global de mañana. No es suficiente encontrar organizaciones
profesionalmente eficientes en capacitación, éstas no serán
capaces de cubrir ni el uno por ciento de las necesidades. Todo
el sector educación tiene que revolucionarse, otros sectores
tienen que intervenir y tienen que utilizarse nuevos medios de
comunicación y aprendizaje. Olvídense de los cursos de
contabilidad, éstos no cubrirán el 99% de los problemas de los
propietarios de pequeñas empresas y peor aun, la mayoría no
están dirigidos a ser aplicados en sus negocios. Desde las
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empresas a la sociedad, al entorno personal, los propietarios al

igual que sus empleados deben aprender la lección.
Compartir la En Capacitación sobre Desarrollo de Empresas los socios no

responsabilida sólo son instituciones que cargan con los gastos generales, se
d y el sentido tiene que ver sus necesidades, el desarrollo de la organización,
de propiedad el fortalecimiento de su competencia profesional, antes de
pensar en la compensación que obtendrán cuando interactuen
con los usuarios. Asociación significa ante todo el diseño de
programas de capacitación en conjunto con los usuarios,
identificar las necesidades reales y manifiestas de los usuarios,
poner al usuario en el centro de la acción y hacer que
experimente las ventajas que obtiene a través de su
capacitación. Permita que sea emprendedor y permita que el
mercado decida, si su capacitación es un producto comercial y
si su organización socia demuestra la misma cultura
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emprendedora que predica al mundo de la pequeña empresa, y

planifica y desarrolla planteamientos, conceptos, servicios, y
productos para los crecientes problemas del mañana.
'El mundo es una pequeña aldea donde solamente el 10% de los problemas de
hoy no existirán mañana, pero el 90% de los problemas del mañana son
desconocidos hoy.'

CEFE - El Concepto 2 CEFE en resumen
CEFE CEFE
2 CEFE en resumen
Competencia como base de las Economías, a través de la Formación de
Empresas CEFE
CEFE es un conjunto integral de mecanismos de capacitación que emplea un plantea-

miento orientado a la acción y a los métodos de aprendizaje por experiencias para
desa-rrollar e incrementar la competencia en administración de empresas y
personales de una gama amplia de grupos meta, mayormente en el contexto de
generación de ingresos y empleo y de desarrollo económico.
CEFE, como capacitación, se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la so-

ciedad depende esencialmente de sus recursos humanos, cuanto más productiva y
responsable sea su gente, mayor será la riqueza de esa nación. CEFE ha evolucio-
nado en el transcurso de los años desde el planteamiento para capacitar a personas
que deseaban iniciar su propia empresa hasta alcanzar una metodología de amplio
alcance, diseñada a evocar una conducta y una competencia empresarial en una
CEFE CEFE
variedad de situaciones. El supuesto fundamental es que la gente con una visión

clara de sus metas y equipadas con las habilidades para alcanzarlas, tiene más po-
sibilidad de ser personas productivas en la sociedad.
CEFE es un concepto altamente adaptable que ha sido utilizado para promover una
amplia gama de grupos sociales muy diferentes, como el caso de los soldados des-
movilizados en Etiopía, los refugiados en Mozanbique, las mujeres en capacitación
vocacional en Tunes, ex prisioneros en Chile, gente de las barriadas en Brasil, uni-
versitarios diplomados en Vietnam, personal profesional de empresas privatizadas
en Uzbekistan, solamente para mencionar algunos.
CEFE ha probado ser un planteamiento exitoso en la promoción de la pequeña y

me-diana empresa, el empleo, los ingresos, y el crecimiento económico. Los princi-
pales resultados de la evaluación del Ministerio Alemán para la Cooperación
Económica que se realizó en diferentes países de Asia, Latinoamérica y Africa re-
flejan que:
CEFE CEFE
• Los participantes declaran que CEFE es útil o muy útil

para el desarrollo de sus competencias empresariales: 91%
para su propio desarrollo personal: 93%
para el desarrollo de sus negocios: 86%
• 98% de empresarios con 1-2 empleados y 100% de empresarios con 6-10 em-
pleados manifiestan que sus ingresos y su facturación se incrementaron en por lo
menos 30% después de asistir a un curso de capacitación CEFE.
• De un curso de capacitación para potenciales empresarios

44% no se inició en ningún negocio, mientras que

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45% se convirtieron en empresarios de éxito.
• Hasta ahora, CEFE parece tener éxito y ser de provecho particular cuando es
utilizado por gente con menor nivel educativo y/o de menores ingresos.
• Cuando se considera el número de empleados, el incremento es significativo de-

spués de un curso de capacitación CEFE, con un promedio de 4 nuevos puestos
creados por participante.
La participación de las mujeres en los círculos CEFE es de casi un 38%. Un curso

de capacitación CEFE puede dividirse en varios módulos. Esto ayuda a las mujeres
y a otros participantes que tienen obligaciones que cumplir a que participen aun
cuando tengan obligaciones que consumen su tiempo.
El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeño empresarial del actor

económico a través de:
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• un autoanálisis guiado
• el estímulo al comportamiento empresarial
• el fortalecimiento de competencias empresariales
La metodología CEFE ha sido aplicada a una variedad de situaciones. El foco cen-

tral continúa siendo el estímulo del crecimiento en el proceso de desarrollo de la pe-
queña y mediana empresa en el cual el énfasis para los empresarios es el desem-
peño en sus negocios mientras que para el personal de las instituciones de apoyo y
regulación empresarial, es la creación de un entorno positivo a nivel macro y meso.
Existen seis etapas básicas en el programa CEFE, independientemente del grupo

meta. La primera etapa es la toma de consciencia, en la cual se alienta a los
participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su
propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La
segunda etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus propios puntos fuertes y
débiles – no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo, innovador y
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competente muy posiblemente resulte en una compensación en cualquier profesión.

La tercera etapa es fijarse las metas, y donde el énfasis es lograr una claridad en el
objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la persona. La
cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de acción orientadas a
generar crecimiento. Esto último se logra luego de analizar los componentes
pertinentes de los seis factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de
los conocimientos sobre economía y toma de decisiones empresariales. La quinta es
la experiencia directa en la cual el énfasis es el quehacer diario; experiencias de
aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayuda a
fortalecer esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba, evaluadas y
modificadas. La útima etapa es la transformación y la capacidad de

empoderamiento donde las competencias adquiridas se reunen en un patrón que

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compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del

proceso que se adquiere con el tiempo y las energías que los participantes deben
invertir en los programas sumamente exigentes de los cursos. Al pasar por estas eta-
pas, de la toma de consciencia hasta la transformación, al participante se le da la
oportunidad de experimentar un crecimiento personal y desarrollar un enfoque más
empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de empoderamiento que realmente
ocurre está en proporción directa con la inversión realizada por el participante y el au-
mento de las oportunidades económicas.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de investigación

em-presarial, teoría y aplicación y vincula el cremiento económico con más y mejor
empleo y mayores ingresos personales. Su solidez proviene de prestar una atención
particular a los resultados prácticos de sus intervenciones. El método ha sido amplia-
mente em-pleado en sectores tales como el desarrollo de la pequeña y mediana
CEFE CEFE
empresa, recons-trucción y privatización, capacitación en gestión, capacitación voca-

cional, educación, de-sarrollo rural y urbano, programas para refugiados e reintegra-
ción y en la agricultura.
CEFE ha sido introducido en más de 60 países en los últimos siete años. Las activi-
dades relacionadas con la difusión del concepto CEFE a nivel mundial, tienen el
apo-yo y el financiamiento del Ministerio Alemán para la Cooperación Económica a
través del Proyecto CEFE Internacional, implementado por Deutsche Gesellschaft
für Tech-nische Zusammenarbeit (GTZ).
CEFE INTERNATIONAL se especializa en apoyar proyectos de largo plazo, institu-

ciones socias CEFE y a otras agencias donantes en el uso y la implementación de
programas CEFE. También asiste a los socios CEFE en la adaptación e imple-
mentación de los conocimientos CEFE de acuerdo con las necesidades específicas
de sus respectivos grupos meta y los objetivos de las actividades de su proyecto.
CEFE CEFE

CEFE - el concepto 3 CEFE resumen del concepto
CEFE CEFE
3 CEFE resumen del concepto

Competencia como base de la economía, a través de la Formación de
Empresas
Mucho antes que el famoso economista Adam Smith escribiera su famoso tratado
"La Riqueza de las Naciones“, los ciudadanos y dirigentes de estados soberanos se
han preocupado del tema de "Como mejorar sus propias condiciones de vida". Pero
es solamente en el último siglo que la definición de lo que constituye una nación rica
ha pasado de un cálculo frío de los ingresos hasta incluir indicadores tales como los
derechos humanos y la igualdad de acceso a las oportunidades, a recursos públicos
y a un medio ambiente sano, en resumen lo que llamamos con frecuencia "la
Calidad de vida". La mayoría de los científicos sociales convendrían en que si se
presentara el caso de varias sociedades diferentes con iguales recursos naturales,
es muy posible que aquellas con una mayor proporción de gente competente,
ingeniosa y emprendedora, generen niveles de producción per capita más altos que
estimule tanto un incremento en los ingresos como un crecimiento de la consciencia
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social.
El siguiente modelo se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la sociedad
es esencialmente una función de sus recursos humanos y cuanto más productiva y
responsable sea su gente, mayor será la riqueza de aquella nación. Observemos los
factores que funcionan en este proceso de crecimiento.
La calidad, la naturaleza y la frecuencia de las interacciones y sus resultados es, por
un lado, la función de la capacidad, motivación y recursos personales del individuo,
combinados, por el otro lado, con las condiciones predominantes de su ambiente
macro, meso y micro. Cuando se combinan, estos factores provocan situaciones
que pueden tener resultados positivos, negativos o neutrales para el individuo o la
sociedad.
En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores, o todos, puede estar
enlazado a una "cadena de causales" de secuencias o combinaciones discordantes
que ponen en marcha actividades que abren o que cierran la oportunidad de una
carrera, influencian al consumidor en la compra o no, de un producto, o hacen que el
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negocio crezca, se estanque o decline. Por ejemplo, puede surgir una oportunidad y
ésta puede ser reconocida como tal, debido a una combinación de motivación,
capacidad de la persona e imperfección o "necesidad" en el entorno meso. O una
situación familiar empresarial en el entorno micro puede motivar a la persona a
obtener los conocimientos necesarios para iniciar un negocio. Aun las interacciones
no económicas en niveles mundanos, como las conversaciones con amigos, pueden
seguir un mismo patrón y sus resultados dependerán de esos mismos factores.
No existe ninguna relación de línea directa entre esos factores, y su secuencia y
combinación puede ser aleatoria y parecer "caótica". La fuerza y el carácter de su
influencia puede variar en las personas, así como en las sociedades. Cada factor está
en constante estado de flujo: las economías crecen, se estancan o declinan, para

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luego volver a crecer; en el entorno meso, los mercados vienen y van, en momentos la
competencia puede ser débil o fuerte, y los recursos pueden variar según su
disponibilidad, la motivación varía constantemente en respuesta a las situaciones y su
retroalimentación; las capacidades se aprenden y se pierden y los recursos
personales también pueden crecer o declinar. Pero éste es el proceso de cambio que
crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que identificarán y
explotarán las situaciones que los llevarán a resultados productivos. El propósito de
entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas, los
promotores o las mismas personas, los analicen y luego, tengan una influencia
positiva sobre éstas.
Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que sean
más o menos, favorables, dentro de los límites de su poder. Pero, en vista que las si-
tuaciones tienen una dinámica permanente, aquellas personas que tienen que ver con
la promoción deben estar atentas para mantener un equilibrio constante, entre
avanzar de-masiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer incentivos, por un lado, y
proporcionarlos a cuenta gotas, por otro.
CEFE CEFE
A fin de diseñar estrategias para incrementar la productividad de situaciones diver-

sas, es necesario revisar los puntos fuertes y débiles de los componentes
pertinentes de cada uno de los factores antes mencionados, como se muestra en la
figura 1.
Figura 1
CEFE CEFE
1
1
Sociedad:

CEFE CEFE
Por ejemplo, por el lado de la sociedad o el lado ambiental de la ecuación, a un nivel

macro, estos componentes serían: la cultura predominante, el sistema legal y
regulador, la infraestructura global o regional, el sistema educativo dominante, y la
economía política del entorno, el nível meso estaría compuesto por: las instituciones
que proveen recursos, los mercados, y la competencia o las oportunidades; mientras
que, en al nivel micro, los componentes claves serían: la cultura de la familia y la
situación familiar (ver figura 2).
Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisión de los
componentes de la capacidad de una persona incluiría sus atributos físicos,
educación, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la motivación
que podemos aislar serían: el nivel de importancia para la persona o su nivel de
compromiso con la meta y una evaluación de la posibilidad de éxito; con respecto a
los recursos personales, sean recursos heredados o adquiridos, el análisis
sopesaría la relación de los beneficios contra los riesgos.
La posibilidad de "éxito" o de un resultado productivo, en cualquier situación dada,
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es una función de la capacidad natural de cualquiera de estos factores. Si el campo

de juego está nivelado y la participación es potencialmente ilimitada, es de interés
de todos crear cuantos resultados productivos sean posibles.
En principio, esta teoría puede aplicarse a cualquier sector, sea los negocios,
educación, salud o cualquier campo imaginable, donde haya interacción entre la
sociedad y las personas. Aun en microcosmos más pequeños como una
organización grande o mediana, el sentido del éxito de la organización y las carreras
de los empleados dependerán de los resultados productivos a partir de sus
interacciones dentro de la organización o afuera, en su entorno. Se puede lograr
estimular mayores resultados productivos, mejorando las condiciones de los seis
factores antes mencionados.
CEFE CEFE
Ambiente Macro, aquellas condiciones en las cuales el individuo tiene poca o ninguna influencia, pero al mismo tiempo, éstas
pueden tener más o menos influencia sobre él.
Ambiente Meso, condiciones que pueden estar influenciadas por el individuo y pudieran tener un fuerte impacto sobre el
individuo.
Ambiente Micro, aquellas condiciones que el individuo puede influenciar fuertemente y que tienen una fuerte influencia sobre
él.
El Individuo:
Capacidad, la combinación de talentos heredados y habilidades adquiridas
Motivación, la respuesta o reacción ante una situación dada.
Recursos Personales, las ventajas tangibles que los individuos tienen disponibles inmediatamente.

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Figura 2
CEFE CEFE
En vista que los seis factores son producto de las interacciones de la gente, mejorar
el elemento humano de ambos lados de la ecuación (el individuo y la sociedad) es
primordial para aumentar la proporción de resultados productivos a partir de las
interacciones en una economía dada. Esto indica una fuerte necesidad de desarrollo
de los recursos humanos o de su capacitación como mecanismo poderoso que
eleve la competencia de los actores claves que participan de las interacciones a fin
que no solamente generen resultados más productivos sino también que aborden
con efectividad los resultados posteriores.
CEFE que significa Competencias como base de la Economía, a través de la
CEFE CEFE
Formación de Empresas ha evolucionado en el transcurso de los años del enfoque

de capacitación de individuos que deseaban iniciar sus propias empresas hasta una
metodología integral de capacitación basada en el modelo presentado en las
Figuras 1 y 2; está diseñada para evocar una conducta y una competencia
empresarial en una amplia variedad de situaciones. El supuesto fundamental es que
la gente que tiene una visión clara de sus metas y está equipada con las habilidades
para lograrlas tiene más posibilidad de convertirse en personas productivas en la
sociedad.
Aun cuando la metodología de la capacitación tiene un amplio atractivo y ha sido
aplicada en una variedad de situaciones, su foco central continúa siendo el estímulo
del crecimiento en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana empresa. Este
desarrolla y aumenta las competencias en administración de negocios y personales

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de los dos conjuntos de actores que están considerados como los más importantes
en el proceso de crecimiento empresarial, a saber, los empresarios y el personal de
instituciones reguladoras y de apoyo empresarial. El énfasis con los empresarios es
en mejorar su desempeño empresarial mientras que con el personal de las
instituciones reguladoras y de apoyo empresarial, se presta más atención a la
creación de un entorno favorable y promotor a nivel macro y meso.
El objetivo principal de CEFE hoy, es mejorar el desempeño empresarial del actor
económico a través de:
• el estímulo al comportamiento empresarial
Muchos programas de capacitación tienen el objetivo de transferir las habilidades y
los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son
adquiridos, pero hay muy poca aplicación posterior debido a la falta de trabajo en la
motivación para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y la
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puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulación de la vida-real".

