Informe Diagnostico

ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO POR COMPETENCIAS

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACION GESTION DEL TALENTO HUMANO
JORNADA - VIRTUAL
ESPECIALIZACIÓN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
INFORME DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DISTRIBUIDORA LAP SAS
CAMILA ANDREA GALVIS ARIAS
JORNADA VIRTUAL
SENA – BOGOTA D.C
08/06/2019
JORNADA - VIRTUAL
TABLA DE CONTENIDO
OBJETIVO GENERAL
IDENTIFICACION_DE LA ORGANIZACIÓN
MISION
JORNADA - VIRTUAL
VISION
ESTRUCTURA INTERNA
COMUNICACIONES
PODER,AUTORIDAD, LIDERAZGO
CONFLICTO
DESCRIPCION DE CARGOS
AMBIENTE
ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE
MOTIVACIÓN
CLIMA LABORAL
HALLAZGOS
VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA
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OBJETIVO GENERAL
Elaborar un diagnóstico Organizacional para la Distribuidora Luis Alberto Preciado

LAP S.A.
El objeto del presente informe es conocer el estado actual de Distribuidora LAP, para
lo cual se va a implementar un método de diagnóstico organizacional basado en
el método “Do It Yourself ” o Hágalo usted mismo” a fin de establecer una serie
de condiciones que no han permitido a distribuidora LAP, mantener un constante
volumen de ventas, debido entre otros factores a la desorganización interna de
la misma. El resultado esperado de este diagnóstico es establecer un plan de
mejoramiento a corto plazo en aquellas áreas que presentan deficiencias.
El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un

Check List de recolección de datos por áreas de trabajo donde se relacionan
preguntas de respuesta básica y comprometida que arroje datos concretos
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IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Nombre: Distribuidora: Luis Alberto Preciado. LAP SAS
Nit: 800.436.543 –9
Sector: Consumo Masivo
Dirección: Calle 71 No. 4 –345
Teléfono: PBX: 8 34 90 00
Tipo de sociedad: SAS
Nombre del Gerente: Santiago Preciado González
Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co
Nombre del Jefe de Recursos Humanos: Carolina Prieto
Correo electrónico: N/A

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MISIÓN
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,

con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena
privada de distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la
comunidad de tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos.
Contamos con un equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia
actuamos en procura del bienestar para nuestros empleados, nuestros
proveedores y la comunidad en general, logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo
para ello buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que
nos rodea.
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VISIÓN
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a
nuestros clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en
sus necesidades como en sus expectativas.
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ESTRUCTURA INTERNA
La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera:

Junta Administrativa, Gerencia, Dirección Financiera y Administrativa y de Logística.
Las compras y todo el manejo comercial se encuentran en cabeza del Señor
Preciado, pues él considera que allí está el éxito del negocio.
COMUNICACIONES
Las relaciones en LAP Distribuidora están dadas por la cordialidad, pues este fue el
principio que fundo don Luis Alberto, transmitiéndole esto a su Hijo mayor Santiago,
quien funge como Gerente General y posee un carácter jovial, gran facilidad de
palabra e indiscutible don de gentes. Sueña con llegar a conformar un equipo
directivo de primer nivel y disponer de una plantilla de colaboradores apasionados,
que vivan para su empresa y la sientan como parte propia.
PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
A nivel jerárquico Santiago está por debajo de la Junta Directiva, quienes son los
que determinan los rumbos que la empresa deba tomar. En el tercer escalón están
Dirección Financiera y Administrativa en manos del señor Ricardo Vargas y de
Logística Fernando Pérez, quien a su vez recibe informes de gestión de
Coordinación comercial y Mercadeo en manos de Carlos Rodríguez y de
Coordinación del Talento Humano, Carolina Prieto. Los Gerentes de los Centros de
Distribución fuera de la ciudad, le reportan a cada una de las áreas según sea el
asunto a tratar: La parte comercial con el Gerente, las compras, los pagos, los
arreglos de los vehículos, la contratación del personal y la terminación de contratos
con los directores de las diversas áreas. El funcionamiento comercial está
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determinado exclusivamente por las directrices de don Luis Alberto; por lo tanto las
cabezas de área tienen una baja capacidad para tomar decisiones, sus capacidades
de innovación y liderazgo están limitadas y esto hace que su empoderamiento sea
mínimo, lo cual deja entrever un sistema totalmente formal, pero muy ortodoxo.
Así el orden jerárquico se establece que:
· Nombre: Carlos Rodríguez
· Cargo: Coordinador Comercial
· Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la

