2017 PDF

La gestión responsable en la cadena
de suministro de productos
sostenibles: una propuesta de
modelo integrador desde la teoría de
la visión de la firma basada en
recursos y la teoría de las partes
interesadas
Jairo Raúl Chacón Vargas
Universidad Nacional de Colombia

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, D.C., Colombia
2017
La gestión responsable en la cadena
de suministro de productos
sostenibles: una propuesta de
modelo integrador desde la teoría de
la visión de la firma basada en
recursos y la teoría de las partes
interesadas
Tesis de investigación presentada como requisito parcial para optar al título de:
Doctor en Ingeniería
Director:
PhD. Carlos Eduardo Moreno Mantilla
Línea de Investigación: Eco-innovación

Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería de Sistemas e Industrial
Bogotá, D.C., Colombia
2017
(Dedicatoria o lema)
A mi madre, Carmen Rosa

A mi compañera, Paulina
A mi hija, Catalina
A mis grandes amigos, Carlos Eduardo M.,
Rolando B., Hugo N., Camilo K., Carlos O.,
Orlando Q.
A la Universidad Nacional que siempre llevaré
en mi corazón
Agradecimientos
En primer lugar quiero expresar mis más sinceros agradecimientos a mi director de esta
tesis doctoral, Dr. Carlos Eduardo Moreno Mantilla, a quien tuve la fortuna de conocer
durante mi estadía en el programa de doctorado en ingeniería en la Universidad Nacional
de Colombia, en la que demostró siempre su apoyo generoso, su gran capacidad de
trabajo y creatividad, pero ante todo la oportunidad de demostrar que es un buen ser
humano y quien finalmente fue el motor de esta tesis, siendo un ejemplo a seguir de
disciplina y rigurosidad académica y que me alentó siempre en los momentos difíciles,
dándome su desinteresado apoyo y valiosos consejos, sin los cuales no hubiera sido
posible llevar a buen término esta tesis doctoral.
A mis compañeros del doctorado que nos apoyamos y animamos mutuamente para seguir
adelante en nuestros estudios doctorales y que hasta ahora seguimos siendo amigos.
No puedo dejar de citar a mi madre que me ha dado lo más valioso que se le pueden dar
a un hijo, su cariño y una preocupación porque siempre tuviera la mejor educación dentro
de sus posibilidades. A ella mi más profundo afecto y gratitud.
Y por supuesto a Paulina, mi compañera, mi principal apoyo, quien vivió esta tesis muy de
cerca, compartiendo con ilusión la realización de la misma a pesar de los sacrificios
personales que conllevó esta maravillosa aventura intelectual. Sin su comprensión y
esfuerzo tampoco hubiera sido posible alcanzar esta meta. También a ella mis
agradecimientos sinceros.
También deseo extender mis agradecimeintos a todas las empresas, entidades e
instituciones públicas y privadas que han participado de forma directa o indirecta y
contribuido para la realización de este proyecto con el envío de datos e informaciones
necesarios para llevar a cabo los análisis y estudios necesarios en esta tesis. Sin ellos esta
investigación no hubiera sido la misma.
VI La gestión responsable en la cadena de suministro de productos sostenibles: una
propuesta de modelo integrador desde la teoría de la firma basada en recursos y de
las partes interesadas
Para concluir, deseo mencionar a los jurados por el interés, motivación y crítica
constructiva, necesarios para la mejora de esta investigación. Mis agradecimientos a los
doctores Ismael Peña y William Sarache, de la Universidad Nacional de Colombia y al Dr.
Pablo César Manyoma, de la Universidad del Valle, por sus valiosos comentarios y
sugerencias al presente trabajo.
Resumen y Abstract VII
Resumen
A partir de la Visión de la Firma Basada en Recursos (VFBR) y algunas de sus extensiones
y la Teoría de las Partes Interesadas (TPI), esta investigación tuvo como propósito evaluar
empíricamente la relación entre las competencias organizacionales internas y las
capacidades de la firma para una gestión de la cadena de suministro sostenible (GCSS),
así como también los efectos de estas capacidades en la ventaja competitiva, para un
grupo de 126 compañías en Colombia. El estudio siguió un diseño de investigación de
métodos mixtos. Se envió un cuestionario auto administrado (vía internet) a una muestra
por conveniencia de firmas. Los resultados cualitativos obtenidos en la primera fase de la
investigación ayudaron en el desarrollo de los ítems y escalas para el instrumento
cuantitativo. La prueba del modelo propuesto ofrece un ajuste aceptable con relaciones
positivas entre las competencias organizacionales internas y las capacidades para una
GCSS y parcialmente entre éstas y la ventaja competitiva. Sin embargo, los resultados de
la investigación sugieren que existe todavía espacio para la identificación y evaluación de
la contribución de competencias internas adicionales como antecedentes de las
capacidades de una GCSS. Además, la investigación ofrece apoyo empírico para
comprender los mecanismos de la ventaja competitiva derivada de prácticas sociales y
ambientales en la cadena de suministro y que se traduce en una mezcla de estrategias
orientadas al riesgo y estrategias orientadas a las oportunidades.
Palabras clave: desarrollo sostenible; gestión sostenible de cadenas de suministro;

reverdecimiento de la cadena de suministro; capacidades organizacionales;
responsabilidad social empresarial.
VIII La gestión responsable en la cadena de suministro de productos sostenibles: una
propuesta de modelo integrador desde la teoría de la firma basada en recursos y de
las partes interesadas
Abstract
Drawing from the Resource-based View of the Firm, this research aims to empirically
evaluate the relationship between organizational antecedents and firm capabilities for
Sustainable Supply Chain Management (SSCM), as well as the effects of the latter on
competitive advantage, for a group of 126 companies in Colombia. The study followed a
mixed methods research design. A self-administered (online) survey questionnaire was
sent to a convenience sample of firms; qualitative findings obtained at an initial stage of the
research, helped the development of items and scales for the quantitative instrument. The
testing of the proposed framework provides an acceptable fit with positive relationships
between organizational antecedents and SSCM capabilities, and between these and
competitive advantage. However, the study’s findings suggest that there still is more room
for identifying and assessing the contribution of additional internal competencies as
antecedents of SSCM capabilities. In addition, the research provides empirical support to
understand that competitive advantage derived from environmental and social practices in
the supply chain includes a mix of both opportunity- and risk-oriented strategies.
Keywords: sustainable development; sustainable supply chain management; green

supply chain management; organizational capabilities; corporate responsibility
Contenido IX
Contenido
Pág.
Resumen ....................................................................................................................... VII
Abstract........................................................................................................................ VIII
Lista de figuras ............................................................................................................. XII
Lista de tablas ............................................................................................................. XIV
Lista de símbolos y abreviaturas ............................................................................. XVIII
Introducción .................................................................................................................... 1
1. El problema de investigación .................................................................................. 7

1.1 Antecedentes................................................................................................... 7
1.2 Reconocimiento y justificación del problema de investigación ..................... 19
1.3 Preguntas de investigación ............................................................................ 27
1.4 Objetivos de la investigación.......................................................................... 28
1.4.1 Objetivo general .................................................................................. 28
1.4.2 Objetivos específicos .......................................................................... 28
1.4.3 Alcance de la investigación ................................................................. 28
1.5 Contribuciones de la investigación ................................................................. 29
1.5.1 Contribuciones académicas ................................................................ 30
1.5.2 Contribuciones prácticas ..................................................................... 33
1.5.3 Contribuciones a la sociedad colombiana ........................................... 33
2. Revisión de la literatura ......................................................................................... 35

2.1 Perspectivas teóricas ..................................................................................... 37
2.1.1 Razones para el empleo de la teoría en esta investigación ................. 37
2.1.2 Visión de la firma basada en recursos (VFBR) .................................... 41
2.1.3 Visión de la firma basada en recursos naturales (VFBRN) .................. 53
2.1.4 Teoría de las partes interesadas (TPI) ................................................ 54
2.2 Desarrollo sostenible (DS) ............................................................................. 59
2.2.1 Contexto histórico y significado ........................................................... 59
2.2.2 La triple cuenta de resultados y sostenibilidad empresarial ................. 66
2.2.3 La sostenibilidad en la cadena de suministro ...................................... 70
 Gestión de la cadena de suministro (GCS) ......................................... 71
 Gestión de la cadena de suministro sostenible sostenible (GCSS) ..... 81
 Definiciones de gestión de la cadena de suministro sostenible (GCSS)
y sus características .......................................................................................... 89
 Características de las definiciones de GCSS ...................................... 93
X La gestión responsable en la cadena de suministro de productos
sostenibles: una propuesta de modelo integrador desde la teoría de la firma
basada en recursos y de las partes interesadas
 Tendencias generales y la evolución que ha tenido la gestión de

cadena de suministro sostenible (GCSS) .......................................................... 94
2.2.4 Marcos o modelos conceptuales para la comprensión de la gestión
sostenible de cadenas de suministro .............................................................. 113
2.2.5 A modo de resumen sobre los modelos/marcos conceptuales generales
de GCSS ........................................................................................................ 139
2.3 Prácticas de gestión sostenible de cadena de suministro (GCSS)............... 142
2.3.1 Prácticas ambientales ....................................................................... 144
 Compras verdes (CV) ....................................................................... 144
2.3.2 Prácticas sociales ............................................................................. 206
2.4 Las prácticas ambientales y sociales como estrategias de las firmas .......... 233
2.5 Conclusiones de la revisión de la literatura.................................................. 237
3. Hipótesis de la investigación y modelo teórico ................................................. 239

3.1 Competencias organizacionales internas .................................................... 239
3.2 Prácticas de sostenibilidad social y ambiental en la gestión de las cadenas de
suministro .............................................................................................................. 242
3.2.1 Las prácticas ambientales en la cadena de suministro sostenible..... 242
3.2.2 Las prácticas sociales en la cadena de suministro sostenible ........... 246
3.3 Ventaja competitiva derivada de las prácticas ambientales y sociales en la en
la gestión de la cadena de suministro .................................................................... 249
3.4 Modelo propuesto........................................................................................ 251
4. Diseño de la investigación .................................................................................. 255

4.1 Posición ontológica ..................................................................................... 256
4.2 Posición epistemológica .............................................................................. 257
4.3 Metodología de la investigación .................................................................. 259
4.3.1 Fase cualitativa ................................................................................. 265
4.3.2 Fase cuantitativa............................................................................... 273
5. Evaluación de las hipótesis propuestas a partir de los resultados de la

encuesta ...................................................................................................................... 331
5.1 Análisis de los datos y resultados ................................................................ 331
5.1.1 Resultados de la fase cualitativa ....................................................... 331
5.1.2 Resultados del análisis exploratorio de factores (AEF) ..................... 336
5.1.3 Análisis de los resultados del análisis confirmatorio de factores
(ACF) 359
5.1.4 Análisis mediante mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) ............ 395
6. Discusión de los resultados................................................................................ 427

6.1 Discusión de los resultados de la fase cualitativa. ....................................... 427
6.2 Discusión de los hallazgos de la fase cuantitativa ....................................... 431
6.2.1 El modelo propuesto ......................................................................... 431
6.2.2 Pruebas de hipótesis ........................................................................ 431
6.2.3 El efecto del apoyo de la alta dirección y de los mandos medios (AP) y
las compras estratégicas (CES) sobre el desarrollo de las prácticas ambientales
y sociales en la gestión de la cadena de suministro (GCS) de la empresa
focal 433
6.2.4 El efecto del apoyo de las prácticas ambientales y las prácticas
sociales sobre la ventaja competitiva .............................................................. 441
Resumen y Abstract XI
6.2.5 Los resultados del análisis de la matriz importancia-desempeño

(Análisis IPMA) ................................................................................................ 452
7. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 453

7.1 Conclusiones ............................................................................................... 453
7.2 Limitaciones de la investigación y recomendaciones ................................... 460
A. Anexo: Investigaciones en el campo de la gestión sostenible de las cadenas de

suministro que han empleado la Visión de la Firma Basada en Recursos y/o
algunas de sus extensiones ....................................................................................... 465
B. Anexo: Investigaciones en el campo de la gestión de cadenas de suministro

sostenibles que han empleado la Teoría de las Partes Interesadas ........................ 477
C. Comunicación de correo electrónico para participar en la fase cualitativa ..... 483
D. Anexo: Manual de codificación ........................................................................... 485
E. Cuestionario de encuesta .................................................................................... 489
F. Grado de aplicación de prácticas de GCSS en empresas de la fase

cualitativa..................................................................................................................... 499
G. Anexo: Protocolo de entrevista ........................................................................... 503
Bibliografía .................................................................................................................. 513

Contenido XII
Lista de figuras
Pág.
Figura 2-1: Visión de la firma basada en recursos .......................................................... 44
Figura 2-2: La empresa vista como un conjunto de relaciones con partes interesadas .. 55
Figura 2-3: La triple cuenta de resultados (TCR)............................................................ 67
Figura 2-4: Tipos de cadenas de suministro según Mentzer et al. (2001)....................... 73
Figura 2-5: Niveles de gestión en práctica de la cadena de suministro .......................... 79
Figura 2-6: Adaptación del modelo del comportamiento adaptativo de la empresa
responsable socialmente .............................................................................................. 114
Figura 2-7: Modelo de Bowen et al. (2001) .................................................................. 114
Figura 2-8: Ciclo de capacidades en el modelo de de Bakker & Nijhof (2002) ............. 116
Figura 2-9: Ejemplo de recursos y capacidades en el modelo de de Bakker & Nijhof
(2002) ........................................................................................................................... 116
Figura 2-10: Modelo de Sarkis (2003) .......................................................................... 118
Figura 2-11: Modelo de Marcus & Anderson (2006) ..................................................... 119
Figura 2-12: Modelo de Carter & Rogers (2008) .......................................................... 121
Figura 2-13: Modelo de Seuring & Müller (2008a) ........................................................ 123
Figura 2-14: Modelo de Seuring & Müller (2008a) ........................................................ 124
Figura 2-15: Modelo de Pagell & Wu (2009) ................................................................. 125
Figura 2-16: Modelo de Gold et al. (2010a) .................................................................. 126
Figura 2-17: Modelo de Reuter et al. (2010) ................................................................. 128
Figura 2-18: Modelo 1 de Sarkis et al. (2010a)............................................................. 129
Figura 2-19: Modelo 2 de Sarkis et al. (2010a)............................................................. 129
Figura 2-20: Modelo de Gavronski et al. (2011) ........................................................... 130
Figura 2-21: Modelo de Paulraj (2011) ......................................................................... 130
Figura 2-22: Modelo de Beske (2012, 2014b) .............................................................. 132
Figura 2-23: Modelo de Leonidou et al. (2013) ............................................................. 133
Figura 2-24: Modelo de Marshall et al. (2015a) ............................................................ 134
Figura 2-25: Modelo de Huq et al. (2016) ..................................................................... 138
Figura 2-26: Criterios ambientales empleados para la selección de proveedores ........ 146
Figura 2-27: Evolución de la perspectiva y prácticas de la manufactura verde ............. 159
Figura 2-28: Sistema de manufactura verde ................................................................ 164
Figura 2-29: Etapas de la evolución del ecodiseño ...................................................... 175
Figura 2-30: La logística reversa .................................................................................. 191
Figura 2-31: Procesos de la logística reversa .............................................................. 193
Figura 3-1: Modelo propuesto para la gestión sostenible de cadena de suministro ...... 253
Figura 4-1: Diseño exploratorio secuencia empleado en esta investigación ................. 264
Resumen y Abstract XIII
Figura 4-2: Indicadores reflexivos y formativos .............................................................318

Figura 4-3: Resultados del tamaño de muestra mínimo requerido empleando G*Power
......................................................................................................................................320
Figura 5-1: Diagrama inicial de trayectoria con solución completamente estandarizada
para competencias organizacionales internas ...............................................................360
Figura 5-2: Diagrama inicial de trayectoria para competencias organizacionales internas
con valores T .................................................................................................................360
Figura 5-3: Diagrama final de trayectoria para competencias organizacionales internas
con solución completamente estandarizada .................................................................363
Figura 5-4: Diagrama final de trayectoria con valores T para competencias
organizacionales internas ..............................................................................................363
Figura 5-5: Diagrama inicial de trayectoria para prácticas ambientales con solución
completamente estandarizada .......................................................................................368
Figura 5-6: Diagrama inicial de trayectoria para prácticas ambientales con valores T ..368
Figura 5-7: Diagrama final de trayectoria con solución completamente estandarizada
para prácticas ambientales ............................................................................................372
Figura 5-8: Diagrama final de trayectoria para prácticas ambientales con valores T ....373
para prácticas sociales ..................................................................................................379
Figura 5-10: Diagrama inicial de trayectoria para prácticas sociales con valores T ......379
para prácticas sociales ..................................................................................................382
para la ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo y la ventaja
competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades ......................387
Figura 5-13: Diagrama inicial de trayectoria con valores T para la ventaja competitiva
relacionada con la estrategia orientada al riesgo y la ventaja competitiva relacionada con
la estrategia orientada a las oportunidades ...................................................................387
competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades ......................390
Figura 5-15: Diagrama final de trayectoria para ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo y la ventaja competitiva relacionada con la estrategia
orientada a las oportunidades con valores T .................................................................391
Figura 5-16: Modelo estructural propuesto sobre la incorporación de la sostenibilidad
ambiental y social en la gestión de las cadenas de suministro y sus efectos sobre la
ventaja competitiva ........................................................................................................398
Contenido XIV
Lista de tablas
Pág.
Tabla 2-1: Condiciones básicas de competitividad ......................................................... 46
Tabla 2-2: Concepciones sobre el desarrollo sostenible ................................................. 63
Tabla 2-3: Características de la sostenibilidad débil y fuerte .......................................... 65
Tabla 2-4: Algunas definiciones sobre sostenibilidad empresarial .................................. 69
Tabla 2-5: Algunas definiciones de gestión de la cadena de suministro ......................... 77
Tabla 2-6: Términos usados para la gestión de la cadena de suministro sostenible ....... 84
Tabla 2-7: Definiciones de gestión de la cadena de suministro sostenible...................... 90
Tabla 2-8: Principales revistas científicas donde se han publicado estudios en el campo
de la gestión de la cadena de suministro sostenible ....................................................... 96
Tabla 2-9: Números especiales en revistas indexadas sobre gestión sostenible de
cadenas de suministro .................................................................................................. 100
Tabla 2-10: Las 20 primeras organizaciones que más contribuciones han hecho al campo
de la GCSS, en particular en el campo del RGCS ........................................................ 102
Tabla 2-11: Los estudios más citados en el campo de la GCSS* ................................. 103
Tabla 2-12: Modelo de Kirci & Seifert (2015) ................................................................ 136
Tabla 2-13: Diferencias entre logística directa y la logística reversa ............................. 192
Tabla 2-14: Las prácticas laborales y las normas universalmente reconocidas ............ 208
Tabla 2-15: Formas de relaciones con la comunidad.................................................... 227
Tabla 2-16: Algunas teorías aplicadas para estudiar las relaciones con la comunidad . 229
Tabla 4-1: Compañías y participantes en las entrevistas semi estructuradas (fase
cualitativa)..................................................................................................................... 268
Tabla 4-2: Constructos del modelo y literatura consultada para su medición ................ 281
Tabla 4-3: Expertos que revisaron el instrumento de medición (encuesta) ................... 285
Tabla 4-4: Ventajas y desventajas de la encuesta auto-administrada........................... 290
Tabla 4-5: Empresas que tuvieron datos faltantes en el diligenciamiento de la encuesta
..................................................................................................................................... 295
Tabla 4-6: Datos atípicos encontrados en los datos recogidos ..................................... 297
Tabla 4-7: Prueba de normalidad para los datos recogidos .......................................... 300
Tabla 4-8: Análisis descriptivo ...................................................................................... 302
Tabla 4-9: Resumen de los criterios empleados en el análisis exploratorio de factores
utilizado en esta investigación....................................................................................... 307
Tabla 4-10: Estadísticos de ajuste para validar el modelo de medición ........................ 311
Tabla 4-11: Criterios empleados para la confiabilidad y validez .................................... 313
Tabla 4-12: Comparación entre los modelos de medición reflexivos y formativos ........ 318
Tabla 5-1: KMO y prueba de Barlett para competencias organizacionales internas ...... 336
Resumen y Abstract XV
Tabla 5-2: Comunalidades en el análisis factorial inicial para competencias

Tabla 5-3: Matriz de componentes rotados en la solución factorial inicial para
competencias organizacionales internas .......................................................................337
Tabla 5-4: Comunalidades en el análisis factorial final para competencias
Tabla 5-5: Matriz de componentes rotados en la solución factorial final para
competencias organizacionales internas .......................................................................338
Tabla 5-6: Constructos e ítems para competencias organizacionales internas .............339
Tabla 5-7: Varianza total explicada para la solución factorial final para competencias
Tabla 5-8: Comunalidades en el análisis factorial inicial para prácticas ambientales ....340
Tabla 5-9: Comunalidades en el análisis factorial inicial para prácticas ambientales ....341
Tabla 5-10: Matriz de componentes rotados en la solución factorial inicial para prácticas
ambientales ...................................................................................................................342
Tabla 5-11: Comunalidades en el análisis factorial final para prácticas ambientales .....343
Tabla 5-12: Matriz de componentes rotados para la solución factorial final para prácticas
ambientales ...................................................................................................................344
Tabla 5-13: Constructos y variables para prácticas ambientales ...................................345
Tabla 5-14: Varianza total explicada para la solución factorial final para prácticas
ambientales ...................................................................................................................346
Tabla 5-15: Medida KMO y prueba de esfericidad para los 16 ítems para medir prácticas
sociales .........................................................................................................................347
Tabla 5-16: Comunalidades en el análisis factorial inicial para prácticas sociales .........348
sociales .........................................................................................................................349
Tabla 5-18: Matriz de componentes rotados en la solución factorial final para prácticas
sociales .........................................................................................................................349
Tabla 5-19: Constructos y variables para prácticas sociales .........................................350
Tabla 5-20: Varianza total explicada para la solución factorial final para prácticas sociales
......................................................................................................................................351
Tabla 5-21: Medida KMO y prueba de esfericidad de Bartlett para los 10 ítems de ventaja
competitiva ....................................................................................................................352
Tabla 5-22: Comunalidades en el análisis factorial inicial para ventaja competitiva ......353
Tabla 5-23: Matriz de componentes rotados en la solución factorial inicial para ventaja
competitiva ....................................................................................................................353
Tabla 5-24: Comunalidades en el análisis fadctorial final para prácticas sociales .........354
sociales .........................................................................................................................354
Tabla 5-26: Constructos y variables para ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo y ventaja competitiva relacionada con la estrategia
orientada a las oportunidades .......................................................................................355
XVI La gestión responsable en la cadena de suministro de productos
Tabla 5-27: Varianza total explicada para la solución factorial final para ventaja
competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo y ventaja competitiva
relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades ......................................... 355
Tabla 5-28: Alfa de Cronbach y la distribución de los ítems en el modelo original y en el
nuevo modelo en el AEF ............................................................................................... 356
Tabla 5-29: Cargas factoriales estandarizadas y valores t inicial para competencias
organizacionales internas ............................................................................................. 361
Tabla 5-30: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para competencias
Tabla 5-31: Consistencia inicial de validez y confiabilidad para competencias
Tabla 5-32: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para competencias
Tabla 5-33: Estadísticos finales para la bondad de ajuste para competencias
Tabla 5-34: Consistencia final de validez y confiabilidad para competencias
Tabla 5-35: Índices de ajuste alcanzados para competencias organizacionales internas
..................................................................................................................................... 366
Tabla 5-36: Índices de consistencia interna alcanzados para competencias
Tabla 5-37: Cargas factoriales estandarizadas y valores t iniciales para prácticas
ambientales .................................................................................................................. 369
Tabla 5-38: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para prácticas ambientales .. 372
Tabla 5-40: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para prácticas
ambientales .................................................................................................................. 374
Tabla 5-41: Estadísticos finales de la bondad de ajuste para prácticas ambientales .... 376
Tabla 5-42: Consistencia final de validez y confiabilidad para prácticas ambientales ... 377
Tabla 5-43: Índices de ajuste alcanzados para prácticas ambientales .......................... 377
Tabla 5-44: Cargas factoriales estandarizadas y valores t iniciales para prácticas sociales
..................................................................................................................................... 380
Tabla 5-45: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para prácticas sociales ........ 382
Tabla 5-47: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para prácticas sociales
..................................................................................................................................... 383
Tabla 5-48: Estadísticos finales de la bondad de ajuste para prácticas sociales .......... 384
Tabla 5-49: Consistencia final de validez y confiabilidad para prácticas sociales ......... 385
Tabla 5-50: Índices de ajuste alcanzados para prácticas sociales ................................ 385
Resumen y Abstract XVII
Tabla 5-51: Cargas factoriales estandarizadas y valores t inicial para la ventaja

competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo y la ventaja competitiva
relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades .........................................388
Tabla 5-52: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para la ventaja competitiva
Tabla 5-53: Consistencia inicial de validez y confiabilidad para la ventaja competitiva
Tabla 5-54: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para la ventaja
relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades .........................................392
Tabla 5-55: Estadísticos finales de la bondad de ajuste para la ventaja competitiva
Tabla 5-57: Índices de ajuste alcanzados para la ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo y la estrategi orientada a las oportunidades ...................394
Tabla 5-58: Índices de consistencia interna alcanzados para la ventaja competitiva
Tabla 5-59: Modelos de medición para las constructos que forman parte del modelo
propuesto ......................................................................................................................397
Tabla 5-60: Consistencia interna y validez convergente ...............................................399
Tabla 5-61: Resultados de la confiabilidad interna ........................................................402
Tabla 5-62: Validez discriminante de los constructos de primer orden. Matriz de
correlación entre constructos y la raíz cuadrada de la AVE (Criterio de Fornell & Larcker)
......................................................................................................................................404
Tabla 5-63: Evaluación de la colinearidad del modelo estructural propuesto ................405
Tabla 5-64: Resultados de la evaluación de las hipótesis de investigación (relaciones
directas) ........................................................................................................................408
Tabla 5-65: Nivel de significancia estadística de las relaciones indirectas ....................409
Tabla 5-66: Coeficientes de determinación ...................................................................411
Tabla 5-67: Tamaño del efecto f2 ..................................................................................412
Tabla 5-68: Prueba de relevancia predictiva (prueba Q2 de Stone-Geisser) .................412
Tabla 5-69: Resultados de la evaluación MICOM 1 ......................................................414
Tabla 5-70: Evaluación de los resultados MICOM 2 ......................................................415
Tabla 5-71: Evaluación de los resultados MICOM 3 ......................................................416
Tabla 5-72: Índices de ajuste para una solución con 2 segmentos ...............................417
Tabla 5-73: Confiabilidad compuesta y varianza media extraída ..................................419
Tabla 5-74: Validez discriminante grupo 1 ....................................................................419
Tabla 5-75: Validez discriminante grupo 2 ....................................................................420
Tabla 5-76: Validez discriminante modelo completo .....................................................420
XVIII La gestión responsable en la cadena de suministro de productos
Tabla 5-77: Significancia estadística de las trayectorias del modelo estructural (relaciones
directas) ........................................................................................................................ 422
Tabla 5-78: Coeficientes de determinación ajustados ................................................... 423
indirectas) ..................................................................................................................... 424
Tabla 5-80: Análisis de la matriz importancia-desempeño (efectos totales) .................. 425
Tabla 5-81: Análisis de la matriz importancia-desempeño (efectos indirectos) ............. 426
Tabla 6-1: Hipótesis propuestas ................................................................................... 432
Lista de símbolos y abreviaturas

ACF: Análisis confirmatorio de factores
ACP: Análisis de componentes principales
AEF: Análisis exploratorio de factores
AGFI: Adjusted goodness-of-fit index
AP: Apoyo de la alta dirección y mandos medios
AVE: Average variance extracted
BRIC: Brasil, Rusia, India y China
CAC: Colaboración ambiental con clientes
CB-SEM: Covariance base analysis structural equation modeling
CERES: Coalition for Environmentally Responsible Economies

Resumen y Abstract XIX
CES: Compras estratégicas
CDs: Capacidades dinámicas
CFI: Comparative fit index
COM: Relaciones con la comunidad
CR: Composite reliability
CS: Cadena de suministro
CSA: Cadena de suministro ambiental
CSR: Compras socialmente responsables
CUAL: Cualitativo
CUANT: Cuantitativo
CV: Compras verdes
EAI: Encuesta autoadministrada por internet
EC: Ecodiseño
ECSE: Estudios cualitativos semi estructurados
EOP: Estrategia orientada a las oportunidades
EORI: Estrategia orientada al riesgo
DF: Distribución física
DS: Desarrollo sostenible
EAI: Encuesta auto-administrada por internet
EMAS: Eco-Management and Audit Scheme
EPR: Extended producer responsibility
ESE: Estrategia exploratoria secuencial
ECSE: Estudios cualitativos semi estructurados
FAO: Food and Agriculture Organization of the United Nations
FIMIX-PLS: Finite mixture partial least squares (FIMIX-PLS) segmentation
GCS: Gestión de la cadena de suministro

XX La gestión responsable en la cadena de suministro de productos
gl: Grados de libertad
GCSS: Gestión de la cadena de suministro sostenible
GRI: Global Reporting Initiative
IFI: Incremental fit index
ILO: International Labour Organization
IM: Invariancia de la medición
ISO: International Organization for Standardization
LO: Logística
LR: Logística reversa
LV: Logística verde
ITUC: International Trade Union Confederation
ME: Manufactura esbelta
MIT: Massachusetts Institute of Technology
MV: Manufactura Verde
NFI: Normed fit index
NNFI: Non-normed fit index
NIST: National Institute of Standards and Technology
NITT: Institute of Technology, Tiruchirappalli
OCDE: Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
OGM: Organismos genéticamente modificados
OCS: Orientación a la cadena de suministro
OIT: Organización Internacional del Trabajo
ONGs: Organizaciones no gubernamentales
PL: Prácticas laborales
PLS-SEM: Partial Least Squares Structural Equation Modeling

Resumen y Abstract XXI
PNUMA: Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente
PREAD: Programa de Excelencia Ambiental
PRN: Productos realmente nuevos
PYMEs: Pequeñas y medianas empresas
R2: Coeficiente de determinación
RC: Relaciones con la comunidad
RGCS: Reverdecimiento de la gestión de la cadena de suministro
REP: Responsabilidad extendida del productor
RP: Responsabilidad sobre el producto
RSE: Responsabilidad social empresarial
SACS: Sostenibilidad ambiental de la cadena de suministro
SD: Sostenibilidad débil
SDA: Secretaría Distrital de Ambiente
SF: Sostenibilidad fuerte
SPSS: Statistical Package For Social Sciences
TCT: Teoría de costos de transacción
TI: Teoría institucional
TPR: Triple cuenta de resultados
TPI: Teoría de las partes interesadas
UNEP: United Nations Environment Programme
VFBR: Visión de la firma basada en recursos
VFBRN: Visión de la firma basada en recursos naturales
VIF: Variance inflation factor
WECD: World Commission on Environment and Development

XXII La gestión responsable en la cadena de suministro de productos
Introducción
Hoy en día, las partes interesadas dentro y fuera de la cadena de suministro (ej.
empleados, clientes, proveedores, ONGs, autoridades e inversionistas, medios y público
en general) son ahora alguno de los factores más importantes para la incorporación del
desarrollo sostenible en la gestión de la cadena de suministro (GCS) (Chan, 2010; Klassen
& Vachon, 2012 citados en Chacón Vargas & Moreno Mantilla, 2016, pp. 103-105). A pesar
de que no existe consenso sobre la definición de desarrollo sostenible (DS), este concepto
permanece como un referente político para la protección y mejora de la calidad de vida y
el desarrollo económico al tiempo que se protege los sistemas ecológicos (Holden et al.,
2014). Una definición prevalente sobre DS es “el desarrollo que satisface las necesidades
de las generaciones presentes sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras
de satisfacer sus propias necesidades” (WCED , 1987, p. 24).
Desde un contexto organizacional, Elkington (1997), considera que el DS solamente es

posible si las empresas simultáneamente incorporan los asuntos ambientales, sociales y
económicos en su gestión organizacional ––lo que se conoce como la triple cuenta de
resultados (TCR)––. Desde la perspectiva de la GCS, la gestión de la cadena de suministro
sostenible (GCSS) ha emergido como resultado de involucrar las tres dimensiones del DS
en las actividades clave de los negocios. La literatura ofrece varias definiciones de GCSS
(Ahí & Searcy, 2013). Por ejemplo, Seuring & Müller (2008a, p. 1700) la define como “la
gestión de los flujos de materiales, de información y de capital, así como la cooperación
entre las empresas de la cadena de suministro, teniendo objetivos de las tres dimensiones
del desarrollo sostenible, es decir, económica, ambiental y social, que se derivan de los
requisitos del cliente y las partes interesadas".
Varios autores están de acuerdo en que la sostenibilidad será un factor decisivo en el

diseño y gestión de las cadenas de suministro, obligando a los gerentes a estar preparados
para evaluar y mejorar el desempeño ambiental y social de sus productos, sus servicios y
sus cadenas de suministro (Aschehoug et al., 2012; Bhattacharya, 2010; Gavronski et al.,
2 Introducción
2011; Klassen & Vereecke, 2012; Tate et al., 2010; Vachon & Klassen, 2006). De hecho,
el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (en inglés United Nations
Environment Program, UNEP) lanzó un informe en el año 2014 dedicado la Sostenibilidad
de las Cadenas de Suministro y las Compras Públicas Sostenibles, argumentando que
“alcanzar la sostenibilidad en las cadenas de suministro es un asunto clave” (UNEP, 2014).
Las compañías focales gobiernan sus cadenas/redes de suministro, diseñan sus propios
productos y tienen contacto directo con los clientes (Seuring et al., 2005; Seuring, 2011).
Dependiendo de cómo la firma focal y sus cadenas de suministro respondan, algunos de
estos retos pueden amenazar su sobrevivencia. Por lo tanto, ponerle atención a las
acciones de las compañías focales y sus cadenas de suministro se convertirá cada vez
más en un asunto vital para el éxito futuro de la economía (Buchholz & Rosenthal, 2005;
Koplin et al., 2007; Laplume et al., 2008; McDonagh & Prothero, 2014; Mittelstaedt et al.,
2014; Stank et al., 2015; Visser , 2008).
Una revisión de la literatura demuestra que en respuesta a las preocupaciones ambientales

y sociales de las partes interesadas, las empresas necesitan desarrollar nuevas
capacidades organizacionales las cuales están precedidas por competencias internas
(Berns et al., 2009; Bowen et al., 2001; Vachon & Klassen, 2006; Darnall et al., 2008;
Reuter et al., 2010; Sarkis et al., 2010a, 2010b; Björklund et al., 2012; Blackhurst et al.,
2012; Sarkis, 2012; Shi et al., 2012; Dangelico et al., 2013; Liu et al, 2013; Meixell &
Luoma, 2015; Paulraj, 2011; Glavas & Mish, 2015). Si bien la Teoría de las Partes
Interesadas (TPI) contribuye a entender en esta investigación las razones por las cuales
las empresas focales desarrollan una GCSS debido a sus relaciones con sus partes
interesadas (Freeman, 1984), esta perspectiva teórica no permite explicar el tipo de
capacidades organizacionales que las firmas focales requieren para ello, por lo que la
VFBR y algunas de sus extensiones resultan apropiadas para este fin.
De acuerdo con la perspectiva teórica denominada Visión de la Firma Basada en Recursos

(VFBR), las capacidades organizacionales se refieren al despliegue de recursos
idiosincráticos tangibles e intangibles (valiosos, raros, inimitables y no sustituibles) a lo
largo de la cadena de suministro de la firma focal, que le permite concebir y adoptar
estrategias creadoras de valor (Barney, 1991; Olavarrieta & Ellinger, 1997; Eisenhardt &
Martin, 2000; Barney & Clark, 2007; Gold et al., 2010b). Igualmente, la literatura sugiere
Introducción 3
que estas capacidades pueden emerger cuando las firmas proactivamente abordan los
asuntos ambientales y sociales en sus estrategias de negocio (Sharma & Vredenburg,
1998). Por ejemplo, Markley & Davis (2007) y Marshall et al. (2015a), teniendo en cuenta
la visión de la firma basada en recursos naturales (VFBRN) (Hart, 1995), sugieren que la
adopción de prácticas de GCSS tiene sus raíces en capacidades que son muy costosas y
difíciles de imitar debido a su naturaleza socialmente compleja y tácita y a la trayectoria de
la dependencia.
Las prácticas para la GCSS están embebidas también, no solo internamente, sino a lo
largo de toda la cadena de suministro (Marshall et al., 2015a) y se vuelven capacidades
estratégicas que directamente mejoran el desempeño de la firma (Choi & Hwang, 2015).
Gold et al. (2010a) y Shi et al. (2012) enfatizan que los recursos inter-organizacionales
para la GCSS son complejos cultural y socialmente y cambian con el tiempo, lo cual hace
difícil de copiarlos y por lo tanto crean ventaja competitiva para toda la cadena y para las
empresas individualmente.
Por lo tanto, la VFBR y la VFBRN, pueden ofrecer el soporte teórico para entender mejor
las capacidades sociales y ambientales involucradas en la gestión de la sostenibilidad en
las cadenas de suministro para responder a las preocupaciones sociales y ambientales.
A partir de las anteriores consideraciones, se configura la necesidad de llevar a cabo una

investigación que ayude a identificar las competencias organizacionales internas y las
capacidades de la firma necesarias para mostrar tales respuestas de las empresas focales
y sus cadenas de suministro, así como también determinar si estas capacidades confieren
algún tipo de ventaja competitiva a la firma focal. Tal investigación es particularmente
oportuna debido a que los asuntos sociales ––más allá del énfasis que tradicionalmente
se ha puesto a los asuntos ambientales–– en la GCS todavía están por discutirse en
profundidad por los académicos o aplicarse por parte de los practicantes (Carter & Rogers,
2008; Klassen & Vereecke, 2012; Freise & Seuring, 2015; Marshall et al., 2015a; Ali Yawar
& Seuring, 2017).
Las anteriores consideraciones son particularmente importantes para las economías

emergentes y países en desarrollo, donde las prácticas ecológicas y sociales en la gestión
de la cadena de suministro y el desempeño social empresarial son asuntos que todavía
4 Introducción
permanecen sin ser abordados ampliamente por la comunidad académica y de negocios

(Silvestre, 2015a, 2015b; Huq et al., 2014; Mitra, 2014).
La literatura de alguna manera ha descuidado el estudio de la gestión de la cadena de

suministro en Latino América y la evidencia que al respecto existe en esta región proviene
principalmente de Argentina, Brasil y Méjico (Fahimnia et al., 2015; Visser, 2008; Vives &
Peinado-Vara, 2011). Los estudios de los asuntos de sostenibilidad en Latino América son
necesarios, más cuando esta región continúa enfrentando asuntos como la pobreza,
inequidad en el ingreso, corrupción, informalidad económica, degradación ambiental y una
economía fuertemente dependiente de los recursos naturales (García-Rodríguez et al.,
2013; Jabbour & de Sousa Jabbour, 2014; Nicholls-Nixon et al., 2011; Vassolo et al., 2011).
En este contexto, la presente investigación tuvo la intención de contribuir a llenar estos
vacíos, a partir de la VFBR y algunas de sus extensiones y la teoría de las partes
interesadas, pero también considerando ideas complementarias del campo de la GCSS y
la GCS.
Esta investigación buscó empíricamente evaluar la relación entre las competencias

organizacionales internas, las capacidades de la firma para una GCSS y los efectos de
estas sobre la ventaja competitiva para un grupo de 126 firmas localizadas en la ciudad de
Bogotá. En Colombia, dos pasos importantes para impulsar la productividad y
competitividad de las cadenas de suministro y por lo tanto contribuir a hacer más resiliente,
verde y socialmente equitativo el crecimiento en Colombia, son, el fortalecimiento del papel
de los sectores de la agricultura y primarios de alto valor y el desarrollo de cadenas de
suministro más sostenibles (OECD, 2015a; Jansen & Veeneman, 2016). Este contexto
hace útil y relevante discutir el papel de la GCSS y su relación con la ventaja competitiva
para el caso de las firmas colombianas.
Po lo tanto, se espera que con esta investigación se contribuya a la literatura a través de

la identificación y validación empírica en el contexto de una economía emergente, de las
competencias organizacionales internas y capacidades específicos que las empresas
focales requieren para mejorar el desempeño social y ambiental de las cadenas de
suministro que ellas gobiernan. También se pretendió empíricamente evaluar si la posesión
de estas capacidades organizacionales en las empresas focales les confería algún tipo de
ventaja competitiva.
Introducción 5
Para alcanzar los objetivos de esta investigación y teniendo en cuenta las consideraciones
anteriormente expuestas, esta investigación propuso un modelo para la GCSS con
sustento principalmente en la VFBR y algunas de sus extensiones y la TPI, el cual se
contrastó empíricamente empleando una metodología de investigación de métodos mixtos.
Las principales contribuciones de la investigación apuntan a identificar dos únicas

competencias organizacionales internas que simultáneamente son necesarias para el
desarrollo de las capacidades para una GCSS.
También, a través de esta investigación se pretende identificar el conjunto de prácticas

ambientales y sociales en un solo marco que configuran las capacidades organizacionales
y los mecanismos por los cuales estas capacidades tienen un efecto en la ventaja
competitiva de las firmas focales y finalmente no menos importante el desarrollo de
instrumento de medición de las prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro,
aspecto este que muy pocas veces ha sido estudiado en la literatura sobre GCSS.
1. El problema de investigación
1.1 Antecedentes
No hay duda de que el mundo de hoy está cambiando rápidamente y esto está teniendo
importantes efectos en todos los tipos de negocios, en particular en las empresas focales.
Especialmente las cadenas de suministro de estas empresas están enfrentándose a llevar
a cabo sus objetivos y operaciones en un mundo más extremo, abierto e inestable
(Friedman, 2005; Winston, 2014). Se entiende por compañía focal aquella que gobierna su
cadena de suministro y sus interacciones debido a su proximidad con el usuario final,
diseña sus propios productos y tiene un contacto directo con clientes o que por su poder o
influencia es la que puede impulsar la aplicación de prácticas sostenibles en la cadena de
suministro o mantiene un control o influencia sobre las diferentes etapas del ciclo de vida
del producto (Beske & Seuring, 2014b; Beske, 2012; Seuring, 2004; Leppelt et al, 2013a;
Seuring et al., 2005; Seuring, 2011).
Otra forma de entender la empresa focal es que los clientes y las partes interesadas no
siempre diferencian una compañía focal de sus proveedores y cada vez más asumen que
es la compañía focal la que es responsable por el comportamiento ambiental y social de
sus proveedores, por lo que es sobre la empresa focal que se vuelcan las presiones y
quejas de las partes interesadas (Lippman, 2001; Yakovleva et al., 2009).
Las cadenas de suministro generalmente se entienden desde la perspectiva de una firma

focal y sus inter-relaciones aguas arriba y aguas abajo (Miemczyk et al., 2012; Yakovieva
et al., 2009). El término “aguas arriba” se emplea para describir el lado del suministro
asociado a los proveedores de la empresa focal, mientras que el término “aguas abajo” se
usa para describir las actividades de distribución del producto desde los fabricantes hasta
8 La gestión responsable en la cadena de suministro de productos sostenibles:
una propuesta de modelo integrador desde la teoría de la firma basada en
recursos y de las partes interesadas
el cliente final.
La realidad entonces es que la firma focal es el centro de una red compleja de partes
interconectadas e interrelacionadas pero que tienen a su vez su propia independencia
(Simpson et al, 2007; Christopher, 2011; Nelson et al., 2012). Desde el punto de vista de
la teoría organizacional, cuando los efectos económicos, sociales y ambientales impactan
a una empresa focal, la totalidad de su cadena de suministro podría también verse
afectada.
También la literatura sugiere que cualquier miembro de la cadena de suministro que no

cumpla con las políticas o estándares ambientales y sociales de la compañía focal, puede
potencialmente ver comprometida la reputación de sus marcas o ver deteriorada la
confianza de sus clientes, situación esta que se evidenció con los escándalos de
compañías como Mattel, Nike, Sony, Sodexo, WorldCom, Enron, Wolks Wagen y Adelphia,
entre otras firmas focales que vieron comprometido su desempeño económico, reputación
o una crisis en sus marcas por la mala gestión y control social y ambiental de sus
proveedores o por comportamientos no éticos de sus negocios (Eltantawy et al., 2009;
Custance et al., 2012; Chacón-Vargas & Moreno-Mantilla, 2013; Leppelt et al., 2013b).
Estas consideraciones resultan relevantes más cuando el 60 % del comercio mundial en
la economía real depende de las cadenas de suministro de las grandes corporaciones
como algunas aquí mencionadas (ITUC, 2016).
Las empresas y los negocios enfrentarán y están confrontando importantes presiones y

retos sociales, ambientales y económicos, como por ejemplo el calentamiento global
(causado por las emisiones de gases de efecto invernadero derivadas del uso de
combustibles fósiles en sus actividades), el uso de los productos que requieren también de
energía de fuentes fósiles en su ciclo de vida y la deforestación, que pueden acarrear,
entre otros impactos, el riesgo de la disrupción de las cadenas de suministro globales de
las empresas focales debido por ejemplo a fenómenos meteorológicos extremos
(Aschehough et al., 2012; Foresight, 2013; Hall, 2000; O’Rourke , 2014; Waddock et al.,
2002; Winston, 2014). Por ejemplo, empresas como Starbucks, Mark & Spencer o The
Body Shop que obtienen sus materias primas de la agricultura proveniente de regiones de
países en desarrollo, podrían enfrentar problemas de este tipo o verse en la necesidad de
Capítulo 1 9
adoptar nuevas estrategias para adaptarse al calentamiento global (Berkhout et al., 2006)
o hacer más resilientes sus cadenas de suministro frente los posibles riesgos derivados de
estos fenómenos ambientales (Fiksel, 2003; Busch, 2011).
En materia social, por ejemplo, se presenta un aumento de los trabajos peligrosos entre
los niños entre 15 a 17 años de edad, la existencia de millones de personas con hambre
en todo el mundo, especialmente en Asia y África y que tiene entre otras nefastas
consecuencias negativas, la muerte por inanición de 6 millones de niños al año y la
pobreza reflejada en los cerca de 830 millones de personas que viven con menos de US $
1.25 al día (ILO, 2009, 2011; FAO, 2010).
En materia económica, el comercio mundial está teniendo impactos en la producción y el

movimiento de los productos y servicios a lo largo de los países, que ha llevado por
ejemplo a que las empresas multinacionales hagan tercerización de su fabricación y de
sus servicios de tecnología de la información y servicio al cliente, en economías
emergentes como China, Cambodia, Bangladesh, India y Europa Oriental.
La mano de obra abundante y barata y en ocasiones regulaciones menos estrictas que las
que existen en occidente (Stewart, 1993; Abbasi & Nilsson, 2012) se convierten en
factores importantes para establecer allí parte de las operaciones de la cadena de
suministro. Esto trae como consecuencia que los proveedores estén más dispersos, en
contextos sociales y culturalmente distintos, lo cual hace más complejas las operaciones
de logística y más difícil el monitoreo del desempeño social y ambiental de los proveedores
(Ciliberti et al., 2008; Strandberg, 2010; Abbasi y Nilsson, 2012; ILO & Universidad de
Nottingham, 2012). De aquí que sea aún más importante tener una gestión estratégica de
los proveedores y clientes, ya que factores como los sociales y ambientales juegan un
papel vital para la resiliencia en el largo plazo de una cadena de suministro (Bai et al.,
2010).
En términos de la disponibilidad de recursos y materias primas, el crecimiento de la

población1, el aumento de la urbanización y la cada vez más creciente clase media global
1 Los pronósticos de las Naciones Unidas, sugieren que la población mundial tendrá un pico de
que demandará toda clase de productos y servicios, como por ejemplo en países como
China, India, Brasil y Rusia2, donde también no solamente están dominando el “know-how”
sino también están empezando a innovar no solo en sectores tradicionales de sus
economías sino también en sectores de alta tecnología (Boons et al., 2013).
Lo anterior, traerá como consecuencia un aumento de la demanda de materiales, agua y

energía, que dará como resultado que los recursos estarán bajo una presión y competencia
cada vez mayor, que acarreará que estos cada vez más sean escasos y por lo tanto más
caros, lo cual enfrentará probablemente a las empresas a riesgos en la disrupción en sus
cadenas de suministro. Esto obligará a las empresas a nuevos retos en su diseño y gestión,
pero también encontrarán nuevas oportunidades para la innovación en la logística, donde
aquellas empresas que aprendan cómo fabricar sus productos con menos de estos
recursos serán más capaces de aumentar su resiliencia cuando se enfrenten situaciones
como la escasez de recursos (Cousins et al., 2008; Foresight, 2013; Winston, 2014).
La tecnología también será otro factor al que deberán prestar atención las empresas y sus
cadenas de suministros, ya que tendrá importantes efectos en la forma de fabricar, diseñar
y distribuir los productos. Esto hará posible que las empresas estén cada vez más cerca
de los consumidores. Por ejemplo, se espera que cada vez más haya un involucramiento
directo de los consumidores y proveedores en el diseño de los productos que hará que las
empresas sean capaces de fabricar los productos a la medida de los clientes con ciclos de
tiempo más cortos, menores costos asociados y menor impacto ambiental a lo largo del
ciclo de vida de los productos.
Las consideraciones anteriores requerirána por parte de las empresas que reconozcan que
su éxito dependerá en el contexto del proceso de globalización, de la habilidad que tengan
9725 millones en el 2050 (United Nations, 2015).
2
Se les conoce como las economías BRIC, que se espera sea una pan-región económicamente
dominante en el futuro (Cousins et al., 2008).
Capítulo 1 11
de establecer relaciones íntimas y de colaboración con sus clientes y proveedores más

importantes (Boone & Ganeshan, 2007; Winston, 2014; Stank et al., 2015) y de adaptarse
a los contextos institucionales y culturales del lugar donde desarrollan sus operaciones
(Kostova & Roth, 2002).
También se prevé una transformación radical en la producción con la incorporación de la

nanotecnología, el internet de las cosas3, la robótica avanzada y la manufactrua aditiva4 y
que se extenderá más allá de las plantas de producción con lo que se ha denominado la
digitación de las cadenas de suministros, donde la incorporación de software avanzado y
tecnologías de sensores mejorará la gestión de las relaciones con actores de la cadena,
un mejor control de los procesos y de los sistemas de logística, una mayor verificación y
trazabilidad de los productos y mejores sistemas de seguridad (Foresight, 2013; Jankowski
et al., 2014; Oppenheimer, 2014; Stank et al., 2015).
Así entonces, entre otras consecuencias que puede traer las tendencias anteriormente
mencionadas, las empresas focales y sus cadenas de suministro cada vez más estarán
siendo objeto del escrutinio de diversas partes interesadas que demandarán una mayor
transparencia (Chacón Vargas & Moreno Mantilla, 2013; O’Rourke, 2014). Un ejemplo de
esto fueron los escándalos que tuvieron connotación mundial por la violación de los
derechos humanos y la afectación al medio ambiente, protagonizados por compañías
como Nike, Apple, Mattel, Tesco, Nestlé y el desastre del edificio Rana Plaza en
Bangladesh. Estas compañías enfrentaron un impacto negativo en su reputación y
desempeño económico por la violación de los derechos humanos o la violación de las
regulaciones ambientales, en particular derivadas de sus proveedores, por la falta de
controles adecuados de los mismos por parte de estas empresas focales.
Por ejemplo, en 1996 Nike fue objeto de denuncias públicas por subcontratar con
3En inglés, ‘the internet of things’, significa la conexión de “dispositivos tales como objetos de
consumo diario y equipos industriales a la red, lo que permite la recopilación de información y
gestión de estos dispositivos a través de software para aumentar la eficiencia, habilitar nuevos
servicios, o lograr otros beneficios ambientales, de salud y de seguridad. El término primero fue
propuesto por Kevin Ashton, un técnico británico en 1999 cuando estaba en el MIT” (Jankowski et
al., 2014).
4 La manufactura aditiva tiene equipos que son impresoras 3D.
empresas de Indonesia, Cambodia, Pakistán, China y Vietnam, que imponían salarios

bajos, condiciones laborales deplorables y el empleo de mano de obra infantil,
mostrándose al mundo cómo las actividades de la cadena de suministro de una empresa
focal como Nike podían tener un impacto en la reputación de la marca (Wokutch, 2001;
Locke, 2007; Strandberg, 2010; ILO & Universidad de Nottingham, 2012).
Por su parte en el 2010 Apple se vio enfrentada a que algunas de sus partes interesadas
le reclamaran la falta de cuidado y transparencia ambiental y social en su cadena de
suministro, debido a que la mitad de las fábricas de sus proveedores de productos
(incluyendo iPhones y iPads) no estaban pagando las horas extras, la cuarta parte estaban
violando las regulaciones ambientales. Y más grave aun cuando se supo que en unos de
sus principales proveedores, Foxconn (el fabricante de productos electrónicos más grande
del mundo), dos de sus plantas ubicadas en la ciudad de Shenzhen, en China, se habían
cometido varios suicidios ocasionados por la explotación laboral y esclavitud a la que
estaban siendo sometidos los trabajadores. Esto volvió a poner en evidencia la crisis de
la responsabilidad empresarial en las cadenas de suministro y en particular de empresas
focales como HP, Dell, IBM, Samsung, Nokia, Hitachi, Apple, todos ellas clientes de
Foxconn. (Chan & Pun, 2010; ILO & Universidad de Nottingham, 2012; Josephs, 2013;
Chen, 2014).
Por otro lado, entre el 2006 y 2007 Mattel tuvo que retirar en Estados Unidos y Canadá
cerca de 14 millones de sus juguetes debido a que contenían ya sea niveles altos de
plomo en la pintura que eran potencialmente peligrosos o pequeños imanes que no
estaban firmemente ensamblados a los juguetes. Esto trajo como consecuencia que el
precio de sus acciones cayera el 18% en los siguientes meses y que la compañía fuera
objeto de varias y continuadas demandas legales (Gilbert & Wisner, 2010; Roloff &
Ablánder, 2010; ILO & Universidad de Nottingham, 2012).
Otro caso corresponde a Tesco, el segundo minorista más grande del mundo después de
Walmart, cuando en el año 2012 las autoridades británicas descubrieron carne de caballo
en los alimentos de supermercados, por lo cual, esta cadena de supermercados se vio
obligada a retirar una cantidad importante de hamburguesas de su cadena de
supermercados después de haberse probado la presencia de carne contaminada de
caballo en estos productos y que puso en riesgo la salud de sus clientes, además de
Capítulo 1 13
haberse afectado la imagen de la compañía y haber mostrado una pobre vigilancia de las
actuaciones de sus proveedores (Lawrence, 2013).
Como último ejemplo está el caso del edificio Rana de Plaza, de nueve pisos, que, en el
2013, en Dhaka, Bangladesh, se derrumbó y donde funcionaban talleres de confección
para la elaboración de prendas de vestir para algunas marcas bien reconocidas en el
mundo (Mango H&M, GAP, SEARS, Zara, Primark, Tesco, Abercrombie & Fitch, Benetton,
Primark, Walmart y Benetton, entre otras), ocasionándose la muerte de 1115 personas y
dejando lesionadas y heridas a otras tantas más. Este desastre puso en evidencia ante el
mundo las precarias condiciones laborales y de seguridad que allí prevalecían y la
negligencia de empresas que estaban más interesadas en el ahorro de sus costos que en
el bienestar de los trabajadores (Bolle, 2014; Huq et al., 2014; Biswas et al., 2015).
Finalmente esta tragedia llevó a que varias de las anteriores empresas firmaran un plan
para ayudar a mejorar las condiciones de seguridad en Bangladesh (Greenhouse &
Yardley, 2013).
Ahora bien en el contexto de América Latina, en las empresas transnacionales asociadas

a las industrias extractivas es donde se evidencia mayormente la violación de los derechos
humanos y la afectación al medio ambiente. Basta mencionar que empresas como British
Petroleum, Unoca, Chevron, Camposol y Maisntream y la Unión Fenosa han estado bajo
el escrutinio del público por deficientes resultados en material social y ambiental. (Saguier,
2010a; 2010b; 2010c; Goldenberg, 2013). También se conocen denuncias en el sector
industrial por la explotación de los trabajadores, como por ejemplo en la cadena de
suministro de la empresa española Zara en algunos de sus proveedores en Sao Paulo
(Brasil) y donde Inditex la dueña de esta compañía, tiene cerca de 50 proveedores que
emplean más de 7000 trabajadores (BBC News, 2011). Así mismo compañías como Shell
Oil Company, Dow Agro Sciences y Dole Food Corporation fueron acusadas por la
producción y distribución del pesticida Nemagon en las plantaciones de banano en
Nicaragua y Honduras durante los 60s y 70s, que causó la muerte y enfermedad de varios
trabajadores.
Por otro lado, hechos como los descritos anteriormente, han derivado en un mayor
compromiso social y ambiental de las compañías hacia el futuro (Zadek, 2004), al ser
conscientes de que para el éxito de los negocios a largo plazo no es conveniente hacer
caso omiso de las expectativas e intereses sociales, ambientales y éticos de las partes
interesadas. Empresas focales bien conocidas, entre las que se encuentran algunas que
fueron objeto de los anteriores escándalos (ej, Nike, Apple Corporation, Ikea, Honda,
McDonald’s, Timberland, Xerox Ltd., Body Shop, Samsung, Novartis, Volkswagen, Grupo
Eroski, Starbucks Coffee, IKEA, Anheuser-Busch, Danone, Nestlé, Walmart, Intel, Coca
Cola, Unilever, Intel Migros) han empezado a comprender que en vez de ver los asuntos
ambientales y sociales como restricciones, es mejor verlos como oportunidades que se
deben aprovechar, integrándolos en la gestión de la cadena de suministro (Font et al.,
2008; Klassen & Johnson, 2004; Allen et al., 2012) y que hacerlo ha demostrado traer
diferentes tipos de beneficios (Bansal, 2002; Blowfield, 2003; Lee, 2007; Strandberg, 2010;
Lai et al., 2010; Aguilera-Caracuel et al., 2012; Allen et al., 2012; Boone & Ganeshan,
2012; Tate et al., 2012; O’Rourke, 2014).
Así entonces, algunas de las respuestas responsables que han ofrecido algunas de las
empresas mencionadas anteriormente, son por ejemplo (i) la publicación de memorias de
sostenibilidad siguiendo los lineamientos de Global Reporting Initiative (GRI), donde más
del 80% de las empresas más grandes del mundo y cerca de 6000 organizaciones en total
han publicado sus informes GRI (O’Rourke, 2014); (ii) la aplicación de códigos de conducta
que están diseñados para guiar sus operaciones de una manera ambiental y socialmente
responsable incluyendo a sus proveedores y subcontratistas (Brown et al., 2004; Font et
al., 2008); y, (iii) la implementación de estándares y principios sociales y ambientales como
Global Eight, El Pacto Global de las Naciones Unidas, los Convenios de la OIT, los Líneas
Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales, Principios CERES, ISO 14001,
AA 1000, Los Principios Sullivan, SA 8000, ISO 26000, EMAS y Responsible Care®
(Blackburn, 2007; Beske et al. 2008; Brown et al., 2009; Brueckner & Pforr, 2011).
Nuevamente, la literatura sugiere que este tipo de iniciativas ha traído beneficios de diversa
índole a las compañías (Bansal, 2002; Blowfield, 2003; Lee, 2007, Strandberg, 2010; Lai
et al., 2010; Aguilera-Caracuel, 2012; Allen et al., 2012; Boone & Ganeshan, 2012; Tate et
al., 2012; O´Rourke, 2014).
A partir de las anteriores consideraciones, se reafirma que las diferentes partes interesadas
(empleados, clientes, proveedores, ONGs, autoridades, medios de comunicación, público
en general, inversionistas, entre otros) empiezan a ejercer presiones para que las
Capítulo 1 15
empresas, particularmente las focales y sus cadenas de suministro, incluyendo sus

proveedores ubicados en los países en vías de desarrollo, incorporen las consideraciones
ambientales, y sociales en la gestión de sus cadenas de suministro y rindan cuentas por
sus actuaciones sobre estos asuntos como una demostración del proceso integral de la
aplicación de todos los aspectos de la sostenibilidad.
Además de lo anterior, porque que muchas veces las partes interesadas externas no
diferencian el comportamiento y estándares de la empresa focal del comportamiento de
sus proveedores, responsabilizándose a la empresa focal por todas las actividades
asociadas a la fabricación del producto o la prestación del servicio (de Bakker & Nijhof,
2002; Henriques, 2004; Andersen & Skjoett- Larsen, 2009; Peters, 2010a; Lai et al., 2010;
Boström et al., 2012; Millington, 2008; Soosay et al., 2012; Acquaye et al., 2014; O’Rourke,
2014).
Lo anterior confirma entonces que las partes interesadas tanto fuera como dentro de la
cadena de suministro representan uno de los factores más importantes para que se
incorpore el desarrollo sostenible en la gestión de las cadenas de suministro (Chan, 2010;
Klassen & Vachon, 2012), a lo que se denomina como gestión de la cadena de suministro
sostenible (GCSS) y que de acuerdo con Seuring & Müller (2008a) se define como5:
[…] la gestión de los flujos de materiales, información y de capital, así como la cooperación
entre las compañías a lo largo de la cadena de suministro al tiempo que se tienen en cuenta
las metas de las tres dimensiones del desarrollo sostenible, es decir, económica, ambiental
y social, las cuales se derivan de cliente y de los requerimientos de las partes interesadas
(Seuring & Müller, 2008a, p. 1700).
Muchos autores coinciden entonces que la sostenibilidad y las tendencias anteriormente

mencionadas serán factores decisivos en el diseño y gestión de las cadenas de suministro,
que obligarán a que los gerentes se prepararen para adoptar mecanismos a nivel
corporativo y en sus plantas para evaluar y mejorar el desempeño social y ambiental de su
5Traducción libre al español y así para todos aquellas partes de aquí en adelante que se han
extractado de fuentes originalmente escritas en el idioma inglés.
cadena de suministro, y de sus productos y servicios (Vachon & Klassen, 2006; Gavronski
et al., 2011; Bahattacharya, 2010; Tate et al., 2010; Aschehoug et al., 2012; Klassen &
Vereecke, 2012).
De manera que como respondan las empresas focales y sus cadenas de suministro a los
retos complejos de la sostenibilidad anteriormente mencionados, algunos de los cuales
tiene el potencial de amenazar la supervivencia de los negocios, se estará convirtiendo
cada vez más en algo vital para el éxito futuro de las empresas, más cuando como se
señaló anteriormente, la diferentes partes interesadas continúan poniéndoles atención a
las actuaciones de las empresas y sus cadenas de suministro (Buchholz & Rosenthal,
2005; Koplin et al., 2007; Laplume et al., 2008; Visser, 2008; Foresight, 2013; McDonagh
& Prothero, 2014; Mittelstaedt et al., 2014; Stank et al., 2015).
Desde el punto de vista de la teoría organizacional, se ha sugerido que cuando los asuntos
ambientales, sociales o económicos impactan la firma focal, su cadena de suministro
podría también verse afectada (Simpson et al., 2007; Nelson et al., 2012), de ahí que
algunos autores sugieren que aun cuando las empresas individualmente puedan hacer
esfuerzos para mejorar el desempeño ambiental y social de sus operaciones, estos
esfuerzos han resultado insuficientes, porque les falta una perspectiva de cadena de
suministro (Baumgartner & Ebner, 2010; Lubin & Esty, 2010).
Sin embargo, la incorporación del desarrollo sostenible en la gestión de las empresas y en

sus cadenas de suministro es una labor compleja y retadora y donde todavía no se sabe
cómo hacerlo exitosamente (Al Zaabi et al, 2013; Chacón-Vargas & Moreno-Mantilla,
2014), a pesar de que se han abordado distintos enfoques, técnicas e instrumentos para
apoyar a las empresas en el desarrollo de prácticas de gestión sostenible. Además, se
carece de un punto de vista integrador y exhaustivo acerca de cómo desarrollar,
implementar, controlar y mejorar las estrategias de gestión sostenible de las
organizaciones (Baumgartner , 2014) y si estas están contribuyendo a la generación de la
ventaja competitiva de las empresas, aspecto por lo demás relevante por las implicaciones
que puede tener para la estrategia y políticas de las organizaciones (Ortas & Moneva,
2014). Lo anterior es coherente con los planteamientos de otras investigaciones que
sugieren existe todavía un desarrollo incompleto de teorías de la GCSS y que por lo tanto
Capítulo 1 17
la GCSS sigue siendo un campo de investigación de naturaleza exploratoria (Liu et al.,