Este es el caso en particular con los grupos meta de bajos ingresos cuya
experiencia y exposición a situaciones de negocios formales, como es el solicitar un
préstamo a un banco, impide su competencia en el manejo de los rigores de un
entorno empresarial sofisticado que llega con el crecimiento.
La capacitación CEFE se centra en circunstancias que suponen la toma de decisiones
durante el tipo de interacciones antes descritas. Este objetivo es el de incrementar la
competencia de los actores económicos claves para generar resultados productivos.
Al dirigirse a los actores en ambos lados de la ecuación (el individuo y la sociedad) y
equiparlos con el entendimiento, la competencia y las estrategias necesarias para
mejorar el crecimiento, la frecuencia de las interacciones productivas deben aumentar.
participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, y evaluar su
propia personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La
segunda etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus propios puntos fuertes y
CEFE CEFE
débiles – no todos tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo, innovador y
competente muy posiblemente resulte en una compensación en cualquier profesión.
La tercera etapa es el establecerse metas, y donde el énfasis está en lograr una
claridad en el objetivo con respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la
persona. La cuarta etapa implica el desarrollo de estrategias o planes de acción
orientadas a generar crecimiento. Esto último se logra luego de analizar los
componentes pertinentes de los seis factores antes mencionados e incluye el
perfeccionamiento de los conocimientos sobre economía y toma de decisiones
empresariales. La quinta es la experiencia directa en la cual el énfasis es en el
quehacer diario; experiencias de aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a
situaciones de la "vida real" ayuda a fortalecer esa experiencia en la cual las
estrategias son puestas a prueba, evaluadas y modificadas. La última etapa es la

CEFE CEFE
transformación y la capacidad de empoderamiento donde las competencias

adquiridas se reúnen en un patrón que compara los puntos fuertes y las debilidades
personales con las metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del
proceso que se adquiere con el tiempo y las energías que los participantes deben
invertir en los programas sumamente exigentes de cada curso.
Al pasar por estas etapas, desde la toma de consciencia hasta la transformación, al
participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y
desarrollar un enfoque más empresarial ante la vida. El sentido de capacidad de
empoderamientoque realmente ocurre, está en proporción directa con la inversión
realizada por el participante y el aumento de las oportunidades económicas.
Actualmente, el mundo se ha convertido en una economía global, ningún país puede
quedarse aislado y las economías de las naciones compiten entre ellas. Los efectos
de esta globalización en el crecimiento económico, en los patrones de empleo y de
ingresos, son dramáticos en las economías industrializadas, emergentes y aun en los
países menos desarrollados. La identificación de mejores vías y medios para el
CEFE CEFE
desarrollo de empresas estimulantes y para el crecimiento económico sigue siendo la

meta estratégica para todos aquellos interesados en aumentar el ritmo de mejores
ingresos y de crecimiento del empleo. El impulso de iniciativas privadas es la opción
declarada de los responsables de formular las políticas.
La experiencia CEFE demuestra que el desarrollo del recurso humano es capaz de
dar la respuesta apropiada para que puedan alentar esa iniciativa privada. Las
economías basadas en la competencia de su gente no solamente experimentarán un
crecimiento económico mayor, sino que también ofrecerán a una parte mucho más
amplia de su población, la oportunidad de participar de los beneficios.
Para aquellas personas comprometidas con el proceso de toma de decisiones, hay
dos preguntas muy importantes que hacerles:
• ¿Cuáles son los factores más críticos que impiden resultados productivos? y,
• ¿Cuáles son los mecanismos de mayor beneficio en función del costo que
pueden revertir esos factores para que generen más productividad?
CEFE CEFE
Al considerar, por ejemplo, la promoción de grupos metas de menores ingresos

donde el sistema regulador y legal en el cual funcionan puede ser anticuado por
negligencia, su acceso a instituciones que ofrecen recursos y educación puede estar
limitado, como puede estarlo su experiencia empresarial, en función a su exposición
frente al funcionamiento de la economía moderna. Algunos de los mecanismos del
desarrollo del recurso humano que pudieran aplicar la persona serían: volver a
despertar la motivación, el desarrollo de habilidades dirigidas al mercado, y
equiparlos con capacidades estratégicas para propulsarlos fuera del círculo de
pobreza. Por el lado de la sociedad, los mecanismos pueden incluir el desarrollo de
derechos legales, un mejor acceso a las instituciones locales que ofrecen recursos,
y a programas sociales dirigidos a mejorar las condiciones familiares, equipando a

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los responsables de su implementación, de las habilidades necesarias para que

realicen su trabajo profesionalmente.
Si tomamos como ejemplo un Programa de Alimentos a cambio de trabajo, éste
sería un caso típico de una interacción unilateral. Por un lado, vemos a un donante
poderoso, y a un receptor débil, por el otro. La comunicación se reduce al mínimo, la
competencia del receptor no es necesaria, el desarrollo del recurso humano no es
parte del proceso. Cuando el desarrollo del recurso humano para fortalecer la
competencia a fin de restablecer la base de los ingresos de la persona no está
incorporado en el programa, el impacto a largo plazo sobre el crecimiento
económico de la sociedad y los ingresos y el empleo de los receptores, será
negativo. El impacto del desarrollo del recurso humano sobre los ingresos
sostenibles, el empleo y el crecimiento de la economía con mucha frecuencia no
está en la mente de la clase dominante de la población, pues ellos mismos no son
conscientes de todas las desigualdades existentes en la sociedad.
A la inversa, si tomamos el ejemplo del estrato más acaudalado de la economía
donde los recursos no son un problema mayor y la educación superior es
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considerada una norma, uno podría insistir menos en la motivación y más en el

establecimiento de una meta, en la identificación de la oportunidad, en capacidades
de planificación estratégica y en mejorar el marco regulador.
Dichos ejemplos son mayormente ilustrativos de una amplia gama de
combinaciones que los promotores escogen, de acuerdo con una situación dada y
de las necesidades del grupo meta. Pero cualquiera sea el mecanismo que se
escoja, el elemento del desarrollo de recursos humanos será el ángulo dominante
del proceso de cambio pues si los recursos deben ser distribuidos con efectividad se
va a requerir de gente competente para fomentar y planificar su utilización.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de la investigación
empresarial, teoría y aplicación y vincula el crecimiento económico con más y mejor
empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes provienen de prestar una
atención particular a los resultados prácticos de sus intervenciones. El "resultado final"
siempre ha estado centrado, en particular, en mejorar el desempeño de las empresas,
sin embargo el método ha sido ampliamente empleado en sectores tales como la
educación, capacitación vocacional, educación, la capacitación en administración, el
CEFE CEFE
desarrollo rural y urbano, la reconstrucción y privatización, los programas para

refugiados e reintegración y en la agricultura.
En razón de la implementación sostenida de los programas CEFE en los últimos
diez años en cuatro continentes y en el compromiso de monitorear su impacto, el
método se ha convertido en una de las herramientas más populares para lograr la
capacidad de empoderamiento de grupos meta de bajos recursos, la motivación de
un comportamiento empresarial, el aumento de las competencias empresariales y la
promoción de la pequeña y mediana empresa.

CEFE - El Concepto 4 Cimientos Para La Sostenibilidad
y La Difusion En La Capacitación
CEFE CEFE
4 Los Cimientos Para la Sostenibilidad y la Difusión en la Capaci-

tación
Descentralización y liberalización
En el curso de los altibajos de las modas en la Cooperación técnica, la capacitación

ha mantenido, sin duda alguna, su popularidad y papel predominante dentro del
rango sumamente sofisticado de las herramientas existentes en la Promoción del
Desarrollo Empresarial. Y aunque hace ya décadas atrás se iniciaron métodos
innovadores en la enseñanza que revolucionaron la pedagogía, en general, la
resistencia frente a la introducción sostenible y difusora de metodologías
pedagógicas modernas y dinámicas, ha sido considerable, en particular en el campo
de la capacitación del desarrollo empresarial. Las razones que intervienen en este
proceso son múltiples. Algunas son externas a las tecnologías propuestas y algunas
son “producto doméstico”, especialmente la tendencia de los “inventores” y el deseo
de controlar sus creaciones. ¿Cuáles son los mecanismos y los resultados más
CEFE CEFE
importantes de la estrategia de CEFE-Internacional para superar uno de los

principales obstáculos típicos de “producción doméstica” que con frecuencia limita la
difusión significativa y duradera hacia nuevos socios, de las nuevas metodologías de
capacitación que se diseñan?
Descentraliza- Los principales problemas de los esfuerzos de desarrollo de los

ción y donantes consisten en llegar realmente hasta aquellos en
liberalización necesidad (conseguir el grupo meta) –directa o indirectalmente,
en “marcar la diferencia” (difusión) y en marcarla de una
manera duradera y con un mayor estímulo hacia el desarrollo
(sostenibilidad). La respuesta actual de CEFE Internacional a
los problemas, surge de un proceso de aprendizaje largo (y a
veces doloroso) que en algún momento llevó a la aplicación de
dos principios en la transferencia de la tecnología:
descentralización y liberalización.
CEFE CEFE
Estructuras La descentralización tiene que ver, ante todo, con el entendi-

institucionales miento que sólo los organismos institucionales locales (y no
como base tanto personas particulares) son los receptores apropiados para
integrar y promover las nuevas metodologías de capacitación,
pues sólo ellas pueden, a la larga, asegurar su aplicación,
adaptación y mayor auge efectivo de los métodos y técnicas
educativas, según las necesidades locales y las condiciones
coyunturales. Esos organismos locales deben ser o llegar a ser
lo más autosuficiente posible, a fin de continuar ofreciendo el
producto (la capacitación) después que se retire la agencia
donante.
CEFE-Manual para Facilitadores © CEFE-International 1998 Page 15

CEFE CEFE
Aceptar y Por el otro lado, liberalización implica que el producto o servicio

reforzar el que se transfiere no se entiende como la fase final de la
principio del sabiduría, que debe ser protegido en su contenido y forma ante
cambio cualquier circunstancia. Existe y debiera existir más amplitud
para el cambio. Y si debe haber cambio, tiene mucho sentido
crear las condiciones favorables para que eso ocurra y
estimular su expresión a través de pautas de principios y visión.
Es decir, el concepto de liberalización no es idéntico a una
actitud de laissez-faire.
Percepción La aplicación de ambos principios implica que el producto de

del alcance "transferencia de metodologías de capacitación" sobrepasa el
real del mero dictado del taller de Capacitación para Facilitadores.
producto Existe un antes y un después en esta intervención de
transferencia particular que debe tomarse en consideración. Se
tiene que definir la estrategia para insertar la metodología en el
aspecto promocional, así como las medidas de seguimiento y
CEFE CEFE
de apoyo para garantizar no sólo su adecuada aplicación sino

también para que el socio, fortalecido, sea capaz de continuar
inde-pendientemente en el camino de la capacitación para el
desa-rrollo empresarial moderno.
Elementos de Las Estructuras y el Cambio, dos conceptos, aparentemente

la estrategia antagonistas, pero vitales que contribuyen a la difusión y la
principal sostenibilidad, deben confluir en una situación fructífera y de
progreso. A fin de lograr resultados, la estrategia de GTZ/CEFE
Internacional se ha basado en los siguientes elementos claves:
• creación y fortalecimiento de las estructuras
institucionales locales de apoyo
• generación de la Red CEFE internacional
• introducción y promoción de mecanismos para estimular
el intercambio de información, conocimientos,
CEFE CEFE
innovación y experiencia
• contribución al desarrollo del recurso humano de actores
claves comprometidos en la capacitación del desarrollo
empresarial
"Echar raíz " El planteamiento de proyectos de largo plazo que utiliza la GTZ
mediante representa el trampolín ideal para introducir, transferir y
proyectos a acompañar la tecnología de la capacitación dentro del entorno
largo plazo institucional local de la Promoción a las PYMES, y por supuesto
en otras áreas como por ejemplo, capacitación vocacional o
educación. Se puede decir que esos proyectos de largo plazo

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son ideales en el sentido que su planteamiento, ampliamente

participativo, su autonomía económica y flexibilidad así como la
dimensión tiempo, permite tomar las medidas complementarias
necesarias (por ejemplo, el desarrollo organizacional) en co-
responsabilidad con los socios dentro del horizonte tiempo que
permite que las tecnologías maduren, y se acomoden dentro de
la idiosincrasia local. A lo largo de los años, muchos Proyectos
PYMES en todo el mundo han podido ser el punto de partida
para poner en relieve los movimientos CEFE en el ámbito
regional y nacional que a menudo ha llevado a un cambio
radical en lo que se refiere a la existente experiencia en
capacitación empresarial en el país. Dependiendo del plan y de
la naturaleza del pro-yecto, CEFE Internacional, en tanto que
unidad especializada dentro de GTZ, participa normalmente en
el trazado conceptual de las intervenciones, así como en la
realización y el seguimiento de las actividades. En los casos
que no exista pro-yectos regulares GTZ orientados hacia las
CEFE CEFE
PYMES, a menudo CEFE Internacional promueve y realiza una

variedad de eventos promocionales y de capacitación que
responden a las demandas locales de organizaciones e
instituciones nacionales a fin de estimular la difusión de la
metodología.
Tejiendo la red Con el tiempo y mediante el proceso de adquisición controlada

de habilidades, experiencia y mayor perfeccionamiento dentro
de la metodología, más y más personas e instituciones
alcanzaron niveles de competencia que los convertía en
agentes valiosos en cuanto a recursos se refiere. Con el
desarrollo y uso activo de los nuevos conocimientos locales
para una mayor difusión de la tecnología, más allá de las
fronteras regionales y nacionales, se fue construyendo la red
internacional de expertos CEFE, de manera gradual.
Entretanto, la función primigenia de intermediación de CEFE
CEFE CEFE
Internacional que conectaba y canalizaba los recursos dentro y

aun entre continentes se hizo menos y menos necesaria. Una
línea directa de comunicación e inter-acción ha reemplazado su
tarea de herramienta puente.
El uso de la Esta última realización fue posible no sólo mediante la contrata-

red ción directa y centralizada de un conjunto de facilitadores e
instituciones a fin de satisfacer las nuevas demandas (nuevos
proyectos, nuevos países, nuevas organizaciones,...). Se
utilizó toda una gama de diferentes mecanismos para
intensificar el desarrollo de organismos descentralizados y
emprendedores. Algunos de los elementos que han jugado un

CEFE CEFE
papel decisivo para el estímulo de procesos que implican

compartir información, innovación y experiencias y
especialmente en crear un mercado auto-gestionado, han sido
el apoyo a ciertas instituciones claves, como los centros
regionales de dirección y referencia, la promoción de reuniones
y conferencias regulares en el ámbito local y regional, o la
publicación de una revista periódica accesible (Brainstorm)
abierta a la participación.
La La reproducción de conocimientos es una cosa, su desarrollo

preparación es otra. Esta es la razón (en el tiempo) de por que la
para el cambio transferencia de tecnología en capacitación necesita incluir las
competencias del usuario para garantizar su capacidad y poder
responder a la heterogeneidad y el cambio permanente de la
realidad. El solo permitir que los individuos y las instituciones
apliquen y adapten la metodología, no es suficiente. A la fecha,
la mera difusión y reproducción de la metodología CEFE,
CEFE CEFE
prácticamente sigue su propia dinámica, utilizando la red

existente y en expansión, como primer recurso. Medidas de
apoyo seleccionadas y orientadas en este campo y en los
programas de intercambio de facilitadores entre países
representan actividades pasadas de moda para CEFE
Internacional. Hoy en día, su papel se centra más y más en
intensificar la capacidad del experto hacia la diversificación,
diseño y nuevos panoramas. Dentro de ese contexto los
seminarios de perfeccionamiento tradicionales son parte del
repertorio estratégico del Desarrollo de Recursos Humanos, así
como la participación de los nuevos medios (Internet, página
web, centro de educación a distancia) o la organización de
talleres organizados en Conferencias CEFE en el ámbito
mundial, que pretenden introducir nuevas tendencias. (por
ejemplo, productos de aprendizaje estandarizados, paradigmas
y focus en Capacitación de Competencias.
CEFE CEFE
Nuevos Los resultados y consecuencias globales de la estrategia de

productos descentralización y liberalización se reflejan en una variedad de
para la factores. La ya antes mencionada red, que crece en tamaño y
capacitación en enlaces activos, encargándose de la reproducción de la
metodología CEFE es definitivamente, un resultado importante.
Una vez que las instituciones locales se familiarizaron con los
fundamentos de la tecnología fueron capaces de ampliar la
gama de productos disponibles de capacitación, abordando
poco a poco las diferentes áreas de obstáculos y problemas
que los empresarios y las empresas deben enfrentar.