empresa.
· Nombre: Fernando Pérez
· Cargo: Director de Logística
· Responsabilidades: Distribución y Transportes.
· Nombre: Ricardo Vargas
· Cargo: Director Financiero y Administrativo
· Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.
· Nombre: Carolina Prieto
· Cargo: Coordinadora de Talento Humano
· Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

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Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha

restringido la capacitación en temas de desarrollo personal, ventas y mercadeo,
pues don Luis Alberto cree que el éxito el negocio se encuentra en la propia gestión;
Únicamente se han desarrollado aquellas capacitaciones que tienen que ver
directamente con el manejo de los productos, es por ello que la propia Coordinadora
de Talento Humano, Carolina prieto no ha podido capacitarse, ni actualizarse en las
nuevas tendencias en gestión humana, debido a esta dinámica empresarial
CONFLICTO
Situación problema:
Al interior de LAP Distribuidora don Carlos es bien conocido por su carácter franco,
directo y a veces explosivo, ejerce un rol altamente controlador frente al equipo de
Asesores de Ventas, que frecuentemente inhibe el desarrollo de los procesos
comerciales necesarios para mejorar la competitividad de la empresa.
Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy

pragmático, orientado a los resultados, a la calidad en los procesos y a la excelencia
operacional, descuidando la relación con los miembros de su equipo de trabajo y
presionándolos constantemente para alcanzar las metas, muchas veces sin
importarle lo que tengan que hacer para alcanzar los objetivos trazados. En las
reuniones de dirección, únicamente participa en los temas relativos a su área de
responsabilidad y suele adoptar una actitud de calculada indiferencia, ante los temas
de Talento Humano.
Por el contrario, don Fernando Pérez se esfuerza por innovar pero sus ideas no
tienen eco, no las defiende y las deja de lado. En ocasiones deja ver la huella de sus
compañeros y se apega entonces a la “vieja guardia” de la empresa. A veces se
muestra temeroso para decidir y ante la indiferencia del Director Financiero y
Administrativo, casi siempre busca construir rápido consenso con Carlos, el
Coordinador Comercial, para no sentirse solo.
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Don Ricardo es una persona leal, de entera confianza. Es un buen elemento, pero
no ha desarrollado suficientemente su pensamiento estratégico. Es muy tosco en el
trato personal y con escasa visión de largo plazo. Busca constantemente aprobación
de sus superiores, pretende agradarles, asumiendo una actitud de abierta adulación
y servil complacencia, que ha merecido la indiferencia de sus pares.
Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos

enfrentamientos con el Director Financiero y Administrativo, quien considera que la
Gestión de Talento Humano, no es tan relevante para la empresa, como si lo es una
excelente ejecución financiera.
Con base en este análisis podemos determinar que los conflictos en LAP
Distribuidora están dados por las personas, más que por los procesos mismos,
siendo las situaciones de trabajo, las generadoras de los mismos, presentándose
evasión de soluciones y poca o nula gestión en la mediación para minimizar los
efectos del estrés y mal clima laboral.
No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de