2017).
Con respecto al último aspecto arriba señalado, no hay duda que el deseo de las
organizaciones de obtener una ventaja competitiva o la mejora de su desempeño
económico se justifica para la incorporación de la sostenibilidad social y ambiental en la
gestión de sus cadenas de suministro (Reefke & Sundaram, 2017). La literatura sugiere
que existen en general dos estrategias de GCSS que pueden derivar en una ventaja
competitiva (Harms et al., 2013; Ali Yawar & Seuring, 2017): La primera denominada una
estrategia orientada al riesgo (EOR) que consiste básicamente en la vigilancia del
desempeño ambiental y social de los proveedores de la empresa focal y la segunda
llamada una estrategia orientada a las oportunidades que consiste en el desarrollo de
procesos y productos social y ambientalmente innovadores.
Sin embargo, sigue existiendo los debates entre los investigadores y practicantes si la
gestión social y ambiental en las cadenas de suministro contribuye realmente a mejoras
económicas sustanciales en las organizaciones, más cuando los beneficios que se podrían
obtener con una GCSS parecen se obtienen en el largo plazo y en particular en lo que
tiene que ver con los asuntos sociales esto no es del todo claro como si lo puede ser
cuando se trata de los asuntos ambientales (Zhu et al., 2013).
Así entonces, las ventajas costo-beneficio asociado con la GCSS continúan debatiéndose.
Los gerentes pueden sentirse a veces inseguros qué tipo de prácticas sociales y
ambientales son realmente las más valiosas para aplicar o cómo desarrollarlas
efectivamente (Vijayvargy et al., 2017, p. 8).
Por ejemplo, algunas investigaciones sugieren resultados tangibles económicos y
ecológicos positivos asociados con el reverdecimiento de la gestión de la cadena de
suministro (Mitra & Datta, 2014; Khan & Qianti, 2017; Vijayvargy et al.,2017), mientras que
otros estudios es no es del todo claro (Atkin et al., 2012; Laosirihongthong et al., 2013).
Igual sucede con respecto a los asuntos sociales en la cadena de suministro (Ali Yawar &
Seuring, 2017).
Lo que parece estar explicando las relaciones entre la GCSS y los efectos sobre el
desempeño financiero de las organizaciones, es que este tipo de relaciones no es estático
sino que puede cambiar dependiendo de factores contingentes internos y externos a las
organizaciones como puede ser las condiciones macroeconómicas, la geografía, la
incertidumbre del entorno donde opera la organización y la filosofía en la gestión de las
operaciones (Tachizawa et al., 2015; Ho et al., 2016).
Queda claro a partir todos los planteamientos anteriores, que la gestión de la cadena de
suministro (GCS) puede emerger como un componente importante de competitividad en
el ambiente de los negocios de hoy y del futuro, aspecto este que ha sido reconocido
también por los investigadores (Li et al., 2006; Hult et al., 2007). Por lo tanto, la gestión de
la cadena de suministro se ha convertido en una nueva forma de gestión que consolida
aún más las funciones y operaciones tradicionales de los negocios a un nivel agregado.
Hacerlo puede contribuir a una mejora del desempeño, las utilidades y competitividad de
los miembros de la cadena (Harland, 2006; New, 1997). Sin embargo, las cadenas de
suministro se ven expuestas a diferentes riesgos6, originados en no dar respuesta a las
preocupaciones y presiones sociales y ambientales de las diversas partes interesadas,
cuyo papel es bien importante en los países en vías de desarrollo, en particular para
motivar la incorporación de los asuntos sociales (Beschorner & Müller, 2007). Así las
empresas se ven ahora obligadas a desarrollar nuevas estrategias para la sobrevivencia y
continuidad de sus negocios.
Se puede decir entonces que, para lograr la incorporación de los asuntos ambientales y
sociales en la gestión de la cadena de suministro, la indagación de las expectativas de las
partes interesadas y el tipo de respuestas que se le den a éstas, serán aspectos que
reflejarán una gestión responsable de las organizaciones en la gestión de la cadena de
suministro del producto.
Al mismo tiempo, también es un reconocimiento que los problemas sociales, ambientales

y económicos no se pueden resolver por separado, que todo está interconectado y que
6
Por ejemplo, disrupciones y demoras del suministro y fluctuaciones de la demanda (Chopra &
Meindl, 2008) y que Esty & Simmons (2011) denominan eco-riesgos.
Capítulo 1 19
ningún problema puede resolverse efectivamente de forma aislada (de Bakker & Nijhof,
2002; Confino, 2012; Pagell & Shevchenko, 2014) y que por lo tanto las empresas focales
requieren colaborar con otros actores fuera y dentro de la cadena de suministro y dentro
de la misma empresa para una gestión responsable de la gestión social y ambientalmente
responsable de sus cadenas de suministro y que al mismo tiempo beneficie los intereses
y el logro de los objetivos empresariales y de la cadena misma.
Además de que la investigación contemporánea en las economías emergentes es limitada

con respecto al papel de las prácticas ambientales y sociales en la cadena de suministro y
que además no es claro el grado en que estas prácticas están contribuyendo a mejoras en
el desempeño organizacional o la ventaja competitiva de las firmas (Vijayvargy et al.,
2017).
En consecuencia, existen grandes oportunidades para la integración de la sostenibilidad

social y ambiental en la gestión de las cadenas de suministro de las organizaciones de
para el logro de algún tipo de ventaja competitiva, particularmente en las economías
emergentes como la colombiana, por lo que resulta de interés para los investigadores y los
practicantes también avanzar en una mejor comprensión del papel que puede tener la
adopción de una GCSS en este tipo de economías y si están contribuyendo a tener in
efecto en la ventaja competitiva de las organizaciones.
1.2 Reconocimiento y justificación del problema de

investigación
A partir de lo planteado en los antecedentes, del estudio de la literatura se infiere que la
integración de las partes interesadas es importante para una GCSS. La Teoría de Partes
Interesadas (TPI) como perspectiva teórica resulta útil para explicar cuáles son las partes
interesadas clave tanto aguas arriba como aguas abajo y fuera de la cadena de suministro,
cuáles son las preocupaciones ambientales y sociales de estas partes interesadas y cómo
sus preocupaciones se pueden tener en cuenta. Para así determinar qué tipo de
estrategias se deben aplicar por parte de las firmas para satisfacer sus demandas y al
mismo tiempo proteger los intereses de las propias organizaciones (Ali Yawar & Seuring,
2017; Klassen & Vereecke, 2012; Wood, 1991).
Para abordar las anteriores inquietudes en el contexto de la GCSS, la TPI señala que es
necesario identificar las partes interesadas más influyentes y relevantes para la firma focal
(Mitchell et al., 1997) y luego involucrarlas buscando satisfacer sus demandas o
preocupaciones (ambientales y sociales).
Desde la TPI, se busca generar lazos de cooperación e integración entre las

organizaciones y sus partes interesadas clave (Freeman, 1984; Aschehough et al., 2012 ),
no solo por la legitimidad de los intereses de las partes sobre las actividades de las
empresas en sus cadenas de suministro, sino por razones instrumentales. Es decir, que la
firma focal busca este tipo de relaciones con sus partes interesadas para evitar/disminuir
los riesgos en el mercado y una mejora de su ventaja competitiva y en general evitar
cualquier otro factor que pueda afectar sus intereses y objetivos (Donaldson & Preston,
1995; de Lange, 2010).
Así desde la perspectiva de la TPI, se logra entonces, por ejemplo, que las firmas focales
tengan una mayor legitimidad de las partes interesadas y sociedad en general y una
mejora de la reputación debido a que la empresa incorpora sus asuntos sociales y
ambientales en su cadena de suministro (Harms et al., 2013; Hoejmose et al., 2013; Müller
et al., 2009; Ali Yawar & Seuring, 2017). Por lo que resulta entonces apropiado emplear la
TPI para el tipo de preguntas que se hacen en esta investigación.
Sin embargo, para ofrecer respuestas a las presiones sociales y ambientales de las
diferentes partes interesadas, las empresas focales requieren desarrollar capacidades
organizacionales (Berns et al., 2009; Large & Thomsen 2011; Cai & Zhou, 2014; Sharma
& Vredenburg, 1998; de Bakker and Nijhof, 2002; Vachon & Klassen, 2006; Darnall et al.,
2008; Reuter et al., 2010; Sarkis et al., 2010a; Gavronski et al., 2011; Gold et al., 2010a;
Björklund et al., 2012; Blackhurst et al., 2012; Sarkis, 2012; Shi et al., 2012; Dangelico et
al., 2013; Glover et al., 2014; Glavas & Mish, 2015). Al respecto, la TPI no ofrece una
explicación de cuáles serían estas capacidades para una GCSS. La perspectiva teórica
denominada la Visión de la Firma Basada en Recursos ––VFBR–– (Barney, 1991) y
algunas de sus extensiones resultan útiles para llenar este vacío, por cuanto esta teoría
explica a la firma como un conjunto de recursos y capacidades idiosincráticas que son
fuente de ventaja competitiva sostenida.
Capítulo 1 21
Para el caso específico de la GCSS, la VFBR ofrece la oportunidad de comprender las

relaciones de colaboración y coordinación a nivel intra e inter organizacional desde una
perspectiva de cadena de suministro (Dyer & Singh, 1998; Chen & Paulraj, 2004). Las
empresas focales pueden ver así en la gestión de su cadena de suministro una oportunidad
de adquirir recursos complementarios de otros miembros fuera y dentro de la cadena de
suministro y desarrollar nuevas capacidades, con características de ser valiosas, raras,
imperfectamente imitables y no sustituibles que hacen que se conviertan en fuente de
ventaja competitiva (Liu et al., 2013).
Así entonces, existe la necesidad de avanzar en la investigación sobre la identificación de

las capacidades organizacionales específicas necesarias que permiten ofrecer este tipo de
respuestas por parte de las empresas focales y sus cadenas de suministro y si estas
capacidades organizacionales confieren algún tipo de ventaja competitiva a la empresa
focal, principalmente en el contexto de economías en desarrollo.
La literatura refiere a este tipo de capacidades como las capacidades de la GCSS (Lee,
2015; Kim et al., 2016; Klassen & Vereecke, 2012; Wong et al., 2012; Hsu et al., 2016), las
cuales también son conocidas con el nombre de prácticas en el dominio de la GCSS y
entendidas como una estrategia de GCSS (Beske et al., 2014b; Chien & Shih, 2007; de
Sousa Jabbour et al., 2013; Golicic & Smith, 2013; Lee et al., 2016). Estas consideraciones
son coherentes con los planteamientos por ejemplo de Florida (1996), Aragón-Correa
(1998) y López-Gamero et al. (2007) que sugieren que una estrategia proactiva como lo
sería la GCSS, está determinada por los recursos y capacidades que la organización tiene
realmente disponibles cuando desea integrar los asuntos sociales y ambientales en la
gestión de su cadena de suministro. A partir de Clemens & Bakstran (2010), una estrategia
GCSS se entiende como un patrón de decisiones asociadas con los asuntos ambientales
y sociales en la gestión de la cadena de suministro.
Las consideraciones previas revisten una importancia aún mayor por cuanto:
 Las consideraciones sociales siguen siendo aún aspectos que no se han discutido
ampliamente por parte de los investigadores y practicantes. Los asuntos laborales han
tenido la mayor atención en las discusiones y donde se ha hecho tales discusiones,
han sido principalmente en los países desarrollados más que en los países en vías de
desarrollo y economías emergentes (Mitra & Datta, 2014).
Por lo anterior, algunos investigadores han llamado la atención sobre la necesidad de

investigar más las prácticas sociales desplegadas en la cadena de suministro (Ahi &
Searcy, 2015; Carter & Rogers, 2008; Beske et al, 2014a; Goebel et al., 2012; Klassen
& Vereecke, 2012; Huq et al, 2014; Seuring, 2013; Pedersen, 2009; Seuring & Müller,
2008a, 2008b; Carter, 2005; Van Bommel, 2011; Andersen & Skjoett-Larsen, 2009;
Reuter et al, 2010; Vaaland & Owusu, 2012; Pullman & Dillard, 2010; Sarkis et al.,
2010b; Abu Seman et al., 2012; Carbone et al., 2012; Winter & Knemeyer, 2013;
Gimenez & Tachizawa, 2012; Miemczyk et al., 2012; Morali & Searcy, 2013; Seuring &
Müller, 2008a; Ali Yawar & Seuring, 2017).
Es en el anterior contexto que resulta útil destacar que existe un llamado de los
investigadores de investigar la sostenibilidad social de la gestión de las cadenas en
países en desarrollo y economías y donde allí todavía es difícil comprender qué es un
asunto social de la GCS y por lo tanto los gerentes no entienden completamente las
prácticas sociales relevantes y cómo estas se pueden administrar y medir. Estas
consideraciones cobran áun más importancia debido a los problemas sociales de
importancia que se deben abordar en estos países y que anteriormente fueron
señalados y donde el vínculo entre las prácticas sociales de la GCS y la ventaja
competitiva para una organización no se ha estudiado a profundidad (Hsu et al., 2013;
Drake & Rhodes, 2015; Silvestre, 2015a; Fritz et a., 2017; Mani et al., 2016a; Ali Yawar
& Seuring, 2017; Köksal et al., 2017; Morais & Silvestre, 2017; Vijayvargy et al., 2017).
En donde se ha podido avanzar sobre estos asuntos ha sido principalmente en países
de las regiones de Asia como China, India, Tailandia, Malasia, Corea, Singapur
Filipinas e Indonesia (Abu Seman et al., 2012; Huq et al., 2014; Diabat & Govindan,
2011; Ehrgott et al., 2011; Ninlawan et al., 2010; Rao, 2002; Zhu et al., 2011).
 La gran mayoría de modelos sobre la sostenibilidad social o ambiental se basan en

experiencias de los países desarrollados que no consideran el contexto cultural, de
mercados y tecnológico de los países en vías desarrollo y economías emergentes
(Chambers et al., 2003; Chapple & Moon, 2005; Huq et al., 2014; Fox, 2004; Gugler &
Capítulo 1 23
Shi, 2009; Matten & Moon, 2004; Quazi & O'Brien, 2000; Visser, 2008). Así mismo,
existe una marcada tendencia de los investigadores por estudiar exclusivamente la
dimensión ambiental de la sostenibilidad en las compañías multinacionales (Morali &
Searcy 2013).
 Ha habido poca investigación en los siguientes temas (Kirchoff, 2011; Carbone et al,
2012; Kirchoff et al., 2016; Lee et al., 2016; Laari et al., 2017): (i) las capacidades
organizacionales para una gestión de la cadena de suministro sostenible y su relación
con la ventaja competitiva de las firmas, (ii) la aplicación simultánea de las tres
dimensiones del desarrollo sostenible (ambiental, social y económica); (iii) las
capacidades organizacionales que cada dimensión de la sostenibilidad requiere para
una GCSS y (iv) Capacidades y competencias internas que influencian la adopción de
la GCSS.
Lo anterior entonces cobra aún más importancia en los países en desarrollo y economías
emergentes, donde las consideraciones ambientales y las sociales en la gestión de las
cadenas de suministro siguen siendo aspectos críticos. La literatura sugiere que existe
poca evidencia empírica y reflexión teórica sobre la dinámica de las cadenas de suministro
en las economías emergentes, especialmente en relación con temas asociados con la
aplicación y gestión de estrategias de sostenibilidad (Silvestre, 2013, p.2).
Por otra parte, por ejemplo, ONGs y los medios han denunciado las prácticas ambientales
negativas y la violación de los derechos laborales (trabajo infantil y condiciones de trabajo
deplorables) que han cometido las filiales de las multinacionales y sus proveedores en los
países en vías de desarrollo (Koplin et al., 2007).
En el caso específico de América Latina, esta ha sido la región donde menos se ha cubierto
la responsabilidad social empresarial en el contexto de la cadena de suministro y donde
se ha hecho, ha sido principalmente en Argentina, Brasil y Méjico (Fahimnia et al., 2015;
Visser, 2008; Vives & Peinado-Vara, 2011). De acuerdo con Silvestre (2015a), existen dos
razones que dificultan enormemente que las empresas aborden un enfoque de gestión
sostenible de sus cadenas de suministro en países en desarrollo y economías emergentes:
la turbulencia del entorno y los vacíos institucionales. El ambiente de los negocios en los
países en desarrollo y las economías emergentes presenta un grado alto de incertidumbre

y complejidad, con entornos más turbulentos que aquellos que se encuentran en los países
desarrollados.
Estos aspectos obligan a las empresas focales a redoblar sus esfuerzos para estimular la
adopción de prácticas ambientales y sociales en sus cadenas de suministro. Así, asuntos
como altos niveles de corrupción, presiones sociales, la prevalencia de economías
informales, inadecuada infraestructura (carreteras, aeropuertos, puertos, sistemas de
ferrocarriles, tecnologías de la información), la existencia de sistemas tributarios
intrincados, concentración de la riqueza, altas tasas de violencia y criminalidad, corrupción,
la degradación ambiental7. Todavía se depende fuertemente en una economía basada en
sus recursos naturales y la existencia de grupos políticos al margen de la ley, hacen que
aumente el grado de complejidad que enfrentan las cadenas de suministro y que todos
estos factores se conviertan en potenciales barreras para mejorar la sostenibilidad de las
cadenas de suministro.
Queda claro entonces que en las economías emergentes (como Colombia) y países en
vías de desarrollo, el foco de atención no ha sido el desarrollo sostenible de las cadenas
de suministro (Glover et al., 2014) y donde particularmente allí los asuntos sociales como
parte del desarrollo sostenible prácticamente han sido ignorados en la literatura científica
(Krause et al., 2009; Pagell & Wu, 2009, Schaefer , 2004, Sharma & Ruud, 2003) y cuando
se abordan se limitan a hacer énfasis sobre asuntos legales o de salud y seguridad en el
trabajo (Hutchins & Sutherland, 2008), por lo se requieren más estudios para examinar la
dimensión de la sostenibilidad social en países países en desarrollo y economías
emergentes (Mani et al., 2016a).
7 Solo en este aspecto y a modo de ejemplo, en Latinoamérica, cada vez más, el suelo habitado
por comunidades, los ríos y ecosistemas, están siendo degradados por las actividades mineras, y
los derechos de los campesinos a cultivar sus tierras y los indígenas a que se les respeten sus
valores y creencias, están siendo ignorados como consecuencia del afán desmesurado por la
explotación de los recursos naturales, lo que puede derivar en una amenaza para las necesidades
de la vida (Vidal & Guest, 2015).
Capítulo 1 25
Esto quizás se deba a: (i) que los asuntos sociales no son fáciles de aprehender y cambian
con el tiempo o no se sabe cómo administrarlos y medirlos; (ii) o simplemente porque las
empresas no los consideran adecuados para sus objetivos organizacionales; (iii) o como
otros autores sugieren, porque este tipo de asuntos son solo posible de identificarlos y
controlarlos si las cadenas de suministro de las empresas operan dentro de regiones
geográficamente definidas y no globalmente fragmentadas (Pagell & Wu, 2009; Schaefer,
2004; Sharma & Ruud, 2003); (iv) o porque depende de factores contingentes del entorno
donde operan las empresas como puede ser la turbulencia del entorno (Silvestre, 2015a);
(v) o porque la sostenibilidad corporativa tiene un enfoque de corto plazo que no facilita la
construcción de capacidades y recursos necesarios para sistemáticamente e integralmente
gestionar los impactos sociales derivados de las cadenas de suministro hacia una mejora
del desempeño social (Ahmadi et al., 2017).
En opinión del autor, sobre los asuntos sociales en la gestión de las cadenas no hay nada
definitivo y sigue siendo un tema abierto al debate por los académicos y practicantes y
donde sigue habiendo oportunidades para el uso de teorías para avanzar en la
comprensión de este fenómeno tal como lo sugiere la revisión de la literatura arriba
señalada. Desde una perspectiva más amplia, el anterior planteamiento es coherente con
lo expuesto por Murray et al. (2015) quienes sugieren que todavía no es claro cómo la
Economía Circular8 puede llevar a una equidad social, en términos de una equidad inter e
intra generacional, de género, racial y religiosa, de otros tipos de diversidad o en términos
de igualdad de oportunidades.
Las consideraciones anteriores son un indicio de que en una región como la

Latinoamericana se requiere indagar más sobre estos asuntos, más cuando los aspectos
ambientales y especialmente los sociales son relevantes para este tipo de región. De
manera que se hace necesario integrar la sostenibilidad social y ambiental, ya que al
hacerlo pueden ayudar a solucionar estos problemas sociales y ambientales (Henderson,
8 Es un modelo económico donde la planeación, obtención de recursos, el abastecimiento,

producción y el reprocesamiento se diseñan y administran, tanto el proceso y la salida, para
maximizar el funcionamiento de los ecosistemas y bienestar humano (Murray et al., 2015).
2001; Nicholls-Nixon et al., 2011; Vassolo et al., 2011; García-Rodríguez et al., 2013;
Jabbour &, 2014).
Más aún cuando en esta región y específicamente en Colombia no existe una masa lo
suficientemente crítica de empresas que satisfagan las necesidades de los clientes,
particularmente los internacionales, así como también las necesidades y expectativas
sociales y ambientales de las comunidades locales donde operan y donde todavía no
existe el conocimiento suficiente de cómo el desarrollo sostenible puede contribuir a
modelos de negocio sostenibles que creen valor a todos los actores involucrados en las
cadenas de suministro y fuera de ella.
A partir de la discusión planteada, también existe una necesidad de dar luces a las
empresas de estos países en desarrollo, sobre cómo desarrollar una gestión social y
ambientalmente sostenible de sus cadenas de suministro y al mismo tiempo es evidente
que a la par de la necesidad de generar nuevo conocimiento sobre las capacidades y
competencias organizacionales internas que se necesitan para la incorporación de las
dimensiones sociales y ambientales en la gestión de las cadenas de suministro en países
en desarrollo (Ehrgott et al., 2011) como Colombia y si hacerlo puede conferirle algún tipo
de ventaja competitiva a las empresas.
A partir de los argumentos arriba planteados parece existir poca evidencia teórica y
empírica para juzgar la aplicación de la sostenibilidad ambiental y social en las cadenas
de suministro en empresas de Latinoamérica y específicamente en Colombia, por lo que
desde un enfoque de capacidades organizacionales, se requiere validar empíricamente un
modelo teórico sobre la sostenibilidad social y ambiental en las cadenas de suministro,
que inorpore los efectos de una estrategia de GCSS sobre la ventaja competitiva de las
firmas focales y las competencias organizacionales de dicha estrategia.
Finalmente, la importancia de las partes interesadas y de los recursos y capacidades que

se necesitan para ese propósito fue también un estímulo para este estudio, por lo tanto, el
interés del autor fue comprender estos fenómenos de una manera sistemática como es
característico si se desea avanzar en el conocimiento científico de un fenómeno social
específico (Hoyningen-Huene, 2013).
Capítulo 1 27
1.3 Preguntas de investigación

Con base en los antecedentes previamente presentados, que indican que ha existido muy
poca investigación teórica y empírica para conocer el tipo de competencias
organizacionales internas y capacidades organizacionales para una gestión sostenible de
las cadenas de suministro y su relación con la ventaja competitiva en el contexto de
empresas focales en los países en desarrollo y economías emergentes, particularmente
en la región de Latinoamérica y específicamente en Colombia, este estudio se propone dar
respuesta a las siguientes preguntas fundamentales de la investigación:
PINV1: Teniendo en cuenta la Visión de la Firma basada en Recursos (VFBR) y la Teoría

de las Partes Interesadas: ¿Cuáles son las competencias organizacionales internas que
facilitan el desarrollo de capacidades organizacionales para la incorporación de la
sostenibilidad social y ambiental en la gestión de sus cadenas de suministro en la industria
colombiana?
Teniendo en cuenta la Visión de la Firma basada en Recursos (VFBR) y la Teoría de las

Partes Interesadas: ¿Cuáles son las capacidades organizacionales que una empresa focal
desarrolla para incorporar la sostenibilidad social y ambiental en la gestión de sus cadenas
de suministro en la industria colombiana?
PINV3: Pregunta principal de investigación 3: ¿Teniendo en cuenta la visión de la firma

basada en recursos (VFBR) y la teoría de las partes interesadas (TPI), obtienen las
empresas focales colombianas una ventaja competitiva como resultado de una estrategia
orientada al riesgo?
PINV4: Pregunta principal de investigación 4: ¿Teniendo en cuenta la visión de la firma

basada en recursos (VFBR) y la teoría de las partes interesadas (TPI)Obtienen las
empresas focales colombianas una ventaja competitiva como resultado de una estrategia
orientada a las oportunidades?
Las anteriores preguntas de investigación buscan el desarrollo de un modelo que ayude a

estructurar de manera teórica las relaciones entre las competencias organizacionales
organizacionales internas, capacidades organizacionales y ventaja competitiva. Las dos
teorías orientadoras del estudio, VFBR y TPI, se revisarán y se integrarán. Esto permitirá
una mejor claridad en la definición de conceptos, incluyendo el concepto de capacidades
que se utilizará más adelante en otras etapas del desarrollo de la investigación.
1.4 Objetivos de la investigación
1.4.1 Objetivo general

Para responder a las preguntas de investigación arriba enunciadas, el autor se plantea
como objetivo principal el siguiente:
Desde un enfoque de capacidades organizacionales, proponer y validar empíricamente en

el contexto de empresas colombianas un modelo teórico sobre la sostenibilidad social y
ambiental en las cadenas de suministro, que incorpore los efectos de una estrategia de
GCSS sobre la ventaja competitiva de las firmas focales y las competencias
organizacionales internas de dicha estrategia.
1.4.2 Objetivos específicos

Adicionalmente, con el fin de complementar y apoyar el objetivo principal, se plantean los
siguientes objetivos específicos:
 Desarrollar un instrumento de medición para operacionalizar los constructos del

modelo propuesto.
 Validar el modelo de medición utilizando estadística multivariante.
 Validar el modelo estructural mediante la técnica de Mínimos Cuadrados Parciales
(PLS_SEM)
1.4.3 Alcance de la investigación

Esta investigación principalmente es de naturaleza explicativa. Desde la perspectiva
explicativa, Hernández-Sampieri et al. (2010) plantean que este tipo de investigación busca
dar luces del tipo de relaciones entre dos o más aspectos o variables de un fenómeno
Capítulo 1 29
específico, en otras palabras, se busca probar modelos acerca de relaciones existentes

entre un conjunto de variables, tal y como se derivan de una teoría subyacente (Ato et al.,
2013, p. 1052). En este sentido, en esta investigación se identificaron las variables y sus
relaciones se representaron a través de un modelo teórico. Se emplearon algunas técnicas
estadísticas multivariantes para probar las relaciones establecidas en el modelo propuesto.
La investigación se focalizó en empresas del sector industrial en Colombia,

específicamente de la ciudad de Bogotá, bajo la jurisdicción de la autoridad ambiental de
esa ciudad y con un grado de proactividad ambiental o social, si bien con amplias
posibilidades de seguir mejorando su desempeño social y ambiental. Así cualquier
esfuerzo tendiente a dar luces sobre cómo mejorar el desempeño sostenible de las
cadenas de suministro de estas empresas puede considerarse beneficioso, no solo para
las empresas mismas sino también para la autoridad ambiental.
Finalmente se abordará solamente la sostenibilidad social y ambiental en la gestión de las

cadenas de suministro, porque el supuesto subyacente en la literatura es la sostenibilidad
económica, en otras, palabras, la literatura asume la viabilidad económica es una garantía
para la sostenibilidad social y ambiental de las cadenas de suministro, lo cual es coherente
con lo planteado por Carroll (1979).
1.5 Contribuciones de la investigación

De acuerdo con los planteamientos que se han esgrimido previamente, la cadena de
suministro se convierte en un sistema crítico para una empresa focal porque tiene una
relación importante en relación con las entradas y productos o servicios que requiere esta
empresa.
Lo anterior, hace necesario hoy en día que no solamente la gestión de la cadena se focalice
en entregar a tiempo y con los mejores costos la cantidad necesaria y con la calidad
requerida, los productos o servicios que requieren sus clientes, sino que también tengan
en cuenta la sostenibilidad de la cadena de suministro, derivada de las preocupaciones
sociales y ambientales de las partes interesadas y de los costos también sociales y
ambientales ocasionados por los materiales y productos que fluyen a través de la cadena
de suministro de la empresa focal.
De manera que la gestión de la cadena de suministro sostenible sirva para replantearse

las empresas nuevas formas de medir la rentabilidad de la gestión de la cadena de
suministro.
La importancia de esta investigación por lo tanto se deriva de su contribución potencial
teórica al conocimiento y sus potenciales aportes a las empresas, organizaciones públicas
y sociedad en general.
También es una respuesta al llamado en general que se hace en la literatura de la

necesidad de investigaciones adicionales en el dominio de la GCSS (Ahi & Searcy, 2015)
y donde la dimensión social en las investigación sobre GCSS ha sido muy poco
investigada, por lo que también esta investigación responde al clamor de los investigadores
de investigar más las consideraciones sociales en la GCSS (Carbone et al., 2012) y en
particular si las prácticas sociales en la cadena de suministro son una fuente de ventaja
competitiva para las organizaciones.
Por lo anterior, se espera que esta investigación pueda contribuir a la teoría, a la práctica
y la sociedad colombiana, de manera que a continuación se exponen respectivamente
estas potenciales contribuciones.
1.5.1 Contribuciones académicas

Este estudio contribuye desde el punto de vista académico de las siguientes formas:
Esta investigación es quizás una de las primeras iniciativas en Latinoamérica hacia el

desarrollo de una perspectiva global de las capacidades organizacionales y competencias
organizacionales que en el contexto de la cadena de suministro se adoptan por parte de
una empresa focal de un país de esa región para incorporar en su gestión la sostenibilidad
social y ambiental y que se ha planteado a partir de la teoría y su contrastación empírica
con empresas de un país de la región, como es Colombia.
Una gran cantidad de la literatura sobre investigación en el campo de la GCSS suele no

basarse en la aplicación de teorías organizacionales, aun cuando varios investigadores
Capítulo 1 31
han sugerido que la investigación sobre GCSS se podría ver beneficiada en gran medida
con la incorporación de teorías organizacionales (Carter & Easton, 2011; Sarkis et al.,
2011).
Con el fin de apoyar los hallazgos de la presente investigación, así como también contribuir
con las teorías organizacionales actuales, este estudio emplea dos perspectivas teóricas,
la VFBR y la TPI. Por lo tanto, este estudio contribuye a una mejor comprensión de las
teorías de la VFBR y TPI dentro del contexto de las cadenas de suministro. Especialmente,
la contribución se centra en la gestión de cadenas de suministro sostenibles en economías
emergentes y particularmente en la región de Latinoamérica, mediante la propuesta de un
modelo integrador, de manera que la investigación tiene el potencial de enriquecer las
teorías desde una perspectiva de la gestión sostenible de cadenas suministro.
Este estudio contribuye en términos de proponer y examinar empíricamente un modelo

conceptual que vincula competencias organizacionales internas y capacidades
organizacionales y las consecuencias para las empresas en términos de ventaja
competitiva derivadas de la incorporación de la sostenibilidad social y ambiental en la
gestión de la cadena de suministro de una empresa focal.
Se desarrollan los respectivos constructos y la forma de medir estas capacidades y las

competencias organizacionales internas, ofreciendo la oportunidad para que otros
investigadores puedan desarrollar futuras investigaciones sobre estos temas. En este
sentido, esta investigación contribuirá a la teoría que viene desarrollándose sobre la
GCSS, particularmente la literatura sobre GCSS. El aporte de este trabajo se alcanzaría
identificando y analizando las relaciones causales entre las competencias organizacionales
internas y prácticas sostenibilidad en la cadena de suministro y la influencia de este tipo
de prácticas en la ventaja competitiva de las empresas, incorporando todos estos aspectos
en un modelo integrador y apoyado para su desarrollo en las dos perspectivas teóricas con
anterioridad mencionadas.
Adicionalmente, esta investigación busca contribuir a romper las barreras existentes entre
estrategias de investigación cuantitativas y cualitativas en la explicación de fenómenos
organizacionales. La revisión de la literatura sobre investigaciones empíricas en el dominio
de la gestión estratégica donde se enmarca esta investigación, indica un énfasis
relativamente mayor en métodos cuantitativos donde se requiere evaluar un conjunto de

hipótesis con el empleo de métodos estadísticos.
Probablemente la anterior situación sea el reflejo de la posición positivista dominante o la

dificultad de aplicar enfoques metodológicos cualitativos y la percepción que se tiene de la
falta de rigor de la investigación cualitativa (Cameron & Molina-Azorin, 2011; Borgström,
2012; Denk et al., 2012), sin embargo, algunos investigadores recomiendan que deberían
emplearse con más frecuencia los métodos cualitativos en las ciencias de la gestión
organizacional. En el caso de la gestión de las cadenas de suministro se sugiere que los
métodos cualitativos tienen el potencial de ser un punto de apoyo en el campo de la gestión
de cadenas de suministro, en la medida en que este continúe conceptualmente y en
términos empíricos avanzando y madurando (Cameron, 2011; Denk et al., 2012).
Por lo anterior, esta investigación ofrece la oportunidad como parte de la estrategia de

investigación utilizada, del empleo de una fase cualitativa que pretende responder al
llamado de algunos investigadores organizacionales de la necesidad de más estudios
cualitativos que ayuden a indagar cómo el desarrollo sostenible se incorpora en las
cadenas de suministro (Glavas & Mish, 2015).
La invesrtigación sobre GCSS principalmente se ha focalizado en abordar los asuntos

ambientales (en términos de prácticas y resultados) en la cadena de suministro, dejando
de lado prácticamente la dimensión social (Pagell & Wu, 2009; Seuring & Müller, 2008b).
Por lo tanto, esta investigación sobre GCSS contempla también no solo los asuntos
ambientales sino los sociales, con el fin de disminuir la carencia en este último aspecto y
su incidencia en la ventaja competitiva de las firmas (Carbone et al., 2012; Ali Yawar &
Seuring, 2017)
Es importante señalar que durante el desarrollo de la investigación se han venido

publicando en revistas científicas los avances y resultados del estudio que han contribuido
al campo del conocimiento sobre la gestión sostenible de las cadenas de suministro y
particularmente en el contexto latinoamericano y específicamente en Colombia.
Capítulo 1 33
1.5.2 Contribuciones prácticas

Desde la perspectiva de la contribución potencial práctica de la investigación, se espera
que esta contribuya a mejorar el conocimiento y el desempeño de los gerentes y mandos
medios de la empresa colombiana, por las siguientes razones:
En términos generales, las capacidades organizacionales y la integración de las partes

interesadas desde su perspectiva instrumental se constituyen en una fuente para la
ejecución de las estrategias de las empresas (Freeman, 1984; Sharma & Vredenburg,
1998; Kaplan & Norton, 2004). Así esta investigación ofrecerá a los tomadores de
decisiones dentro de las empresas algún conocimiento sobre qué aspectos pueden estar
involucrados en la relación entre estas capacidades y la ventaja competitiva,
particularmente en el área de la implementación de estrategias de sostenibilidad social y
ambiental en las cadenas de suministro.
Se espera que el resultado de esta investigación permita a los tomadores de decisiones

de las empresas apreciar mejor la necesidad del desarrollo de capacidades
organizacionales
para una gestión más sostenible de sus cadenas de suministro y la relación de estas
capacidades y la ventaja competitiva. El estudio pretende ofrecer a los gerentes y mandos
medios de empresas de Colombia algún conocimiento para el desarrollo de estas
capacidades.
Igualmente se espera ofrecer un conocimiento a los tomadores de decisiones en las
empresas acerca de los “pre-requisitos” que se necesitan para desarrollar las capacidades
organizacionales necesarias para incorporar los asuntos ambientales y sociales en la
gestión de sus cadenas de suministro.
También se dan luces en los cambios que podrían necesitarse en materia de gestión de
las cadenas de suministro que requieren mayor investigación empírica.
1.5.3 Contribuciones a la sociedad colombiana

Este estudio puede contribuir a mejorar la consciencia de la importancia del desarrollo de
capacidades organizacionales para la aplicación de estrategias de sostenibilidad social y
ambiental en las cadenas de suministro y que no necesariamente deban circunscribirse al

ámbito eminentemente empresarial con fines de lucro, sino que puede abarcar
organizaciones sin ánimo de lucro como por ejemplo ONGs, instituciones públicas y la
sociedad en general. Así, por ejemplo, los resultados de esta investigación puede ayudar
a los tomadores de decisiones de políticas públicas de los países de Latinoamérica y de
Colombia en particular, en el establecimiento de políticas y estrategias adecuadas que
puedan conducir a una mejora del desempeño social y ambiental de las empresas y sus
cadenas de suministro.
2. Revisión de la literatura
De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (2010, p. 52), una vez que se ha planteado el
problema de investigación, el desarrollo de la perspectiva teórica, o como suele llamarse
también revisión de la literatura, tiene como propósito exponer y explicar los conceptos,
investigaciones previas, las teorías y los antecedentes en general que el investigador
considera apropiados para ofrecer una visión de dónde se sitúa el planteamiento propuesto
dentro del campo de conocimiento en el cual se va a mover la investigación.
La revisión de la literatura existente fue el método común para la recolección de los datos
sobre las investigaciones realizadas y tuvo entonces como fin que el autor se pudiera
familiarizar con lo que hasta el momento se ha investigado en el campo de investigación
sobre sobre desarrollo sostenible y la gestión de las cadenas de suministro (GCS) en
aspectos tales como los principales conceptos y definiciones, prácticas, factores
facilitadores o inhibidores, temas y teorías y las principales controversias y vacíos en la
investigación. La revisión de la literatura buscó también tener un énfasis y un mejor
entendimiento de la importancia de la gestión sostenible de las cadenas de suministro.
Los resultados de la revisión de la literatura son el punto de partida para discutir los
hallazgos empíricos de la presente investigación.
De acuerdo con Bryman & Bell (2011), la revisión de la literatura puede ser sistemática o
narrativa, esta última fue la que el autor empleó ya que se puede aprovechar las ventajas
de ser un enfoque menos focalizado y más bien amplio que permite explorar con mucho
más libertad el campo y los temas de interés del investigador.
La anterior tarea se constituye en los antecedentes sólidos para esta investigación y

garantiza el rigor necesario para una revisión de la literatura mucho más focalizada. Otra
de las razones de llevar a cabo la presente revisión de la literatura en el dominio de la
GCSS y otros conceptos asociados al mismo, es comprender el lugar que ocupa la

presente investigación dentro del campo de la GCSS, lo cual se hará definiendo el alcance,
delimitando esta investigación, mostrando que es novedosa y que pretende abordar
aspectos que antes no se habían analizado o desarrollado en contextos específicos. Esto
también permitirá la identificación de vacíos en la investigación que otros investigadores
han encontrado o sugerido.
Ahora bien, la revisión de la literatura se hizo a partir de fuentes secundarias.

Principalmente las siguientes fueron objeto de consulta9:
 Revistas arbitradas y artículos de conferencias
La consulta y recolección de los artículos se hizo mayoritariamente a través de las bases

de datos de la Universidad Nacional de Colombia tales como JSTOR, IEEE, EBSCO,
Science Direct, a través de Google Scholar, Google Books y ResearchGate. También se
consultó la base de datos SCOPUS sobre resúmenes y referencias bibliográficas de
literatura científica revisada por pares. Los artículos científicos consultados provienen de
las principales editoriales científicas como Elsevier, Emerald, Springer, Taylor & Francis,
Wiley e Inderscience.
 Libros y tesis de maestría y doctorado
Se consultaron copias electrónicas y duras de libros asi como tesis de maestría y doctorado
afines con el propósito de presente investigación.
 Documentos e informes de sitios WEB
Se consultaron documentos relevantes de sitios WEB confiables (documentos públicos,

de organizaciones y compañías así como de algunos medios o periódicos reconocidos).
9Se llama la atención que la revisión de la literatura es de carácter extensa sin pretender ser
exhaustiva.
Capítulo 2 37
Hechas estas consideraciones procederemos a enunciar cuáles serán los conceptos y

perspectivas teóricas de la investigación.
El desarrollo sostenible (DS) es un concepto muy amplio que se puede ver desde varias
perspectivas diferentes, por lo que en esta investigación, este concepto se ha circunscrito
al nivel de la gestión de la cadena de suministro (GCS) y conectado estrechamente con
el concepto de gestión de la cadena de suministro sostenible (GCSS) y su efecto sobre la
ventaja competitiva de las firmas y con dos de las tres dimensiones de la triple cuenta de
resultados, la dimensión social y ambiental
También esta investigación pretende apoyarse en dos teorías distintas pero

complementarias, una denominada la Visión de la Firma Basada en Recursos (VFBR) y la
Teoría de las Partes interesadas (TPI), las cuales jugaron un papel importante para
conceptualizar, explicar y discutir los resultados sobre las competencias organizacionales
internas, capacidades organizacionales para la sostenibilidad social y ambiental en la
gestión de las cadenas de suministro de empresas focales en Colombia y su relación con
la ventaja competitiva.
Por lo anterior, la propuesta de un modelo para la incorporación de la sostenibilidad en la

gestión de las cadenas de suministros en economías emergentes como la colombiana, se
plantea esencialmente a la luz de los siguientes conceptos y perspectivas teóricas: (i) el
concepto sobre DS y la triple cuenta de resultados (TCR); (ii) los avances en la
investigación sobre la GCSS; (iii) las prácticas ambientales y sociales en la gestión de la
cadena de suministro; (iv) las perspectivas teóricas denominadas VFBR y algunas de sus
extensiones y la TPI y (v) las estrategias competitivas en el contexto de la gestión de la
cadena de suministro sostenible.
2.1 Perspectivas teóricas
2.1.1 Razones para el empleo de la teoría en esta investigación

A partir de la VFBR y TPI, esta investigación explorará las competencias organizacionales
internas que facilitan el desarrollo de capacidades organizacionales para la incorporación
de la sostenibilidad ambiental y social en la gestión de la cadena de suministro de

empresas focales en Colombia y la relación de estas capacidades con la ventaja
competitiva de las mismas.
En este estudio se considera que la GCSS no requiere para su explicación el desarrollo de

nuevas teorías, por lo que se emplearán los enfoques teóricos existentes mencionados
anteriormente para construir el marco para este estudio. Como se va a emplear más de
una teoría, este enfoque podría denominarse como multiteórico y su uso se justifica porque
el autor cree que una sola teoría por sí sola no puede explicar todos los aspectos de un
fenómeno complejo como es las cadenas de suministro sostenibles (Paulraj, 2011), a partir
de estas consideraciones, el autor de esta investigación mantiene entonces el punto de
vista que la GCSS es un cuerpo de conocimiento que no necesita nuevas y originales
teorías.
Primero, el autor ve necesario integrar diferentes perspectivas teóricas que faciliten

adecuadamente explicar la gestión sostenible de las cadenas de suministro y la ventaja
competitiva y son varias las razones para haberlo hecho. En primer lugar, para los
investigadores y practicantes, la construcción de teorías y la prueba de las mismas se
constituyen en un método eficiente para contribuir al proceso de creación de conocimiento
dentro de una determinada disciplina o campo (Touboulic & Walker, 2015; Wacker, 1998).
En segundo lugar, algunos investigadores plantean integrar una o varias perspectivas

teóricas para explicar fenómenos del dominio de la gestión estratégica en las
organizaciones debido a que (a) facilitan una mejor comprensión del fenómeno, (b)
permite el análisis de las implicaciones empíricas de las teoría y sus limitaciones, (c) son
necesarias para madurar el área de la GCSS y (d) evitan a que se llegue a conclusiones
sesgadas (Ray et al., 2004; Surroca et al. 2010; Carter & Easton 2011; Burgess et al.,
2006; Wacker, 1998; Zorzini et al., 2015).
Sin embargo, aunque las teorías representan una forma de “ver” un fenómeno específico,
al mismo tiempo, son un forma de “no ver” otros aspectos del fenómeno, con lo cual
podemos concluir que cada teoría por si misma está limitada por su propio alcance
(Touboulic & Walker, 2015), tal como lo sugiere Zorzini et al., (2015), se debe reconocer
Capítulo 2 39
que cualquier conclusión que los investigadores hagan empleando una o más teorías, no
necesariamente es la última palabra o el descubrimiento de la verdad sobre el fenómeno
bajo estudio, tan solo es una forma o lente para mirar aspectos de un fenómeno y por lo
tanto es tan solo una interpretación más para ver las implicaciones que tendría desde el
punto de vista de la gestión organizacional y en un contexto específico.
En tercer lugar y específicamente para la presente investigación, se ha decidido escoger

la visión de la firma basada en recursos (VFBR) y la teoría de las partes interesadas (TPI).
Las razones de haberse escogido los anteriores lentes teóricos, una razón, por ser de las
teorías que más se utilizan en las investigaciones en el campo de la gestión sostenible de
cadenas de suministro (Busse, 2016; Brockhaus et al., 2013; de Lange, 2010; Golicic &
Smith, 2013; Johnsen et al., 2017; Mitra, 2014; Quarshie et al., 2016; Russo & Minto, 2012;
Tate et al., 2012; Touboulic & Walker, 2015; Wong et al., 2015a), la otra, es que está
involucrado sistemas de cadena de suministro y dada su naturaleza cada vez más
compleja (Gustafsson & Samuelsson, 2014; Marucheck et al, 2011; Seuring & Müller,
2008a) resulta difícil explicar este fenómeno sin el empleo de diferentes teorías (Formentini
& Taticchi, 2016).
En cuarto lugar, la VFBR es un lente adecuado para entender los recursos y capacidades
idiosincráticas que pueden ser necesarias para que una empresa focal incorpore los
asuntos ambientales y sociales en la gestión de su cadena de suministro (lo que podría
denominarse según Comas Martí & Seifert (2013), como la dimensión del cómo). Por otro
lado, de acuerdo con Pullman et al. (2009), la VFBR es adecuada para explicar la GCSS
porque las condiciones competitivas del mundo real de los negocios incluye
heterogeneidad de recursos, movilidad imperfecta e información costosa e imperfecta,
aspectos estos que apoyan su conclusión, además de que la GCS también genera
recursos interorganizacionales a través de relaciones de la colaboración (Gold et al.,
2010a).
Por otra parte, algunos autores sugieren que el desarrollo sostenible solo puede adquirir
un significado real y materializarse en el mundo de los negocios solo mediante la
integración de las partes interesadas (Gao & Zhang, 2006, además como lo sugiere (Varsei
et al., 2014), por la naturaleza misma de las CS, es esencial considerar quiénes son las
partes interesadas y las interrelaciones entre los miembros de la cadena de suministro, los
recursos, actividades e interfaces que abarcan coordinación, interacción, cooperación,

colaboración y competencia, y es en este sentido que la teoría de las partes interesadas
cobra también importancia en este estudio (lo que podría denominarse según Comas Martí
& Seifert, 2013, como la dimensión del por qué).
En cuarto lugar, y no menos importante que las anteriores razones, es que existen varias
complementariedades entre estas dos teorías que bien se resumen en Moreno et al.
(2013): (i) Los dos lentes teóricos han sido apropiados para investigar fenómenos de la
gestión estratégica como por ejemplo la gestión sostenible de las cadenas de suministro
debido a su orientación en la creación de estrategias creadoras de valor. Así por ejemplo,
desde la perspectiva instrumental de la TPI, se establece que la gestión de las partes
interesadas puede derivar en un mejor desempeño financiero corporativo y a partir de la
VFBR, la integración y colaboración con las partes interesadas puede derivar en el
desarrollo de recursos y capacidades intangibles que pueden ser fuente de ventaja
competitiva; (ii) la construcción de una red de partes interesadas se puede convertir en
proveedores de recursos que pueden ayudar a las firmas en la adquisición de capacidades
idiosincráticas mediante una estrategia ambiental o social proactiva. Esto cobra especial
relevancia si las firmas enfrentan ambientes dinámicos porque es allí donde es necesario
abordar asuntos dinámicos como pueden ser las preocupaciones ambientales y las
sociales y que mejor que hacerlo que incorporando los puntos de vista de las diferentes
partes interesadas. Es en esa interacción dinámica con clientes, empleados, proveedores,
inversionistas y otros grupos de interés que se pueden generar capacidades en la
organización que le pueden traer beneficios en el tiempo.
En quinto lugar, también es importante resaltar que el estudio de la relación entre la ventaja
competitiva y la gestión de la cadena de suministro sostenible aún adolece de estudios
empíricos, especialmente en los países en desarrollo y economías emergentes y en temas
por ejemplo como la dimensión instrumental de la TPI Donaldson & Preston (1995) o la
VFBR (Barney, 1991).
En sexto lugar, el empleo de estas perspectivas teóricas para explicar mejor el desarrollo
sostenible empresarial coincide con los planteamientos de Lange (2010), Hahn & Figge
(2011), Hoffman & Bansal (2012) citados por Moreno-Mantilla et al. (2013), Dawkins (2004)
Capítulo 2 41
y Enkvist & Vanthournout (2008), en el sentido que es consistente con la fusión de los
asuntos ambientales y sociales dentro de la economía global, un aspecto que como se
expuso con anterioridad y que lo corroboran estos autores, ha venido cobrando
preponderancia tanto en la investigación académica como en los medios públicos y en los
practicantes, y en particular a partir de la primera década del siglo 21.
Por otro lado, la aplicación de teorías organizacionales a la gestión de la cadena de

suministro (gestión sostenible cadena de suministro) sigue siendo un área que todavía es
aún incipiente y más aún en la sostenibilidad social donde muy poco se ha empleado la
teoría (Huq et al., 2014; Morali & Searcy, 2013). Por esta razón varios autores han hecho
un llamado para que se avance en la investigación en el campo de la GCSS empleando
una o más teorías (Brockhaus et al., 2013; Carter & Rogers, 2008; Carter & Easton, 2011;
Formentini & Taticchi, 2016; Hassini et al, 2012; Jørsfeldt, 2016; Sarkis et al., 2011), por
lo que esta investigación para responder a este llamado, también ha encontrado que esta
es una razón más para el uso de teorías en esta investigación.
Finalmente, y a modo de conclusión y teniendo como base la investigación de Amjad

(2013), parece existir una oportunidad importante para el desarrollo teórico sobre
implementación de la GCSS, mediante el uso de teorías complementarias como la VFBR
y TPI, cuya naturaleza sinérgica podrá dar luces acerca de este fenómeno que involucra
el desarrollo de capacidades organizacionales y la atención a las preocupaciones de las
partes interesadas de las firmas.
2.1.2 Visión de la firma basada en recursos (VFBR)

Tal como se ha señalado en algunos apartes de la presente tesis, las empresas cada vez
más están siendo conscientes de la importancia de atender y responder a las
preocupaciones y presiones ambientales, sociales y económicas de sus partes
interesadas (Freeman, 1984) con el fin de mantener o mejorar sus ventajas en el mercado.
Sin embargo, para hacerlo necesitan hacer gestión alrededor de los diferentes y a veces
contradictorios intereses de sus grupos de interés (Clarkson, 1995).
Lo anterior demanda de las firmas el desarrollo de capacidades específicas para gestionar

este tipo de presiones (Rueda-Manzanares et al., 2008). Para responder específicamente
a las inquietudes sociales y ambientales de los grupos de interés, la visión de la firma

basada en recursos (VFBR) sugiere que las empresas requieren desarrollar capacidades,
que a su vez se convierten en fuente de ventaja competitiva (Barney, 1991) y por lo tanto
en un desempeño sobresaliente sobre los competidores,. A continuación se hace una
exposición sucinta de esta perspectiva teórica.
 Primeras etapas de la VFBR
Edith Penrose es quien, en 1959, en su libro The Growth of The Firm, reconoce que para
tener una posición competitiva en el mercado las empresas dependen de los recursos
productivos que poseen (Newbert, 2007, p. 122-123), contradiciendo así la lógica
planteada por los economistas neoclásicos. Aquí es importante precisar que no son los
recursos per se los que pueden llegar a ser valiosos para una firma sino los servicios que
estos pueden ofrecer a la firma y es este planteamiento de Penrose (1959), que, en opinión
del autor de esta tesis, están los orígenes del concepto de capacidad que será abordado
más adelante.
El planteamiento de Penrose fue retomado por investigadores como Wernerfelt (1984),

Barney (1991) y Peteraf (1993), dando origen a lo que se conoce hoy como la Visión de la
Firma Basada en Recursos (VFBR) y que su importancia en el campo de la gestión
estratégica se ve reflejado cuando algunos autores elevan esta perspectiva a la categoría
de “una nueva teoría de la firma (Conner, 1991; Hunt & Morgan, 1995 citados en Clulow et
al., 2003).
Aquí resulta útil retomar los planteamientos de Basterretxea (2008) cuando resalta que los
trabajos de Barney (1991), Grant (1991) y Peteraf (1993) intentan sintetizar las líneas de
investigación desarrolladas anteriormente por autores como Selznick (1957), Penrose
(1959), Dierickx & Cool (1989) y Wernerfelt (1984).
La VFBR establece que los recursos de una empresa son aspectos fundamentales para
lograr una ventaja competitiva, en este aspecto, vale la pena subrayar que la VFBR marca
una especial diferencia con respecto a otras explicaciones sobre las razones para la
obtención de una ventaja competitiva en las empresas, en el sentido, que la fuente de la
ventaja competitiva se explica por razones internas a la empresa, es decir por los recursos
Capítulo 2 43
que poseen las firmas (Wernerfelt, 1984).
La fuente de rentas económicas de acuerdo con la perspectiva de la economía de la

organización industrial (Conner, 1991; Akio, 2005), proviene de influencias externas tales
como la estructura de la industria (ej. número de empresas en la industria, barreras de
entrada, proveedores, características de los productos, grado de rivalidad entre las
empresas, entre otras) mientras que la VFBR sugiere que es la posesión de recursos
idiosincráticos y su despliegue efectivo, los elementos que le van a permitir a las firmas
lograr alcanzar una ventaja competitiva sostenida (Clulow et al., 2003). Estos recursos
han sido definidos por algunos autores, por ejemplo, para Barney (1991), son todos los
activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, información,
conocimiento, etc., que controla la firma y que le permite concebir e implementar
estrategias que mejoran su eficiencia y efectividad y según Amit & Schoemaker (1993)
corresponde al inventario de factores disponibles que posee y controla la empresa y que
se convierten luego en servicios o productos finales.
La VFBR parte de 3 supuestos básicos (Barney, 1991; Barney & Clark, 2007): i) las
empresas en una industria específica son heterogéneas con respecto a los recursos que
poseen y controlan; (ii) la heterogeneidad de los recursos puede persistir a través del
tiempo porque estos recursos que las empresas emplean para desarrollar sus estrategias
son imperfectamente movibles a través de las empresas (algunos de estos recursos no se
pueden transar en los mercados de factores y son difíciles de acumular e imitar) y (iii) que
la empresa esté organizada para explotar eficientemente sus recursos.
Para que se puedan aplicar los anteriores supuestos, los recursos entonces deben tener
ciertas características para ser fuente de ventaja competitiva y que Barney (1991) sugiere
que son (ver Figura 2-1): (i) valiosos, es decir, que la empresa puede aprovechar
oportunidades o neutralizar amenazas. En otras palabras, permitiéndole a la empresa
disminuir sus costos de producción o diferenciando el producto de manera que permita a
la empresa cargar un precio extra (Barney & Wright (1998) ; (ii) raros, es decir cuando
existe un número de empresas que poseen un recurso específico valioso, que es menor
que el número de empresas que se requieren para generar una dinámica de competencia
perfecta en una industria; (iii) imperfectamente imitables, es decir, que las empresas que
no posean estos recursos (raros y valiosos) no los pueden obtener mediante duplicación o
sustitución (o hacerlo resultaría muy costoso),
Figura 2-1: Visión de la firma basada en recursos
Valiosos
Heterogeneidad de Ventaja competitiva
Raros
los recursos de la sostenida
firma Imperfectamente imitables
-Dependencia de la
trayectoria
Fuente: Tomado y adaptado de Barney (1991, p. 112).

Las razones para que no sea
fácilmente imitable el recurso, es que la capacidad de una firma para obtener el recurso
depende de: (i ) unas condiciones históricas únicas, es decir, que los resultados de hoy
han dependido de hechos del pasado que se han podido suceder por azar (Vergne &
Durand, 2011), (ii) el vínculo entre los recursos que posee la firma y la ventaja competitiva
sostenida de la firma tiene ambigüedad causal (Lippman & Rumelt, 1982; Dierickx & Cool,
1989), es decir el desconocimiento sobre cuáles son las causas del éxito de una
organización y cómo pueden reproducirse (Fernández & Suárez, 1996); (iii) el recurso que
genera la ventaja competitiva es socialmente complejo, es decir, la existencia de destrezas
y rutinas múltiples y coordinadas que dependen de un gran número de personas o equipos
(Hart, 1995; Fernández & Suárez, 1996). Finalmente, para que los recursos sean
imperfectamente sustituibles se necesita que las empresas de la competencia no puedan
sustituir un recurso similar que les permita concebir las mismas estrategias.
Más adelante otros autores continúan avanzando en otras características que dificultan
imitar un recurso, como, por ejemplo, (i) deseconomías respecto al tiempo (Dierickx & Cool,
1989), es decir, cuando una empresa en determinado tiempo ha hecho una inversión en
un recurso específico que le ha conducido a una ventaja competitiva, los competidores que
deseen imitarla con rapidez o en menor tiempo empleando una cuantía similar para crear
ese mismo recurso, obtendrán resultados pobres. Las deseconomías de comprensión
temporal son especialmente importantes en activos dependientes de la historia como el
Capítulo 2 45
conocimiento tácito de las personas, o la confianza entre directivos y trabajadores.
Estos recursos se acumulan lentamente a lo largo del tiempo y su período de desarrollo

no puede ser fácilmente comprimido por los imitadores (Dierickx & Cool, 1989; Amit &
Schoemaker, 1993; Basterretxea, 2008); (ii) mecanismos de aislamiento, que incluyen
activos especializados, información especializada, patentes y marcas registradas,
restricciones legales, entre otras (Rumelt, 1984 citado en Mazur & Kulczyk, 2013); (iii)
carácter tácito del conocimiento de las personas (Reed & Defillippi, 1990), es decir, aquél
conocimiento informal, personal, no digitalizado, difícil de expresar de forma sistematizada
––poco visible y difícil de compartir por los medios tradicionales–– que poseen las
personas dentro de las organizaciones (Nonaka & Konno, 1998); co-especialización
(Teece, 2007) , donde el valor económico de un activo es función de su uso en conjunto
con otros recursos específicos.
Posteriormente Peteraf (1993) amplía los supuestos de la VFBR al indicar que son 4 los
aspectos que subyacen en la VFBR: (i) la heterogeneidad dentro de una industria, es decir
que una empresa posee un recurso que es superior a los que tiene la competencia; (ii)
límite ex post a la competencia, la condición de heterogeneidad debe mantener por un
tiempo largo para permitir agregar valor a la firma, son dos factores lo que permiten esta
condición, la imitabilidad imperfecta y la sustitubilidad imperfecta, aspectos que ya nos
referimos anteriormente; (iii) movilidad imperfecta de los recursos, es decir, cuando el
recurso sirve solamente a las necesidades de una firma específica y no a otra o utilizar
otra firma este recurso para los mismos fines resulta demasiado costoso para esta firma y
(iii) límites ex ante a la competencia, cuando una firma, en ausencia de la competencia,
adquiere un recurso que es fuente de ingresos por encima de lo normal, por ejemplo, la
empresa es capaz de anticiparse a la competencia o tiene la visión de percibir un recurso
específico como valioso y que la competencia no fue capaz de reconocerlo como tal, lo
que algunos llaman la ventaja del pionero (Wernerfelt, 1984).
Hagamos una explicación algo más detallada de algunos de los planteamientos arriba
expuestos. Si bien la posesión de recursos escasos y valiosos puede derivar en una
ventaja competitiva temporal, para que sea duradera, se requiere que la heterogeneidad
de los recursos se mantenga en el tiempo o por lo menos durante un tiempo relativamente
prolongado (ver Tabla 2-1).
Tabla 2-1: Condiciones básicas de competitividad

Capítulo 2 47
Algunos autores (Dierickx & Cool, 1989; Grant, 1991; Kogut & Zander, 1992; Conner &
Prahalad 1996) indican que en los recursos intangibles se pueden encontrar esas
condiciones de escases, valor y durabilidad. Recursos como la lealtad de los
consumidores, la reputación de la empresa, el conocimiento tácito de los empleados, la
cultura de la empresa, son claves para conseguir ventajas competitivas porque son difíciles
de comercializar (por ser difíciles de imitar), además de que tienen un período de
acumulación largo (en otras palabras, toma
bastante tiempo para que se puedan erosionar), haciendo difícil que otras empresas los
puedan acumular (Grant, 1991; Lippman & Rumelt, 1982; Hall, 1992, 1993).
Otros autores como Teece et al. (1997) avanzan en la comprensión de otros factores que
permiten mantener la heterogeneidad, al sugerir el concepto de replicabilidad, entendida
como copiar al interior de la empresa una capacidad desarrollada en otro producto o en

otra zona geográfica en la que opere la empresa, mientras que la imitación sería una
“réplica” pero llevada a cabo por un competidor. La replicabilidad interna de recursos que
puedan hacer las empresas, entonces se convierte en un aspecto importante, para el
sostenimiento de la ventaja competitiva y para aumentarla apalacándose en estos recursos
valiosos que se han replicado (Reed & DeFillippi, 1990; King & Zeithaml, 2001).
Está claro a partir de las anteriores consideraciones que, en las primeras etapas del
desarrollo de la VFBR, la principal preocupación fue identificar las características de los
recursos para ser fuente de ventaja competitiva sostenida.
 Capacidades en la VFBR
Grant (1991) es uno de los primeros autores que introduce el concepto de capacidades en
el contexto de la perspectiva teórica de la VFBR y donde se observa que sus
consideraciones retoman lo que había planteado Penrose (1959) cuando sugiere esta
autora que los recursos son las entradas al proceso de producción que incluyen bienes de
capital, destrezas de los empleados, patentes, nombres de las marcas, finanzas, etc., pero
que los recursos por sí solo no son productivos, para que sean productivos los recursos se
requiere la cooperación y coordinación de grupos de recursos y para lograr esto se requiere
el desarrollo de capacidades y al respecto Grant (1991, pp. 118-119) indica que una
capacidad es la habilidad para un grupo de recursos de ejecutar alguna actividad o tarea.
A partir de estas consideraciones Grant (1991) deja claro que los recursos son la fuente
para el desarrollo de capacidades de la firma y las capacidades a su vez son la fuente de
su ventaja competitiva. Es claro entonces es que las ventajas competitivas duradera se
sustentan en interacciones complejas que requieren la cooperación de distintos recursos,
lo cual condujo al concepto de capacidades. Grant (1991) precisa que una capacidad
organizacional es una rutina organizacional o conjunto de rutinas que interactúan. En este
sentido, entonces, una organización sería una red inmensa de rutinas (Akio, 2005).
Como bien lo señala Aguilar Zambrano & Hernández Romero (2012), las capacidades
organizacionales son el resultado de la transformación de recursos y procedimientos que
Capítulo 2 49
tiene la empresa, de manera que esas capacidades no son otra cosa que su “know how”
(reflejan qué sabe la empresa, qué puede hacer y cómo puede hacerlo) conformado por
una combinación de recursos y cierto número de rutinas (Grant, 1991; Aguilar Zambrano ,
2005; Aguilar Zambrano & Hernández Romero, 2012), estos planteamientos tienen sus
raíces en el concepto de rutina organizacional traído de la teoría evolucionista (Nelson,
1991; Nelson & Winter, 2002).
Así entonces, los recursos corresponden a la existencia de factores que posee y controla
la empresa (intangibles y tangibles), mientras que las capacidades comprenden la
habilidad de la organización para desplegar estos recursos (Amit & Schoemaker, 1993, p.
35). Pero las capacidades por sí solas no son fuente de ventaja competitiva, solo si
adquieren las características de ser difíciles de imitar, durables y de alto valor para el
mercado (Aguilar Zambrano & Hernández Romero, 2012).
Parece claro que las anteriores consideraciones tienen sus raíces en los planteamientos
de Penrose (1959), lo que confiere aún más relevancia al trabajo de esta autora, al
adelantarse muchos años a la importancia que dentro de la VFBR iba a tener el concepto
de capacidades organizacionales para el desarrollo de estrategias en las organizaciones,
es decir, la capacidad no es más que la habilidad de una firma de convertir los recursos
que posee en un servicio y obtener así con esto la firma resultados extraordinarios.
Otros autores también han sugerido otras definiciones para el constructo de capacidades
organizacionales, al respecto, Inan & Bititci (2015, p. 312) ofrecen una mirada sucinta que
exponemos a continuación. Por ejemplo, Helfat & Peteraf (2003) las definen como “la
habilidad de una organización para ejecutar un conjunto de tareas coordinadas, empleando
recursos organizacionales, con el fin de lograr un resultado final específico”
Otros investigadores distinguen diferentes capacidades organizacionales. Collis (1994)

sugiere que existen 4 capacidades organizacionales. La primera, corresponde a la
habilidad de ejecutar las actividades funcionales básicas de la firma. La segunda clase
tiene que ver con mejoras dinámicas a las actividades de la firma tales como actividades
de mejoramiento continuo. La tercera categoría reconoce el valor intrínseco de otros
recursos o el desarrollo de estrategias novedosas antes que los competidores. La cuarta
categoría se denomina capacidades de orden superior o meta capacidades y se relacionan
con capacidades de aprendizaje. Winter (2003), por su parte, propone que existen
capacidades de nivel cero, también denominadas capacidades ordinarias u operacionales,
que define como aquellas que permiten a la firma sobrevivir. Luego, este mismo autor
sugiere que existen capacidades de primer nivel que modifican las capacidades de nivel
cero y, por último, este mismo autor señala que están las capacidades de orden superior
que operan apoyándose en las capacidades de primer nivel.
Queda claro que en las primeras etapas del desarrollo de la VFBR, él énfasis estaba en
los recursos como fuente de ventaja competitiva sostenida, pero a medida que fue
evolucionando la VFBR, se le dio más importancia al concepto de capacidad comparado
con los recursos per se, lo que implicó que es la cooperación y coordinación de los recursos
lo que confiere la heterogeneidad entre las firmas de una industria (Akio, 2005).
Posteriormente, este marco teórico se actualizó con la inclusión del concepto capacidades
dinámicas (Teece et al., 1997), estableciéndose así un marco más robusto para entender
la forma como las empresas alcanzan una ventaja competitiva y pueden mantenerse
vigentes en entornos que cambian rápidamente (Eisenhardt & Martin, 2000). El
surgimiento de las capacidades dinámicas parece ser fue una respuesta a la perspectiva
“estática” de la VFBR en las nuevas condiciones de la economía del conocimiento y la
innovación (Chacón-Vargas & Moreno Mantilla, 2014; Giniuniene & Jurksiene, 2015).
Las capacidades dinámicas se consideran como “la habilidad para integrar, construir y
reconfigurar las competencias internas y externas para abordar los entornos que cambian
rápidamente” (Teece et al., 1997, p. 516; Eisendhardt & Martin, 2000, p. 1107). Estas
capacidades se entienden también como procesos estratégicos específicos (Eisendhardt
& Martin, 2000) en el sentido que reflejan la capacidad de la firma para lograr nuevas e
innovadoras formas de ventaja competitiva dado las dependencias de la trayectoria y
posiciones en el mercado (Teece et al., 1997).
En este sentido, las capacidades dinámicas tienen que ver mucho con detectar o escanear
y aprovechar nuevas oportunidades en un entorno dinámico (Helfat et al., 2007), lo cual
deriva en la formación de la estrategia de la empresa que a su vez “está hecha” de la
reconfiguración de sus competencias internas y externas y de cambios a las rutinas
Capítulo 2 51
operacionales de la firma (Güttel & Konlechner, 2009) y donde entonces la innovación así
como también el cambio y el aprendizaje organizacional son una manifestación del
desarrollo de las capacidades dinámicas. Sin embargo, más adelante Teece (2012)
sugiere que las capacidadades dinámicas descansan más en la acción gerencial (basada
en habilidades y conocimientos) más que en las rutinas organizacionales, las cuales
pueden en algún momento impedir responder de manera ágil frente a cambios repentinos
en el entorno empresarial.
A partir de estos planteamientos y de las consideraciones expuestas por todos los
anteriores autores, el marco de la VFBR se resume en los siguientes aspectos:
Los recursos tangibles e intangibles de una organización (que adquieren la categoría de

activos) se agrupan, vinculan, incorporan, controlan, transforman y organizan en procesos
socio técnicos (capacidades organizacionales); a su vez, estos recursos son raros y no
transferibles (no todas las firmas los poseen o no se pueden transar en los mercados de
recursos), imperfectamente imitables (no pueden ser fácilmente replicados por los
competidores), no sustituibles (otros recursos no pueden suplir la misma función) y
conforman unos recursos, capacidades y competencias claves o distintivas internas de la
firma, que son la fuente de ventaja competitiva sostenida, evidenciada por niveles de
desempeño superiores., Por lo que que estos recursos y capacidades adquieren también
la característica de ser valiosos para las empresas y costosos de imitar (Rouse &
Daellenbach, 2002; Helfat & Peteraf, 2003; Russo & Fouts, 1997; Hart, 1995; Prahalad &
Hamel, 1990; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Berry-Stölzle & Altuntas, 2010; Teece et al.,
1997).
De manera que los elementos esenciales de la VFBR son los siguientes (Fahy, 2000): (i)
ventaja competitiva sostenida y desempeño superior; (ii) las características y tipos de
recursos y capacidades generadores de ventaja competitiva; (iii) decisiones estratégicas
por parte de la administración para desplegar los recursos y desarrollar capacidades que
le permitan a la firma y (iv) procesos organizacionales para poder desplegar las
capacidades organizacionales.
 Algunas críticas a la VFBR

No hay duda que la VFBR ha sido una perspectiva teórica importante en el campo de la
gestión estratégica y que su principal contribución haya sido desarrollar una teoría de la
ventaja competitiva (Fahy, 2000), sin embargo, esta perspectiva no sido ajena a varias
críticas (Priem & Butler, 2001a, 2001b; Sanchez, 2008; Kraaijenbrink et al., 2010). De
manera que a continuación de manera breve se exponen algunas de ellas:
Hay autores que han sugerido que esta perspectiva teórica parece no satisfacer los
criterios de contenido empírico requeridos para un sistema teórico (Bacharach, 1989;
McKelvey, 1997, Priem & Butler, 2001a, 2001b).
Collis (1994) señala que la VFBR adolece de un consenso en la terminología por cuanto
en la literatura sobre este campo hay casi tantas definiciones de capacidades (y recursos)
organizacionales como autores en la materia. En este mismo sentido Fernández & Suárez
(1996) indica la falta de acuerdo en la enumeración y definición de las características de
los recursos que deberían tener para ser fuente de ventaja competitiva sostenida. Por su
parte Priem & Butler (2001a, 2001b) señalan que la VFBR no puede ser considerada una
teoría en la medida que la característica “que los recursos sean valiosos” no es
determinado por la propia firma, sino que viene determinado por el mercado.
Con todo, la crítica más extendida a la Visión Basada en los Recursos es que la mayoría
de los trabajos realizados siguiendo este enfoque, obvian las interrelaciones entre los
recursos y capacidades de las empresas con el entorno en que éstas operan. Tal y como
señalan Mahoney et al. (1992), muchas de las contribuciones iniciales a la Visión Basada
en los Recursos se realizan como contraste a la visión dominante de la Organización
Industrial, generándose así dos corrientes que sitúan en lugares opuestos la fuente de
ventajas competitivas, una en el interior de la empresa y otra en el entorno de la empresa.
Autores como Mahoney et al. (1992), Amit & Schoemaker (1993), Collis (1994) y
Fernández & Suárez (1996), proponen un enfoque más equilibrado, buscando los puntos
en común entre ambas visiones, y teniendo en cuenta la influencia, tanto de factores
internos, como del entorno, en la consecución de ventajas competitivas.
Priem & Butler (2001b) sugieren que la VFBR es tautológica en el sentido que Barney
(1991) define como ventaja competitiva una estrategia creadora de valor que está basada
Capítulo 2 53
en recursos, entre otras características, la de ser valiosos, por lo que este razonamiento
es circular y por lo tanto operacionalmente inválido.
Otra crítica que ha recibido la VFBR es su perspectiva estática y frente a las realidades del
mundo de hoy que son dinámicas y caracterizadas por cambios rápidos, con entornos
volátiles, inciertos, complejos y ambiguos, esta teoría no podría aplicarse para entender
este tipo de ambientes.
Finalmente, la VFBR tiene implicaciones clara limitaciones prescriptivas, por cuanto, si bien
ofrece las características que deben tener los recursos para ser fuente de ventaja
competitiva, no indica cómo debe hacerse esto en la realidad de los negocios, por ejemplo,
la VFBR falla en ofrecer una base conceptual adecuada para identificar qué entidades se
pueden considerar recursos que sean “estratégicamente valiosos” para una firma en un
contexto competitivo específico o qué entidades serán los recursos que puedan volverse
estratégicamente valiosos en contextos competitivos del futuro (Sanchez, 2008).
2.1.3 Visión de la firma basada en recursos naturales (VFBRN)

Sin embargo, la VFBR dejaba de lado las relaciones con las partes interesadas externas
(aspecto fundamental para una gestión responsable en la cadena de suministro del
producto), lo que eventualmente podría ser beneficioso para las empresas al desarrollar
recursos y capacidades internas que podrían son también fuente de ventaja competitiva.
Entonces, Hart (1995) amplía la VFBR, incorporando una nueva parte interesada externa,
que Driscoll & Starik (2004, p. 56) denominan el ambiente natural y Hart la voz del ambiente
como primordial parte interesada. Con ello se ofrecía la posibilidad de tener en cuenta
otras partes interesadas externas, cuya integración con las actividades de las empresas
también podrían facilitar el desarrollo de capacidades y recursos como fuente de ventaja
competitiva.
Hart (1995) comprendió que un enfoque de competitividad basado exclusivamente en los

recursos internos podría ser inapropiado al no tener en cuenta las relaciones externas, y
fue más allá de los planteamientos de Barney (1991), reconociendo los retos que impone
el ambiente social y natural. Sugiere que la estrategia y la ventaja competitiva tendrían sus
raíces en las capacidades de la firma para desarrollar actividades ambientalmente

responsables, de ahí que ser responsable socialmente se convierte en una fuente de
ventaja competitiva y una manera de abordar la dimensión de la responsabilidad social, es
a través de la inclusión y la gestión de las partes interesadas (de Lange, 2010; Shi et al.,
2012). Por lo tanto, la VFBRN tiene un énfasis especialmente en las relaciones entre los
recursos y capacidades de la firma para lograr una ventaja competitiva dentro del contexto
y restricciones del ambiente natural (Tate & Bals, 2016).
En consecuencia, Hart (1995) aplica la VFBR para explicar las razones por las cuales las
empresas asumen actividades de responsabilidad social, específicamente en la protección
del medio ambiente, ofreciendo un modelo teórico coherente que transparenta los vínculos
entre determinadas estrategias ambientales (que Hart, 1995, denomina prevención de la
contaminación, tutelaje de producto y desarrollo sostenible), los recursos asociados y su
despliegue para la conformación o configuración de capacidades específicas
(mejoramiento continuo, integración de las partes interesadas y visión compartida) que
derivan en ventaja competitiva corporativa (menores costos, anticiparse a la competencia
y una posición en el futuro). A esta ampliación de la VFBR Hart la denominó la Visión de
la Firma Basada en Recursos Naturales (VFBRN).
 La Visión de la firma basada en recursos (VFBR) y algunas de sus

extensiones y la gestión de la cadena de suministro sostenible (GCSS)
Finalmente, en el Anexo A se ofrece a modo de ilustración (no tiene el propósito de ser

exhaustiva la revisión que se muestra aquí) algunas investigaciones que han empleado la
visión de la firma basada en recursos (VFBR) y algunas de sus extensiones para el estudio
de la gestión sostenible de las cadenas de suministro (GCSS).
2.1.4 Teoría de las partes interesadas (TPI)

Cómo se ha expuesto con anterioridad, las presiones de las partes interesadas es un factor
externo importante para que las empresas llevan actividades de gestión ambiental y social,
en ese sentido, las empresas cada vez más comprenden la importancia de dar respuesta
a estas presiones con el fin de no ver afectados sus intereses o para mejorar su posición
competitiva (Dai et al., 2014) y para entender este fenómeno de la naturaleza de las
Capítulo 2 55
relaciones entre las empresas y sus partes interesadas surge la perspectiva teórica
denominada Teoría de las Partes Interesadas (TPI) la cual será objeto de explicación a
continuación.
La TPI estudia la naturaleza de las relaciones entre los negocios y la sociedad

representada por diversas partes interesadas. Las partes interesadas son “cualquier grupo
o individuo que puede afectar o es afectado por el logro de los objetivos de la organización”
(Freeman, 1984) (ver Figura 2-2).
Figura 2-2: La empresa vista como un conjunto de relaciones con partes interesadas
Administración Dueños
Proveedores La firma
Clientes
Empleados Comunidad
local
La atención que se pone a las
partes interesadas está
Fuente: A partir de Freeman (1984) y Barter (2011)
influenciada,
principalmente, por razones descriptivas, instrumentales y normativas, por lo que la TPI se
presenta bajo tres aspectos: (i) descriptivo, se explica a las empresas como un conjunto
de relaciones con diversas partes interesadas; (ii) instrumental, que pretende la existencia
de una conexión causal entre la consideración de todas las partes interesadas y el
desempeño económico de la organización, ya que las partes interesadas pueden tener un
impacto sobre el éxito o fracaso de la firma, (iii) normativo, es decir, “lo que debería ser su
comportamiento” a la luz de principios, valores y creencias que aceptan las sociedades, lo
cual involucra las siguientes premisas: las partes interesadas tienen un legítimo interés en
las organizaciones y los intereses de las partes interesadas tienen un valor intrínseco pero
no igual en todos los casos (Donaldson & Preston, 1995; de Lange, 2010; Frooman, 1999).
Donaldson & Preston (1995) defienden que la TPI es en esencia normativa, mientras que
Freeman (1999) argumenta que sus fundamentos se basan en premisas instrumentales.
De acuerdo con la TPI, y desde una perspectiva instrumental, se sugiere que responder a
las preocupaciones de las partes interesadas o la construcción y mantenimiento de
relaciones duraderas con ellas, demanda costos, pero a la vez se convierten en fuente de
oportunidades para las empresas. Las partes interesadas pueden afectar directa o
indirectamente el desempeño de las compañías, su capacidad de crear valor y su
supervivencia en el tiempo (Kassinis, 2012 citado en Bansal & Hoffman, 2012; Perrini &
Tencati, 2006; Harting et al., 2006; Jones & Wicks, 1999). Por lo tanto, se considera
conveniente incluir a las partes interesadas en la elaboración de estrategias de manera
que se minimice su potencial de ocasionar disrupciones en las actividades de la empresas
y se maximice su potencial de apoyo (Freeman, 1984; Roberts, 1992; Frooman, 1999;
Porter & Kramer, 1999, 2002, 2006 y 2011; Porter & Van der Linde, 1995; Hart & Sharma,
2004; Mitchell et al., 1997; Ogden & Watson, 1999; Savage et al., 1991; Wheeler et al.,
2003 y Dunfee, 2009 citado en Crane et al., 2008). Ahora bien, el planteamiento de una
estrategia de gestión de las partes interesadas, consiste “en las reacciones actitudinales y
de comportamiento de una organización frente a sus partes interesadas a lo largo de la
cadena de suministro” (Co & Barro, 2009).
En cuanto a las estrategias de gestión de las partes interesadas, la literatura ofrece varias
tipologías (Co & Barro, 2009; Heikkurinen & Forsman-Hugg, 2011; Carroll, 1979; Savage
et al. 1991; Harrison & St. John, 1996; Lee, 2007; Freeman, 1984; Roberts, 1992; Zadek,
2004) con elementos comunes que pueden derivar en dos grandes clases: estrategia
proactiva y estrategia reactiva.
Para el planteamiento de las anteriores estrategias, uno de los retos que enfrentan las
organizaciones es la identificación de las partes interesadas, de ahí que los investigadores
propongan diferentes criterios para hacerlo. Por ejemplo, Clarkson (1995) hace una
distinción entre partes interesadas primarias y secundarias. Las primeras, son grupos
Capítulo 2 57
vitales para la sobrevivencia y éxito de la empresa o tienen alguna relación contractual con
la firma, incluyendo específicamente a proveedores, clientes, empleados,
inversionistas/dueños, comunidad y gobierno. Las partes interesadas secundarias, que no
tienen relación contractual con la empresa, pero desempeñan un papel asociado a la
credibilidad y aceptación de las actuaciones de la firma (Waxenberger & Spence, 2003;
Ayuso et al., 2006), como por ejemplo ONGs.
Por su parte, Mitchell et al. (1997) identifican tres características que explican la dinámica
de interacción entre la organización y las partes interesadas:
 Poder: habilidad para producir un cambio en el comportamiento o resultados de la firma.