CEFE CEFE
Aprendiendo a Al reconocer que la capacitación es un producto perfectamente

ser emprende- comerciable, la diversificación se hizo aun más dinámica al res-
dores ponder a las exigencias existentes y al abrir la posibilidad para
que muchas ONGs lograran contribuir a su auto-financiamiento
, según su nivel. Al mismo tiempo, la exposición a la
metodología como tal, en combinación con un incremento en
su participación en el mercado, ha obligado a muchas
instituciones socias que tradicionalmente fueron tanto donantes
como asistencialistas, a convertirse en organismos con un
comportamiento más empresarial. Conceptos tales como,
clientes, costos, calidad, DRH, desarrollo del producto, sólo
para mencionar unos cuantos, comenzaron a penetrar en las
filosofías institucionales. Gracias a una exitosa aplicación local
o aun, a su planteamiento directo por el lado de las
Ampliación del
instituciones usuarias, muchas organizaciones (privadas y
grupo meta
estatales) de diferentes áreas a las del desarrollo empresarial
han comenzado a interesarse por la metodología para sus
CEFE CEFE
propios grupos meta y están interesados en adaptar la

tecnología. Y más, para ciertas instituciones locales este
desarrollo permite la oportunidad de vender sus
conocimientos, ampliar su espectro de acción y co-financiar las
actividades para sus grupos meta como parte de su misión
institucional.
No obstante, detrás de todo el desarrollo de la última década

que acá describimos, por más interesante y gratificante que
definitivamente sea, se tiene que reconocer y abordar una serie
de problemas y dificultades.
• La estrategia de descentralización y liberalización conlleva el

problema del control de calidad. Los derechos de propiedad
difícilmente puede considerarse una solución. Además de
ser tan oneroso e imposible de seguirlo, pareciera que entra
CEFE CEFE
en conflicto con la misión social de la cooperación técnica. El

sistema de licencias que utiliza CEFE Internacional intenta
suavizar el tema, pero difícilmente podrá luchar contra la
"informalidad" que pudiera resultar en pérdida de efectividad.
• A pesar de una red internacional dinámica y de medios

virtuales como el Internet, el intercambio entre continentes
Problemas a seguirá siendo obstaculizado y limitado por la diversidad de
idiomas existentes. Una vez que el sistema comienza a
abordar
correr libremente, es más y más difícil hacer el seguimiento
de lo nuevo y sistematizar experiencias valiosas pues

CEFE CEFE
exprime los escasos recursos.
• Finalmente, y no menos importante, hay obstáculos similares

que enfrentar cuando se refiere a la realización de
evaluaciones del impacto. En general, es difícil entre países,
captar la efectividad de la tecnología en capacitación basada
más en principios metodológicos (para hacerla más
moldeable a las realidades locales) que en fórmulas y
productos estandarizados. Y aun más, si el interés principal
es el fortalecimiento de las competencias empresariales.
El Manual del Facilitador CEFE que usted tiene, es sólo un hito para hacer frente a
problemas actuales de calidad, licencias, intercambio de ideas y el monitoreo del
impacto. Con el tiempo también publicaremos este manual en Español, Portugués y
Francés para cubrir el problema actual de la diversidad de idiomas de los expertos
CEFE.
CEFE CEFE
Para todos ustedes que ya practican la capacitación CEFE por largo tiempo, este
CD-ROM servirá para que aprovechen la experiencia recopilada a lo largo de los
años en todos los continentes donde CEFE está en uso. Le ofrecerá folletos,
material de lectura y referencias para más investigación estandarizada y de alta
calidad. Sin embargo debe ser leído en combinación con la capacitación
especializada y material de demostración que usted encontrará en la Página Web
de Internet ( http://www.gtz.de/cefe/ ) de CEFE International en Forum Part,
accesible a los miembros acreditados de los expertos CEFE de la red internacional.
Sin embargo, este CD-ROM no debe utilizarse como una receta de lo que es y no
es, la capacitación CEFE, sino debe alentarlo y motivarlo a desarrollar sus propios
cursos y módulos de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
Aquellos entre ustedes que son nuevos en el campo de CEFE, este CD-ROM sólo
debe ser un punto de partida para un auto-estudio, para familiarizarse más con el
planteamiento y el concepto. Este CD-ROM no reemplazará ni podrá reemplazar la
experiencia práctica que usted podrá obtener del Curso de Capacitación para
CEFE CEFE
Facilitadores y a través de la práctica en el campo. Nuestra intención es atraerlo a

esta experiencia emocionante y con suerte aquello lo conducirá hasta la aplicación
profesional como maestros en el arte de la capacitación CEFE. En este proceso de
convertirse en maestro, pronto lo asistiremos al publicar el próximo CD-ROM,
verdaderamente interactivo donde usted podrá practicar realmente lo que ha
aprendido en el Curso de CPC y mediante el uso y estudio de este manual.
El nuevo CD-ROM puede solicitarse a través de CEFE International:
Deutsche Gesellschaft für Zusammenarbeit (GTZ) GmbH

CEFE CEFE
Attn. Rainer Kolshorn

Postfach 51 80
D 65726 Eschborn
Tel. +49 (6196) 79 2255
Fax +49 (6196) 79 6250
CEFE CEFE
CEFE CEFE

CEFE - El Concepto 5 Pautas Básicas para una
intervención CEFE exitosa
CEFE CEFE
5 Pautas Básicas para una intervención CEFE exitosa

5.1 Diseño
Existen dos grupos principales de productos CEFE, los cursos dirigidos a

empresarios actuales o potenciales y cursos para el personal de entidades de apoyo
o regulación empresarial. Ambos productos tienen como objetivo mejorar el
desempeño de los negocios de los empresarios. Uno es más directo, mientras que
el otro es más indirecto, éste trabaja en la habilitación del entorno en lugar de
hacerlo con los mismos empresarios. Ambos son considerados valiosos en el diseño
de un programa CEFE. Las cuatro principales consideraciones durante la fase de
diseño son: el Taller de Valoración para el Personal de Apoyo Empresarial; la
conducción de la evaluación de las necesidades del grupo meta; la estructuración de
los recursos institucionales para apoyar a los participantes con post-cursos de
seguimiento; y la selección de los participantes.
El Taller de Valoración
CEFE CEFE
El curso para el personal de entidades de apoyo o regulación empresarial, o el Taller

de Valoración, es normalmente el primer producto que se introduce en un entorno
nuevo que ha tenido poca exposición a CEFE. Existen varios objetivos inmediatos
en el curso: fomentar el sentido de valoración del proceso de desarrollo empresarial
de los participantes y llamar la atención del papel que juegan los participantes en
este proceso; identificar y posiblemente influenciar las normas culturales asociadas
con el comportamiento empresarial; persuadir la aparición embrionaria de un
comportamiento empresarial; explorar relaciones complementarias entre
instituciones que pudieran asistir al empresario para iniciarse o crecer; y para
determinar el alcance de la asistencia disponible a los varios grupos meta en un
entorno micro particular.
La evaluación de las necesidades

Durante la fase de diseño, se tiene que decidir sobre el grupo meta al cual va
dirigido el curso. Para los negocios existentes o los que se inician, los segmentos
pueden dividirse por: genero, sector empresarial, experiencia educativa, ubicación,
CEFE CEFE
tamaño, estructura de propiedad, edad, grupo étnico, tecnología, materias primas,

anterior ocupación o cualquier otra variable que se considere importante a esa
aplicación CEFE en particular. Antes de iniciar cualquier curso para empresarios, se
debe realizar una evaluación del grupo meta que tome en consideración:
estereotipos culturales asociados con el comportamiento empresarial y la
conducción del negocio, esto puede significar la adaptación de los materiales o los
métodos de la capacitación para hacerlos más sensibles a esos temas; una
evaluación de los recursos del grupo meta como, experiencia, educación, recursos
naturales, recursos institucionales como financiación, asesoría o tecnología, y una
rápida evaluación de las oportunidades potenciales de apoyo en la preparación de
un contenido y de métodos más apropiados para esta parte del curso. El resultado

CEFE CEFE
de la evaluación de necesidades es un curso modificado y facilitadores más

sensibles, capaces de ofrecer una orientación fundamentada del entorno micro del
empresario a lo largo del curso.
La identificación de soporte complementario

El tercer factor a ser considerado durante la fase de diseño es determinar como se
estructura el soporte institucional de una manera minimalista. El énfasis principal
debe ser el de utilizar el curso CEFE como un detonante para que la mayoría de los
participantes inicien un negocio o amplíen el negocio de manera significativa. Se
puede lograr mejores tasas de éxito mediante programas que están enlazados con
instituciones de soporte, particularmente aquellos asociados con acceso a recursos.
La máxima eficacia en función al costo puede lograrse, si por un lado se minimiza
los costos directos de la intervención CEFE y los costos en tiempo y transacciones
del empresario, y por el otro se logra aumentar el desempeño empresarial. Esto
último, normalmente va a requerir acuerdos previos con las instituciones de soporte
para garantizar que haya complementariedad o "adecuación" y que se requiera de
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mínimos recursos para generar un resultado exitoso.
La selección de los candidatos

El cuarto factor en esta etapa es la selección o clasificación de participantes
potenciales. La mayoría de la gente tiene la capacidad de iniciar o manejar un
negocio. Aquellos que tienen un mayor grado de competencia, un buen
conocimiento de su entorno micro, recursos, motivación, soporte cultural y del medio
ambiente, tienen más posibilidad de tener éxito. No existe ninguna receta ganadora
para lograr una combinación "perfecta" de esos atributos en el candidato. Un hecho
que con frecuencia se debate con respecto a la selección es "¿si un candidato
califica alto en la selección, quizás lo logre de todas maneras sin el apoyo del curso,
entonces, cual es el valor-agregado o el complemento?", por otro lado, el
seleccionar a los candidatos sin conocer su micro entorno, su baja motivación,
insignificantes habilidades, carencia de acceso a recursos y que funciona en una
cultura y un entorno macro económico inhóspito, probablemente tenga muy poco
impacto sobre cualquier cosa. Mayormente, los cursos CEFE se diseñan para
grupos meta menos favorecidos, y en tales situaciones, tiene sentido hacer un
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esfuerzo para seleccionar participantes sobre la base de su impacto potencial sobre

la economía en cuestión y el posible efecto de demostración que tenga sobre la
cultura del resto del grupo meta. Si el tiempo lo permite, los costos de la selección
deben reducirse al mínimo al ampliar a un mes el período de selección, durante el
cual los candidatos reciben tareas específicas relacionadas con el crecimiento
empresarial. La calidad con la cual se realizan las tareas ofrece los indicadores que
son la mejor medida de la disposición, las habilidades y el compromiso del
candidato. Si el acceso a recursos puede complementarse con estas cualidades, el
curso CEFE debe ser capaz de impartir los conocimientos que esa persona necesita
para iniciar o ampliar su negocio. El establecer un derecho de matrícula para el
curso también es otra barrera que puede resultar en una auto-selección favorable de

CEFE CEFE
los participantes. La determinación de cuanto debe ser el pago se basará en las

circunstancias económicas del grupo meta, en el número de candidatos con relación
a las plazas y el probable costo de transacción que se atribuye a los participantes en
términos de transporte, alojamiento, renta anterior, etc. Siempre es recomendable
cobrar algún derecho pues establece una relación más comercial entre los
participantes y los promotores generando un sentido de valor a todo el ejercicio.
5.2 El Aspecto Operativo
Existen cinco factores principales que son importantes durante la operación del
curso: la vinculación del aprendizaje con una actividad; el proporcionar un espacio y
un tiempo adecuado para su tratamiento; la creación de un entorno de soporte para
el cambio; el ser sensible a la cultura del grupo meta; y el desarrollo de la
competencia técnica en el campo de la gestión empresarial.
La vinculación del aprendizaje con la actividad

CEFE CEFE
El curso se basa en la premisa que la motivación, la competencia y el

comportamiento, pueden aprenderse. La mejor manera de aprender, aparte de
manejar un negocio, es mediante la simulación de situaciones empresariales que
están diseñadas para provocar un comportamiento empresarial. Al establecer una
relación causal entre una motivación modificada y una actividad modificada que
lleva a un comportamiento modificada, el próximo paso lógico es un cambio de
actitud. Para que sea una motivación fuerte, ésta tiene que surgir de un sentido de
auto-descubrimiento, y el participante debe apropiase de la motivación si es que la
próxima etapa de la actividad va a tener un impacto significativo. Mediante la
participación en la actividad, se alienta y practica el comportamiento empresarial.
Esto se refuerza con nuevos conocimientos de manera que existe amplia
justificación para sustentar el cambio. Esta vinculación explica el impacto que los
participantes estiman que trascenderá sus negocios. Es simplemente una mejor
manera de aprender para los adultos.
El tratamiento de las lecciones

CEFE CEFE
El potencial para una aprendizaje más profundo aumenta si existe suficiente

oportunidad para el tratamiento de las lecciones. Existe la tentación de verse
atrapado en la emoción de la actividad que en la mayoría de los casos también tiene
un elemento divertido. Los participantes deben ser capaces de procesar sus
sentimientos y reacciones frente a la experiencia de aprendizaje estructurado antes
de poder identificarse con algún nuevo cambio potencial. Es muy posible que una
actividad sin reflexión cause confusión y frustración en lugar de un comportamiento
empresarial. A veces ese tratamiento es efectivo en grupos y a veces en algunas
culturas se realiza mejor de manera individual, uno a uno con el facilitador. Aun
cuando los facilitadores reciben instructivas para cada uno de los ejercicios, el
énfasis se centra en el auto-descubrimiento y en el sentido de propiedad del

CEFE CEFE
proceso para asegurar que cualquier cambio que resulte es completamente

aceptable para el participante.
El respaldo al comportamiento empresarial

Un ambiente que respalde el cambio es muy probable que sustente el cambio. El
sentido de propiedad del proceso ha sido mencionado antes como un elemento
clave en todo cambio de comportamiento, pero para que el cambio sea duradero, el
entorno de los cursos también debe conducir a eso. Por ejemplo, si los participantes
pueden ver que el cambio es aceptable para sus compañeros, ese es el primer paso
positivo; igualmente, si el cambio es aprobado por personas respetables, la
posibilidad de sustentar el cambio es mayor. Historias de éxito presentadas por
empresarios visitantes y endosos de personas valiosas con carreras empresariales,
refuerzan la aceptabilidad del cambio así como el énfasis en la recompensa
prevista. Con frecuencia el grupo respalda el proceso de cambio comentando o
alabándose entre ellos en torno a cualquier tipo de comportamiento obviamente
empresarial. Los facilitadores son entrenados para ser sensibles ante las
incertidumbres, o inseguridades, que los participantes puedan experimentar en el
CEFE CEFE
proceso. Aunque no es necesario que los facilitadores sean sicólogos, se les

entrena en dinámica de grupo y como respaldar el proceso de cambio.
Orientación cultural
Todos los programas CEFE se adaptan al grupo meta. Además de las necesidades
específicas de, por ejemplo, las mujeres campesinas o personas desempleadas con
instrucción, es necesario tratar las normas culturales asociadas con el
comportamiento empresarial y con una carrera en el espíritu empresarial. Con
frecuencia es inaceptable socialmente ser una persona directa, de estilo negociante,
hablar abiertamente de dinero, y aun de expresar opinión abiertamente. Todo esto
es fomentado en un curso CEFE pues es parte del proceso de apertura, de toma de
consciencia y de aceptación. Casi todas las culturas, aun si coincide con la
categoría descrita, tienen sus propias maneras de hacer negocios. Esas maneras
son exploradas durante el curso para asegurar que las alusiones, culturalmente
aceptables, puedan aplicarse en el comportamiento empresarial. La investigación de
algunas de estas normas se realizan durante la etapa de diseño en la evaluación de
CEFE CEFE
necesidades, pero es solamente durante el curso y con la participación activa del

grupo meta que se pueden encontrar resoluciones para combinar la cultura con el
espíritu empresarial.
Aptitudes para la Administración de Empresas