esta situación pueda ver sus procesos estandarizados y estructurados en donde
normalmente se describieran las labores y funciones de cada puesto de trabajo. Esta
situación es la misma raíz del problema, ya que nadie tiene claras sus
responsabilidades ni desempeño esperado, al ser estas dadas de forma directa y por
medios laxos, lo que no permite una correcta gestión de las competencias que cada
uno pudiese tener para aportar al éxito de la empresa. Se evidencia que el personal
está capacitado por sus propios méritos, mas no por la capacitación ofrecida por la
compañía en áreas que a los trabajadores les pudiera interesar para un crecimiento
personal, laboral y/o profesional. Adicional a esto se evidencia que dentro de la
empresa se crece por antigüedad y no por meritocracia.
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ORGANIZACIÓN Y AMBIENTE
Empresa familiar de origen humilde, Que surgió a raíz de la identificación de una

oportunidad de negocio la cual fue desarrollada, su éxito se basa en las compras y
el manejo comercial, logrando así la expansión en el mercado nacional, ampliando
progresivamente su infraestructura y planta de personal, derivando buenos
rendimientos que constituyen la manutención familiar por varias generaciones,
delegando a los miembros de la familia con vocación y conocimientos debido al
agotamiento del fundador.
MOTIVACIÓN
Podríamos concluir que esta es poca debido a que la actividad de la empresa se

centra en parte operacional sin dar lugar a programas de capacitación, actualización
o establecer un régimen de estímulos en pro de un crecimiento continuo.
CLIMA LABORAL
Es de baja calidad, pues la mayoría de sus colaboradores se encuentran en un

ambiente laboral no tan propicio para el desarrollo de las diferentes actividades,
debido a que desean que tengan en cuenta sus aportes y reconocimiento en su
desempeño.
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¿Qué entidades la regulan?
Superintendencia de Industria y Comercio
¿Qué Normativa aplica en la Organización?
Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas

de manipulación de alimentos.
¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?
En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales: No posee
¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?
Fenalco Enuncie las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la

Organización en sus procesos Recibió premio a la formalización del negocio
otorgado por Fenalco en el año 2010.
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HALLAZGOS
Es evidente que la planta de personal está inconforme más con la gestión directiva
que con su trabajo personal, pues aunque no existen beneficios o motivación para el
personal, la empresa si produce resultados así las ventas vayan a la baja. El nivel de
compromiso es muy bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación
de personal, pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.
A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y tiene los
medios necesarios para corregir el rumbo de sus finanzas, las raíces de producción
que son sus mismos trabajadores están en constante plan de retirada, producto del
aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y
el poco beneficio que se recibe a cambio de una labor bien hecha. La pésima
escogencia de los jefes y mandos intermedios, que desconocen por completo la
gestión integral del talento humano, la falta de estructura interna y de elementos de

valor agregado hacen que LAP Distribuidora requiera urgentemente la
implementación de un modelo de Gestión por Competencias, que está comprobado
si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía
es un lapso de tiempo que pueda corregir los procesos de a poco. Este modelo va a
permitir que el talento humano existente, y próximo a reclutar, logre explotar sus
competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la
compañía, aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso
retribuido.
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1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.
3. Clima de trabajo conflictivo.
4. Falta de definición en la planificación de los negocios.
5. Falta de coordinación entre los departamentos.
6. Duplicación funciones en distintas unidades de la organización.
7. Dispersión de funciones dentro de la organización.
8. Poco reconocimiento y bajas expectativas en la implementación de nuevos
procesos.
VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO
En base a los hallazgos descritos la empresa deberá replantear su estrategia y
adoptar una nueva estructura organizacional. Siendo recomendable la
implementación y la ejecución del diagnóstico organizacional, en pro de mejorar
tanto la parte operativa como la parte del talento humano.
Fomentar una cultura de evaluación semestral donde todas las áreas estarían
involucradas y se obtendrá información sobre el desempeño y el clima laboral

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siguiendo indicadores estandarizados y atendiendo de manera oportuna las
situaciones que se puedan detectar.
CONCLUSIONES
· En el diagnóstico inicial pudimos conocer los efectos que se generan por la acción
organizacional cómo ve la sociedad a la organización, en qué la beneficia o en caso
contrario en qué la daña y qué sugiere ésta.
· Se evidencia como es la relación entre los diferentes departamentos y/o áreas de la
distribuidora LAP, la convivencia, sus aportaciones al desarrollo de la empresa y la
eficiencia de cada área y de la organización como un conjunto.
· Se miró cual es el grado de motivación de los empleados y como es su desempeño
en la labor que le fue encomendada.