 Legitimidad: percepción de que las actuaciones de las partes interesadas son
apropiadas dentro de un conjunto de valores y creencias aceptados por la sociedad.  
 Urgencia: la preocupación de una parte interesada demanda atención inmediata.  De
acuerdo con esto, la TPI tiene como propósito ayudar a las firmas a pensar sobre los
efectos de sus acciones sobre las partes interesadas y por qué deberían gestionar
relaciones de colaboración con aquellas; sin embargo, no ofrece un marco de referencia
sobre las competencias organizacionales, los recursos y las capacidades que se
requieren para alinear los intereses de las partes interesadas con la estrategia del
negocio en materia de responsabilidad en la cadena de suministro del producto.
 Algunas críticas a la TPI

Finalmente, al igual que la VFBR, la TPI no ha estado exenta de algunas críticas, las cuales
brevemente a continuación se exponen.
Quizás de los primeros planteamientos que han servido de base para rebatir y discutir los
planteamientos de la TPI vienen de las ideas que Milton Friedman expuso en su famoso
artículo publicado en el New York Times Magazine en 1970 (Poitras , 1994) titulado The
social responsibility of business is to increase its profits. El planteamiento de Friedman
sugiere que entre los diferentes actores que tienen que ver con una firma, los dueños son
las únicas partes interesadas que deberían tener primacía y que por lo tanto las empresas
deberían solo a ellos atender y por lo tanto administrarse la organización para maximizar
su valor.
Key (1999) por su parte señala que la TPI enfatiza más la técnica que la teoría. Si bien los
planteamientos de la TPI ayudan a identificar los actores, lo cual ofrece a una firma una
herramienta estratégica valiosa, no por ello, se puede decir que la TPI ofrezca una base
teórica adecuada para explicar el comportamiento de la firma o el comportamiento de los
actores individuales (internos y externos). En particular, la TPI presenta cuatro debilidades
(Key, 1999; Fassin, 2008):
 Una explicación inadecuada del proceso, en el sentido que no aborda de manera

suficiente la dinámica o la lógica (o las fuerzas motivadoras) que vincula la firma con
las partes interesadas que se han identificado, para superar esta debilidad, Donaldson
& Dunfee (1994) y Jones (1995) han sugerido que la teoría de los contratos es la base
para las relaciones de las partes interesadas.
 Un vínculo incompleto de las variables internas y externas, si bien la TPI ofrece

elementos para identificar las partes interesadas internas y externas, esta perspectiva
no ofrece una visión más completa de los lazos que pueden existir entre estos grupos
de partes interesadas y entre los actores de un mismo grupo, además no explica la
heterogeneidad que puede existir entre una misma clase de partes interesadas ni las
relaciones que pueden tener estas entre sí (Fassin, 2008).
 Insuficiente atención al sistema dentro del cual opera el negocio y los niveles de análisis
dentro del sistema, aun cuando la TPI sugiere que los negocios y la sociedad (o los
asuntos sociales) no se deben separar de la estrategia del negocio y sus políticas y los
objetivos económicos y sociales del negocio no deben ir por separado, la TPI no ofrece
una comprensión de la operación del sistema global que incluye el entorno de la firma,
sobre este asunto, Wood (1991) y otros autores han propuesto una gran variedad de
niveles con los cuales se puede entender este sistema, como por ejemplo
categorizándolo a nivel individual, nivel organizacional y nivel institucional.
 Una evaluación inadecuada del entorno, si bien la TPI desde su enfoque de gestión
estratégica incorpora la evaluación del entorno y el escaneo del medio ambiente para
Capítulo 2 59
identificar los grupos de partes interesadas, no ofrece una comprensión de cómo hacer
frente al cambio del entorno empresarial. Sobre este asunto, Rowley (1998 citado en
Key, 1999) adopta una perspectiva de análisis de redes para evaluar cómo el entorno
afecta las relaciones entre la firma y sus partes interesadas.
 La teoría de las partes interesadas (TPI) y la gestión de la cadena de

suministro sostenible (GCSS)
Finalmente, en el Anexo B se ofrece a modo de ilustración (no tiene el propósito de ser

exhaustiva la revisión que se muestra aquí) algunas investigaciones que han empleado la
teoría de las partes interesadas (TPI) para el estudio de la gestión sostenible de las
cadenas de suministro (GCSS).
2.2 Desarrollo sostenible (DS)
2.2.1 Contexto histórico y significado

El DS se ha vuelto cada vez más en un tema importante en el debate académico y en las
políticas públicas, esto debido a los problemas ambientales globales como el
calentamiento global, la acumulación excesiva de gases de efecto invernadero en la
atmósfera derivados del uso de combustible fósiles, la deforestación cada vez más aguda,
pérdida acelerada de las especies del mundo, el aumento de problemas sociales, la
expectativas que en los próximos 40 años se duplicará la población humana hasta llegar a
cerca de diez mil millones de personas, con las consecuencias aterradoras que esto puede
traer en términos del impacto ambiental y social que se puede ocasionar y que puede poner
en peligro la supervivencia de la especie humana (Limoubpratum et al., 2015; Markley &
Davis, 2007).
Como sigan así las cosas actualmente, la tierra en las próximas décadas podría dejar de
ser "un espacio seguro" para las actividades del ser humano, conclusión a la que llegaron
un grupo de 18 destacados científicos en un artículo que se publicó en la prestigiosa revista

Science (Steffen et al., 2015) y que reafirma la advertencia que hacen cerca de 15.400
científicos de 184 países, en el sentido que el planeta está sufriendo daños sustanciales e
irreversibles y que el sustento detrás de estos argumentos se evidencia con cifras
alarmantes como el aumento desproporcionado de la población humana, la extinción de
especies, la disminución del agua disponible para las personas, la pérdida de bosque y el
aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero (Ripple et al., 2017).
En el campo de la literatura sobre gestión organizacional, parece ser que la definición más
ampliamente aceptada y citada sobre desarrollo sostenible (DS) es la que se contempla
en el Informe Brundtland de 1987 (Dao et al., 2011; Despeisse et al., 2012; Okongwu et
al., 2013), conocido con este nombre debido a que la señora Gro Harlem Brundtland fue
la persona que presidió la Comisión Mundial del Medio Ambiente y Desarrollo. Esta
comisión que fue creada en 1983 por la Asamblea General de las Naciones Unidas y que
después de varios años de llevar a cabo encuentros y discusiones participativas por todo
el mundo, presentó en 1987 ante la Asamblea General el informe "Nuestro Futuro Común",
donde el DS se define como "el desarrollo que satisface las necesidades de la generación
presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus
propias necesidades" (WCED, 1987, p. 24). Algunos autores se refieren a esta definición
con el nombre de sostenibilidad (ST), mientras que otros la asocian con el término de DS.
En esta investigación, usaremos los dos términos indistintamente.
Parecería conveniente iniciar con un recuento de los antecedentes que dieron origen al
concepto de DS y cuál ha sido su evolución. Al respecto y teniendo en cuenta las
consideraciones de Dyllick & Hockerts (2002), Blackburn (2007) y Du Pisani (2006), se
ofrece a continuación y de manera sucinta un recuento histórico sobre este concepto.
Los términos sostenibilidad y sostenible aparecieron por primera vez en el Diccionario

Oxford Inglés a mediados del siglo 20. La palabra "sostener" viene del latín sustinere que
significa mantener en existencia o mantener simplemente, que significa apoyo de largo
plazo o permanencia (Markman & Krause, 2016). Las raíces del DS y más desde una
perspectiva contemporánea, se remontan hacia los años 60 donde se empezó a tener
evidencias sobre el daño al medio ambiente como consecuencia de las actividades del
Capítulo 2 61
hombre y que se dieron a conocer con la publicación de algunos libros como La Primavera
Silenciosa de Rachel Carlson en 1962 (en inglés, Silent Spring), La Bomba Poblacional (en
inglés, The Population Bomb) en 1968 de Paul Elrich, Un Manifiesto para la Supervivencia
de Gold Smith et al. en 1972 y lo Pequeño es Hermoso de Fritz Schumacher en 1973.
También fue importante la publicación del texto Los Límites del Crecimiento de Meadows
et al., (1972) (en inglés Limits to Growth), el cual fue encargado por el Club de Roma (un
grupo de destacados empresarios, políticos y científicos), a un equipo de científicos del
Massachusetts Institute of Technology (MIT) para analizar las causas y consecuencias a
largo plazo del crecimiento de la población mundial y de la economía imperante en ese
entonces y que llamaron la atención del mundo que el uso de recursos y emisiones iban a
ejercer una influencia importante en los fenómenos mundiales del siglo XXI (Meadows et
al., 2004) en el sentido que la tierra tenía una capacidad limitada para el suministro de los
recursos físicos y que exceder los límites de explotación ocasionaría una catástrofe para
la humanidad y los ecosistemas.
Pero realmente, donde parece ser que surgió por primera vez el concepto del DS, fue en
Estocolmo en 1972, durante la conferencia sobre Ambiente Humano de las Naciones
Unidas, la cual fue el escenario para discutir la relación entre protección ambiental y
desarrollo económico como consecuencia de las amenazas que podría llegar a enfrentar
la humanidad si sucediera una crisis ecológica.
Quizás la principal conclusión que pudo derivarse de este evento internacional fue que el
desarrollo debería ser sostenible, es decir, no focalizarse solamente en los asuntos
sociales y económicos, sino también en aquellos aspectos asociados con el uso de los
recursos naturales.
A partir de este momento varios investigadores y escritores empezaron a exponer sus
diferentes concepciones sobre lo que se debería entender como DS y que derivó en cierto
ímpetu a partir de los años 80, que se evidenció por ejemplo, al popularizarse el paradigma
del DS en publicaciones como La Estrategia Mundial para la Conservación, publicado en
1980 por la Unión Internacional para la Conservación de la Naturaleza, Construyendo una
Sociedad Sostenible de Lester Brown en 1981 y Gaia: Un atlas de gestión del planeta de
Norman Meyer en 1984.
Posteriormente ocurrió un acontecimiento importante en la evolución del DS, cuando las

Naciones Unidas en 1982 conformó un grupo de 22 personas de países desarrollados y
no desarrollados, al que se le conoció como la Comisión Bruntdland y cuya tarea consistió
en identificar estrategias de largo plazo para la comunidad internacional. Esta Comisión
Mundial sobre Ambiente y Desarrollo plasmó sus discusiones y conclusiones en un informe
denominado Nuestro Futuro Común, que en 1987 lo puso a consideración de las Naciones
Unidas. Allí se reconoció las tensiones existentes entre crecimiento económico y
protección ambiental, sin desconocer que en los países en vías de desarrollo era necesario
el crecimiento económico, pero que este debería volcarse hacia un DS. Este informe
contenía la definición de DS más ampliamente usada hoy en día y anteriormente señalada
y que tuvo su origen en integrar la preocupación por la protección ambiental en todos los
aspectos de la actividad social, política y económica de las sociedades (Elkington, 1994).
Cinco (5) años después, el concepto de DS se concretó en 27 principios denominados la

Declaración de Río, que fue uno de los documentos que salieron de la Cumbre de Río que
fue el nombre con que se le conoce a la Conferencia de las Naciones Unidas sobre
Ambiente y Desarrollo que se llevó a cabo en 1992 en Río de Janeiro y donde parece ser
fue la punta de lanza para que la comunidad mundial aceptará definitivamente el concepto
de DS como una forma de compromiso hacia una evolución de las sociedades hacia un
mundo más equitativo y saludable en el cual el medio ambiente y los logros culturales
alcanzados por la humanidad se preserven tanto para las generaciones presentes como
las futuras.
Parece haber consenso que la definición de DS es muy amplia en su alcance, de los

conceptos más ambiguos en la literatura, sin especificidad alguna, por lo que queda
abierto este concepto a diferentes interpretaciones, controversias y definiciones, lo que
hace que sea difícil para que se entienda y la apliquen las organizaciones y que ha traído
como consecuencia esfuerzos importantes para interpretar/definir la sostenibilidad desde
diversos enfoques y disciplinas., Esto demuestra que aún todavía no hay un acuerdo
político o científico sobre la definición de lo que es el DS (Carter & Rogers, 2008; Crittenden
et al., 2011; Dao et al., 2011; Gallopín, 2003; Heikkurinen & Bonnedahl, 2013; Holden &
Linnerud, 2007; Winter & Knemeyer, 2013). Basta dar un ejemplo al respecto como el que
trae Gladwin et al. (1995) (ver Tabla 2-2) y Arena et al., (2009) para darnos cuenta que
Capítulo 2 63
este concepto fundamentalmente tiene asociados varios objetivos e ingredientes,

interdependencias complejas, aspectos éticos y morales y que la interpretación que pueda
dársele al DS también depende del campo de aplicación, lo que esto presupone ver el
concepto desde una sola óptica, sin que ninguna de estas y otras tantas definiciones y
perspectivas hayan probado ser válidas universalmente, lo que Presley et al. (2007)
denomina el disenso cognitivo (la falta de un consenso en la definición).
Tabla 2-2: Concepciones sobre el desarrollo sostenible

Maximizar simultáneamente las metas del sistema biológico (diversidad genética, productividad
biológica), las metas del sistema económico (satisfacción de las necesidades básicas, mayor
equidad, aumento de bienes y servicios útiles) y las metas del sistema social (diversidad cultural,
sostenibilidad institucional, justicia social, participación (Barbieri, 1987, p.103)
Mejorar la calidad de la vida humana al tiempo que se vive con la capacidad de carga de los
sistemas de soporte (The World Conservation Union, United Nations Environment Programme &
Worldwide Fund for Nature, 1991, p.10)
Sostenibilidad es una relación entre entre los sistemas humanos económicos y dinámicos en los
cuales (a) la vida humana puede continuar indefinidamente, (b) las personas pueden florecer, y
(c) las culturas humanas se pueden desarrollar; pero en los cuales los efectos de las actividades
humanas permanecen dentro de límites, de manera que se destruye la diversidad, complejidad y
la función de los sistemas ecológicos que soportan la vida (Costanza et al, 1991, p. 8).
Una sociedad sostenible es aquella que puede persistir durante las generaciones, que tiene una
visión de largo plazo, flexible lo suficiente y lo suficientemente sabia para no socabar ya sea sus
sistemas sociales o físicos de soporte (Meadows & Meadows, 1992, p.209).
La sostenibilidad es un estado económico donde las demandas que se le imponen al medio
ambiente por parte de las personas y el comercio, se pueden satisfacer sin la disminución la
capacidad del medio ambiente para satisfacer aquellas necesidades de las futuras generaciones.
Se puede también expresar como...deje el mundo mejor de lo que lo encontró, tome no más de
lo que necesita, intente de no causar daño a la vida o al medio ambiente y haga los arreglos
necesarios si lo hace (Hawken, 1993, p. 139).
Nuestra visión es de un planeta para mantener la vida. Nosotros estamos comprometidos con el
logro de una existencia digna, en paz y justa. Nosotros creemos en unos Estados Unidos
sostenibles que tendrán una economía que equitativamente ofrezca oportunidades para
satisfacer los medios para vivir, la seguridad, la salud, un nivel de vida alto, tanto para las
generaciones presente como futuras. Nuestra nación protegerá su medio ambiente, su base de
recursos naturales y las funciones y viabilidad de los sistemas naturales sobre los cuales depende
toda forma de vida. (US President's Council on Sustainable Development, 1994, p. 1).
La sostenibilidad es un proceso participativo que crea y persigue una visión de comunidad que
respeta y hace un uso prudente de todos sus recursos - naturales, humanos, los creados por el
hombre, sociales, culturales, científicos, etc. La sostenibilidad busca garantizar, hasta donde sea
posible, que las generaciones presentes logren un alto grado de seguridad económica y puedan
llevar a la realidad la democracia y la participación popular en el control de sus comunidades, al
tiempo que se mantiene la integridad de los sistemas ecológicos sobre los cuales toda la vida y
toda la producción depende y al tiempo asumir la responsabilidad por las futuras generaciones
de ofrecerles todo esto para su visión, esperanza, esperando que ellas tengan la sabiduría y la
inteligencia de emplear apropiadamente lo que se les ofrece. (Viederman, 1994, p. 5)
Tomado de Gladwin et al. (1995)
Sin embargo, quizás como un esfuerzo de poner orden a las múltiples

interpretaciones/definiciones alrededor del DS, la literatura sugiere que existen en general
dos concepciones o formas para lograr el DS: la sostenibilidad débil (SD) y la sostenibilidad
fuerte (SF) (Heikkurinen & Bonnedahl, 2013; Luffiego-García et al., 2000), sin que haya
habido todavía acuerdo en la comunidad científica, industrial y en el debate público, de
cuál de estas corrientes es la correcta.
La SD asume que el capital natural (ej., el bosque que produce el flujo de madera o los
Capítulo 2 65
servicios que presta un ecosistema al hombre) y el capital de formación humana o capital

manufacturado (ej., tecnología, personal capacitado) se pueden sustituir entre sí, es decir
que los recursos naturales que agote el hombre se pueden reemplazar ilimitadamente con
el uso de la tecnología, de manera que desde esta perspectiva parece no existir ningún
tipo de conflicto entre crecimiento económico y la conservación del capital natural
(Heikkurinen & Bonnedahl, 2013; Luffiego-García et al., 2000), mientras que la SF asume
la conservación del capital natural y más bien se ve al capital de formación humana como
un complemento del capital natural y viceversa, por lo que el capital manufacturado o el
sistema socioeconómico dependen del capital natural o lo que es lo mismo de los
ecosistemas (Daly, 1996; Ekins et al., 2003).
Resumiendo, el factor diferenciador entre la SF y la SD tiene que ver en qué medida el

capital natural se vuelve más un aspecto que puede limitar la actividad económica
(Matthews et al., 2016a). La concepción de la SD se ubica desde una óptica economicista
y asume que la naturaleza parecería ser una despensa infinita para el crecimiento
económico, mientras que la SF presupone que el sistema socioeconómico se encuentra
integrado en el ecosistema, lo que hace necesario que el capital natural se proteja para el
bien común de las generaciones presentes y futuras.
Ahora bien, la percepción general es que la SD es el enfoque que sigue prevaleciendo

hasta hoy, aspecto este que ya había sido reconocido en la literatura años atrás
(Lamberton , 2005), de manera que el crecimiento económico parece dominar el medio
ambiente y la sociedad. La Tabla 2-3 ilustra de manera resumida las características de
cada una de estas dos (2) concepciones sobre el DS.
Tabla 2-3: Características de la sostenibilidad débil y fuerte

Características de la sostenibilidad débil y fuerte
Sostenibilidad débil Sostenibilidad fuerte
– Concepto más antropocéntrico – Concepto más ecocéntrico que

(tecnocéntrico) que ecocéntrico antropocéntrico.
– Concepto mecanicista – Concepto sistémico
– Sostenibilidad sinónimo de viabilidad del – Sostenibilidad: relación viable entre el

sistema socioeconómico sistema socioeconómico y el ecosistema
– Sostenibilidad compatible con crecimiento – Sostenibilidad incompatible con crecimiento
– Capital natural sustituible por capital – Capital natural complementario del (no
humano. Constancia del capital total – La sustituible por) capital humano. Constancia
sustituibilidad exige monetarizar el medio del capital natural
natural
– Muchos recursos, procesos y servicios
– Creencia en un desarrollo sostenible, que en naturales son inconmensurables
realidad es sostenido. monetariamente – Diversas evoluciones
sostenibles (históricamente han existido) –
– Medio ambiente localista Medio ambiente global y sistémico
Tomado de Luffiego-García et al. (2000)
Sin embargo, a pesar de que el concepto sobre DS parece ambiguo y un problema

complejo, también vale la pena destacar que puede considerarse un punto de partida
apropiado, en el sentido que puede verse como una manifestación del deseo común
porque las actividades humanas se hagan sin dañar el medio ambiente, sin socavar el bien
Desempeño Desempeño
común y buscando laambiental
mejor calidad de vida posible en un período de tiempo indefinido y
económico
(Planeta) (Rentabilidad)
con un sentido de equidad inter e intrageneracional y al mismo tiempo servir de guía para
la toma de decisiones y las acciones en diferentes situaciones y niveles como puede ser
las comunidades, naciones, regiones y aún todo el planeta (Koplin et al., 2007; Okongwu
et al., 2013). Reconociendo que lograr todas estas aspiraciones requiere hacer sacrificios
Desempeño
(lo que en lengua anglosajona denominan "trade-offs) que buscan equilibrar en el corto y
social
largo plazo el suministro y demanda depersonas)
(Las recursos (Garetti & Taisch, 2012; Kleine & von
Hauff, 2009; Markman & Krause, 2016) y la consideración amplia de diversos y a veces
Fuente:
contradictorios intereses A partir deet
(Massaroni Dao
al.,et2015).
al. (2011)
2.2.2 La triple cuenta de resultados y sostenibilidad empresarial

La definición a nivel macro de DS de la Comisión Brundtland, como se anotaba
Capítulo 2 67
anteriormente, es amplia y difícil para que la entiendan y apliquen las organizaciones, por
lo que esta definición tiene poca importancia para los asuntos prácticos de la sostenibilidad
en las organizaciones a nivel corporativo, de negocios y niveles funcionales (Blackburn,
2007; Carter & Rogers, 2008; Peters, 2010b), por lo que Elkington (1997; 2004) desarrolla
el concepto de la triple cuenta de resultados (TCR) (ver Figura 2-3) para precisar mejor
qué sería desde el punto de vista la sostenibilidad organizacional (en inglés triple bottom
line).
Elkington (1997; 2004) considera que el desarrollo sostenible incorpora tres componentes
que deberían aplicarse simultáneamente: la protección ambiental que se puede desarrollar
a través de la gestión ambiental, la justicia social a través de la responsabilidad social
Características
empresarial (RSE) y la prosperidad de la sostenibilidad
económica a través débilde
y fuerte
la creación de valor (Peters,
Sostenibilidad débil Sostenibilidad fuerte
2010b). Lo que subyace detrás del planteamiento de la TCR de Elkington (1997), es que
– Concepto más antropocéntrico – Concepto más ecocéntrico que
las empresas deberían serque
(tecnocéntrico) evaluadas
ecocéntrico (no solo porantropocéntrico.
sus dueños sino por la sociedad), con
– Concepto mecanicista
base en los efectos que sus actividades tienen –en
Concepto sistémico
la comunidad donde están inmersas y
– Sostenibilidad sinónimo de viabilidad del – Sostenibilidad: relación viable entre el
no solamente por su desempeño
sistema socioeconómico económico. sistema socioeconómico y el ecosistema
– Sostenibilidad compatible con crecimiento – Sostenibilidad incompatible con crecimiento
– Capital natural sustituible por capital – Capital natural complementario del (no
De manera que TCR comprende
humano. Constancia del tres dimensiones:
capital total – La el ambiente
sustituible natural,
por) capital humano. la sociedad y el
Constancia
sustituibilidad exige monetarizar el medio del capital natural
desempeño económico
natural (ver Figura 2-3), lo que suele denominarse también el planeta, las
– Muchos recursos, procesos y servicios
– Creencia en un desarrollo sostenible, que en naturales son inconmensurables
personas y la rentabilidad (en inglés las 3Ps, people,
realidad es sostenido. planet– &
monetariamente profits)
Diversas (Dao et al., 2011).
evoluciones
sostenibles (históricamente han existido) –
Este concepto ha–gozado de localista
Medio ambiente cierta popularidad que se
Medio evidencia
ambiente porque cada vez más se
global y sistémico
emplea en diversos campos.

Tomado de Luffiego-García et al. (2000)
Figura 2-3: La triple cuenta de resultados (TCR)
Desempeño Desempeño
ambiental económico
(Planeta) (Rentabilidad)
Desempeño
social
(Las personas)
Fuente: A partir de Dao et al. (2011)
No obstante que el concepto de la TCR parece ser un punto apropiado para orientar a las
empresas sobre los aspectos que simultáneamente se deberían tener en cuenta a la hora
de considerar la sostenibilidad en sus operaciones, parece seguir habiendo un énfasis en
el aspecto económico, en el sentido que los beneficios sociales y ambientales están
supeditados a la obtención de beneficios económicos, lo que algunos autores denominan
el enfoque instrumentalista de la sostenibilidad corporativa (Gao & Bansal, 2013; Hahn &
Figge, 2011). Estos tres aspectos del desempeño empresarial no se pueden separar y
contribuyen sinérgicamente a generar valor a los dueños de las empresas, por lo que más
bien debería redefinirse el concepto de rentabilidad tradicional por otro que refleje los
beneficios de todas las formas de capital ambiental, social y económico (Hahn & Figge,
2011; Fiksel , 2003).
Sin embargo, algunos autores reconocen que la anterior tarea no es nada fácil porque la
incorporación simultánea de las tres dimensiones de la TCR incorpora tensiones y
contradicciones entre estos tres aspectos del desarrollo sostenible, principalmente debido
a que existen por parte de las partes interesadas, presiones diferentes y muchas veces en
conflicto, que suelen tomar decisiones con una lógica diferente a la que suelen aplicar los
gerentes de las empresas (Hahn et al., 2015; Markman & Krause, 2016).
Sin embargo, algunos autores como Blackburn (2007) sugieren que la TCR, si bien deja
claro las dimensiones que se deben tener en cuenta en las empresas para aplicar el DS,
las dimensiones siguen siendo aspectos muy amplios en su definición, por lo que sigue
siendo difícil saber cómo se aplican dentro de las compañías, tampoco ofrecen suficientes
elementos pragmáticos de qué es y no es la sostenibilidad a nivel operacional o
estratégico, por lo que parece seguir habiendo esfuerzos en la comunidad de
investigadores de seguir precisando mejor lo que se denomina la sostenibilidad
empresarial (SE) y que se mostró arriba tuvo sus inicios con la TCR planteada por Elkington
en 1997.
El concepto de SE, al igual que ha pasado con el concepto de DS que ha presentado un

rango amplio de definiciones, la literatura sobre SE ofrece también un abanico de términos
y definiciones para este constructo (Kudla, 2012), lo cual puede ser el reflejo del esfuerzo
que hacen los investigadores para dar luces en que se comprenda mejor la aplicación del
desarrollo sostenible en el contexto de los límites de una organización.
Capítulo 2 69
Algunos términos sobre SE que se encuentran en la literatura son por ejemplo (Ver Tabla
2-4), desarrollo sostenible corporativo (Bansal, 2005; Searcy et al., 2008), responsabilidad
social empresarial10 (Matten & Moon, 2008; McWilliams & Siegel, 2001), sostenibilidad
ecológica empresarial/organizacional (Shrivastava, 1995; Starik & Rands, 1995),
sostenibilidad empresarial (Amini & Bienstock, 2014; Aras & Crowther, 2009, Dyllick &
Hockerts, 2002; Fiksel, 2003), o ambientalismo corporativo (Banerjee et al., 2003).
Todos estos esfuerzos por intentar dejar claro qué se entendía por sostenibilidad
empresarial derivó paralelamente o con posterioridad, en el desarrollo de herramientas
para la evaluación de la sostenibilidad en las fábricas (Chen et al., 2013) (ej. evaluación
rápida, barómetro de la sostenibilidad, el Índice Dow Jones de Sostenibilidad, el Índice de
Sostenibilidad Flyght ITT, entre otras), que ofrecía orientaciones prácticas de qué tener en
cuenta de manera específica y cómo medir a nivel de las empresas individuales la
adopción del enfoque de sostenibilidad
Tabla 2-4: Algunas definiciones sobre sostenibilidad empresarial
Satisfacción de las necesidades de las partes interesadas directas e indirectas de la

firma (tales como dueños, empleados, clientes, grupos de presión, comunidades etc.),
sin comprometer su capacidad de satisfacer las necesidades de las futuras partes
interesadas (Dyllick & Hockerts, 2002, p. 131).
La aplicación de los tres principios del desarrollo sostenible (integridad ambiental,

equidad social, properidad económica) en los productos, políticas y prácticas de las
organizaciones, con el fin de expresar el desarrollo sostenible (Bansal, 2005, p. 199).
Aquellas situaciones donde la firma va más allá del cumplimiento y se involucra en

acciones que parecen perseguir un bien social, más allá de los intereses de la firmarma
y de lo que requiere la ley (McWilliams & Siegel, 2001, p. 117).
Cuando las empresas simultáneamente dirigen sus entradas (recursos naturales y

energía), rendimientos y salidas (productos y residuos) e interconexiones hacia un
desempeño ecológico (Shrivastava, 1995, p. 942).
El grado en que una compapñía voluntariamente se involucra en un rango amplio de

acciones organizacionales y de gestión para reducir su impaco sobre el medio ambiente
(Chen et al., 2015, p. 962).
Cuidar el bienestar de otros y del medio ambiente de una manera que pueda crearse
valor para el negocio (Glavas & Mish (2015, p. 625).
10Sin embargo hay algunos autores que no están de acuerdo que pueda llamarse RSE a este tipo
de estrategias por cuanto ser una empresa socialmente responsable consume recursos y toma
prestado capital por anticipado, que si bien pueden ser útil, puede aumentar el desequilibrio en la
distribución de los recursos en el corto y largo plazo (Markman & Krause, 2016, p. 5).
Fuente: El autor
Finalmente y a modo de conclusión, la definición sobre DS sostenible planteada por la

Comisión Brundtland ha contribuido de manera importante al debate académico y de los
practicantes sobre qué se entiende por DS desde diversas disciplinas, incluyendo la
perspectiva organizacional y de negocios y donde parece que hay acuerdo es que a nivel
empresarial/organizacional se debe contemplar no solo el desempeño económico de los
negocios sino también en el desempeño social y ambiental. Estos tres aspectos se han
contemplado bajo el enfoque de la TCR (Montoya-Torres, 2015; Schoenherr, 2012) o lo
que se ha denominado también como la SE y que deben entenderse a mi modo de ver
como un punto de partida para que las empresas incorporen la sostenibilidad como parte
de su estrategia de negocios, aspecto este que cada vez más hoy en día se está
convirtiendo en un necesidad clave de los negocios (Gond et al., 2012; Wilkinson et al.,
2001)
2.2.3 La sostenibilidad en la cadena de suministro

Esta investigación examina la relación entre las competencias organizacionales internas y
las capacidades organizacionales para la incorporación de la sostenibilidad social y
ambiental en la gestión de la cadena de suministro de las empresas focales y si esto les
confiere algún tipo de ventaja competitiva, en el contexto de un país como Colombia.
La literatura que se ha consultado sobre el desarrollo sostenible en las cadenas de

suministro muestra que la intersección de la gestión de la cadena de suministro y el
desarrollo sostenible es un campo relativamente nuevo que se viene estudiando desde
hace unos pocos años (Gold et al., 2010b) pero que muy poco o casi nada se ha escrito
acerca de la sostenibilidad en cadenas de suministro de empresas focales localizadas en
Colombia y donde la sostenibilidad social, contrario a la ambiental, también ha sido un
tema poco abordado por académicos y practicantes tanto en los países desarrollados como
en los no desarrollados.
Ahora bien, las consideraciones anteriormente planteadas sobre desarrollo sostenible

desde la óptica empresarial, abordan una perspectiva de una sola empresa y cuyas
Capítulo 2 71
responsabilidades sociales, ambientales y económicas se circunscriben casi que a sus

propios límites perimetrales. Sin embargo, de la literatura y la práctica de los negocios,
parece haber un reconocimiento de que las empresas para lograr la sostenibilidad
organizacional requieren por las razones expuestas con anterioridad, ampliar sus
esfuerzos de sostenibilidad a toda la cadena de suministro (Chin et al., 2015), sin dejar de
lado la perspectiva holística de la GCS en cuanto que es necesario incluir funciones
internas, proveedores, clientes y otras partes interesadas y la necesidad de
coordinación/despliegue de recursos y la colaboración de la firma focal con actores de la
cadena (Carter & Rogers, 2008; Chin et al., 2015; Sarkis et al., 2010a; Wong et al., 2015).
A continuación, se inicia esta discusión introduciendo el concepto de cadena de suministro

(CS), porque es desde esta perspectiva que se amplía el concepto de SE para dar como
resultado el concepto de gestión de cadena de suministro sostenible (GCSS),
convirtiéndose entonces la GCSS como el "instrumento" para que las empresas puedan
ver materializada la aplicación de una perspectiva más amplia de ver su sostenibilidad
empresarial.
 Gestión de la cadena de suministro (GCS)

Es conveniente iniciar precisando que debido a la naturaleza multidisciplinaria y lo reciente
que es el campo de la GCSS (de Sousa Jabbour et al., 2013), este estudio entiende que
la GCSS tiene sus raíces en la literatura sobre gestión ambiental (Ambec & Lanoie, 2008;
Chacón-Vargas & Moreno-Mantilla, 2014; Dixon-Fowler et al., 2013; Eltayeb & Zailani,
2009; Freeman & Chen, 2015), sostenibilidad empresarial (Ahi & Searcy, 2013; Ansari &
Qureshi, 2015; Dyllick & Hockerts, 2002) y en la GCS (Chacón-Vargas & Moreno-Mantilla,
2014; Freeman & Chen, 2015).
Con respecto al último aspecto arriba señalado, la gestión de la cadena de suministro
sostenible (GCSS) se entiende como una gestión extendida teórica y práctica de la GCS
(Carter & Rogers, 2008; Gopal & Thakkar, 2016; Svensson, 2007 citado en Beske &
Seuring, 2014b) en el sentido que se basa en la adopción y ampliación de sus conceptos
y que se ha derivado de la conveniencia de incorporar en la GCS los asuntos sociales,
ambientales y económicos en las prácticas de los negocios y en la teoría, dimensiones de
la sostenibilidad que son necesarias para contribuir desde las actividades de los negocios
a la supervivencia del planeta y de los negocios mismos (Chin et al., 2015; Svensson,
2007; Teuteberg & Wittstruck, 2010).
Por lo que para comprender las consideraciones y elementos que pueden estar
involucrados en la GCSS, es conveniente iniciar este estudio por entender qué se entiende
por GCS y los elementos que la constituyen y después sí abordar los aspectos
relacionados con la sostenibilidad social y ambiental en la GCS.
Lo primero que vale la pena destacar es que el interés por parte de académicos y
practicantes en estudiar el concepto de GCS viene principalmente impulsado desde los
comienzos de los años 90 (Arshinder et al., 2008; Cooper et al., 1997; Cousins, 2005;
Ellram & Carr, 1994; de Treville et al., 2004) con el inicio de la globalización.
La globalización era un rasgo importante del discurso político, económico y social que el
mundo empezaba a vivir en los 90 y que forzó a las empresas a ser más competitivas en
la medida que los mercados se volvieron más competitivos globalmente, que hizo por
ejemplo que las empresas enfrentaran demandas crecientes por servicios de logística
mejores, más baratos y más rápidos (Cousins & Menguc, 2006; Daugherty, 2011).
El fenómeno económico anterior, ha venido siendo jalonado principalmente por los

avances de dos tipos diferentes de tecnologías de la conectividad: transporte y transmisión
(Baldwin, 2013) y donde se reconoce que es entonces necesario trabajar de manera
estrecha con los proveedores para el desarrollo de nuevos productos y satisfacer la
demanda que tienen los clientes de que los productos/servicios se les entregue cada vez
más rápido y más baratos (Mentzer et al., 2001), reconociéndose así entonces el hecho de
que las empresas ya no pueden trabajar de manera aislada sino que son miembros de
redes o cadenas más grandes que vienen evolucionando hacia cadenas de suministro
cada vez más integradas (Caniato et al., 2012).
Ahora bien, de acuerdo con Mentzer et al. (2001, p.4), una cadena de suministro se define
como "un conjunto de 3 o más entidades (organizaciones o individuos) directamente
involucrados en los flujos aguas arriba y aguas abajo, de productos, servicios y financieros
y/o de formación, desde su origen (materias primas) hasta el cliente". En esa definición
Capítulo 2 73
estos mismos autores indican tres (3) niveles de interacciones en la cadena de suministro
(ver Figura 2-4):
 El primer nivel denominado cadena de suministro directa, el cual consiste de una

empresa, un proveedor y un cliente, involucrados en los flujos aguas arriba y aguas
abajo, de productos, servicios, financieros y/o de información.
 El segundo nivel corresponde a la cadena de suministro extendida, donde participan

los proveedores del proveedor inmediato y el cliente del cliente inmediato, todos ellos
implicados en los flujos aguas arriba y aguas abajo, de productos, servicios, financieros
y/o información.
Figura 2-4: Tipos de cadenas de suministro según Mentzer et al. (2001)

Cada de suministro directa
Proveedor Organización Cliente
Cadena de suministro extendida
Proveedor Proveedor Organización Cliente Cliente del

del proveedor cliente
Red Proveedor de tercera parte

de servicios logísticos
Proveedor Proveedor Organización Cliente Cliente del

del cliente
proveedor
Proveedor de
Firma
servicios
investigación
financieros
de mercado
 El último nivel que incluye todas las entidades involucradas en los flujos aguas arriba
y aguas abajo, de productos, servicios, financieros y de información, desde el último
proveedor hasta el último cliente, que desde el punto de vista del autor es la
manifestación práctica como se manifiesta la cadena de suministro, como una red de
varios negocios y relaciones. Sin embargo, Harland (1996) adicionó otro nivel a los
propuestos por Mentzer et al. (2001), que denominó cadena de suministro interna, que
tiene asociado la integración entre actividades y funciones internas de la empresa que
es necesaria para que exista un flujo normal de los materiales y productos hacia los
usuarios finales.
Pero el arte para que una cadena de suministro funcione está en la gestión, lo que ha
derivado en el concepto de GCS, que representa un paso evolutivo más allá de la logística
(Samaranayake, 2005 citado en Ashby et al., 2012) como se ilustrará más abajo.
Hay que destacar que el concepto de la GCS ha venido evolucionando y estudiándose

desde diversos campos (Hou et al., 2015; Stock & Boyer, 2009), por lo que su definición
ha sido vista desde diferentes perspectivas, por ejemplo desde la gestión de operaciones,
Capítulo 2 75
mercadeo, compras y suministro, logística y distribución física, sistemas de gestión de la

información, teoría organizacional y gestión estratégica (Halldórsson et al., 2008).
Por lo anterior, se adolece todavía de una definición consensuada e integral, incluyendo la

descripción de los ítems para describir este constructo (ver Tabla 2-5)11 (Burgess et al.,
2006; Chen & Paulraj, 2004) , por lo que todavía siguen existiendo algunas ambigüedades
como por ejemplo la falta de claridad en definir el dominio de la GCS y su relación con
otras disciplinas (Ponomarov, 2012). Unos ejemplos de estas consideraciones es la
clasificación que hizo Bechtel & Jayaram (1997) de cincuenta (50) definiciones sobre GCS,
la revisión de la literatura de trece (13) definiciones iniciales de GCS que realizaron Cooper
et al. (1997) y el estudio que hizo Mentzer et al. (2001) sobre más de veinte (20)
definiciones, que les permitieron proponer diferentes aspectos de la GCS como por
ejemplo orientación a la cadena de suministro (OCS).
Veamos entonces brevemente cuál ha sido la evolución del concepto de GCS, al respecto
el autor de esta tesis considera que Ballou (2007), Hou et al., (2015) y Stevens & Johnson
(2016) ofrecen una perspectiva histórica sobre este tema y sobre la base de que la GCS
ha tenido una evolución a partir de la distribución física y la logística.
El área de gestión de una organización encargada del movimiento de materias primas y

de la infraestructura asociada para realizar esta actividad se conoce con el nombre de
distribución física (DF). La investigación sobre DF se originó en los Estados Unidos hacia
los años 1900 principalmente con la circulación de productos de la agricultura, más tarde,
hacia los años 60, la investigación sobre DF se amplió del movimiento de bienes desde los
almacenes/bodegas de producto terminado hasta donde los necesitaban los clientes, hasta
cobijar la distribución física desde el sitio donde se fabricaban los productos hasta los
almacenes/bodegas de producto terminado.
Posteriormente, el concepto de DF derivó en lo que se conoce como logística (LO),

entendida esta actividad como "la planeación, implementación y control de procedimientos
11Se ofrecen estas definiciones con propósitos ilustrativos, sin la pretensión de tener el carácter
de ser exhaustivas.
para el transporte eficiente y efectivo y el almacenamiento de bienes incluyendo los

servicios y la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, con
el fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Esta definición incluye los movimientos
internos y externos, aguas arriba y aguas abajo" (Vitasek , 2013, p.117), es decir incorpora
la distribución física y el suministro físico.
Es importante llamar la atención que LO tienen un énfasis en coordinar las actividades

propias al interior de la función de LO con muy poco énfasis en la
coordinación/colaboración con otras funciones de la empresa (como por ejemplo compras
o producción) o con otros miembros de la cadena de suministro (como por ejemplo
proveedores o clientes).
Como se había expuesto anteriormente, a comienzos de los años 90, el auge de la

globalización económica acompañada por la revolución de las tecnologías de la
información, hizo que las empresas se vieran obligadas a una administración cada vez
mejor de sus actividades y procesos de la cadena de suministro, que se tradujo en el
surgimiento del concepto de GCS, que para efectos de la presente investigación, este
constructo se trata desde la perspectiva propuesta por Mentzer et al. (2001) ya referida
con anterioridad en la Tabla 2-5, sin embargo, es bueno señalar que la GCS es un campo
que sigue en desarrollo en términos de teoría y práctica y que aún siguen existiendo vacíos
sustanciales en su definición y comprensión pero que abre fascinantes retos para los
investigadores y practicantes durante los próximos años (Ballou, 2007).
Capítulo 2 77
Tabla 2-5: Algunas definiciones de gestión de la cadena de suministro12
12 Si se desea, se puede consultar a Bechtel & Jayaraman (1997) que ofrecen otro conjunto de
definiciones sobre GCS que bien puede servir para complementar las que aquí se exponen, las
cuales no tienen la pretensión de ser exhaustivas sino con propósitos ilustrativos para las
discusiones que se presentan en este estudio.
Definición Autores
"La integración de los procesos del negocio desde el cliente final hasta los Cooper et al. (1997, p.2);
proveedores originales, para ofrecer productos, servicios e información que Lambert et al., (1998, p. 1)
agreguen valor para los clientes"
"El conjunto total de procesos, procedimientos, instituciones de apoyo y Bagchi & Skjoett-Larsen
prácticas de negocio que vinculan a compradores y vendedores en un (2002, p. 90)
mercado"
"La gestión de las relaciones aguas arriba y aguas abajo con proveedores Christopher (2011, p. 3)
y clientes para ofrecer un valor superior a los clientes al menor costo para
la cadena como un todo"
"Planeación y control todos los procesos de negocio - desde el cliente final Harrison & Van Hoek
hasta los proveedores de materias primas - que vinculan a los socios en (2008, p. 7)
una cadena de suministro con el fin de servir a las necesidades del cliente
final"
La planeación y gestión de todas las actividades involucradas en el Vitasek (2013, p.187)
abastecimiento y compras, transformación y todas las actividades de
gestión de logística. Importante, incluye también la coordinación y
colaboración con socios de los canales, que pueden ser proveedores,
intermediarios, proveededores de servicios de tercera parte y clientes. En
esencia, la gestión de la cadena de suministro integra la gestión del
suministro y la demanda dentro y a través de las compañías. La gestión de
la cadena de suministro es un fuanción integradora con la responsabilidad
primaria de vincular las principales funciones y proceso del negocio dentro
y a través de las compañías dentro de un modelo de negocio cohesivo y de
alto desempeño. Incluye todas las actividades de la gestión de la logística
arriba mencionadas, asi como también las operaciones de fabricación e
impulsa la coordinación de los procesos y actividades dentro y a través de
Mercadeo, ventas, diseño del producto, finanzas y tecnología de la
información.
Abarca todas aquellas partes involucradas de manera directa e indirecta en Chopra & Meindl (2008, p.
la satisfacción de una solicitud de un cliente. Abarca todas las funciones 3)
que participan en: la recepción y cumplimiento de una petición del cliente,
la fabricación del producto, el suministro de materiales (proveedores),
transporte del producto, almacenamiento del producto, venta al detalle,
distribución. También incluye a los clientes.
"Es un conjunto de enfoques utilizado para integrar eficientemente a Simchi-Levi et al. (2004, p.
proveedores, fabricantes, centros de almacenamiento, de manera que los 2)
bienes son producidos y distribuidos en las cantidades adecuadas, a los
sitios correctos y en el momento justo, con el fin de minimizar los costos
totales del sistema, satisfaciendo los requerimientos del nivel de servicio"
"Es la coordinación sistémica y estratégica de las funciones tradicionales Mentzer et al. (2001, p.18)
de negocios y de las tácticas a través de estas funciones negocios dentro
de una empresa en particular y a través de todos los negocios de la cadena
de suministro, con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las
empresas individuales y de la cadena de suministro como un todo. Estos
autores también proponen que la GCS se puede clasificar en tres
categorías distintas: (i) una filosofía de gestión, (ii) la implementación de
una filosofía de gestión y (iii) un conjunto de procesos de gestión". Estos
autores describen luego las actividades que se requieren para aplicarr la
filosofía de GCS.
La coordinación de actividades dentro y entre las firmas verticalmente Larson & Rogers (1998,
vinculadas, con el fin de servir a los clientes finales y obtener ganancias p.2)
La gestión de las relaciones de interfaz entre las partes interesadas clave y Walters and Lancaster
las funciones de la empresa que ocurren para la maximization de la (2000, p. 160)
Capítulo 2 79
Fuente: Adaptado a partir de Abushaikha (2014) y Ahi & Searcy (2013)
De manera que partir de las anteriores consideraciones la GCS se desarrolló inicialmente

a partir de una silos funcionales independientes (ej. producción, ventas, distribución
compras) y luego se dio el primer paso hacia la integración cuando se incorporaron
algunas funciones como producción y distribución, para luego después evolucionar hacia
toda la integración interna que permitió un flujo normal a través de la cadena de suministro
interna. Finalmente, quizás la etapa más avanzada de la GCS, la integración externa con
proveedores de proveedores y clientes de clientes. Sin embargo, la realidad es que parece
que este último nivel aún no se ha logrado totalmente (ver Figura 2-5) y más bien parecería
una aspiración en GCS y los otros estados una manifestación de la mejora continua hacia
esa meta última.
Figura 2-5: Niveles de gestión en práctica de la cadena de suministro

hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los
materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en
la cadena de suministros.
80La coordinación
La gestión responsable
y gestión en la cadena
de una red compleja de suministro
de actividades involucradas de productos
Hervani & Helmssostenibles:
una propuesta
en la entrega definal
de un producto modelo
al usuariointegrador
final o clientedesde
Hervani &laHelms.
teoría(2005,
de lap. 331)
firma basada en
Fuente: Adaptado a partir de Abushaikha (2014) y Ahi & Searcy (2013)
La mayoría de las empresas

La firma focal
trabajan para crear procesos
Compras Producción Mercadeo
transparentes dentro de sus
I&D o
Logística
propios muros
Muchas empresas
abordan la GCS desde
las compras y hacen
Proveedores La firma énfasis en la
clave focal integración con los
proveedores directos
clave
Algunas empresas
abordan la GCS desde
el mercadeo y hacen La firma focal
Clientes
énfasis en la
clave
integración con los
clientes clave
La firma focal Clientes

Proveedores Proveedores Clientes
clave clave
Fuente: Adaptado a partir de Fawcett & Magnan (2002) citados en Ballou (2007)
A modo de conclusión, se puede decir que aunque pueden existir diferentes definiciones
sobre la GCS y explicaciones para la evolución de este concepto, parece existir algunos
elementos en común y aspectos a destacar como los siguientes:
 Cada vez más ha ven ido aumentado el interés en estudiar el campo de la GCS lo
que derivado en el desarrollo de diferentes y numerosas definiciones para describir este
constructo (Ahi & Searcy, 2013).
 El concepto de cadena de suministro se originó del campo de la logística (Bechtel

& Jayaram, 1997). Por lo que la logística es parte de la GCS, en este sentido, la GCS
avanza mucho con respecto a la LO, al integrar no solo flujos físicos, sino procesos clave
de los negocios y relaciones, a lo largo de toda la cadena de suministro (Lambert & Cooper,
2000), por lo que la GCS representa un paso evolutivo más allá de la LO (Ashby et al.,
2012).
Capítulo 2 81
 El principal factor para el auge y desarrollo de la GCS es el deseo de minimizar los

riesgos financieros y el aumento de ganancias (Fawcett et al., 2008), aspecto este que se
vió acrecentado con el nuevo ambiente competitivo que surgió con la globalización de la
economía a partir de los años 90
 No obstante las diversas definiciones que pueden existir sobre GCS, parece haber
cierto acuerdo en la literatura en algunos puntos comunes como la cooperación,
coordinación, integración y la colaboración junto con un reconocimiento de su naturaleza
interdisciplinaria (Ashby et al., 2012). En este sentido, la GCS tendría dos dimensiones, la
primera, su carácter relacional que se expresa en relaciones intra-organizacionales
(relaciones entre funciones/procesos al interior de la empresa) e inter-organizacionales
(relaciones entre los socios de la cadena). Mostrándose que estas relaciones se han
movido hacia relaciones de integración (colaboración, coordinación, cooperación) y la
segunda, que participan en estas relaciones intra e interorganizacionales, todas las
principales funciones de los negocios para la gestión de proveedores y la relación con los
clientes y la integración de otras partes interesadas que están fuera de la cadena de
suministro (ej. comunidad local) (Ahi & Searcy, 2013). A partir de estas consideraciones
vale la pena resaltar que la GCS tiene un énfasis en mejorar las relaciones entre actores
de la cadena para lograr una ventaja competitiva, aspecto que también ha sido reconocido
y estudiado por otros autores (Beske, 2012; Vachon & Klassen, 2006).
 Gestión de la cadena de suministro sostenible sostenible

(GCSS)
Todavía existen importantes e interesantes debates acerca de la importancia y aplicación
del desarrollo sostenible en el contexto de los negocios y lo que parece haber es que
existen diversas opiniones sobre el asunto (Ahi & Searcy, 2013), pero una cosa sí queda
bien clara, es que ha habido últimamente un interés en estudiar la integración de la
sostenibilidad en las cadenas de suministro, que se ha traducido que el campo de la GCSS
haya venido evolucionando y mostrando gradualmente las interacciones entre la GCS y la
GCSS (Ashby et al., 2012).
Para comenzar, se puede decir que la GCS tiene un papel bien importante para contribuir
al desarrollo sostenible en una sociedad por las siguientes razones que de alguna manera
resumen buena parte de las consideraciones anteriormente planteadas:
 La primera de ellas, es que la GCS no solamente es importante desde el punto de

vista económico sino también por sus impactos ambientales y sociales, por ejemplo,
requiere hacer uso de recursos para la producción de bienes y servicios (Caniato et al.,
2012; Elkington, 1994; Kleindorfer et al., 2005; Zhu et al., 2008b citados en Diabat et al.,
2014), lo que obliga al conjunto de actores de la cadena a explotar los recursos renovables
y no renovables y cuya transformación también libera al medio ambiente descargas
sólidas, líquidas y gaseosas que tienen el potencial de cambiar el entorno físico y afectar
la salud y bienestar de las personas (Srivastava, 2007), por lo que parecería que esto
fuera suficiente razón para que las empresas incorporen en la gestión de sus cadenas
prácticas internas de sostenibilidad.
 En segundo lugar, porque las prácticas de aprovisionamiento/compras de las

empresas no solo pueden ejercer un efecto significativo en la mejora ambiental y social de
sus operaciones y productos sino también en la mejora de las capacidades de los actores
de la cadena para que puedan realzar su desempeño social y ambiental (ej. proveedores).
Esta es otra razón igual de importante a la anterior, para que sea necesario que los
negocios incorporen prácticas externas con actores de las cadena en la gestión de sus
cadenas de suministro (Wolf, 2011). Así que la incorporación de la sostenibilidad en las
cadenas de suministro es una tarea que las empresas de manera aislada no pueden hacer,
lo que obliga a trabajar de manera coordinada y colaborativa con otros miembros de la
cadena y en algunos casos con actores fuera de la cadena de suministro, con el fin que se
puedan ofrecer productos y servicios basados en la integridad ambiental, la equidad social
y la viabilidad comercial (Adetunji et al., 2008), por lo que adquiere importancia determinar
aquellas partes interesadas clave para el éxito de las compañías y de la cadena en su
conjunto y el desarrollo de capacidades y recursos organizacionales.
 Por su parte, Shrivastava (1995) adopta una posición más desde una óptica de la
responsabilidad social al sugerir que las empresas deberían adaptar sus estrategias de
Capítulo 2 83
diseño, producción, distribución y promoción buscando cambiar los patrones de consumo

social y ambiental insostenibles de las personas pero al mismo tiempo manteniéndose
rentables.
Sin embargo, esta tarea no es nada fácil, porque la consideración simultánea de varias
dimensiones de la sostenibilidad puede implicar balances (trade-offs) entre éstas
dimensiones. Por ejemplo, un producto específico que se ha rediseñado podría hacer que
se requieran menos materiales durante su producción pero al mismo tiempo hacer que se
use más agua o energía que la que inicialmente se necesitaba para fabricar el producto
original. A pesar de esto, podríamos decir que el producto rediseñado es un producto más
sostenible o ambientalmente mejor?, la respuesta a esta pregunta dependerá del contexto
específico en que se hizo esta modificación al producto, por ejemplo si la fuente de energía
es renovable o si el agua empleada luego se vuelve a reusar, desde luego este tipo de
situaciones en la realidad seguramente son más complejas o difíciles de llevar a cabo de
lo que puede parecer este ejemplo, por lo que una respuesta que en principio parecería
sencilla en la realidad responderla no es nada fácil.
A su vez Carter & Rogers (2008) sugiere que el punto de partida para la incorporación de
la sostenibilidad social y ambiental en las cadenas de suministro desde la perpectiva de
los negocios, es que los actores de la cadena reconozcan que los asuntos ambientales y
sociales algunas veces son rentablemente compatibles y otras veces no, cuando se
reconoce este hecho, parece mucho más sencillo convencer a las empresas que adopten
prácticas ambientales y sociales que sean mutuamente beneficiosas.
Ahora bien, parece haber consenso en la comunidad de investigadores que la GCSS es

un campo relativamente reciente que todavía se encuentra en una etapa de desarrollo
temprano, el cual todavía adolece de teorías unificadoras (Alexander et al., 2014; Ashby et
al., 2012; Gimenez & Sierra, 2013; Genovese et al., 2013).
Sin embargo, la GCSS cada vez más ha venido teniendo un interés por parte de
investigadores de diversas disciplinas (ej. negocios, gestión y contabilidad, economía,
econometría y finanzas, ingeniería, ciencias ambientales, ciencias sociales, ciencias de la
computación, ciencias de la decisión, matemáticas, ingeniería industrial) (Gurtu et al.,
2015; Taticchi et al., 2015) y practicantes de diferentes sectores industriales., Esto es una
manifestación del carácter interdisciplinario de este campo, lo cual también se ha traducido
en cientos de artículos de investigación que se han publicado en revistas internacionales
en los últimos 26 años, especialmente a partir de comienzos de los 2000 (Brockhaus et al,
2013; Genovese , 2012; Genovese et al., 2013; Pagell & Wu, 2009), lo cual sugiere que la
GCSS por si misma ha venido posicionándose como un componente en la discusión
general sobre la sostenibilidad en los negocios (Frostenson & Prenkert, 2015).
La literatura sobre GCSS ha venido evolucionado desde una perspectiva puramente

ambiental o "verde" (principalmente a partir de comienzos de los años 90, Fahimnia et al,
2015) hacia una perspectiva de sostenibilidad más amplia con la inclusión también de los
asuntos sociales (como la inclusión de aspectos asociados de seguridad y salud
ocupacional y asuntos éticos en las decisiones de compras), lo que muestra que los
enfoques para la GCSS cada vez más tienden a tener una perspectiva más integral,
incorporando las tres dimensiones de la sostenibilidad (Touboulic & Walker, 2015;Stindt,
2017).
A lo largo de esta evolución, la GCSS ha venido recibiendo varios nombres (Abbasi &
Nilsson, 2012; Giunipero et al., 2012). La Tabla 2-6 recoge algunos nombres referidos en
la literatura como sinónimos o conceptos para la GCSS y que muestra los énfasis que se
han dado a diferentes características/dimensiones tanto de la sostenibilidad como de la
GCS (Abbasi & Nilsson, 2012; Ahi et al., 2016) y donde parece prevalecer el supuesto que
la viabilidad económica de las cadenas de suministro es una garantía para la gestión de
los asuntos ambientales y sociales (Carter & Easton, 2011).
Tabla 2-6: Términos usados para la gestión de la cadena de suministro sostenible

Capítulo 2 85
Capítulo 2 87
Fuente: El autor a partir de la revisión de la literatura
Vale la pena inisistir que durante el anterior desarrollo que ha tenido la GCSS, se muestra
que los aspectos ambientales siguen siendo el foco principal de las investigaciones
realizadas hasta el momento (Carter & Easton, 2011).
Sin embargo, a pesar de lo reciente del tema de la GCSS y que es un campo aún en
evolución como se señaló anteriormente, algunos temas en común parecen emerger
(Genovese, 2012), los cuales serán objeto de discusión y análisis en la medida en que se
vaya avanzando en la revisión de la literatura, constituyéndose entonces esta revisión en
parte de los antecedentes sólidos para esta investigación y garantizando el rigor necesario
para una revisión de la literatura mucho más focalizada. Otra de las razones de llevar a
cabo la presente revisión de la literatura en el dominio de la GCSS es comprender la
posición que la presente investigación tiene dentro del campo de la GCSS.
Ahora bien, con el fin de obtener una comprensión del desarrollo que ha venido teniendo
el campo de la GCSS, el autor ha tenido en cuenta como punto de partida el estudio de las
principales revisiones de literatura y marcos conceptuales que a la fecha se han
desarrollado complementadas con la consulta de otras fuentes de información y el uso de
la técnica de bola de nieve o método de referencias cruzadas13. Esta literatura ofrece una
riqueza importante en el dominio de la GCSS por cuanto los autores de esta literatura
adoptan diferentes perspectivas e investigan aspectos particulares del dominio de la
GCSS, por ejemplo, algunos consideran algunas o todas de las dimensiones de la
sostenibilidad, otras veces tienen en cuenta solamente un elemento o función de la cadena
de suministro y otros introducen una visión más holística o integral.
Otra de las razones de realizar la revisión de la literatura a partir de un conjunto

representativo de revisiones de literatura y marcos conceptuales en el campo de la GCSS,
es que permiten ahorrar cierto tiempo en la búsqueda de la información, además de
poderse cubrir la naturaleza multifacética de la presente investigación, la cual incluye un
número relativamente grande de artículos que a la fecha se han publicado en el campo de
la GCSS y de otros temas conexos como por ejemplo las diferentes perspectivas teóricas
usadas en algunos casos para entender este fenómeno.
La revisión de los anteriores artículos y los demás que se consultaron durante esta revisión
de literatura, se estudiaron teniendo en cuenta las siguientes consideraciones que sirvieron
de guía para su análisis:
 Los artículos se estudiaron desde la perspectiva de comprender las tendencias

generales y la evolución que ha tenido el campo de la GCSS y los vacíos de investigación
sugeridos por los autores y aquellos otros que a consideración del autor de esta tesis
ameritan también destacarse.
 Identificar los temas que han venido estudiándose en el campo de la GCSS,

buscando hacer una clasificación de los mismos, partiendo de las clasificaciones que
diferentes autores han empleado durante las revisiones de literatura que han desarrollado
en el campo de la GCSS.
13En inglés snow balling sampling y cross reference method, también se le conoce a este último
método con el nombre en inglés de pearl growing technique (técnica del cultivo de perlas)
(Chkanikova, 2012; Schlosser et al., 2006).
Capítulo 2 89
Para la clasificación de los diferentes temas encontrados y discutidos a partir de la revisión

de la literatura sobre GCSS, la presente investigación acoge la siguiente categorización,
la cual se organiza alrededor de los siguientes aspectos:
 Definiciones de GCSS y sus características

 Tendencias generales y la evolución que ha tenido la GCSS
 Algunos de los marcos generales más citados e importantes para la comprensión
de la GCSS
 Prácticas de GCSS, destacando para cada práctica sus barreras e impulsores.
 Razones para incorporar la sostenibilidad en la gestión de las cadenas de
suministro y desde una perspectiva global de la GCSS, los factores o facilitadores
para la adopción de la GCSS que se han discutido en la literatura
 Ventaja competitiva derivada de diferentes estrategias de GCSS
Esta categorización será la base para la explicación y discusión de los temas respectivos
en el campo de la GCSS.
 Definiciones de gestión de la cadena de suministro

sostenible (GCSS) y sus características
No existe una definición consensuada sobre gestión de la cadena de suministro sostenible
(GCSS) y reverdecimiento de la gestión de la cadena de suministro (RGCS) (Fahimnia et
al., 2015) como se evidencia en la revisión de la literatura que hizo Ahi & Searcy (2013),
donde se encontraron 12 definiciones sobre GCSS y 22 definiciones para RGCS, con lo
cual pudiera también inferirse a partir de esta revisión, es que el campo de la GCSS se ha
venido desarrollando desde 2 principales perspectivas complementarias, que son las que
se denominan la GCSS y el RGCS.
La Tabla 2-7 ofrece un ejemplo de diferentes definiciones que podrían ser las más
representativas para la GCSS y RGCS y que muestran el énfasis que se da a diferentes
características tanto de la sostenibilidad, la GCS y la gestión ambiental empresarial más
allá de los límites organizacionales (Ahi et al., 2016).
Tabla 2-7: Definiciones de gestión de la cadena de suministro sostenible

Capítulo 2 91
Fuente: Ahi et al. (2016)
Sin embargo, en la presente investigación acogemos el criterio de Alexander et al., (2014),

Fritz & et al. (2017), Pagell & Wu (2009) y Pagell & Shevchenko (2014) de referirnos
generalmente a la GCSS de una manera amplia, ya sea que se haya incorporado
solamente una o varias de las dimensiones de la sostenibilidad en la cadena de suministro
y cuando sea necesario se dejará claro qué dimensión de la sostenibilidad se ha
Capítulo 2 93
contemplado cuando se hable de la GCSS. Al respecto Ahi & Searcy (2013) son de la
opinión que la GCSS es una extensión del RGCS. Sin embargo, teniendo en cuenta las
consideraciones anteriores, Fritz et al. (2017) sugieren que no conviene denominarse
GCSS, por cuanto este término no es apropiado porque a la fecha no existen la suficiente
evidencia de una cadena de suministro verdaderamente sostenible. Una de las razones es
la ausencia de la inclusión de las partes interesadas desde una perspectiva más amplia
por cuanto su involucramiento solo se ha hecho solo por el papel económico que juegan
en la GCS- Otros autores como Pagell & Shevchenko (2014) han apoyado también estos
mismos planteamientos y que en opinión del autor de esta tesis pueden explicarse ese
comportamiento de los actores de la CS desde la perspectiva instrumental de la TPI que
ha sido referida con anterioridad.
 Características de las definiciones de GCSS

A partir de la revisión de Ahi et al (2016) y Ahi & Searcy (2013) sobre el análisis hecho
sobre las diferentes definiciones alrededor de RGCS y GCSS, las siguientes características
son las que más se destacan:
 El lenguaje empleado siempre tiene una asociación a la dimensión económica de la

sostenibilidad.
 El lenguaje empleado está relacionado con las dimensiones ambiental o social de la
sostenibilidad.
 La naturaleza voluntaria por parte de las empresas de realizar actividades de
sostenibilidad en la gestión de la cadena de suministro.
 Resiliencia entendida como la capacidad de recuperación una vez se ha enfrentado un
cambio o ajuste.
 Mención a la naturaleza de largo plazo que implica la incorporación de la sostenibilidad
en las cadenas de suministro.
 Un enfoque de partes interesadas, que incluye relaciones con organizaciones aguas
arriba y aguas abajo (Zhu & Sarkis, 2004).
 Un enfoque de coordinación/colaboración ya sean al interior de la organización o entre
organizaciones o ambos.
 Un enfoque de relaciones, ya sean internas o externas o ambas.
 Un enfoque a la generación de valor
 Un enfoque hacia la eficiencia

 Un enfoque hacia la aplicación de medidas de desempeño.
Para efectos de la presente investigación se acoge una de las definiciones más citadas en
la literatura elaborada por Seuring & Müller (2008a) e incorporada en la Tabla 2-7:
“…la gestión de los flujos de materiales, información y de capital, así como la cooperación
entre las compañías a lo largo de la cadena de suministro al tiempo que se tienen en cuenta
las metas de las tres dimensiones del desarrollo sostenible, es decir, económica, ambiental
y social, las cuales se derivan de cliente y de los requerimientos de las partes interesadas”
(Seuring & Müller, 2008a, p. 1700).
 Tendencias generales y la evolución que ha tenido la gestión

de cadena de suministro sostenible (GCSS)
 Origen de la GCSS
La incorporación de la sostenibilidad en la cadena de suministro tuvo sus inicios a
comienzos de la década de los 90 (Linton et al., 2007; Carter & Easton, 2011), coincidiendo
con los debates sobre desarrollo sostenible que se desarrollaron en la Cumbre de la Tierra
de Río de Janeiro en 1992 y con el comienzo para esta misma época de la era de la
globalización económica. La protección ambiental fue entonces la dimensión de la
sostenibilidad que primero se integró a la GCS, por lo que algunos autores sugieren que
el RGCS emergió de esa visión eco céntrica del desarrollo sostenible (Fahimnia et al.,
2015). En este sentido y más por la importancia histórica del desarrollo de la GCSS, vale
la pena destacar, uno de los primeros artículos que explícitamente habla de la relación de
la gestión de la cadena de suministro y la dimensión ambiental de la sostenibilidad, nos
referimos al trabajo de Sarkis (1995a) titulado Supply chain management and
environmentally conscious design and manufacturing.
Pero realmente el impulsó que tuvo el RGCS se dio a comienzos de los años 2000
(Fahimnia et al., 2015; Hassini et al. (2012); Kumar Malviya & Kant, 2015) Se entiende
aquí el RGCS como la incorporación del pensamiento y componente ambiental a la GCS
(Srivastava, 2007) y por lo tanto como una parte de la GCSS.
Capítulo 2 95
También es importante resaltar que solo a partir del año 2008 se inició la investigación en
el campo de la GCSS con la incorporación de la dimensión social en la gestión de la cadena
de suministro (Ahí & Searcy, 2013), aspecto este que ha venido cobrando cada vez mayor
interés pero que al mismo tiempo se convierte en un tema retador para el desarrollo de
este campo.
Si bien desde el punto de vista académico ha habido y sigue habiendo un interés en

investigar el campo de la GCSS, desde el punto de vista de los practicantes lo que parece
sugerirse es que la aplicación de la GCSS en la práctica de los negocios aún es baja por
diversas razones, que no necesariamente están asociadas a una falta de interés sino
porque el tema mismo es de carácter complejo y pueden existir diversas razones de por
qué las empresas pueden encontrar dificultades al aplicar prácticas de sostenibilidad
(Cantor et al., 2013), sin embargo, algunas empresas siguen a su manera “esforzándose”
en aplicar prácticas de GCSS, si bien en muchos casos de manera aislada y más desde
un énfasis de gestión ambiental interna y en otros muy pocos casos, esfuerzos tendientes
hacia un enfoque más estructurado buscándose extender la sostenibilidad entre todos los
actores/miembros de la CS (Brockhaus et al., 2013).
 Revistas donde se han publicado estudios sobre GCSS

Para empezar, la Tabla 2-8 presenta las revistas científicas en idioma inglés donde más
se han publicado artículos en el campo de la GCSS. Lo que vale la pena destacar y así se
había expuesto anteriormente, es que se corrobora la naturaleza interdisciplinaria de la
GCSS ya que se presenta un amplio rango de enfoques en el conjunto de revistas allí
indicadas, con énfasis en temas como la sostenibilidad, la producción, estrategia, negocios
y gestión de la cadena de suministro (Ahi & Searcy, 2013; Kumar Malviya & Kant, 2015).
Tabla 2-8: Principales revistas científicas donde se han publicado estudios en el campo
de la gestión de la cadena de suministro sostenible
Capítulo 2 97
Fuente: El autor a partir de Abbasi & Nilsson (2012), Ahi & Searcy (2013), Ahi &
Searcy (2015), Ashby et al. (2012), Carter & Easton (2011), Fahimnia et al. (2015),
Gold et al. (2010a, 2010b), Hassini et al. (2012), Kleindorfer et al. (2005), Mejías &
Pardo (2013), Min & Kim (2012) y Winter & Knemeyer (2013).
Vale la pena destacar que las revistas Journal of Cleaner Production e International Journal
of Production Economics son las más citadas y las que más han contribuido al campo de
la GCSS (Fahimnia et al. 2015; Miemczyk et al., 2012). Además, en años recientes varios
números especiales sobre GCSS han sido objeto de atención por diversas revistas
científicas (ver Tabla 2-9), lo cual también puede servir como indicador del interés e
importancia que ha venido teniendo tanto para los investigadores como practicantes
(Massaroni et al., 2015).
Capítulo 2 99
Tabla 2-9: Números especiales en revistas indexadas sobre gestión sostenible de

cadenas de suministro
Fuente: Elaboración propia
 Alcance geográfico de los estudios y aplicación de la GCSS
En cuanto al alcance geográfico que ha venido teniendo los asuntos sobre GCSS, estos
se han abordado con una mayor o menor intensidad en diferentes continentes (Europa,
Asia, Sur América, América del Norte, Oceanía y Sur África) y con énfasis en el tratamiento
de los asuntos ambientales en la GCSS (Abbasi & Nilsson. 2012). Sin embargo, hay un
predominio por los países del Asia (ej. China, India y Taiwán), seguido por Norte América
y Europa (Brent, 2005; Fahimnia et al., 2015; Kumar Malviya & Kant, 2015; Massaroni et
al., 2015; Singh & Trivedi, 2016) y en países como, por ejemplo, Brasil (Jabbour & Jabbour,
2009; Almada Santos et al., 2013; Enéas da Silva & Machado do Nascimiento, 2014; dos
Santos et al., 2014), Colombia (Chacón-Vargas & Moreno-Mantilla, 2014; Halabi &
Montoya-Torres, 2013; Leguízamo Díaz & Moreno Mantilla, 2014; Moreno-Mantilla et al.,
2013; Moreno& Reyes, 2013; Peña Montoya et al., 2013; Pirachicán-Mayorga et al., 2014;
Sarache-Castro et al., 2015; Chacón Vargas & Moreno, Mantilla, 2016), Estados Unidos
(Geffen & Rothenberg, 2000; Min & Galle, 2001; Wiengarten et al., 2013), España
Capítulo 2 101
(Mendonça Tachizawa et al., 2012; Tachizawa et al., 2015), Méjico (Aigner & Lloret, 2013;
Arroyo-López et al., 2012; Buenrostro Rodríguez, 2015; van Hoof & Thiell, 2014), Argentina
(Bianchi & Szpak, 2016), Chile (Newbold, 2006), Malasia (Eltayeb et al., 2010; Zailani et
al., 2012; Vinayan et al., 2012), Suiza (Corsten & Felde, 2005), India (Gopal & Thakkar,
2016; Luthra et al., 2011; Luthra et al., 2015; Mitra & Datta, 2014; Mohanty & Prakash,
2014), Alemania (Grekova et al., 2016; Harms et al., 2013; Wolf, 2011), China (Zhu et al.,
2008b; Zhu & Sarkis, 2004; Li, 2010), Australia (Balasubramanian, 2014; Chileshe et al.,
2015), Italia (Ciliberti et al., 2008; Perotti et al., 2012), Suecia (Nawrocka , 2008), Portugal
(Azevedo et al., 2011), Canadá (Lakhal et al., 2007; Côté et al., 2008; Morali & Searcy,
2013), Reino Unido (Bevis, 2011; Dadhich et al., 2015; Dahlström & Ekins, 2006; Holt &
Ghobadian, 2009; Preuss, 2009b), Tailandia (Kamolkittiwong & Phruksaphanrat, 2015;
Ninlawan et al., 2010; Somsuk & Laosirihongthong, 2016), Taiwán (Chen et al., 2015; Chiou
et al., 2011), Corea (Lee, 2009; Sim et al., 2015), Japón (Arimura et al., 2011), entre otros.
Aún cuando las anteriores consideraciones pueden sugerir el interés que está teniendo el
campo de la GCSS por parte de investigadores y practicantes de todo el mundo, conviene
señalar que la mayoría de contribuciones/estudios en el campo de la GCSS se concentran
todavía en regiones y países desarrollados, especialmente en los Estados Unidos del Este,
Canadá y Europa Occidental (principalmente en Reino Unido, Alemania, Italia, Holanda,
Dinamarca, Suecia, Francia, España, Portugal y Suiza) y en algunos países del Asia (como
China, Taiwán, Corea, Malasia, Hong Kong, Corea del Sur e India). Donde menos se
observa contribuciones en este campo es Sur América (Brazil es el país más productivo
en el campo de RGCS en Latino América), Sur África, Rusia y otros países que formaban
parte de la antigua Unión Soviética (Fahimnia et al., 2015; Govindan & Soleimani, 2016;
Kumar Malviya & Kant, 2015).
 Tamaños de las empresas objeto de estudio en la GCSS
Refiriéndonos al tamaño de las empresas, la GCSS se ha estudiado en pequeñas y

medianas empresas, tanto privadas como públicas (Brammer & Walker, 2011; Ciliberti et
al., 2008; Côté et al., 2008; Lee, 2008) como también en grandes compañías (Harms et al.,
2013; Wu et al., 2012) y de diferentes sectores como por ejemplo el de alimentos y bebidas
(Beske et al., 2014a; Courville, 2003; Darkow et al., 2015; Glover et al., 2014; Grekova et
al., 2016), industria textil y producción de ropa (Caniato et al., 2012; Perry & Towers, 2013;
Diabat et al., 2014; Freise & Seuring, 2015), automotriz (Beske et al., 2008; Koplin et al.,
2007; Liu et al., 2016), turismo (Adriana, 2009; Font et al., 2008), servicios financieros
(Keating et al., 2008), proveedores de servicios logísticos (Keating et al., 2008; Pullman &
Dillard, 2010; Wolf & Seuring, 2010, construcción (Dadhich et al., 2015), industria eléctrica
y electrónica (Chien & Shih, 2007; Govindan et al., 2013; Gracia & Quezada, 2016; Kannan
et al., 2014; Wittstruck & Teuteberg, 2012), industria química (Foerstl et al., 2010; Guillén-
Gosálbez & Grossmann, 2009), telecomunicaciones (Fu et al., 2012; Goldey et al., 2010),
aeroespacial (Gopalakrishnan et al., 2012), transporte (UNCTAD, 2015; Guenther &
Farkavková, 2010; Limoubpratum et al, 2015; Marchet et al., 2014), industria de servicios
(Hussain et al., 2016), entre otros.
 Organizaciones que han investigado el campo de la GCSS
Por ejemplo, en materia de RGCS, las principales organizaciones que han contribuido al
campo se muestran en la Tabla 2-10. Causa cierta sorpresa que las mejores universidades
de acuerdo con el Ranking Académico de las Universidades del Mundo publicado por la
Universidad Jiao Tongde de Shangai en China (www.shangairanking.com), como por
ejemplo, Universidad de Harvard, Universidad de Standford, Universidad de Chicago,
Universidad de Columbia, Universidad de Princeton, Universidad de Cambridge, Instituto
Tecnológico de California, Universidad de California-Berkeley, etre otras, no aparezcan en
el ranking indicado en la tabla anterior, salvo el Instituto de Tecnología de Massachusetts
(conocido como MIT en inglés) que viene adelantando estudios en el campo de la GCSS
(ej. Craig et al., 2013) a través del Centro del MIT para el Transporte y la Logística pero
que sin embargo no se ha mencionado en las revisiones de literatura sobre GCSS/RGCS
que se han consultado en esta investigación.
Tabla 2-10: Las 20 primeras organizaciones que más contribuciones han hecho al campo
de la GCSS, en particular en el campo del RGCS
Capítulo 2 103
Fuente: Fahimnia et al. (2015), Kumar Malviya & Kant (2015) y Saxena et al. (2016)
En la Tabla 2-11 se muestran los autores más citados en el campo de la GCSS,

específicamente en materia de RGCS. Los resultados sugieren que existe una
concentración relativa de los estudios más influyentes en un puñado de investigadores, no
obstante, el número de investigadores cada vez más va aumentando (Fahimnia et al., 205)
y seguramente algunos de ellos todavía no han sido citados de manera importante por lo
reciente de sus investigaciones.
Tabla 2-11: Los estudios más citados en el campo de la GCSS*