Mucho de lo que se ha estado diciendo hasta ahora tiene que ver con el proceso de
cambio, como estimularlo y reforzarlo. No se ha prestado mucha atención a los
aspectos técnicos de la administración empresarial. Esto se debe a que nuestra
comprensión de esas aptitudes es mejor y hemos visto medidas significativas
realizadas en el desarrollo de material de aprendizaje programado que se adecuan a
los empresarios. En lugar de tratar el desarrollo de aptitudes empresariales de una

CEFE CEFE
manera árida, se estructuran situaciones para combinar actividad y aprendizaje con

una cierta cantidad de diversión a fin que los participantes adquieran las aptitudes
necesarias para analizar sus negocios. Se dedica horas a la planificación del
ejercicio, a problemas de costos, recopilación de información, análisis financiero y
en la preparación de planes de negocio. Gran parte de la capacitación en
administración de empresas se lleva a cabo de una manera tal que simula una
actividad que combina la motivación y competencia personal con la identificación de
la oportunidad y la implementación. Cuando los participantes son competentes y
seguros de su propia pericia técnica en el negocio, tienen más capacidad para
convencer al inversionista, banqueros, clientes y proveedores, es decir, tienen más
probabilidad de éxito una vez que completan el curso.
5.3 Sostenibilidad
El método CEFE aspira a dos niveles de sostenibilidad, el primero es con los

participantes de los cursos de capacitación y el segundo con las instituciones,
nacionales y regionales ejecutoras que siempre son utilizadas para el programa
CEFE CEFE
CEFE como tales. La sostenibilidad de los resultados durante la capacitación es

función de: lo bien que se realiza la capacitación; la preparación del curso con
relación al compromiso de las instituciones complementarias que ofrecen recursos; y
el seguimiento, que presta el organismo ejecutor. En torno a la continuidad de CEFE
en el organismo ejecutor, existen cuatro factores que son de gran importancia: la
selección de la contraparte; el desenvolvimiento del facilitador calificado; el
seguimiento efectivo de los patrocinadores internacionales de CEFE y el mismo uso
de los sistemas de monitoreo y evaluación.
La elección del organismo ejecutor

Al escoger el organismo ejecutor, el candidato ideal es quien se encuentra más
cerca al grupo meta. La cercanía no es en términos de proximidad sino de carácter.
La institución debe ser: relativamente pequeña, flexible, claramente centrada o
minimalista, consciente de su propio papel y limitaciones, que proyecte una imagen
positiva, orientada al mercado y de espíritu empresarial. Aunque es muy posible no
encontrar una institución que en todo momento tenga todos estos atributos, cuanto
CEFE CEFE
más cerca se encuentre a la descripción, lo más probable es que presente un

compromiso y una motivación para continuar el programa.
Capacitando a los Facilitadores

La calidad del producto sólo puede mantenerse si aquellos encargados de la
producción y de la entrega del producto son suficientemente hábiles. Por esta razón,
se pone mucho énfasis en la capacitación de los facilitadores para los cursos CEFE.
Los cursos regionales y, a veces nacionales, de capacitación para facilitadores se
realizan regularmente para mantener y actualizar a un grupo de facilitadores,
experimentados y motivados. Se incentiva a que todos los expertos realicen su
propia investigación y hagan aportes por escrito a sus organismos, como caja de

CEFE CEFE
resonancia de los progresos metodológicos y una plataforma de lanzamiento para

nuevos conceptos e ideas para todos aquellos comprometidos con CEFE. Además
de lo mencionado, se organiza talleres internacionales, exclusivamente para
expertos CEFE, a fin de presentar las innovaciones y actualizar a los primeros
facilitadores en los últimos métodos.
El Seguimiento
Existen dos niveles de seguimiento en CEFE, el primero es con los participantes del
curso. ¿Pudieron recibir ese préstamo? ¿Iniciaron su negocio? ¿Cuáles son los
problemas que enfrentaron? Se alienta a la contraparte a trabajar en red con la
comunidad empresarial a fin de facilitar las oportunidades de respaldo informal para
los ex participantes. Con frecuencia, estas organizaciones cuentan con servicios de
asesoría para los ex participantes que encuentran serios obstáculos en el proceso
inicial o en el crecimiento de su empresa.
El Monitoreo y la Evaluación
CEFE CEFE
La cuarta variable clave en la sostenibilidad de CEFE es el monitoreo y la evaluación

de los resultados. Aunque el método en sí ha sido evaluado favorablemente, para
mantener la calidad de cada curso es indispensable contar con un sistema de
monitoreo y control que funcione bien en el ámbito nacional. Eso implica hacer el
seguimiento de los participantes, recopilación de datos y luego analizar la
información a fin de sacar conclusiones con relación a como se pueden lograr
mejoras, sea en la realización del curso o en los indicadores de desempeño del
negocio con relación a los que inician una actividad econónuca o, a los que desean
ampliar su negocio. Se han introducido sistemas de monitoreo y evaluación hechos
a la medida en diferentes países y aun cuando siguen a prueba, hasta ahora, los
resultados han sido efectivos en el sentido que provocan la retroalimentación
necesaria para el mantenimiento de cursos de calidad.
CEFE CEFE

CEFE - El Concepto 6 Entender la función empresarial
y cómo promoverla
CEFE CEFE
6 El Entender la Función Empresarial y como promoverla

6.1 Introducción
Cuando terminaba de completar la construcción de Disneylandia, el primer parque

recreativo temático en construirse, le preguntaron al famoso animador y cineasta de
Hollywood, Walt Disney, si era un hombre rico. ”Por supuesto que soy rico” fue su
respuesta, ”Nadie puede adeudar $7 millones y no ser rico.” Disney logró convertirse
en el empresario más reconocido y exitoso en la historia del entretenimiento. ¡Siempre
nos fascinan esas historias de personas que pasan de la ”pobreza a la riqueza”, en
contra de todos los pronósticos, logran el éxito construyendo imperios de grandes
negocios casi de la nada! ¿Qué clase de química es la que funciona? ¿Cuál es el
secreto del éxito? ¿Cómo podemos replicarlo? Quizás se deba a esa fascinación
frente a la capacidad impredecible de los empresarios de convertir el plomo en oro o
el carbón en diamantes que los gobiernos siempre se emocionan con la posibilidad de
formar más empresarios en la sociedad, pues aunque en el desarrollo mundial, la
moda aparece y se va, la Gestión Empresarial y la promoción de la pequeña empresa
CEFE CEFE
ha perdurado como una de las intervenciones más populares financiadas por

Gobiernos y donantes particulares, por igual. Sin duda, gran parte de la atención se
debe al abrumador aporte que este sector hace en simultáneo con las metas del
1
crecimiento económico y la redistribución de los ingresos dentro de la sociedad .
Con el desempleo que emerge como el problema socio-económico de mayor desafío

del próximo siglo, le ha dado más atención al papel de la pequeña empresa en la
generación de empleo no-agrícola. Entre 1980 y 1987 en los Estados Unidos, las
pequeñas empresas creadas generaron 17 millones de nuevos puestos de trabajo,
mientras que el sector público sólo contribuyó con 1.3 millones. Por otro lado, en
Kenya, el sector de la pequeña empresa es la fuente del 75% de todos los nuevos
empleos. Tampoco se puede desestimar su papel en la innovación tecnológica pues
han sido responsables del 50% de las innovaciones y el 95% de todas las
innovaciones radicales desde la Segunda Guerra Mundial. Esas innovaciones
incluyen: el micro computador, el marca pasos, los despachos expresas, la comida
rápida, anticonceptivos orales y la máquina de rayos X.2
CEFE CEFE
El cambio dramático en la economía política global en la última década también ha

agudizado nuestro interés en la pequeña empresa y el nuevo empresario. Muy pocas
veces ha habido unanimidad entre los países en torno a la necesidad de utilizar las
fuerzas del mercado para estimular el crecimiento económico. Tanto en China, Sud
Africa, Alemania o las ex repúblicas de la Unión Soviética, todos reconocen la
1
Ray, Dennis, The Role of Entrepreneurship in Economic Development, en Liebenstein, Harvey y Ray,
Dennis, Journal of Development Planning No. 18, 1988, Departmento de Asuntos Socio-económicos,
Naciones Unidas
2
Varios estudios de US Small Business Administration por David Birch, aparecidos en INC Magazine., y
varios estudios del Departamento de Comercio de los EEUU, citados por Bygrave, William, The
Entrepreneurial Process.

y cómo promoverla
CEFE CEFE
necesidad de ampliar el sector privado, como el principal mecanismo para el aumento

de ingresos. Hoy, los empresarios son vistos como ejemplos de modelo y la
Educación en el tema de la función empresarial, el arte de iniciar y manejar un
negocio, se ha convertido en uno de los negocios de rápido florecimiento. En el Siglo
XX, la gestión empresarial está alcanzando el mismo impacto que tuvo la maquinaria
en el Siglo XIX. Así como la amplia introducción de la maquinaria liberó a los
trabajadores de tareas tediosas y repetitivas, igual, la Empresa, representa para las
personas comunes, la oportunidad de participar en un estilo de vida que previamente
se suponía que estaba restringida para unos cuantos. Los nuevos empresarios
registran los más altos niveles de satisfacción personal y debido a que muchos nunca
se jubilan, continúan haciendo aportes significativos a la economía hasta edad
3
avanzada. Cuando Henry Ford, el conocido fabricante de automóviles, cumplía
setenticinco años le preguntaron cuando pensaba jubilarse?, respondió ”¡Ni siquiera
he pensado en eso! Voy a quedarme hasta que pueda ser útil; y quiero ser útil hasta el
último momento que me queda”
Este documento revisa, brevemente, las tendencias pasadas en temas de empresa y

CEFE CEFE
promoción empresarial e identifica las consideraciones claves y pertinentes para una

réplica sustentable de los programas de promoción, prácticos y eficaces, en función
de costos en economías emergentes. El documento concluye con la presentación de
un método de promoción empresarial que ha sido ampliamente aplicado y que
produce resultados sorprendentes en Europa del Este, Asia, América Latina y Africa.
6.2 Breve Antecedente de la Función Empresarial
La fecha más antigua que registra el uso del término "empresario" es en la historia
militar del Siglo XVII. Se refería a las personas que emprendían expediciones
militares. Se le atribuye a un irlandés del siglo XVIII, llamado Richard Cantillon quien
vivía en Francia en la época, como el primero en emplear el término "empresario"
dentro del contexto empresarial, como la persona que compra bienes y servicios a
cierto precio con la visión de venderlos en el futuro, a precios inciertos, en otras
palabras asumiendo un riesgo no asegurado. Esta definición pareció satisfacer a la
gente hasta que una década después, en 1802, Jean Baptiste Say describió la función
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empresarial en términos amplios, poniendo énfasis en "la reunión de factores de

producción con la conducción administra-tiva y la asunción de riesgos asociados con
la aventura".
Aun cuando Say y Cantillon creaban un interés casual en los empresarios y su papel
en la sociedad que casi nadie advirtió, fue solamente a comienzos del siglo XX que el
moravo, Joseph Schumpeter, asignó al empresario el papel de actor central en el
proceso de cambio. Él sostenía que la función más importante del empresario era la
innovación. Pero algunos han sugerido que las obras iniciales de Max Weber de 1904
tuvieron una influencia importante sobre Schumpeter. En el trabajo de Weber, se
3
Bygrave, William, The Entrepreneurial Process op. cit.

y cómo promoverla
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describe al nuevo empresario como una persona vitalizante frente al proceder torpe e
inactivo de la economía tradicional. Al igual que un héroe, el empresario pone en
marcha el proceso revolucionario asociado con el cambio. Para Weber, el principal
factor motivador del empresario eran sus creencias religiosas o la ética de trabajo
protestante que establecía normas sociales que desalentaban la extravagancia, el
consumo conspicuo y la indolencia. El resultado fue una mayor productividad,
mayores ahorros e inversiones, todos factores que son vitales para el crecimiento
económico.
Schumpeter, por otro lado, sostenía que fueron los empresarios los que utilizaron el
protestantismo para legitimar lo que ya estaban haciendo. El atribuyó la motivación del
empresario a la necesidad de "fundar un reino privado... la voluntad para conquistar, el
impulso para luchar, para probar ser superior a los demás, para tener éxito por el solo
hecho de tener éxito, y no por los frutos del éxito en sí... finalmente, está la alegría de
crear, de lograr cosas o simplemente de ejercer la propia energía e ingenio". Para
Weber el empresario era el producto de la sociedad, pero para Schumpeter, esas
personas aparecían al azar en cualquier población étnicamente homogénea y estaban
CEFE CEFE
dotadas de una intuición especial para ver las cosas de una manera que
posteriormente se comprobaba que era la correcta, ellos poseían la energía y la fuerza
de voluntad para superar las reglas tradicionales y hacerle frente a la oposición social.
Estas dos teorías siguen mereciendo mucho respeto aun hoy en día y son citadas
constantemente en gran parte de la literatura sobre el concepto de la función
empresarial.4
La Evolución de las Definiciones

Desde aquel entonces, la definición del nuevo empresario no ha cambiado
sustancialmente pero algunas diferencias vale la pena señalar; en 1920, el conocido
economista, Marshall describió al empresario como alguien que "combina, mediante
una vigorosa actividad, los factores de producción, mano de obra y capital, de manera
que logra una mayor producción de bienes y servicios, por lo tanto aumentando el total
de la riqueza o el bienestar material de la sociedad." David McClelland, el estudioso de
la conducta, quien inspiró la introducción de la capacitación en motivación del
desempeño para los empresarios, define al empresario como "una persona que
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organiza y mantiene un negocio asumiendo riesgos por las utilidades". Nuestra última
definición es la de William Bygrave y aunque corta en su descripción y detalle, es
quizás la más simple y la más elegante, "un empresario es alguien que percibe una
oportunidad y crea una organización para conseguirla." Aunque estas definiciones son
útiles para describir lo que hace un empresario, no ofrecen muchas pautas en cuanto
a la relevancia de la función del empresario y como promoverla. Esta investigación
comenzó solamente en la segunda mitad del siglo XX.
4
Schumpeter, Joseph, Capitalism, Society and Democracy, 3ra. Edition, New York Harper y Row, 1950

y cómo promoverla
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Establecimiento de la relación entre Empresarios y Crecimiento Económico