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BIBLIOGRAFIA
 (La funcion de recursos humanos , 2015) La función de recursos humanos.
 Sena, Guía de aprendizaje 1.
 Estudio de caso Lap. Materiales de apoyo.
 Rodríguez Mansilla, Darío. Diagnostico Organizacional. Articulo hacia la
organización flexible.

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CAMILA ANDREA GALVIS ARIAS

VIABILIDAD DE IMPLEMENTAR EL DIAGNÓSTICO

Elaborar un diagnóstico Organizacional para la Distribuidora Luis Alberto Preciado

El modelo “Hágalo usted mismo” a ejecutar en LAP Distribuidora está basado en un

Nombre: Distribuidora: Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Sector: Consumo Masivo

Dirección: Calle 71 No. 4 –345

Tipo de sociedad: SAS

Nombre del Gerente: Santiago Preciado González

Correo electrónico: LAP@lapsas.com.co

Nombre del Jefe de Recursos Humanos: Carolina Prieto

Correo electrónico: N/A

Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,

La estructura organizacional de LAP Distribuidora está conformada de esta manera:

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

Así el orden jerárquico se establece que:

· Nombre: Carlos Rodríguez

· Cargo: Coordinador Comercial

· Responsabilidades: Ventas, y pago por comisiones para los vendedores de la

· Nombre: Fernando Pérez

· Cargo: Director de Logística

· Responsabilidades: Distribución y Transportes.

· Nombre: Ricardo Vargas

· Cargo: Director Financiero y Administrativo

· Responsabilidades: Contabilidad y Cartera.

· Nombre: Carolina Prieto

· Cargo: Coordinadora de Talento Humano

· Responsabilidades: Nomina, Reclutamiento y Selección de Talento Humano.

Debido a que la empresa estableció la implementación de software propio, se ha

Es una persona resistente al cambio. Frecuentemente asume un enfoque muy

Apremiada por las urgencias de la operación, Carolina Ha tenido sucesivos

No existen manuales de funciones ni descripción del cargo, donde cada actor de

Empresa familiar de origen humilde, Que surgió a raíz de la identificación de una

Podríamos concluir que esta es poca debido a que la actividad de la empresa se

Es de baja calidad, pues la mayoría de sus colaboradores se encuentran en un

¿Qué entidades la regulan?

Superintendencia de Industria y Comercio

¿Qué Normativa aplica en la Organización?

Código Sustantivo del Trabajo y tiene intención de certificarse en buenas prácticas

¿Cuentan con certificaciones de Sistemas Integrados de Gestión?

En caso de ser positiva la respuesta indique, cuales: No posee

¿A qué Organizaciones y Gremios pertenece?

Fenalco Enuncie las mejores prácticas (reconocimientos) desarrolladas por la

compromiso es muy bajo lo que desencadena en deserción laboral, y alta rotación

de personal, pudiéndose ir en esta circunstancia talento humano de valor.

A pesar de que la compañía esta económica y productivamente rodando, y tiene los

aburrimiento que ocasionan sus mandos directos, el nulo reconocimiento a la labor y

escogencia de los jefes y mandos intermedios, que desconocen por completo la

gestión integral del talento humano, la falta de estructura interna y de elementos de

implementación de un modelo de Gestión por Competencias, que está comprobado

si funciona. Establecer un plan de mejoramiento que debe aplicarse a la compañía

competencias, logrando crecimiento personal, laboral y profesional dentro de la

compañía, aportando a esta su experiencia en beneficio mutuo, y compromiso

1. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

2. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico.

3. Clima de trabajo conflictivo.

4. Falta de definición en la planificación de los negocios.

5. Falta de coordinación entre los departamentos.

6. Duplicación funciones en distintas unidades de la organización.