Capítulo 2 105
Fuente: A partir de Kannan et al. (2014), Fahimnia et al. (2015), Govindan & Soleimani (2016),
Saxena et al. (2016) y Taticchi et al. (2015)
*Citaciones según Scopus.
Las estudios en el campo de la GCSS mayoritariamente se han publicado en las editoriales

Capítulo 2 107
Emerald y Science Direct (Kumar Malviya & Kant, 2015). Principalmente los métodos de
investigación empleados son las encuestas, entrevistas, modelamiento matemático,
simulación, estudios de caso y modelos conceptuales y métodos de decisión multicriterio
(los más utilizados corresponden al proceso analítico jerárquico y procesos analíticos de
redes) y de las técnicas más usadas para el análisis de datos están análisis de correlación,
análisis factorial, regresión, ANOVA, teoría de juegos, análisis de ruta, análisis clúster,
análisis envolvente de datos, programación lineal y modelos con ecuaciones estructurales
(Kumar Malviya & Kant, 2015).
Sin embargo, Ashby et al. (2012) sugieren que las metodologías de investigación más
empleadas en el campo de la GCSS son el estudio de caso, la investigación por encuesta
y el desarrollo de conceptos y teoría. La unidad más común de análisis es la firma, seguido
de la función o una actividad específica (por ejemplo, compras o adopción de sistemas de
gestión ambiental) (Carter & Easton, 2011), sin embargo, parece haber una tendencia en
los últimos años en considerar como unidad de análisis la cadena de suministro, como por
ejemplo parece sugerirse en el modelo propuesto por Marshall et al. (2015a).
 Áreas de investigación de la GCSS
Como se señaló anteriormente, la investigación en el campo de la GCSS comenzó

principalmente a partir de 1990 y los aspectos ambientales en la gestión de la cadena de
suministro (GCS) ha sido el tema dominante (Carter & Easton, 2011) y con un énfasis
principalmente de las actividades aguas arriba de la CS y en menor medida actividades
aguas debajo de la CS que están relacionadas con demandas y comportamiento de los
clientes, distribución, entre otros aspectos (Abbasi & Nilsson, 2012).
Sin embargo, a partir del 2008 los investigadores han venido teniendo interés por estudiar
los aspectos ambientales y sociales en la sostenibilidad de la GCS (Gimenez & Tachizawa,
2012). Así por ejemplo, el estudio de los asuntos ambientales en la GCS suele
denominarse como el reverdecimiento de la gestión de la cadena de suministro (RGCS)
(Srivastava, 2007), el cual ha sido un campo relativamente bien representado en el campo
de la gestión de la cadena de suministro sostenible (Ashby et al., 2012) y donde se han
desarrollado investigaciones sobre temas y prácticas como compras verdes, logística
reversa, logística verde, incorporación de los asuntos ambientales en varias o en todas las
funciones o procesos de la GCS (Carter et al., 1998; Zsidisin & Siferd, 2001; Forman &
Jorgensen, 2004; Handfield et al., 2005; Srivastava, 2007; Holt & Ghobadian, 2009;
Pokharel & Muthab, 2009; González-Torre et al., 2010; Pagell et al., 2010; Wei et al., 2010;
Appolloni et al., 2014; Grob & Benn, 2014; Zhu et al., 2015; Chiarini, 2014).
Una estrategia de RGCS requiere que las empresas aborden la gestión de las prácticas
ambientales (ej. ecodiseño, compras verdes, manufactura verde, logística verde, logística
reversa) tanto a nivel intra-organizacional como a nivel inter-organizacional (Gnoni et al.,
2011; Hervani et al., 2005; Kovács, 2008, Sarkis et al., 2011; Srivastava, 2007, citados en
Sajjad, 2015a) y que puede derivar en una ventaja competitiva y una mejora del
desempeño financiero de la empresa focal (Choi & Hwang, 2015; Lun, 2011; Sarkis, 2012).
Y sobre las investigaciones conceptuales y/o empíricas de los asuntos sociales (dejando
de lado los asuntos ambientales) en la GCS, lo que algunos académicos denominan la
gestión socialmente responsable de la cadena de suministro (Sajjad, 2015a), la
responsabilidad social corporativa en la cadena de suministro (Maloni & Brown, 2006) o
gestión socialmente responsable en la cadena de suministro (Carter & Jennings, 2000), lo
que parece derivarse de la revisión de la literatura, es que este campo principalmente ha
sido estudiado desde la perspectiva del abastecimiento y compras de materiales, prácticas
laborales y la logística. En el contexto del abastecimiento y las compras, lo social se ha
contemplado en temas como el abastecimiento ético, comercio ético, comercio justo, la
ética en la cadena de suministro, responsabilidad social de las compras y mecanismos de
gobernanza (Blowfield, 2000, 2003; Roberts , 2003; New, 2004; Barrientos & Dolan, 2006;
Davies & Ryals, 2010; Foerstl et al., 2010; Kelly & Bhutta, 2010; Pagell et al., 2010;
Soundararajan & Brown, 2014) y donde el principal interés de los investigadores ha sido
indagar cómo la función de compras puede ser el vehículo para la incorporación de lo social
en la cadena de suministro.
De acuerdo con Ali Yawar & Seuring (2017), desde el contexto de las prácticas laborales,
la gestión social de la cadena de suministro se ha focalizado principalmente en el tema de
derechos laborales y condiciones de trabajo y teniendo como referente a la Organización
Internacional del Trabajo––OIT–– y los Derechos Humanos de las Naciones Unidas
(aspectos estos que suelen traslaparse cuando se abordan las investigaciones sobre la
Capítulo 2 109
incorporación de los asuntos sociales en las compras corporativas o públicas), como por
ejemplo: (i) condiciones laborales (Leire, 2009; Leire & Mont, 2010; Burchielli et al., 2009;
Park-Poaps & Rees, 2010; Preuss, 2009a, 2009b; Klassen & Vereecke, 2012; Lindgreen
& Swaen, 2010); (ii) trabajo infantil (Zutshi & Creed, 2009; Lund-Thomsen et al., 2012;
Nadvi, 2008; Kolk & val Tulder, 2002); (iii) derechos humanos (Preuss & Brown, 2012;
Welford, 2002; Carter & Jennings, 2002b; Mena et al., 2010); (iv) seguridad y salud en el
trabajo (Carter & Jennings, 2002b; Jorgensen & Knudsen, 2006; Ciliberti et al., 2009;
Klassen & Vereecke, 2012, Welford & Frost, 2006); desarrollo de minorías (Krause et al.,
1999; Carter & Jennings, 2002a; Maignan et al., 2002; Carter et al., 1998, Carter &
Auskalnis, 1999); inclusión laboral de personas con discapacidad (Carter & Jennings,
2002a, 2002b, 2004; Hall & Matos, 2010) y equidad de género (Prieto-Carrón, 2008;
Barrientos, 2008; Tallontire et al., 2005).
Desde la perspectiva de la logística y los asuntos sociales14, los temas estudiados son, por
ejemplo, la responsabilidad social en la logística (Carter & Jennings, 2002a; Ciliberti et al.,
2008; Sarkis et al., 2010b), diversidad y empleo en los asuntos de la logística (Lynagh et
al., 1996). Sin embargo, comparando los estudios en este campo con los llevados a cabo
en materia de responsabilidad social empresarial (RSE), se encuentra que la logística y los
aspectos sociales han sido estudiados muy poco. De otro lado, la responsabilidad social
en la logística comprende dos áreas principales de la GCS –– gestión del transporte y la
gestión del almacenamiento (Carter & Jennings, 2002a) ––, donde las responsabilidades
asociadas a estas áreas tienen que ver con el mantenimiento de empleo favorables para
los trabajadores, calidad de vida, diversidad, derechos humanos, seguridad y salud,
filantropía y desarrollo de la comunidad (Carter & Jennings, 2002; Halldórsson et al., 2009;
Sarkis et al., 2010b; van Tulder et al., 2009).
Otra forma de entender las investigaciones (de alguna manera también las prácticas de
sostenibilidad en la GCS) sobre la GCSS, es que estas se han abordado desde diferentes
dimensiones de la sostenibilidad y funciones de la cadena de suministro. Al respecto
resulta útil retomar las consideraciones expuestas por Sajjad (2015a, pp. 52-54) que
14Las consideraciones aquí expuestas han tenido como punto de partida la investigación de
Sajjad (2015a, p. 89).
sugiere que los estudios en este campo pueden clasificarse según los siguientes alcances:
(i) investigaciones que indagan la relación entre una sola dimensión de la sostenibilidad y
una función o proceso específico de la cadena de suministro, por ejemplo, compras verdes
(Björklund, 2011; Carter et al.,1998; Zsidisin & Siferd, 2001), compras socialmente
responsables (Carter & Jennings, 2004; Worthington et al., 2008; Mont & Leire, 2009;
Worthington, 2009: Zorzini et al., 2015 o logística verde (Wei et al., 2010); (ii) estudios que
ofrecen un progreso moderado donde se abordan dos o todas las dimensiones de la
sostenibilidad pero en una sola función o proceso de la gestión de la cadena de suministro
o viceversa, como por ejemplo, las investigaciones sobre reverdecimiento de la gestión de
la cadena de suministro (Forman & Jorgensen, 2004; Hagelaar & van der Vorst, 2002; Holt
& Ghobadian, 2009; Srivastava, 2007; Zhu et al., 2005), Rao & Holt, 2005; Walton et al.,
1998), producción sostenible (Tseng et al., 2009), prácticas de abastecimiento sostenible
(Meehan & Bryde, 2011), productos sostenibles (Seuring, 2011), gestión sostenible de
operaciones (Corbett, 2009; Kleindorfer et al., 2005), gestión sostenible de las relaciones
con proveedores (Leppelt et al., 2013a) y (iii) estudios que ofrecen una perspectiva más
amplia u holística de la GCSS, como por ejemplo, la GCSS (Carter & Rogers, 2008; Morali
& Searcy, 2013; Pagell & Wu, 2009; Seuring & Muller, 2008; Wittstruck & Teuteberg, 2012;
Wolf, 2011; Keating et al., 2008; Linton et al., 2007; Koplin et al., 2007).
Dentro del abanico de temas específicos y prácticas investigadas en el campo de la GCSS,

parece ser que la logística reversa es uno de los temas más estudiados (Min & Kim, 2012),
seguido de la selección de proveedores verdes, colaboración ambiental, prácticas verdes
de GCSS, desempeño, barreras, impulsores, modelos conceptuales generales para
explicar la GCSS que incorporan la dimensión ambiental y económica principalmente. En
los últimos años se han propuesto modelos más integrales que abordan las tres
dimensiones de la sostenibilidad (de Sousa Jabbour et al., 2013; Kumar Malviya & Kant,
2015; Stindt, 2017) desde una perspectiva de cadena de suministro, que incluye más de
dos actores como por ejemplo, la empresa focal y sus proveedores y clientes o la empresa
focal y sus proveedores directos e indirectos (Miemnzcyk et al., 2012) y finalmente, se
evidencia que en menor medida se han venido estudiando las prácticas sociales para la
GCSS.
Ahora bien, de acuerdo con Abbasi & Nilsson (2012), Ansari & Qureshi (2015), Appolloni
Capítulo 2 111
et al. (2014), de Sousa Jabbour et al. (2013), Diabat et al. (2014), Fahiminia et al. 2015,
Gimenez & Tachizawa (2012), Gold et al. (2010a, 201b), Kumar Malviya & Kant (2015) y
Min & Kim (2012), las áreas/temas de investigación que se observan corresponden a los
siguientes:
 Desarrollo de teoría
 Desarrollo conceptual del campo (ej. Modelos conceptuales/integradores, concepto de
GCSS, RGCS y políticas y estrategias)
 Prueba de hipótesis/teorías/factores
 Una comprensión mejor de las tendencias en el campo/Síntesis (principalmente
revisiones de literatura)
 Logística reversa/cadenas de suministro de ciclo cerrado
 Estudios empíricos
 Consumo de combustible, energía y emisiones en el transporte
 Barreras/factores inhibidores para la aplicación de prácticas de GCSS
 Facilitadores/impulsores/antecedentes/motivadores para la incorporación de las
prácticas de sostenibilidad en las cadenas de suministro
 Diseño y planificación de estrategias
 Modelado matemático y optimización
 Adopción de prácticas de GCSS
 Compras y selección de proveedores
 Evaluación del desempeño o efectos/beneficios/impactos de la aplicación de las
prácticas de GCSS/Medición y evaluación de la sostenibilidad
 La colaboración/comunicación en la GCSS
 Gestión cadena de suministro
En cuanto a las actividades, procesos y funciones de la CS que más han sido

estudiadas, se tienen las siguientes en orden de importancia (Singh & Trivedi, 2016):
 Enfoques holísticos para RGCSS
 Evaluación del desempeño
 Planeación estratégica
 Diseño y desarrollo de productos
 Abastecimiento y compras
 Diseño de la logística
 Colaboración y coordinación
 Logística reversa
 Selección de proveedores
 Sistemas de información
 Gestión del riesgo
 Relaciones con proveedores
 Reciclaje
 Gestión del recurso humano
 Gestión de inventarios
 Perspectivas teóricas que se han utilizado para el estudio de la GCSS
Al igual que en la literatura se encuentran diferentes definiciones sobre GCSS

anteriormente señaladas, de la misma forma existen diferentes marcos conceptuales
(los cuales serán expuestos más adelante) y teorías que pretenden explicar o dar
orientación sobre la GCSS, algunos de ellos considerando tres o dos dimensiones de
la sostenibilidad y en algunos casos con ausencia o uso de una o más teorías.
En cuanto a las perspectivas teóricas más empleadas para explicar el fenómeno de la

GCSS están la economía de costos de transacción, visión de la firma basada en
recursos (VFBR) y algunas de sus extensiones (ej. capacidades dinámicas, visión
natural de la firma basada en recursos y teoría relacional), visión basada en el
conocimiento/aprendizaje, teoría de partes interesadas, teoría de la complejidad, teoría
de la modernización ecológica, teoría de la información, teoría institucional, teoría de
la dependencia de los recursos, teoría de la agencia, teoría de redes sociales y teoría
contingente (Carter & Easton, 2011; de Lange, 2010; Sarkis et al., 2011; Touboulic &
Walker, 2015). Resulta interesante resaltar que algunos autores sugieren que existen
muchas oportunidades para la investigación en el futuro usando teorías que ya se han
aplicado, como la VFBR y la TPI. Por su parte, Carter & Easton (2011), Touboulic &
Walker (2015) y Meixell & Luoma (2015) coinciden también en que éstas dos teorías
teorías son algunas de las más referidas y apropiadas para abordar el estudio de la
GCSS.
Capítulo 2 113
 Sectores donde se ha estudiado la GCSS
Los sectores donde más se ha investigado el campo de la GCSS son la industria

automotriz, industria electrónica y eléctrica, la industria manufacturera, industria química,
industria de los computadores, industria textil y de fabricación de ropa, industria de
alimentos y bebidas, productos de consumo, minería y metalurgia, turismo, teléfonos
celulares y transporte (Carter & Easton, 2011; de Sousa et al., 2013; Kumar Malviya &
Kant, 2015; Singh & Trivedi, 2016). Vale la pena destacar que el sector de servicios ha
tenido muy poca atención, de manera que existen un potencial amplio e importante para
la investigación de la GCSS en ese sector (Appolloni et al., 2014; Singh & Trivedi, 2016).
2.2.4 Marcos o modelos conceptuales para la comprensión de la

gestión sostenible de cadenas de suministro
De acuerdo con Abbasi & Nilsson (2012), el campo de la GCSS todavía adolece de
suficientes teorías, modelos o marcos integradores. De manera que a continuación se
presentan los principales estudios que a la fecha son los que más ofrecen conceptos
novedosos o teorías y que explican desde una perspectiva más amplia o integradora la
GCSS, incorporando así entonces otros aspectos distintos pero complementarios a las tres
dimensiones de la sostenibilidad (Abbasi & Nilsson, 2012).
 Modelo de Litz (1996)
Litz (1996) a partir de una adaptación del “modelo de comportamiento adaptativo”

desarrollado por el zoólogo Alfred Kühn (1885-1968), propone un modelo de tres etapas
(ver Figura 2-6) para responder a las preocupaciones de las partes interesadas. La autora
señala que las empresas deben desarrollar competencias distintivas para responder a
estas preocupaciones y presiones que derivan en una ventaja competitiva para las mismas,
expresada en el mantenimiento de una licencia social para operar la firma.
Figura 2-6: Adaptación del modelo del comportamiento adaptativo de la empresa

responsable socialmente
Percepción del estímulo Deliberación para la Desempeño de la

respuesta respuesta
Percepción de las
presiones/expectativas de -Dimensión económica, Gestión de asuntos
las partes interesadas para social y ecológica para ofrecer una
la sostenibilidad -Evaluación, selección y respuesta
procesos de desarrollo

Fuente: Tomado y adaptado a partir de Litz (1996) y Reuter (2010).
 Modelo de Bowen et al. (2001)
Bowen et al. (2001) basados en la perspectiva teórica de la VFBR sugieren un modelo

que explica la integración de estrategias ambientales a lo largo de la cadena de suministro
(ver Figura 2-7).
Resulta interesante destacar de los resultados del estudio de Bowen et al. (2001) es que
algunas prácticas de RGCS tienen más potencial que otras de afectar positivamente el
desempeño financiero de las empresas, por ejemplo, el suministro verde basado en el
producto puede traer beneficios económicos para la empresa focal mientras que
reverdecimiento del proceso de suministro puede llegar a ser costoso, si bien esto puede
resultar difícil generalizar, si resulta apropiado tenerlo en cuenta, en el sentido que no
existen una receta única de cuáles son las mejores prácticas para el RGCS que pueden
traer ganancias potenciales para las empresas, sino que se debe hacer un análisis de las
prácticas apropiadas de RGCS en un contexto específico (Kogg & Mont, 2012).
Figura 2-7: Modelo de Bowen et al. (2001)

Capítulo 2 115
Capacidades de gestión de
suministro
Compras estratégicas Reverdecimiento de los productos

que vende el proveedor
Proactividad ambiental de la Reverdecimiento de los procesos de

empresa (Apoyo de la alta producción del proveedor
dirección)
Fuente: Adaptado a partir de Bowen et al. (2001)
 Modelo de Bakker & Nijhof (2002)
De otra parte, de Bakker & Nijhof (2002) teniendo en cuenta la TPI y la VFBR ofrecen el
desarrollo de un marco de referencia que identifica y evalúa las capacidades
organizacionales para responder a las demandas de las partes interesadas y desarrollar
entonces una gestión responsable de la cadena de suministro de producto, entendida esta
como la administración de asuntos de responsabilidad a lo largo del ciclo de vida del
producto (Ver Figuras 2-8 y 2-9).
Teniendo en cuenta lo anterior, el modelo contempla 4 capacidades organizacionales

(interpretación, integración, monitoreo y comunicación), que de acuerdo con y desde la
perspectiva de la VFBR son una fuente valiosa de ventaja competitiva sostenida (Collis,
1994). Estas capacidades organizacionales se definen como “la capacidad de la firma
para desplegar recursos, generalmente en combinación, empleando procesos
organizacionales, paa lograr un fin deseado (Collis, 1994).
La propuesta de de Bakker & Nijhof (2002) llama la atención que para comprender
completamente la naturaleza de las prácticas de una GRCSP, se necesita entender como
todo este concepto está incrustado dentro de cada organización individual (Andersen &
Skjoett-Larsen, 2009).
Figura 2-8: Ciclo de capacidades en el modelo de de Bakker & Nijhof (2002)
Interpretación
Entendiendo los intereses
de las partes interesadas
Comunicación Integración
Informando y dialogando Convirtiendo los planes en
con las partes interesadas productos y procesos
Seguimiento
Evaluando e informando
sobre las actividades
Fuente: Tomado y adaptado de de Bakker & Nijhof (2002)
Figura 2-9: Ejemplo de recursos y capacidades en el modelo de de Bakker & Nijhof

(2002)
Capítulo 2 117
Recursos que conforman Recursos que conforman

capacidades integradoras capacidades integradoras
externas externas
Procesos gerenciales- Procesos gerenciales-
comunicación externa, comunicación interna,
socialización estrategias integradoras, apoyo
Sistemas gerenciales- político y financiero,
empoderamiento, incentivos, Medición del desempeño
reclutamiento Sistemas gerenciales-formación
Estructuras de absorción- de los empleados, lluvia de
redes de colaboración ideas colectiva, incentivos
Cultura y valores para la Estructuras integradoras-
absorción externa procesos de integración,
reingeniería organizacional
Cultura y valor para la
integración interna
Fuente: de Bakker & Nijhof (2002)
 Modelo de Sarkis (2003)
Sarkis (2003) sugiere un conjunto de elementos interrelacionados (principalmente de

carácter interno) que configuran un marco estratégico para la toma de decisiones sobre
la selección de sistemas que contribuyan a una RGCS (ver Figura 2-10).
Interpretación
Entendiendo los intereses
Es importante destacar de este modelo, que la adopción de prácticas de RGCS,
involucra decisiones estratégicas, debido al impacto de esta prácticas sobre las
Comunicación
operaciones no solo de la empresa focal sino de otras organizacionesIntegración
de la cadena.
Informando y dialogando Convirtiendo los planes en
Porlaslopartes
con que las decisiones sobre la adopción de prácticas de RGCSproductos
interesadas tienen profundas
y procesos
implicaciones sobre la operación de la cadena de suministro de la empresa focal, por
lo tanto, tales decisiones deben tomarse a la luz de juiciosos análisis administrativos y
Seguimiento
técnicos, por lo que es importante tener ene cuenta
Evaluando todos los anteriores factores y sus
informando
sobre la
interdependencias con el fin de evaluar lasconveniencia
actividades de incorporar la sostenibilidad
ambiental en la gestión de las cadenas de suministro (Sarkis, 2003). Así entonces,

dada
Fuente: la naturaleza
Tomado compleja
y adaptado de deinvolucrada en las
Bakker & Nijhof decisiones anteriores, derivada de los
(2002)
múltiples factores y sus diferentes interdependencias y dependencias, el autor sugiere
la conveniencia de emplear herramientas de Decisión Multicriterio o Multiobjetivo,
específicamente el Proceso Analítico Jerárquico, que corresponde a una técnica para
la toma de decisiones y recolección de información de manera organizada para la
generación de prioridades teniendo en cuenta todos factores/elementos importantes

involucrados en un decisión específica (Saaty, 2008).
Figura 2-10: Modelo de Sarkis (2003)
Criterios de Etapas del ciclo de

desempeño vida del producto
organiacionoal
Ciclo de vida Mejora de las

operacional/Foco en operaciones de cadena
la logística de suministro verde
Prácticas
Prácticas organizacionales con
organizacionales con influencia ambiental
influencia ambiental
Fuente: Adaptado de Sarkis (2003)
 Modelo de Marcus & Anderson (2006)
Marcus & Anderson (2006, p.39) desde la perspectiva de la VFBR y las capacidades
dinámicas (CDs) investigan empíricamente si las capacidades ambientales y las del
negocio tienen un misma capacidad dinámica general como antecedente (ver Figura
2-11).
Lo que se sugiere los resultados de este estudio es que la solamente la capacidad de
negocio tiene como antecedente la capacidad dinámica general. Lo anterior demuestra
que las capacidades del negocio y las capacidades ambientales no tienen un mismo
Capítulo 2 119
antecedente y que si se desea promover en las firmas una gestión ambiental, no solo
es suficiente el desarrollo de una capacidad dinámica general sino que se debe
desarrollar: (i) una misión y políticas de responsabilidad social y (ii) ofrecer al personal
la formación y asistencia técnica necesaria ambiental (ver Figura 2-10), por lo que estos
dos factores median la relación entre la capacidad dinámica general y las capacidades
ambientales intra e inter-organizacionales.
Figura 2-11: Modelo de Marcus & Anderson (2006)

DY NAM I C COM PET ENCY
CAPABI L I T Y
T ECH NI CAL
120 La gestión responsable
ASSIen la cadena de suministro de productos sostenibles:
ST ANCE
Capacidad Capacidades del

dinámica general negocio
Misión y políticas
de responsabilidad
social
Capacidad Capacidades
dinámica general ambientales
Asistencia técnica
Fuente: Adaptado a partir de Marcus & Anderson (2006)
 Modelo de Linton et al. (2007)
Quizás uno de los primeros estudios que avanza conceptualmente la GCS a una visión
más amplia denominada GCSS (que incluye las 3 dimensiones de la sostenibilidad) es la
investigación de Linton et al. (2007), la cual abrió el camino para que otros investigadores
siguieran profundizando más en esta nueva perspectiva. Las razones de estos autores
para sugerir avanzar hacia esta gestión más amplia de la CS es que la cadena de
suministro involucra el producto desde el procesamiento de materias primas hasta la
entrega del bien o servicio al cliente, donde están involucrados asuntos sociales,
ambientales y económicos, por lo que la sostenibilidad requiere tener en cuenta algunos
aspectos (prácticas) y flujos más allá del núcleo de la GCS como son el diseño del
producto, la generación de residuos durante la fabricación del bien y durante el uso del
mismo, la extensión de la vida del producto, fin de vida del producto y procesos de
recuperación en el fin de vida de los productos.
 Modelo de Carter & Rogers (2008)
Teniendo en cuenta las tres dimensiones de la sostenibilidad y el estudio de la literatura

sobre GCS, Carter & Rogers (2008), a partir de una revisión de la literatura, proponen un
Capítulo 2 121
modelo para la GCSS que se muestra en la Figura 2-12 y que refleja la conceptualización
que hacen estos autores de la definición de GCSS indicada con anterioridad en La Tabla
2-7.
El modelo de Carter & Rogers (2008) es interesante por cuanto contribuyó en la

comprensión de otros factores distintos a los económicos para ser incluidos en la GCS,
configurando así un marco para la GCS que ha venido sirviendo de base o inspiración para
avanzar en una nueva corriente de investigación sobre la GCS y donde las relaciones de
colaboración con proveedores y clientes se constituyen en habilidades importantes en la
GCSS.
Algo interesante de este modelo es que abordar los tres componentes de la sostenibilidad
requiere previamente lo que podríamos denominar facilitadores necesarios para que las
empresas puedan introducir una GCSS: la cultura organizacional, la estrategia
organizacional, la gestión del riesgo y la transparencia. Sin embargo, el modelo no
establece cuál es la relación entre estos cuatro (4) elementos.
El modelo finalmente sugiere también que el tipo de prácticas sociales y ambientales de

GCSS que deberían seleccionarse serían aquellas que tengan el mayor valor para la
estrategia del negocio, aspecto por lo demás de la mayor relevancia en el modelo de Carter
& Rogers (2008).
Figura 2-12: Modelo de Carter & Rogers (2008)

Bueno?
Estrategia Cultura organizacional
•La sostenibilidad como •Profundamente arraigada
parte de una estrategia •Valores y ética
integrada •Ciudadano organizacional
•Valores y ética
Desempeño
ambiental Desempeño
social
Sostenibilidad
Óptimo
Desempeño
económico Mejor
Gestión del riesgo
•Planeación de contingencias
•Disrupciones del suministro Transparencia
•Cadena de suministro de •Participación partes interesadas
distribución •Operaciones del proveedor
Fuente: A partir de Carter y Rogers, 2008
 Modelo de Seuring & Müller (2008a)
Otro modelo reconocido y citado ampliamente en la literatura corresponde al planteado por

Seuring y Müller (2008a) que aborda también la perspectiva de la TCR y que sugiere que
las presiones externas e incentivos pueden llevar a las empresas hacia una GCSS (ver
Figuras 2-13 y 2-14):
El modelo sugerido por Seuring & Müller (2008a) resalta la importancia del intercambio de
información entre organizaciones y del papel de las partes interesadas como elementos
clave para la GCSS (Beske & Seuring, 2014b) y que en buena parte son las presiones
externas y factores internos de apoyo a la GCS, los aspectos que de manera importante
van a determinar la manera que la GCSS podrá ser implementada por los miembros de la
CS (Cardoso Abdala & Barbieri, 2014; Gold et al., 2010a).
Es interesante también destacar del estudio de estos autores, es que las empresas suelen
desconocer los impactos sociales y ambientales de los productos en todo su ciclo de vida
Capítulo 2 123
o lo que es similar a lo largo de la cadena de suministro, y en aquellas situaciones donde

la empresa desea abordar una gestión del ciclo de vida, el acceso a los datos completos
de la cadena puede ser difícil o muy costoso o demandar demasiado tiempo.
Figura 2-13: Modelo de Seuring & Müller (2008a)

Obstáculos y
Evitación del
factores de apoyo
riesgo
•Riesgos sociales y
ambientales
•Riesgos
Proveedores
Empresa económicos y
(mútiples
focal disrupción
proveedores)
Desempeño de la
cadena
•Balances (trade-
Evaluación de proveedores offs)
• Incorporación de criterios •Gana-gana
ambientales •Requisitos
• Autoevaluación del proveedor mínimos
• Estándares ambientales y
sociales como requisitos
mínimos
Fuente: A partir de Seuring & Müller (2008)
Figura 2-14: Modelo de Seuring & Müller (2008a)
Requerimientos ambientales y sociales a

lo largo del ciclo de vida del producto
Proveedores
Empresa Productos
(múltiples
focal sostenibles
proveedores)
•Mejora de la comunicación
•Comunicación de criterios a Cliente
los proveedores
•Desarrollo de proveedores
(ecológico y manuf. esbelta)
Fuente: Adaptado a partir de Seuring & Müller (2008)
 Modelo de Pagell & Wu (2009)

Capítulo 2 125
Por su parte Pagell & Wu (2009) sugieren un modelo que tiene como base las prácticas
que deberían aplicarse por parte de las empresas para una GCSS (ver Figura 2-15). Estos
autores sugieren que, para la adopción de prácticas de sostenibilidad sociales y
ambientales en la cadena, se requiere como precursores la capacidad de innovación y una
orientación hacia la sostenibilidad y compromiso de los gerentes. De manera que, de
acuerdo con los supuestos del modelo sugerido por estos autores, si cada una de las
dimensiones social y ambiental de la sostenibilidad se abordan aisladamente de la
estrategia empresarial, puede llevar a objetivos en conflicto en lo social, ambiental y
económico.
Figura 2-15: Modelo de Pagell & Wu (2009)
Integrar Nuevas prácticas Incentivos y

recompensas
Capacidad de Reconsiderar
diseño e quiénes
innovación forman parte
Resultados
de la CS
sostenibles
Gestión Centrarse en
la continuidad Tener una
orientada a la
de los cadena de
sostenibilidad
proveedores suministro
económicamente
viable
Fuente: A partir de Mejías et al. (2011) y Pagell & Wu (2009)

 Modelo de Gold et al.
(2010a)
A partir de la VFBR (Barney, 1991) y una de sus extensiones, la visión relacional (Dyer
& Singh, 1998), Gold et al. (2010a) proponen un modelo para las tres dimensiones de
la sostenibilidad de la CS (Ver Figura 2-16), que resalta que las capacidades de
colaboración ambiental y social con actores de la cadena de suministro evolucionan a
partir del desarrollo de capacidades internas (proactividad hacia la sostenibilidad,

apoyo de la alta dirección y de mandos medios y compras estratégicas).
Figura 2-16: Modelo de Gold et al. (2010a)

Capítulo 2 127
Presiones externas y Presiones miméticas

de la industria: internas y de la industria:
-Del gobierno, partes -De cadenas de
interesadas, clientes suministro rivales
GCS:
Gestión de flujos de
producto, financieros,
servicios y de
información (Mentzer et
Cadena de suministro
al., 2001)
“Paradigma de la
colaboración de la
Recursos internos Recursos internos GCS”:
de la firma de la firma Ventaja colaborativa
(Kanter, 1994) a través
Firma 2 Firma 1 de la colaboración
estratégica (Chen &
Recursos relacionales (entre firmas)
Paulraj, 2004)
Causalmente ambiguos
Extensión del
Socialmente complejos “paradigma
Trayectoria histórica colaborativo” más allá
Imperfectamente imitables de las operaciones
No sustituibles clave de la CS (Vachon
y Klassen, 2006) hacia
los asuntos sociales y
CapaCapacidades de Fuente de ventaja ambientales
suministro intra e inter- competitiva GCSS
Atributos de los organizacionales -Activos específicos
recursos relacionales
-Valiosos -Rutinas para
-Raros compartir
Colaboración ambiental y social
-Imperfectamemte información
imitables -Recursos y
-Imperfectamente capacidades
sustituibles complementarias
(Barney, 1991) -Gobernanza
efectiva
(Dushek, 2004)
Fuente: A partir de Gold et al. (2010)
 Modelo de Reuter et al. (2010)
Reuter et al. (2010) partiendo de los planteamientos del modelo de Litz (1996) (ver
Figura 2-17), proponen un modelo que explica que las tres capacidades para la gestión
de proveedores sostenibles: evaluación de proveedores, selección de proveedores y

desarrollo de proveedores (algo similar al concepto de compras sostenibles
Figura 2-17: Modelo de Reuter et al. (2010)
Deliberación para la
respuesta Desempeño de la
Percepción del respuesta
estímulo •Dimensión económica,
•Percepción de las social y ambiental •Desempeño de la
• de las preocupaciones •Procesos de selección, gestión de
y presiones sociales y evaluación y desarrollo proveedores (globales)
ambientales de las de proveedores sostenibles
partes interesadas globales
Fuente: Adaptado a partir de Reuter et al. (2010)
 Modelo de Sarkis et al. (2010a)
Con el empleo de la VFBR y la TPI, Sarkis et al., (2010a) proponen los modelos 1 y 2
y los validan empíricamente en el contexto del sector automotriz (ver Figuras 2-18 y
2-19).
Resulta interesante destacar de los resultados de este estudio que la relación más
fuerte con el entrenamiento como variable mediadora corresponde con la práctica de
ecodiseño y la explicación apunta a que el ecodiseño es la práctica más técnica y
donde se requiere más la formación ambiental del personal con el fin de convencer a
las áreas de la compañía de la importancia del ecodiseño en sus funciones (Sarkis et
al., 2010a).
Lo interesante también de los modelos de estos autores es que responder a las
presiones de las partes interesadas requiere el desarrollo de capacidades de
aprendizaje organizacional, especialmente cuando existen presiones que entran en
conflicto derivadas de la diversidad de partes interesadas (Sarkis et al., 2010a), por lo
que se muestra que es necesario desarrollar recursos y capacidades intangibles para
responder efectivamente a las preocupaciones de las partes interesadas.
Capítulo 2 129
Figura 2-18: Modelo 1 de Sarkis et al. (2010a)
Ecodiseño
Presión de las partes Producción más limpia

interesadas (Reducción de
contaminación en el
proceso)
Sistemas de gestión
ambiental
Fuente: Adaptado a partir de Sarkis et al. (2010)
Figura 2-19: Modelo 2 de Sarkis et al. (2010a)
Ecodiseño
Presión de las partes

Producción más limpia
interesadas (Reducción de
contaminación en el
proceso)
Sistemas de gestión
Entrenamiento ambiental
del personal de la ambiental
empresa focal
Fuente: Adaptado a partir de Sarkis et al. (2010)
 Modelo de Gavronski et al. (2011)
La investigación de Gavronski et al. (2011) propone un modelo conceptual para el

RGCS con el uso de la teoría VFBR, el cual explica el desarrollo de capacidades de
gestión de suministro verde (CGSV) (Ver Figura 2-20). Por lo que de acuerdo con este
modelo, si se desea abordar un enfoque de compras verdes o reverdecimiento de la
cadena de suministro, lo primero que debería hacerse es una gestión ambiental interna
atacando la fuente de contaminación en el proceso y en el producto (ej. con aplicación
de tecnologías más limpias, sistemas de gestión ambiental y diseño para el medio
ambiente). Esto no es posible sino se han desarrollado previamente ciertas
capacidades organizacionales como son el apoyo de la alta dirección comprometida a

desplegar recursos para ese propósito y las capacidades de intercambio externo e
interno de información, cualquier esfuerzo por reverdecer los procesos de producción
sino se tienen estas capacidades previamente, pueden llevar al fracaso y en
consecuencia se dificultaría enormemente abordar un enfoque de RGCS (Gavronski et
al., 2011).
Figura 2-20: Modelo de Gavronski et al. (2011)
Capacidades organizacionales Capacidades de manufactura verde Capacidades

internas (A nivel de proceso y producto) De gestión de suministro verde
Intercambio de
conocimiento interno
(ej. a través de trabajo
colaborativo en entre Selección de proveedores
Prevención de la
deptos./funciones de la contaminación en el proceso
empresa de producción
Monitoreo de proveedores
Intercambio de
Tecnologías de final de tubo (evaluación de
conocimiento externo
(ej. a través de trabajo (al final del proceso) proveedores)
colaborativo en entre
organizaciones/actores de
la CS Colaboración con
proveedores
Ecodiseño con apoyo del (Desarrollo de proveedores)
Compromiso de la alta análisis de ciclo de vida
dirección (productos sostenibles)
(ej. con la asignación de
recursos para inversiones
ambientales)
Fuente: Adaptado a partir de Gavronski et al. (2011)
 El modelo de Paulraj (2011)
Paulraj (2011) empleando la VFBR propone un modelo para explicar el RGCS (selección
de proveedores verdes, evaluación de proveedores verdes y colaboración ambiental con
proveedores) (Ver Figura 2-21). Los planteamientos de este autor sugieren que además
de las presiones ambientales y sociales que las partes interesadas pueden ejercer sobre
la firma focal, también se necesita que la empresa previamente desarrolle unas
capacidades organizacionales internas para efectos de desplegar una capacidad de
RGCS, aspecto este que también había señalado Gavronski et al. (2011).
Figura 2-21: Modelo de Paulraj (2011)

H1
Economic
Performance
(ECP)
Sustainability Environmental
Enviropreneurship Performance Performance
(ENV) H2 (PERF) (ENP)
Capítulo 2 Social
131
Performance
(SOP)
both firm-specific, as well as relational capabilities, are internal processes and meet the minimum requirements
essential for achieving competitive advantage within the of sustainability, thereby providing a potential competi-
Selección de
purview of the natural environment. The rest of this tive advantage for those that are willing to go beyond
proveedores
section briefly explains the theoretical constructs and such institutional norms. With a behavioral culture that is
their interrelationships. accustomed to innovative, risk-taking and proactive
Enviropreneurship. Enviropreneurship is defined as an behavior, an enviropreneurial firm can readily recognize
entrepreneurial orientation that accommodates the needs such an opportunity and pursue pioneering pollution
Gestión
prevention andsostenible
Colaboración
product stewardship initiatives that could
of the environment and society Compraswhile simultaneously
del sumuministro
ultimately ambiental
lead to sustainability leadership (Lumpkin and
satisfying the economic Estratégicas
objectives of organizations
(Menon and Menon 1997). This definition of Dess(GSS)
1996; Mosakowski 1998). And, given that such
enviropreneurship underlines the ability of organizations pioneering sustainability initiatives are novel, risky and
to tackle impending challenges, opportunities and require resource endowments that often cross organi-
obstacles through a high degree of innovation, risk Desempeño
zational boundaries, an enviropreneurial orientation will
propensity and proactiveness (Covin and Slevin 1991; enable firms to reach out to their supply partners so as to
económico
Ireland et al. 2001). Because an enviropreneurial gain access to essential relational capabilities (Dyer and
orientation cannot be easily acquired in factor markets, Singh 1998; Atuahene-Gima and Ko 2001). Accordingly,
organizations need to invest a considerable amount of enviropreneurship can provide a strong foundation for
time and resources to cultivate such an organizational identifying and exploiting external capabilities that are
Desempeño
culture (Lee, Lee and Pennings 2001). Accordingly, it is essential for meeting, as well as exceeding the superior
económico
deeply embedded within organizational routines and is goals of sustainability performance (e.g., Park et al. 2002).
tacitly dispersed among its members (Lumpkin and Dess Thus,
1996; Mosakowski 1998). Therefore, as maintained by the
resource-based as well as resource advantage views, H1: Enviropreneurship is positively related to SSM.
Emprendimiento Desempeño de Desempeño
enviropreneurship is a valuable, intangible and socially
ambiental sostenibilidad ambientalan
complex capability that can provide the impetus to achieve As illustrated by organization scholars,
supply-wide sustainability (Hunt and Morgan 1996). enviropreneurial orientation exemplifies the innovative,
Having discussed the strategic importance of risk-taking and proactive nature of a firm, thereby
enviropreneurship, the next logical step is to rationalize suggesting that it can provide the impetus to acquire
how an enviropreneurial orientation is instrumental in necessary resources and capabilities that are essential to
Desempeño
pursuing SSM. First, firms can easily meet the current respond to the requirements of the three Ps of people,
social
mandated requirements of environmental performance profit and the planet (Ireland et al. 2001; Lee et al. 2001).
through initiatives focused within their organizational Such an orientation can also help firms to foster
boundary (Handfield et al. 2004). Second, even external innovations and stewardship activities that will signifi-
certifying agencies such as the International Organizations cantly differentiate them from their competition (Hart
Fuente: A partir
for Standards de Paulraj
do not require (2011)
organizations to engage their 1995). And, through such innovative and proactive
suppliers in environmental initiatives (Krut and Gleckman initiatives that simultaneously accommodate the envi-
1998). Therefore, most firms would rather focus on their ronment, society and economic needs of an organization,
22 Volume 47, Number 1
 Modelo de Beske et al. (2012a, 2014b)
Beske (2012) y Beske et al. (2014b apoyándose en una de las extensiones de la teoría
VFBR, las capacidades dinámicas (CDs), ofrecen un marco de categorías
interrelacionadas y prácticas administrativas para las tres dimensiones de la sostenibilidad
en la GCS (Ver Figura 2-22). Específicamente la práctica denominada orientación hacia la
sostenibilidad, que es similar a un enfoque de proactividad ambiental como el sugerido por
Sharma & Vredenburg (1998). Beske et al. (2014b) la complementan incorporando lo que
estos autores llaman una orientación a la cadena de suministro y enfatizando los aspectos
operacionales de las estrategias planteadas en el modelo de Seuring & Müller (2008a) (ver
Figura 2-22). Es importante resaltar del marco propuesto por Beske et al., 2014b), la
importancia que cada vez más le dan los investigadores de la GCSS no solo a las
relaciones con partes interesadas al interior de la cadena y de la empresa focal misma sino
también a las relaciones con partes interesadas fuera de la cadena de suministro.
Figura 2-22: Modelo de Beske (2012, 2014b)
Categoría: Colaboración:
-Infraestructura en TICs (Integración tecnológica)
-Reuniones interdepartamentales e
interorganizacionales (integración logística)
Categoría: Orientación
Prácticas: Categoría: Continuidad Categoría: Gestión del riesgo

-Dedicación a la TCR -Monitoreo de proveedores
-Relaciones de largo plazo
(Gerentes comprometidos con clientes y proveedores -Códigos de conducta,
con integrar objetivos y estándares y certificaciones
-Selección de socios de la
actividades ambientales y -Integrar grupos de presión
CS
sociales en la GCS) -Desarrollo de socios de la
-Dedicación a la GCS CS
(Gerentes con un
Categoría: Proactividad
pensamiento de CS)
-Innovación productos y servicios
-Análisis de ciclo de vida
Valores estratégicos Estructura -Integrar partes interesadas
fuera /dentro de la cadena de
valor (clientes y grupos de
presión) para ayudar en el
desarrollo de productos
sostenibles
Fuente: Adaptado a partir de Beske (2012) & Beske et al. (2014b) Procesos
Modelo de Leonidou et al. (2013)
Leonidou et al. (2013) empleando la perspectiva teórica VFBR y en el contexto del servicio
de hoteles en Grecia, proponen un modelo conceptual validado empíricamente para
explicar la relación entre las capacidades organizacionales como competencias
organizacionales internas de la estrategia ambiental y esta última con el desempeño de la
firma (ver Figura 2-23).
Este estudio es coherente con otros modelos como por ejemplo el propuesto por Gavronski
et al. (2011) en cuanto que la construcción de relaciones internas (ej, a través de trabajo
colaborativo entre las áreas de la compañía) y externas (ej. con proveedores), como una
capacidad que se constituye en un antecedente para el despliegue de estrategias
ambientales en la cadena de suministro.
Capítulo 2 133
Vale la pena destaca en el modelo de estos autores, que la colaboración ambiental con
actores que no persiguen intereses económicos y con los competidores mismos como
parte de la estrategia ambiental, aspectos estos que ya había sido estudiados en el pasado
(integración de partes interesadas con intereses no económicos, Hart, 1995; Sharma &
Vredenburg, 1998 y colaboración con competidores, Barratt, 2004).
Figura 2-23: Modelo de Leonidou et al. (2013)
Capacidades
organizacionales
Estrategia
Intensidad
organizacionales Ambiental
competitiva
-Prácticas internas de
Visión gestión ambiental Desempeño
compartida (entrenamiento en el
ambiental, reducción mercado
de energía, agua y
residuos)
-Compras verdes
-Colaboración Ventaja
ambiental competitiva
Detección y
con clientes
respuesta a
nuevas -Relaciones de
tecnologías colaboración Desempeño
ambiental con la financiero
comunidad local
(gobierno y otros
hoteles)
Dinamismo
del mercado
Construcción
de
relaciones
Fuente: Adaptado a partir de Leonidou et al. (2013)
 Modelo de Marshall et al. (2015a)
Marshall et a. (2015a) con sustento en la VFBR presentan un modelo que conceptualiza y

operacionaliza las prácticas sociales y ambientales de la GCSS (ver Figura 2-24). Lo que
hace interesante este modelo con respecto a los modelos anteriores, es que se avanza en
proponer un instrumento de medida para las prácticas de sostenibilidad ambiental y social
en la cadena de suministro y que parecería ser útil para diversos contextos.
El modelo propuesto también sugiere que conceptualmente, las prácticas sociales y

ambientales son de naturaleza diferente, mientras las consideraciones ambientales tienen
un enfoque más tangible por su énfasis en el uso de recursos y los impactos en el medio
ambiente, las prácticas sociales se focalizan en la salud y seguridad y bienestar de las
personas en la cadena de suministro y en los impactos sobre la sociedad, aspectos estos
que están más basados en juicios de valor, que dependen más del contexto en que están
las empresas y que además pueden cambiar con el tiempo.
Figura 2-24: Modelo de Marshall et al. (2015a)

Capítulo 2 135
Prácticas de cadena de suministro ambientales

Prácticas basadas en el proceso Prácticas basadas en el mercado
niMonitoreo ambiental Desarrollo de nuevos
de la cadena de productos y procesos
suministro ambientales
Sistemas de gestión Redefinición de la

ambiental de la cadena estrategia ambiental de
de suministro cadena de suministro
Prácticas de cadena de suministro sociales

Prácticas basadas en el proceso Prácticas basadas en el mercado
niMonitoreo social de la Desarrollo de nuevos
cadena de suministro productos y procesos
sociales
Sistemas de gestión Redefinición de la

social de la cadena de estrategia social de
suministro cadena de suministro
Fuente: A partir de Marshall et al. (2015)
 El modelo de Kirci & Seifert (2015)
Kirci & Seifert (2015) basándose en la perspectiva teórica de las capacidades dinámicas,
proponen un marco general para explicar las capacidades internas y externas (dinámicas)
en tres niveles de la estructura organizacional (alta dirección, mandos medios y mandos
inferiores), que son necesarias para una GCSS (ver Tabla 2-13). Estas capacidades
dinámicas son las capacidades de detección, capacidades para aprovechar oportunidades
y capacidades de transformación y manejo de las amenazas (que es similar a la capacidad
de absorción discutida en Zahra & George, 2002).
En el contexto del anterior modelo, es interesante destacar que aquellas compañías que
desarrollen simultáneamente y de manera coherente las anteriores capacidades, están en
mejor posición para identificar (de manera más rápida e intuitivamente), las oportunidades
y vacíos para integrarse con actores fuera y dentro de la cadena,
Un aspecto relevante del modelo propuesto por estos autores es que destacan las
capacidades dinámicas internas de las empresas para una GCSS, porque aun cuando la
colaboración con actores de la cadena de suministro es importante, la ventaja competitiva
no se puede alcanzar si al interior de la empresa no se han desarrollado las destrezas,
procesos y la estructura organizacional apropiados para apoyar las prácticas de
sostenibilidad en la CS (Kirci & Seifert, 2015). En este sentido, algunos de los modelos
anteriormente expuestos también enfatizan este aspecto.
Tabla 2-12: Modelo de Kirci & Seifert (2015)

Capítulo 2 137
Fuente: Tomado de Kirci & Seifert (2015)
 El modelo de Liu et al. (2016)

Liu et al. (2016) proponen un modelo con sustento en el lente teórico de la VFBR para
explicar el RGCS (ver Figura 2-25), el cual fue empíricamente validado en el sector
automotriz. Los resultados de esta investigación son interesantes en el sentido que no
todas las seis (6) capacidades de suministro son igualmente importantes como
competencias organizacionales internas para desarrollar cada una de las iniciativas verdes
que sugiere el modelo.
Figura 2-25: Modelo de Huq et al. (2016)
Tamaño de la firma
Diseño verde
CaCapacidades de
Compras verdes
cadena de suministro
• Integración interna
• Integración externa
CaManufactura verde
• Evaluación de proveedores
• Conocimiento/destrezas en gestión
de la CS
• Flexibilidad de la CS
• Apoyo de las TICs
Fuente: Tomado de Liu et al. (2016)
 Modelo de Huq et al. (2016)
Resulta interesante y por lo demás también útil incorporar en este estudio el modelo de
Huq et al. (2016) por dos razones principalmente, una porque existe todavía relativamente
poca literatura en el campo de la GCSS que aborde el desarrollo de modelos conceptuales
que incorporen simultáneamente la dimensión social y ambiental o solamente la social y
en particular en el contexto de economías emergentes y países en desarrollo. La otra razón
es que este modelo tiene su sustento teórico en la TPI y en la VFBR, que corresponde a
los lentes teóricos empleados en la presente investigación.
Capítulo 2 139
El modelo que proponen Huq et al. (2016) explica las competencias organizacionales
internas críticos que influencian el desarrollo de las capacidades de gestión social (CGS,
monitoreo, colaboración e innovación) en el contexto de una economía emergente como
es Bangladesh y en la industria textil, sector que ha sido muy cuestionado a nivel mundial
por razones ambientales y sociales y en particular a raíz del desastre de Rana Plaza en el
año 2013 y que fue ampliamente publicitado por periódicos como The Guardian y The
Economist (Sinkovics et al., 2016) y al cual ya nos referimos con anterioridad..
2.2.5 A modo de resumen sobre los modelos/marcos

conceptuales generales de GCSS
Los modelos anteriores parecen sugerir que la dimensión económica es una condición
necesaria para el desarrollo de cualquier actividad ambiental y social en la CS, aspecto
este que otros autores como Carter & Rogers (2008) y Massaroni et al. (2015) han sugerido
explícitamente en sus investigaciones.
Por otro lado, todos los modelos introducidos anteriormente15 siguen destacando para la
aplicación de prácticas de GCSS, la integración de actores de la cadena de suministro (que
no es otra que cosa que el reconocimiento que existen factores externos que disparan la
aplicación de la GCSS como pueden ser las presiones sociales y ambientales de las partes
interesadas), la colaboración y la comunicación, estos aspectos son coherentes con
estudios de otros investigadores que dan una importancia alta al desarrollo de relaciones
estrechas para una estrategia de GCSS (Sharfman et al., 2009) y que en las discusiones
anteriores también han sido mencionados.
También en los modelos propuestos se reconoce de manera explícita o implícita que la

aplicación de una GCSS requiere también suficientes recursos internos/capacidades como
el compromiso de la alta dirección hacia la sostenibilidad, el apoyo de los mandos medios
para hacer los cambios que se requieran a nivel organizacional e inter-organizacional, el
reconocimiento de la posición estratégica de la función de compras y la adaptación de
15Estos modelos excluyen el sector público y en su gran mayoría excluyen modelos

conceputalizados matemáticamente (Igarashi et al., 2013)
sistemas de medición del desempeño de las áreas funcionales/departamentos para

promover la aplicación de prácticas de GCSS, aspectos todos estos que también son
coherentes con lo sugerido por otros investigadores (Gimenez & Tachizawa, 2012).
Las consideraciones expuestas se pueden explicar desde la TPI y la VFBR. Desde la TPI,
se puede entender que estos modelos concedan una atención especial a las partes
interesadas (fuera y dentro de la CS), reconociéndoles la legitimidad que tienen estas de
tener el derecho a cuestionar las actividades de la CS de la empresa focal (Müller et al.,
2009) y porque también pueden afectar los objetivos de las organizaciones de la CS.
Desde la VFBR, la incorporación y gestión de las partes interesadas y los recursos y

capacidades internas son una fuente de ventaja competitiva, puesto que estas
capacidades son socialmente complejas, causalmente ambiguas y con trayectoria de la
dependencia (se han desarrollado históricamente) y por lo tanto son difíciles que las imiten
los competidores (Gold et al., 2010a). Así entonces, estos aspectos determinan la
viabilidad para una firma o toda su cadena de suministro para concebir y aplicar prácticas
de GCSS (Gold et al., 2010a; Bowen et al., 2001).
Otro aspecto a resaltar es que los modelos han venido evolucionando desde una
perspectiva principalmente ecológica hacia la perspectiva de la TCR y bajo un enfoque
“gana-gana” como lo sugiere Seuring & Müller (2008b) cuando se adopta una estrategia
de GCSS. Sin embargo, teniendo en cuenta lo que plantean algunos autores como Ashby
et al. (2012), estos modelos, a pesar de sugerir las interacciones entre diferentes
componentes o factores a lo largo de la CS, no explican de manera explícita cómo pueden
integrarse o medirse en la práctica las tres dimensiones de la sostenibilidad a excepción
del modelo de Marshall et al. (2015a) que hace un avance importante en ese sentido al
operacionalizar las prácticas para una GCSS.
Vale la pena también resaltar que contrario a los supuestos de situaciones gana-gana de
la sostenibilidad en la CS en que se basan algunos de los modelos anteriores, otros
estudios sugieren que las consideraciones ambientales y sociales a la hora de buscar que
se acoplen con los objetivos económicos y en incorporarlas a los planes de largo plazo de
la compañía (si bien esto parece que es esencial hacerlo), suele en la práctica difícil de
Capítulo 2 141
aplicarse (Ageron et al., 2012) o se suelen presentar una gran variedad de tensiones que
ocurren entre las tres dimensiones de la sostenibilidad (por ejemplo, dentro de una misma
dimensión: intereses individuales vs. los de la comunidad, o entre dimensiones: entre la
dimensión económica y la dimensión ambiental en relación con aspectos de costos)
(Chkanikova, 2012; Dabhilkar et al., 2016; Winter & Knemeyer, 2013), por lo que algunos
autores sugieren que es difícil medir las dimensiones de la TCR empleando el mismo
marco analítico o conceptual (Winter & Knemeyer, 2013).
Con respecto de lo anterior, Seuring & Müller (2008a) refiriéndose a Newton & Harte
(1997), exponen que estos autores sugieren que las situaciones “gana-gana” que con
mucho énfasis a veces suelen resaltarse en la literatura, no se debe entender como
resultados de largo plazo, por cuanto todavía no existen estudios que indiquen una
correlación positiva de largo plazo entre el desempeño ambiental o social y el desempeño
económico. Sobre este tema otros autores son de la opinión que mientras hay evidencia
que la relación entre la dimensión ambiental y económica de la sostenibilidad puede derivar
en beneficios económicos para las empresas, en el caso de las interacciones económicas
y sociales o de las tres dimensiones del DS esto no es del todo claro (Asby et al., 2012;
Wong et al., 2012). Quizás este tipo de tensiones entre las tres dimensiones económicas
o entre las consideraciones económicas y sociales también se deban a que los beneficios
sociales son aspectos menos tangibles que a veces hace difícil el desarrollo de indicadores
cualitativos que tienen el carácter de ser la mayoría de veces subjetivos y que el capital
social está más en las relaciones entre actores de la cadena fuera y dentro de ella y al
interior de la empresa focal más que en los procesos como si suele pasar con los asuntos
ambientales (Dempsey et al., 2011).
Sin embargo, otras investigaciones como las realizadas por Lee et al. (2016), parecen
contradecir los anteriores planteamientos, al sugerir que las capacidades ambientales,
sociales y económicas se refuerzan mutualmente y positivamente a la hora de
desarrollarse estas habilidades, al respecto los autores expresan lo siguiente:
“…se indica la existencia de relaciones positivas y significativas entre las capacidades

económicas, sociales y ambientales. Los resultados ofrecen una evidencia fuerte en
relación con las capacidades acumulativas, ilustrando que las capacidades económicas,
sociales y ambientales se refuerzan mutuamente en vez de existir compensaciones (trade-
offs)16 entre ellas al momento de desarrollarse estas capacidades. …Este resultado implica
que la VFBR, que explica las posibilidades de reforzamiento mutuo entre las capacidades
económicas y ambientales, se puede extender a la triple cuenta de resultados así como
también a los contextos de las cadenas de suministro” (Lee et al., 2016, p. 10).
2.3 Prácticas de gestión sostenible de cadena de

suministro (GCSS)
Ahora bien, las prácticas/iniciativas de GCSS o capacidades organizacionales como
también suelen entenderse desde la VFBR (de Sousa Jabbour et al., 2013; Golicic &
Smith, 2013; Huq et al., 2014; Kim et al., 2016; Klassen & Vereecke, 2012; Lee et al., 2016;
Liu et al., 2016; Paulraj et al., 2015; Shang et al., 2010; Shi et al., 2012; Wong et al., 2012;
Yang et al., 2013) son la manera por la cual la empresa focal transfiere o disemina su
gestión ambiental y social a través de su cadena de suministro y al interior de la misma,
mediante el establecimiento de relaciones con actores aguas arriba y aguas abajo y/o con
otros actores fuera de la cadena de suministro y de la propia empresa focal (de Sousa
Jabbour et al., 2013). En otras palabras, se refieren a la habilidad de la firma focal de
gestionar sus asuntos ambientales y sociales a lo largo de la cadena de suministro y a
través de sus diferentes partes como por ejemplo el abastecimiento de materiales, la
producción y la distribución (Lee et al., 2016) o a la habilidad de la firma focal de integrar,
construir y reconfigurar los recursos internos y externos para cumplir sus objetivos,
empleando procesos organizacionales y al mismo tiempo incorporar los asuntos sociales
y ambiental a lo largo de su cadena de suministro (a partir de Dabhilkar et al., 2016).
De manera que con la adopción de este tipo de prácticas no se causen impactos

ambientales al medio ambiente o impactos sociales a los sistemas humanos, gracias a un
mejor uso de los recursos naturales o a una protección de los mismos y a una reducción
del calentamiento global y de la huella ambiental y a una mejora del bienestar de la
sociedad y de los diferentes miembros involucrados en la cadena de suministro (Ageron et
al., 2012).
16Lo que aparece entre paréntesis se ha agregado por el autor de esta tesis para para una mejor
explicación.
Capítulo 2 143
De acuerdo con de Sousa Jabbour et al. (2013), el tipo de prácticas en el campo de la

GCSS es bastante diverso, al respecto por ejemplo, Geng et al. (2017) ofrecen un recuento
del tipo de prácticas para reverdecimiento de la gestión de la cadena de suministro (RGCS)
y expone por ejemplo, que investigadores como Zhu et al. (2005) sugieren como prácticas,
la gestión ambiental interna, el ecodiseño, las compras verdes, cooperación con clientes y
recuperación de la inversión, las cuales han sido empleadas por otros académicos para
estudiar la adopción del RGCS en algunas industrias de ciertos países (Eltayeb et al; 2010;
Hsu et al., 2013; Zailani et al., 2012; Mitra & Datta, 2014; Mohanty & Prakash, 2014, Chan
et al., 2012; Wu et al., 2012).
Otros investigadores han clasificado estas prácticas en prácticas verdes

intraorganizacionales y prácticas inter-organizacionales (Lee & Klassen, 2008; Zhu et al.,
2013; Bose & Pal, 2012; Shi et al., 2012; Xia & Tang, 2011) y de manera similar también
se les ha denominado gestión ambiental interna y externa (Rao, 2002) y donde las
prácticas intraorganizacionales tienen una aplicación al interior de las instalaciones de las
empresas mientras que las prácticas inter-organizacionales se caracterizan por requerir la
colaboración con partes interesadas externas. Lo que si todavía no ha sido ampliamente
estudiado es cuál es la relación entre las prácticas intra-organizacionales y las prácticas
interoranizacionales y los pocos estudios que se han hecho (Shi et al., 2012; Zhu et al.,
2013) sugieren que las prácticas internas son un prerrequisito para el desarrollo de las
prácticas externas, lo cual también es coherente con alguno de los modelos que se
expusieron anteriormente.
Sin embargo, para los propósitos de la presente investigación y en aras de la parsimonia

y simplicidad que permita tener prácticas claramente distinguibles y operacionalizables y
que finalmente permitiera el desarrollo de una escala empíricamente validada de prácticas
de GCSS, el conjunto de prácticas/capacidades para la GCSS que se encontraron en la
literatura seleccionada se categorizarán en dos grandes grupos; prácticas ambientales y
prácticas sociales.
De manera que a continuación se hará una introducción y discusión de cada una de estas
prácticas.
2.3.1 Prácticas ambientales
 Compras verdes (CV)

Panorama general
Para comenzar se puede decir que la actividad de las CV ha sido un tema que solo hasta
comienzos de los años 2000 se empezó a estudiar con mayor ímpetu (Igarashi et al., 2013)
y ha ido evolucionando (muy lentamente) hacia la consideración simultánea de los asuntos
sociales y ambientales, lo que se ha denominado en llamar las compras sostenibles
(Giunipero et a., 2012; Johnsen et al., 2017; Crespin-Mazet & Dontenwill, 2012; Miemczyk
et al., 2012; Ghadimi et al., 2016; Johnsen et al., 2017).
Sin embargo, la discusión sobre CV inició hacia mediados de la década de los 90 con los
estudios de Lamming & Hampson (1996) y Green et al. (1996) que abordaron el tema más
desde una perspectiva general y sin focalizarse en algún aspecto específico como si fue
el caso del estudio de Enarsson (1998) que propone el diagrama de Ishikawa (conocido
también como espina de pescado) como herramienta para la evaluación de proveedores
verdes y donde destaca que los criterios ambientales aplicados al producto y el apoyo de
la alta dirección resultan ser los parámetros más importante en la evaluación de los
proveedores verdes.
Además, las CV y la gestión de proveedores ha sido de las prácticas que más se han
estudiado en el campo de la GCSS (Tate et al., 2012; de Sousa Jabbour et al., 2013; Grimm
et al., 2014), además se puede evidenciar esto también por las varias revisiones de
literatura que se han hecho en ese campo (como por ejemplo las de Zsidisin & Siferd, 2001;
Tate et al.,2012; Igarashi et al., 2013; Genovese et al., 2013; Appolloni et al., 2014; Ghadimi
et al., 2016; Zimmer et al., 2016) y por el número creciente de investigaciones empíricas
que sean realizado (Igarashi et al., 2013). Estas consideraciones son coherentes con los
estudios desarrollados por Gimenez & Sierra (2013) que indican que la literatura sobre
GCSS ha tenido un énfasis en la gestión de compras y proveedores.
Los hallazgos anteriores obedecen a que las CV tienen motivaciones en principios de

mercado y no altruísticos, por lo que, desarrollar actividades de CV tiene sentido para la
lógica económica con que suelen funcionar los negocios, también algunas actividades de
Capítulo 2 145
CV suelen ser relativamente más fáciles de desarrollar que otros tipo de prácticas
ambientales, debido a que estas se focalizan en un solo proceso de la empresa focal—
función de compras— (Ashby et al., 2012), además porque las partes interesadas de la
empresa focal suelen “achacarle” la responsabilidad por los daños ambientales que se
ocasionan por su cadena de suministro (la empresa focal suele ser la más visible), aun
cuando los impactos ambientales hayan sido ocasionados por negligencia de uno de los
proveedores de la empresa focal, por lo que ésta se ve obligada a tomar medidas
involucrando a sus proveedores en la gestión de su cadena de suministro (Mitra, 2014).
Una primera definición de CV
Si bien en la literatura existen varias definiciones sobre CV (Carter & Carter, 1998; Carter
et al., 1998; Igarashi et al., 2013; Min & Galle, 2001; Zsidisin & Siferd, 2001), en principio,
el autor es de la opinión que conviene acoger la definición de Large & Thomsen (2011)
porque es una definición sencilla y por lo tanto fácil de entender:
“Las compras verdes o ambientales es la integración de las consideraciones ambientales
en las políticas de compras, programas y actividades” (Large & Thomsen, 2011, p. 177).
Específicamente las actividades de CV se focalizan a nivel de proceso/organización y a

nivel de producto (Eltayeb et al., 2010; Igarashi et al., 2013; Miemczyk et al., 2012). A
nivel de proceso/organización suele incluirse: (i) cuestionarios a ser diligenciados por los
proveedores sobre aspectos ambientales y su sistema de gestión ambiental; (ii) tener un
sistema de gestión ambiental, ya sea que esté certificado o no con respecto a una norma
internacional reconocida (ej. ISO 14001); (iii) cumplir con las regulaciones ambientales
aplicables; (iv) auditoría de cumplimiento del proveedor para verificar que se aplican
requisitos ambientales; (v) una evaluación del desempeño ambiental de los proveedores
de segundo nivel del proveedor directo. Los criterios aplicados al producto básicamente se
focalizan en (i) requerimientos para el contenido de los productos o materiales que se le
van a comprar a los proveedores (ej. contenido reciclado); (ii) restricciones de contenido
para los productos o materiales que se le van a comprar a los proveedores (ej. libre de
carcinógenos); (iii) etiquetado que revele atributos ambientales o de seguridad del producto
(ej. uso de energía); (iv) gestión de residuos; (v) reciclabilidad (vi) etiquetado ambiental;
(vii) el reciclaje del empaque; (viii) uso eficiente de la energía (huella de carbono) y (ix)
reuso. Con propósitos ilustrativos, La Figura 2-26 muestra algunos de los criterios
ambientales involucrados en las CV, específicamente en la selección de proveedores

verdes.17
Figura 2-26: Criterios ambientales empleados para la selección de proveedores
Criterios ambientales cualitativos aplicados

a la organización y producto
Criterios ambientales Política
cuantitativos aplicados a la ambiental Competencias
organización y producto para las
Involucramiento Planeación tecnologías
Residuos Adquisición de alta dirección Retención de ambiental ambientales
sólidos materias primas consumidores
ambientalmente Uso de
verdes Reciclaje Implementación
Residuos amigables Involucramiento materiales
químicos de socios y operación ambientales
Adquisición de Reuso y
Emisiones tecnologías Participación remanufactura
Intercambio de Mejoramiento Capacidad de
gaseosas ambientales del mercado
información ambiental ambiental reducir la
Reducción
Proyectos para continuo contaminación
Reuso del
productos verdes Relaciones Desensamble
agua Entrenamiento Certificación ISO Capacidad de
con partes
Reciclaje ambiental 14001 logística reversa
Energía interesadas Almacenamiento
o
Competencias Imagen Sistemas de Competencias