Los años 50 y 60 de la post guerra, fueron tiempos de gran expansión para la mayor
parte de los países occidentales y también para el florecimiento de las ciencias
sociales: sociología, psicología, ciencias políticas y economía. Los académicos
estuvieron motivados para explorar las fronteras de sus disciplinas y combinar ideas
de manera interdisciplinaria. Everett Hagen, en su libro On the Theory of Social
Change: How Economic Growth Begins vincula la formación de la personalidad y la
función empresarial con el crecimiento económico de la sociedad. Hagen veía al
empresario como la persona que resolvía el problema creativamente, tanto en asuntos
tecnológicos como prácticos, y ante todo, motivado por un "deber de lograrlo". El tema
central de esa vinculación entre crecimiento y motivación empresarial gira en torno a
lo que llegó en llamar la "dicotomía de la personalidad autoritaria-creativa". A riesgo de
simplificar demasiado su tesis, propuso que la personalidad empresarial se forma en
una infancia caracterizada por un bajo dominio paternal, el calor maternal, una
capacitación de auto-confianza y estándares de excelencia. Este tipo de crianza
produce una persona más creativa que, cuando encuentra un "obstáculo social
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relativo " o cuando los obstáculos surgen de puntos de vista tradicionales, entonces se
siente provocado a responder de manera emprendedora. El sugiere que un proceso
similar ocurrió en las sociedades en épocas diferentes a lo largo de la historia y ha
conducido a oleadas de energía creativa en las culturas, produciendo por lo tanto
crecimiento económico.5
Thomas Cochran fue uno de los primeros en intentar correlacionar directamente entre
la función empresarial y el crecimiento económico. Al estudiar temas culturales en
América Latina, aisló tres variables importantes: valores culturales, expectativas del
papel que desempeña y las sanciones sociales. En su perspectiva, los empresarios no
se ven como personalidades extravagantes o super hombres, sino de personas que
representan "la personalidad modal" de la sociedad. Esa personalidad modal se forma
mediante prácticas de crianza predominante en la formación de los niños y la
enseñanza común a esa cultura. El desempeño posterior de la persona, en los
negocios estaría influenciado por tres factores, su propia actitud hacia su ocupación,
las expectativas del papel que desempeña como las perciben los grupos calificadores
y los requisitos operativos del trabajo o la situación, donde los primeros dos factores
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son determinados por el sistema de valores de la sociedad. Cuando el sistema de

valores de la sociedad aliente el comportamiento empresarial, habrá lugar para el
6
crecimiento.
Otro planteamiento fue el de los teóricos del "Field" quienes sostienen que los rasgos
de una persona son inseparables de las situaciones sociales en las cuales tienen
lugar. Ellos observaron perfiles empresariales exitosos para examinar las diferencias
5
SIET, Theories of Entrepreneurial Supply, de Entrepreneurial Motivation Development, Small Industry
Extension Training Institute, Yousufguda, Hyderabad
6
SIET, op. cit. Extractos de Kilby, Peter, Hunting the Heffalump, Capítulo 1 Entrepreneurship and
Economic Development, The Free Press, New York

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regionales, los antecedentes familiares, las asociaciones inmediatas y previas al

acontecimiento, etc. Las implicancias fueron que los promotores tienen un poco más
de información que los ayuda en la identificación y la promoción de la función
empresarial en situaciones dadas.7 Al escribir sobre el fenómeno de la función
empresarial en las minorías étnicas y culturales Frank Young manifiesta "..cuando un
grupo tiene un alto grado de diversidad institucional y ocupacional con relación a su
aceptación en la sociedad más amplia, éste tiende a intensificar la comunicación
interna teniendo como resultado una definición más unificada." Esta red de asociados,
cercanos y confiables que conforman los financistas, compradores y proveedores es
un tema recurrente en los estudios sobre la aparición de la función empresarial y con
frecuencia ha sido utilizado como una de las principales características de una cultura
empresarial.
Quizás uno de los más conocidos que ha estudiado la teoría de la vinculación de

Función Empresarial y el crecimiento económico fue el sicólogo de la Universidad de
Harvard, David McClelland, quien en su libro Achieving Society intentó encontrar un
patrón de valores en recientes acontecimientos que hayan precedido con regularidad
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un crecimiento rápido. El se propuso establecer la relación entre progreso económico

y la existencia en la cultura de la "necesidad generalizada del éxito" que él define
como "el deseo de hacer algo por el hecho en sí y no para obtener poder, amor,
reconocimiento o para el caso, lucro". La principal metodología para hacer aquello era
examinar la literatura popular en diferentes momentos de la historia, calificarla de
acuerdo con imágenes de realizaciones o logros, y luego buscar indicadores del
rápido crecimiento económico. Las imágenes de éxito en relatos tradicionales fueron
calificadas según las veces y la fuerza de las referencias desde "logros únicos,
competencia con los estándares de excelencia auto-impuestos, compromiso a largo
plazo y el deseo de éxito en la competencia con los demás". Como señas de
crecimiento, utilizó varios indicadores, desde el método controvertido de registrar el
uso de la electricidad hasta el examen algo fascinante de la calidad y el contenido de
las urnas funerarias de las tumbas pre-Inca.
Naturalmente, esas generalizaciones han sido objeto de mucha crítica, pero

McClelland ha sido el primero en comenzar la aplicación útil de la teoría de la Función
CEFE CEFE
Empresarial en programas promocionales dirigidos a alentar el crecimiento económico

y su labor representó un cambio radical en la teoría hacia un modelo más dinámico de
la conducta empresarial en la cual el empresario era tanto producto de la sociedad,
como iniciador de normas sociales.8
El Nacimiento del Desarrollo de la Función Empresarial

En estudios posteriores como en Changing Values for Progress, McClelland formuló
recomendaciones específicas para la creación de una cultura que favorezca el
crecimiento de la Función Empresarial, la más conocida de las cuales fue la
7
Christopher, K.J., Identification and Detection of Latent Entrepreneurship, en SIET op.cit.
8
Mc Clelland, David., The Achieving Society, The Free Press, New York 1961

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capacitación en la motivación para el éxito, dirigido a ejecutivos. La premisa básica de

esta teoría era que los adultos podían adquirir esa fuerte necesidad de éxito.9 Hasta
entonces, los psicólogos eran pesimistas sobre el cambio de personalidad y muy
pocos creían que podía cambiar después de la infancia. Posteriormente, a McClelland
se le unió su colega D.G. Winter y juntos se plantearon desarrollar un método para
estimular la conducta empresarial. Para hacerlo, necesitaban examinar lo que
motivaba esa conducta y para eso, era necesario comprender que era un motivo.
Comenzaron con la premisa que todos los motivos se aprenden y que ni siquiera las
molestias biológicas o los impulsos del placer surgen a menos que estén vinculados
con "impulsos" que provocan un reconocimiento de su presencia o ausencia. La
reacción era como el caso del perro de Pavlov que salivaba cuando escuchaba la
campana que precedía su alimento. Las expectativas crecen en torno a ciertas
experiencias hasta el punto en que se convierten en motivos. Esos motivos se
acomodan en una jerarquía de fuerza e importancia para cada individuo. Cuanto más
piensa una persona sobre un motivo en particular, más fuerte es. Sobre la base de
estos supuestos, la manera de cambiar la motivación de alguien es variando la
jerarquía de sus actuales motivos. Los medios comunes para hacerlo, mediante la
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formación de la conducta, fueron: la frecuencia del premio frente a la conducta

deseada, la importancia del significado de los materiales aprendidos, relatos, cariño y
comprensión de parte del facilitador, el uso de la razón y el prestigio para sustentar un
argumento, y el respaldo al cambio con afiliación al nuevo grupo referencial.
Para probar la teoría se realizaron varios cursos de capacitación en India, donde

utilizando la misma idea básica de buscar las imágenes de éxito que habían sido
utilizadas en la calificación de los relatos tradicionales en The Achieving Society, se
pidió a los ejecutivos que escribieran cuentos cortos y espontáneos sobre lo que
pasaba en cuadros "neutros" que se les presentó. Se les enseño a los ejecutivos a
calificar y tabular los resultados de los cuentos. Luego se les pidió que volvieran a
escribirlos para calificar lo más alto posible sobre las imágenes de éxito. El propósito
de esta “Prueba de Percepción Temática” fue el inicio del proceso de aprendizaje de
nuevas "concentraciones de expectativas " o de redes asociativas para fortalecer el
motivo del éxito. La capacitación en la motivación de éxito podía durar hasta tres
semanas, en la premisa que cuanto más profundamente la persona logre
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conceptualizar las asociaciones o definir el motivo, es más probable que aquella

persona desarrolle un motivo. Cuando se nutre y se ejercita un motivo, éste lleva a la
conducta prevista. Las pruebas nunca fueron definitivas, pero era claro para casi
todos los que participaron en la capacitación para la motivación del éxito que "algo
profundo estaba sucediendo "y mucha gente apreció la oportunidad que recibió para
hacer un auto análisis dirigido, una reflexión sobre su motivación y la revisión de sus
propias metas personales. Esta forma de capacitación, con algunas modificaciones,
se convirtió en estándar para la mayor parte de capacitación en el tema de la Función
Empresarial hasta finales de los años 80.
9
Mc Clelland, David and Winter, Motivating Economic Achievement, The Free Press, New York, 1971

y cómo promoverla
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Rasgos Empresariales
En los años 80 con el advenimiento de fuerzas políticas más conservadoras en los
Estados Unidos y Europa, surgió un fuerte énfasis en la responsabilidad, la auto-
confianza y un mayor reconocimiento de la necesidad para que el sector privado tenga
un papel más destacado en el desarrollo. Esto resaltó el papel de la pequeña empresa
como el "motor del crecimiento" en muchos países. Con esta tendencia surgió un
interés renovado en el tema de la Función Empresarial que dio ímpetu, en 1983, para
que la USAID financiara una investigación clave como seguimiento al programa del
tema de la Función Empresarial diseñado por McClelland y Winter. Muchos
empresarios fueron entrevistados en tres países: India en Asia, Malawi en Africa y
Ecuador en América Latina. El estudio sugería que había una serie de rasgos
asociados con el éxito. Estos se dividen en tres grupos: el primero consistía en los
rasgos de la realizaciónto: en particular, búsqueda de la oportunidad, persistencia,
compromiso con el contrato de trabajo, exigencia de calidad y eficiencia, y asumir
riesgos; el segundo grupo comprendía los rasgos de la planificación tales como,
establecimiento de metas, planificación y el control sistemáticos y búsqueda de
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información; mientras que el tercer grupo se relacionaba con los rasgos del poder,
compuesto de persuasión y creación de redes y la auto-confianza. Luego de la
identificación de estos rasgos, se desarrollaba el paquete de la capacitación para
enseñar los rasgos a los empresarios.
El Proceso Empresarial
Allan Gibb, un profesional en el tema de la Función Empresarial de la Escuela de
Administración de la Universidad de Durham en el Reino Unido, cuestionó la validez
de la hipótesis en la que sólo aquellos con ciertas características empresariales
podían auto-emplearse exitosamente o manejar negocios propios. Cuestionó la
relevancia de muchas de las pruebas comunes de la Función Empresarial como
medio para la selección, sobre la base que los rasgos que persiguen quienes hacen la
selección, son rasgos aprendidos en los negocios. Para Gibb realizar la capacitación
en motivación del éxito, como un módulo separado para los empresarios, era artificial
porque, según su opinión, todo el programa de capacitación debería estar orientado a
aprender y desarrollar habilidades necesarias para tener éxito en los negocios.
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Asimismo, en lugar de tener un programa para cubrir todos los grupos meta, él
apoyaba el diseño de muchas intervenciones en capacitación ideales para las
diferentes fases del negocio, el inicio, la supervivencia y el proceso de crecimiento.
Gibb también formuló 6 etapas para el proceso inicial: Desde la idea y adquisición de
la motivación hasta la idea primaria; desde la idea primaria hasta la idea válida; desde
la idea válida hasta la escala de la operación e identificación de los recursos; desde la
"escala" hasta el plan de negocios y las negociaciones; desde las negociaciones hasta
el nacimiento; y desde el nacimiento hasta la supervivencia.
Carol Moore desarrolló un modelo lineal similar al proceso inicial en 4 etapas:

-Innovación -Evento Provocador –Implementación -Crecimiento. Ella sugiere que lo
que da vida al proceso es una serie de factores que operan en el futuro empresario.

y cómo promoverla
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Esos factores son: personales, tales como la orientación en el perfeccionamiento, el

punto control, tolerancia ante la incertidumbre, asunción del riesgo, valores
personales, educación y experiencia: factores sociológicos, como redes, equipos,
padres, familia y cultura; y factores ambientales, como oportunidades, modelos de
roles, competencia, disponibilidad de recursos, políticas estatales y mercados o
clientes.10
Al reducir los componentes claves del éxito al mínimo, Jeffrey Timmons identifica: la
oportunidad; el empresario (y el equipo de gestión); y los recursos que se requieren
para iniciar la empresa. De estos tres componentes, el empresario líder es
considerado el más importante, y Timmons se refiere a capitalistas arriesgados, o
empresarios que se ganan la vida prognosticando a los campeones, al darles 80% de
la calificación a la calidad del empresario y los otros 20% va al mercado potencial. El
segundo componente de Timmons es la oportunidad. Las oportunidades existen en
razón de las circunstancias cambiantes, las inconsistencias, el caos, a los rezagados o
líderes, las brechas en la información, y una variedad de otros vacíos en el mercado.
Las oportunidades son coyunturales, son como blancos en constante movimiento que
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son vistos por muchos, pero que su potencial es reconocido por unos cuantos.
Requiere mucha habilidad y experiencia reconocer cuando se abre la puerta de la
oportunidad y cuando se cierra, cuando disparar y cuando retener el disparo. Como
dijo una vez Mark Twain " rara vez fui capaz de ver una oportunidad hasta que había
pasado". El tercer componente de Timmons son los recursos. El afirma que "los
empresarios son frugales con sus recursos", que tratan en lo posible de mantener sus
gastos generales en un mínimo, alta productividad y ser dueños de un mínimo de
activos de capital. El saber cuando estos tres componentes se adaptan juntos y
cuando no, es para Timmons la clave del éxito empresarial. Lo resume todo diciendo,
Los empresarios experimentados tienen la habilidad para reconocer rápidamente -la

oportunidad- cuando recién se está gestando. Por eso, el proceso de seleccionar las
ideas y reconocer una oportunidad también puede compararse con el proceso de
encajar las piezas de un rompecabezas tridimensional. Es imposible ensamblar un
rompecabezas similar si lo vemos como un todo, una unidad. Lo que se necesita ver
es la relación entre piezas que parecieran no estar relacionadas y ser capaz de
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combinarlas antes que el todo sea visible. La habilidad para reconocer ideas que
puedan convertirse en oportunidades empresariales deriva de la capacidad de ver lo
que otros no ven –que uno más uno es igual a tres, o más. ... Herbet Simon, el premio
Nobel del Departamento de Sicología en la Universidad Carnagie-Mellon describía el
reconocimiento de ideas como un proceso creativo que no es simplemente lógico,
lineal y aditivo, sino que con frecuencia, el proceso es intuitivo, requiere una
vinculación creativa o una asociación transversal, de dos o más "porciones" de
experiencias, conocimientos técnicos y de contactos "11
10
Moore, Carol, Understanding Entrepreneurial Behaviour en A.J. Pearce II y R.B. Robinson Jr. eds.,
Academy of Management, Best Papers Proceedings, La 46 Reunion de la Academia de Administración,
Chicago, 1986
11
Timmons, Jeffrey ibid página 54

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La Cultura Predominante
Max Weber estuvo entre los primeros en estudiar las culturas empresariales y
vincularlas con el crecimiento económico. Conectando la ética de la alta productividad,
el ahorro y la desmotivación al consumo con el éxito económico, fue capaz de
establecer un caso convincente del impacto de la cultura sobre el crecimiento de los
negocios. Allan Gibb definió la cultura empresarial, como una que se caracteriza por
"un conjunto de atributos, valores y creencias que funcionan dentro de una comunidad
o entorno en particular que lleva a una conducta y una aspiración 'empresarial' hacia
el auto-empleo."12 Aquellas personas con sólo una breve exposición a algunas
culturas minoritarias, conocidas por sus conductas empresariales, como los Gujaratis
en India, los asiáticos en Africa Oriental, los chinos en el sud este de Asia, etc., no
pueden evitar impresionarse con la intencionalidad singular con que esta gente busca,
no solamente el éxito en los negocios, sino también el éxito en las profesiones que
eligen. De niños, sus modelos de ejemplo son hombres de negocios, de jóvenes se
hacen aprendices en los negocios de manera que los temores de un auto-empleo se
disipan al inicio de sus vidas. Las normas sociales refuerzan todos los atributos o
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talentos personales pertinentes para el éxito en los negocios, como el trabajo arduo, la
confianza, el sentido de la oportunidad, etc. Quizás uno de los factores más relevantes
que desarrolla una cultura empresarial es la red social de contactos con proveedores,
compradores e inversionistas que nutre al empresario con la información necesaria
para el "reconocimiento de la idea", la identificación de la oportunidad y el saber
resolver problemas, todo lo cual son competencias vitales para el éxito.
Las intervenciones promocionales que se adecuan a este elemento del proceso de

desarrollo empresarial son, por ejemplo, un plan de premios empresariales y el
endoso de conocidos líderes de opinión del concepto del Espíritu de Empresa; el
fortalecimiento de la función empresarial y la educación empresarial dentro del
sistema educativo; programas de aprendices para adolescentes; apoyo a las
asociaciones juveniles para desarrollar programas empresariales; que se promocione
a los jóvenes para que participen en programas empresariales de verano donde
puedan iniciar sus propias empresas en lugar de buscar un empleo dependiente
durante el verano, y un mayor énfasis en el contenido de la Función Empresarial en la
asesoría vocacional para jóvenes. Aun cuando algunos de estos programas pudieran
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parecer de largo plazo, se debe tener en mente cuan rápido se creo la cultura
empresarial en la segunda mitad de los años 80 en el Reino Unido. Con un constante
apoyo público y una macro política favorables fue posible cambiar significativamente la
cultura empresarial en la Bretaña.
El Entorno Macro Económico

Gran parte del crecimiento que hemos observado en la región del Asia y el Pacífico en
los últimos 15-20 años se ha debido a las políticas macro económicas que los
12
Gibb, Allan, Stimulating New Business Development: What Else Besides EDP?, en the SEED
Symposium Technonet Asia, op.cit.

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gobiernos han implantado y que han promovido y permitido la actividad empresarial.

Las políticas apuntaron a estabilizar la fluctuación de la moneda, mantener la inflación
al mínimo, manejar el déficit fiscal y a permitir tasas de interés real positivas que
tuvieron un impacto importante en la aparición de un sector privado fuerte que tiene
todas las señas de ser intenso y duradero. Cuando esas medidas van combinadas
con dotación de recursos naturales, con inversiones públicas racionales en
infraestructura y un sistema bancario que puede atender las necesidades de las
pequeñas empresas, se tiene todos los ingredientes para un entorno macro
económico positivo para el desarrollo empresarial. Con frecuencia la liberalización y la
desregulación de muchos sectores industriales y comerciales han creado el mercado
para una amplia variedad de empresas que normalmente comienzan como pequeñas
empresas. Una economía abierta en la cual la información del mercado fluye
relativamente libre, permite a los empresarios identificar nuevas oportunidades y crear
productos o servicios que le agregan valor a la economía.
En el contexto del entorno macro económico, los programas de desarrollo

empresarial, normalmente están orientados a sensibilizar a los responsables de la
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formulación de políticas referentes a las necesidades de la empresa, y en diseñar

intervenciones positivas de las entidades de apoyo y de regulación que sean más
facilitadoras y promotoras en lugar de ser inútiles y restrictivas.
El Micro Entorno
El micro entorno son las circunstancias inmediatas en las cuales se circunscriben los
empresarios. Se compone de nichos del mercado, competencia y recursos. Los
recursos para los empresarios vienen en diferentes formas, tales como un préstamo o
un capital de riesgo, proveedores confiables y honestos y una red de contactos
comerciales, mano de obra capacitada, información y programas promocionales.
Mientras que las "mega tendencias" pueden observarse a nivel macro debido a los
cambios en la cultura, en los estilos de vida o la liberalización, es en el micro entorno
que el pequeño empresario debe identificar las oportunidades que le producirán un
retorno atractivo.
Un buen ejemplo de micro entorno favorable y cultura de apoyo predominante la

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ofrece Frank Young en su análisis de los grupos minoritarios en los cuales la

incidencia de la Función Empresarial es alto. En esas circunstancias existen
préstamos y capital de riesgo fácilmente disponibles debido a que el inversionista tiene
confianza y conocimiento, combinado con la presión evidente sobre el empresario
para que "actúe bien " o haga frente al ostracismo de la comunidad. Asimismo, el
empresario tiene la oportunidad de acceder a una red de proveedores y distribuidores
ya organizada y en el momento que los empresarios requieran asesoría confidencial
pueden tener acceso a ella a partir de la experiencia de ejemplos de modelos
respetables de quienes se espera que compartan sus conocimientos por el bien de la
comunidad.

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El micro entorno ideal casi no existe fuera de casos excepcionales como antes
mencionados, pero pueden ser influenciados con más facilidad que la cultura
predominante o el entorno macro económico. Planes para préstamos especiales o
programas de capacitación empresarial iniciados por los gobiernos para abordar los
problemas de: desequilibrio étnico, diferencias regionales, apertura de potenciales no
explotados, el desarrollo de sectores específicos y orientación exportadora, son todos
ejemplos de lo que puede hacerse para influenciar positivamente el micro entorno sin
llegar a la intervención.
La Motivación
La mayoría de las personas tienen un cierto grado de Espíritu Empresarial, pero la
motivación para comenzar y manejar un negocio no necesariamente es algo que
predomina en su jerarquía de motivos como es descrito por McClelland y Winter en
Can Adults Acquire a Strong Need to Achieve. La motivación o el esfuerzo por lograr
un anhelo o una meta particular, está en función de la intensidad del motivo, la
posibilidad de lograr la meta y el valor de la recompensa de la meta percibida. Esta
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motivación está influenciada significativamente por la propia cultura y las normas

sociales, las prácticas de la crianza durante la infancia, las circunstancias económicas
y la exposición a situaciones en las cuales se resalta la motivación.
El principal determinante para el uso de un estímulo particular es la situación en las

cuales se encuentran las personas. Ciertas características de una situación provocan
diferentes motivos, los mismos que abren diferentes válvulas. En vista que estímulos
diversos se orientan hacia diferentes tipos de satisfacción, cada estímulo llega a un
tipo de conducta diferente. La implicancia es que al cambiar la naturaleza de las
características coyunturales o los estímulos, surgen o se actualizan los diferentes
motivos que llevan a diferentes patrones de conducta. Cuando estas situaciones
ocurren con relativa frecuencia, los motivos se vuelven más intensos. La consecuencia
de ello es un reacomodo en la jerarquía de motivos del individuo, y hasta cierto punto,
el cambio de conducta de las personas en respuesta a las situaciones.
Mediante el entendimiento de la motivación es posible influenciar en la conducta de

las personas en escenarios de capacitación diseñados para evocar los tipos de
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reacciones que se asocian típicamente con el éxito empresarial. Es dudoso saber en

qué medida las motivaciones pueden ser influenciadas durante un curso de
capacitación de cuatro a seis semanas, o aun más, si la jerarquía de motivos puede
ser cambiada en tan corto plazo, considerando toda una vida anterior de
circunstancias culturales, normativas, familiares y económicas que precedieron la
exposición a una situación más clínica en la cual se alienta y desarrolla una conducta
empresarial. Igualmente, puede ser una medida relativamente fácil ignorar que la
conducta empresarial sea la única conducta de valor en la sociedad y por lo tanto, el
respeto a los patrones de la actual conducta de los participantes debe ser la premisa
sobre la cual se comienza la "capacitación del comportamiento empresarial ".

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La Competencia
Sin competencia, ni los entornos más hospitalarios ni el mejor de los motivos, tiene la
posibilidad de generar negocios exitosos. Una vez se dijo que Henry Ford había
manifestado que, ”Si para usted el dinero es la esperanza de su independencia, nunca
la obtendrá. La única seguridad que tiene el hombre en este mundo es una reserva de
conocimiento, experiencia y capacidad”. Al final del día, es la persona competente que
administra el proceso y produce los resultados. Aunque estemos buscando encontrar
el tipo de "rasgos" míticos que McClelland o McBer Consultants identificaron para la
USAID a comienzos de los años 80, es fácil pasar por alto a emprendedores
potencialmente exitosos porque no encajan en nuestro modelo convencional de lo que
debieran ser. Podemos cegarnos ante un rasgo deslumbrante o dejar de advertir una
competencia subyacente que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso. Aunque
no podemos negar que algunas personas pueden haber nacido con mucho talento, la
competencia sólo puede adquirirse a través de la experiencia. Lo que sigue es lo que
la Revista INC expresa sobre la competencia de los empresarios.
CEFE CEFE
"Los empresarios juegan un papel mítico en la sociedad americana. Se trata de

nuestros aventureros que asumen riesgos. Los héroes de la nueva economía.... O así
nos imaginamos. Mediante una encuesta de ocho páginas y docenas de llamadas
telefónicas como seguimiento, le pedimos a los Directores Ejecutivos de INC.500 que
nos recuerden cómo lograron crear la empresa. Nosotros verificamos sus
antecedentes. Les preguntamos dónde habían obtenido la idea de su negocio, como
lo implementaron y, por supuesto, como financiaron todo... Dada la mitología sobre la
Función Empresarial, nos esperábamos relatos llenos de inspiración e imaginación, de
avanzar resueltamente donde nadie antes había llegado. En lugar de iconoclastas,
los vaqueros capitalistas del sueño americano, encontramos gente inmiscuida y
enclavada en las industrias, con fabulosas redes de contactos y colegas, a quienes
podían recurrir por ayuda para construir sus empresas. Para muchos, el secreto del
éxito en su gestión empresarial parecía recaer no solamente en una inspiración
personal sino en tejer decenas de diferentes intereses en una sola tarea de
cooperación. El crear una empresa era cuestión de conocer a los clientes,
proveedores, socios y fuentes de capital. Era cuestión de conocer el mercado lo
suficiente para advertir un pequeño punto débil de cambio -punto débil que algún día
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se convertirá en nichos considerables en el paisaje del negocio. La conclusión

inevitable: los empresarios se hacen, no nacen ".13
La competencia depende del conocimiento y la experiencia adquirida a través de

diferentes situaciones; las competencias pueden ser aprendidas por medio de una
capacitación, sea formal o informal, mediante las experiencias personales en la
universidad de la vida, o por medio de errores desastrosos, pero las competencias
empresariales más intensas provienen de manejar un negocio propio. Toda la
13
Page, John, INC Magazine, Junio 1989, tomada de Creativity in Business an Entrepreneurial
Approach, Gene Luczkiw y Kenneth Loucks, Copp Clark Pitman Ltd., 1992, Toronto

y cómo promoverla
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simulación de un aula no preparará a alguien para las vicisitudes y la angustia

personal que forzosamente causará un negocio. Todo el refuerzo positivo o toda la
retroalimentación de un curso de capacitación no es nada a la emoción de la
realización que se experimenta después de un duro esfuerzo. Sin embargo, lo que un
programa de capacitación puede ofrecer es una situación autorizada en la cual una
persona puede comenzar a responder a las preguntas: si la administración de una
empresa es o no la carrera de su elección y si lo fuera, qué tipo de competencia va a
necesitar en su búsqueda del éxito.
Las principales competencias a desarrollar son: consciencia de sus propios puntos

fuertes y débiles; capacidad para mirar y ver ideas donde otros no las pueden ver;
capacidad para combinar los propios recursos humanos y materiales con las nuevas
oportunidades o "estratagemas"; capacidad para poner orden en la gente y el dinero
en la búsqueda de una meta; así como competencias asociadas con trabajo en red,
búsqueda de información y planificación de los negocios. Todas estas competencias
pueden ser adquiridas. Con mucha frecuencia, se adquieren directamente en las
empresas, pero también pueden ser aprendidas, en menor grado, por medio de la
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capacitación.
La Actividad o Situación Empresarial

La situación es la fase en donde los actores y su público se reúnen. Es cuando tiene
lugar el "reconocimiento de la idea", cuando el acontecimiento provocador estimula a
la persona de hacerlo a su manera, es donde se obtiene los motivos, donde se
identifica al mercado y donde se aprenden las competencias. También es donde se
desata el desastre y donde se hace evidente los premios del proceso de desarrollo de
empresa. Toda actividad y situación es una oportunidad para aprender una
competencia, adquirir información, hacer contactos, y planificar el futuro.
En consecuencia, algunos de los cursos de capacitación para empresarios trata de

simular una actividad empresarial y una oportunidad, una que en sí puede ser un
acontecimiento provocador para iniciar un nuevo negocio o ampliar el que existe. Los
cursos deben estar diseñados en torno a una serie de actividades o situaciones que
han sido calculadas para estimular el auto-análisis o la conducta empresarial. Se
CEFE CEFE
pueden crear situaciones de aprendizaje experimental para facilitar un incremento en

la toma de consciencia personal que ofrece la plataforma desde la cual se puede
tomar una buena decisión. La conducta empresarial debe ser respaldada, alentada y
debe tener una retroalimentación positiva para evocar su memoria y aplicación en
situaciones futuras.
Estos cursos tratan de abordar situaciones fundamentales cuando se inicia o amplia
una empresa: ¿Quiero ser o seguir siendo empresario? ¿Ser empresario coincide con
mi personalidad, mi situación familiar, mi pasado cultural o las actuales
circunstancias? ¿Puedo tener éxito? ¿Puedo afrontar un fracaso? ¿Cómo sé que ésta
es la verdadera oportunidad? ¿Cómo puedo elaborar un Plan de Negocios? ¿Cómo
hago crecer mi negocio? ¿Cómo convenzo a los bancos que tengo lo necesario?
Estas son preguntas serias y sumamente difíciles de estructurar y tratar al mismo

y cómo promoverla
CEFE CEFE
tiempo. El promedio de las personas pueden abordar una o dos de estas preguntas
antes de tomar una decisión de continuar o abandonar una empresa y procesar estos
temas puede ser superficial, sobre todo si la persona tiene que batallar con ellas solo.
Los cursos deben reducir o condensar el proceso de estos temas en un marco de
tiempo más manejable y un entorno de más soporte. Con la estructuración de la
frecuencia y la duración de las situaciones que demandan un auto análisis o el uso de
una conducta empresarial y con los servicios de facilitadores bien informados para
ayudar a procesar estas preguntas, los cursos pueden ser experiencias poderosas
que tengan impacto más allá de los acontecimientos en los negocios. Aun los cursos
diseñados para el personal de los organismos de apoyo y de regulación deben
apreciar la introspección y la oportunidad para desarrollar su propia conducta
empresarial.
6.3 Modelos para la promoción de la pequeña empresa
En este punto, nos interesa distanciarnos del estudio del tema de la Función
Empresarial en sí y examinar un poco más el contexto, el campo de la promoción de
CEFE CEFE
empresas, que ha sido el vehículo para la formalización de la mayor parte de los

programas de capacitación sobre el tema de la Función Empresarial. Este
distanciamiento y mirada más amplia es importante porque podemos distinguir entre el
”Proceso de Formación de Empresarios” que es, básicamente, la descripción de lo
que sucede en el individuo durante la formación de un negocio, y el ”Proceso de
Desarrollo de la Empresa” que analiza las pre-condiciones críticas tanto para el
empresario como para la sociedad y que son necesarias para mejorar el éxito de los
empresarios existentes y potenciales.
Actualmente, el mundo se ha convertido en una economía global, ningún país puede

permanecer aislado y las economías de los países compiten entre ellas. Los efectos
de esta globalización sobre el crecimiento económico, sobre los patrones de empleo e
ingresos son dramáticos en las economías industrializadas, emergentes y aun más en
las economías en desarrollo. Por lo tanto, identificar mejores vías y medios para
estimular el desarrollo empresarial y el crecimiento económico sigue siendo una meta
estratégica para todos aquellos interesados en aumentar el ritmo del crecimiento de
CEFE CEFE
ingresos mejor equilibrados y del empleo. La promoción de la iniciativa privada es una

opción manifiesta para muchos responsables de formular las políticas.
El deseo de entidades públicas, tales como gobiernos de economías emergentes y los

donantes, de lograr planteamientos eficaces en función al costo y de gran impacto,
frente a situaciones de desarrollo cada vez más difíciles, ha estimulado mucho la
investigación que se ha realizado. Las medidas para la promoción empresarial
ejecutadas en los países en desarrollo a finales de los años 60 y 70, se caracterizaron
mayormente por la visión del empresario de la pequeña empresa como alguien que
requería continuos subsidios en la forma de capacitación gratuita, estudios de
factibilidad listos, construcción de parques industriales, asistencia comercial, créditos
con tasas de intereses inferiores al mercado y servicios de extensión permanentes de

y cómo promoverla
CEFE CEFE
asesoría. Debido a esta percepción general del empresario de la pequeña empresa