Costos Costos ambientales Ecodiseño
de gestión ambiental de gestión ambientales
ambientales (efectos de la
contaminación ambiental
(efectos de la
contaminación (Mejora ambiental)
Adaptado a partir de Jabbour & Jabbour (2009)
Temas estudiados en el dominio de las CV
17Si el lector desea ampliar sobre el conjunto de estudios sobre criterios ambientales empleados
en el campo de las CV, puede consultar Ghadimi et al. (2016) que ofrecen una excelente revisión
de la literatura al respecto.
Capítulo 2 147
Se puede decir entonces que la función de compras se encuentra en una posición

privilegiada por servir de puente entre los procesos internos de la compañía y los de la
cadena de suministro. Así entonces, la compra en una empresa se convierte en un aspecto
crítico para la GCSS, porque se convierte esta función en el medio para promover que los
proveedores apliquen prácticas y tecnologías ambientales que derivan que estos puedan
ofrecer/vender a la empresa focal materiales más amigables con el medio ambiente (Carter
& Carter, 1998; Carter et al., 2000).
Ahora bien, en cuanto a los temas estudiados, estos han sido muy variados, como por
ejemplo (a partir de Appolloni et al., 2014): Los factores internos y externos que impulsan
o facilitan la adopción de las CV (Zhu & Sarkis, 2006; Lee & Klassen, 2008; Walker et al.,
2008; Haake & Seuring, 2009; Ageron et al., 2012; Eltayeb et al., 2010; Green et al., 1996).
Las barreras internas y externas para la adopción de las CV (Walker et al., 2008; Zhu &
Sarkis, 2006), las CV como práctica integrada a la GCSS (Zhu et al., 2011; Green Jr. et
al., 2012b), los efectos operacionales, ambientales y financieros de la aplicación de las CV
no solo en la empresa focal sino en sus proveedores (Blome et al., 2013; Green et al.,
1998; Lamming & Hampson, 1996; Rao & Holt, 2005), marcos conceptuales (Appolloni et
al., 2014; Igarashi et al., 2013), incorporación de criterios ambientales en la selección de
proveedores a nivel de proceso (del proveedor) y a nivel de producto (bienes ofrecidos por
el proveedor) (Chen, 2005; Enarsson, 1998; Handfield et al., 2002; Noci, 1997; Parikka -
Alhola, 2008).
Antecedentes/impulsores de las CV
Refiriéndonos ahora específicamente a los principales impulsores de las CV, las

regulaciones ocupan un lugar bien importante (Green et al., 1996; Handfield et al., 1997;
Carter & Carter, 1998; Carter & Dresner, 2001; Min & Galle, 2001; Forman & Jorgensen,
2004; Chen, 2005; Preuss, 2005; Zhu & Sarkis, 2006; Zhu & Sarkis, 2007; Eltayeb et al.,
2010; Chan et al., 2012; Giunipero et al., 2012). Sin embargo, el estudio de Carter & Carter
(1998) parece contradecir estas investigaciones al sugerir que las regulaciones no afectan
las CV. Al respecto, también algunos estudios sugieren que en los países en desarrollo se
tienen autoridades ambientales que son débiles administrativa y técnicamente para hacer
seguimiento al cumplimiento de las leyes y regulaciones, por lo que en esos contextos las
presiones coercitivas de las autoridades se han reemplazado por presiones normativas
(refiriéndonos desde el punto de vista de la teoría institucional) para promover en los
proveedores la adopción prácticas de responsabilidad empresarial (Adebanjo et al., 2013).
Otros factores para la aplicación de las CV tienen que ver con la reducción de costos y la
obtención de beneficios (Carter & Dresner, 2001; Green et al., 1996; Handfield et al., 1997;
Preuss, 2001; Forman & Jorgensen, 2004; Preuss, 2005; Simpson & Power, 2005; Rao,
2006; Walker & Brammer, 2009; Yu et al., 2008; Giunipero et al., 2012; Kumar & Rahman,
2016). Sin embargo, otras investigaciones sugieren que los efectos económicos de las CV
todavía no son del todo claros (Hassini et al., 2012; Gimenez & Tachizawa, 2012;
Hoejmose & Adrien-Kirby, 2012; Preuss, 2001). Sobre este factor, lo que parece que se ha
encontrado es que cuanto más importante hacia el futuro se vea la GCSS, el tema de los
costos será un aspecto que seguirá siendo un tema predominante en las decisiones de las
empresas sobre las CV (Abbasi & Nilsson, 2012).
También el apoyo/compromiso (ambiental) de gerentes y otros mandos medios y de la alta

dirección es otro aspecto importante para impulsar las actividades de CV (Lamming &
Hampson, 1996; Carter et al., 1998; Bowen et al., 2001; Carter & Dresner, 2001; Walker et
al., 2008; Zhu et al., 2008a; Holt & Ghobadian, 2009; Large & Thomsen, 2011; Chan et al.,
2012; Fu et al., 2012; Giunipero et al., 2012; Hoejmose et al., 2012; Blome et al., 2014a;
Mohanty & Prakash, 2014; Gunasekaran et al., 2015; Hartmann & Germain, 2015;
Hartmann et al., 2015). Blome et al. (2014a) destacan que el compromiso de la alta
dirección parece que es más importante para adoptar las CV que medidas de desempeño
del mercado o financieras. Sin embargo, investigaciones recientes (Gunasekaran et al.,
2014; Mathiyazhagan et al., 2014; Bouzon & Govindan, 2015; Kumar & Rahman, 2016)
parecen contradecir estos resultados en el sentido que se sugiere que factores externos
(como miedo a la pérdida de negocios, multas, pérdida de la reputación, el compartir
conocimiento experto por parte de la empresa focal) y beneficios esperados de la adopción
de la sostenibilidad (ej. mejora de la reputación/imagen de la empresa, diferenciación del
producto, mejores precios para los productos que se venden, oportunidades de nuevos
Capítulo 2 149
mercados) surgen como antecedentes bien importantes para el compromiso y apoyo de la

alta dirección para la incorporación de la sostenibilidad en la CS en aspectos como la
selección de proveedores verdes, desarrollo de proveedores verdes y evaluación del
desempeño ambiental y social de los proveedores.
Se ha encontrado que la presión de los clientes (principalmente si se es proveedor de una

empresa multinacional) pueden ser un factor que puede jalonar la aplicación de las CV
(Min and Galle, 1997; Carter & Carter, 1998; Carter & Dresner, 2001; Forman & Jorgensen,
2004; Rao, 2006; Walker et al., 2008; Eltayeb et al., 2010; Björklund, 2011).
Mejorar o cuidar la reputación o la marca promueve también la aplicación de las CV (Haake

& Seuring, 2009; Björklund, 2011).
La literatura también ha encontrado que la disponibilidad de recursos y el tamaño de la

firma parecen faciliar las CV (Walton et al., 1998; Holt & Ghobadian, 2009) asi como los
sistemas de gestión de la calidad (Zhu & Sarkis, 2004).
Los competidores y más desde una perspectiva mimética se convierte en otro factor para
que las empresas adopten un enfoque de CV (Walker et al, 2008; Zhu et al., 2016).
Otros antecedentes que la literatura sugiere para el despliegue de las CV son el

establecimiento de metas ambientales en los departamentos de las firmas y el
entrenamiento ambiental del personal de la función de compras para la compra de
productos y materiales ambientalmente amigables (Carter et al., 1998; Walton et al., 1998;
Carter et al., 2000; Murray, 2000).
La literatura también ha documentado como presión para las CV la presión ambiental o

requerimientos que ejerce la casa matriz sobre sus filiales (Eltayeb et al., 2010).
La responsabilidad social también ha sido documentada como un factor para la aplicación

de las CV, al ser consciente del papel que la empresa juega en la sociedad y el deseo que
esta le demanda a las empresas para que se comporten apropiadamente de acuerdo con
unas normas de conducta y expectativas de las partes interesadas (Eltayeb et al. 2010).
Ahora bien, no obstante que la aplicación de las CV parece ser una tarea relativamente
fácil de hacer y que aspectos como la selección de proveedores verdes ha venido teniendo
un interés creciente por parte de la comunidad académica, este tipo de prácticas todavía
están en su etapas tempranas por cuanto en la realidad empresarial todavía evidencia una
aplicación relativamente escasa (Genovese et al., 2013).
Para el caso de países en desarrollo también parece confirmarse los anteriores hallazgos,
porque se encuentra evidencia que las empresas (focales) siguen teniendo dificultades
para la inclusión de las consideraciones ambientales en la selección de sus proveedores y
los mismos proveedores también enfrentan sus propios problemas a la hora de abordar
estas tareas (especialmente si son proveedores domésticos) (Jabbour & Jabbour, 2009;
Adebanjo et al., 2013) y que parece confirmar lo que se ha sugerido en la literatura, que
se requiere el desarrollo de capacidades tanto en la empresa focal como en los
proveedores (Kim et al., 2016) para superar estos obstáculos. Al respecto estos autores
explican que tanto los proveedores como las firmas compradoras (focales) deberían poner
sus esfuerzos para lograr perspectivas consistentes sobre las capacidades ambientales de
los proveedores, las cuales se convierten en recursos críticos compartidos por la empresa
focal. No es la responsabilidad ni del proveedor ni de la empresa focal, sino de ambos, en
el sentido de comunicarse entre sí de manera permanente para comprender y desarrollarse
cada una de las partes. También señalan estos autores, que los proveedores deberían
extender su foco a los proveedores indirectos para satisfacer a la empresa focal. Los
proveedores indirectos suelen ser empresas medianas y pequeñas que adolecen de
recursos para su gestión ambiental. Sin embargo, su ignorancia ambiental o falta de
capacidades puede hacer daño a la CS.
Barreras/dificultades para la aplicación de las CV
No siempre puede llegar a ser fácil seleccionar y evaluar el desempeño de los proveedores
cuando se incluyen criterios ambientales, al contrario, esta tarea puede hacerse más
compleja porque surgen nuevos elementos a los criterios tradicionales como son calidad,
precios, entrega, entre otros (Ageron et al., 2012; Tate et al., 2012; Gavronski et al., 2011;
Genovese et al. 2013; Wong et al., 2015), por lo que es necesario a veces aplicar ciertas
herramientas para la toma de decisiones sobre estos asuntos como por ejemplo métodos
analíticos y de modelado matemático (ej. proceso analítico jerárquico, proceso analítico de
red, teoría rough set, teoría de la utilidad multiatributo, lógica difusa y la integral de
Capítulo 2 151
Choquet)18 para la selección de proveedores verdes (Handfield et al., 2002; Humphreys et

al. 2003a, 2003b; Sarkis, 2003; Humphreys et al., 2006; Jain et al., 2007; Lu et al., 2007;
Kannan et al., 2008; Hsu & Hu, 2009; Lee et al., 2009; Tsai & Hung, 2009; Awasthi et al.
(2010); Bai & Sarkis, 2010a; 2010b; Che, 2010; Mafakheri et al., 2011; Kuo et al., 2010;
Sasikumar & Noorul Haq, 2011; Zhu et al., 2010; Büyüközkan & Çifçi, 2011; Shaik &
Abdul-Kader, 2011; Yeh & Chuang, 2011; Büyüközkan & Çifçi , 2012a; Tseng & Chiu, 2013;
Freeman & Chen, 2015).
Los enfoques multicriterio arriba señalados para la selección de proveedores, son técnicas
muy especializadas que no siempre conocen los practicantes, haciendo más difícil su
aplicación por ejemplo en pequeñas y medianas empresas (PYMEs) que no tienen los
recursos suficientes para utilizarlas o para contratar servicios de consultoría
especializados.
Otras razones obedecen a que en la práctica las empresas para el desarrollo de sus
actividades de CV requieren dedicar muchos esfuerzos para ofrecer asistencia técnica a
sus proveedores para que implementen políticas y procedimientos de gestión ambiental y
seminarios de concientización ambiental o entrenamiento ambiental especializado para
que sus proveedores mejoren su desempeño ambiental (Chiou et al., 2011) y esto a veces
disuade a las empresas de abordar este tipo de actividades por la cantidad de recursos
internos e inter-organizacionales que demandan estas tareas y que desde el punto de vista
financiero las empresas a veces no tienen los recursos suficientes o perciben que los
costos/inversiones son altos comparados con los beneficios obtenidos (Ageron et al., 2012;
Min & Galle, 1997, 2001; Hervani et al., 2005; Wycherley , 1999; Walker et al., 2008; Peters
et al., 2011).
Por otro lado, la mayoría de las investigaciones sobre CV se abordan desde una
18Si el lector desea ampliar la comprensión de estos temas, puede consultar Zimmer et al. (2016)
que ofrecen una excelente revisión de la literatura sobre la gestión ambiental de proveedores con
un énfasis en los modelos formales que apoyan la toma de decisiones para la selección de
proveedores, monitoreo de proveedores y desarrollo de proveedores. También Ghadimi et al. (2016)
desarrollan una excelente revisión de la literatura sobre las herramientas analíticas y matemáticas
empleadas para la selección de proveedores verdes, incorporando una descripción de cada una de
estas herramientas.
perspectiva de relaciones diádicas (firma focal-proveedores directos) y muy pocos estudios

se han hecho desde un enfoque/nivel de cadena de suministro, por ejemplo, considerando
los proveedores indirectos (Gimenez & Tachizawa, 2012; Miemczyk et al., 2012; Grimm et
al., 2014; Grimm et al., 2016). Se entiende en este estudio por nivel de cadena de
suministro cuando se incluye más de dos actores de la cadena de suministro de la empresa
focal (Miemczyk et al., 2012). La razón de lo anterior se deba a que suele ser bastante
difícil solicitar/conseguir información ambiental de los proveedores de los proveedores
directos, más cuando la falta de una relación contractual con los proveedores indirectos (o
sub-proveedores) impide ejercer una presión directa sobre estos y además un
conocimiento incompleto sobre la existencia y el número de estos proveedores en la
cadena de suministro de la empresa focal, por lo que estos aspectos enfrentan a las
empresas focales ante un reto nada fácil de superar (Grimm et al., 2014; Grimm et al.,
2016).
Resulta interesante destacar las consideraciones expuestas por Grimm et al. (2016) que
indican que, dado que los procesos más allá de los proveedores directos suelen ser menos
conocidos para las empresas focales, por lo que resulta crítico involucrar algunos socios
del negocio (ej. firmas consultoras), que pueden tener una mejor comprensión acerca de
estos procesos y los factores contextuales involucrados, por lo que parece que cobra
mayor importancia el apoyo de estos socios en el caso de las CV con proveedores
indirectos comparada cuando se involucran los proveedores directos.
Otro obstáculo que amerita también resaltarse tiene que ver con el grado de poder que
tenga la organización en la cadena de suministro y específicamente cuando se aborda el
tema de colaboración con proveedores, al respecto lo que la literatura sugiere es que el
grado de colaboración en el contexto de las CV está altamente influenciado por la posición
de poder que tengan los actores en la CS. Si existe un desequilibrio de poder, esto puede
inhibir la construcción de relaciones de colaboración, porque el actor con posición
dominante en la cadena puede no estar dispuesto a establecer relaciones de colaboración
con otros miembros de la CS. Por el contrario, actores muy poderosos pueden estar
dispuestos a ejercer su poder y por lo tanto evitar colaborar de manera intensa con otros
actores de la CS o presentarse un abuso de poder solo con fines de dominio y control
económico, lo cual deriva en una disminución de la confianza entre las partes involucradas,
Capítulo 2 153
debilitando las bases para una colaboración estrecha (Kähkönen , 2014).
Otras barreras que la literatura ha encontrado para la adopción de las CV (a partir de

Grimm et al., 2014) corresponden por ejemplo a la falta de destrezas y competencias/ y
entrenamiento del personal de compras y de otras funciones clave (Bowen et al., 2001;
Carter & Dresner, 2001; Grimm et al., 2014), falta de compromiso del personal (Cooper et
al., 2000; Walker et al., 2008), la falta de apoyo de la alta dirección (Carter & Dresner,
2001; Zhu et al., 2008a), falta de poder en la cadena de suministro (Ciliberti et al., 2008),
la ausencia de alianzas con actores de la cadena (ej. con ONGs, proveedores,
asociaciones industriales) (Argenti, 2004), la falta de compromiso y confianza entre los
socios de la cadena de suministro (Wycherley, 1999; Jenkins, 2006; Walker et al., 2008;
Grimm et al., 2014), la ausencia de competencias del proveedor (Ageron et al., 2012), la
falta de información y transparencia (Awayshe h & Klassen, 2010; Ciliberti et al., 2008),
diferencias culturales y del idioma (Ciliberti et al., 2008; Awaysheh & Klassen, 2010) y la
distancia geográfica (Awaysheh & Klassen, 2010).
Monitoreo ambiental y colaboración ambiental con proveedores
Sobre otras perspectivas, por lo demás bien importantes, por las cuales en el campo de la
GCSS se ha investigado ampliamente las prácticas de CV y la gestión de proveedores
verdes por parte de las empresas focales, corresponden a lo que se denomina el enfoque
de evaluación (también conocido por monitoreo ambiental) y el enfoque colaborativo
(Vachon & Klassen, 2006, 2008; Gimenez & Sierra, 2013; Grimm et al., 2014). El monitoreo
ambiental se emplea para hacer seguimiento de las actividades ambientales del proveedor
y tener información del nivel de cumplimiento con los requerimientos y políticas de la
empresa focal, además de servir para minimizar riesgos en la CS (ej. cuestionarios, visitas
a la empresa de los proveedores o exigencia de certificaciones (Seuring & Müller, 2008a;
Gilbert et al., 2011; Perego & Kolk,, 2012; Harms et al., 2013; Grimm et al., 2014) y la
colaboración ambiental con proveedores que buscan mejorar las relaciones o prácticas
entre la empresa focal y el proveedores, por lo que la empresa focal suele aplicar
programas de desarrollo de proveedores para aprovechar oportunidades de mercado
desarrollando productos sostenibles (ej. entrenamiento ambiental, proyectos conjuntos)
(Geffen & Rothenberg, 2000; Seuring & Müller, 2008a; Vachon & Klassen, 2006, 2008;
Schliephake et al., 2009; Sisco et al., 2010; Borchardt et al., 2011; Green et al., 2012a;
Harms et al., 2013; Grimm et al., 2014; Kumar & Rahman, 2016).
Sin embargo, la gran mayoría de las investigaciones tratan de la evaluación y selección de

proveedores verdes (Walton et al. 1998) pero muy poco sobre sobre el desarrollo de
proveedores verdes y su participación en el desarrollo de productos sostenibles (Igarashi
et al., 2013) y lo que sí parece sugerir algunas investigaciones es que ambos enfoques
son necesarios, (lo que Vachon & Klassen, 2006, denominan como las prácticas de
monitoreo y colaboración) para el reverdecimiento de la CS y para la mejora del
desempeño ambiental de la empresa focal y de sus proveedores (Gimenez & Tachizawa,
2012; Caniëls et al., 2013; Mitra, 2014).
Lo que si no está claro en la literatura es cómo es la relación entre los anteriores dos
enfoques y sus efectos sobre la organización, mientras Reuter et al. (2010) indican que
estos enfoques trabajan en ambos sentidos, es decir, el desarrollo de proveedores
(colaboración ambiental) facilita la evaluación de proveedores y viceversa, otros estudios
como los realizados por Gimenez & Sierra (2013), encontraron que la relación solo se da
en una dirección, en el sentido que el monitoreo ambiental es un antecedente de la
colaboración ambiental con proveedores. Green et al. (2012a) sugieren que el impacto de
la colaboración ambiental en el desempeño ambiental de las firmas es indirecto a través
del monitoreo ambiental, otras investigaciones sugieren que la colaboración ambiental con
proveedores trae una mejora ambiental de los procesos del proveedor mientras que en
otros casos la mejora ambiental solo es para la empresa focal (Grekova et al., 2016).
A su vez Kumar & Rahman (2016) sugieren que la selección de proveedores verdes tiene
un efecto positivo en el desempeño económico y ambiental de la cadena de suministro
(CS), mientras que el desarrollo de proveedores verdes impacta positivamente en el
desempeño ambiental de la CS, pero no en la sostenibilidad económica de la CS. Una
explicación, quizás algo parcial, a los anteriores resultados aparentemente contradictorios
es que la colaboración ambiental con proveedores depende de las características del
proveedor mismo (sector industrial a que pertenece, tamaño de las empresas, la posición
de poder en la cadena, grado de desarrollo de capacidades), de las empresas focales en
la cadena de suministro y de su habilidad (ej. desarrollo de capacidades) de inducir mejoras
ambientales en sus procesos y en los de los proveedores, cuando tales mejoras no se
suceden, las empresas enfrentan dificultades de obtener beneficios económicos de la
Capítulo 2 155
colaboración ambiental (Grekova et al., 2016).
También parece ser que se facilita mejor el desarrollo del monitoreo y la colaboración en
las CV, si el departamento de compras está a nivel estratégico (compras estratégicas) y si
se tiene el compromiso ambiental de la empresa. Específicamente el compromiso
influencia de manera directa el enfoque de monitoreo mientras el enfoque de colaboración
está mediado por las capacidades del departamento de compras (Bowen et al., 2001;
Large & Thomsen (2011), estos resultados son coherentes con otros estudios que han
señalado el papel importante que juega la función de compras y el compromiso ambiental
para la aplicación de un enfoque de CV (Lamming & Hampson, 1996). Sin embargo, otras
investigaciones como las de Murray (2000) y Gavronski et al. (2011) parecerían contradecir
los anteriores estudios al sugerir que en determinadas circunstancias el monitoreo
ambiental es el enfoque más eficiente para mejorar el desempeño ambiental de los
proveedores.
Sobre el empleo de teorías en los estudios sobre CV, la mayoría de las investigaciones
empíricas adolecen de una fundamentación teórica lo suficientemente clara (Igarashi et al.,
2013), por lo que según Seuring & Müller (2008a) y Tate et al. (2012), en el campo de las
CV se requiere un enfoque de extensión de la teoría (emplear dos o más teorías de las
que ya se conocen) para explicar esta práctica. De todos modos, de los estudios sobre CV
realizados hasta ahora se evidencia que las teorías más utilizadas son Teoría de Partes
Interesadas (TPI) seguida la Visión de la Firma basada en Recursos (VFBR) y la Teoría
Institucional y en menor medida la Teoría de Costos de Transacción (TCT) (Tate et al.,
2012; Johnsen et al., 2017).
A modo de conclusión sobre los temas discutidos acerca de las CV
A partir de las consideraciones expuestas anteriormente, se puede concluir lo siguiente:
 Una estrategia de compras verdes no solamente minimiza el impacto ambiental de los

productos de la empresa focal, sino que permite también explotar competencias verdes
disponibles en la cadena de suministro.
 El dominio de las CV todavía está en una etapa temprana, sin embargo, la investigación
sobre CV y la gestión de proveedores verdes viene creciendo en términos del número
de artículos publicados y la variedad de revistas en que se viene estudiando este tema

por lo que las CV se ha venido convirtiendo en una corriente importante en el campo
de las compras y la GCSS, sin embargo, la gran mayoría las investigaciones empíricas
carecen de un antecedente teórico claro.
 De los estudios que emplean una o más teorías, las teorías que más se utilizan son
Teoría de Partes Interesadas (TPI), la Visión de la Firma basada en Recursos (VFBR)
y algunas de sus extensiones y la Teoría Institucional (TI) y en menor medida la Teoría
de Costos de Transacción (TCT). La razón de que esta última teoría no se emplee
ampliamente en el dominio de las CV puede deberse a que la TCT tiene un foco de
corto plazo mientras que el desarrollo sostenible que forma parte de las CV tiene un
punto de vista de largo plazo.
 Todavía sigue existiendo un énfasis desde el punto de vista académico en el estudio

sobre la selección de proveedores verdes (integración de los aspectos ambientales en
la selección de proveedores y prácticas), procesos de contratación y procesos de
evaluación de los proveedores y muy poco se ha investigado sobre cómo las empresas
identifican a los proveedores, cómo formulan los criterios, cómo califican a los
proveedores y cómo son los procesos para el desarrollo de proveedores, aspectos
todos estos que tienen un impacto importante para los resultados y efectos de las CV
sobre la cadena de suministro.
 La investigación sobre la incorporación de criterios ambientales en la selección de

proveedores se ha basado casi exclusivamente en enfoques de investigación
analíticos, principalmente esta tendencia se ha venido dando a partir de 1997. La lógica
difusa domina como herramienta analítica, quizás la razón se deba a que la naturaleza
misma del dominio de la toma de decisiones en el campo de las CV se caracteriza por
presentar un grado alto de incertidumbre, ser ambigua e intangible más la vaguedad e
incertidumbre involucrada en los atributos del desarrollo sostenible. Ahora bien, en vez
Capítulo 2 157
de proponerse nuevas herramientas o modelos en estas investigaciones, conviene

avanzar en comparar las diferentes herramientas analíticas existentes y evaluar su
desempeño utilizando los mismos datos del proveedor.
 Desde las investigaciones hechas sobre CV, parece ser que los antecedentes externos
y externos que impulsan la adopción de las CV están bien establecidos y se destacan
como los más importantes las presiones de las autoridades, de los clientes, el deseo
de reducir costos, el apoyo de la alta dirección19 y el compromiso del personal,
disponibilidad de recursos y el carácter estratégico de las compras de una empresa,
incluyendo el desarrollo de capacidades del personal de esta función y la adopción de
medidas apropiadas para medir el desempeño. Estos impulsores no tienen un impacto
igual sobre el comportamiento ambiental de las firmas, su influencia depende de la
industria y factores específicos de cada país. Hace falta en avanzar en estudiar cuáles
son las interacciones entre los factores internos y externos y su papel en el contexto
de las CV y en escenarios industriales y geográficos específicos.
 Si bien las investigaciones sobre CV y la gestión de proveedores parecen seguir

teniendo un interés creciente, desde la perspectiva de los practicantes, lo que se
muestra en la realidad es que esta práctica se utiliza muy poco en las empresas. En
este sentido, se hace necesario avanzar en estudios de casos que indaguen qué es lo
que realmente está pasando en el mundo de las compañías, por ejemplo, todavía no
se sabe realmente cuál es el papel que las empresas le están dando a las partes
interesadas que no persiguen intereses económicos en procesos como el desarrollo
de proveedores o el desarrollo de nuevos productos o qué pasa cuando se incluye en
los criterios de selección de proveedores las consideraciones sociales como temas de
seguridad y salud ocupacional en términos de sus efectos económicos y desempeño
social y ambiental en la CS.
 Las investigaciones hasta ahora realizadas tienen un énfasis en estudiar las CV en
19Blome et al. (2014a) sugieren que este antecedente es el más importante a la hora de que la
empresa desee aplicar iniciativas verdes avanzadas mientras que los factores institucionales solo
promueven iniciativas verdes básicas.
empresas privadas grandes y de países desarrollados y muy poco se ha avanzado en

estudiar las PYMEs en países en desarrollo, además de que el sector público y de
servicios siguen siendo sectores pocos estudiados en ese dominio y los aspectos
sociales casi pasan por ser desapercibidos.
 Tampoco las investigaciones sobre CV ofrecen con claridad la posición en la cadena

de suministro de las empresas estudiadas.
 De los pocos estudios hasta ahora adelantados en los países en desarrollo, parece
seguir existiendo dificultades en la aplicación de criterios ambientales en la selección
de proveedores.
 En relación con los mecanismos de gobernanza, la principal conclusión es que tanto la

evaluación ambiental de los proveedores (monitoreo ambiental) como la colaboración
ambiental con proveedores son necesarias para la gestión de proveedores por el
impacto positivo en el desempeño ambiental en la CS, sin embargo, lo que todavía no
está del todo claro cuál es la relación entre estos dos enfoques y sus efectos en el
desempeño económico de los miembros de la CS.
 Un reconocimiento que las CV es una práctica de la GCSS.
 Manufactura verde (MV)
Panorama general
Existen algunas revisiones de la literatura (Dangayach & Deshmukh, 2001; Baines e tal.,
2012; Despeisse et al., 2012; Rehman & Shrirvastava, 2013; Paul et al., 2014; Sangwan &
Mittal, 2015; Curkovic & Sroufe, 2016; Lopes Silva et al., 2016; May et al., 2016; Oliveira
Neto et al., 2016; Yoon et al., 2016; Peralta Álvarez et al., 2017) que pueden servir de
punto de partida para una revisión y discusión suscinta de la literatura del dominio de la
MV.
Capítulo 2 159
La MV tuvo sus comienzos en los años 90 como consecuencia de los siguientes cuatro
(4) eventos: (i) la Conferencia de Río en 1992 sobre desarrollo sostenible; (ii) la
implementación en varios países de los programas de producción más limpia auspiciados
por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) (UNEP por sus
siglas en inglés, United Nations Environment Programme) a través de su Unidad Medio
Ambiente e Industria; (iii) el lanzamiento en 1993 de la revista Journal of Cleaner
Production y (iv) la introducción de la norma ISO 14001 en 1996. Estas consideraciones
confirman la investigación de Saha & Darnton (2005) que sugiere que las empresas
solamente empezaron a interesarse en los asuntos ambientales sola hasta comienzos de
los años 90.
Los anteriores acontecimientos ayudaron entonces a que la MV empezara a crecer

rápidamente y que los académicos comenzaran a interesarse en estudiar ese dominio
(Sangwan & Mittal, 2015), desde entonces este campo ha venido evolucionando a través
de los años (ver Figura 2-27) y desde el punto de vista académico comenzó con el estudio
de los procesos de maquinado y análisis de procesos para luego abordarse asuntos más
macros tales como la logística de fabricación global y los asuntos ambientales en la
producción (Chun & Bidanda, 2013).
Figura 2-27: Evolución de la perspectiva y prácticas de la manufactura verde

Tratamiento
Control ambiental Aplicaciones de soluciones de final de tubo
Alternativas tecnológica para mitigar, diluir o controlar la contaminación
al final del proceso de producción
Producción de ciclo
Reciclaje
Reestructuración del sistema de producción
cerrado
Recuperación de recursos, sin disponerlos en el medio ambiente
Producción más Prevención en la fuente

Modificación de productos y procesos de producción
limpia
Optimización de procesos, mejora de la eficiencia energética y del
consumo de materiales
Sistemas de gestión ambiental

Eco-eficiencia Monitoreo ambiental y uso de indicadores para la gestión de
Gestión
producto ambientalmente adecuados y económicamente

competitivos
Expansión
Visión de ciclo de Extensión de la responsabilidad ambiental

vida Análisis de ciclo de vida y reverdecimiento de la gestión de la cadena
de suministro
Manufactura verde
Fuente: A partir de Lopes Silva et al. (2016)
Sin embargo y más desde una perspectiva de casos de MV, Despeisse et al. (2012) indican
que aun cuando parece que hay una actividad importante en el campo de la MV, todavía
no está bien documentada por la industria o la academia, por lo que se hace un llamado a
los investigadores y practicantes de la necesidad de documentar, analizar y publicar más
casos sobre la práctica y los beneficios de la MV, incluyendo aquellos casos donde fracasó
la aplicación de la MV, lo cual también es una oportunidad de aprendizaje importante en la
comprensión de los problemas que enfrentan las empresas a la hora de aplicar esta
práctica, además que se hace un llamado en avanzar en investigaciones que incorporen
un desarrollo sistemático de escalas de medición con validez de contenido y validación
empírica y el uso de teoría (Curcovic & Sroufe, 2016), en este sentido, la investigación de
Digalwar et al. (2013) responde parcialmente a este llamado al proponer mediciones de
desempeño para la MV con validez de contenido y con pruebas de confiabilidad pero sin
validación empírica.
Capítulo 2 161
De acuerdo con Baines et al. (2012) y Lopes Silva et al. (2016), la gran mayoría de estudios
se han desarrollado en los Estados Unidos, Reino Unido, Australia, Canadá, y en menor
medida, pero no menos importantes por las contribuciones que se han hecho, otros países
de Europa como Italia y Alemania empiezan a tener una participación importante en este
campo algunos países del Asia como China, Taiwán, India y Japón y en Latino América,
de acuerdo con Oliveira Neto et al. (2016), uno de los países que más evidencia avances
en MV es Brasil aun cuando allí la MV hasta ahora empieza a percibirse como una
tendencia.
Entre las universidades que se destacan en investigaciones sobre MV están la Universidad

de California (Estados Unidos, principalmente a través del Laboratorio para la Manufactura
y la Sostenibilidad), Universidad de Chongquin (China, principalmente a través del Instituto
de Ingeniería de Fabricación y del Laboratorio Estatal de Transmisión Mecánica), La
Universidad de Ciencia y Tecnología de Wuhan (China, a través del Instituto de Ingeniería
de Fabricación), La Universidad Técnica de Dinamarca (Dinamarca, a través del
Departamento de Ingeniería y Gestión de la Manufactura ) y la Universidad de Cranfield
(Reino Unido, a través del Departamento de Manufactura y Materiales) e institutos
independientes como el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (Estados Unidos,
conocido por sus siglas en inglés como NIST – National Institute of Standards and
Technology), el Instituto Nacional de Tecnología, Tiruchirappalli (India, NITT por sus siglas
en inglés - Institute of Technology, Tiruchirappalli, a través de su Departamento de la
Ingeniería de la Producción) (Lopes Silva et al., 2016).
También en el campo de la producción científica sobre MV se destacan algunas empresas

como DSM Innovative Synthesis B.V. (Holanda), que es una empresa que fabrica
productos químicos para el sector farmacéutico, GlaxoSmithKline Inc., una multinacional
del Reino Unido con sedes en varias partes del mundo, dedicada a productos
farmacéuticos, productos de cuidado dental y de la salud, SKF Sverige AB (Suecia) que
es una compañía proveedora de tecnología (Lopes Silva et al., 2016).
Las contribuciones se han publicado en un gran número de revistas científicas o

especializadas y en revistas orientadas a los practicantes. Resulta interesante resaltar que
algunos artículos que comenzaron a discutir los principios, perspectivas y retos de la MV
aparecieron publicados en revistas como Harvard Business Review y Academy of

Management Review y donde trabajos como los de Kleiner (1991), Hart (1995; 1997),
Porter & van der Linde (1995) y Reinhardt (1999), son considerados artículos importantes
no solo en el dominio de la MV sino en el campo de la GCSS.
Desde luego también existen las revistas más especializadas para la publicación de las
investigaciones con un carácter más técnico sobre MV, las cuales tienen un énfasis en
herramientas y técnicas para la aplicación de la MV, y donde se destacan, por ejemplo,
Journal of Cleaner Production, International Journal of Production Research, Business
Strategy and the Environment y Journal of Business Ethics. También existe un evento
internacional de referencia en MV que se realiza cada dos (2) años conocido por su nombre
en inglés como CIRP International Conference in Life Cycle Engineering (CIRP LCE)
(Lopes Silva et al., 2016).
Una primera definición de MV
Para comenzar se encuentra que la MV ha recibido diferentes nombres en la literatura (si

bien a veces difieren en sus alcances y perspectivas o se traslapan algunos de sus
conceptos), como por ejemplo producción verde (Baines et al., 2012), manufactura
sostenible (Seliger et al., 2008), producción sostenible (Hauschild et al., 2005),
ecoeficiencia (Schaltegger & Burri, 2000), producción más limpia (Cagno et al., 2005;
Bonilla et al., 2010), manufactura ambientalmente responsable (Curkovic, 2003),
minImización de residuos (EPA, 1990), manufactura ambientalmente benigna (Durham,
2002; Gutowski et al., 2005), manufactura ambientalmente consciente o manufactura
limpia (Sarkis, 1995a; Rehman & Shrivastava, 2013), productividad verde (Tuttle & Heap,
2008; Gaur et al., 2011), operaciones verdes (Wong et al., 2012) y ha estado asociado este
concepto también con el término gestión ambiental interna (GAI) (Zhu et al., 2005)
empleado en el dominio de la GCSS pero que está más relacionado este concepto con
políticas y procedimientos de gestión para reducir el impacto ambiental de las actividades
de producción (Zhu et al., 2007).
Cuando se trata de incorporar el concepto de “lo ambiental” en el contexto de la producción

de bienes y servicios, lo que se evidencia es que cuando diferentes investigadores definen
qué es la MV, detrás de sus definiciones surgen otros conceptos, perspectivas y énfasis,
Capítulo 2 163
así por ejemplo, algunos entienden que la MV se focaliza solamente en los procesos de
producción donde se deben aplicar en un contexto de mejora continua, estrategias de
prevención de la contaminación (empleando menos materiales y energía y utilizando
materiales ambientalmente amigables), estrategias de final de tubo (reciclaje, recolección
y tratamiento) y restauración ambiental (remediación del daño ambiental causado)
(Dornfeld et al., 2013).
Otros académicos involucran una perspectiva más amplia para la MV al establecer que no
solo se debe involucrar la prevención de la contaminación en las actividades de producción
sino optimizar el uso de las materias primas y energía aplicando el diseño para el medio
ambiente y la disminución del uso de recursos naturales aplicando un enfoque de fin de
vida, siempre y cuando contribuya a la productividad y a la maximización de ganancias de
la firma (Rehman & Shrivastava, 2013).
Otros estudios consideran que la MV no debe involucrar tecnologías de final de tubo y que
su énfasis debe ser en invertir en mejoras al proceso de producción (por ejemplo, a través
de la prevención de la contaminación) y al producto/empaque (por ejemplo, con tutelaje de
producto (Rusinko, 2007; Maruthi & Rashmi, 2015).
Autores como Baines et al (2012) indican que la producción verde consiste en medidas
ambientales que se incorporan en la fabricación para: (i) reducir el impacto negativo de los
materiales que forman parte del producto y su empaque (productos verdes); (ii) reducir el
impacto negativo de la transformación de las materias primas en productos finales
(procesos verdes); (iii) reducir el impacto negativo asociados con la fase de uso del
producto (uso verde); y (iv) facilitar el reuso o reciclaje del producto al final de su vida útil
(gestión del fin de vida del producto). Estos planteamientos son coherentes con otros
estudios que, en vez de ver los procesos y productos de manera independiente, sugieren
que la MV debe adoptar un enfoque más integral que incorpora todo el ciclo de vida del
producto o proceso, lo que configuraría un sistema de manufactura verde cuyos
componentes serían entonces el proceso de producción verde, el diseño verde y el
empaque verde (Chuang & Yang, 2014) como bien se puede ilustrar en la Figura 2-28.
Esto también parece confirmar otras investigaciones que indican que la MV generalmente
es mucho más efectiva si simultáneamente se diseña el proceso y el producto (Chuang &
Yang, 2014).
Independientemente del nombre y las diferencias que puedan existir en las diferentes
definiciones sobre MV, el propósito fundamental es el mismo, minimizar los impactos
ambientales negativos a través de la reducción de residuos y una disminución de los
recursos utilizados o cuando menos una utilización mejor de estos (Rashid et al., 2008;
Rehman & Shrivastava, 2013).
Habiendo hecho las anteriores consideraciones, en principio, se acoge la siguiente

definición de MV traída de la tradición de GCSS y que por su sencillez también resulta fácil
de entender:
Figura 2-28: Sistema de manufactura verde
La producción verde o manufactura verde busca la mejora continua de los procesos

industriales y productos para reducir o prevenir la contaminación al aire, agua y suelo lo
cual resulta en la posibilidad de minimizar los riesgos a los seres humanos y otras especies
(Johansson & Winroth, 2009 citado en Rostamzadeh et al., 2015, p. 192).
Aun cuando a partir de la anterior definición puede parecer que la aplicación de la MV es

una práctica sencilla, la realidad es que su incorporación es un asunto muy complejo que
requiere una planeación cuidadosa puesto que conlleva impactos de diferentes tipos en el
desempeño de las empresas y con frecuencia induce cambios significativos en los
Capítulo 2 165
procedimientos de gestión o acarrea riesgos para la continuidad de los procesos. La

incorporación de una nueva tecnología por ejemplo requiere hacer gastos para capacitar y
entrenar al personal de la empresa y se requiere que las compañías tengan sistemas de
gestión para facilitar sin mayores traumatismos las modificaciones a los procesos (Sarkis
& Rasheed, 1995; Azzone & Noci, 1998; Arango et al., 2000).
Además de que por la naturaleza dinámica de la sostenibilidad y de sus componentes, las

empresas se ven avocadas permanentemente a repensar qué es lo que están haciendo o
piensan hacer en términos de MV. Por ejemplo, la incorporación de una nueva tecnología
puede cambiar la manera de pensar acerca de la sostenibilidad, en el sentido que si un
determinado nivel máximo de contaminación se aceptaba antes como lo mejor para una
sociedad, esto puede cambiar como consecuencia de la introducción de una nueva
tecnologías más limpia (Garetti & Taisch, 2012).
Por lo anterior, las firmas deben estudiar con detenimiento la viabilidad técnica, económica
y ambiental de las decisiones asociadas a la MV. Lo anterior es coherente con los
planteamientos de Hart (1995) que sugiere que la aplicación de la prevención de la
contaminación requiere el desarrollo de capacidades específicas como la de la mejora
continua.
Temas estudiados en el dominio de la MV
Como se mencionó anteriormente, a partir de los años 90 más y más empresas

comenzaron a aplicar la MV (ej. 3M, The Dow Chemical, DuPont, Patagonia, IKEA, The
Body Shop International, Natura, BMW, Sony, Hitachi, Volvo, Toyota, entre otras) y desde
ese entonces también los académicos han venido estudiando diversos temas en ese
campo como por ejemplo los impulsores y motivaciones o factores de éxito para adoptar
la MV (Azzone & Noci, 1998; Allen et al., 2002; Gutowski et al., 2005; Saha & Darnton,
2005; Millar & Russell, 2011; Baines et al., 2012; Singh et al., 2012; Agan et al., 2013;
Kulatunga et al., 2013; Mittal et al., 2013; Chuang & Yang, 2014; Ghazilla et al., 2015), los
obstáculos/barreras para aplicar la MV (Sarkis et al., 2007; Millar & Russell, 2011; Baines
et al., 2012; Singh et al., 2012; Kulatunga et al., 2013; Mittal et al., 2013; Lunt et al., 2014;
Mittal & Sangwan, 2014a, 2014b; Ghazilla et al., 2015), la MV como práctica en la GCSS
(Sarkis, 2003; Hervani et al., 2005; Shang et al., 2010; Sellito et al., 2015), casos de
aplicación y tipos de prácticas que se aplican de MV (Cagno et al., 2005; Saha & Darnton,
2005; Rusinko, 2007; Kim et al., 2010; Deif, 2011; Millar & Russell, 2011; Murray et al.,
2012), impacto de la MV en las operaciones/funciones de la empresa (compras, planeación
de la producción, logística y gestión de recursos humanos) (Azzone & Noci, 1998), modelos
analíticos para apoyar la toma de decisiones sobre alternativas de MV (Sarkis, 1999;
Sangwan, 2006; Tan et al., 2002; He & Fei, 2010; Rao, 2011; Büyüközkan & Çifçi, 2012b;
Tsai et al., 2013; Rostamzadeh et al., 2015), estudios más generales o conceptuales sobre
qué es la MV, modelos y estrategias para abordar su aplicación (Richards, 1994; Sarkis,
1995c; Sarkis & Rasheed, 1995; Azzone & Noci, 1998; Gungor & Gupta, 1999; Sutor, 2007;
Jovane et al., 2008; Mohanty & Deshmukh, 1998; Allen et al., 2002; Durham, 2002;
Curkovic, 2003; He et al., 2007; Rusinko, 2007; Rashid et al., 2008; Seliger et al., 2008; Li
et al., 2010; Deif, 2011; Gaur et al., 2011; Linke et al., 2012; Chun & Bidanda, 2013; Chuang
& Yang, 2014), métricas/métodos para medir/evaluar la aplicación de la MV (Schaltegger
& Burritt, 2000; Curkovic, 2003; Reich-Weiser et al., 2013; Digalwar et al., 2013; Sellito et
al., 2015), el impacto en la competitividad de los negocios por la aplicación de la MV
(Rusinko, 2007), discusiones sobre la relación entre la MV y la manufactura esbelta
(Florida, 1996; Johansson & Winroth, 2009; Diaz-Elsayed et al., 2013; Hajmohammad et
al., 2013; Pampanelli et., 2014; Cherrafi et al., 2016; Fercoq et al., 2016; Hallam &
Contreras, 2016), técnicas y herramientas para aplicar MV (ej. just in time, kanban, cero
defectos, SMED (single minute exchange of die, cambio de troqueles en menos de diez
minutos), filosofía de las 5S, Poka yoke, cero emisiones, ISO 14001, entre otras) (He et
al., 2007; Maruthi & Rashmi, 2015) y técnicas y soluciones ambientales muy específicas y
especializadas como por ejemplo uso eficiente de la energía en el maquinado de partes u
otros enfoques más avanzados hasta el momento como la incorporación de la
nanotecnología en las tecnologías de procesamiento de materiales (Hu et al., 2012;
Pušavec et al., 2010a, 201b; Rao, 2011; Schultheiss et al., 2013; Agrawal & Khare, 2013;
Krajnik et al., 2016).
Antecedentes/impulsores de las MV
Lo primero que hay que señalar es que los factores tanto internos como externos que
pueden motivar o impulsar la aplicación de la MV dependen en parte de los contextos
geográficos y las características de la industria. Por ejemplo mientras para las empresas
europeas, las regulaciones ambientales son un factor bien importante para la MV, en
Capítulo 2 167
Japón por ejemplo, por ser un país por excelencia exportador, la necesidad de mantenerse
en los mercados internacionales, obliga a la industria de este país al cumplimiento de las
regulaciones ambientales de los países a donde exporta, principalmente de Europa y
Estados Unidos y en Estados Unidos, las regulaciones ambientales más tradicionalmente
centradas en control ambiental, se convierten en un factor clave para la adopción de la MV
(Gutowski et al., 2005).
La literatura señala nuevamente que las regulaciones siguen siendo uno de los factores
externos más importantes para la adopción de la MV (Azzone & Noci, 1998; Saha &
Darnton, 2005; Baines et al., 2012; Rademaekers et al., 2012; Singh et al., 2012; Kulatunga
et al., 2013), lo cual confirma los hallazgos que se han encontrado en general en la
literatura sobre gestión ambiental empresarial y en el dominio de la GCSS que han
estudiado específicamente el tema de impulsores para iniciativas verdes (Paquette, 2005;
Zhu et al., 2005; Williamson et al., 2006; Walker et al., 2008; Agan et al., 2013; Dhull &
Narwal, 2016).
Para el caso específico de Colombia, también se ha hallado que la principal motivación,

independientemente del tamaño de las empresas, ha sido lograr cumplir las leyes y
regulaciones colombianas. En especial las empresas grandes y multinacionales no desean
asumir riesgos por incumplimientos regulatorios y la simple necesidad de cumplir la ley es
suficiente justificación para hacer las inversiones necesarias, por otro lado, para el caso de
las PYMEs colombianas, estas se ven obligadas a hacerlo porque la autoridad ambiental
les hace requerimientos o por presión de la comunidad local o sociedad civil internacional
(Arango et al., 2000). Lo que parece evidenciarse y en particular con las PYMEs es que el
cumplimiento de las regulaciones se ve más como una especie de licencia para operar
más que querer socialmente hacer el bien y aún para las empresas grandes, ir más allá
del cumplimiento de las regulaciones, tampoco es garantía siempre de que sirva para un
cambio genuino en su comportamiento empresarial (Williamson et al., 2006).
Desde una perspectiva internacional, también hay que señalar que las primeras
regulaciones ambientales como por ejemplo de Europa, Estados Unidos o Japón se
focalizaran en enfoques de final de tubo y disposición final de residuos, lo que derivó que
las empresas de esos países se vieran obligadas a adoptar tecnologías de control
ambiental (Allen et al., 2002). Más adelante por ejemplo en Europa, se avanzó en el
desarrollo de política, leyes y regulaciones con un enfoque más holístico por así decirlo al
incorporar una perspectiva de ciclo de vida, como fueron la política integrada al producto,
la responsabilidad extendida del productor, y la Directiva ELV 2000 para la gestión del fin
de vida de los vehículos, la directiva WEEE (2003) aplicada a al ciclo de los productos
eléctricos y electrónicos, incluyendo la mejora del diseño para facilitar un fácil
desmantelamiento (para el reuso o reciclaje) y la obligación de la recolección y
procesamiento de estos productos una vez hayan cumplido su vida útil, otras regulaciones
importantes fueron la directiva ROHS para restringir determinadas sustancias peligrosas
en aparatos eléctricos y electrónicos (plomo, mercurio, cadmio, cromo hexavalente,
bifenilos polibromados –PBB, o éteres difenil polibromados–PBDE–.
Sin embargo, otros estudios han encontrado que los principales impulsores, por ejemplo,
en las PYMEs corresponden al deseo de una mejor reputación e imagen de la marca y una
mejora de su competitividad (Ghazilla et al. 2015) o una mejora de la calidad, eficiencia y
la reducción de residuos, que podría explicarse por la necesidad de las empresas de crear
nuevos mercados o aumentar su participación en sus actuales mercados (sobre todo si
son empresas que exportan sus productos a países desarrollados o son proveedores de
empresas multinacionales) y de esta manera diferenciarse estas empresas frente a sus
competitidores más que hacerlo por presiones de las autoridades (Arango et al., 2000;
Millar & Russell, 2011). Estas investigaciones parecen confirmar otros estudios que
sugieren que más allá del deseo de obtenerse beneficios económicos (ej. una reducción
de los costos) y el cumplimiento regulatorio, que desde luego siguen siendo aspectos
importantes para las empresas, también está el deseo de una mejor imagen empresarial
(Rademaekers et al., 2012) como como puede evidenciarse en empresas como Volvo y
Siemens (Allen et al., 2002) o lo que Baines et al. (2012) denominan en general el deseo
de un mejor valor de mercado.
Otro antecedente que se ha encontrado en la literatura es el deseo del ahorro de costos y

una mayor eficiencia (Allen et al., 2002; Baines et al., 2012; Rademaekers et al., 2012;
Kulatunga et al., 2013) y al respecto parece que las mejoras ambientales en los procesos,
una mejora utilización de los recursos, un mejor diseño del producto/empaque, el reciclaje
interno o reuso de los residuos deriva en una disminución de los costos totales de
producción. Sin embargo, como lo señala Allen et al. (2002), puede llegar a ser complejo
realizar estas tareas porque requiere un cuidadoso estudio del proceso de producción de
Capítulo 2 169
producción y de los productos (incluso antes de que se diseñen y desarrollen los

productos), lo cual requiere dedicación recursos e inversiones y el desarrollo de
capacidades organizacionales (Hart, 1995).
El cumplimiento de las políticas corporativas, especialmente en las empresas

multinacionales, es un factor para la adopción de la MV (Arango et al., 2000) así como la
concientización y compromiso ambiental de la alta dirección (Kulatunga et al., 2013).
Otro impulsor que la literatura refiere son las relaciones con los inversionistas, los
inversionistas cada vez más son más conscientes de temas como el cambio climático y la
escasez de recursos, por lo que en sus análisis financieros y decisiones de inversión, las
consideraciones ambientales empiezan a tener un papel importante (Rademaekers et al.,
2012). Un ejemplo de esto es que existen 1500 signatarios de los Principios de las
Naciones sobre Inversiones Responsables (en inglés Principles for Responsible
Investment–PRI–), que provienen de cerca de 50 países y representan inversiones por 60
billones de dólares (unpri.org, 2016).
Por último, también la literatura sugiere que uno de los impulsores menos importantes para
la MV está el cumplimiento de metas asociadas a asuntos sociales (Millar & Russell, 2011;
Agan et al., 2013).
Obstáculos/barreras de las MV
Lo que se evidencia en la literatura sobre el dominio de la MV, es que el tema de obstáculos

ha venido teniendo bastante interés entre los académicos como un deseo de comprender
los retos y dificultades que enfrentan los empresarios a la hora de tratar de mejorar su
desempeño ambiental (Mittal & Sangwan, 2014a). Aun cuando en la literatura se pueden
encontrar un gran número de posibles barreras para la MV, se ha procurado ofrecer una
perspectiva resumida sobre el tema y alguna discusión sobre los principales obstáculos
que se observaron durante la revisión de la literatura.
De los obstáculos más importantes que la literatura sugiere para adoptar la MV es la falta
de concientización o conocimiento acerca de la MV o cómo reconocer sus ventajas y la
actitud negativa frente a la MV (resistencia al cambio) (Sarkis et al., 2007; Kulatunga et al.,
2013). Esto parece que es de esperarse en muchas organizaciones porque a las empresas
no les gusta cambiar debido a que tienen consolidado un conjunto de rutinas o hábitos de
trabajo y el temor a lo desconocido (Sarkis et al., 2007).
Por otro lado, Sorrell et al. (2000) en un estudio sobre barreras para implementar iniciativas
para un uso más eficiente de la energía en varios sectores de algunos países de Europa,
encontraron que la principal barrera fueron los costos y la falta de acceso a capital. Al
respecto por ejemplo, Rademaekers et al. (2012) indica que las dificultades para el acceso
a capital es particularmente cierto puesto que muchas inversiones en MV requieren
inversiones para la innovación de procesos o productos y la incertidumbre acerca de la
aplicación y desempeño de una nueva tecnología significa que el retorno sobre la inversión
se percibe como de relativamente alto riesgo, por lo que a su vez hace que se use tasas
de descuento relativamente altas para las inversiones en proyectos ambientales. Estos
estudios son coherentes con la investigación de Shi et al. (2008) que realizaron con PYMEs
de China y que mostró que estas barreras son de las más importantes para promover la
MV en ese tipo de compañías y que también es consistente con los planteamientos que
hace Sarkis et al., (2007) en su estudio sobre barreras para la MV.
Rademaekers et al. (2012) y Mittal & Sangwan (2014a) sugieren que la incertidumbre (por
ejemplo, sobre la legislación futura o sobre los tipos de cambios y la volatilidad de los tipos
de cambio) y la inestabilidad del ambiente de los negocios es una barrera clave para la
manufactura verde.
Una legislación débil/laxa o la falta de capacidad de las autoridades para hacer cumplir las
leyes y regulaciones ambientales también impide promover en las empresas la MV
(Williamson et al., 2006; Shi et al., 2008; Mittal & Sangwan, 2014a). También la falta de
políticas del Estado sobre incentivos económicos contribuye a que las empresas no se
vean motivadas a aplicar la MV (Shi et al., 2008).
Sarkis et al. (2007) indica que la falta de apoyo de la alta dirección es otra barrera para la
MV, (aspecto este que ya se discutido con anterioridad) al igual que la falta de formación
ambiental de los empleados tanto general como especializada, que puede evidenciarse
Capítulo 2 171
por ejemplo en la incapacidad de la organización de emplear herramientas como por

ejemplo el análisis de ciclo de vida para el diseño y desarrollo de sus productos o el
desconocimiento de tecnologías ambientales que pueden integrarse a los procesos de
producción. También, es un obstáculo la falta de la cultura de la medición ambiental
asociada tanto a los aspectos tangibles (mediciones directas) como intangibles (imagen de
la empresa) que no permite identificar ineficiencias en los procesos y productos y estimar
el impacto en los procesos de producción y que aquí aplicaría bien lo que comúnmente se
escucha y es que “lo que no se mide, no se puede cambiar o administrar” (Arango et al.,
2000; Sarkis et al., 2007).
La relación entre MV y manufactura esbelta (ME)
Otro tema que merece brevemente discutirse y que también ha sido de interés por parte
de los investigadores es el que tiene que ver con la relación entre MV y manufactura
esbelta. Autores como Cherrafi et al. (2016) sugieren que se ha encontrado niveles altos
de iniciativas de MV en empresas y países que están aplicando enfoques de manufactura
esbelta y seis sigma, además que algunos estudios indican que la MV y la manufactura
esbelta comparten algunos aspectos en común como: (i) la eliminación de residuos y el
uso eficiente de recursos; (ii) la mejora continua de los procesos; (iii) el compromiso de la
alta dirección y participación del personal; (iv) el énfasis en el uso de métricas para la toma
de decisiones; (v) colaboración estrecha y el compartir información y las mejores prácticas
con actores de la cadena de suministro para la mejora del desempeño global de la firma
focal; (vi) énfasis en mejorar la satisfacción del cliente y (vii) uso de herramientas comunes
y de causa raíz. Algunos estudios sugieren que la MV y la ME ofrecen los medios para que
se puedan desarrollar iniciativas ambientales en los procesos de producción, lo cual se
traduciría en una mejora del desempeño ambiental (Florida, 1996; Hajmohammad et al.,
2013).
Sin embargo, otros estudios (Wilson, 2010; Dües et al., 2013; Garza-Reyes, 2015 citados
en Cherrafi et al., 2016) indican que la MV y la ME pueden presentar ciertos conflictos
como, por ejemplo, la ME busca la satisfacción de los clientes en términos de durabilidad
y calidad, aun cuando eso signifique empaque excesivo o más materiales tóxicos que
hagan que el producto sea más resistente por ejemplo a la corrosión. Además, la ME si
bien en términos ecológicos puede servir para transformar mejor los procesos con menos
residuos/desperdicios, no tiene en cuenta los impactos ambientales asociados al ciclo de

vida del producto como por ejemplo en las etapas de uso y fin de vida. Y en caso donde
se emplee just in time, esto aumenta la frecuencia de las entregas en pequeños lotes y en
vehículos pequeños, lo cual puede acarrear, a parte de una mayor congestión del tráfico,
el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero.
Medidas de desempeño de la MV
Digalwar et al. (2013, p. 70-71) proponen varias medidas (con pruebas de validez y
confiabilidad) de MV organizadas en un conjunto 12 medidas de desempeño (apoyo de la
alta dirección, gestión del conocimiento, entrenamiento del personal, diseño verde del
proceso y producto, empoderamiento de los empleados, medio ambiente, salud y
seguridad, gestión de proveedores y materiales, planeación y control de la producción,
calidad, costos, requisitos de desempeño del cliente, capacidad de respuesta al cliente y
crecimiento de la compañía) con sus correspondientes variables para cada una de las
medidas específicas de desempeño. Este estudio resulta bien útil para los practicantes
porque les puede ayudar a las empresas a mitigar sus riesgos, reducir costos y a adoptar
estrategias que respondan a presiones de diferentes partes interesadas. Además, que les
permite a los gerentes obtener una mejor comprensión de las actividades de MV y a los
académicos la oportunidad de emplear estas medidas en sus estudios y para las partes
interesadas poder identificar aquellas áreas que pueden requerir mejoras y aceptación.
La relación entre la MV y la competitividad de las firmas
Parece que tanto la MV (principalmente centrada en prevenir la contaminación) como el

tutelaje de producto tienen un impacto positivo en anticiparse a la competencia. Contrario
a las ventajas en costos que a veces se logran en el corto plazo, el anticiparse a la
competencia –mejora de la imagen corporativa, atraer nuevos clientes y desarrollar
innovaciones en productos o procesos–, generalmente se logra en el largo plazo, por lo
que las empresas deben tener claro que los beneficios serán ventajas competitivas que se
pueden obtener no en el presente inmediato sino en el futuro (Rusinko, 2007). Estos
planteamientos son consistentes con la investigación de Miles & Covin (2000) y de Rao &
Holt (2005) que sugieren que reverdecer la producción y una mejora importante en el
desempeño ambiental de una organización trae una ventaja reputacional que a su vez
Capítulo 2 173
contribuye a un mejor desempeño del mercado y financiero/económico.
A modo de conclusión sobre los temas discutidos acerca de la MV
 Lo primero que hay que señalar es que las características culturales, geográficas,
políticas, económicas y las de las propias empresas tienen una influencia importante
para la promover o dificultar la adopción de la MV, por lo que la MV no es igual en todo
el mundo.
 Los países en vías en desarrollo están “quedados” en materia de MV con respecto a

los países desarrollados.
 El desempeño de una organización se puede ver afectado por diferentes factores (ej.
agilidad, calidad) y no solo por la incorporación de la MV.
 La incorporación de los asuntos ambientales en un sistema de MV, además de otros

asuntos prioritarios que suelen involucrarse (calidad, costos, tiempo, flexibilidad,
innovación), puede hacer de la MV una tarea retadora y difícil.
 No obstante, lo anterior, parece que hay acuerdo entre los investigadores que la MV
ofrece algunos beneficios para el desempeño de las empresas como pueden ser un
mejor desempeño ambiental y contribuir a una mejora de su productividad.
 En cuanto a los impulsores, si bien existe todavía un debate si un determinado factor

es un impulsor efectivo para la MV (ej. las regulaciones ambientales), lo que parece
sugerir la literatura es que los principales impulsores (tangibles e intangibles) para la
adopción de la MV son: (i) regulaciones: (ii) deseo de mejorar la reputación de la firma
e imagen del producto; (iii) apoyo de la alta dirección; (iv) deseo de una mayor eficiencia
en los costos de producción y mejora de la productividad; (v) demanda de los clientes
y (vi) una implementación adecuada de un sistema de gestión ambiental e incentivos
que permita comparar contra metas de mejoramiento, pueden ser un factor que jalone
mejoras en el desempeño ambiental de las firmas.
 Las principales barreras para la adopción de la MV son: (i) las regulaciones, si bien en
algún momento promueve que las empresas apliquen la MV, en otras circunstancias
puede volverse este factor en un obstáculo a la MV, por ejemplo, en los países en
desarrollo las regulaciones son laxas o si bien pueden ser estrictas, no se tiene
capacidad institucional para hacerlas cumplir; (ii) otro factor bien importante que las
investigaciones sugieren son los costos altos de aplicar programas de MV y el acceso
a capital o fuentes de financiación para este tipo de iniciativas (ej. materias primas
amigables con el medio ambiente con costos altos); (iii) la falta de apoyo de la alta
dirección; (iv) resistencia al cambio y desconocimiento de lo qué es la MV; (v)
entrenamiento ambiental insuficiente del personal; (vi) la ausencia de un enfoque de
ecodiseño; (vii) falta de trabajo colaborativo entre las funciones/departamentos de la
empresa; (viii) ausencia de incentivos por parte del Estado; (ix) pobres medidas de
desempeño para tomar decisiones sobre la conveniencia de adoptar alternativas de MV;
(x) materiales amigables con el medio ambiente que no cumplen las características de
desempeño o de calidad que se requieren en el proceso o producto y (xi) otro aspecto
que merece destacarse es que algunas barreras son causa raíz de otras, por lo que
remover ciertas barreras deriva que otras puedan desaparecer.
 Los estudios sugieren que la integración entre MV y ME tiene efectos positivos y
negativos en el desempeño ambiental y económico de las firmas, por lo que entender
los conflictos y sinergias entre estas dos iniciativas puede ayudar mejor a cerrar las
brechas entre las dos.
 Un reconocimiento que la MV es una práctica de la GCSS.
 Ecodiseño (EC)
Panorama general
Nadie duda que los productos son importantes para el bienestar de una sociedad y la
mejora de la calidad de vida de las personas, sin embargo, hoy en día debido al consumo
exagerado de bienes y servicios, estos están ocasionando impactos ambientales
Capítulo 2 175
significativos y contribuyendo al deterioro y disminución acelerada de los recursos

naturales y ecosistemas.
Los estudios indican que entre el 70-80% del desempeño de un producto (incluyendo su
desempeño ambiental y costos de fabricación y de su ciclo de vida) se determina cuando
se están diseñando los productos (Kumar & Putnam, 2008; Guo et al., 2015), por lo que
amerita hacerse los esfuerzos necesarios para disminuir o evitar los impactos ambientales
potenciales de un producto durante su ciclo de vida. Estas consideraciones son coherentes
con lo que plantea Hart (1995) que sugiere que la integración del análisis de ciclo de vida
debería integrarse en el desarrollo de productos de las firmas para efectos de abordar una
estrategia ambiental de tutelaje de producto que es donde se pueden integrar las
preocupaciones ambientales y punto de vista de las partes interesadas para el diseño de
los productos y procesos de la firma.
El EC (o diseño para el medio ambiente, como también suele conocerse) tuvo sus inicios
en los años 90 con un ímpetu solo a partir del año 2000 (Rojas Luiz et al., 2016; Brones et
al., 2017) y desde entonces el campo ha venido evolucionando y madurando (ver Figura
2-29) y los países donde está más desarrollado y estudiándose el EC son Estados Unidos,
Holanda, Alemania. Austria, Reino Unidos, Austria, Dinamarca, Suecia, y le siguen Bélgica,
Francia, Finlandia, Italia, España y Portugal. En Latinoamérica donde se muestra algún
tipo de avance importante es Brasil y países del Asia como China, Japón, Malasia, India
y Singapur empiezan a emerger como actores importantes en este campo (Tukker et al.,
2000; Morbidomi, 2012; Brones & Monteiro Carvalho, 2015; Pigosso et al., 2015).
Figura 2-29: Etapas de la evolución del ecodiseño

• Análisis ambiental del ciclo de vida de los productos

Antecedentes • Introducción a la dinámica del ecodiseño
• El ecodiseño como un tema de estudio y práctica

• Asuntos políticos y estratégicos relacionados con el ecodiseño
• Gestión del producto en los sistemas de gestión ambiental
Caracterización • Integración práctica de los aspectos ambientales en el desarrollo de nuevos productos
(DNP)
• Aspectos sociales, sicológicos e intangibles del ecodiseño
• Herramientas prácticas para el ecodiseño

Evolución del • Barreras e incentivos para la aplicación del ecodiseño
concepto • Diseño para la sostenibilidad
• Modelos de madurez del ecodiseño
• Innovación verde
• Papel de la gestión de proyectos

• Diseño de sistemas producto-servicio
• Metodología difusa aplicada al ecodiseño
Maduración e interacción • Integración de la teoría del diseño axiomático
con otros campos de
la gestión
• Desarrollo de productos lean y Green
• Aspectos ambientales en la gestión de portafolio de productos y la primera fase del
proceso de desarrollo de nuevos productos
•
Fuente: Adaptado a partir de Rojas Luiz et al (2016)
Ahora bien, desde el punto de vista académico, donde más se publican investigaciones
sobre EC son en las revistas Journal of Cleaner Production, Journal of Industrial Ecology
,International Journal of Life Cycle Assessment, Business Strategy and the Environment,
The European Journal of Operations Research e International Journal of Production
Economics y en menor medida en International Journal of Production Research, Material
Design, International Journal of Advanced Manufacturing Technology, Journal of
Mechanical Design y Resources, Conservation and Recycling. Predominan artículos de
investigación teóricos/conceptuales y el empleo de estudios de caso e investigaciones de
campo (Brones & Monteiro de Carvalho, 2015; Pigosso et al., 2015; Rojas Luiz et al., 2016).
En particular los productos eléctricos y electrónicos, los vehículos y el empaque han sido
los productos que más atención han recibido en Europa en el tema de ecodiseño y los
institutos de investigación y las universidades parecen son las más activas en el desarrollo
y práctica del ecodiseño (Tukker et al., 2000).
Una primera definición de EC

Capítulo 2 177
Si bien existen varias definiciones sobre ecodiseño o diseño para el medio ambiente20
(Charter & Clark, 2000; Fletcher & Goggin, 2001; Karlsson & Luttropp, 2006; Yu et al.,
2008; Pigosso et al., 2010), en principio se acoge la planteado por Morbidomi (2012, p. 7)
que establece que:
El EC es una actividad que identifica los aspectos ambientales de un producto y luego los
integra en el proceso de diseño del producto en la etapa temprana del proceso de
desarrollo del producto de manera simultánea con otros factores incluyendo la función,
costo, desempeño, calidad y los aspectos legales y técnicos.
En este contexto algunas de las estrategias que se emplean en EC (Morbidomi, 2012) son
las siguientes:
 Indicación del consumo de recursos/energía durante la etapa de uso del producto
 Etiquetado sobre materiales incluyendo instrucciones para su disposición
 Desensamble fácil
 Fácil mantenimiento y reparación
 Fácil actualización del producto
 Diseño de la superficie ecológica
 Integración de la función
 Estandarización de componentes
 Evitamiento/reducción de materiales tóxicos
 Reducción del número de materiales
 Reuso de partes/componentes reparados
 Uso de materiales con consumo de energía bajo
 Uso de materiales reciclables/reciclados
 Minimización de la generación de residuos/emisiones
 Optimización del peso/volumen del empaque
 Uso de empaque reusable
 Uso de recursos renovables
20El término ecodiseño se usa principalmente en Europa, mientras que diseño para el medio
ambiente se usa prevalentemente en Estados Unidos.
Sin embargo, desde el punto de vista de los practicantes, todavía existe una
descoordinación generalizada en las actividades de diseño, por lo que se dificultad llevar
a cabo la práctica del EC, además que todavía no existen metodologías consolidadas de
cómo comparar el impacto ambiental de varias alternativas de solución de EC, aunado a
un desconocimiento de los principios y herramientas y cómo involucrar estos asuntos en
el diseño de los productos (Morbidomi, 2012, Brones & Monteiro de Carvalho, 2015).
En parte, el fracaso que el EC no se haya traducido en una práctica generalizada en las

empresas se debe al marcado énfasis en los aspectos técnicos del EC (en inglés suele
denominarse “the hard side of ecodesign”), descuidándose las consideraciones intangibles
(lo que en inglés también suele llamarse “the soft side of ecodesign”), las cuales se refieren
los factores sociológicos, sicológicos e intangibles que debería tenerse en cuenta al
abordar investigaciones en el dominio del EC (Stevels, 2007), como por ejemplo la
necesidad de desarrollar capacidades organizacionales asociadas al trabajo colaborativo
entre las áreas/funciones/departamentos de las compañías que más directamente tienen
que ver con el diseño y desarrollo de productos, el apoyo de la alta dirección o capacidades
de innovación proactiva (Boks, 2006; Alblas et al., 2014; Chiang, 2016).
Y qué decir de las pequeñas y medianas empresas (PYMEs) donde se ha encontrado que
en materia de EC siguen estando rezagadas y en aquellos casos donde se puede observar
algún avance sobre esta práctica, generalmente está asociada a la participación en
proyectos demostrativos, pero raramente llevan a la aplicación del EC en proceso de
desarrollo de productos y solo se limitan a rediseñar los productos más que a desarrollar
nuevos productos (eco-innovación) (Tukker et al., 2000; Vercalsteren, 2001). Estas
consideraciones son consistentes con otros estudios que indican que la práctica del EC,
aún en países desarrollados, su difusión y aplicación eficiente sigue siendo baja
(Poulikidou et al., 2014).
Temas estudiados en el dominio del EC
Rojas Ruiz et al. (2016) ofrecen un punto de partida para los temas que han sido objeto de
estudio en el dominio del EC, que han sido sido muy variados pero que al mismo tiempo
han venido permitiendo que este campo continúe evolucionando y madurando. Se
destacan los siguientes a continuación:
Capítulo 2 179
Artículos conceptuales y generales sobre EC y que empezaron a servir de antecedentes o

sentaron las primeras bases para las discusiones y desarrollos posteriores del EC (Ryan
et al., 1992; Hart, 1995; Keoleian, 1993; Joshi, 2000; Sroufe et al., 2000).
Estudios que buscan delimitar y caracterizar el dominio del EC, como los siguientes: (i) el
EC como campo de estudio y práctica organizacional (Baumann et al., 2002; Diwekar &
Shastri 2011 ; Karlsson & Luttropp, 2006); (ii) asuntos políticos y estratégicos relacionados
con el EC (Baumann et al., 2002; Karlsson & Luttropp, 2006; Diwekar & Shastri, 2011); (iii)
la gestión del producto en los sistemas de gestión ambiental (Ammenberg & Sundin 2005;
Lewandowska & Matuszak-Flejszman 2014); (iv) integración práctica de los aspectos
ambientales en el desarrollo de nuevos productos (Handfield et al. 2001; Nielsen &
Wenzel, 2002; Maxwell & Van der Vorst 2003; Luttropp & Lagerstedt 2006; Schneider &
Salhofer, 2008; Poulikidou et al.2014); (v) aspectos sociales, sicológicos e intangibles del
EC (Boks, 2006; Jabbour et al., 2015; MacDonald & She 2015); (vi) selección de materiales
amigables con el medio ambiente (Ljungberg 2007; Lu et al. 2011).
Temas nuevos que confieren una evolución al concepto de EC, como los siguientes: (i)
herramientas prácticas para el EC (Sun et al., 2003; Byggeth & Hochschorner, 2006;
Bevilacqua et al., 2007; Unger et al., 2008; Knight & Jenkins, 2009; Kurczewski &
Lewandowska, 2010; Lewandowska & Kurczewski, 2010; Pigosso et al., 2010; Bovea &
Pérez-Belis, 2012; Lewandowska & Matuszak-Flejszman, 2014; Rossi et al., 2016;
Sihvonen & Partanen, 2016); (ii) barreras e incentivos para la aplicción del EC (Johansson,
2002; Van Hemel & Cramer 2002; Short et al. 2012; Poulikidou et al. 2014; Dekoninck et
al., 2016; Chiang, 2016); (iii) diseño para la sostenibilidad (Clark et al.2009; Spangerberg
et al., 2010; Mayyas et al.2012); (iv) modelos de madurez del ecodiseño (Pigosso et al.
2013; Brones et al., 2014) e (v) innovación verde (Chang, 2011; Chen & Chen 2007;
Chiou et al. 2011; Cuerva et al. 2014).
Aspectos que le confieren un grado de madurez al dominio del EC y su integración con

otros campos de la gestión, como los siguientes: (i) el papel de la gestión de proyectos
(Sánchez, 2015); (ii) diseño de sistemas producto-servicio (Manzini & Vezzoli , 2003;
Armstrong et al, 2015; Vezzoli et al., 2015); (iii) metodología difusa aplicada al EC (Herva
et al., 2012; Vinodh & Rathod, 2012; Chan et al., 2013; Alblas et al., 2014; Wang et al.,
2015); (iv) integración de la teoría del diseño axiomático (Morrison et al. 2013; Beng &
Omar 2014 (v) desarrollo de productos esbeltos y verdes (“lean and green”) (Johansson &
Sundin, 2014); (vi) aspectos ambientales en la gestión de portafolio de proyectos y en las
primeras etapas del desarrollo de productos (Johansson, 2006; Dangelico & Pujari, 2010;
Kurczewski & Lewandowska, 2010; Brones & Monteiro de Carvalho 2014, 2017; Brones et
al., 2014; Brook & Pagnanelli, 2014); y (vii) El EC como práctica integrada a la gestión de
cadenas de suministro sostenibles (Green Jr.et al., 2012b; Zhu et al., 2005; Zhu et al.,
2008a, Sarkis, 1995a).
Antecedentes/impulsores del EC
La literatura estudiada indica que existen varios factores que promueve o facilitan la
adopción del EC en las empresas, haciendo un esfuerzo de síntesis, se pueden agrupar
en las siguientes categorías:
 Gestión: El apoyo y compromiso de la alta dirección, en especial para la destinación

de recursos para los proyectos asociados al desarrollo de nuevos productos y la
suficiente autonomía que requiere el equipo de diseño para que sus miembros puedan
estar motivados y creativos, pero al mismo tiempo trabajar estrechamente en la gestión
del proyecto para una realización exitosa del concepto del producto (Johansson, 2002;
Boks, 2006; Dekoninck et al., 2016). El apoyo de la alta dirección es crucial, sobre todo
si se desea abordar innovaciones (ya sea de forma radical o de manera incremental),
para ayudar a superar las barreras y resistencia al cambio que con frecuencia existe
en las empresas y para crear una cultura de la innovación, además que la alta dirección
debe estar dispuesta a aceptar riesgos (Rothwell, 1992). Sin embargo y no menos
importante, es necesario tener también una estrategia de sostenibilidad, con metas
asociadas al desarrollo de productos verdes o sostenibles (Alblas et al., 2014;
Dekoninck et al., 2016; Sihvonen & Partanen, 2016) y con una fuerte orientación al
mercado (Rothwell, 1992).
 Se ha observado también que los sistemas de gestión de la calidad son un antecedente

organizacional que puede facilitar o estimular la adopción de la práctica del EC (Cuerva
et al., 2014). Este hallazgo es coherente con lo sugerido por Hart (1995) que indica que
una estrategia de manufactura verde centrada en la prevención de la contaminación
Capítulo 2 181
requiere el desarrollo de la capacidad denominada mejora continua la cual comparte

algunos principios de los sistemas de calidad como son el progreso continuo del
desempeño de las firmas y el involucramiento de todo el personal y que a su vez esta
capacidad es un requisito para avanzar en el desarrollo de otra capacidad denominada
integración de las partes interesadas, la cual es necesaria para abordar una estrategia
de tutelaje de producto que es necesaria para el desarrollo de productos verdes. Lo
que contrasta con los resultados no concluyentes sobre el papel de los sistemas de
gestión ambiental en la mejora del desempeño ambiental de las firmas y que apunta a
que depende de las características del tipo de empresa, su ubicación geográfica y el
tipo de estrategia de gestión ambiental que desarrolle (reactiva o proactiva) (Darnall et
al., 2005).
 Integración de clientes y proveedores: Algunos autores (Johansson, 2002; Alblas et al.,