como personas en necesidad de ayuda social, se consideró que era en el mejor
interés público el intervenir en el mercado a fin de apoyarlos. Se crearon grandes
instituciones para ver que los subsidios llegasen a las personas "correctas" y se
gastaron millones de dólares, pesos, rupias, chelines y libras en planes de promoción
empresarial que en el mejor de los casos tuvieron impacto sólo en una fracción del
porcentaje total de empresarios en un país dado. Se ignoraron ampliamente, los
verdaderos cuellos de botella que impidieron el éxito empresarial, a decir, las políticas
que pretendieron un control estatal rígido de las fuerzas del mercado.
Este modelo de prestación de servicios completos a un número limitado de negocios

se llegó a conocer como el "modelo integrado "14 y fue sólo a inicios de los años 80
que surgieron alternativas, tanto en el campo del crédito como en el empresarial.
Estos planteamientos se conocieron como "minimistas", en el sentido que planteaban
la entrega de una herramienta promocional, contrariamente a todo el paquete. Los
programas minimistas se basaban en los siguientes supuestos: a) que el empresario
no necesita, en ningún momento, tener toda la gama del paquete asistencial para
CEFE CEFE
tener éxito; b) la prestación de servicios como el crédito, capacitación y espacios

industriales no necesariamente requieren estar integrados entre ellos; c) siempre
habrá suficiente demanda para cualquiera de esos servicios para mantener ocupada a
una organización razonablemente pequeña; y d) en lugar de servir a un selecto grupo
en un programa integrado, las organizaciones minimistas están orientadas a tratar con
miles de clientes. Con la especialización de los servicios y el resultado de economías
de escala, es posible reducir los costos generales y mejorar la calidad del producto
que a su vez, estimula la demanda de los servicios. Cuando la demanda del producto
es suficientemente alta, la organización tiene la oportunidad de cobrar a sus clientes
una tarifa por sus servicios. El monitoreo y los sistemas de evaluación permanentes,
certifican si el servicio tiene o no impacto sobre los clientes de la organización, y esa
retroalimentación ofrece información a la organización para la toma de decisiones
estratégica. Algunos ejemplos de tales organizaciones son el Banco Grameen en
Bangladesh, Prodem y BancoSol en Bolivia y el Programa del Sector Informal de KIE
en Kenya.
CEFE CEFE
14
Para un análisis más profundo del "Modelo Integrado " ver Kilby, Peter, Breaking the Entrepreneurial
Bottleneck in Late Developing Countries: Is There a Useful Role for Government. in, Entrepreneurship
and Economic Development, Harvey Leibenstein and Dennis Ray, Journal of Development Planning No.
18, Department of Economic and Social Affairs, United Nations, 1988. El "Modelo Integrado " tiene sus
orígenes en los trabajos iniciales de Eugene Staley y Richard Morse quienes propusieron "... nuestra
tésis es que la productividad de las pequeñas y medianas plantas manufactureras, al igual que la
productividad de un campo de maís o de caña de azúcar, depende de la combinación de factores que se
entrecruzan. Si un programa de desarrollo comprende solamente uno de estos factores, el resultado
puede ser magro, quizás no valdría el esfuerzo y el gasto.... Es muy probable que valga la pena un
programa integrado que funcione simultáneamente, a partir de una combinación seleccionada de
factores, la combinación exacta depende de las condiciones locales. " Este modelo, aunque no exento de
mérito, cuando llegó a las manos de los burócratas llevó al despilfarro en la prestación de servicios a la
pequeña empresa, simplemente con el afán de mantener la apariencia de ser integrado.

y cómo promoverla
CEFE CEFE
En 1980 GTZ, Institución alemana de Cooperación Técnica inició, experiencias con

diferentes planteamientos en torno al desarrollo de la pequeña empresa. Gran parte
del trabajo se realizó en Nepal, primero en el contexto de un proyecto de desarrollo
urbano en una ciudad llamada Bhaktapur y luego mediante un proyecto nacional que
cubría tanto situaciones urbanas como rurales. Luego de un período inicial de tres
años de seguir un modelo integrado, combinando acceso al crédito, servicios de
extensión, comercio exterior, espacios industriales, desarrollo de la tecnología, y el
tema de la competencia Empresarial, tres aspectos del programa destacaron como los
más eficaces en función al costo, se trataban de la capacitación en el tema
empresarial, asesoría administrativa y un pequeño plan de crédito rotatorio. El
desarrollo empresarial o lo que se llegó a llamar el programa de Creación de Nuevas
Empresas se convirtió en el más popular debido a la alta tasa de nuevos negocios. La
tasa promedio de nuevos negocios fue de 12 empresas por cada curso de seis
semanas y 20 participantes, con un promedio de empleo por negocio de 5.6
empleados. El costo directo por curso de capacitación era de $1,000. En 1987, con
aportes tanto conceptuales como operativos de parte de un número de profesionales,
esta marca particular de promoción empresarial llegó a conocerse por su sigla CEFE,
CEFE CEFE
o Competencia como base de la Economía a través de la Formación de Empresas.
Posteriormente, se replicó el programa en una serie de países en Europa del Este,

Asia, Africa y Latinoamérica con similares tasas de éxito. En 1994, se realizó una
evaluación independiente del método CEFE a lo largo de tres continentes, en las
cuales los evaluadores remarcaron: su alta efectividad en estimular el crecimiento de
los negocios; su flexibilidad y adaptabilidad frente a una amplia gama de grupos metas
y culturas que es un mecanismo sólido que va más allá de la promoción empresarial;
que recibe elogios tanto de los beneficiarios como de las instituciones que lo acogen e
implementan el programa y que ha generado un conjunto de personas altamente
calificadas y motivadas.
Desde su inicio como programa de desarrollo empresarial, CEFE ha evolucionado

para llegar a ser un conjunto integral de mecanismos de capacitación que utiliza
métodos de aprendizaje por experiencias para desarrollar y promover la
administración de empresas y las competencias personales de una gama de actores
CEFE CEFE
diferentes, mayormente en el contexto de la generación de ingresos y empleo y en el

desarrollo económico.
CEFE que hoy en día significa Competencia como base de las Economías a través
de la Formación de Empresas ha evolucionado a lo largo de los años, desde un
planteamiento de capacitación de individuos que desean iniciar sus propios
negocios hasta una metodología de capacitación integral basada en el modelo que
se presentará a continuación, está diseñada para evocar la conducta y la
competencia empresarial en una amplia variedad de situaciones. La hipótesis
fundamental es que personas con una visión más clara de sus metas y equipada
con las habilidades para lograrlas tienen mayor posibilidad de convertirse en
personas productivas en la sociedad.

y cómo promoverla
CEFE CEFE
Aun cuando la metodología de capacitación tiene un amplio atractivo y ha sido

aplicada a una variedad de situaciones, el foco central continúa siendo el estímulo
del crecimiento personal en el proceso de desarrollo de la pequeña y mediana
empresa. En este contexto se dirige a dos conjuntos de actores que son
considerados como los más importantes en el proceso de crecimiento empresarial, a
decir, los empresarios y el personal de las instituciones de apoyo y regulación. El
énfasis para los empresarios es en mejorar su desempeño en los negocios mientras
que para el personal de las instituciones de apoyo y regulación empresarial, es la
creación de un entorno favorable a nivel macro y meso.
El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeño empresarial de actores

económicos a través de:
• el estímulo a un comportamiento emprendedor
CEFE CEFE
Muchos programas de capacitación tienen el objetivo de transferir las habilidades y

los conocimientos que se requieren, con el resultado que los conocimientos son
adquiridos pero hay muy poca aplicación posterior debido a la falta de trabajo en la
motivación para actuar, en el fortalecimiento de las capacidades para actuar y en la
puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulación de la vida-real".
Este es el caso en particular con los grupos meta de bajos ingresos cuya
experiencia y exposición a situaciones de negocios formales, como es el solicitar un
préstamo a un banco, impide su competencia en el manejo de los rigores de un
entorno empresarial sofisticado que llega con el crecimiento.

participantes a examinar quienes son, a aclarar sus propios valores, evaluar su
personalidad, sus motivaciones, capacidades y recursos personales. La segunda
etapa es la aceptación o el reconocimiento de sus puntos fuertes y débiles – no todos
tienen que ser líderes o héroes, pero ser más creativo, innovador y competente muy
posiblemente resulte en una compensación en cualquier profesión. La tercera etapa
CEFE CEFE
es el establecerse metas, y donde el énfasis es lograr una claridad en el objetivo con

respecto a las metas a corto y largo plazo, en la vida de la persona. La cuarta etapa
implica el desarrollo de estrategias o planes de acción orientadas a generar
crecimiento. Esto último se logra luego de analizar los componentes pertinentes de
los seis factores antes mencionados e incluye el perfeccionamiento de los
conocimientos sobre economía y toma de decisiones empresariales. La quinta es la
experiencia directa donde el énfasis es el quehacer diario; experiencias de
aprendizaje estructuradas y el enfrentarse a situaciones de la "vida real" ayudan a
fortalecer esa experiencia en la cual las estrategias son puestas a prueba, evaluadas y
modificadas. La última etapa es la transformación y la capacidad de

y cómo promoverla
CEFE CEFE
empoderamiento donde las competencias adquiridas se reúnen en un patrón que

compara los puntos fuertes y las debilidades personales con las metas.
El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de dominio del

proceso que se adquiere con el tiempo y energías que los participantes deben invertir
en los programas sumamente exigentes de cada curso.
Al pasar por estas etapas, desde la toma de consciencia hasta la transformación, al
participante se le da la oportunidad de experimentar un crecimiento personal y
desarrollar un enfoque más emprendedor ante la vida. La medida de empoderamiento
que realmente ocurre, está en proporción directa con la inversión realizada por el
participante y el aumento de las oportunidades económicas.
6.4 El Proceso de desarrollo de la empresa
La mayoría de los científicos sociales están de acuerdo en que si se presentara el

caso de varias sociedades diferentes con iguales recursos naturales, es muy posible
CEFE CEFE
que aquellas con una mayor proporción de gente competente, ingeniosa y

emprendedora, generen niveles de producción per capita más altos que estimule
tanto un incremento en los ingresos como un crecimiento de la consciencia social.
El modelo CEFE se basa en el supuesto de que el enriquecimiento de la sociedad

depende esencialmente de sus recursos humanos y cuanto más productiva y
responsable sea la persona, mayor será la riqueza de la nación.
La calidad, naturaleza y frecuencia de las interacciones y sus resultados es, por un

lado, la función de la capacidad, motivación y recursos personales del individuo,
combinados con las condiciones predominantes en el entorno macro, meso y micro.
Cuando se combinan estos factores provocan situaciones que pueden tener
resultados positivos, negativos o neutrales para el individuo o la sociedad. (véase
Cuadro 1)
En cualquier momento, cualquiera de estos seis factores pueden estar enlazados a

CEFE CEFE
una "cadena causal" secuencias diferenciadas o combinaciones que ponen en marcha

actividades que abren o anulan la oportunidad de una carrera, influencian al
consumidor en la compra o no de un producto, o hacen que el negocio crezca, se
estanque o decline. Por ejemplo, puede surgir una oportunidad y ésta puede ser
reconocida como tal, debido a una combinación de la motivación personal, la
capacidad y la imperfección o "necesidad" en el meso entorno. O una situación
familiar empresarial en el micro entorno puede motivar a la persona a obtener los
conocimientos necesarios para iniciar un negocio. Aun las interacciones no
económicas en niveles mundanos, como las conversaciones con amigos, pueden
seguir un mismo patrón y sus resultados dependerán de esos mismos factores.

y cómo promoverla
CEFE CEFE
No existe una relación lineal única entre esos factores y su secuencia y combinación
pueden ser aleatorias y parecer "caóticas". La fuerza y el carácter de su influencia
puede variar en las personas, y en las sociedades. Cada factor está en constante
estado de cambio: las economías crecen, se estancan o declinan, para luego volver
a crecer; en el meso entorno, los mercados vienen y van, en momentos la
competencia puede ser débil o fuerte, y los recursos pueden variar según su
disponibilidad, la motivación varía constantemente en respuesta a las situaciones y
su retroalimentación; las capacidades se aprenden y se pierden y los recursos
personales también pueden crecer o declinar. Pero éste es el proceso de cambio
que crea oportunidades para las personas emprendedoras, las que identificarán y
explotarán las situaciones que los llevarán a resultados productivos. El propósito de
entender el proceso y reconocer los factores es permitir que, en situaciones dadas,
los promotores o a las mismas personas, los analicen y así puedan incidir
positivamente sobre éstas.
CEFE CEFE
Figura 1
CEFE CEFE
15

y cómo promoverla
15
CEFE CEFE
Las personas o los promotores pueden afinar cada uno de los factores para que
puedan ser más o menos, favorables, dentro de los límites de sus facultades, pero en
vista que las situaciones tienen una dinámica permanente, las personas que participan
en la promoción deben estar atentos para mantener un equilibrio constante, entre
avanzar demasiado y no avanzar lo suficiente, entre ofrecer incentivos por un lado y
dar todo digerido, por el otro.
A fin de diseñar estrategias para incrementar la productividad de situaciones

diversas, es necesario revisar los puntos fuertes y débiles de los componentes
pertinentes de cada uno de los factores antes mencionados.
Por ejemplo, por el lado social/ambiental de la ecuación, a un nivel macro, estos

componentes serían: la cultura predominante, el sistema legal y regulador, la
infraestructura internacional o regional, el sistema educativo predominante, y la
economía política; el meso entorno estaría compuesto por: las instituciones que
proveen recursos, los mercados y la competencia o las oportunidades; mientras que
CEFE CEFE
en el nivel micro, los componentes claves serían: la cultura de la familia y las

condiciones familiares inmediatas.
Para las estrategias que colocan al individuo como meta, la revisión de los
componentes de la capacidad de una persona incluiría sus atributos físicos,
educación, experiencia y habilidades adquiridas; los componentes de la motivación
que podemos señalar serían: el nivel de importancia para la persona o su nivel de
compromiso con la meta y una evaluación de la posibilidad de éxito; con respecto a
los recursos personales, sean heredados o adquiridos, el análisis sopesaría la
relación de los beneficios contra los riesgos (ver figura 2).
La posibilidad de "éxito" o de un resultado productivo en cualquier situación dada,

depende de la capacidad natural de cualquiera de estos factores. Si el campo de
juego está nivelado y la participación es potencialmente ilimitada, es de interés de
todos crear cuantos resultados productivos sean posibles.
CEFE CEFE
En principio, esta teoría puede aplicarse a cualquier sector, sea empresarial,

educación, sanitario o cualquier campo imaginable donde haya interacción entre la
sociedad y las personas. Aun en microcosmos más pequeños como una
15
Sociedad:
Macro Entorno, aquellas condiciones en las cuales el individuo tiene poca o ninguna influencia, pero que al mismo tiempo,
éstas pueden tener mayor o menor influencia sobre el individuo.
Meso Entorno, condiciones que pueden estar influenciadas por el individuo y pueden tener un fuerte impacto sobre el
individuo.
Micro Entorno, aquellas condiciones que el individuo puede influenciar fuertemente y que tienen una potente influencia sobre
el individuo.
Individuo:
Capacidad, combinación de talentos heredados y habilidades adquiridas.
Motivación, respuesta o reacción a una situación dada.
Recursos Personales, activos tangibles que tienen los individuos a su disposición inmediata.