2014; Chiang, 2016; Dekoninck et al., 2016), sugieren que el EC requiere tener un
vínculo estrecho con los clientes para identificar/atender sus necesidades desde el
punto de vista ambiental y si es necesario capacitarlos en asuntos ambientales, al
tiempo que esto también ayuda a dar sentido al trabajo del equipo de diseño, porque
sienten que su trabajo está orientado a satisfacer necesidades de los clientes de la
compañía.
Lo anterior es consistente con algunos hallazgos que indican que en la práctica más
que los requerimientos legales, son las demandas de los clientes la que jalonan la
adopción del EC (van Hemel & Cramer, 2002). Por otro lado, también observan que el
EC requiere información de los proveedores y el suministro de materiales
ambientalmente amigables, por lo que mantener relaciones estrechas de colaboración
con los proveedores (de varios niveles) es una capacidad importante para estos
propósitos. Estas consideraciones son parcialmente consistentes con los
planeamientos de Hart (1995) y Sharma & Vredenburg (1998) que sugieren que tener
en cuenta los puntos de vista de las partes interesadas es valioso para una
organización en proyectos como el EC, en particular los puntos de vista de partes
interesadas que no persiguen intereses económicos, sin embargo, este último aspecto,
de acuerdo con la revisión de la literatura sobre EC, ha sido un tema prácticamente
desconocido por académicos y practicantes.
 Innovación: Aquí resulta importante destacar que la capacidad de EC requiere el

desarrollo de varias habilidades, una de ellas es la capacidad de innovación, para que
los involucrados en los proyectos de EC puedan explorar, experimentar, aprender, dar
rienda a su imaginación y puedan creativamente solucionar los problemas, por lo
demás de naturaleza compleja involucrados en los proyectos sobre EC. He aquí el
papel tan importante de la alta dirección para desplegar recursos y promover una
coordinación y administración apropiadas de los mismos y configurar esta capacidad
para que produzca los resultados de valor que se espera para las organizaciones.
 Trabajo interfuncional: Toda vez que integrar el EC en el desarrollo de productos

requiere una gran cantidad de desarrollo de conocimiento dentro del equipo de diseño
y del personal de otras funciones de la firma que apoyan estos proyectos (ej.
producción, compras, calidad y servicio al cliente), por lo que, para obtener este
conocimiento, es necesario la realimentación de esas instancias, lo cual requiere
actividades apropiadas de coordinación y comunicación entre las áreas de la empresa
(Dekoninck et al., 2016). Estos planteamientos también son coherentes con las
consideraciones expuestas por Hart (1995) que sugiere que actividades como el EC
requiere la coordinación entre varios dominios al interior de las firmas.
 Proceso de desarrollo: Principalmente tres aspectos ameritan destacarse en este

factor, el primero que las consideraciones ambientales (teniendo en cuenta el ciclo de
vida del producto) se involucren en las primeras etapas del proceso de desarrollo del
producto; dos, el empleo de herramientas para el EC que le permitan al equipo de
diseño estructurar de una manera sistemática la información (Byggeth & Hochschorner,
2006); y tres, una formación ambiental del personal de ciertas áreas de la compañía
como por ejemplo del personal de compras y proveer de conocimiento ambiental
también al equipo de diseño, ya sea involucrando un miembro con conocimientos
Capítulo 2 183
especializados en ecodiseño o capacitando a uno de los miembros del equipo de

diseño o involucrando servicios de consultoría especializado que ayuden en esa tarea.
Sino se puede ninguna de las anteriores actividades, identificar una persona de la
organización que de manera entusiasta quiera apoyar un proyecto de innovación y esté
comprometida a sacarlo adelante (lo que la literatura denomina un “campeón, Rothwell,
1992) y quien servirá de soporte al equipo de diseño para que este no se desanime y
salga adelante con las actividades de EC.
 Regulaciones: De acuerdo con Dangelico & Pujari (2010) y Jabbour et al. (2015) las
regulaciones ambientales son una presión que puede derivar en que las empresas
requieran abordar la práctica de EC y que a veces tiene “escondida” o conlleva para
las empresas otras presiones, como es la necesidad de las empresas de minimizar
riesgos, preservar sus ganancias y reputación. Sin embargo, una investigación
realizada por Alblas et al. (2014) parecería contradecir estos hallazgos, encontraron
que las presiones ambientales externas o incentivos como pueden ser la de las
autoridades ambientales o clientes, estuvieron ausentes desde la perspectiva del
desarrollo de nuevos productos, por lo que las empresas no vieron la necesidad de
incorporar la sostenibilidad en el desarrollo de nuevos productos. Es interesante llamar
la atención sobre varios aspectos, uno, no significa, que tales presiones no puedan
existir en algún grado en el contexto de las empresas, dos, el estudio sugiere que la
ausencia de tales presiones pueda deberse a que no existía una adecuada
comunicación entre el equipo de diseño y otras áreas de la compañía, tres, los filtros y
rutinas que tenía la empresa para conocer la información relevante del entorno no eran
los más apropiados para procesar la información externa sobre asuntos de
sostenibilidad, es posible que la información “verde” exista, lo que pudo pasar, es que
el equipo de diseño y otras funciones/departamentos de las compañías eran incapaces
de filtrar y dar sentido a la información ambiental externa. Desde la perspectiva de las
capacidades dinámicas, esto puede explicarse porque seguramente no tenían
desarrollada la capacidad de absorción para adquirir el conocimiento del exterior,
asimilarlo, transformarlo y explotarlo comercialmente (Zahra & George, 2002). Esto
también es coherente con algunos de los modelos/marcos generales expuestos
anteriormente sobre la GCSS (Reuter et al., 2010; Beske et al., 2014a, 2014b; Kirci &
Seifert, 2015).
Barreras/obstáculos para la adopción del EC
Tal como se había observado con anterioridad, la literatura sugiere que las empresas
encuentran grandes dificultades en incorporar los asuntos de sostenibilidad en el proceso
de desarrollo de nuevos productos (Alblas et al., 2014), al respecto, de manera sucinta y a
modo de síntesis se presentan las siguientes barreras para la adopción del EC:
Las empresas que no han sido capaces de desarrollar la capacidad de innovación, van a
encontrar muy difícil abordar la práctica de EC (Alblas et al., 2014).
De acuerdo con Dekoninck et al. (2016), ha habido un énfasis por parte de los académicos
en desarrollar nuevas herramientas para apoyar el EC, lo cual ha creado dos problemas,
el primero, que existe cada vez más una abundancia de herramientas y en medio de esa
“jungla” de técnicas e instrumentos, la empresa encuentra difícil decidir cuál puede servirle
a sus necesidades; segundo, es que en muchas situaciones todavía no se conocen y
comprenden bien las que ya existen desde hace un tiempo y cómo se pueden adaptar a
las firmas. Estas afirmaciones son coherentes con la investigación de Morbidomi (2012)
que indica que a pesar del gran número de herramientas de EC que existen, esto en vez
de ser una ayuda para los diseñadores, se han convertido en un obstáculo, porque muchas
de estas herramientas no están hechas para diseñadores o su alcance es para temas de
administración o para analizar productos ya existentes en el mercado o son muy
específicas y no pueden aplicarse en diferentes contextos, a no ser en aquellos para los
cuales se desarrolló la herramienta.
Los aspectos ambientales en proyectos de EC, son solo uno más de los requerimientos
que puede requerirse cuando se desea desarrollar un producto nuevo, por lo que
cumplirlos no es tarea nada sencilla y suele derivar en compensaciones (trade-offs) que el
equipo de diseño debe solucionar y eso la gran mayoría de las veces requiere tiempo y
recursos (Dekoninck et al., 2016), que no siempre la firma está dispuesta o puede
proveerlos, en particular en las PYMEs, que se caracterizan por ser deficitarias en
recursos y por luchar en sobrevivir en el mercado y que la gran mayoría de las veces no
Capítulo 2 185
saben cómo incorporar el EC en sus procesos de decisiones estratégicas.
El análisis de ciclo de vida, que es una herramienta para apoyar el EC y quizás de las más
conocidas del conjunto amplio de herramientas que existen actualmente, se convierte en
un impedimento en proyectos de EC para aquellas empresas que no son maduras en el
desarrollo de nuevos productos (Alblas et al., 2014), primero, porque esta herramienta no
permite comparar resultados de dos o más productos, segundo, requiere mantener
acutalizados los datos y tercero, resulta difícil interpretar los resultados en términos de los
objetivos ambientales o de sostenibilidad que una empresa tiene o desea determinar,
quizás porque este instrumento, no informa cómo el producto se puede mejorar o
desarrollar en términos del modelo de negocio, de la organización interna, de la gestión de
su cadena de suministro y de la orientación al cliente, sin embargo, también hay que
señalar que empresas maduras en el desarrollo de nuevos productos como Volvo han
encontrado útil el análisis de ciclo de vida para el desarrollo de sus productos.
Impactos del EC en las organizaciones
La literatura indica que cuando la empresa aborda el desarrollo de productos verdes, se

observa una relación positiva con la ventaja competitiva de las firmas (Chen et al., 2006),
en ese mismo sentido, Dangelico & Pujari (2010) y Jabbour et al. (2015) sugieren que este
tipo de innovaciones deriva en varios beneficios para las firmas: una mejora de la eficiencia
en el uso de recursos, retorno sobre la inversión, aumento de ventas, desarrollo de nuevos
mercados, mejora de la imagen o reputación de las empresas, diferenciación del producto,
mejor desempeño ambiental y mejora la ventaja competitiva. Estos hallazgos confirman
otros estudios que indican que los esfuerzos ecológicos que haga una firma traen varios
beneficios, entre ellos una mejora de la competitividad de las empresas (Porter & van der
Linde, 1995; Esty & Simmons, 2011).
A modo de conclusión sobre la práctica de EC
 Las principales revistas donde se publican las investigaciones sobre EC son Journal of
Cleaner Production, Journal of Industrial Ecology e International Journal of Life Cycle
Assessment. La mayoría de estas investigaciones se llevan a cabo en países de
Europa y en la región Nórdica y muy poco se ha publicado en Latinoamérica, a

excepción de Brasil. Se ha publicado muy poco en las áreas de desarrollo de nuevos
productos e innovación.
 En general la aplicación del EC en el sector industrial sigue siendo muy baja.
 Para la incorporación del EC en el desarrollo de nuevos productos es necesario que la

empresa desarrolle capacidades de integración intra e interorganizacionales y asigne
los recursos necesarios, especialmente en la formación del personal y tecnología; se
destaca como parte de estas capacidades la comunicación y colaboración interna y
externa. Estos aspectos se han observado ausentes en las organizaciones que desean
iniciar actividades de EC o donde los proyectos en este tema han fracasado. Por lo que
la integración del EC en los negocios sigue siendo un reto para las empresas,
especialmente en los procesos de gestión de la innovación.
 Para la gestión del EC en el diseño/rediseño de productos se requiere el desarrollo de

estrategias y metas y un pensamiento de ciclo de vida del producto.
 Por lo anterior, en el campo del EC, existe cada vez más la tendencia de ampliar el
alcance de los aspectos del ecodiseño, en el sentido de que, en vez de centrarse en
los aspectos estrictamente técnicos, también es importante focalizarse cada vez más
en las consideraciones administrativas y estratégicas y en un pensamiento de ciclo de
vida.
 El EC tiene influencia en el desempeño operacional, ambiental y de mercado y en

general en la ventaja competitiva de las firmas.
 Si bien todavía existe mucho interés de los investigadores de ofrecer nuevas ideas
sobre EC, se ha avanzado muy poco en investigaciones de relevancia práctica, lo cual
muestra que todavía el dominio del EC continúa madurando.
Capítulo 2 187
 Hay más un interés en desarrollar nuevas herramientas para el EC que en estudiar o

perfeccionar las que ya existen. Sin embargo, hay que destacar que las herramientas
son útiles (cualitativas o cuantitativas) para estructurar la información y obtener
resultados relativamente rápidos, aun cuando también hay que señalar que algunas
herramientas son más apropiadas que otras, algunas por ejemplo son muy genéricas
o específicas y otras muy complejas. No obstante, hace falta en avanzar en
herramientas o perfeccionar las existentes que interpreten mejor cómo trabajan los
diseñadores. En el futuro se espera que se desarrollen herramientas que incorporen
las tres dimensiones de la sostenibilidad.
 Hacia el futuro se espera avanzar en el desarrollo de sistemas producto-servicio y

productos sostenibles que incorporan no solamente la dimensión ambiental sino la
social.
 Los principales impulsores para el EC pueden resumirse en las oportunidades de

nuevos mercados, regulaciones ambientales, apoyo de la alta dirección y capacidades
de colaboración inter e intra organizacionales.
 Las principales barreras pueden resumirse en falta de recursos (tiempo, personal,

económicos), un número alto de herramientas para el EC, dificultad en interpretar las
percepciones/necesidades ambientales de los clientes, ausencia de incentivos
regulatorios y un marco legal que promueva el EC en las empresas, la ausencia del
apoyo de la alta dirección y de una estrategia y metas claras de sostenibilidad y de EC
y la falta de relaciones de colaboración interna y externas.
 La inclusión de las dimensiones de la sostenibilidad en la gestión de proyectos de

diseño/rediseño de productos podría incrementar la efectividad del EC aplicado en las
empresas. Sin embargo, pocos son los casos donde se han evidenciado la integración
de la sostenibilidad en la toma de decisiones sobre gestión de portafolios de
innovación.
 Un reconocimiento que el EC es una práctica de la GCSS.
 Logística reversa (LR)
Panorama general
Se han tenido en cuenta algunas revisiones de literatura como punto de partida (Carter &
Ellram, 1998; Pokharel & Mutha, 2009; Ali Ilgin & Gupta, 2010; Jayant et al., 2012;
Govindan et al., 2015a; Vahabzadeh & Yusuff, 2015; Govindan & Soleimani, 2016;
Govindan & Soleimani, 2017).
La LR es una respuesta a los problemas que acarrea los estilos de vida y los hábitos de
consumo de las personas que deriva cada vez más en una creciente generación de
residuos por los productos y bienes que adquieren, por lo que es necesario trasladarlos
hasta el fabricante (si es que son devueltos por los compradores por cualquier causa), o
hasta los centros de recolección si se tratan de bienes inservibles, con el fin de proceder a
su recuperación o disposición final.
Si bien la LR se empezó a estudiar con rigor científico a partir de 1998 (Carter & Ellram,
1998), sus orígenes se remontan a muchos años atrás, al respecto Robinson (2014) hace
un recuento histórico de esta práctica que se resume a continuación.
La LR tuvo sus raíces en el campo militar durante la Guerra Civil Americana (1861-1865)
cuando se detectó que la naturaleza de los ejércitos era un asunto de suministro y
movilidad y que sus operaciones a través de los territorios hostiles sería una tarea difícil,
por lo que el general William T. Sherman decidió asumir el reto de abastecer a sus soldados
en la marcha.
Más tarde, en 1872, la tienda de muebles Montgomery Ward en Estados Unidos, tomó la
Capítulo 2 189
decisión de que el cliente podía devolver el producto a su tienda si este no estaba

satisfecho con el mismo y se le hacía un reembolso del dinero que había pagado por el
bien.
En 1942, durante la segunda guerra mundial, debido a la escasez de materiales, fue
necesario reconstruir partes de los automóviles, lo cual dio origen al concepto de
remanufactura que sigue hoy todavía vigente.
Otra fecha importante que se puede considerar un hito en la evolución de la LR tuvo lugar
en 1984 cuando se detectaron en el mercado que el Tylenol estaba contaminado con
cianuro y que aparentemente esto había causado la muerte de algunas personas. Johnson
& Johnson junto con los Laboratorios McNeild procedieron rápidamente a retirar los lotes
contaminados de las estanterías de las tiendas de distribución del medicamento y los
reemplazaron por nuevos lotes con envases a prueba de manipulación, esto hizo que se
recuperara nuevamente la del público por el producto y se sentaran las bases para la
logística inversa moderna.
En 1991, la República Federal de Alemania aprobó las regulaciones de pos consumos y

se ordenó programas obligatorios de reciclaje de los productos o empaques descartados
por los consumidores. En las regulaciones se incluyeron disposiciones para multas y
enjuiciamiento de los infractores de las regulaciones, y se establecieron directrices más
estrictas para el manejo y transporte de materiales peligrosos y responsabilidades para la
recuperación de desechos peligrosos.
Las regulaciones alemanas dieron lugar a una legislación del Reino Unido de 1996 que
obligaba a los distribuidores y a los fabricantes a ser responsables de la devolución y el
reciclado de los materiales de embalaje. La Unión Europea dio este paso más allá en 2001
estableciendo un objetivo de recuperación del 50-65 % para reciclaje de los residuos de
envases.
Finalmente, a principios de los años 90, el Consejo de Gestión Logística (ahora el Consejo
de Profesionales de Gestión de la Cadena de Suministro) publicó dos estudios sobre
logística inversa. El primero desarrollado por Stock (1992), que informó sistemáticamente
sobre cómo establecer y cómo operar programas de logística inversa y que en su momento
pudo entenderse como el Libro Blanco de la LR. El libro de Stock también trató de descubrir
el potencial de la logística inversa. Sin embargo, Rogers & Tibben-Lembke (1998)

presentaron una extensa colección de varios datos de estadísticas de negocios de logística
inversa categorizados por tipos de industria. Por ejemplo, la industria de la publicación de
revistas tiene los rendimientos reportados más altos (50%). Las revistas tienen una vida
útil corta; Si no pueden venderse cerca de la fecha de publicación/cubierta, deben ser
devueltos o eliminados. Rogers & Tibben-Lembke (1998) también informaron que otras
industrias con altos retornos promedio incluyen editores de libros, minoristas de catálogos
y compañías de tarjetas de felicitación.
A pesar de los acontecimientos anteriormente señalados, realmente la logística reversa

(LR) empezó a tener una importancia cada vez mayor para los practicantes solo hasta el
año 2012 cuando estos empezaron a reconocer que esta práctica podría traerles beneficios
económicos y una mejora de su imagen (Agrawal et al., 2015) y desde el punto de vista
académico un interés creciente a partir del año 2005 (Pokharel & Mutha, 2009).
Ahora bien, pasando al terreno académico, las revistas donde más se han publicado las
investigaciones en el dominio de la LR son Journal of Cleaner Production, Resources,
Conservation and Recycling, Omega, International Journal of Physical Distribution and
Logistics Management, European Journal of Operational Research, International Journal
of Production Research, International Journal of Production Economics (Agrawal et al.,
2015; Govindan et al., 2015a; Govindan & Soleimani, 2016) y en Latino América, en la
revisa brasilera Gestão & Produçao (Bouzon et al., 2014).
Los sectores industriales y productos que más se han estudiado son: electrónico,
computadores, residuos electrónicos, automotriz, empaques, materiales peligrosos,
impresoras, cartuchos de impresora, residuos de papel, vidrio, acero, llantas usadas,
batería usadas de autos, productos para la salud y cuidado personal, teléfonos celulares,
agricultura, equipos eléctricos y construcción (Bouzon et al., 2014; Agrawal et al., 2015).
Una primera definición de LR
En la medida que ha venido evolucionando la LR, también la definición de LR ha venido

teniendo diferentes definiciones (Carter & Ellram, 1998; Dowlatshahi, 2000; Fleischmann,
2001; De Brito, 2003; Agrawal et al., 2015; Vahabzadeh & Yusuff, 2015). Sin embargo, se
Capítulo 2 191
ha decidido acoger la definición de Rogers & Tibben-Lembke (2001) por ser una de las
definiciones más aceptadas y citadas en el dominio de la LR (Rajagopal et al., 2015):
Capítulo 3
“El proceso de planificación, implementación y control del flujo eficaz y rentable de materias
primas,
demanden inventariotendentes
actividades en proceso,a productos
minimizarterminados e información
los perjuicios relacionada desde
medioambientales el
producidos por
punto de
los procesos consumo hasta
productivos el punto de En
e industriales. origen con el propósito
consecuencia, de recuperar
existe o crear
la necesidad de valor o
plantear una
la eliminación adecuada” (Rogers & Tibben-Lembke, 2001, p. 130) (ver Figura 2-30).
nueva cultura empresarial que tenga en cuenta en sus estrategias, diseños y procesos
productivos, aspectos tales como el consumo de energía y materias primas, la cantidad y tipo
de materiales usados, la emisión de sustancias contaminantes o la generación de residuos.
La Logística Inversa cubre los aspectos derivados de trasladar los bienes desde el consumidor o
distribuidor hasta el fabricante, si es procedente de devoluciones por cualquier causa o hasta
los centros de recogida si es un bien fuera de uso, con el fin de proceder o su reutilización o
destrucción (Figura 3.1).
Figura 3.1. Ciclo logístico del producto

Figura 2-30: La logística reversa
Logística
Fabricante Fabricante Inversa
Devoluciones
Operador Operador Centro de

logístico logístico recogida
Bien fuera
de uso
Consumidor Consumidor
Fuente: Elaboración propia

Fuente: Tomado de López Parada (2010)
Es importante aclarar la diferencia entre la logística tradicional o directa con la LR, mientras
que la primera fundamentalmente se refiere al movimiento de materiales desde el punto
3.4.1. Los flujos inversos: logística inversa y logística verde
de origen hacia el punto de consumo, el énfasis de la LR es lo contrario, es decir el
Se define a la logística como el proceso de planificación, implantación y control, de una forma
eficiente, del flujo de materias primas, los materiales en curso de fabricación y los productos
terminados, así como de la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el objetivo de cubrir las necesidades de los clientes (The Council of Logistics
movimiento de materiales desde el punto de consumo hacia el punto de origen y esto

añade ciertas complejidades que hacen que la LR sea un proceso complejo y dinámico
(Rajagopal et al., 2015) y una de las prácticas más difíciles de aplicar en el contexto del
reverdecimiento de la gestión de las cadenas de suministro (Bouzon et al., 2016b). La
Tabla 2-13 ilustra muy bien la diferencia entre estos dos tipos de logística.
Tabla 2-13: Diferencias entre logística directa y la logística reversa
Fuente: Tomado de Tibben-Lembke & Rogers (2002)

78 Capítulo 2 S. Agr aw al et al. / Resour ces, Conser vat i on and Recycli ng 97 (2015) 76–92 193
De acuerdo con Rogers & Tibben-Lembke (1998, pp. 2-3), las siguientes actividades
forman parte de la LR: actividades de remanufactura y reparación, el procesamiento de
mercancías devueltas por daños, inventarios estacionales, reabastecimiento de
materiales, reemplazos de materiales o equipos por pérdida total, retiros e inventario
excesivo, También se incluye programas de reciclaje de materiales peligrosos y no
peligrosos, disposición de equipos obsoletos y recuperación de activos. La Figura 2-31
ilustra con mayor detalle cada uno de los procesos de la LR para los cuales a continuación
se expone un resumen a partir de Agrawal et al. (2015).
Fi g. 1. Basi c fl ow of for w ar d an d RL p r ocesses.
2.1. Product acquisit ion/gat e keeping of t h e con st i t ut i n g el em en t s n eed t o be eval uat ed.
com pon en t s ar e sor t ed out based on t h i s eval uat i on
Pr oduct acqui si t i on i s t h e pr ocess of acqui si t i on of used pr od- Dek k er , 2002). In a st udy, Zi k opoul os an d Tagar as
Figura 2-31: Procesos
uct s, com pon en t s or m at er i al s fr om t h e en d user s for fur t h er
de la logística reversa
t h at sor t i n g befor e di sassem bl y an d r em an ufact ur i n
pr ocessi n g. Si n ce pr oduct r et ur n s ar e un cer t ai n i n t er m s of t i m e, t h e t r an spor t at i on , di sposal an d di sassem bl y cost , a
quan t i t y an d qual i t y, t h ei r acqui si t i on i s i m por t an t for t h e suc- r et ur n ed pr oduct . Loom ba an d Nak ash i m a (2012) e
cess of Materias
RL (Fl primas
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Fabricación g t o Gui de an d rMinoristas
ol e of sor t i n g usedConsumidores
pr oduct s befor e di sassem bl y by
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w i t h used pr oduct con di t i on v
r et ai l er deci des w h et h er pr oduct m ust be sen t for fur t h er pr ocess- un cer t ai n dem an d.
i n g (Acqui si t i on ) or gi ven back t o con sum er . Th i s act of deci si on
m ak i n g i sReciclaje
k n ow n as “ Gat e k eepiRemanufactura
n g” . Reuso Reparación
2.4. Disposit ion
2.2. Collect ion

On ce t h e pr oduct s ar e i n spect ed, n ex t st ep i s t o
Recolección
t i on deci si on for fur t h er pr ocessi n g. Th i er r y et al . (199
Pr oduct s aft er acqui si t i on ar e col l ect ed an d del i ver ed t o t h e
t h r ee di sposi t i on al t er n at i ves as pr oduct r euse, pr od
faci l i t i es for i n spect i on , sor t i n g, an d di sposi t i on . Col l ect i on r efer s
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cust om er s, m an ufact ur er s col l ect vi a r et ai l er s or m an ufact ur es
i n cl udi n g sel l as n ewInspección
; r epaiyr or r epack age an d r esel l a
col l ect t h r ough t h i r d par t y l ogi st i cs. W ebst er an d M i t r a (2007) con - Disposición
or r epack age an d rclasificación
esel l as used; r esel l at a l ow er v
si der ed t w o al t er n at i ve t ak e back m et h ods for col l ect i on w h i ch ar e
vage h ouse; an d sel l by t h e w ei gh t t o a sal vage h ou
di st i n gui sh ed by t h e “ degr ee of con t r ol ” on pr oduct r et ur n s. Fi r st
Logística di ffer en t com bi n at i on s w h i ch h ave been di scussed f
m et h od i s col l ect i ve t ak e back i n w h i ch t h directa
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al t er n at i ves. Each st udy em ph asi zed sl i gh t l y di ffer en
con t r ol over r et ur n s w h i l e secon d m et h od i s i n di vi dual col l ect i on
Logística reversa an d defi n i t i on s. Fi ve com m on di sposi t i on al t er n at i ves
w h i ch gi ves com pl et e con t r ol t o t h e m an ufact ur er . Ch oi ce of col l ec-
aut h or s ar e r euse, r epai r , r em an ufact ur i n g, r ecycl i n g
t i on m et h od depen ds on t h e cost st r uct ur e an d col l ect i on quan t i t y
(Th
Disposición i er r y et al ., 1995; De Br i t o an d Dek k er , 2002; Fl ei s
final
deci si on s (At asu et al ., 2013). Deci si on of col l ect i on cen t er s an d
1997; M ut h a an d Pok h ar el , 2009).
r el at ed par am et er s m ust be i n vol ved con si der abl y i n desi gn i n g RL
for i t s oper at i on al effi ci en cy (Poch am pal l y an d Gupt a, 2004).
Fuente: Tomado de Agrawal et al. (2015) 3. Resear ch m et h o d o l o gy
2.3. Inspect ion and sort ing
La adquisición del producto (usado/dañado) de los usuarios para
A l i tsu
er atposterior
ur e r evi ewtratamiento,
seem s t o be a val i d appr oach
Pr oduct r et ur n s m ay be com m er ci al r et ur n s, ser vi ce r et ur n s, di s- t h or ough l y an d st r uct ur i n g a r esear ch ar ea (East er by
presenta
t r i but varias
i on r et ur incertidumbres
n s or en d of l i fe r et ur n s. en términos
Roger de tiempo,
s an d Ti bben - Lem bk e calidad
2002). y cantidad,
Li t er at ur e rpor lo que
evi ew h el pseste
i n i den t i fyi n g t h e co
(1999) r epor t ed t h at t h e cust om er m ay r et ur n t h e pr oduct s because t en t of t h e r esear ch ar ea (M er edi t h , 1993) an d gui de
of k n ow n or un
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r equi r ed for sor t i n g t h e pr oduct s. It s over al l appear an ce an d st at e such as m at er i al col l ect i on , descr i pt i ve an al ysi s, cat eg
firma que fabricó el producto toma posesión de los productos. Aquí la decisión de los sitios
de recolección y parámetros relacionados demanda mucho cuidado y análisis y no hacerlo
bien puede hacer que fracase la eficiencia operacional de la LR. En la inspección y
clasificación básicamente se toma la decisión de cuáles productos se pueden mandar para
disposición final (ej. termodisposición) y cuales puede recuperarse (ej. remanufactura).

Luego viene la disposición donde los productos que han sido clasificados para disposición
final se les hace el tratamiento que corresponda (termodisposición, relleno de seguridad,
etc.) y los que han sido clasificados como recuperables se procede a reusarlos, repararlos,
remanufacturarlo o reciclarlos.
Temas que han sido objeto de investigación en el dominio de la LR
La LR ha sido explicada por muchos autores desde diferentes perspectivas taxonomías,

sin embargo, como punto de partida se acoge las categorías que sugiere Agrawal et al.
(2015) para indicar los diferentes temas que a la fecha han sido objeto de investigación en
el dominio de la LR:
Impulsores y barreras de la LR, en esta categoría se han investigado aquellos factores que
hay que tener en cuenta en la toma de decisiones a la hora de implementar la LR. Los
factores que afectan la LR ofrecen información valiosa para la aplicación de la LR. Al
respecto parece que hay acuerdo entre los académicos que los principales impulsores de
la LR son económicos, de mercado, legales, organizacionales y estratégicos (Fleischman
et al., 1997; Rogers & Tibben-Lembke, 1998; Dowlatshahi, 2000; de Brito & Dekker, 2002;
de Brito, 2003; Jayaraman & Luo, 2007; Kumar & Putnam, 2008; Jack et al., 2010; Akdoğan
& Coşkun, 2012; Corrêa & Xavier, 2013; Vlachos, 2014; Ravi & Shankar, 2015; Chileshe
et al., 2016; Mangla et al., 2016).
Con respecto a los impulsores económicos, el deseo de ahorrar costos lleva a las
empresas a la adopción de la LR como fue el caso de las compañías Xerox y Canon que
comenzaron sus programas de remanufactura y reuso de equipos y partes (de impresoras
y cartuchos de impresora) en 1987 y 1993, respectivamente, y que se han convertido en
un ejemplo para la industria mundial (Maslennikova & Foley, 2000; Fleischmann, 2001;
King et al., 2007). También algunos minoristas como Wal-mart han encontrado que
tercerizando sus procesos logísticos para las devoluciones de productos han podido
reducir sus costos, además que les ha permitido aumentar los porcentajes de productos
recuperados y acceder a nuevas capacidades asociadas por ejemplo a tecnologías de la
información, infraestructura de red e infraestructura de equipos de manipulación (Jack et
al., 2010). Estas consideraciones también son consistentes con otras investigaciones que
Capítulo 2 195
sugieren que los productos remanufacturados tienen costos que son entre 40-60% menos
que los que se incurren cuando se fabrica el producto nuevo, la razón es que la mayoría
de materias primas ya se tienen procesadas, además que se ha estimado ahorros de
energía del orden del 85%, todo esto finalmente beneficia al medio ambiente al
conservarse los recursos, utilizarse menos energía y generarse menos residuos (Kumar &
Putman, 2008).
Aquí es importante destacar que las anteriores decisiones relacionadas con definir qué
actividades de LR hace la propia compañía y cuáles terceriza se pueden explicar desde
las perspectivas de la Visión de la Firma Basada en Recursos (VFBR) y la Teoría de Costos
de Transacción (TCS) (de Almeidas Neves et al., 2014). De acuerdo con Porter (1980) y
Grant (2005) citados en de Almeidas Neves et al. (2014), las decisiones de tercerización
solo suceden si primero han sido consideradas en el contexto estratégico de la firma y es
en este nivel donde las empresas encuentran que es mejor tercerizar aquellas actividades
que no son parte de sus competencias clave, o, en otras palabras, solo se tercerizan
actividades en las cuales la firma no es fuerte, lo cual es coherente con los preceptos de
la VFBR. Una vez se ha decidido qué actividades no se deben tercerizar, se procede a
analizar qué actividades se podrían tercerizar y en donde la empresa decide escoger
aquellas que le permitan reducir costos, o cuyos costos de hacerlo con terceros sean
menores que si lo hiciera la propia empresa, lo cual también es coherente con los principios
de la TCS, además de considerar que no se vaya a ver transferencia o pérdida de
conocimiento estratégico o un debilitamiento de sus competencias clave (Liebeskind, 1996
citado en de Almeidas Neves et al., 2014, p.697). Las anteriores consideraciones son
coherentes también con otras investigaciones realizadas que sugieren que la tercerización
para actividades de LR están motivadas por la reducción de costos, razones estratégicas,
efectividad del proceso y falta de capacidades internas (Govindan et al., 2012).
Ahora bien, en lo que tiene que ver con los impulsores denominados de mercado, la
competitividad en los mercados y la concientización ambiental cada vez mayor de los
clientes, han hecho que las empresas hayan iniciado programas de LR en respuesta a las
preocupaciones de los clientes con el fin de mejorar su reputación y tener un mejor
posicionamiento en los mercados (Rogers & Tibben-Lembke, 1998; Akdoğan & Coşkun,
2012). Puesto que la LR comienza con los clientes, la literatura indica que las empresas
tienen que ofrecer incentivos a los clientes para que devuelvan los productos/envases
después de que hayan cumplido su ciclo de vida, por lo que el diseño de incentivos se
convierte en una tarea crítica para la LR (Dixit & Vaish, 2015; Ravi & Shankar, 2015).
Otro impulsor bien importante para la LR son las regulaciones, al respecto Carter & Ellram
(1998) indica que este impulsor es el que más ha recibido atención por ser considerado el
factor externo que más tiene influencia en las actividades de LR. Varios países han
expedido regulaciones que obligan a los fabricantes a asumir su responsabilidad ambiental
durante el ciclo de vida de los productos, exigiéndoles a recoger las mercancías obsoletas
o que dejan ser útiles (por ejemplo, productos electrónicos y sus componentes, autos,
baterías, llantas, pesticidas y sus empaques, aceites lubricantes, teléfonos celulares y
lámparas fluorescentes) (Guarnieri et al., 2015).
Especialmente en Europa y parcialmente en Asia existen una regulación ambiental

importante como por ejemplo la directiva sobre residuos de productos eléctricos y
electrónicos (conocida en inglés como la WEEE Directive) y las regulaciones para la
restricción de sustancias peligrosas en equipos eléctricos y electrónicos (conocida en
inglés como RoHS Directive). La directiva WEEE se basa en el principio del que “contamina
paga”, de manera que los fabricantes tienen financiar la recolección, tratamiento,
recuperación y disposición apropiada de los residuos electrónicos y eléctricos
(Fleischmann, 2001; Akdoğan & Coşkun, 2012; Gorskova & Ortega, 2012).
En Colombia, El Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible viene adelantando una
estrategia dirigida a promover la gestión ambientalmente adecuada de los residuos
posconsumo con el fin que sean sometidos a sistemas de gestión diferencial y evitar que
la disposición final se realice de manera conjunta con los residuos de origen doméstico.
Dicha estrategia involucra, como elemento fundamental, el concepto de responsabilidad
extendida del productor (REP), en el cual los fabricantes e importadores de productos son
responsables de establecer canales de devolución de residuos posconsumo, a través de
los cuales los consumidores puedan devolver dichos productos cuando estos se convierten
en residuos.
En desarrollo de lo anterior, el Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, hoy

Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible, ha expedido regulaciones para los sectores
de plaguicidas, medicamentos, baterías plomo ácido, pilas y/o acumuladores, llantas,
Capítulo 2 197
bombillas y computadores y/o periféricos. Así mismo, el Ministerio ha desarrollado

estrategias voluntarias a través de alianzas y acuerdos de concertación establecidos con
los fabricantes e importadores, para la recolección y gestión ambientalmente adecuada de
celulares y equipos de refrigeración en desuso. En el desarrollo de estas acciones los
fabricantes e importadores han implementado Programas Posconsumo de Residuos
(minabiente.gov.co).
En lo que tiene que ver con los impulsores organizacionales y estratégicos, el apoyo de la
alta dirección y mandos medios es un impulsor interno clave para iniciar y adoptar la LR
(Carter & Ellram, 1998; Jack et al., 2010; Chileshe et al., 2016) debido a los costos y riesgos
que están implicados en un programa LR, lo cual hace que necesario contar con el apoyo
de la alta dirección y mandos medios para asegurar su implementación y asignación y
despliegue de recursos (tecnologías de la información, capacidades de
coordinación/colaboración entre miembros de la cadena de suministro, infraestructura,
etc.) (Huscroft et al., 2013; Mangla et al., 2016).
Entre las barreras para implementar la LR están las siguientes (Sharma et al., 2011; Ho et
al., 2012; Yacob et al., 2012; Abdulrahman et al., 2014; Prakash et al., 2015; Shaharudin
et al., 2015; Bouzon et al., 2016a, 2016b; Luthra & Haleem, 2016): (i) barreras
administrativas como la falta de políticas internas de las empresas y de apoyo de la alta
dirección, planeación y pronósticos limitados, tecnologías para la recuperación del
producto, ausencia de sistemas de apropiados de medición del desempeño, personal no
entrenado o capacitado, y falta de coordinación/colaboración con actores de la CS; (ii)
barreras financieras por falta de fondos para el entrenamiento especializado del personal
de la empresa, para adquirir la infraestructura necesaria (ej. bodegas de almacenamiento)
y para sistemas de información; (iii) falta de incentivos del Estado; (iv) barreras estratégicas
por ausencia de una planeación estratégica y la no integración de la LR en los procesos
de la empresa focal (v) regulatorias por excesivos trámites burocráticos o disposiciones
legales que hacen difícil la adopción de programas de LR.
Ha habido muy poca investigación sobre los vínculos entre barreras (y también entre
impulsores) en la LR y se diría que en general para todas las prácticas de la GCSS, por
lo que la investigación de Ravi & Shankar (2005) avanza en ese sentido al estudiar las
relaciones entre varias barreras de la LR a través de un solo marco sistemático como es
el modelado estructural interpretativo, el cual tiene como ventaja imponer orden y dirección
en la complejidad de las relaciones entre elementos de un sistema, por lo que puede llegar
a ser muy útil para apoyar la toma de decisiones (Ravi & Shankar, 2005).
Pronóstico de los productos que se pueden recuperar. Este ha sido otro de los temas
tratados en la literatura sobre LR) por cuanto hay incertidumbre en términos de tiempo
cantidad y calidad sobre los productos que se pueden recoger y recuperar. Al respecto
varios autores han empleado en sus investigaciones diferentes modelos y métodos
cualitativos y cuantitativos (Fleischmann et al., 1997; Marx-Gómez et al., 2002; Peralta &
Fontanos, 2006; Hanafi et al., 2007; Benedito & Corominas, 2010; Benedito & Corominas,
2013; Krapp et al., 2013; Potdar & Rogers, 2012; Temur et al., 2014) ––ej. métodologías
estadísticas, ecuaciones matemáticas, cadenas de markow, modelos de simulación, redes
de Petri, análisis envolvente de datos, técnicas bayesianas, lógica difusa, sistemas
dinámicos, diseño de experimentos, entre otros––. Dado que LR depende varios factores
y en particular cuando se trata de aspectos de los productos retornados, estos factores
pueden variar de sector a sector, por lo que no es fácil juzgar cuáles factores son los más
apropiados para hacer pronósticos (Agrawal et al., 2015).
Además, que los resultados que se obtienen con la aplicación de estos modelos dependen
de los supuestos empleados en el modelado, por lo que se hace necesario en avanzar en
el empleo simultáneo de datos empíricos y simulados de LR con el fin de validar los
resultados que se obtengan (Cannella et al., 2016). También es necesario avanzar en el
diseño de indicadores clave para los pronosticar las devoluciones de producto, los cuales
son muy útiles para acceder y monitorear la exactitud de los modelos (Agrawal et al., 2015),
en este sentido el estudio de Vlachos (2014) contribuye a avanzar en esa dirección.
Tercerización, cuando se decide que la propia empresa no puede asumir por sí sola un
programa de LR, una decisión es tercerizar las operaciones de logística con empresas
especializadas (proveedores de servicios logísticos de tercera parte) o contratar otra firma
especializada (servicios de cuarta parte) para que coordine las actividades de los
proveedores de servicios logísticos de tercera parte. La literatura sobre este tema
básicamente se ha focalizado en estudiar las razones y escenarios donde conviene o no
conviene tercerizar y sobre la selección de proveedores de servicios logísticos (Govindan
Capítulo 2 199
et al., 2012; Guarnieri et al., 2015), al respecto, se han discutido los diferentes beneficios
de tercerizar las funciones/procesos de la LR y las metodologías cualitativas y cuantitativas
existentes para la toma de decisiones. Lo que parece concluirse es que los beneficios y
metodologías dependen del tipo de negocio y productos que maneja la empresa (Agrawal
et al., 2015).
Diseños de las distintas redes de LR ej. (ej., red de reparación, rede remanfuctura, de
reciclaje y red de reuso directos): Este asunto reviste especial importancia desde el punto
de vista estratégico (ej. número facilidades y tamaño, su ubicación y región a ser cubierta)
por su efecto de largo plazo del desempeño de un programa de LR (Agrawal et al., 2015).
Los diseños de la red se han abordado en la literatura empleando diferentes técnicas de

modelado y de solución (ej. técnicas como programación lineal entera mixta, programación
lineal entera no mixta, optimización robusta, programación estocástica, métodos
estadísticos y soluciones metahurísticas como algoritmos genéticos y búsquedas tabú)
(Dowlatshahi, 2005; Elwany et al., 2007; Benedito & Corominas, 2010; Benedito &
Corominas, 2013; Pirachicán et al., 2014; Guarnieri et al., 2016). Se observa que se ha
estudiado muy pocos modelos de LR para ventas en el mercado secundario así como
estudios comparativos entre los distintos modelos de redes para seleccionar la red más
adecuada (Agrawal et al., 2015).
Decisiones para la disposición: En esta actividad se hace la inspección y clasificación para

determinar la mejor acción que pueda hacerse para recuperar el valor de los productos
retornados (reuso, reciclaje, remanufactura, reparación). La literatura en general ha
estudiado este tema exponiendo las estrategias de disposición sopesando cuándo el
tiempo o el costo es lo más importante o las contribuciones marginales de cada alternativa
de disposición y otros criterios (King et al., 2007; Genchev et al., 2011; Hazen, 2011;
Ózdemir-Akyldirim et al., 2014). No obstante, los avances mostrados en esta área, hace
falta desarrollar modelos de decisiones estratégicos globales o integrales para identificar
bajo qué condiciones conviene seleccionar cada una de las alternativas de disposición
(Algrawal et al., 2015), incorporando un tema que no ha sido ampliamente estudiado en la
literatura y es el riesgo, la seguridad y los peligros de los productos recuperados, donde
es importante por ejemplo en el caso de productos remanufacturados, ofrecer a los
consumidores productos seguros pero también que ofrezcan protección a los trabajadores
y al medio ambiente en las instalaciones destinadas a la recuperación de estos bienes

(Diallo et al., 2016).
Sistemas de medición del desempeño de la LR: La gran mayoría de investigaciones sobre

medidas de desempeño de los programas de LR emplean el tablero de mando y control
(Shaik & Abdul-Kader, 2012), en opinión del autor esta área está muy poco desarrollada y
hace falta en avanzar en marcos integradores para evaluar los efectos de la LR por ejemplo
en términos ambientales o financieros/económicos.
Modelos cuantitativos para la LR: Fleischmann et al., 1997 y Flesichmann (2001) ofrecen
una recopilación de 30 modelos cuantitativos para la LR (para sistemas de distribución,
gestión de inventarios y modelos de planeación de la producción) y cómo pueden servir
para la toma de decisiones en al área de la LR. Lo que sugieren los autores es que la LR
es un área que todavía no está bien desarrollada y que todavía se adolece de tenerse
aportaciones teóricas que ofrezcan una perspectiva integral de la LR.
La LR como práctica de la GCSS: Varios autores han reconocido la LR como parte de la

GCSS (van Hoek, 1999; Sarkis, 2003; Hervani et al., 2005; Rao & Holt, 2005; González-
Benito & González-Benito, 2006b; Srivastava, 2007; Marsillac, 2008; Eltayeb & Zailani,
2009; Olugu & Wong (2011); Diabat et al., 2013; Azevedo et al., 2013; Mutingi, 2014;
Tatoglu et al., 2015, Govindan et al., 2015a; Jayaram & Avittathur, 2015; Rostamzadeh et
al., 2015; Sellito et al., 2015; Sarache et al.(2015).
A modo de conclusión sobre la LR
Se muestra un interés reciente sobre LR y su papel como parte del reverdecimiento de la

gestión de cadenas de suministro.
En general en los países desarrollados existe un mayor avance en la adopción de la LR,

contrario a los países en desarrollo donde esta práctica todavía se encuentra en una etapa
inmadura en su desarrollo.
En general los principales impulsores de la LR son económicos, de mercado, legales,

organizacionales y estratégicos.
Capítulo 2 201
Los principales obstáculos para la LR son financieros, la falta de incentivos económicos

por parte del gobierno, falta de sistemas apropiados para la medición del desempeño,
organizacionales, estratégicos, falta de coordinación y cooperación intra e
interorganizacional, falta de fondos financieros e incentivos del Estado y ante todo la
incertidumbre que se tiene de no tenerse claro totalmente los beneficios económicos.
En general los modelos logísticos de investigación operacional ofrecen un buen punto de

partida, los cuales se pueden adaptar para desarrollar modelos apropiados de LR para la
toma de decisiones. Sin embargo, hace falta en avanzar en más estudios empíricos que
puedan indicar los impactos sobre la gestión de la logística directa (por ejemplo, en temas
como diseño de los almacenes y rutas). En la medida que avanza el campo de la LR, los
aspectos computacionales son importantes debido a que la solución de los modelos
demanda no solo software sino hardware especializados.
Un tema que no ha tenido la suficiente atención en la LR son los aspectos ambientales en
el transporte, por lo que existen oportunidades para avanzar en el conocimiento sobre este
tema.
Finalmente, el ecodiseño es clave para incorporar características que aumenten la

posibilidad de recuperar los productos, en particular bienes provenientes del sector
eléctrico y electrónicos y de maquinaria pesada (Khor & Udin, 2013).
 Logística verde (LV)
Panorama general
No hay duda que la logística en el contexto de la globalización ha tenido un papel relevante

en términos de su contribución al crecimiento económico, la generación de empleo y el
desarrollo del mercado global, sin embargo, también ha sido responsable por su
contribución al calentamiento global21 y la congestión, aspecto este que es muy visible a
21Se estima que cerca del 8 % de las emisiones de carbono mundiales son causadas por las
actividades de transporte de mercancías y carga (Kahn Ribeiro et al., 2007 citado en Antoni et al.,
2015).
los ojos de la sociedad cuando se trata de abordar las cuestiones ecológicas en las
cadenas de suministro (Grant et al., 2013; Ceniga & Sukalova, 2015).
Desde una perspectiva histórica Lin & Ho (2011) sugieren que el interés por investigarse
los asuntos ambientales en las actividades de logística comenzó con el número especial
“Environmental Aspects of Logistics” de la revista International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management en 1995, desde ese entonces han venido
apareciendo con cierta periodicidad investigaciones sobre LV que se han venido
publicando en revistas especializadas en logística y gestión de cadenas de suministro.
También destacar que los libros de McKinnon et al. (2012) y Grant et al. (2013), dedicados
exclusivamente a la LV, sigue siendo en muchas investigaciones documentos muy útiles y
de consulta casi obligatoria para las investigaciones en esta área.
Para iniciar, parece que ha habido muy poca investigación en el campo de la LV, que se
evidencia por ejemplo, en la dificultad en la consecución de referencias sobre este tema o
de revisiones de literatura (Ubeda et al., 2011) y las pocas investigaciones que se han
hecho sobre esta materia provienen principalmente de Europa, Estados Unidos y Australia
(Richardson, 2005), en su mayoría de institutos especializados privados y
gubernamentales y difundidas principalmente en conferencias internacionales, informes
especiales y libros (ej. Taniguchi & Thomson, 2004). Sin embargo, como punto de partida
para las discusiones de esta sesión y las siguientes sobre LV, se tuvo en cuenta el estudio
de Yeung (2011).
Las anteriores consideraciones son coherentes con las investigaciones de Lin & Ho (2011)
y Lieb & Lieb (2010) que indican que no ha habido mucho interés en estudiar la gestión
ambiental en el contexto de las actividades de logística, lo cual también es consistente con
la investigación de Aronsson & Brodin (2006) que indican que entre 1995 y 2004 se
evidenció una falta de interés por investigarse la LV, que se tradujo que solo el 2.2 % de
los artículos publicados en ese período en las principales revistas científicas sobre
logística, transporte y gestión de cadenas, estuvieron dedicados a la LV.
Desde la perspectiva de los practicantes, algunos estudios sugieren, que la incorporación

de los asuntos ambientales (por ejemplo, en los proveedores de servicios logísticos), sigue
Capítulo 2 203
siendo un aspecto que todavía no se le ha dado la importancia que merece (Piecyk &
Björklund, 2015).
Lo anterior parece haber obedecido a las presiones comerciales y económicas que

enfrentaron las empresas y que hicieron que la gestión ambiental no fuera una de sus
prioridades (Jumadi & Zailani, 2010), sin embargo, parece haberse acrecentado después
las presiones de las partes interesadas y de las autoridades con la expedición de nuevas
normas legales, como por ejemplo, la directiva europea sobre biocombustibles del 2003
que derivó después en la regulación denominada Obligación de Combustible Renovable
en el Transporte (en inglés The Renewable Transport Fuel Obligation–RTFO–) que se
expidió en el Reino Unido en el 2007, que obliga a los proveedores de combustible para el
transporte demostrar que un porcentaje del combustible que venden proviene de fuentes
renovables con el fin de que se puedan reducir las emisiones de gases de efecto
invernadero (Hammond et al., 2008; Patterson et al., 2011; Yeung, 2011). Así que solo
hasta hace poco la LV ha empezado a recibir cierta atención de practicantes, autoridades
e investigadores (Vasiliauskas et al., 2013; Evangelista, 2014; Abdullah et al., 2016).
Vale la pena resaltar que las investigaciones de tiempo atrás y sobre todo las recientes
recientes sobre LV se han desarrollado en otras áreas relacionadas con la LV como son la
gestión de cadenas de suministro sostenibles/reverdecimiento de cadenas de suministro y
los problemas de ruteo de vehículos (ej. Grant et al., 2013; Beamon,1999; Sarkis, 2003;
Hervani et al., 2005; Rao & Holt, 2005; González-Benito & González-Benito, 2006b;
Srivastava, 2007; Büyüközkan & Çifçi, 2012b; Kumar et al., 2015; Tatoglu et al., 2015).
A pesar de la relativa baja producción intelectual y trabajos empíricos en el área de la LV,

han habido algunos avances, por ejemplo, en el problema de ruteo verde de vehículos,
donde se han incorporado algoritmos que se han empleado en los problemas tradicionales
del ruteo de vehículos, aun así, los desarrollos que se han hecho todavía todavía siguen
teniendo una perspectiva teórica en el sentido de que siguen siendo modelos idealizados
que en la gran mayoría no respondan completamente a la realidad del mundo de los
negocios (Lin et al., 2014; Toro et al., 2016). También se observan algunos pocos ejemplos
prácticos de cierta relevancia en la industria como por ejemplo en DHL e IKEA (Saroha,
2014).
Una primera definición de LV
Si bien existen algunas definiciones de LV (Lai et al., 2012; Vasiliauskas et al., 2013), en
principio se acoge la siguiente a partir de Vasiliauskas et al., 2013).
La LV corresponde busca minimizar los impactos ambientales de las actividades de

logística (Vasiliuskas et al., p. 44). Más específicamente esta práctica se focaliza en
actividades como el manejo de materiales, empaque, almacenamiento y transporte.
Temas que se han estudiado en el campo de la LV
Los temas que la literatura ha abordado sobre LV se pueden clasificar en las siguientes
categorías (Evangelista, 2014):
Las prácticas de LV (almacenamiento transporte y empaques) en las compañías

maufactureras y de servicios y en los proveedores de servicios de logística de tercera parte
y su impacto en el desempeño: Corresponde al conjunto de iniciativas de LV que pueden
aplicarse en las empresas, como por ejemplo el empleo de empaques reciclados, en el
transporte, la optimización de horarios y rutas para la disminución de la frecuencia y del
uso de combustible, el empleo de vehículos con más eficiencia en el uso de combustibles
o fuentes alternativas de combustibles que contribuyen a reducir emisiones de gases de
efecto invernadero, tecnologías para el uso eficiente de la energías en los almacenes,
mantenimiento de los vehículos, etc. (Lau, 2011; Eglese & Black, 2010; McKinnon et al.,
2012; Marchant & Baker, 2010).
Por otro lado, no existen estudios concluyentes de la efectividad e impactos de la LV en

proveedores de servicios logísticos de tercera parte ni tampoco se ha explorado
ampliamente la aplicación de la LV en PYMEs y empresas mutinacionales (Abdullah et al.,
2016), por ejemplo, todavía no se comprende bien cómo las empresas pueden disminuir
sus costos y aumentar su competitividad y al mismo tiempo disminuir los impactos
ambientales de las actividades de la LV (Aronsson & Brodin, 2006). Sin embargo, algunos
estudios sugieren que las aplicaciones de la LV pueden ayudar a las compañías en la
obtención de beneficios como la mejora en el desempeño ambiental y la disminución de
Capítulo 2 205
costos (Liu, 2009; Srisorn, 2013).
Los factores que pueden impulsar o facilitar la LV en las compañías y proveedores de

tercera parte de servicios de logística: Lo que sugiere la literatura al respecto es la presión
de los clientes, contratos de largo plazo, presiones regulatorias, apoyo del gobierno, apoyo
organizacional (apoyo de la alta dirección), colaboración estrecha con los clientes y la
calidad de los recursos humanos son factores clave para la aplicación de medidas verdes
en el sector de servicios de logística (Zailani et al., 2011; Evangelista, 2014). Sin embargo,
otros estudios parecen contradecir algunas de las anteriores consideraciones, al
encontrarse que para nada los clientes y proveedores se convierten en un factor para la
adopción de iniciativas de LV (Pillay & Mbhele., 2015).
Las barreras que pueden impedir la LV (Lau, 2011, p. 890): Una baja conscientización
ambiental del público, falta de políticas y regulaciones integrales que hagan más efectiva
el cumplimiento de las leyes y regulaciones en material de LV., por parte de las empresas
y el Estado, pocas inversiones en tecnologías verdes, investigación y desarrollo para una
mayor eficiencia y logro de economías de escala en las actividades de logística, un énfasis
de los empresarios en bajar los costos de producción y la obtención de beneficios en el
corto plazo más que pensar en el largo plazo con estrategias verdes que les pueda permitir
ser más competitivos en el mercado global y la falta de recursos, experticia y gestión en
LV, especialmente en las PYMEs.
Innovación y herramientas de apoyo para la LV: Algunas investigaciones indican que las
tecnologías (ej. de la información, para el uso más eficiente de la energía) son unas
herramientas importantes para disminuir el impacto ambiental de las actividades de la LV
(Zailani et al., 2011).
La perspectiva del cliente y la colaboración: Lo que parece indicar la literatura es que

todavía no existe de manera generalizada la costumbre de las empresas de exigir a sus
proveedores de servicios logísticos la adopción de actividades de LV (Evangelista, 2014).
A modo de conclusión sobre la práctica de LV
El desarrollo de la LV todavía es un campo inmaduro en muchos países, en particular en

los países en desarrollo, a pesar de sus implicaciones ambientales que tiene para las
sociedades. En opinión del autor, se requiere avanzar más la investigación con casos
empíricos para continuar avanzando en el conocimiento de esta práctica y en su impacto
sobre las organizaciones y las cadenas de suministro y los factores que impulsan o
dificultan la aplicación de la LV teniendo en cuenta sectores industriales específicos y sus
contextos políticos, económicos y sociales.
2.3.2 Prácticas sociales

 Prácticas laborales (PL)
Panorama general
Lo que se ha evidenciado a través de la revisión de la literatura científica sobre el área de

prácticas laborales, hasta donde sabe el autor de este estudio, existen muy pocas
revisiones de literatura que puedan servir de punto de partida para las discusiones sobre
esta materia. La literatura consultada hace más difícil precisar exactamente la identificación
de las prácticas de trabajo (un ejemplo son las condiciones de trabajo) debido a que estas
se discuten de diferentes maneras y generalmente se focalizan en salarios y temas de
seguridad y salud ocupacional.
Estas consideraciones son consistentes con la investigación de Ali Yawar & Seuring (2017)
que sugieren que la gestión de las prácticas laborales en las cadenas de suministro está
ganando la atención, pero a un ritmo muy lento. Lo anterior parece tener una explicación
es que el tema de las prácticas sociales, por ser un asunto social, es difícil de identificar
los mecanismos causales y las variables (que generalmente son subjetivas) también son
difíciles de estudiar (Barnay, 2016).
Una primera definición de PL

Capítulo 2 207
Para iniciar, lo que parece razonable pensar es que la globalización seguramente ha tenido
un efecto en las condiciones laborales de los trabajadores tanto en los países desarrollados
como no desarrollados y estas condiciones tienen efectos directos e indirectos en el riesgo
de caer o permanecer en la pobreza, el deterioro de la calidad de vida de las personas y
el respeto de los derechos humanos, en particular en los países en desarrollo (Jayasuriya,
2008), por lo que amerita seguir indagando sobre este campo. Sin embargo, algunos
estudios sugieren que los hallazgos hasta ahora no son concluyentes sobre los efectos de
la globalización en las prácticas laborales a través de los países y al interior mismo de cada
país (Brown, 2007 citada en Jayasuriya, 2008).
Por otro lado, la investigación sobre las prácticas laborales o condiciones de trabajo como
a veces también suele tratarse este concepto, se han abordado también desde su
influencia sobre la productividad de las empresas (Prajapati & Bhatkar, 2015; Borehan et
al., 2016), aspecto este que es de preocupación de las políticas públicas por la importancia
que tiene para las economías de los países y el bienestar de las personas y de las mismas
empresas, que ven esta área un aspecto importante para su desarrollo económico
(Martínez Buelvas et al., 2013). Sin embargo, Croucher et al. (2013), sugieren que aun
cuando existe un cuerpo considerable de evidencia que confirma el vínculo entre las
condiciones laborales y resultados positivos en el desempeño de las organizaciones,
todavía consideran que hay ausencia de evidencia que muestre de manera contundente
este vínculo a través de las organizaciones.
En la literatura que se revisó no existen muchas definiciones sobre prácticas laborales, sin
embargo, a partir de las definiciones sobre condiciones de trabajo que trae Stornes (2014,
p. 8) y de prácticas laborales que contempla CEGESTI (2017, p.1), se entiende por
prácticas laborales lo siguiente:
“Las prácticas laborales de una organización comprenden todas las políticas y prácticas
relacionadas con el trabajo, que se realizan dentro, por o en nombre de la organización,
incluido el trabajo subcontratado. Por tanto, engloban la organización del trabajo y
actividades de trabajo, la formación y el desarrollo de habilidades, la salud, la seguridad e
higiene industrial, el bienestar del trabajador, la libertad de asociación, la negociación
colectiva y diálogo social, las jornadas laborales, la remuneración, el trabajo decente y
cualquier práctica que afecte las condiciones de trabajo y los principios y derechos básicos
universales del trabajo”
Conviene brevemente precisar algunos aspectos en el contexto de la anterior definición.

Las prácticas laborales se entienden que forman parte de las disposiciones que sobre el
trabajo ha expedido la Organización Internacional del Trabajo (OIT), las cuales a su vez se
han desarrollado teniendo en cuenta la Declaración Universal de los Derechos Humanos
y otros instrumentos legales asociados (Ver Tabla 2-14). Las prácticas laborales entonces
están enmarcadas en cuatro categorías de principios y derechos del trabajo expresadas
en ocho convenios “fundamentales” (OIT, 2010, p. 9):
Primera categoría: la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho a la

negociación colectiva: La libertad de asociación es el derecho de los trabajadores
organizarse voluntariamente para defender sus intereses profesionales, sin interferencia
alguna de los empleadores o del Estado y sin que se discrimine a los trabajadores que
decidan asociarse ni a sus representantes, mientras que la negociación colectiva donde
de manera voluntaria los trabajadores y empleadores negocian los términos de empleo y
las condiciones de trabajo.
Segunda categoría: la eliminación de todas las formas de trabajo forzoso u obligatorio: El

trabajo forzoso u obligatorio es cualquier trabajo que se le exige a una persona bajo la
amenaza de un castigo y para el cual dicha persona no se ha ofrecido voluntariamente
Tercera categoría: La abolición efectiva del trabajo infantil: Una persona no podrá ser
vinculada a la vida laboral si no tiene la edad mínima prevista que establece la legislación
nacional y que en ningún caso podrá ser inferior a 15 años.
Cuarta categoría: La eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación. La

discriminación en el empleo y la ocupación ocurre cuando una persona que es candidata
a un puesto de trabajo es discriminada por características distintas a sus méritos o
requisitos del cargo (ej. raza, color, sexo, orientación sexual, religión, credo político, origen
social, edad, VIH/SIDA, entre otras).
Tabla 2-14: Las prácticas laborales y las normas universalmente reconocidas
Capítulo 2 209
(1)Los aspectos bajo la categoría de Prácticas Laborales se basan en las siguientes normas
universalmente reconocidas:
§ United Nations (UN) Declaration, 'Universal Declaration of Human Rights', 1948
§ United Nations (UN) Convention, 'International Covenant on Civil and Political Rights',
1966
§ United Nations (UN) Convention, 'International Covenant on Economic, Social, and
Cultural Rights', 1966
§ United Nations (UN) Convention, ‘Convention on the Elimination of all Forms of
Discrimination against Women (CEDAW)’, 1979
§ International Labour Organization (ILO) Declaration, 'Declaration on Fundamental
Principles and Rights at Work', 1998 which builds upon the eight core Conventions of
the ILO:
- International Labour Organization (ILO) Convention 29, 'Forced Labour Convention',
1930
- International Labour Organization (ILO) Convention 87, ‘Freedom of Association and
Protection of the Right to Organise Convention’, 1948
- International Labour Organization (ILO) Convention 98, ‘Right to Organise and
Collective Bargaining Convention’, 1949
- International Labour Organization (ILO) Convention 100, 'Equal Remuneration
Convention', 1951
- International Labour Organization (ILO) Convention 105, 'Abolition of Forced Labour
Convention', 1957
International Labour Organization (ILO) Convention 111, ‘Discrimination (Employment
and Occupation) Convention’, 1958
- International Labour Organization (ILO) Convention 138, 'Minimum Age Convention',
1973
- International Labour Organization (ILO) Convention 182, 'Worst Forms of Child Labour
Convention', 1999
-United Nations (UN) Declaration, 'Vienna Declaration and Programme of Action', 1993
(2)Los Indicadores de Prácticas Laborales también se basan en dos instrumentos que abordan
las responsabilidades sociales de las empresas:
§ International Labour Organization (ILO), 'Tripartite Declaration of Principles Concerning
Multinational Enterprises and Social Policy', 1977
§ Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), OECD Guidelines
for Multinational Enterprises, 2011
Fuente: GRI (2017)
Temas que se han estudiado en el campo de la PL
Si bien puede resultar difícil abordar de manera exhaustiva los diversos temas que se han
investigado en el campo de las prácticas laborales, más cuando, no existen muchas
revisiones de literatura que puedan servir para tener un punto de partida, se ha
considerado en principio útil el estudio de Ali Yawar & Seuring (2017) y Barnay (2016) que
ofrecen al menos una aproximación a algunos de los temas en el área de las PL.
La interacción entre salud y empleo: ha sido un tema de numerosos estudios de

investigación, el cual ha sido investigado como una relación causal de doble vía, por un
lado, cómo el empleo afecta el trabajo y cómo la salud impacta el empleo (Barnay, 2016).
Los aspectos económicos de las relaciones entre empleo y salud, este es un tema de
especial relevancia debido a que aspectos como las condiciones de trabajo tienen una
relación con la insatisfacción en el trabajo, que a su vez afecta la salud, con las
consecuencias costosas que tienen para los individuos, las empresas y sociedad en
general (Barnay, 2016).
La medición del trabajo y las relaciones laborales, los estudios en general se agrupan en
el concepto de satisfacción en el trabajo y la gran mayoría de la literatura ha hecho énfasis
entre la relación destrezas del trabajador y sus deberes y cómo hacerlas compatibles para
que no lleve a la insatisfacción y reduzcan el bienestar del trabajador (Barnay, 2016).
Pérdida del trabajo y la salud física: La pérdida de trabajo está asociada con el bienestar
de las personas. Una pérdida permanente del trabajo puede derivar en un deterioro de la
salud de las personas y al respecto varios estudios en Europa han venido estudiando la
relación entre el desempleo y el mal estado de salud de las personas (Barnay, 2016).
Algunos de los temas que se encuentran en la literatura que han sido objeto de estudio en
el campo de las prácticas laborales son los siguientes:
Impacto del trabajo y las condiciones de trabajo sobre la salud mental: Lo que se ha
encontrado en general, es que tener un trabajo juega un rol para prevenir desórdenes
mentales, sin embargo, en determinadas circunstancias, las condiciones laborales se
pueden volver potencialmente patológicas y provocar en las personas problemas de salud
mental (Barnay, 2016).
Estudios comparativos entre países sobre las prácticas laborales (Robertson, 2009;
Robertson et al. (2016). Lo que sugieren estos estudios es que las condiciones laborales
en países con bajos ingresos han mejorado en aquellos sectores expuestos a la
globalización. Sin embargo, se demuestra que la sostenibilidad de estas mejoras y sus
Capítulo 2 211
efectos positivos sobre la economía de esos países todavía no está del todo claro (Barnay,
2016). Otro aspecto a resaltar es que hay una relación directa entre las prácticas laborales
y el ingreso per cápita de los países, es decir, las prácticas laborales más deficientes o
pobres se presenta en los países más pobres, por lo que las prácticas laborales son un
síntoma del desarrollo de un país. Debido a que los países pobres tienen una pobre
institucionalidad para hacer cumplir las normas sobre asuntos sociales, se hace necesario
aglutinar varias partes interesadas y hacer énfasis en la información y el aprendizaje.
El impacto de las relaciones entre firmas (relaciones público privadas, joint ventures,
alianzas estratégicas, clusters y redes virtuales de compañías) sobre las prácticas
laborales y las condiciones de trabajo (Martin et al., 2011). Lo que se sugiere de este
estudio es que el grado de confianza y riesgo en las relaciones entre firmas tendrá un
efecto en el enfoque de gestión del recurso humano. Por otro lado, las firmas que son
dominantes debido a su tamaño o su posición en la cadena, pueden tener un impacto
desproporcionado en las políticas de recursos humanos de las PYMEs.
Prácticas laborales en las cadenas de suministro: Locke & Romis (2007) sobre cadenas
de suministro globales sugieren que no todos los proveedores, aún con los incentivos y
comunicación correctos, estarán dispuestos a colaborar con las marcas mundiales en
temas sociales como condiciones laborales, pero se corre el riesgo que a su vez las
grandes empresas multinacionales encuentren entonces justificaciones para cambiar de
proveedores y tener relaciones comerciales con aquellos que si estén dispuestos a cumplir
con las disposiciones en materia laboral que establezcan las grandes marcas.
Otro aspecto importante a destacar de esta investigación es que la asistencia técnica por
sí sola no es suficiente para mejorar las condiciones laborales de las PYMEs. Algún nivel
de monitoreo sigue siendo necesario, pero quizás a veces esto es necesario hacerlo con
la colaboración de los sindicatos, ONGs y autoridades del gobierno, La combinación de
presiones externas de los sindicatos, ONGs o autoridades gubernamentales con sistemas
de monitoreo y asistencia técnica podría resultar en mejores prácticas laborales y
condiciones de trabajo para los millones de trabajadores que laboran en las empresas que
forman parte de las cadenas de suministro globales.
Por su parte Al Yawar & Seuring (2017), señalan que se necesita poner atención urgente
a varios asuntos de la sostenibilidad social por parte de investigadores y practicantes para
comprender las complejidades de abordar los asuntos sociales en las cadenas de

suministro. También resulta importante resaltar que estos mismos autores consideran a
las prácticas laborales (PL) como asuntos sociales en la gestión de la cadena de suministro
que corresponden a aspectos relacionados con el producto o el proceso de las operaciones
que afectan la seguridad física y el bienestar de las personas y el desarrollo de la
comunidad. Algo interesante a destacar de la investigación de estos autores, es que
sugieren que las PL en la gestión de la cadena de suministro corresponden a las siguientes
acciones:
Condiciones de trabajo: Seguridad y salud ocupacional en los puestos de trabajo, salarios,
derecho a formar sindicatos, horas de trabajo, etc. (Leire & Mont, 2010; Burchielli et al.,
2009; Parks-Poaps & Rees, 2010; Preuss, 2009b; Klassen & Vereecke, 2012).
Trabajo infantil: aspecto este al que ya nos referimos con anterioridad (Zutshi et al.,2009;
Lund-Thomsen et al., 2012; Nadvi, 2008; Kolk & Van Tulder, 2002).
Derechos humanos: Que generalmente se circunscribe a la no discriminación laboral por

razones de residencia, sexo, nacionalidad, origen étnico, color, religión, idioma o cualquier
otro status (Preuss & Brown, 2012; Welford, 2002; Carter & Jennings, 2002a; Mena et al.,
2010.
Salud y seguridad: Incluye básicamente condiciones de seguridad e higiene en los puestos

de trabajo y condiciones de trabajo peligrosas que podrían tener efectos en el largo plazo
sobre la salud de los trabajadores (Carter & Jennings, 2002a; Jorgensen & Knudsen,
2006; Ciliberti et al., 2009; Klassen & Vereecke, 2012; Welford & Frost, 2006).
Desarrollo de las minorías: Es el desarrollo de las personas que se consideran minorías

en términos de la población por virtud de su religión, raza o etnicidad (Krause et al., 1999;
Carter & Jennings, 2002a; Maignan et al., 2002; Carter et al., 1998).
Inclusión de personas con discapacidad: Que corresponde a darle oportunidades laborales

a aquellas personas que tienen algún tipo de inhabilidad física (Carter & Jennings, 2002a,
2002b, 2004; Hall & Matos, 2010).
Capítulo 2 213
Igualdad de género: Se refiere al tratamiento igualitario de mujeres y transgéneros y el

respecto de sus derechos como seres humanos en los puestos de trabajo (Prieto-Carrón,
2008; Barrientos, 2008; Tallontire et al., 2005.
Impulsores y barreras para la adopción de las prácticas laborales
Lo que sugiere la literatura es que los principales impulsores para la adopción de las PL
son las regulaciones y existencia de mecanismos efectivos para hacer cumplir la
legislación, asistencia técnica y la presión de las partes interesadas (clientes y público en
general).
También se ha encontrado que se debe ponerse especial atención en los resultados que
satisfagan a todas las partes, incluyendo la dirección de las empresas. La aplicación de las
prácticas laborales, no solo es una cuestión de cumplir las regulaciones, sino que también
permite reducir riesgos, disminuir el ausentismo mejorar la productividad, reducir los
errores y mejorar la eficiencia, aspectos todos estos que si se le hacen ver y entender a
los directivos de una empresa, seguramente estos serán más propensos a aplicar las
mejores prácticas laborales en el contexto específico en que operan sus organizaciones
(Llorens Serrano & Moncada, 2014). Por último, la relación de colaboración entre las
empresas parece deriva en una mayor efectividad en la aplicación de las prácticas
laborales en las cadenas de suministro (Doorey, 2008).
Las barreras para la adopción de las PL son (Leka et al., 2012): (i) la falta de apoyo técnico
y orientación, en particular en empresas que no tiene una buena gestión en el campo de
las PL; (ii)la falta de recursos; la falta de experticia, la aplicación de ciertos programas y
procedimientos sobre PL puede requerir conocimiento especializado; (iii) la falta
concientización en la organización alrededor de la importancia de algunas prácticas
laborales y (iv) la cultura organizacional.
A modo de conclusión sobre las PL
Lo que parece en general evidenciarse en el campo de las PL es que en general ha habido

un progreso en este campo, sin embargo, sigue siendo una tarea retadora para las
empresas, por ejemplo, aun cuando la gran mayoría de las empresas multinacionales se
adhieren a las normas laborales internacionales, muchas de ellas encuentran difícil
garantizar que sus proveedores cumplan estas mismas normas.
La razón parece ser es que los programas de monitoreo de muchas de estas empresas no
son efectivos o no son suficientes y lo mejor sería enfatizarse en la solución mancomunada
de los problemas, intercambio de la información, acompañar/tutoriar a los proveedores en
la aplicación de las PL en vez de focalizarse en inspecciones y sanciones, lo cual parece
lleva a mejoras sostenidas en las condiciones de trabajo y el respeto de los derechos
laborales en los lugares de trabajo de las empresas de los proveedores (Locke et al., 2009).
De acuerdo con Ali Yawar & Seuring (2017), los resultados también parecen sugerir que
los estudios que hasta ahora se han realizado sobre las PL en las cadenas de suministro,
han sido impulsados y explorados desde una perspectiva occidental. Los códigos de
conducta y las normas son por ahora las mejores herramientas que se tienen para
promover la mejor gestión posibles de los asuntos sociales en las cadenas de suministro
y por lo tanto se constituyen en un medio para mejorar el desempeño ambiental de las
firmas y eventualmente también lograr un desempeño económico, sin embargo, este tipo
de instrumentos han sido desarrollados teniendo en cuenta la visión e intereses de
empresas grandes de los países desarrollados.
Sin embargo, también hay que destacar y es que los asuntos sociales como pueden ser
las PL, son aspectos que no son estáticos y que pueden cambiar debido a un gran número
de factores como pueden ser la cultura, confianza entre las partes interesadas, estrategias
de la firma, condiciones económicas de los países, el tipo de regulaciones, etc. Por lo que
resulta conveniente para hacer frente a esta situación mantener un diálogo permanente
con las partes interesadas e intentar tener una comprensión mutua de cuáles serían las
PL y otros asuntos sociales los importantes en la gestión de las cadenas de suministro y
cómo abordarlos en la práctica y en ese sentido el desarrollo de proveedores junto con una
buena comunicación y estrategias de cumplimiento pueden servir como un medio
importante para empezar a abordar los asuntos ambientales en las cadenas de suministro.
 Responsabilidad sobre el producto (RP)
Panorama general
Para iniciar la discusión sobre RP, conviene precisar qué se entiende por producto, al
Capítulo 2 215
respecto Boragina & Meza (2006) indican que se considera producto “a toda cosa natural
o industrial destinada a la comercialización y en cuyo proceso de creación, desarrollo,
transformación o preparación para consumo ha intervenido la actividad humana” (Boragina
& Meza, 2006, p. 25).
Como se mencionó anteriormente, muchos de los problemas ambientales y sociales de los

productos se deben a los patrones de consumo humano y de producción y donde los
productos directamente causan algunos de estos problemas (ej. productos defectuosos,
ausencia de información de advertencia/peligros al usuario final, daños causados por el
uso del producto en ambientes laborales, lesiones causadas a los niños por productos
inseguros o peligrosos, afectación de la salud de las personas o contaminación del suelo
y aire) por lo que entonces, los productos actuales y los que puedan salir al mercado en el
futuro juegan un papel importante por su potencial en disminuir los impactos ambientales
y sociales y contribuir a una sociedad mucho más vivible y con mejor calidad de vida (Rost,
2015). Son estos beneficios los que cada vez más valoran los consumidores, como lo
indica un estudio relativamente reciente elaborado por la firma Nielsen (2015)22 que
muestra que un cada vez más los consumidores (66 %) se inclinan a pagar algo más por
productos que provengan de empresas que estén comprometidas con un impacto social y
ambiental positivo.
Ahora bien, cuando se aborda la búsqueda de literatura sobre investigaciones en el campo

de responsabilidad sobre el producto (en inglés product responsibiity), se encuentra que
comúnmente se relaciona con responsabilidad extendida del productor (en inglés extended
producer responsibility, EPR) o con responsabilidad civil sobre el producto (en inglés
product liability) o tutelaje de producto (en inglés product stewardship), pero rara vez
aparece en la literatura investigaciones que se relacionen de manera específica con el
nombre de responsabilidad sobre producto23, aspecto este que parece confirmarse con
los estudios realizados por Espinach et al. (2014) cuando exponen … “pero bajo el
22 El estudio se realizó entre febrero 23 y marzo 13 de 2015 y se entrevistaron más de 30.000

consumidores en 60 países de Asia del Pacífico, Europa, Latino América, El Oriente Medio, África
y Norteamérica.
23 También se hace mención a responsabilidad social de los productos o productos socialmente
responsables (Ha-Brookshire & Norum, 2011; Buck et al., 2014).

conocimiento de los autores existen pocos trabajos que hayan investigado la

responsabilidad de los productos, o cómo afectan estos mismos productos a la mejora de
la sociedad” (p. 175). Lo anterior es coherente con algunos hallazgos que muestran que
ha habido un progreso muy bajo en términos de integrar las consideraciones del producto
en las estrategias de sostenibilidad de las empresas (Rost, 2015).
Las compañías, en buena parte, evitan un examen crítico de los efectos sociales (y también
ecológicos) de sus productos (Curtis, 2014) y cuando se hace un escrutinio de los
productos, a lo sumo lo que se encuentra es el cumplimiento de los requisitos mínimos
legales aplicables a éstos. Quizás algunas de las razones por las cuales la RP parece ser
una práctica que no ha sido esquiva a ser objeto de investigación o de consideración por
los practicantes, es que resulta muy difícil y retador alinear las medidas de la RP con las
expectativas de la sociedad (Rost, 2015). Por ejemplo, los clientes no siempre son un
grupo uniforme en términos de valores y de comportamientos de compra, algunos clientes,
por ejemplo, pueden darle importancia al trato justo que deberían tener las empresas con
sus proveedores, mientras que otros no toleran el uso de ciertas sustancias químicas en
la cadena de suministro, además que las expectativas “sociales” de los clientes y otras
partes interesadas pueden cambiar con el tiempo (Crane, 2001) y lo que hoy se
consideraba socialmente aceptable en un producto pueden que en futuro ya no lo sea.
Una primera definición de RP
Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores en principio resulta una tarea difícil
exponer una definición sobre RP y en aquellos casos donde pueda existir una referencia
al respecto, esta suele estar asociada con los Principios del Pacto Global o con la iniciativa
mundial para los reportes de sostenibilidad denominada Global Reporting Initiative (GRI) o
definirse la RP desde una perspectiva exclusivamente ambiental.
Para empezar, parece conveniente hacer una distinción entre los términos arriba
señalados que se asocian cuando se hace una búsqueda en la literatura sobre la
responsabilidad social de los productos.
La responsabilidad extendida del productor (REP) se define como “una estrategia de

Capítulo 2 217
protección ambiental que hace que el fabricante del producto sea responsable por todo el
ciclo de vida del producto y especialmente por la devolución, reciclaje y disposición final
del producto” (Lindhqvist , 2000, p. 37), por lo que la REP se convierte en “un enfoque de
política ambiental en el cual la responsabilidad del fabricante por el producto se extiende
a la etapa de postconsumo del ciclo de vida del producto incluyendo su disposición final”
(Gupt & Sahay, 2015, p. 596). En otras palabras, la REP los fabricantes son responsables
financiera y físicamente por los impactos ambientales de sus productos al final del ciclo de
vida de los productos (Walls, 2004).
Contrario a la REP, el tutelaje de producto involucra más actores a lo largo de la cadena

de suministro, de manera que el tutelaje de producto es un enfoque que comparte la
responsabilidad por los impactos ambientales negativos de los productos, con todas las
partes involucradas en el ciclo de vida del producto (Curtis et al., 2014).
Es importante aclarar que la REP tuvo su origen en Europa y es allí donde principalmente
se ha venido aplicando esta política, no obstante, algunos otros países y regiones del
mundo esporádicamente también la han venido acogiendo (por ejemplo, en China y
algunos países de Latino América). Ahora bien, la responsabilidad civil/legal sobre el
producto se refiere a la responsabilidad del fabricante o vendedor por entregar al
consumidor productos defectuosos o que puedan causarle algún daño o lesión física
(Sachs, 2006). Vale la pena destacar que la REP se puede ver como una extensión
ecológica de la responsabilidad civil/legal por el producto (Sachs, 2006).
En cuanto a la responsabilidad sobre los productos (RP), se parte en este estudio de las
consideraciones expuestas por la Iniciativa Global para Memorias de Sostenibilidad (en
inglés Global Reporting Initiative, GRI) y donde la responsabilidad civil/legal ha sido tenida
en cuenta, por lo que entonces se entiende esta práctica como:
“la gestión de los productos y servicios sobre los clientes y usuarios para asegurar que los
productos y servicios se ajustan al uso que van destinados, que no representan un peligro
no intencionado para la salud y la seguridad a lo largo del ciclo de vida del producto y que
la información o etiquetado relativa tanto a productos y servicios como a usuarios tiene
en cuenta las necesidades de información de los clientes y su derecho a la privacidad
(2000-2006 GRI).
A partir de estas consideraciones se puede decir que un producto socialmente responsable

es entonces aquél que tiene alguna característica social como las anteriores que se
traducen en algún beneficio para las personas de una sociedad (Gielissen, 2011).
Impulsores de la RP
Rost (2015) señala que la legislación es un factor que promueve la RP y principalmente en

aspectos asociados a evitar riesgos para la salud y lesiones de las personas durante el
proceso de fabricación y durante su uso, por lo que las regulaciones suelen ser un punto
de partida para que las empresas comiencen a mejorar el desempeño social (y también
ecológico) de sus productos.
Quizás algunas de las razones por las cuales la RP parece ser una práctica que ha sido
esquiva a ser objeto de investigación o de consideración por los practicantes, es que
resulta muy difícil y retador alinear las medidas de la RP con las expectativas de la
sociedad (Rost, 2015). Por ejemplo, los clientes no siempre son un grupo uniforme en
términos de valores y de comportamientos de compra, algunos clientes, por ejemplo,
pueden darle importancia al trato justo que deberían tener las empresas con sus
proveedores, mientras que otros no toleran el uso de ciertas sustancias química en la
cadena de suministro, además que las expectativas “sociales” de los clientes y otras partes
interesadas pueden cambiar con el tiempo (Crane, 2001) y lo que hoy se consideraba
socialmente aceptable pueden que en futuro ya no lo sea.
Otro factor importante para la RP son las demandas sociales de las partes interesadas
(Rost, 2015). Gunther (2015) ilustra un par de ejemplos al respecto, sucedió cuando la
compañía Revlon fue acusada de emplear químicos en sus cosméticos que estaban
asociados con el cáncer, lo que derivó después, que la empresa desarrollara una política
de ingredientes, que obligó a la empresa a reformular algunos de sus productos para
eliminar ciertas sustancias químicas dañinas para la salud de las personas (ej. DMDM
Hydantoin y Quaternimun-15, los cuales liberan pequeñas cantidades de formaldehído).
Otro interesante ejemplo sucedió cuando un grupo en contra de los organismos

genéticamente modificados (OGM), presionó a la compañía General Mills para que el
Capítulo 2 219
producto con el nombre de Cheerios ya no se fabricara con OGM, por lo que esta compañía
decidió comprar sus materias primas (jarabe de maíz y azúcar de caña) a otros
proveedores que las vendían libres de OGM.
Por último, otro factor que hace que las empresas fabriquen productos socialmente
responsables es por razones de éticas y morales (Rost, 2015), en este sentido, las
empresas mejoran sus productos y las fases de su ciclo de vida para contribuir
positivamente al desarrollo sostenible.
Barreras a la RP
De acuerdo con Binnekamp & Ingenbleek (2006), existen varias barreras que impiden o
desincentivan la fabricación de productos socialmente responsables (por ejemplo de uso
masivo), una de ellas tiene que ver con el mercado en el sentido que los grandes
almacenes minoristas suelen aceptar solo productos que tienen buenos precios para el
consumidor y con rotación de inventario constante y esto no suele a veces suceder con
productos socialmente responsables que suelen ser algo más costosos que otros
productos de su misma categoría.
Otra barrera tiene que ver con los clientes y consumidores, si el cliente no es capaz de
ver o entender a importancia de los atributos sociales del producto, el cliente percibirá que
el producto no es necesario o no le satisface sus necesidades, máximo cuando durante la
compra de un producto es un proceso complejo porque existen muchos factores que
influencian la calidad que percibe un cliente, como por ejemplo, su apariencia, la marca,
las etiquetas, el país de origen y la imagen del supermercado o minorista donde se vende
el producto.
Aggarwal et al. (1998) ofrece un concepto interesante denominado productos realmente

nuevos (PRN), el cual, en opinión del autor de esta tesis, es un concepto que bien a puede
asimilarse a los productos socialmente responsables, si bien hay que hacerlo con cierta
precaución. Este autor define como PRN como aquellos “productos que revolucionan las
categorías de productos o definen nuevas categorías” y los cuales “cambian las estructuras
del mercado, representan nuevas tecnologías, requieren el aprendizaje del cliente e
inducen cambios en el comportamiento”. Este autor sugiere que existen las siguientes
barreras para la introducción de PRN: (i) Suele ser difícil comunicar las ventajas relativas
del producto; (ii) requiere un esfuerzo de aprendizaje mucho mayor del consumidor; (iii)
puede ser que el producto no sea compatible con el estilo de vida de las personas; (iv)
puede que los minoristas se resistan a venderlo; (v) resistencia al cambio por parte de los
compradores; (vi) la información no es fácil o no la comprende el cliente o consumidor.
Este mismo autor, también llama la atención, que, si bien existen barreras como las
anteriores, esto no quiere decir que no se pueda hacer los esfuerzos gerenciales
necesarios para buscar superarlas en los mercados donde requieren vender este tipo de
productos.
A modo de conclusión sobre las RP
Los productos socialmente responsables suelen ser un poco más difícil de definir porque
tiene una base cultural y al respecto nadie puede decir que una cultura es mejor que otra.
Por ejemplo, en ciertas culturas puede que se llegue a considerar que un arma no es un
producto socialmente responsable, pero en otras culturas puede que si lo sea.
Otro aspecto que vale la pena resaltar es que la RP ha sido una práctica muy poco
investigada. Desde la perspectiva de los practicantes, la gran mayoría de empresas suelen
focalizarse en las presiones de las regulaciones, situaciones gana-gana y la ética y la moral
como factores para la aplicación de la RP, aun cuando este último factor, se evidencia en
menor medida en las empresas (Rost, 2015).
 Relaciones con la comunidad (RC)
Panorama general
Las empresas como parte de sus relaciones con la comunidad desarrollan un rango amplio
de actividades, incluyendo programas de asistencia, apoyo a las necesidades de
educación, aseguramiento de la seguridad y salud de la comunidad, patrocinios (no
Capítulo 2 221
comerciales)24, actividades de filantropía (ej. donaciones de fondos a ONGs de manera

directa o a través de fundaciones, contribuciones de bienes y servicios a organizaciones
que no persiguen intereses económicos o permitir que los trabajadores hagan trabajo
voluntario en la comunidad), relaciones con organizaciones cívicas, profesionales y sin
ánimo de lucro, etc. (Burke et al., 1986; Altman, 1998; Corresponsables, 2014, 2015, 2016).
Kemp (2010, pp. 2-7) expone 4 modelos que explican de otra manera los tipos de
respuestas que dan las compañías para involucrar a las comunidades. El primer y segundo
modelo están basados en los riesgos a la reputación y los negocios de la empresa.
El primer modelo parte de que es importante que la información que se dé al público sea
exacta, accesible y comprendida por la audiencia objetivo, así que el modelo 1 está
mediado por los medios de comunicación y la tecnología, tales como cartas, folletos, sitios
WEB y medios de comunicación masivos. El modelo 2 principalmente se orienta en cómo
los mensajes se reciben y perciben, con el fin de reducir realimentación negativa y
cuestionamientos del público y así proteger la reputación de la compañía. El énfasis se
hace en temas y riesgos que puedan ser una amenaza al negocio o reputación de la firma.
Este trabajo se orienta principalmente a aquellas partes interesadas con poder en
influencia, tales como medios de comunicación, gobierno y representantes de la
comunidad, incluyendo ONGs.
En el modelo 3 denominado balanceo y del derecho a tener voz, la firma hace énfasis en
comprender las perspectivas de la comunidad a través del diálogo, el cual incluye grupos
sin poder y que por lo tanto no necesariamente son un riesgo inmediato para la reputación
de la firma, mientras el modelo 2 se focaliza principalmente en administrar el riesgo al
negocio y su reputación, el modelo 3 su énfasis está en el riesgo social, es decir, en el
riesgo que la compañía tiene sobre la comunidad, ya sea directo o indirecto, en este
modelo, el riesgo social se informa desde una perspectiva de los derechos humanos, que
significa que las empresas pueden legítimamente priorizar asuntos que son relevantes
para las comunidades menos favorecidas. El modelo 4 de alguna manera, depende de que
24El apoyo que ofrece la empresa focal no se deriva de la compra de productos o servicios por
parte de la comunidad a la cual se le va a apoyar.
tan bien se hizo la tarea en el modelo 3, tal como la identificación de los riesgos sociales y
los impactos; sin embargo, el modelo 4, se centra en el desarrollo de prioridades y coloca
a la comunidad local como el centro del proceso de la interacción, desarrollando
actividades específicas para el desarrollo de la comunidad.
Para finalizar, Burke et al. (1986) y Muthuri (2008) señalan que las donaciones corporativas
y filantrópicas son las actividades que con más frecuencia reflejan las relaciones con la
comunidad. Las actividades de filantropía y los programas de relaciones con la comunidad
con frecuencia han sido considerados actividades ilegítimas aparte de que pueden llegar
a ser onerosas para las compañías y no consideradas como aspectos de las operaciones
clave de los negocios sin embargo, otros estudios sugieren que la práctica de la filantropía
corporativa ha evolucionado significativamente en las últimas décadas hasta el punto que
se está convirtiendo en una parte importante de la estrategia de las empresas que deriva
en la obtención de beneficios (Mescon & Tilson, 1987; Hess et al., 2002; Porter & Kramer,
2002, 2006; Saiia et al., 2003).
Una primera definición de RC
Una primera consideración que amerita exponerse brevemente, es qué entendemos por
comunidad. El concepto de comunidad desde el punto de vista empresarial no ha sido
claramente definido en la literatura, al respecto no se encuentra una referencia lo
suficientemente contundente para que a su alrededor exista un acuerdo en la comunidad
científica y en la teoría de las partes interesadas, si bien, se ve a ésta como una parte
interesada, no se especifica lo que significa exactamente.
No obstante, lo anterior y con el fin de partir de una definición de comunidad en el contexto

de la presente investigación, veamos qué dicen al respecto algunos académicos. Los
investigadores cuando sugieren algún tipo de definición toman como referente aspectos
como los siguientes (Lee & Newby, 2005; Lave & Wenger, 2008): (i) la proximidad
geográfica de las personas a las instalaciones de la empresa y que luego evolución al
concepto de comunidad local, que corresponde a las empresas y/o personas que están a
los alrededores de una empresa específica; (ii) elementos de interacción (ya sea contactos
personales o a través de medios electrónicos) que consiste en personas y empresas que
desarrollan relaciones sociales, ya sea que éstas vivan en el mismo lugar o no; y (iii)
Capítulo 2 223
identidad, donde las personas compartes valores, creencias y experiencias y donde no es

necesario que haya proximidad geográfica.
Esta investigación acoge como comunidad cualquier grupo que comparte algo en común.
En este sentido, una comunidad puede ser personas en un área geográfica pequeña
determinada, una comunidad de vecinos, un conjunto de personas y empresas que aún
dispersas geográficamente, comparten intereses o proyectos en común o donde las
empresas desarrollan sus actividades. Algo similar también sugiere Burke (1999), este
autor considera 6 tipos de comunidades: (i) la comunidad del sitio, es el lugar geográfico
(ciudad o municipio) en el cual la compañía o cualquiera de sus instalaciones están
ubicadas; (ii) comunidad de empleados, la cual se compone de aquellas comunidades
fuera del sitio de la compañía donde los empleados pueden vivir (un ej. es la ciudadela de
la compañía del Cerrejón en la Guajira, Colombia); (iii) comunidad vecina, son los vecinos
o residentes que rodean la propiedad de una compañía; (iv) comunidad de impacto,
algunos negocios u operaciones de la empresa pueden afectar una comunidad aun cuando
la compañía no esté localizada en esa comunidad. Un ejemplo incluye el transporte de
materiales a través de una comunidad; (v) comunidad cibernética se caracteriza porque
las empresas usan el internet para describir sus programas de relaciones con la
comunidad; ((vi) comunidades con intereses comunes, es la reunión ya sea en mismo sitio
o no, de personas que comparten un interés común, desarrollan planes que satisfacen las
necesidades del interés común de la necesidad y logran el apoyo para los planes de la
comunidad, ya sea que esta esté geográficamente dispersa o no.
Ahora bien, la práctica relaciones con la comunidad ha sido definida de diferentes formas,
por ejemplo, Altman (1998, p. 46) al respecto sugiere:
“Es la función de la gestión encargada de interaccionar con las comunidades locales. Más
ampliamente, incluye todas las actividades que promueven los intereses de la compañía y
las comunidades donde está localizada la compañía”.
Por su parte, Barbaro (2006, p. 45) trae algunas definiciones cuando se refiere a las
relaciones de la comunidad como por ejemplo las siguientes:
“al trato con la comunidad local en la cual la organización opera para garantizar que puede
operar con el apoyo de la comunidad”
“el programa que lleva a cabo una organización que no tiene una relación directa con las
operaciones de la organización y que se ejecutan para beneficio de la comunidad en
general”
“la participación directa por el público interesado en procesos de toma de decisiones por
parte de organizaciones del gobierno”
Burke (1999, p. xi) a su vez establece que las relaciones con la comunidad corresponden:
“al estado de relaciones entre la compañía y las comunidades en la cual tiene impacto o
presencia. Abarca programas que avanzan el interés tanto de la compañía como de sus
comunidades tales como donaciones, voluntariado de los empleados y alianzas con la
comunidad. Involucra el impacto de las actividades operacionales de la compañía sobre
las comunidades así como también los programas establecidos para desarrollar relaciones
con grupos y organizaciones en las comunidades”.
A partir de las consideraciones anteriores en principio esta investigación acoge la siguiente
definición de relaciones con la comunidad:
La relación que se fomenta entre la empresa y sus partes interesadas, incluyendo sus
comunidades (ya sean locales, nacionales o globales). Estas relaciones incluyen la
comunicación, involucramiento de la comunidad en las actividades de la empresa y
también el desarrollo de la comunidad con apoyo de la empresa.
 Impulsores de las RC
Desde la perspectiva instrumental de la teoría de las partes interesadas, se puede explicar
que las empresas se vean obligadas a responder a presiones ambientales y sociales de
estas partes interesadas (Brammer & Millington, 2003; Muthuri, 2007) para no ver
afectados sus intereses y objetivos organizacionales y que una empresa entonces no
puede ser exitosa sin el apoyo de la comunidad (Altman, 1998).
Las relaciones con la comunidad parecen entonces tener una causa en las presiones que
muchas empresas tienen por parte del gobierno y del público para que apoyen a aquellas
Capítulo 2 225
comunidades de donde las empresas obtienen sus beneficios financieros (Kobeissi &
Damanpour, 2009). Muchas de esas presiones también provienen de bancos e
instituciones financieras, consumidores y de las comunidades locales mismas donde
operan las empresas, estas presiones suelen suceder principalmente en los países en vías
de desarrollo, donde todavía se carece de proyectos de desarrollo y obras de
infraestructura sociales que deberían ser suministrados por el Estado y el aumento de las
desigualdades sociales (Rojas, 2002; Léppineux, 2005; Eweje, 2006).
Hess et al. (2002) sugieren tres categorías generales como impulsores de las relaciones
con la comunidad: (i) el factor de ventaja competitiva; (ii) el mercado de la nueva moral; y
(iii) el factor de la ventaja comparativa. La primera categoría corresponde al deseo de las
empresas de mejorar su imagen y reputación. La segunda categoría está relacionada con
la capacidad de las firmas de anticipar los cambios en las actitudes de los consumidores,
trabajadores, gobierno, inversionistas y otras partes interesadas.
Los deseos morales expresados por las partes interesadas están incorporados en los
mercados de capital, de consumo y de trabajo. Los participantes en los mercados hacen
concesiones entre sus deseos morales y sus deseos por bienes con precios más bajos,
mejores retornos a la inversión, etc., de manera que las consideraciones morales que se
expresan en los mercados tienen un impacto potencial en los resultados del mercado
comercial. Un ejemplo, lo constituyen los inversionistas que escogen fondos de inversión
socialmente responsables o el caso de los consumidores que hicieron boicoteo a la
empresa Shell Oil debido a la decisión que tomó esta empresa de hundir la plataforma de
petróleo Brent Spar (www.greenpeace.org) o los deseos de los empleados de trabajar para
firmas socialmente responsables.
La tercera categoría como impulsor es la ventaja comparativa potencial de los negocios

sobre los gobiernos o las organizaciones sin ánimo de lucro, para prestar asistencia en la
solución de ciertos problemas sociales, principalmente en los países en vías de desarrollo,
en este sentido, las firmas pueden jugar un rol complementario clave frente a los gobiernos
cuando las compañías ejercen sus competencias claves para responder a una necesidad
social de las comunidades.
A partir de Muthuri (2007), existen diversos impulsores para las RC, por ejemplo, Useem
(1988), señala que existen factores de mercado e institucionales, como por ejemplo el
deseo de una mejor imagen corporativa, el deseo de tener ganancias o el apoyo y
compromiso de la alta dirección; Galaskiewicz & Burt (1991) sugiere factores de mercado
como la influencia de la competencia; Burke et al. (1986) y Clarke & Gibson-Sweet (1999)
señalan las asociaciones industriales; Moon (2004) sugiere como impulsor las exigencias
de las entidades del gobierno y por último el tamaño y edad de la firma y el grado de
profesionalización del personal de la función de departamentos encargados de las
relaciones con la comunidad (Burke et al., 1986; Mescon & Tilson, 1987, Altman, 1998).
Finalmente, para Kemp et al. (2006), las buenas relaciones con la comunidad es una forma
para las firmas de obtener y mantener de las comunidades locales y otras partes
interesadas una licencia social para operar. Para las empresas globales, un pobre
desempeño social en un sitio puede llegar a afectar el logro de esa licencia, por lo que una
forma que encuentran las empresas para evitar esos riesgos es la aplicación de sistemas
de gestión como SA8000, AA1000 o el Índice Dow Jones de Sostenibilidad. Estos
esquemas resultan atractivos para las empresas, en parte, porque ofrecen un mecanismo
para definir unos estándares mínimos y monitorear su desempeño contra esos estándares.
Estos sistemas también ayudan a mantener consistencia en el tiempo dentro de las
operaciones de la compañía (a través de rutinas y procedimientos).
Barreras de las RC
La literatura también ha venido estudiando los obstáculos para la adopción de la práctica

RC, al respecto, por ejemplo, Sargeant & Crissman (2006) sugieren las siguientes: (i) las
empresas no creen que es su responsabilidad mantener actividades de filantropía con la
comunidad; (ii) carencia de recursos; (iii) políticas de las empresas; (iii) decisiones de los
inversionistas o dueños de la empresa; (iv) la no existencia de protocolos o aplicación de
estrategias; (v) decisiones de la casa matriz; (vi) el aumento de impuestos; (vii) no es
rentable.
Los resultados de este estudio también sugieren que mientras las empresas grandes
tienden a tener presupuestos, personal y una estructura organizacional para el apoyo a las
actividades de RC, no es el caso para las PYMEs, por lo que estos autores sugieren que
Capítulo 2 227
el gobierno debería apoyar a este tipo de organizaciones con lineamientos sobre las
mejores prácticas y fomentando en las ONGs que se encargan voluntariamente de recoger
fondos de crear y adoptar códigos de prácticas para las relaciones con las empresas.
A su vez Harden et al. (2015) señala las siguientes barreras que las empresas encuentran
para las RC: (i) un historial de malas relaciones; (ii) percibir las RC como una amenaza;
(iii) falta de compromiso organizacional; (iv) resistencia a compartir el poder y miedo a
perder el control; (iv) visión limitada sobre las RC en términos de: quiénes de la comunidad
deben involucrarse y cuál es su papel en la comunidad; (v) falta de claridad y transparencia
y expectativas confusas; (vi) falta de personal y recursos; (vii) tiempos cortos para construir
confianza y lograr qué se quiere y con la profundidad necesaria; (viii) falta de entrenamiento
apropiado del personal de la firma y de las personas de la comunidad; (ix) falta de
capacidades dentro de la comunidad y (x) falta de capacidades dentro de las
organizaciones de la comunidad; (xi) dificultad en involucrar grupos específicos de la
comunidad.
Algunos de los temas estudiados en el campo de las RC
Seitanidi & Ryan (2007) ofrecen una revisión de las diferentes formas de RC en un contexto
histórico con el fin de examinar su diferencias y similitudes y que bien se resumen en la
Tabla 2-16.
Algunos aspectos que vale la pena resaltar de los anteriores autores es que las RC con la
comunidad siguen teniendo para las firmas un carácter instrumentalista tal como se señaló
anteriormente. También señalan los autores, la conveniencia de poner un mayor énfasis
en el proceso de la interacción más que en los resultados, con el fin de desarrollar una
verdadera confianza entre las partes, lo cual al final redundaría en beneficios y cambios
verdaderos.
Tabla 2-15: Formas de relaciones con la comunidad

Ahora bien, contrario a las prácticas sobre relaciones laborales y responsabilidad sobre el
producto, hasta donde conoce el autor de esta tesis, casi no se han abordado
investigaciones sobre éstas prácticas empleando teorías, en el campo de las RC de
acuerdo con Muthuri (2007, pp. 180-184).
Sin embargo, las RC ha sido objeto de investigación desde la teoría económica clásica
(Friedman, 1970) y la teoría de partes interesadas (Freeman, 1984). También otros
estudios sobre este campo han tenido en cuenta otras teorías como la teoría de la
dependencia de los recursos de la firma, en la cual, la firma aborda la práctica de las RC
ya sea para la adquisición de recursos o para reducir la incertidumbre (Hillman et al., 2009;
Foster-Fishman et al., 2001), o la teoría social que establece que las empresas son parte
de un sistema social de manera que allí tienen un rol social y económico y en menor
medida, otras teorías también se han empleado como por ejemplo la teoría de la
ciudadanía (Moon, 1995, 2001; Logsdon & Wood, 2002) o la teoría del contrato social
(Donaldson & Dunfee, 1994).
Capítulo 2 229
Sin embargo, tal como lo sugiere Muthuri (2007), a pesar de las contribuciones de las
teorías anteriores a la comprensión de las RC, todavía estas teorías tienen limitaciones en
sus diseños, supuestos y aplicaciones al tema del desarrollo de la comunidad (ver Tabla
2-17). En un extremos están aquellos investigadores que proponen una visión del
capitalismo accionista, que ponen en tela de juicio la utilidad de las RC (Friedman, 1970;
Klonoski, 2001) y en el otro extremo, aquellos que defienden las iniciativas sociales
independientemente de las ganancias económicas de las corporaciones y en la mitad, se
encuentran teorías como la teoría de las partes interesadas que defienden la tesis tanto
de ganancias sociales como económicas para todas las partes involucradas (Freeman,
1984).
Tabla 2-16: Algunas teorías aplicadas para estudiar las relaciones con la comunidad
A modo de conclusión sobre las RC
Las grandes empresas tienden a emplear informes periódicos para comunicar información
acerca de su desempeño social y las actividades de involucramiento con la comunidad
(Clarke, 1999).
La interpretación de qué se entiende por RC es muy variada por parte de las empresas
(Brammer & Mllington, 2003), no obstante, existen protocolos y guías que podrían ayudar
a las empresas en el desarrollo de actividades específicas para el involucramiento de la
comunidad (Barbaro, 2006).
Desde la perspectiva instrumentalista de la teoría de las partes interesadas (Jones, 1995),

las RC se abordan por parte de las empresas porque contribuye a la consecución de
propios intereses o porque es fuente de ventaja competitiva (Burke, 1999).
El desarrollo de capacidades en las comunidades y en las empresas mismas es importante

Capítulo 2 231
para la prácticas o programas de RC (Waddock & Boyle, 1995; Foster-Fishman et al.,

2001; Hess et al., 2002; Jin & Lee, 2013).
Existen una gran variedad de impulsores y obstáculos para las RC y parecería que
depende del contexto específico social y económico en que cada organización opera.
 Compras socialmente responsables (CSR)

Panorama general
A pesar de que los asuntos sociales han sido reconocidos aspectos que son importantes
en la gestión de la cadena de suministro (Ashby et al., 2012), las investigaciones desde lo
conceptual y práctico en materia de CSR siguen siendo todavía muy escasas (Leire &
Mont, 2010), por lo que en principio se han tomado como punto de partida los estudios de
Hoejmose & Adrien-Kirby (2012) y Ogunyemi et al. (2015) para el desarrollo suscinto de
algunos temas asociados a esta práctica social.
Uno de los factores que ha venido desencadenando el interés de los académicos y

practicantes por las CSR es que una empresa puede sufrir una publicidad negativa por el
comportamiento no ético o de violación de los derechos humanos y laborales de los
proveedores de la empresa como fue el caso Nike & Walmart (Maignan et al., 2002 citados
en Lau, 2011).
Ahora bien, como se vio anteriormente, las CSR se han venido abordando en temas como
por ejemplo, las compras a partir de proveedores que pertenecen a una minoría y que
tienen sus propias empresas, asuntos de filantropía y derechos humanos en las
instalaciones de los proveedores, las consideraciones de ética en las compras,
condiciones laborales de los proveedores, diversidad e inclusión, derechos de los
trabajadores salarios, seguridad y salud en el trabajo y equidad de género (Carter &
Jennings, 2004; Lobel, 2006) y donde los códigos de conducta son de las formas más
comunes para implementar, asegurar y extender las prácticas sociales en la relación
comprador-proveedor (Hoejmose & Adrien-Kirby, 2012).
Sin embargo, la literatura sugiere que no siempre es fácil la aplicación de los códigos de
conducta y no siempre produce los resultados que se espera y las razones parecen son
de diversa índole, por ejemplo, la falta de compromiso tanto de proveedores como de

compradores, la dispersión geográfica de proveedores y compradores y por lo tanto la
diversidad cultural también dificultad su adopción, el fracaso de no abordarse los
problemas sustantivos de los proveedores en la cadena de suministro, como por ejemplo,
las dificultades financieras que enfrentan los proveedores para aplicar las disposiciones
sociales de los códigos de conducta que promueven por lo general empresas con poder
en la cadena como suelen ser a veces las empresas focales (Hoejmose & Adrien-Kirby,
2012, p. 237).
Una primera definición de CSR
Lo que se encuentra en la literatura es que los nombres que se emplean para la CSR
varían de un autor a otro. Por ejemplo, algunos nombres que aparecen son compras con
responsabilidad social (Carter, 2004), compras sostenibles (Paulikas & Brazdauskaitė,
2010), compras socialmente responsables (Maignan et al., 2002; Mont & Leire, 2009),
responsabilidad social corporativa en la cadena de suministro (Maloni & Brown, 2006),
abastecimiento responsable y compras éticas (Roberts, 2003), cadena de suministro ético
(New, 2004), compras éticas (Wells, 2004) o gestión ética de la cadena de suministro
(Millington, 2008). No obstante, lo anterior, en este estudio se empleará el nombre de
compras socialmente responsables (CSR) y en principio se entenderá como:
“El proceso de decisión de compras que incluye los asuntos sociales que defienden las
partes interesadas de la organización (Maignan et al., 2002, 2003, p.624 y p. 86).
Impulsores/Barreras de las CSR
Los principales jalonadores de las CSR que la literatura ha documentado, corresponden

a (Hoejmose & Adrien Kirby, 2012): (i) Presión de las partes interesadas, principalmente
de consumidores y autoridades del gobierno. Muchas de estas presiones parece también
depender del contexto, por ejemplo, las industrias integradas verticalmente son más
proclives a tener riesgos reputacionales de las prácticas sociales en la cadena de
suministro. Dentro de estas industrias, los procesos de fabricación suelen ser parecidos, e
industrias como las que producen artículos de iluminación (para juguetes y artículos para
el hogar), textiles y prendas de vestir, automóviles y pulpa y papel, han experimentado
presiones fuertes para que asuman en su cadena un comportamiento más responsable,
Capítulo 2 233
esto debido en parte a que el grupo de consumidores son muy parecidos a lo largo de
estas industrias, por lo que se puede hacer uso de un mayor poder colectivo a la hora de
ejercer sus presiones o manifestar sus preocupaciones sociales; (ii) apoyo de la alta
dirección y los valores organizacionales, por cuanto la alta dirección son responsables de
las actividades de las empresas y tienen el poder de influenciar la cultura organizacional;
(iii) el deseo de disminuir la publicidad negativa que pueda afectar la reputación de la firma
y el (iv) el deseo de disminuir costos.
En cuanto a las barreras para las CSR la literatura sugiere que pueden ser las siguientes
(Ogunyemi et al., 2015): (i) la falta de recursos financieros; (ii) la cultura organizacional, (iii)
falta de destrezas, entrenamiento e información de cómo desarrollar y aplicar las CSR y
los asuntos éticos en la CS; (iv) falta de apoyo de la alta dirección; (v) percepción que las
CSR son relativamente costosas comparado con los beneficios que se obtienen.
A modo de conclusión
Si bien hay claridad conceptual de que tratan las CSR y los factores que impiden y facilitan
las CSR, falta todavía avanzar en investigaciones que apunten al desarrollo y prueba de
teoría y la exploración de las complejidades que en la práctica involucra las CSR.
2.4 Las prácticas ambientales y sociales como

estrategias de las firmas25
Aun cuando algunas investigaciones reconocen la relación entre la estrategia de los
negocios y las prácticas de la cadena de suministro (Cousins, 2005), la estrategia
competitiva ha sido poco estudiada en el campo de la GCSS. Al respecto, por ejemplo,
Orsato (2006) sugiere 4 clases de estrategias: la primera denominada eco-eficiencia,
orientada básicamente en mejorar la productividad de los recursos a través de inversiones
ambientales para una mejor utilización de los residuos y subproductos generados. La
segunda, liderazgo más allá del cumplimiento, focalizada en la adopción de sistemas de
gestión ambiental certificados o no. La tercera, llamada eco-marca, que corresponde a una
25 Las consideraciones aquí expuestas han sido tomadas de Laari (2016, pp. 18-20).
diferenciación de productos en el mercado teniendo en cuenta los atributos ambientales

de los mismos. La última estrategia, liderazgo en costos ambientales, con un énfasis en
la innovación en productos y empaques como la sustitución de materiales y
desmaterialización, que puede derivar en ofrecer un producto o servicio que puede
venderse a precios competitivos debido a la reducción en los materiales empleados. Por
su parte Longoni & Cagliani (2015) estudian la integración de los asuntos ambientales y
social en las estrategias de las operaciones y señalan que esta tarea es particularmente
difícil debido a la complejidad de las prácticas sociales y ambientales y sus interrelaciones
con las prioridades competitivas tradicionales y el tiempo que toma aplicarlas.
Por lo anterior, las firmas enfrentan grandes retos para equilibrar los asuntos sociales y
ambientales y las buenas prácticas de negocio en ambientes dinámicos, complejos y con
incertidumbre (Wu & Pagell, 2011). A pesar de que la adopción de prácticas de GCSS
pueden estar motivadas por diversas motivaciones estratégicas (tales como la reputación,
eficiencia o innovación), existe la necesidad de mejorar la comprensión de cómo las firmas
integran sus prioridades de sostenibilidad en su estrategia competitiva.
Parece entonces deducirse a partir de las consideraciones previas, que las prácticas
ambientales y sociales en la cadena de suministro se convierten en una estrategia de las
empresas (Green et al., 2012). Al respecto, estas estrategias pueden también verse desde
cuatro perspectivas diferentes. La primera perspectiva está relacionada con el riesgo. Las
empresas que perciben un nivel de pérdida o cualquier otro factor que puedan acarrear
un impedimento para el logro de sus objetivos, estarán más propensas a que reaccionen
de alguna manera para minimizar las expectativas de tener tales pérdidas (Cousins et al.
(2004). Por ejemplo, algunos gerentes con aversión al riesgo y que perciben un entorno
con incertidumbre, suelen incorporar, por ejemplo, actividades de gestión ambiental interna
o en sus relaciones con los proveedores la exigencia de certificaciones o evaluaciones del
desempeño social o ambiental de los proveedores y sus productos o focalizarse en la
mejora del desempeño económico de la cadena mediante esfuerzos en la reducción de
costos (Cousins et al., 2004; Seuring & Müller, 2008a; Harms et al., 2013; Galeazzo &
Klassen, 2015). Un ejemplo representativo de esta estrategia consiste en que la firma focal
le exige a sus proveedores validar la gestión de su manufactura verde a través de una
certificación internacional como ISO 14001 (Chu et al., 2017).
Capítulo 2 235
Otras firmas, por el contrario, enfrentan la gestión o mitigación de los riesgos mediante una
búsqueda continua de oportunidades para nuevos mercados a través de la innovación
social o ambiental de procesos y productos (Hsu et al., 2016). Por lo que es muy probable
que en estas organizaciones se tenga una perspectiva más avanzada de gestión sostenible
de cadena de suministro, en el sentido de desarrollar por ejemplo prácticas de colaboración
con los proveedores y con clientes (Cousins et al., 2004; Krause et al., 2007; Vachon &
Klassen, 2008; Hajmohammad & Vachon, 2016).
La segunda perspectiva corresponde a la innovación de las actividades, que buscan una

ventaja competitiva mediante una mejora del desempeño ambiental o social o
innovaciones sociales o ambientales (Zhu & Sarkis, 2004), lo cual requiere que la firma
establezca metas de sostenibilidad ambiciosas que a su vez necesitan inversiones
significativas, cambios profundos en las prácticas operacionales y una reconfiguración de
la cadena de suministro, como por ejemplo, la inclusión de partes interesadas que no
persiguen intereses económicos (Walley & Whitehead, 1994; Wu & Pagell, 2011; Beske &
Seuring, 2014a; Marshall et al., 2015a). Esta estrategia se caracteriza por focalizarse en
metas de largo plazo como la construcción de capacidades de los proveedores. Este
enfoque colaborativo abarca un rango amplio de actividades como por ejemplo
entrenamiento y programas educativos, sesiones de redes de experiencias e información
complementadas con apoyo técnico y financiero para ayudar a miembros de la cadena
(especialmente proveedores) en la aplicación de diferentes políticas de gestión ambiental
o social y en la adquisición certificaciones ambientales o sociales (Chu et al., 2017).
La tercera perspectiva se relaciona con compartir los beneficios del desempeño, por lo que
la colaboración aquí juega un papel relevante al permitir que los miembros de la cadena
de suministro puedan tener acceso y apalancar los recursos del otro y así compartir los
beneficios asociados de estas sinergias (Cao & Zhang, 2011). Sin embargo, este enfoque
colaborativo no está excepto de posible problemas (Barrat, 2004; Singh & Power, 2009).
La distribución inequitativa de los beneficios puede desalentar a las firmas a apoyar las
prácticas sociales o ambientales, como por ejemplo, cuando los proveedores actúan
oportunísticamente, buscando sacar ventajas para sí en detrimento de su cliente o socio
en la cadena (Tachizawa & Wong, 2015).
Una cuarta perspectiva está relacionada con el tiempo. Existen tensiones intertemporales
en la GCSS por cuanto las firmas se pueden involucrar en actividades donde se
yuxtaponen perspectivas de corto plazo con las de largo plazo o en prácticas que polarizan
el corto y largo plazo. Por ejemplo, las prácticas ambientales con frecuencia imponen
costos en el corto plazo mientras que los beneficios se alcanzan el largo plazo. Por lo que
las firmas necesitan encontrar una manera de equilibrar sus prioridades sopesando los
efectos en el corto y largo plazo cuando toman decisiones bajo incertidumbre (Wu &
Pagell, 2011).
Finalmente, la segunda y tercera estrategia expuestas anteriormente, configuran una

estrategia orientada a las oportunidades (EOP) (también denominada un enfoque de
colaboración) y junto con la estrategia orientada al riesgo (EORI) (también llamada un
enfoque de monitoreo), se constituyen en opinión de varios autores como las dos
principales estrategias en el campo de la GCSS que pueden derivar en una ventaja
competitiva (Bowen et al., 2001; Seuring & Müller, 2008a; Harms et al., 2013; Chu et al.,
2017; Laari et al., 2017; Ali Yawar & Seuring, 2017).
Sin embargo, algunos autores sugieren que las empresas en la práctica desarrollan
simultáneamente las anteriores estrategias y que focalizarse en una sola puede derivar
que las empresas no tengan capacidad de responder a los cambios de los mercados, por
lo que
entonces se hace necesario aplicar una estrategia híbrida que combina una EOP con una
EORI (Laari et al., 2017), lo cual mostraría que las prioridades competitivas se pueden
considerar complementarias más que mutuamente exclusivas y que en el campo de la
GCSS, una ventaja competitiva derivada de una EOP y una ventaja competitiva derivada
de una EORI, se pueden reforzar, en el entendido que una de ellas puede facilitar también
el desarrollo de la otra o viceversa.
Finalmente, la literatura sobre gestión estratégica indica que existen dimensiones donde
compiten las firmas como son los costos que se convierten en una prioridad competitiva y
que corresponde a una estrategia porteriana de liderazgo en costos mientras que otras
dimensiones tales como la flexibilidad y productos que por sus atributos los clientes los
Capítulo 2 237
perciben superiores a los de la competencia, correspondería a una estrategia de

diferenciación.
2.5 Conclusiones de la revisión de la literatura

La revisión de la literatura se ha abordado desde varias áreas: La primera de ellas, el
concepto y evolución que ha tenido el desarrollo sostenible (DS), segundo, el vínculo del
DS con la gestión de las cadenas de suministro, lo que se denomina la gestión sostenible
de las cadenas de suministro (GCSS) y una revisión relativamente amplia de las principales
prácticas sociales y ambientales que se reconocen como parte de la gestión sostenible de
las cadenas de suministro. Al respecto lo que parece evidenciarse, es que si bien, ha
venido teniendo cada vez más importancia la GCSS desde el punto de vista conceptual y
práctico, todavía sigue siendo un campo que continúa madurando.
De la literatura revisada parece sugerirse que la gran mayoría de estudios en el campo de

la GCSS se han abordado principalmente a nivel intraorganizacional y son relativamente
pocos estudios los que han avanzado en una comprensión teórica y empírica desde una
visión integral u holística de la GCSS.
La literatura consultada indica que los factores y barreras para la incorporación de la

sostenibilidad en la cadena de suministro están relativamente claros, sin embargo, sigue
existiendo poco conocimiento conceptual y empírico sobre los factores que facilitan e
impiden a las empresas adoptar una estrategia de GCSS y las relaciones que pueden tener
entre sí los factores externos e internos que facilitan e impiden el despliegue de prácticas
sociales y ambientales en la cadena de suministro.
La revisión de la literatura también revela que la dimensión social de la sostenibilidad en

la gestión de la cadena de suministro (GCS), si bien se reconoce como un asunto clave en
la GCSS, ha recibido poca atención en la investigación y por los practicantes, comparado
con la dimensión ambiental de la sostenibilidad en la GCS. Otro aspecto que merece
destacarse es que ha habido muy poca investigación sobre la GCSS en economías
emergentes y donde no se sabe muy bien qué tipo de prácticas específicamente están
aplicando las empresas y si estas están incidiendo positivamente en el desempeño global

de las cadenas de suministro y de las mismas empresas.
Por último, se mostrado que las prácticas de GCSS pueden estar conectadas con el
desempeño económico y ambiental de las firmas y que existen la adopción de prácticas
ambientales y sociales en la cadena de suministro pueden configurar básicamente dos
tipos de estrategias, una orientada al riesgo y la otra orientada a las oportunidades.
3. Hipótesis de la investigación y modelo
teórico
Teniendo en cuenta los objetivos de la investigación y las perspectivas teóricas de la Visión
de la Firma Basada en Recurso (VFBR) y de la Teoría de las Partes Interesadas (TPI) y la
revisión de la literatura previamente desarrollada, esta sección presenta los constructos o
factores bajo estudio, así como también el conjunto de hipótesis que incorporan estos
constructos en un marco conceptual que puede contrastarse empíricamente para explorar
las relaciones allí propuestas.
3.1 Competencias organizacionales internas
De acuerdo con Swafford et al. (2006) parece existir consenso en la literatura sobre
estrategia que las capacidades organizacionales son orientadas externamente, mientras
que las competencias tienen un origen más bien interno y se reconocen como
antecedentes de las capacidades. A su vez Bowen et al. (2001) afirma que las prácticas
de sostenibilidad en la cadena de suministro parecen depender de competencias
organizacionales internas, que facilitan la adopción de prácticas intra e
interorganizacionales para la gestión de cadena de suministro sostenible (GCSS).
Siguiendo a Swafford et al. (2006) y Bowen et al. (2001), se argumenta en esta
investigación que estas competencias organizacionales internas se pueden entender
entonces como competencias desarrolladas dentro de la firma y consideradas como
precedentes de las prácticas sociales y ambientales de la cadena de suministro.
Ahora bien, con frecuencia se resalta en la literatura sobre gestión de la cadena de
suministro (GCS) que dos competencias organizacionales internas importantes para la
adopción de prácticas para la gestión de cadenas de suministro sostenibles son el apoyo
de la alta dirección y de los mandos medios y las compras estratégicas (Bowen et al., 2001;
Zhu & Sarkis, 2004; Zhu et al., 2005; Handfield et al., 2005; Krause et al., 2009; Pagell &
Wu, 2009; Salam, 2008; Gold et al., 2010a; Gavronski et al., 2011; Paulraj, 2011, Ageron
et al., 2012; Hoejmose & Adrien-Kirby, 2012; Hoejmose et al., 2012 Leonidou et al., 2013;
Agi, 2015; Kirci & Seifert, 2015; Liu et al., 2016).
La importancia de la alta dirección en el proceso de la formación de la estrategia ha sido

resaltada por Mintzberg et al. (1998) y en esta misma dirección, la literatura sobre gestión
ambiental ha mostrado que el apoyo de la alta dirección está asociado con el surgimiento
de una cultura de proactividad ambiental y ambientalismo corporativo (González-Benito &
González Benito, 2006a; Giunipero et al., 2012), con la efectividad de los procesos
ambientales y de responsabilidad social y con la promoción del empoderamiento de los
empleados y de los equipos inter-funcionales (Lopes Pimenta et al., 2014) que apoyan las
prácticas ambientales y sociales de la organización.
El apoyo de la alta dirección y de los mandos medios (AP) tiene que ver con el grado en
que los directivos y mandos medios comprenden la importancia de la protección ambiental
y están comprometidos con el desarrollo del potencial humano así como también con la
protección del ser humano contra daños o peligros. En este sentido, AP ofrece un señal
del grado en el cual los gerentes están involucrados en los programas de sostenibilidad y
en el despliegue de recursos financieros y otros recursos más allá del cumplimiento de las
leyes y regulaciones (Colwell & Joshi, 2013; McFadden et al., 2009; Mentzer et al., 2000,
Monczka et al., 2009; Krause, 1999; Chen & Paulraj, 2004).
De manera complementaria, los mandos medios se entienden como aquellos que tienen a
cargo alinear diariamente las actividades de las unidades con la planeación estratégica
definida en niveles organizacionales más altos (Floyd & Wooldrige, 1994). Ellos reciben y
transmiten la información de la alta dirección y desde las áreas de la compañía para alinear
las estrategias ambientales y sociales con las operaciones (Wooldridge et al. , 2008; Shi
et al., 2009), directamente afectan los resultados esperados derivados de tales estrategias
Balogun, 2003, 2006; Zhu et al., 2007).
Por otro lado, la función de compras se considera un área estratégica de la firma (Carr &
Pearson, 2002), aspecto este que ha venido siendo estudiado y resaltado por varios
Capítulo 3 241
autores desde tiempo atrás y recientemente (Caddick & Dale, 1987; Carlson, 1990;
Pearson & Gritzmacher, 1990; Watts et al., 1995; Akhavan & Beckmann, 2017; Knight et
al., 2017; Van Poucke et al., 2017).
Las compras estratégicas (CES) involucra el desarrollo de estrategias de compras, cuándo

comprar y cuándo no comprar los materiales y materias prima clave o tercerizar, tecnología
del proveedor, factores externos del mercado y cómo las compras pueden apoyar la
estrategia competitiva de la firma (Ellram & Carr, 1994). Tales compras requerirían también
la colaboración con los proveedores, que ayudan a la firma a desarrollar la habilidad de
una mejor planeación de sus actividades de abastecimiento, A su vez, las compras sirven
como referencia para el desarrollo de capacidades para el reverdecimiento de la gestión
de la cadena de suministro como la selección verde de proveedores, el monitoreo y control
verde de proveedores y la colaboración ambiental con proveedores (Ellram & Carr, 1994).
Lawson et al. (2009, p. 2651) define las compras estratégicas como “un proceso de
planeación que dirige todas las actividades de compras hacia oportunidades consistentes
con las capacidades de la firma para el logro de sus metas de largo plazo”. De acuerdo
con Carr & Pearson (2002, p. 1036) y Chen & Paulraj (2004), las CES ayudan a la firma a
sostener su ventaja competitiva , como por ejemplo, ofreciendo valor en el área de la
gestión de costos, informando sobre las tendencias en el abastecimiento, manteniendo
relaciones estrechas con los proveedores para la mejora de la calidad y entrega de los
materiales, y en general las compras estratégicas sirven para ajustarse a las necesidades
de la empresa y buscar la coherencia entre sus capacidades y la ventaja competitiva que
busca la firma.
Dentro del contexto de la literatura sobre GCSS, Seuring (2011) ha sugerido que la mejora
en la comunicación y la cooperación acerca de los asuntos ambientales y sociales entre
los socios en la cadena de suministro es necesaria para la elaboración de productos
sostenibles, además del compromiso con el desarrollo de proveedores. A su vez son
varios los autores que sugieren que las compras estratégicas son un antecedente para la
gestión estratégica de las cadenas de suministro (Bowen et al., 2001; Carr & Pearson,
2002; Chen & Paulraj 2004; Paulraj et al., 2006; Wu et al. 2006; Blome et al. 2013; Day et
al. (2015); Liu et al., 2016).
Con base en los anteriores argumentos, afirmamos que las compras estratégicas actúan
como un antecedente organizacional que facilita la incorporación de las prácticas sociales

y ambientales en la cadena de suministro.
3.2 Prácticas de sostenibilidad social y ambiental en la

gestión de las cadenas de suministro
3.2.1 Las prácticas ambientales en la cadena de suministro

sostenible
En línea con las anteriores consideraciones, las prácticas ambientales –– que han sido
ampliamente estudiadas en la literatura (Eltayeb et al., 2011; De Sousa Jabbour et al.,
2013) ––, comprende dos tipos de prácticas interconectadas que pueden tener impactos
significativos en el desempeño operacional y ambiental de la organización: prácticas
ambientales intra e inter organizacionales (Shi et al., 2012).
La primera categoría se refiere a “a prácticas ambientales proactivas que tienen en cuenta

toda la energía, consumo de materiales, emisiones y residuos relacionadas con los
procesos al interior de la organización” (Shi et al., 2012, p. 56). Estas prácticas en esencia
son rutinas de gestión desarrolladas con el tiempo dentro de la organización, que se han
convertido en recursos de la firma con causalidad ambigua (Shi et al., 2012). A partir de
Vachon & Klassen (2008).
La segunda categoría se entiende como aquellas prácticas que implican

colaboración/coordinación entre la compañía focal y las partes interesadas, fuera y dentro
de la cadena de suministro. De esta manera, la compañía focal desarrolla recursos
socialmente complejos (Hart, 1995). Desde la perspectiva instrumental de la teoría de
partes interesadas, la relación que se establece con las partes interesadas está motivada
por intereses estratégicos de la firma focal (Jones, 1995). Con base en la literatura
existente, se identificaron seis dimensiones de prácticas ambientales. A continuación, se
ofrece una discusión de estas dimensiones.
Manufactura verde (MV), se refiere a “prácticas de producción que emplean más recursos
amigables ambientalmente y ofrecen las máximas salidas con pocos o ningún residuo o
Capítulo 3 243
contaminación en la producción” (Dubey et al., 2015, p. 121). Estas prácticas se han

asociado con una capacidad para el reverdecimiento de la cadena de suministro y
vinculada al desempeño de la firma (Shang et al., 2010). Por otro lado, las presiones hacen
que las organizaciones adopten varias prácticas ambientales como cambiar sus
actividades de producción para reducir o evitar la contaminación, lo cual a su vez requiere
combinaciones de recursos de los activos físicos, destrezas de los empleados y procesos
organizacionales (Hart, 1995)..
Ecodiseño (EC) se refiere a las acciones en el desarrollo del producto que buscan
minimizar el impacto ambiental durante todo su ciclo de vida, sin afectar las funciones
esenciales del producto y los costos (Johansson, 2002; Zhu & Sarkis, 2004). El ecodiseño
por lo tanto, se convierte en el medio por el cual las organizaciones integran los aspectos
ambientales en el desarrollo del producto como respuesta a los requerimientos
ambientales (Luttropp & Lagerstedt, 2006). Esto demanda de las firmas focales promover
el involucramiento de los proveedores, equipos interfuncionales, asignación del papel de
un líder del proyecto y la participación de los gerentes y clientes (Boks, 2006).
Logística verde (LV) se refiere a aquellas actividades que buscan reducir los impactos
ambientales del transporte, almacenamiento y manejo de los productos en la medida que
estos se movilizan desde la fuente de abastecimiento de materias primas hasta el sistema
de producción y de ahí hasta el punto final de venta o consumo (McKinnon, 2012).
La logística y las tendencias de la gestión de las cadenas de suministro (ej., la

globalización, tercerización, las tecnologías de la información y comunicación y lo esbelto
(lean) versus la agilidad) están afectando el medio ambiente (ej. calentamiento global), son
razones por las cuales las empresa focales se ven obligadas a garantizar que sus
actividades de logística no contaminen el medio ambiente o aumenten la huella de carbono
a lo largo de toda la cadena de suministro de la compañía focal (Grant et al., 2013). Algunos
autores reconocen que las prácticas ambientales que se adoptan en la logística verde (ej.,
edificios verdes, distribución verde, distribución verde y diseño de empaques) pueden
positivamente impactar el desempeño financiero de las organizaciones (McKinnon, 2012).
Las Compras verdes (CV) pretenden asegurar que las compras que hace la empresa focal
cumplan criterios ambientales que la misma empresa focal establece (Eltayeb et al., 2010).
Las compras verdes se definen como una iniciativa de compras ambientalmente

consciente que intenta asegurar que los productos o materiales comprados cumplan
objetivos ambientales establecidos por la firma compradora, tales como la reducción de la
fuente de la contaminación, promoción del reciclaje, reuso, reducción y sustitución de
materiales (Carter et al., 1998; Min & Galle, 2001; Zsidisin & Siferd, 2001 citados en Eltayeb
& Zailani, 2010).
Se ha reconocido que los proveedores también impactan el reverdecimiento de la cadena

de suministro y que por lo tanto las CV se espera ayuden a reducir los riesgos asociados
con las actividades de los proveedores (Min & Galle, 1997; Sarkis, 2003; Ansari & Qureshi,
2015). Más aún, más allá de eso, la colaboración con los proveedores podría también ser
una fuente de oportunidades para el diseño de productos para la reducción del consumo
de materiales y energía (Shang et al., 2010; Seuring & Müller, 2008b).
Ahora bien, desde la perspectiva de la teoría de las partes interesadas, los proveedores
se consideran partes interesadas primarias junto con los proveedores, empleados,
clientes, gobierno y comunidades puesto que estos grupos son vitales para la
sobrevivencia de las organizaciones (Clarkson, 1995). Desde el lente teórico de la VFBR,
los recursos empleados en la colaboración entre firma y la coordinación con proveedores
configuran una capacidad inimitable, la cual puede conferirle a la firma focal una ventaja
competitiva (Kim et al., 2016).
La Colaboración ambiental con clientes (CAC) se refiere al involucramiento directo de la

organización con sus clientes para conjuntamente planear soluciones de gestión ambiental
(Vachon & Klassen, 2008). De acuerdo con Grekova et al. (2016), la CAC ayuda a la firma
a mejorar sus procesos internos, lo cual a su vez puede reducir los costos y traer ventajas
en el mercado. Desde la perspectiva relacional (Dyer & Singh, 1998) que es una extensión
de la VFBR, esta colaboración diádica lleva al desarrollo de recursos y capacidades
complementarias, y a compartir aprendizajes y conocimiento, lo cual se convierte en una
fuente de ventaja competitiva y de rentas relacionales (Grekova et al., 2016).
Desde la teoría de partes interesadas (TPI), las externalidades producidas por las
compañías afectan a los clientes y a los consumidores finales (que son grupos de interés
Capítulo 3 245
primarios necesario para la sobrevivencia del negocio), quienes responden con presiones
sobre las compañías para que reduzcan los impactos ambientales (Sarkis et al., 2010a).
Complementariamente, desde la perspectiva instrumental de la teorías de partes
interesadas anteriormente señalada, las empresas focales no solamente responden a
estas presiones colaborando con sus clientes para resolver los conflictos y solucionar de
manera conjunta los problemas (ej. reduciendo el materia de empaque), sino que también
aumenta la habilidad de la firma para lograr sus propios intereses mediante la atención que
le pone a las preocupaciones ambientales de los clientes (Freeman, 1984; Donaldson &
Preston, 1995; Halal, 2001).
La Logística reversa (LR), corresponde a las actividades por la cuales un fabricante

recupera los productos y componentes para reciclarlos, reconstruirlos o disponerlos
apropiadamente y también se refiere al proceso de devolución o recuperación después de
que el consumidor ha usado el producto o el empaque, para reusarlo, reciclarlo o
remanufacturarlo (Carter & Ellram, 1998; Dowlatshahi, 2000).
LR demanda el compromiso de recursos y el desarrollo de nuevas capacidades tales como

gestión de tecnologías de la información y la comunicación, recursos gerenciales y
capacidades relacionales (Daugherty et al., 2005). También la literatura ha sugerido que
la LR puede ayudar en la obtención de ventajas competitivas (Jayaraman & Luo, 2007) y
la generación de valor a las firmas mediante (Hsu et al., 2016, pp.12-13): (i) extracción de
valor de los bienes usados en vez de malgastar la energía de las personas, tiempo y el
abastecimiento de más material prima; (ii) creación de valor adicional a través del aumento
de los ciclos de vida de los productos; (iii) mejora la satisfacción del cliente y la lealtad
poniéndose más atención a los productos de mala calidad o defectuosos y reparaciones
de mercancías y (iv) la obtención de realimentación para sugerir mejoras y aumentar la
comprensión de las razones reales para las devoluciones de los productos, lo cual podría
llevar a mejoras potenciales hacia el futuro de los productos o para el desarrollo de nuevos
productos.
A través de la logística reversa, las empresas focales no solamente reciben los productos
devueltos o recuperados del cliente sino también la recolección de mercancías no vendidas
para que el fabricante las separe, clasifique, reensamble o recicle. También puede existir
como alternativa que el producto pueda revenderse en los canales secundarios y por lo
tanto generar utilidades. También la LR puede hacer que aumente también la lealtad de
los clientes porque los clientes responden positivamente a las acciones ambientalmente
responsables que lleva a cabo la firma focal, de manera que la LR podría ser una fuente
de competitividad para la firma focal.
3.2.2 Las prácticas sociales en la cadena de suministro sostenible

La incorporación de los asuntos sociales en las cadenas de suministro es un tema menos
investigado que la dimensión ambiental de la GCSS. De hecho, los asuntos sociales son
esenciales en la sostenibilidad de las firmas y el desempeño social corporativo. Por
ejemplo, el involucramiento de varios proveedores pueden impactar la salud y el nivel de
bienestar de la gente y directamente afectar la reputación de la firma focal (Ali Yawar &
Seuring, 2017; Marshall et al., 2015a).
De acuerdo con Marshall et al. (2015a) y Ahi & Searcy (2015) , conceptualmente, las
prácticas sociales en la cadena de suministro difieren de las prácticas ambientales en la
cadena de suministro, especialmente en términos de su foco y evaluación. Las prácticas
ambientales tienen que ver con el uso de recursos y los efectos sobre los sistemas
ecológicos, mientras que las prácticas sociales se focalizan en la seguridad y salud del
ser humano en la cadena de suministro así como también en el bienestar social y el
desarrollo de la comunidad (Agrawal & Sharma, 2015; Marshall et al., 2015a).
Las prácticas ambientales y sus impactos se pueden evaluar a través de enfoques basados
en la ciencia y la técnica, mientras que en el caso de las prácticas sociales en la cadena
de suministro se hace con base más en un enfoque basado en valores. No existe acuerdo
de lo que constituye un asunto social entre las diferentes partes interesadas, puesto que
tales asuntos constantemente cambian y están sujetos a las condiciones en las que las
firmas operan. Todo esto refleja la naturaleza dinámica y compleja de la mayoría de los
asuntos sociales relevantes en las cadenas de suministro (Ali Yawar & Seuring, 2017).
Desde la perspectiva instrumental de la teoría de partes interesadas, las demandas

sociales en las cadenas de suministro que hacen las partes interesadas obligan a las firmas
focales a abordar los asuntos sociales como una manera de reducir los riesgos. A su vez,
Capítulo 3 247
estas demandas posteriormente se incorporan por los socios de la cadena de suministro

como prácticas sociales (Klassen & Vereecke, 2012; Ali Yawar & Seuring, 2017). Al mismo
tiempo, las firmas focales demandan nuevos recursos para la aplicación de éstas prácticas,
como por ejemplo, entrenamiento, inversiones específicas en activos, colaboración a
través del trabajo de equipos inter funcionales, planeación conjunta y metas compartidas
entre las diferentes funciones dentro y fuera de la firma (Das & Teng, 2000;
Rungtusanatham et al., 2003; Blome et al., 2014a).
Ali Yawar & Seuring (2017) sugieren que los asuntos sociales en las cadenas de suministro
se pueden dividir en prácticas sociales internas orientadas al desempeño y prácticas
sociales externas orientadas al desempeño con el fin de obtener la firma legitimidad y
rendición de cuentas transparente hacia sus partes interesadas y la sociedad en general.
Una discusión de las de las cuatro dimensiones asociadas a las prácticas sociales se hará
a continuación.
Prácticas laborales (PL) tienen que ver con todas aquellas prácticas que involucra a los
trabajadores o contratistas de la organización y el respeto de los derechos humanos. Estas
prácticas incluyen por ejemplo el reclutamiento, entrenamiento y desarrollo, salud y
seguridad, la inclusión social y cualquier práctica que pueda afectar las condiciones de
trabajo o los derechos humanos (ISO 26000:2010).
Para cualquier organización, la fuerza de trabajo es un activo valioso para la sobrevivencia

en el largo plazo. Por lo tanto, el bienestar de los trabajadores y las buenas relaciones con
los trabajadores han sido reconocidos como asuntos sociales importantes por parte de las
partes interesadas tanto de adentro como de afuera de la cadena de suministro (Torugsa
et al., 2013). Mejores condiciones de trabajo y el cumplimiento de los estándares laborales
puede traer mejoras en la productividad entre la fuerza de trabajo, lo cual a su vez se refleja
en una mejora del desempeño económico de la organización (Huselid, 1995; Ichniowski et
al., 1997; Bandiera et al., 2007).
Responsabilidad sobre el producto (RP) se refiere a aquellas actividades desarrolladas por

la compañía focal para abordar asuntos relacionados con los productos y servicios que
directamente afectan a las partes interesadas, particularmente clientes y usuarios finales
(GRI, 2016; Klassen, 2009). Algunos autores sugieren que esta práctica tiene el potencial
de ofrecer valor a los consumidores y a otras partes interesadas (Anselmsson &