y cómo promoverla
CEFE CEFE
organización grande o mediana, el sentido del éxito de la organización y la carrera

de los empleados dependerá de los resultados productivos de las interacciones
dentro de la organización o afuera, en su entorno. Se puede lograr la estimulación
de mayores resultados productivos mejorando las condiciones de los seis factores
antes mencionados.
En vista que los seis factores son producto de las interacciones de personas,
mejorar el elemento recursos humanos de ambos lados de la ecuación (el individuo
y la sociedad) es primordial para aumentar la proporción de resultados productivos
de las interacciones en una economía dada. Esto indica una fuerte necesidad de
desarrollo de los recursos humanos o de su capacitación como mecanismo
poderoso que mejore la competencia de los actores claves que participan de las
interacciones a fin de que no solamente generen resultados más productivos sino
también que aborden con efectividad los resultados posteriores.
CEFE CEFE
CEFE CEFE

y cómo promoverla
CEFE CEFE
Figura 2
CEFE CEFE
16
La capacitación CEFE se centra en las circunstancias que suponen la toma de

decisiones durante el tipo de interacciones antes descritas. Su objetivo es el de
incrementar la competencia de los actores económicos claves para generar resultados
productivos. Al dirigirse a los actores en ambos lados de la ecuación (el individuo y la
sociedad) y equiparlos con el entendimiento, la competencia y las estrategias
necesarias para mejorar el crecimiento, la frecuencia de las interacciones productivas
CEFE CEFE
deben aumentar.
La experiencia CEFE demuestra que el desarrollo de los recursos humanos es capaz

de dar la respuesta apropiada para que puedan alentar esa iniciativa privada. Las
economías basadas en la competencia de su gente no solamente experimentarán un
crecimiento económico mayor, sino que también ofrecerá a una parte mucho más
amplia de su población, la oportunidad de participar de los beneficios.
Para aquellas personas comprometidas con el proceso de toma de decisiones,

existe dos preguntas muy importantes que hacerles:
• ¿Cuáles son los factores más críticos que impiden resultados productivos? y,

y cómo promoverla
• ¿Cuáles son los mecanismos de mayor rentabilidad que pueden revertir esos
CEFE CEFE
factores para que generen más productividad?
Al considerar, por ejemplo, la promoción de grupos metas de menores ingresos

donde el sistema regulador y legal en el cual funcionan puede ser anticuado por
falta de atención, su acceso a instituciones que ofrecen recursos y educación puede
estar limitado, como puede estarlo su experiencia empresarial, en función a su
exposición frente al funcionamiento de la economía moderna. Algunos de los
mecanismos del desarrollo de recursos humanos que pudieran aplicar la persona
serían: volver a despertar la motivación, el desarrollo de habilidades dirigidas al
mercado, y equiparlos con capacidades estratégicas para propulsarlos fuera del
círculo de pobreza. Por el lado de la sociedad, los mecanismos pueden incluir el
desarrollo de derechos legales, un mejor acceso a las instituciones locales que
ofrecen recursos y a programas sociales dirigidos a mejorar las condiciones
familiares, equipando a los responsables de su implementación de las habilidades
necesarias para que realicen su trabajo profesionalmente.
CEFE CEFE
Si tomamos como ejemplo un Programa de Alimentos a cambio de Trabajo, éste

sería un caso típico de una interacción unilateral. Por un lado, vemos un donante
poderoso y un receptor débil, por el otro. La comunicación se reduce al mínimo, la
competencia del receptor no es necesaria, el desarrollo del recurso humano no es
parte del proceso. Cuando el desarrollo del recurso humano para construir
competencia a fin de re-establecer la base de los ingresos de la persona, no está
incorporado en el programa, el impacto a largo plazo sobre el crecimiento
económico de la sociedad y los ingresos y el empleo de los receptores será
negativo. El impacto del desarrollo del recurso humano sobre los ingresos
sostenibles, el empleo y el crecimiento de la economía con mucha frecuencia no
está en la mente de la clase dominante de la población, pues ellos mismos no son
conscientes de todas las desigualdades existentes en la sociedad.
A la inversa, si tomamos el ejemplo del estrato más acaudalado de la economía

donde los recursos no son un problema mayor y la educación superior es
considerada una norma, uno podría insistir menos en la motivación y más en el
CEFE CEFE
establecimiento de una meta, en la identificación de la oportunidad, en capacidades

de planificación estratégica y en mejorar el marco regulador.
Dichos ejemplos son mayormente ilustrativos de una amplia gama de

combinaciones que los promotores eligen, de acuerdo con una situación dada y de
las necesidades del grupo meta. Pero cualquiera sea el mecanismo que se escoja,
el elemento del desarrollo de recursos humanos será el ángulo dominante del
proceso de cambio pues si los recursos deben ser distribuidos con efectividad se va
a requerir de gente competente para fomentar y planificar su utilización.
El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de la investigación

empresarial, teoría y aplicación y vincula el crecimiento económico con más y mejor

y cómo promoverla
CEFE CEFE
empleo y mayores ingresos personales. Sus puntos fuertes provienen de prestar una
atención particular a los resultados prácticos de sus intervenciones. Lo "primordial"
siempre se ha centrado, muy particularmente, en mejorar el desempeño profesional
de las empresas, sin embargo el método ha sido ampliamente empleado en sectores
tales como: educación, capacitación vocacional, capacitación en administración,
desarrollo rural y urbano, reconstrucción y privatización, programas para refugiados de
reintegración y en agricultura.
En razón de la implementación sostenida de los programas CEFE en los últimos

diez años en cuatro continentes y en el compromiso de monitorear su impacto, el
método se ha convertido en una de las herramientas de mayor aprobación para
lograr el empoderamiento de los grupos meta de bajos ingresos, la motivación de un
comportamiento emprendedor, el aumento de las competencias profesionales y la
promoción de la pequeña y mediana empresa.
CEFE CEFE
CEFE CEFE

CEFE - El concepto 7. Evaluación del programa “CEFE
Internacional”
CEFE CEFE
7 Evaluación del programa “CEFE Internacional”

La BMZ ha estado promocionando el programa piloto supraregional “CEFE
Internacional” desde 1988. En 1993, se hizo perentorio decidir si el programa debía
prolongarse una vez más.
En junio 1993, la BMZ indicó que antes de tomar una decisión había que hacer una
evaluación oficial externa que debía,
- estudiar y evaluar las actividades del programa piloto supraregional entre media-
dos de 1988 y finales de 1992, y
- establecer los impactos del programa y presentar recomendaciones para decidir
si debiera o no prolongarse nuevamente; una de las posibles razones para
terminar con el programa era que el concepto CEFE había calado de manera
suficiente en el desarrollo de la cooperación bilateral.
El estudio debía conducirse conforme a las directivas de la evaluación de BMZ

CEFE CEFE
(División 201) que fueron complementadas en agosto 1993 con la lista de referentes
de “Promoción de la Mujer”. También se esperaba que abordara los temas
redactados por la Division 230 de la BMZ. Estos se centraban, principalmente, en
los aspectos de desarrollo y política del programa CEFE: sus tasas de éxito,
estructuras promocionales, la relación costo/beneficio, y la sostenibilidad. También
incluyeron temas de política educativa.
7.1 Cronología y métodos del estudio
Después de examinar y analizar los documentos pertinentes en la Oficina Central de

la GTZ en Eschborn entre el 21 de agosto y el 4 de setiembre, 1993, el equipo
evaluador dedicó un tiempo al trabajo en el campo: en Asia (Viet Nam, Singapur,
Filipinas) del 4 de setiembre al 16 de octubre, de 1993; en Africa (Kenya) del 26 de
diciembre de, 1993 al 12 de enero, de 1994; y en America Latina (Brasil y Chile) del
12 de febrero hasta 15 de marzo, de 1994.
El equipo también estuvo en los Estados Unidos de América (Washington D. C.,

CEFE CEFE
Management Systems International, Gemini) del 16-19 de marzo de 1994, en

Inglaterra (La Escuela de Administración en Cranfield) del 18-21 de mayo de 1994, y
en Suiza (OIT, Ginebra) del 6-9 de julio de 1994.
Los países estudiados y las organizaciones socias de CEFE fueron seleccionados

por la GTZ y por BMZ en consulta con los evaluadores. En Alemania se realizaron
varias conversaciones con instituciones y personas particulares – con algunas más
de una vez – entre setiembre de 1993 y junio de 1994. Estas incluyeron la BMZ
(Divisiones 230 y 313), el Banco Alemán Ausgleichsbank, la Sociedad Carl
Duisburg, el Auftragnehmer-Konsortium [Consorcio Contratista], varias unidades
organizativas de la GTZ, y un número de facilitadores CEFE.

Internacional”
CEFE CEFE
La evaluación culminó el 30 de junio de 1994.
Conforme a las estipulaciones contractuales en los Términos de Referencia de BMZ

(División 230) – y a las consultas con la GTZ – el equipo evaluador aplicó los
siguientes métodos de estudios:
• Encuestas escritas de empresarios actuales y potenciales, centrándose en

personas que han asistido a los cursos sobre iniciación del negocio propio, a
cursos prácticos para gente de negocios, cursos sobre la ampliación y
reestructuración de las actividades del negocio, y cursos para facilitadores y
miembros de instituciones que promueven las pequeñas y medianas empresas.
Con este fin, se prepararon tres cuestionarios para grupos metas específicos,
traducidos al inglés, español y portugués.
• Se encuestaron a 320 participantes de los cursos para empresarios, 75

participantes en cursos para facilitadores, y 53 participantes en talleres de
introducción.
CEFE CEFE
• Organización de 21 talleres regionales y grupos de debate con un total de 265

personas que completaron los cursos para empresarios, para facilitadores y los
talleres de introducción, en los cinco países bajo estudio.
• Visitas a 97 pequeñas y micro empresas. Durante las visitas, se realizaron

conversaciones (entrevistas estructuradas al detalle) con empresarios (tanto
hombres como mujeres) y empleados para examinar como estaban aplicando
/implementando lo que habían aprendido.
• Observaciones durante los cursos para empresarios de diferentes tipos,

seguidas de grupos de debate.
• Entrevistas estructuradas de personas encargadas de programas y de

organizaciones ejecutoras que trabajan bajo el planteamiento CEFE. En este
punto se hizo un esfuerzo consciente para no excluir a ningún tipo de institución.
Aquellas estudiadas comprendieron ONGs, cámaras de industria y de comercio
CEFE CEFE
locales, y organizaciones paraestatales y organismos estatales comprometidos

en promocionar dichos esfuerzos.
• Entrevistas estructuradas con las personas responsables de los programas

CEFE Internacional (BMZ, GTZ, Konsortium), y también con los jefes de las
instituciones que promueven y dan capacitación a pequeñas y micro empresas.
• Análisis secundarios de conceptos de capacitación, estudios de factibilidad e

informes de evaluación, y análisis transversales de las instituciones mencionadas
y de la literatura científica pertinente.

Internacional”
CEFE CEFE
Fue necesario aplicar una amplia gama de métodos – una “mezcla“ metodológica -
porque CEFE es un programa sumamente complejo que lleva a cabo un gran
número de diferentes actividades a fin de abordar los diferentes grupos meta (que
incluye a micro-empresarios, mujeres, soldados desmovilizados, refugiados y
jóvenes desempleados) en más de 70 países, con niveles económicos y de
desarrollo muy dispares. Si CEFE hubiera aplicado sólo uno o un número reducido
de métodos, es muy probable que ello hubiera dado como resultado, afirmaciones y
conclusiones distorsionadas, no-representativas, y relativamente subjetivas.
Las investigaciones sociales empíricas han demostrado de manera adecuada que

sólo se pueden lograr resultados altamente objetivos, y representativos a través de
una combinación de métodos diferentes. Por supuesto, aun una “mezcla”
metodológica está sujeta a ciertas limitaciones – que los científicos sociales
empíricos también han criticado seriamente – y este estudio no es una excepción.
Los resultados obtenidos se basan en los cursos estudiados en los países visitados.
Es imposible decir si éstos se aplican universalmente a todos los cursos y países, en
CEFE CEFE
vista de la diversidad inherente al programa. No obstante, fue posible formular varias

conclusiones y recomendaciones generales.
Los miembros del equipo evaluador fueron:
• Dr. Gerald Braun (Instituto de Economía, Universidad de Rostock) como líder del
equipo y coordinador del informe;
• Dipl.-Volkswirt, Dipl.-Soziologe Peter Hillen (consultor independiente, Berlin);
• Y el Dr. Wolfgang Schneider-Barthold (Instituto para la Investigación Económica,

Munich).
Los siguientes socios y contrapartes regionales también asistieron al equipo

evaluador:
• Angelita Resurrección y Arnulfo F. Itao (por Viet Nam, Singapur y las Filipinas)
CEFE CEFE
• Edmund Munavu (por Kenya)

• Claudia Moura y Dr. Victor Klagsbrunn (por Brasil)
• Maria Cecilia Garcia, Liesl Münch y Horst Steigler (por Chile)
A fin de entrevistar al mayor número posible de participantes del programa, el

equipo evaluador contrató contrapartes locales para conducir estudios de
seguimiento de los graduados y para entrevistar a aquellos quienes no pudieron
asistir a los talleres regionales, debido a las distancias que hubieran tenido que
viajar, a obligaciones profesionales o por vivir en el extranjero. Se lograron los
correspondientes convenios con las Cámaras de Comercio en Angeles y Naga City,
el Organismo Nacional de Vivienda y la Universidad de las Filipinas, el Instituto de la

Internacional”
CEFE CEFE
Pequeña Industria en Manila, el Instituto de Administración de Kenya en Nairobi, la

Universidad Federal Fluminense, y Trabajo para un Hermano en Santiago de Chile.
CEFE CEFE
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7.2 Principales resultados

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Sociedad Emprendedora, Enfoque CEFE PDF

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CEFE – el concepto 1 Introducción

cambiante ha creado la necesidad de agregar nuevos elementos a las aptitudes

La Capacitación de los Servicios de Desarrollo de Empresas no es un evento de

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comerciales sino también proyectarse a la necesidad de un desarrollo sostenible.

El desarrollo sostenible ocurre cuando se satisfacen las necesidades de la

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La Capacitación en Desarrollo de Empresas no es un evento de auto-realización,

¿Entonces qué implica la Capacitación en Desarrollo de Empresas y cuales son los

Pensar en el La previsión juega en torno al hecho que la capacitación tiene

Utilización La capacitación debe darse con un mínimo de gasto y un máxi-

para clientes de pocos recursos, y por el otro lado, suficiente-

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Ofrecer La verdadera magnitud va más allá de la imaginación: 90% de

empresas a la sociedad, al entorno personal, los propietarios al

Compartir la En Capacitación sobre Desarrollo de Empresas los socios no

emprendedora que predica al mundo de la pequeña empresa, y

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CEFE es un conjunto integral de mecanismos de capacitación que emplea un plantea-

CEFE, como capacitación, se basa en el supuesto que el enriquecimiento de la so-

variedad de situaciones. El supuesto fundamental es que la gente con una visión

CEFE ha probado ser un planteamiento exitoso en la promoción de la pequeña y

• Los participantes declaran que CEFE es útil o muy útil

• De un curso de capacitación para potenciales empresarios

CEFE-Manual para Facilitadores © CEFE-International 1998 Página 5

44% no se inició en ningún negocio, mientras que

45% se convirtieron en empresarios de éxito.

• Cuando se considera el número de empleados, el incremento es significativo de-

La participación de las mujeres en los círculos CEFE es de casi un 38%. Un curso

El objetivo principal de CEFE es mejorar el desempeño empresarial del actor

La metodología CEFE ha sido aplicada a una variedad de situaciones. El foco cen-

Existen seis etapas básicas en el programa CEFE, independientemente del grupo

competente muy posiblemente resulte en una compensación en cualquier profesión.

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empoderamiento donde las competencias adquiridas se reunen en un patrón que

El principio general que guía la capacitación CEFE es el sentido de propiedad del

El método CEFE de promoción empresarial representa la síntesis de investigación

empresa, recons-trucción y privatización, capacitación en gestión, capacitación voca-

CEFE INTERNATIONAL se especializa en apoyar proyectos de largo plazo, institu-

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3 CEFE resumen del concepto

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A fin de diseñar estrategias para incrementar la productividad de situaciones diver-

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Por ejemplo, por el lado de la sociedad o el lado ambiental de la ecuación, a un nivel

es una función de la capacidad natural de cualquiera de estos factores. Si el campo

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Formación de Empresas ha evolucionado en el transcurso de los años del enfoque

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puesta a prueba de las capacidades en "ejercicios de simulación de la vida-real".

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transformación y la capacidad de empoderamiento donde las competencias

desarrollo de empresas estimulantes y para el crecimiento económico sigue siendo la

Al considerar, por ejemplo, la promoción de grupos metas de menores ingresos

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los responsables de su implementación, de las habilidades necesarias para que

considerada una norma, uno podría insistir menos en la motivación y más en el

desarrollo rural y urbano, la reconstrucción y privatización, los programas para

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4 Los Cimientos Para la Sostenibilidad y la Difusión en la Capaci-

En el curso de los altibajos de las modas en la Cooperación técnica, la capacitación

importantes de la estrategia de CEFE-Internacional para superar uno de los

Descentraliza- Los principales problemas de los esfuerzos de desarrollo de los