Johansson, 2007; Peloza & Shang, 2011).
A pesar de que los consumidores cada vez son más conscientes social y ambientalmente,
parece que esta práctica no ha sido ampliamente estudiada por los académicos o adoptada
por los practicantes. Donde se ha contemplado la RP, ha sido para contemplar la
responsabilidad extendida del productor (REP) y la seguridad del producto, donde el
énfasis ha sido en la mejora ambiental de los productos a través de su ciclo de vida y en
la reducción de los efectos negativos sobre las personas, la propiedad o equipos y la
protección contra daños o peligros en la cadena de suministro del producto (Cahill et al.,
2010; Marucheck et al., 2011).
Relaciones con la comunidad (RC) abarca las relaciones entre la compañía y las
comunidades en las que aquella tiene presencia o un impacto. Contempla programas que
avanzan los intereses tanto de la compañía como de sus comunidades, tales como
donaciones, voluntariado de los empleados y alianzas con la comunidad. Involucra el
impacto de las actividades operacionale de la compañía sobre sus comunidades así como
también programas establecidos para desarrollar relaciones con grupos y organizaciones
de las comunidades (Burke, 1999), sin embargo, lo que ha prevalecido ha sido la filantropía
social (Peloza & Shang, 2011).
Con el involucramiento de las comunidades ––que son partes interesadas clave–– como
parte de la estrategia del negocio, la compañía focal puede lograr una ventaja competitiva,
o al menos su posición competitiva no se ve deteriorada (Waddock & Graves, 1997). Sin
embargo, Rochlin & Christoffer (2000) resaltan las dificultades de establecer con claridad
las relaciones causales entre la responsabilidad corporativa y la ventaja competitiva.
Compras socialmente responsables (CSR) representan la incorporación de los aspectos

sociales y éticos defendidos por las partes interesadas en las políticas y actividades de
compra de la empresa focal (Maignan et al., 2002; p.642; Mont & Leire, 2008). Sin
embargo, aun cuando las CSR traen beneficios a las firmas focales, su aplicación ha sido
limitada, probablemente debido a que demanda actividades intensivas en recursos y el
desarrollo de capacidades específicas (Leire & Mont, 2010).
Capítulo 3 249
3.3 Ventaja competitiva derivada de las prácticas

ambientales y sociales en la en la gestión de la cadena
de suministro
Teniendo en cuenta el estudio de Chacón Vargas & Moreno Mantilla (2014) y basados en
la discusión que allí se hace de la investigación de Masoumik et al. (2014) sobre el vínculo
entre las prácticas ambientalmente sostenibles en la cadena de suministro y la ventaja
competitiva, se puede argumentar que la visión natural de la firma basada en recursos
desarrollada por Hart (1995) es la perspectiva teórica que mejor ayuda a explicar la relación
entre las prácticas de sostenibilidad y la ventaja competitiva, que se manifiesta por costos
más bajos, mejora de la reputación, legitimidad, una mejor posición en el futuro y
anticipación a la competencia.
Otros autores sugieren que la aplicación de una estrategia ambiental proactiva puede traer
ventajas competitivas o al menos no afectar negativamente el desempeño financiero de
las firmas, mientras que no ponerles atención a los asuntos ambientales puede tener una
desven
taja competitiva (Cambra-Fierro & Ruiz-Benitez, 2011; Chavan, 2005; Hart, 1995; Wagner
et al., 2002; Testa et al., 2016).
En el campo de la GCSS, la ventaja competitiva puede obtenerse ya sea mediante una

ventaja relacionada con una estrategia orientada al riesgo (EORI) o una ventaja
competitiva relacionada con una estrategia orientada a las oportunidades (EOP) (Simpson
& Samson, 2008; Seuring & Müller, 2008a; Klassen, 2009; Harms et al., 2013; Gualandris
et al., 2015).
Una EORI se focaliza en los aspectos del proceso de la sostenibilidad ambiental,

principalmente con la adopción de estándares y certificaciones (e.g. ISO 14001). También
hace énfasis en el monitoreo de las prácticas de los proveedores y de sus sistemas de
gestión ambiental, así como también del control de los procesos organizacionales de la
firma focal, de manera que se puedan disminuir los impactos ambientales y los costos
asociados y evitar el incumplimiento de las regulaciones ambientales. De acuerdo con
Martusa (2013), este tipo de estrategia es ideal para las empresas que retienen un mínimo
de recursos internos para la gestión ambiental o acaban recientemente de comenzar
alguna forma de RGCS (GCSS) y suele manifestarse con la inclusión en las cláusulas del
contrato de compra, la exigencia del cumplimiento de requisitos regulatorios y/o la
aplicación de certificaciones ambientales o sociales como ISO 14001 o SA 8000.
Con una EOP, el propósito es traer nuevas tecnologías y procesos innovadores, productos
sostenibles y el desarrollo de socios (principalmente el desarrollo de proveedores) para
reducir/evitar los impactos ecológicos de los productos a lo largo de su ciclo de vida
(Orsato, 2006; Seuring & Müller, 2008a; Harms et al., 2013; Martusa, 2013) y aprovechar
oportunidades en el mercado para este tipo de productos.
Siguiendo una lógica similar, Ali Yawar & Seuring (2017) desde una perspectiva orientada
a lo social, también sugieren básicamente las mismas estrategias arriba señaladas, por un
lado, una EORI (que estos autores denominan una estrategia de comunicaciones y
cumplimiento) se focaliza también en los aspectos del proceso de la sostenibilidad social,
principalmente con la aplicación de certificaciones (ej. OHSAS 18001), códigos de
conducta y estrategias de comunicación para la rendición de cuentas y la transparencia (a
través de etiquetas e informes) y con el monitoreo de las prácticas sociales de los
proveedores y de sus sistemas de gestión social. Una EOP (que los anteriores autores
denominan estrategia de desarrollo de proveedores) se refiere a la adopción de nuevos
procesos y productos socialmente sostenibles y el desarrollo de socios, principalmente los
proveedores, para asegurar seguridad, salud y bienestar de los trabajadores y desarrollo
de las comunidades a través de la cadena de suministro de la empresa focal e integrar
activamente a las partes interesadas que no persiguen intereses económicos en las
Capítulo 3 251
actividades y estrategias de la firma focal y el desarrollo de productos socialmente

responsables (Marshall et al., 2015a).
Sin embargo, existen estudios que sugieren, que aun cuando las actividades de
responsabilidad social pueden realzar una diferenciación del producto y también
constituirse en una barrera de entrada, parece que esto tiene un efecto neutro sobre la
rentabilidad de las empresas, lo que parecería estar entonces sugiriéndose de que las
firmas no obtienen un “retorno anormal” o una ventaja competitiva sostenida de su gestión
social en la cadena de suministro (McWiliiams & Siegel, 2011). También hay otros autores
que sugieren que la incorporación de los asuntos sociales en la gestión de las
organizaciones puede traer ventajas competitivas (Porter & Kramer, 2002; Porter &
Kramer, 2006) o tener algunos efectos en la reputación e imagen de la firma, motivación
de los empleados y sobre todo en la mejora de la reputación de la firma (de Sousa Filho et
al., 2010).
3.4 Modelo propuesto

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores, se propone el modelo que se muestra
en la Figura 3-1. Primero, se establece como hipótesis que las dos competencias
organizacionales internas facilitan el despliegue de prácticas de gestión de cadena de
suministro sostenible: (i) apoyo de la alta dirección y mandos medios (AP); y (ii) compras
estratégicas (CES). AP ha sido reconocido por los investigadores como uno de los factores
más importantes para incorporar el desarrollo sostenible en las decisiones de cadenas de
suministro (Salam, 2008; Paulraj, 2011; Walker & Brammer, 2009; Ehrgott et al., 2011;
Beske, 2012; Tobescu & Seuring, 2015). También, de acuerdo con el paradigma de la
estrategia esbozado arriba, se ve la sostenibilidad ambiental y social en la cadena de
suministro como una capacidad externamente focalizada que se deriva de la incorporación
de una perspectiva estratégica en las actividades de compras (Carr & Smeltzer, 1999;
Chen et al., 2004; Ageron et al., 2012).
Segundo, afirmamos que las prácticas ambientales y sociales (incluyendo aquellas

desplegadas aguas arriba y aguas abajo de la cadena de suministro) tienen in impacto
directo en la ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo y una
ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades (Zhu et al.,
2012; Harms et al., 2013; Ahi & Searcy, 2015; Ali Yawar & Seuring, 2017).
Teniendo en cuenta los estudios de Beske et al. (2014a), Li et al. (2006), Wu et al. (2012),
Marshall et al. (2015a), Shi et al., (2012) y Schnittfeld & Busch (2016), las capacidades
de una firma para eficazmente abordar los asuntos sociales y ambientales en su cadena
de suministro se pueden remontar a una serie de rutinas que desarrolla la organización
que puede llevarle directamente a una mejora en su desempeño.
Guiados por el modelo propuesto, en las páginas siguientes se mostrarán los hallazgos y
la discusión derivados de la prueba empírica de las siguientes hipótesis de investigación:
H1: El apoyo de la alta dirección y de los mandos medios facilita la aplicación de las
prácticas ambientales en la gestión de la cadena de suministro de la empresa focal.
H2: El apoyo de la alta dirección y de los mandos medios facilita la aplicación de las
prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro de la empresa focal.
H3: Las compras estratégicas facilitan la aplicación de las prácticas ambientales en la

gestión de la cadena de suministro de la empresa focal.
H4: Las compras estratégicas facilitan la aplicación de las prácticas sociales en la gestión
de la cadena de suministro de la empresa focal.
H5: La aplicación de las prácticas ambientales en la gestión de la cadena de suministro de

la empresa focal deriva en una ventaja competitiva relacionada con una estrategia
orientada al riesgo.
H6: La aplicación de las prácticas ambientales en la gestión de la cadena de suministro de

la empresa focal deriva en una ventaja competitiva relacionada con una estrategia
orientada a las oportunidades.
H7: La aplicación de las prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro de la

empresa focal deriva en una ventaja competitiva relacionada con una estrategia orientada
Capítulo 3 253
al riesgo.
H8: La aplicación de las prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro de la

empresa focal deriva en una ventaja competitiva relacionada con una estrategia orientada
a las oportunidades.
Figura 3-1: Modelo propuesto para la gestión sostenible de cadena de suministro
Prácticas ambientales
(PRA)
Apoyo de la alta  Manufactura verde (MV) Ventaja
dirección y  Compras verdes competitiva
mandos medios H1  Ecodiseño (Downside*)
 Logística verde
(AP) H5
 Logística reversa (LR)
 Colaboración ambiental
H3 con clientes (CAC)
 H7
Prácticas sociales (PRS)

H2  Compras socialmente H6
Compras responsables (CSR) Ventaja
estratégicas  Relaciones con la competitiva
(CES) H4 comunidad (COM) H8
(Upside**)
 Responsabilidad sobre el
producto (RP)
 Prácticas laborales (PL)
*Así denomina Esty & Winston (2006) a la ventaja competitiva derivada de una estrategia orientada al
riesto; **Así denomina Esty & Winston (2006) a la ventaja competitiva derivada de una estrategia
orientada a las oportunidades.
4. Diseño de la investigación
De acuerdo con Creswell (2009, p.3), el diseño de la investigación involucra los supuestos
sobre la visión sobre el mundo con que el investigador aborda el estudio26, los
procedimientos de investigación denominados “estrategias de indagación” y los métodos
específicos de recolección de datos, análisis e interpretación, aspectos estos que se
traducen en las siguientes preguntas y que serán respondidas más adelante:
De acuerdo con Florez Fahara (2004) y Creswell (2009), los supuestos científicos están
relacionados con las siguientes tres preguntas que sirvieron todo el tiempo para abordar
el proceso de la presente investigación y cuyas respuestas configuraron el paradigma de
la investigación:
¿Cuál es la naturaleza de lo conocible o cuál es la naturaleza de la realidad? Esta es la

pregunta ontológica.  
¿Cuál es la naturaleza de la relación entre el que conoce (en este caso el investigador) y
lo conocible (susceptible de ser conocido)? Esta es la pregunta epistemológica.  
¿Cómo deberá el investigador proceder en la búsqueda del conocimiento? Esta es la
pregunta asociada con las metodologías de investigación o estrategia de indagación
26 Todo paradigma se basa en sus propios supuestos ontológicos y epistemológicos. Puesto que
todos los supuestos son conjeturas, los fundamentos filosóficos de cada paradigma nunca pueden
probarse o desaprobarse empíricamente (Scotland, 2012).
4.1 Posición ontológica

En relación con la primera pregunta, esta tiene que ver con la naturaleza del ser o de la
realidad social, lo que es, lo que existe, lo que significa para alguien (Gruber, 1993; Packer
& Goicoechea, 2000; Dillon & Wals, 2006), es decir, la clase de cosas que existen, las
condiciones de su existencia y la relaciones entre estos dos aspectos.
Por la naturaleza de esta investigación, es necesario remitirnos al campo de la ontología

social que de acuerdo con Bryman & Bell (2011) tiene que ver con la naturaleza de las
entidades sociales y los significados de los fenómenos sociales y en ese sentido se puede
adopar una posición realista o constructivista.
El realismo (objetivismo) sostiene que existen propiedades que se pueden aplicar a

muchas cosas, el contexto es real, está estructurado y la estructura se puede modelar por
el investigador, la realidad existe, la realidad o sujeto que está siendo observado es
independiente del observador, la realidad se puede comprender tal como es exactamente,
la realidad se puede experimentar y compartir por cualquiera precisamente de la misma
manera y los contextos comparten propiedades que existen independientes de la
interpretación humana (Held, 1990; Speed, 1991; Chalmers, 1999; Amaratunga et al.,
2002).
Mientras que el constructivismo establece que las realidades existen en la forma de

construcciones mentales múltiples, basadas socialmente y en la experiencia, específicas
y locales, dependientes en su forma y contenido de las personas que las sostienen, la
percepción depende de teorías tácitamente sostenidas (sirve para generar teoría) (Burr,
2003; Creswell, 2009).
Mi posición ontológica en esta investigación es hacia constructivismo. Desde mi punto de

vista, existe un mundo físico que existe independiente de mi interpretación. Sin embargo,
pienso en la existencia de un mundo social que tiene al menos tanta influencia sobre las
personas como lo tiene el mundo físico real y considero que este mundo social está
continuamente cambiando, moldeado y afectado por nuestros valores personales,
conocimiento y experiencias.
Capítulo 4 257
Hechas las anteriores consideraciones, la opinión del autor de esta tesis es que coincide
con los planteamientos de Abbasi (2012, p. 14), en el sentido que las cadenas de
suministro se construyen por los actores sociales, son las partes interesadas y los actores
de la cadena de suministro que le dan significado a su existencia. La gestión, la
gobernanza y desarrollo de las cadenas de suministro requieren una comprensión de la
subjetividad y revisiones de las estrategias y operaciones de cadena de suministro. Los
recursos de la cadena de suministro también están sujetos a revisión, cambios y
reconstrucción en el corto o largo plazo. Estos recursos son tangibles (ej. recursos
financieros) e intangibles (ej. la reputación de la empresa, el conocimiento de las
personas).
La sostenibilidad en las cadenas de suministro también está ligada a la subjetividad. El

desarrollo sostenible de las cadenas de suministro puede tener para los actores dentro y
fuera de la cadena de suministro diferentes interpretaciones o modelos mentales o si existe
algún consenso sobre en qué consiste el desarrollo sostenible, su aplicación puede estar
sujeta a diferentes perspectivas o aplicaciones. Por ejemplo, en cuanto a las actividades
sociales, algunas pueden parecer sostenibles para los actores sociales de una sociedad
específica mientras que, para otros, en otros contextos sociales no lo sean, además de
que el desarrollo sostenible de las cadenas de suministro puede variar en diferentes
períodos de tiempo.
4.2 Posición epistemológica

La epistemología se refiere cómo conocemos (Berezin, 2014 ), tiene que ver con las bases
del conocimiento, es decir, su naturaleza y forma, cómo se puede adquirir y cómo se puede
comunicar a otros seres humanos o cómo obtenemos el conocimiento de las cosas que
conocemos (Tsoukas & Chia, 2002; Cohen et al., 2005).
De acuerdo Bryman & Bell (2011) y Abbasi (2012), existen dos orientaciones en la
epistemología denominadas positivismo e interpretativismo (también conocido como
antipositivismo). El post-positivismo, el investigador y lo investigado son entidades
independientes, es decir, la realidad está separada de la persona que la observa, por lo
tanto la realidad social es externa y objetiva, los pos positivistas creen admiten que el
conocimiento es el resultado de condiciones sociales, que significa que la comprensión de

la realidad social requiere enmarcarse en un cierto contexto de leyes relevantes o
estructuras dinámicas sociales que han creado el fenómeno observable dentro del mundo
social (Scotland, 2012).
El interpretivismo considera que la realidad es subjetiva y difiere de persona a persona, de

manera que la realidad se construye a través de la interacción entre el lenguaje y aspectos
de un mundo independiente, por lo tanto, el mundo social solamente puede ser
comprendido desde el punto de vista de los individuos quienes participan en ese mundo
(Scotland, 2012; Cohen et al., 2005; Wahyuni, 2012).
Epistemológicamente, esta investigación asume que no solamente es posible varias

formas de conocimiento, sino que también es una necesidad (Shrivastava et al., 2013) para
alcanzar los objetivos de la investigación que tienen que ver con el desarrollo sostenible.
Mi posición epistemológica en esta investigación es una mezcla de interpretativismo y post-
positivismo, las razones de abordar un punto de vista epistemológico (y metodológico
también) de carácter plural obedece a que considero que existe algún tipo de realidad que
existe más allá de nuestras percepciones, que es independiente de las creencias humanas
pero que es interpretado a través del condicionamiento social pero al mismo tiempo,
también considero que existen otros fenómenos cuya conocimiento solo es un reflejo de
una realidad intersubjetiva. El autor de esta investigación considera que, al asumir esta
posición epistemológica, los paradigmas no son mutualmente excluyentes sino más bien
son coherentes con lo que Perry et al. (1999) sugieren al señalar que son complementarios
y que la combinación de paradigmas pueden llegar a ser necesarios.
Desde la perspectiva interpretativista, indagué las prácticas de sostenibilidad en la cadena

de suministro y sus efectos en la ventaja competitiva de las organizaciones, incluyendo los
aspectos sociales derivados de las acciones de los actores de la cadena de suministro. En
esta indagación, a través de entrevistas semi-estructuradas, tuve la oportunidad de
aprender de primera mano acerca de la experiencia desde la perspectiva de personas que
trabajan en las empresas, sobre las prácticas de sostenibilidad en las cadenas suministro
y sus efectos en la ventaja competitiva. En esto también estoy de acuerdo con Abbasi
(2012, p. 14), que, al estudiar las cadenas de suministro desde esta perspectiva, resulta
Capítulo 4 259
que es coherente con la subjetividad que es intrínseca en la gestión, gobernanza y en el

desarrollo de las cadenas de suministro.
Desde el punto de vista post- positivista, esta investigación, buscó también contribuir al
cuerpo del conocimiento sobre gestión de cadenas de suministro sostenibles, por lo que
se hizo una revisión de la literatura con el fin de desarrollar un marco conceptual que
incorporara variables relevantes y relaciones esperadas entre ellas, para luego proponer
unas hipótesis y terminar con la recolección de datos a través de instrumentos de medición
cuidadosamente desarrollados, con el propósito de probar la significancia y grado de
relaciones entre las variables expresadas en las hipótesis.
Aquí es importante aclarar que las entrevistas sirvieron para desarrollar y mejorar las
medidas y clarificar las variables y relaciones entre ellas. Este planteamiento es coherente
con el llamado de Golicic et al. (2005) de abordar la investigación en el campo de la gestión
de las cadenas desde una perspectiva que ellos denominan un enfoque balanceado.
4.3 Metodología de la investigación

Una vez definidas las preguntas de investigación y las posiciones epistemológicas y
ontológicas, surge la metodología de investigación, que corresponde a las maneras de
encontrar el conocimiento o investigar la realidad para crear conocimiento, más
específicamente, los métodos para responder las preguntas de investigación (Healy &
Perry, 2000; Wahyuni, 2012).
De acuerdo con Creswell (2009, p. 11) las estrategias de indagación corresponden a

diseños de métodos cualitativos, cuantitativos o mixtos que ofrecen una dirección
específica para los procedimientos a usar en una investigación. Es decir, aquí se trata de
establecer el plan de acción que está detrás de la elección y el uso de métodos particulares.
Tiene que ver con el por qué, qué, de dónde y cómo los datos se recogen y analizan, como
lo señala Denzin & Lincoln (2005), la metodología se focaliza en los mejores medios para
adquirir el conocimiento acerca del mundo.
Los métodos son técnicas específicas y procedimientos para recoger y analizar los datos
(Creswell, 2009), las recolecciones de los datos pueden ser cualitativos o cuantitativos.
Todos los paradigmas pueden usar tanto métodos cualitativos como cuantitativos
(Scotland, 2012).
De acuerdo con Bryman & Bell (2011), una estrategia de indagación cualitativa enfatiza las
palabras más que la cuantificación en la recolección y análisis de los datos, por el contrario,
una investigación cuantitativa enfatiza la cuantificación en la recolección y análisis de los
datos, este tipo de investigación es objetiva por naturaleza y se focaliza en medir el
fenómeno recolectando, analizando y abordando datos numéricos y aplicando métodos
estadísticos.
De acuerdo con Creswell & Plano Clark (2007, p. 5), una estrategia de investigación de
métodos mixtos es un diseño de investigación con supuestos filosóficos así como también
con métodos de indagación. Como metodología, involucra supuestos filosóficos que guían
la dirección para la recolección y análisis de los datos y la combinación de enfoques
cualitativos y cuantitativos en varias etapas del proceso de investigación. Como método,
se focaliza en la recolección, análisis y mezcla tanto de datos cualitativos como
cuantitativos en un solo estudio o serie de estudios. Su premisa central es que el empleo
combinado de enfoques cuantitativos y cualitativos ofrece una mejor comprensión de los
problemas de investigación que si se empleara solamente un solo enfoque.
Ahora bien, en términos más prácticos, la selección del diseño de investigación debe
hacerse de manera que sea coherente con el problema de investigación, es decir, las
preguntas investigación llevan a determinar los métodos y procedimientos a emplear, es
decir, los tipos de mediciones, el tipo de muestreo, la recolección de los datos y el análisis
de los datos que se emplearán para la investigación propuesta (Newman & Benz, 1998).
De acuerdo con Onwuegbuzie & Leech (2006) las preguntas que inician con la palabra
“cuáles” se pueden abordar desde una perspectiva de un diseño de métodos mixtos,
donde el investigador, para este caso, puede emplear una primera fase con técnicas
cualitativas (ejemplo, entrevistas) para recoger y analizar datos cualitativos seguida de una
fase cuantitativa ya sea descriptiva, correlacional o un diseño de investigación causal-
comparativo.
Capítulo 4 261
De acuerdo con Owuegbuzie & Leech (2006), en los estudios con métodos mixtos de
investigación generalmente debe desarrollarse al menos una pregunta de investigación
cualitativa y al menos una pregunta de investigación cuantitativa. La pregunta de
investigación cualitativa tiende a tener un carácter exploratorio o descriptivo, pretende
obtener un conocimiento o idea de experiencias y procesos sociales en un contexto
específico. Es decir, busca comprender las percepciones de las personas sobre el
“mundo”, ya sea como individuos o como grupos (Owuegbuzie & Leech, 2006; Fellows &
Liu, 2008), de manera que las preguntas de investigación cualitativas generalmente tienen
un énfasis en la descripción más que en la relación de variables. De ahí que la mayoría de
preguntas de este tipo tienden a emplear la palabra “qué”, “cuáles” o “cómo”. Las preguntas
de investigación cuantitativas, contrario a las preguntas cualitativas, tienden ser más
específicas por naturaleza, se busca recoger datos numéricos, para luego estudiar las
relaciones de acuerdo con teorías y con cualquier hallazgo de investigación previo (Fellows
& Liu, 2008).
Más áun, las preguntas de investigación cuantitativas caen en una de las 3 siguientes
categorías: (i) descriptivas; (ii) comparativas, y (iii) relacionales. Las preguntas descriptivas
simplemente buscan cuantificar una o más variables y suelen comenzar con la palabra
“cuál(es)”. Las preguntas comparativas buscan comparar uno o más grupos sobre alguna
variable de resultado (variable dependiente). Estas preguntas con frecuencia emplean
palabras como “diferenciar” o “comparar”.
Finalmente, las preguntas de relacionamiento tienen que ver con tendencias o relaciones
entre 2 o más variables. Estas preguntas con frecuencia emplean palabras como “relación”,
“efecto”, “asociación” o “tendencia”. Las preguntas de relación que involucren dos variables
generalmente emplean o comienzan con la palabra “cuáles” o “qué” y puede extenderse
fácilmente esta pregunta para tres o más variables.
Por su parte Collins et al. (2006) sugieren que las siguientes razones justifican utilizar un
diseño de investigación de métodos mixtos: (i) enriquecimiento de los participantes, es
decir, se busca optimizar la muestra, aumentando el número de participantes en el estudio;
(ii) desarrollo de instrumentos de medición más confiables; (iii) integridad del tratamiento,
es decir, para evaluar la confiabilidad de las intervenciones, tratamientos o programas y
(iv) mejora de la significancia, con el fin maximizar las interpretaciones que hace el
investigador de los datos de la investigación.
Otro aspecto importante para justificar un diseño de investigación de métodos mixtos es

que, ya sea que se use un enfoque metodológico cuantitativo o cualitativo solamente,
cualquiera de estas metodologías tiene sus propias fortalezas y debilidades, como lo
señala Patton (2002), los estudios que confían solamente en un método, son más
vulnerables a “errores” que los estudios que emplean varios métodos, por lo que emplear
tanto métodos cualitativos como cuantitativos al tiempo –triangulación–, ayuda a superar
los problemas de sesgo y validez.
Por lo que la combinación de ambas metodologías, ofrecen una sinergia interesante en el

sentido que se focaliza en las fortalezas relevantes de cada metodología para producir un
producto final que realza la contribución significativa de ambas metodologías, donde los
datos cualitativos pueden apoyar explícitamente el significado de la investigación
cuantitativa (Nau, 1995; Amaratunga et al., 2002, pp. 23-24; Saunders et al., 2009).
Finalmente otra razón para el empleo de una estrategia de investigación de método mixtos,
es que las capacidades organizacionales para una gestión de las cadenas de suministro
sostenibles, ha sido un campo poco estudiado en el contexto de las economías emergentes
y menos aún en Latinoamérica, por lo que se necesita explorar y descubrir su naturaleza,
un proceso que se satisface muy bien con los métodos cualitativos, y con los métodos
cuantitativos se facilita la medición de constructos y la prueba de relaciones y donde los
métodos cualitativos ofrecen apoyo adicional para explicar estas relaciones.
Una estrategia de investigación de métodos mixtos se justifica para el presente estudio con
base entonces en la perspectiva filosófica, las preguntas de investigación y el contexto
colombiano empresarial de estudio. También es una respuesta al llamado que se hace de
utilizar los métodos mixtos en el campo de la investigación de la gestión organizacional y
de negocios y la gestión de la cadena de suministro (Woodside, 2010; Golicic & Davis,
2012).
Una vez se ha escogido un diseño de investigación de métodos mixto, el siguiente paso

Capítulo 4 263
es decidir el diseño específico de métodos mixtos que mejor sirva para abordar las
preguntas de investigación. De acuerdo con Creswell (2009) y Creswell & Plano Clark
(2007) se tienen 3 estrategias para combinar los métodos cualitativos y los métodos
cuantitativos: (i) conjunto de datos conectados, significa que la investigación cualitativa y
cuantitativa están conectadas a través del análisis de datos de una primera fase y la
recolección de datos de una segunda fase de la investigación; (ii) conjunto de datos
fusionados, el conjunto de datos se fusiona cuando el investigador toma los dos conjuntos
de datos y explícitamente los integra y (iii) conjunto de datos incrustados, el investigador
puede decidir incrustar los datos de un tipo dentro de un diseño de otro tipo.
Para la presente investigación, se empleará una estrategia mixta para conectar los
datos cualitativos, con el fin de construir o desarrollar los datos cuantitativos
subsecuentes. Más específicamente, los datos se conectan en el sentido que los
resultados cualitativos se emplean en colaboración con la revisión de la literatura
para diseñar un instrumento de medida denominado cuestionario de encuesta.
Así que para el propósito de esta investigación y en el contexto anterior, esta tesis
empleará una estrategia exploratoria secuencial (ESE) (Creswell & Plano Clark, 2007;
Creswell, 2009). Los diseños secuenciales, emplean el análissis de alguna forma de datos
para guiar servir o informar en la recolección de la segunda forma de datos.
El siguiente paso es decidir el modelo específico de la ESE de acuerdo con lo que expone
Creswell & Plano Clark (2007). En este sentido, se ha decidido escoger el modelo de
desarrollo de instrumento. Específicamente en esta variante de la ESE, se inicia con una
primera fase exploratoria de carácter cualitativa (CUAL) con el fin de construir un
instrumento de medición que se empleará en la fase siguiente, con el cual se hace la
recolección y análisis de datos cuantitativos (CUANT) para probar el modelo teórico ya sea
que este se haya propuesto con el uso o sin el uso de teoría. En este diseño, los métodos
los métodos cualitativos y cuantitativos se conectan a través del desarrollo del instrumento
de medición (Creswell & Plano Clark, 2007, p. 77). El énfasis de este diseño es explorar
inicialmente un fenómeno específico (Creswell, 2009). En la Figura 4-1 se representa este
diseño.
Figura 4-1: Diseño exploratorio secuencial empleado en esta investigación
Fase uno Fase dos
Análisis de Resultados Análisis de Resultados

Recolección Desarrrollo Recolección generales e
datos CUAL del de datos datos
de datos interpretación
CUAL CUAL instrumento CUANT CUANT
CUAL CUAL+CUANT
Fuente: A partir de Creswell & Plano Clark (2007).
Según Creswell & Plano Plano Clark (2007), cuando se tiene la necesidad de hacer primero
una exploración cualitativa, el investigador emplea un diseño exploratorio. Tales diseños
son útiles cuando no existen o no se tienen disponibles instrumentos de medida, las
variables son desconocidas o no existe un marco o teoría orientadores. Puesto que la
intención del diseño exploratorio es que los resultados cualitativos ayuden a desarrollar el
método cuantitativo, la recolección de los datos se realiza en dos etapas. La primera, el
fenómeno se explora cualitativamente y de su análisis, el investigador pasa a desarrollar
los ítems del cuestionario, en resumen, es el investigador quien determina qué aspectos
de los resultados cualitativos son los más relevantes para la construcción del instrumento
de encuesta. Este diseño, como se exponía anteriormente, es útil para explorar un
fenómeno poco estudiado.
Como se sugirió con anterioridad, existe muy poca evidencia empírica en la comprensión
de la aplicación de prácticas social y ambientales en la gestión de las cadenas de
suministro en empresas de Latinoamérica, el enfoque secuencial exploratorio de métodos
mixtos sirve como diseño apropiado para esta investigación, de manera que los resultados
que se obtienen en esta investigación ofrecen una imagen completa de las prácticas
actuales sociales y ambientales y su incidencia en la ventaja competitiva de la empresas,
de acuerdo con el contexto colombiano.
A continuación de manera detallada se expone entonces cómo se aplicó este diseño para
Capítulo 4 265
la presente investigación.
4.3.1 Fase cualitativa

De acuerdo con Wolf (2008) y Yin (2009), los tipos de preguntas de investigación que se
hagan determinarán los métodos de investigación. Las preguntas de investigación están
asociadas con preguntas que comienzan con la palabra “cuáles”, que justifican el empleo
de un diseño de investigación cualitativo semi-estructurado abierto y emergente para
obtener ideas derivadas de unos pocos participantes (Creswell, 2009, p. 130).
Los estudios cualitativos semi-estructurados (ECSE) ocupan un espacio entre la etnografía

y las encuestas y generalmente involucra entrevistas y observaciones. En consecuencia,
ECSE tienen alguna estructura explícita en términos de teoría y método, pero no son
completamente estructurados y usualmente involucra una codificación sistemática de
datos verbales (Blandford, 2013; Blandford et al., 2016).
Este tipo de investigación orientada al proceso y la experiencia ofrece a los investigadores

la oportunidad de desarrollar su comprensión de fenómenos complejos desde la
perspectiva de aquellos que lo experimentan (Barr, 2004; Miles & Huberman, 1994). Una
de las ventajas de ECSE es que existe suficiente estructura para “ofrecer transparencia y
rigor y al mismo tiempo también para tener un espacio para explorar importantes
posibilidades que se descubren a través del proceso de “hacer el estudio” (Blandford et al.,
2016, p. 4).
Como ha mostrado previamente (Wolf (2008), el análisis de contenido con frecuencia se

ha aplicado en el campo de la gestión de la cadena de suministro (GCS), incluyendo los
estudios de Chen et al. (2007), Fawcett et al. (2006), Kovács & Spens (2005), Seuring &
Müller (2007) y Spens & Kovács (2006).
Un estudio relativamente reciente desarrollado por Glavas & Mish (2015) explora si las
firmas que le dan la misma importancia al desempeño en las dimensiones sociales,
ambientales y económicas, difieren en su enfoque dado a las partes interesadas o en su
gestión de los recursos. En este aspecto, Denk et al. (2012) sugieren que los métodos de
investigación cualitativos tienen el potencial de apoyar el campo de la GCS en la medida
que continúa avanzando y madurando conceptualmente y en sus aplicaciones prácticas.
En este tipo de investigación, las entrevistas semi-estructuradas con expertos y

practicantes con experiencia en la industria son las principales herramientas de recolección
de datos. Los contenidos de estas entrevistas luego se analizan mediante la búsqueda de
temas a través de una codificación cualitativa de los datos.
 Recolección y descripción de los datos
Este paso involucra la definición y delimitación de la recolección del material, la definición

de la unidad de análisis y el desarrollo de un análisis descriptivo del material recolectado
(Beske et al., 2014a). Aquí la unidad de análisis se entiende como los datos recolectados
que son lo suficientemente grandes para ser considerados pero lo suficientemente
pequeños para permitir extraer/identificar las unidades de significado (también
denominadas unidades de contenido, unidades de codificación o unidades de registro).
Los evaluadores asignan estos conjuntos de palabras o declaraciones textuales (palabras,
oraciones, párrafos y temas) a categorías emergentes o predefinidas (Abbasi & Nilsson,
2012; GAO, 1996; Graneheim & Lundman, 2004). Se entiende aquí una categoría como
una clasificación específica que tiene límites claros, que permiten que el material se pueda
agrupar para un análisis específico (Liew, 2007).
Un enfoque para el análisis de contenido es el empleo de literatura pertinente bien

fundamentada o investigaciones previas para las categorías de codificación inicial, por
ejemplo, realizando una variante directa o deductiva del contenido de análisis (Hsieh &
Shannon, 2005; Potter & Levine-Donnerstein, 1999). Este sistema de categorías
proporcionará además la base no solamente para el establecimiento de los temas a ser
cubiertos en las entrevistas sino también para clasificar el contenido textual de las
entrevistas transcritas.
Por lo tanto, el proceso del contenido de análisis comenzó con la revisión que hizo el
investigador de los estudios sobre las capacidades organizacionales y sus antecedentes
que demanda la gestión sostenible de las cadenas de suministro (Chacón-Vargas &
Moreno-Mantilla, 2014), con sustento en las perspectivas visión de la firma basada en
recursos (VFBR), capacidades dinámicas (CDs) y teoría de las partes interesadas (TPI).
Capítulo 4 267
Los constructos/variables latentes, como las categorías iniciales de codificación, fueron

posteriormente deducidas de la revisión de literatura teniendo en cuenta las preguntas de
investigación.
Luego se consideraron entrevistas semi-estructuradas, cara a cara, como un método

consistente con el cual recoger los datos acerca de las categorías predeterminadas. La
entrevista es uno de los métodos más ampliamente utilizados y útiles en los estudios
cualitativos para recoger datos primarios, y se ha empleado por muchos investigadores en
el campo de la sostenibilidad ambiental y social corporativa (Goworek, 2011; Willig, 2008).
Esta investigación emplea un muestreo intencional. Este tipo de muestreo aplica cuando
individuos particulares se seleccionan de manera deliberada debido a la información
importante que ellos pueden ofrecer a los investigadores (Patton, 2002; Polkinghorne,
2005).
En los estudios cualitativos, el tamaño de la muestra está claramente determinado por el

problema de investigación (Hesse-Biber, 2010). Sin embargo, desde una una perspectiva
de investigación fenomenológica, la cual está estrechamente relacionada con la presente
investigación debido a que es posible identificar las experiencias de las personas sobre
varios fenómenos desde los mismos participantes. Al respecto, Mertens (2010) y Morse
(1994) recomiendan un tamaño de muestra de aproximadamente 6 participantes. Por lo
tanto, se decidió entrevistar 7 informantes de 4 firmas que operan en Colombia a quienes
se les invitó a participar en este estudio a través de comunicaciones de correo electrónico
(Ver texto de la comunicación en el Anexo C). Estos participantes son directivos de
empresas con experiencia directa y amplia y desarrollando funciones que están asociadas
con asuntos de sostenibilidad ambiental y social en sus compañías. Al respecto, la muestra
se considera homogénea, puesto que las personas comparten características similares
que son relevantes para el asunto bajo investigación en el presente estudio.
Debido a que se está investigando la adopción de capacidades para la gestión sostenible

de las cadenas de suministro a través de diferentes industrias, se seleccionó la muestra
de participantes de diferentes industrias y compañías con diferentes características (ver
Tabla 4-1). La invitación que se hizo a los participantes explicó los objetivos de la
investigación, ofreció una descripción breve del papel de los informantes y se les invitó a
ser entrevistados entre una hora y media y dos horas máximo.
El investigador luego llevó a cabo las entrevistas cara a cara con los participantes
siguiendo una guía o protocolo de entrevista (Croucher & Cronn-Mills, 2015; Opdenakker,
2006; Wildemuth, 2009). La entrevista semi estructurada incluyó: (i) la introducción; (ii) el
cuerpo principal de la entrevista y (iii) conclusión o cierre de la entrevista. (Ver Anexo G).
Las entrevistas se hicieron en español, cada entrevista duró entre hora y media y dos horas
aproximadamente.
Con el permiso de los entrevistados, las siete entrevistas se grabaron para preservar
exactamente las palabras de los entrevistados y luego las entrevistas fueron transcritas y
guardadas en documentos Word para su posterior análisis. Un promedio de horas de
grabación de audio requirió aproximadamente 20 horas de trabajo de transcripción, lo que
dio un total de 140 horas.
 Selección de las categorías y aplicación al material recolectado

Una vez las siete entrevistas fueron transcritas, estos datos fueron codificados para un
análisis adicional. Unidades de registro comunes incluyen palabras o términos, oraciones,
párrafos y temas. Se seleccionó temas como la unidad de registro más apropiada para
este estudio. Un tema puede incluir palabras o un solo concepto, oraciones o un párrafo.
Un tema “captura algo importante” acerca de los datos en relación con las preguntas de
investigación y representa algún nivel de patrón en la respuesta o significado dentro del
conjunto de datos” (Braun & Clarke, 2006, p. 82). De las entrevistas transcritas, se
identificaron 586 temas.
Tabla 4-1: Compañías y participantes en las entrevistas semi estructuradas (fase

cualitativa)
Compañía Perfil de sostenibilidad Participantes

entrevistados
La compañía A es una empresa del sector La compañía incluye un -Líder de Proyectos

de la agroindustria que cultiva palma de compromiso con la Ambientales y de
aceite y cítricos. Actualmente, también sostenibilidad en sus líneas Calidad
opera una planta procesadora que produce estratégicas de negocio y -Gerente de Compras
aceite de palma, aceite de almendra de recientemente ha medido
palma y torta de almendra de palma. La su huella de carbono
compañía tiene aproximadamente 258 corporativa.
Capítulo 4 269

entrevistados
trabajadores directos y administra un área

de cultivo de 6700 m2.
La compañía B es una tienda pequeña de Su café de un solo origen
-Gerente-propietario
venta de café especial e independiente. es certificado por Rainforest
Vende bebidas de café colombiano de alta Alliance. El dueño está
calidad y de origen único en un solo café fuertemente comprometido
en Bogotá con la responsabilidad
social, especialmente con el
bienestar de los
trabajadores y con el
desarrollo económico y
social de los pequeños
proveedores de la empresa
La compañía C es líder en el negocio de El negocio está centrado en -Director de Gestión de
los cementos en Colombia, la quinta el cliente y orientado hacia Proveedores
compañía más grande en Latino América y el desarrollo sostenible. Es -Director de Cambio
el segundo productor más grande en el miembro del Índice de Climático
suroriente de los Estados Unidos. También Sostenibilidad Dow Jones y -Director de
tiene plantas en los Estados Unidos y está adherido a iniciativas Sostenibilidad
Centro América. Posee molinos de clínker como la Iniciativa Global
en Colombia, los Estados Unidos, Haití, para Memorias de
Panamá, República Dominicana, Sostenibilidad (en inglés
Honduras, Guyana Francesa y Surinam, Global Reporting Initiative,
así como también 24 puertos y terminales GRI), El Pacto Global de las
para el recibo y empaque. La capacidad Naciones Unidas (en inglés,
instalada total es de 21 millones de UN Global Compact), la
toneladas de cemento al año. Iniciativa de Sostenibilidad
En el sector de concretos, la compañía es para el Cemento (en inglés,
líder en Colombia y es el tercer productor The Cement Sustainability
más grande en los Estados Unidos. La Initiative) El Mandato por el
capacidad total instalada es de 18 millones Agua (en inglés CEO Water
de metros cúbicos de concreto al año. Mandate), Negocios para la
Paz (en inglés Business for
Peace) y el Llamado a la
Acción Contra la Corrupción
(en inglés Anticorruption
Call to Action).
Tiene las siguientes
certificaciones:
-Sistemas de Gestión de la
Calidad ISO 9001
-Sistemas de Seguridad y -
Salud Ocupacional OHSAS
18001
-Sistemas de Gestión
Ambiental ISO 14000
-Certificación para la –
Certificación para
Seguridad y Protección al
Comercio Internacional (en
inglés BASC)

entrevistados
La compañía D es una cadena minorista La compañía está Gerente de Gestión

internacional con filiales en países como comprometida a reducir Ambiental
Chile, Perú, Colombia, Argentina, Uruguay empaques, desarrollo de
y Brasil proveedores y la
construcción sostenible de
sus tiendas.
Está adherida a la iniciativa
GRI
Fuente: El autor
Siguiendo las recomendaciones de Berg (2001) y Cullinane & Toy (2000), se decidió
integrar tanto el contenido manifiesto como el latente en este análisis de contenido. Al
hacer esto, se etiquetó las unidades de registro ya sea como unidades de contenido o
unidades de contexto (Krippendorff, 2004, p. 101). La selección de las unidades de
contenido se basó en categorías predeterminadas (Liew, 2007). Las unidades de contexto
generalmente son lo mismo que las unidades de registro que son las unidades de
contenido, pero que corresponden a lo que está “alrededor”, las características y
comportamientos que señalan a los analistas el contexto que debería considerarse cuando
Capítulo 4 271
se asigna la unidad de registro a una categoría específica (Riffe et al., 2008).
En el análisis de contenido, la asignación de los diferentes temas en los segmentos

textuales a las categorías predeterminadas es una tarea que se debe realizar de una
manera transparente, es decir, que el proceso pueda replicarse y que los hallazgos sean
confiables. Se consideró las sugerencias que hace Macqueen et al (2009) y Neuendorf
(2002, 2015) y por lo tanto (i) se desarrolló un manual de codificación; (ii) se entrenaron
codificadores y (iii) se evaluó la confiabilidad a través de acuerdo entre codificadores
empleando el índice de Cohen de Kappa.
Siguiendo a Gibbs (2007 citado en Creswell, 2009, p. 190), se empleó varios

procedimientos de confiabilidad: (i) en particular, con el empleo de un manual de
codificación (Anexo D) se asegura que los códigos no cambien durante el proceso de
codificación; (ii) coordinando la comunicación entre los codificadores; (iii) llevando a cabo
reuniones regulares y compartiendo el análisis y (iv) luego calculando el índice de
confiabilidad entre codificadores (Cohen de Kappa).
Aun cuando el estudio no emplea triangulación de diferentes fuentes de datos, se empleó

varias estrategias de validación mencionadas por Hernández-Sampieri et al. (2014, p.
458), tales como el empleo de una descripción rica para transmitir los resultados y la
discusión de nuevos o información discrepante que no necesariamente corresponde con
la perspectiva general de los temas.
Se sugiere involucrar al menos 2 codificadores para realzar la validez y confiabilidad de la

investigación sobre análisis de contenido (Brewerton & Millward, 2001; Duriau et al., 2007;
Gold et al., 2010a; Rodriguez , 2014). Por lo tanto, se reclutaron y entrenaron 2
codificadores quienes cursaban el último semestre del Programa de Ingeniería Industrial
de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito en la ciudad de Bogotá y quienes
no tenían experiencia previa en codificación de textos. Los investigadores cualitativos
parecen estar de acuerdo que el entrenamiento de codificadores es muy importante para
los estudios de análisis de contenido (Berends & Johnston, 2005; GAO, 1996; Neuendorf,
2002). El entrenamiento de los codificadores duró aproximadamente 4 horas, en las cuales
se les presentó: (i) una introducción breve de qué es el análisis de contenido y su papel en
las actividades de investigación; (ii) una breve presentación de la literatura relevante; (iii)
los objetivos del estudio; (iv) el manual de codificación y (v) copias en físico y en medio
magnético de las 7 entrevistas transcritas con los temas que se habían seleccionado de
las transcripciones de las entrevistas numerados consecutivamente por los investigadores
junto con una hoja en Excel.
Es importante hacer una prueba antes (pre-test) y revisar el manual de codificación para
reducir el sesgo potencial de los codificadores (Miles & Huberman, 1994; Riffe et al., 2008).
Para hacer esto, se acepta emplear una muestra de las mismas transcripciones de las
entrevistas (Krippendorf, 2004). Existe poco acuerdo en cuanto al tamaño de muestra
apropiado; algunos investigadores sugieren emplear el 10 % de los documentos, mientras
que otros argumentan que unas cuantas páginas son suficientes (Campbell et al., 2013).
Se seleccionaron 15 páginas de una entrevista transcrita y luego se tuvo una sesión con
los 2 codificadores para simular el proceso de codificación para detectar problemas
posibles con las instrucciones en el manual de codificación, solucionar dudas de los
codificadores y permitirles discutir con el investigado su experiencia como codificadores.
Como resultado, se hicieron algunas revisiones menores al manual de codificación.
Una vez se hizo la anterior tarea, el siguiente paso fue codificar las entrevistas transcritas.
Cada codificador ejecutó esta tarea a mano, trabajando cada uno aisladamente y con la
ayuda de una hoja en Excel. Esta actividad le tomó a cada codificador aproximadamente
un día de trabajo por cada entrevista transcrita (aproximadamente 120 horas en total).
Una vez se hizo esta primera codificación, el investigador y los codificadores calcularon el
nivel de confiabilidad alcanzado, es decir “el grado con el cual codificadores
independientes evalúan una característica de un mensaje o artefacto y alcanzan la misma
conclusión” (Lombard et al., 2002, p. 589). El investigador empleó el índice de Cohen de
Kappa, el cual ha sido ampliamente utilizado en los estudios cualitativos, además de que
incorpora la selección debida al azar y es apropiado para la codificación nominal y funciona
muy bien cuando se involucran 2 codificadores (Cho, 2008; Hruschka et al., 2004; Lombard
et al., 2002). Con base en Gwet (2014), el investigador creó una hoja en Excel para calcular
el índice de confiabilidad entre codificadores, el cual resultó en un Cohen de Kappa de
0.7706. El investigador juzgó que esta confiabilidad entre codificadores podría mejorarse,
así que se acordó una segunda reunión con ambos codificadores para abordar problemas
Capítulo 4 273
posibles con el proceso de codificación y evaluar ajustes potenciales al manual de

codificación.
Es importante anotar que surgió una nueva categoría durante estas discusiones, la cual
posteriormente fue incorporada en el manual de codificación: alianzas sociales y
ambientales.
Después de resolver los asuntos de codificación, se decidió que los 2 codificadores
volvieran a recodificar todas las entrevistas transcritas. Después de una segunda ronda,
se alcanzó entonces un Cohen de Kappa de 0.8013, el cual el investigador juzgó apropiado
con base en Landis & Koch (1977), quien argumenta que coeficientes Kappa entre 0.61-
0.80 son apropiados y con base en Banerjee et al. (1999) quienes sugieren que un índice
de Cohen de Kappa de 0.75 indica un nivel excelente de acuerdo más allá del azar.
4.3.2 Fase cuantitativa

 Investigación por encuesta
Es importante hacer una distinción entre encuestas e investigación por encuesta. En
general la encuesta involucra la recolección de información de un grupo de personas
pertenecientes a una población (Malhotra & Grover, 1998). En este sentido, existen
muchos procesos o formas de recoger datos y procesos de medición que suelen
denominarse encuestas (ej, encuestas de mercado, encuestas de opinión, encuestas de
intención de voto). Po el contrario, esta investigación empleará la encuesta para avanzar
en el conocimiento científico, por lo que nos referimos en este estudio a este tipo de
encuesta como investigación por encuesta, la cual forma parte de una estrategia de diseño
de métodos mixtos tal como se justificó y se expuso anteriormente.
El desarrollo que viene a continuación ha tenido como punto de partida las consideraciones
expuestas en Nassar (2011, pp. 75-107).
La investigación por encuesta se construye con base en la lógica de la indagación

deductiva partiendo de la recolección de datos (de una manera confiable) y en el control
estadístico de las variables. Malhotra & Grover (1998, p. 409) exponen las características
de la investigación por encuesta: (i) involucra la recolección de información, pidiéndole de

una manera estructurada a las personas que ofrezcan algún tipo de información. Esta
información puede solicitarse a través de cuestionarios por correo o sitios WEB, entrevistas
por teléfono o entrevistas personales y la unidad de análisis pueden ser personas por sí
solas, personas que representan un proyecto específico, un conocimiento o una
organización (ii) es un método cuantitativo que requiere información estandarizada con el
fin de definir o describir variables o estudiar relaciones entre variables y (iii) la información
se recoge a través de una muestra.
En otras palabras, la investigación por encuesta muestrea varios respondientes quienes
responden las mismas preguntas, con el fin de medir varias variables para luego probar
varias hipótesis y hacer los análisis que corresponda de los resultados obtenidos.
Razones para emplear la investigación por encuesta en este estudio
La lógica para llevar a cabo una investigación por encuesta en este estudio descansa en
que se decidió emplear un diseño de métodos mixtos que requiere una segunda etapa con
el fin de afinar los factores asociados a (i) las competencias organizacionales internas de
las capacidades organizacionales para una gestión de la cadena de suministro sostenible;
(ii) las capacidades organizacionales para una gestión de la cadena de suministro
sostenible (iii) la ventaja competitiva de una empresa focal en la industria colombiana. Para
luego contrastar hasta dónde están asociados las competencias organizacionales internas
y las capacidades organizacionales y éstas últimas con la ventaja competitiva de las
organizaciones, de manera que pueda intentarse refutar predicciones derivadas de un
cuerpo teórico definido previamente y tomado como referente del estudio para evaluar las
relaciones esperadas entre las variables definidas dentro de este cuerpo teórico (Moreno-
Mantilla, C.E., comunicación personal, 14 de marzo de 2017). En resumen, la metodología
de la investigación por encuesta se hace necesaria para la recolección de los datos para
emplearlos para probar las hipótesis de investigación planteadas anteriormente.
De acuerdo con Forza (2002), se requiere previamente para un diseño de investigación

por encuesta los siguientes aspectos: (i) Nombre de los constructos y sus definiciones
nominales; (ii) presentación y discusión del papel de los constructos, es decir las relaciones
entre los constructos; (iii) las razones de por qué el investigador esperaría observar estas
relaciones y (iv) condiciones de frontera, es decir dónde el investigador puede esperar que
Capítulo 4 275
el fenómeno exista y se manifieste (una persona, un grupo, una función o una

organización). Las anteriores consideraciones se desarrollaron anteriormente cuando se
discutió la propuesta del modelo teórico.
Los principales aspectos relacionados con las investigaciones por encuestas son
decisiones de muestreo, procedimientos de recolección de los datos y la calidad de los
datos, aspectos que serán objeto de discusión a continuación.
Población para la encuesta y muestra
Se emplea un proceso de muestreo para escoger los individuos correctos, objetos o

eventos para un estudio (Sekaran, 2003).
Existen dos clases de técnicas de muestreo empleados en la investigación social:

muestreo probabilístico y muestreo no probabilístico (Denscombe, 2010). El muestreo
probabilístico se emplea ampliamente en la investigación cuantitativa y significa que las
personas o eventos en la población que se escojan como muestra tiene igual oportunidad
o probabilidad de ser escogidos por parte del investigador (es una muestra representativa
de la población).
Mientras que en el muestreo no probabilístico no existe una oportunidad predeterminada

o probabilidad que las personas o hechos se puedan escoger como muestra (no representa
la población total). La principal diferencia entre estos 2 tipos de muestreo tiene que ver con
que los resultados se puedan generalizar. Los resultados se pueden generalizar con el
muestreo probabilístico, pero no con el muestreo no probabilístico, con este último solo se
podría hacer generalizaciones hacia la teoría (Myers, 2013).
Puesto que el objetivo de esta investigación, tal como se señaló anteriormente, es intentar
refutar predicciones derivadas de un cuerpo teórico definido previamente y que sirve de
referente para la presente investigación para evaluar relaciones esperadas entre las
variables definidas dentro de ese cuerpo teórico y en ningún caso se tiene la pretensión
de hacer extrapolaciones a partir de la muestra para derivar conclusiones sobre la
población objeto de interés, se empleará entonces un muestreo no probabilístico.
Un caso particular de este tipo de muestreo corresponde a lo que se denomina muestreo

por conveniencia, que involucra la obtención de respuestas de personas que están
fácilmente disponibles para el investigador, dispuestas a colaborar y tienen una proximidad
geográfica (Kitchenham & Pfleeger, 2002; Etikan et al., 2016).
De acuerdo con Mook (1983, citado en Peterson & Merunka, 2014) y Leiner (2016), las
razones para emplear una muestra por conveniencia son: (i) la representatividad de la
muestra es de vital importancia para una investigación por encuesta; (ii) cuando dentro de
la investigación se pretende derivar conclusiones acerca de un marco teórico y no acerca
de la población de interés (iii); (iv) las respondientes se pueden contactar fácilmente a
través de internet; (v) la muestra es relativamente homogénea; (vi) el tamaño de la muestra
suele estar entre 104 y 2072; (vii) la muestra se puede volver a reproducir fácilmente; (viii)
Como se puede ver estas consideraciones aplican a los propósitos de la presente
investigación tal como se justificó en el apartado anterior.
Aquí es importante destacar que la presente investigación busca principalmente refutar

principios teóricos, por lo que uno de los objetivos de esta investigación es construir
mediciones que con precisión reflejen los constructos teóricos del modelo propuesto. La
naturaleza empírica de la presente investigación busca por lo tanto probar relaciones
teóricas y no la generalización de resultados a partir de una muestra hacia una población
más grande. Lo que se trata es descubrir leyes del comportamiento de las cadenas de
suministro.
Por lo anterior, la muestra por conveniencia, resultará en la mayoría de los casos más
homogénea que las muestras probabilísticas. Por lo tanto, un resultado de emplear
muestras probabilísticas en una investigación empírica es el aumento de la variabilidad en
las mediciones, lo cual incrementa la probabilidad de rechazar la hipótesis nula. Por lo
tanto, cuando se pretende es falsear el modelo teórico propuesto, las muestras
homogéneas tienen la ventaja sobre las muestras representativas que la heterogeneidad
de los participantes reduce la probabilidad de identificar violaciones de una teoría cuando
es falsa. Este es un beneficio importante del empleo de una muestra de conveniencia en
las investigaciones empíricas (Lucas, 2003).
Capítulo 4 277
Hechas las anteriores consideraciones, la muestra por conveniencia escogida para la

presente investigación son empresas de la ciudad de Bogotá que participan en los niveles
intermedios III y IV del Programa de Excelencia Ambiental (PREAD) auspiciado y
administrado por la Secretaría Distrital de Ambiente (http://ambientebogota.gov.co). El
tamaño inicial de la muestra de conveniencia corresponde a 244 empresas de diversos
sectores industriales y de servicios de la ciudad de Bogotá. Las empresas provienen de la
industria manufacturera, actividades de atención a la salud humana y de asistencia social,
transporte y almacenamiento, gestión de desechos y actividades de saneamiento
ambiental y alojamiento y servicios de comida (hoteles y restaurantes).
Unidad de análisis e informantes clave para la investigación por encuesta
En esta investigación la unidad de análisis son las empresas focales, específicamente con
énfasis en sus actividades sociales y ambientales en sus cadenas de suministro. La
empresa focal eran empresas de manufactura y empresas no manufactureras. No era
necesario hacer una diferenciación entre empresas de servicios y empresas de
manufactura puesto que esta investigación se focaliza en la gestión de la cadena de
suministro y no en el producto final en sí mismo.
Los informantes clave que representan a estas firmas son gerentes de mandos medios y
altos directivos encargados de la gestión ambiental o de responsabilidad social o cargos
equivalentes. Estas posiciones/cargos de gestión son apropiadas para ofrecer respuestas
válidas asociadas a las preguntas de investigación y a las hipótesis asociadas. Es decir,
estas personas en estos cargos deberían tener conocimiento y experiencia sobre la gestión
de los asuntos sociales y ambientales en sus empresas y la incidencia de estas actividades
sobre la competitividad de las firmas.
Con el fin de disminuir el riesgo de sesgo del informante y evaluar su competencia para el
diligenciamiento de la encuesta, se pidió que el informante o respondiente indicara el
nombre del cargo dentro de la compañía (Forza, 2002).
El sesgo de deseabilidad social sucede cuando los informantes ofrecen una respuesta
socialmente aceptable o para mostrar prácticas organizacionalmente deseables en vez de
responder honestamente, para tratar de disminuir este tipo de sesgo, se mantuvieron de
manera anónima los respondientes y la confidencialidad de las respuestas (Huber &
Power, 1985).
Otra forma para mitigar el efecto del sesgo de la deseabilidad social tuvieron que ver con
que las preguntas del instrumento de medición, las cuales no indagaron acerca de
información sensible o personal, la realización de la encuesta se hizo en línea a través de
bases de datos profesionales y aplicaciones reconocidas y confiables como Survey
Monkey, que permiten encuestas auto-administradas que ayudan a reducir este tipo de
sesgo aislando o manteniendo solo al respondiente/informante (Nederhof, 1984; Nederhof,
1985).
Finalmente todas las preguntas del instrumento de medición se midieron en una escala de
Likert de 5 puntos permitiéndole cierta libertad al respondiente/informante de responder lo
que mejor considerara según la pregunta hecha en cada ítem.
Técnicas de recolección de los datos para la investigación por encuesta
Los cuestionarios o instrumento de medición son la principal técnica que se emplea dentro
de una estrategia de investigación por encuesta en las investigaciones en el campo de la
gestión y los negocios (Saunders et al., 2009). Un cuestionario es un conjunto de
preguntas sistemáticamente estructuradas (el mismo número de preguntas en un
determinado orden) por parte del investigador con el fin de recoger información que se
requiere de un conjunto de respondientes.
El cuestionario se convierte en el vehículo a través del cual se pueden incorporar escalas

de medida para medir una o más dimensiones de una a varias variables de interés o
constructos, nos es otra cosa que una forma de operacionalizar los principales constructos
para poderlos medir.
Un constructo es una representación de algo que no existe como una dimensión

observable directamente de un comportamiento (Nunnally & Bernstein, 1994). Se
recomienda abordar de manera sistemática el desarrollo de un instrumento de medición,
es decir, seguir un conjunto de pasos para su diseño (Hinkin, 1998; Pittman & Bakas,
2010) de manera que con esto se garantice al mismo tiempo su validez, es decir, el grado
Capítulo 4 279
en el cual las escalas midan lo que se pretende medir.
De acuerdo con Nunnally & Bernstein (1994) y Pittman & Bakas (2010) existen los
siguientes aspectos para el desarrollo de un instrumento de medición: (i) determinar los
constructos que se van a medir, al respecto, los constructos que se van a medir fueron
establecidos cuando se planteó el modelo teórico anteriormente descrito; (ii) escoger los
ítems que reflejen el propósito de la escala, para lo cual se tuvo en cuenta los resultados
de la primera fase cualitativa y la literatura en el campo de la gestión de cadenas de
suministro (sostenibles) y otra disciplinas del campo de la gestión de organizaciones; (iii)
determinar el formato para la medición, para lo cual se decidió escoger una escala de
Likert, este formato presenta cada ítem como una oración declarativa seguida de varias
opciones para responder, las cuales indican grados de acuerdo con la declaración; (iv)
revisión por parte de expertos de todos y cada uno de los ítems; (v) determinación empírica
del grado en el cual los ítems miden los constructos y (vi) examinar el grado en el cual la
medida produce los resultados que son predecibles a partir de las hipótesis teóricas.
A continuación, se exponen de manera detallada los pasos que se tuvieron en cuenta para
el desarrollo del instrumento de medición que se empleó en la presente investigación.
Generación de ítems y diseño del cuestionario o instrumento de medición
La primera etapa para el desarrollo de la escala es la creación de los ítems para evaluar
los constructos bajo examen.
De acuerdo con Hinkin (1998), el propósito de esta etapa es desarrollar ítems que resulten
en mediciones que muestreen el dominio teórico de interés para demostrar validez de
contenido. La validez de contenido tiene que ver con que los ítems midan el constructo que
se quiere medir (Pittman & Bakas, 2010). La teoría del muestreo de dominios establece
que no es posible medir el dominio completo de interés, pero que es importante que la
muestra de ítems capture los ítems potenciales que apropiadamente represente el
constructo bajo estudio (Hinkin, 1998).
Siguiendo Churchill (1979) y , a partir de una consulta/revisión extensa (no exhaustiva) de

la literatura en el campo de dominio de los constructos del modelo propuesto anteriormente
(ver Tabla 4-2), se estudió cómo los constructos del modelo propuesto se habían medido
previamente y cuántas dimensiones o componentes se habían tenido en cuenta. Es
importante aclarar que solamente se tuvieron en cuenta aquellos ítems que habían sido
validados desde la literatura y en algunos casos los ítems también se adaptaron también
a partir de la investigación de la literatura relevante para el estudio y los resultados del
análisis de contenido y de validez aparente.
Por lo tanto, se emplearon medidas con varios ítems para los constructos del modelo
teórico propuesto con el fin de mejorar la confiabilidad, reducir el error de medida, asegurar
mayor variabilidad entre los individuos encuestados y mejorar la validez (Churchill, 1979).
Este enfoque para la generación de ítems se denomina deductivo. Una de las ventajas de
este enfoque deductivo para el desarrollo de las escalas es que ayudó a garantizar la
validez de contenido para las escalas finales, sin embargo, una de las desventajas es que
tomó bastante tiempo esta tarea.
Cada constructo se operacionalizó empleando al menos tres ítems según se recomienda

en la literatura (Ding et al., 1995; Hair et al., 1999; Anderson & Gerbing, 1988). Cada
variable o constructo del modelo teórico propuesto se midió entonces empleando una
escala de Likert de 5 puntos, la razón de emplear la escala de Likert obedece a que es
muy útil cuando se está midiendo constructos latentes, además de que promueve una
variabilidad estadística razonable entre las respuestas de la encuesta o en otras palabras
se reduce la probabilidad de la varianza de método común que consiste en que la varianza
se atribuye al método de medición y no a la variabilidad entre constructos, lo que puede
derivar en una falsa consistencia interna (Kumar et al., 1993; Bagozzi et al., 1991;
Podsakoff et al., 2003; Chang et al., 2010).
 Pre-prueba (pretest) del instrumento de medición
Teniendo en cuenta a Khan & Quianti (2017), para asegurar la validez aparente de
contenido de los ítems generados de la revisión de la literatura y del análisis de contenido,
el instrumento de medición se hizo llegar junto con el modelo conceptual propuesto, a un
grupo de expertos y practicantes (ver Tabla 4-3), para que los revisaran y juzgaran si el
modelo y los constructos tenían sentido para ellos (ej. concisión y coherencia).
Esta revisión buscaba entonces ajustar y evaluar mejor si los ítems estaban midiendo los
Capítulo 4 281
constructos propuestos basados en las definiciones que se dieron a conocer a los expertos
o si era necesario ítems adicionales para cubrir el dominio o por el contrario había ítems
que era necesario removerlos o se requería formular mejor las preguntas.
Como resultado de las observaciones de los expertos y practicantes, algunos ítems se

modificaron y también algunas preguntas así como también en general el diseño y el orden
en que deberían cada una de las secciones y partes del cuestionario. Esta tarea es bien
importante puesto que tener bien elaboradas las preguntas o lo que se le pide al informante
en un instrumento de medida ofrece la posibilidad que este ofrezca mediciones válidas y
confiables que fluyen fácilmente sin generar confusión, lo que deriva en una mejor tasa de
respuesta (Forza, 2002) y un diseño/distribución atractivo del cuestionario también es bien
importante (Sue & Ritter, 2007), como por ejemplo, instrucciones claras para diligenciar la
encuesta, lo que facilita que el respondiente encuentre atractivo y fácil diligenciar el
instrumento de medición o que el respondiente no vaya a sentir fatiga. En este sentido el
diseño de la encuesta a través de Survey Monkey facilitó enormemente que se pudieran
tener en cuenta las anteriores consideraciones de forma y de fondo para motivar y facilitar
al respondiente diligenciar el instrumento de medición.
Habiendo tenido en cuenta las anteriores consideraciones se diseñó el instrumento de

medida o cuestionario (Ver Anexo E) con un total de 72 ítems el cual contiene las siguientes
secciones.
Tabla 4-2: Constructos del modelo y literatura consultada para su medición
Capítulo 4 283
Capítulo 4 285
Fuente: El autor
Tabla 4-3: Expertos que revisaron el instrumento de medición (encuesta)

Sección No. 1: Una introducción del propósito de llevar a cabo el cuestionario y los
beneficios que obtendría la empresa con su diligenciamiento.
Sección 2: Solicitud de información sobre nombre de la empresa, nombre de la persona

que responde la encuesta, su dirección de correo electrónico, el número de trabajadores
de la empresa y una descripción breve de la actividad de la empresa.
Capítulo 4 287
Sección 3: Preguntas sobre la frecuencia en la aplicación de prácticas de gestión ambiental

y social en la cadena de suministro. A los encuestados se les pidió que clasificaran sus
respuestas en una escala de Likert de 5 puntos (donde 1 = Nunca y 5 = Siempre).
Sección 4: Preguntas sobre la frecuencia en la aplicación de prácticas organizacionales

como competencias organizacionales internas de las prácticas de gestión ambiental y
social en la cadena de suministro. A los encuestados se les pidió que clasificaran sus
respuestas en una escala de Likert de 5 puntos (donde 1 = Nunca y 5 = Siempre).
Sección 5: Opinión sobre los impactos de las prácticas ambientales y sociales en la

competitividad de la firma. A los encuestados se les pidió que clasificaran sus respuestas
en una escala de Likert de 5 puntos (donde 1 = Totalmente en desacuerdo y 5 = Totalmente
de acuerdo).
 Validez y confiabilidad del instrumento de medición
Confiabilidad
La confiabilidad se puede definir como la consistencia de los resultados de la investigación,

no es otra cosa que el grado en que diferentes investigadores miden la misma cosa (Flynn
et al., 1990). Lo que es importante es si los mismos resultados se pueden obtener en otra
ocasión y por otros investigadores (Kvale & Brinkmann, 2009).
Así que una escala confiable debería ofrecer al investigador resultados consistentes en
cualquier momento y lugar. Para el caso particular de los instrumentos de medición, la
capacidad del investigador de producir resultados científicos significativos descansa si se
emplearon instrumentos de medición válidos y confiables. Una de las formas más
empleadas de medir la confiabilidad de un instrumento es su consistencia interna, la cual
es un indicador de qué también los diferentes ítems miden el mismo constructo o variables
latentes (DeVellis, 2003; Herzog & Tonchia, 2014; Price, 2017).
Dado que por primera vez se estaba desarrollando un instrumento de medición para medir
prácticas ambientales y sociales en la cadena de suministro en el contexto colombiano, se
consideró conveniente emplear el alfa de Cronbach para medir la consistencia interna,
además de que el alfa de Cronbach es la medición más común para la confiabilidad de
una escala (Field, 2013). De acuerdo con Nunnally & Bernstein (1994), si el instrumento
es nuevo se puede decir que es confiable con una alfa mayor o igual a 0.60. Valores por
encima de 0.70 se considera que el instrumento es muy confiable y esto suele ser lo más
deseable para algunos autores (Herzog & Tonchia, 2014). Los valores para el alfa de
Cronbach se acompañaron con el cálculo de la confiabilidad compuesta (en inglés
composite reliability, CR), que para algunos investigadores produce una mejor estimación
de la verdadera confiabilidad que la que produce el alfa de Cronbach (Peterson & Kim,
2013). Valores para la confiabilidad compuesta27 de 0.60 a 0.70 como mínimo se
consideran son aceptables en investigaciones exploratorias (Hair et al., 2014), como es
esencia el tipo de investigación que se llevó a cabo en este estudio.
Validez del instrumento de medición
Además de evaluar la confiabilidad del instrumento de medición, también es necesario

revisar su validez. La validez mide el grado en que una escala o ítems realmente mide lo
que se supone debería medir, es decir si verdaderamente refleja el concepto que se está
investigando (Flynn et al., 1990; Pittman & Bakas, 2010).
De acuerdo con Pittman & Bakas (2010) existen varias formas de medir la validez como
las siguientes que fueron las que se emplearon en la presente investigación: (i) validez
aparente corresponde a la percepción que puede tener una persona que el instrumento es
adecuado para medir lo que se desea medir, la cual se hizo a través de la revisión del
instrumento de medición por parte expertos y practicantes (ver Tabla 4-3) (ii) la validez de
contenido (también conocida como validez de la definición o validez lógica), que
corresponde al grado en que una medida refleja el dominio específico que se pretende de
contenido, en otras palabras, cómo el instrumento de medición representa el universo o
dominio de contenido del concepto que está siendo medido (Newman et al., 2013).
27 Un sinónimo que también suele emplearse es fiabilidad compuesta.

Capítulo 4 289
Esta investigación se abordó la validez de contenido contemplando dos actividades, la

primera, se hizo una revisión extensa y cuidadosa sobre cómo la literatura definía cada
uno de los constructos involucrados en el modelo teórico propuesto y los ítems validados
que los investigadores habían empleado para medir estos constructos. En la segunda
actividad, el instrumento fue revisado por el director de la presente tesis doctoral, quien en
calidad de experto revisó los constructos e ítems para confirmar o rechazar, no solo cómo
se habían conceptualizado los diferentes constructos sino los diferentes ítems que se
emplearon para su medición.
A partir de estas actividades se hicieron los cambios necesarios para garantizar validez de
contenido del instrumento de medición y (iii) validez de constructo, determina qué tan bien
el ítem y el instrumento miden un atributo atributo subyacente, no es más que la evaluación
de si un ítem refleja los conceptos que se pretenden medir en el contexto de una teoría o
marco teórico específico. La validez de constructo tiene que ver con el grado en que un
constructo tiene la capacidad de ser operacionalizado para que tenga el poder/potencia
explicativa teniendo como referente una teoría (Peter, 1981).
En esta investigación se abordará la validez de constructo con la evaluación de la validez

convergente y la validez discriminante. La primera evalúa si los ítems o instrumento y
variable están teóricamente relacionados y la segunda si los ítems o el instrumento y otra
variable están teóricamente no relacionados. Específicamente se investigará la validez de
constructo empleando el método denominado Análisis Confirmatorio de Factores (ACF),
que es una herramienta que el investigador emplea para reducir el número total de
variables observadas en los factores latentes con base en las comunalidades dentro de los
datos, además de que permite la estructura interna del conjunto de variables que se asume
miden los constructos del modelo propuesto en esta investigación así como la
determinación de las estructuras cruzadas entre mediciones de un constructo y otras
mediciones de otros constructos (Goodwin, 1999).
 Administración del instrumento de medición o encuesta

De acuerdo con Zikmund et al. (2009) un cuestionario o instrumento de medición puede
clasificarse en dos grupos principales: (i) entrevista estructurada, que incluye una
entrevista personal y una entrevista por teléfono y (ii) una encuesta auto-administrada que
incluye la encuesta por internet y la encuesta por correo donde el entrevistador no está
presente y el respondiente es quien estando solo responde el cuestionario o diligencia el
instrumento de medición. Para la presente investigación se ha decidido la segunda opción
la cual se explicará a continuación.
De acuerdo con Bryman & Bell (2011) y Sekaran (2003) la encuesta auto-administrada
tiene algunas ventajas, pero también sus desventajas (ver Tabla 4-4)
Tabla 4-4: Ventajas y desventajas de la encuesta auto-administrada
Fuente: A partir de Bryman & Bell (2011) y Sekaran (2003)
La administración del auto-diligenciamiento del instrumento de medición o encuesta para

nada es una tarea fácil para el investigador puesto que depende en buena parte en cómo
se han redactado las preguntas o la información que se pide al encuestado y la claridad
Capítulo 4 291
con que están escritos o expresados los ítems o variables observables, situación que sería
relativamente más fácil si la encuesta se hiciera con un entrevistador (Zikmund et al.,
2009).
Bryman & Bell (2011), Saunders et al. (2009) y Sekaran (2003) ofrecen algunas
características de la encuesta autoadministrada a través de internet: (i) el respondiente y
el que hace la encuesta requieren estar familiarizados con la informática o el uso de
computadores, esto facilita contactar a las personas vía correo electrónico para indicarles
de manera individual el vínculo en la WEB donde pueden acceder para diligenciar la
encuesta (ii) la encuesta puede diligenciarse con el apoyo de proveedores que ofrecen
aplicaciones/software gratuito o licenciado; (iii) se requiere que se pueda contactar a los
respondientes por correo electrónico o internet; (iv) se puede tener confianza de que las
respuestas pueden provenir de la persona correcta; (v) existe la posibilidad de distorsión
de las respuestas si el respondiente hace consultas a otros; (vi) el tamaño de la muestra
puede ser relativamente grande y puede estar dispersa local o internacionalmente; la tasa
de respuesta es relativamente baja, puede estar del orden del 11% o menos; (vii) se facilita
para hacer preguntas cerradas; (viii) el tiempo de respuesta puede ir desde horas, días
hasta semanas; (ix) el tiempo para recolectar todas las respuestas del cuestionario
depende del tamaño de la muestra, pero se estima que a partir de que se distribuya la
encuesta, puede tomar entre 2 y 6 semanas y (x) en resumen, la tasa de respuesta es muy
baja, el respondiente debe tener acceso a un computador, la encuesta debe estar bien
diseñada y que el respondiente tenga interés o esté motivado para diligenciar el
instrumento.
 Razones para emplear la encuesta-autoadministrada

Basándonos en las anteriores consideraciones, se puede ver que existen ventajas en la
encuesta auto-administrada por internet (EAI), porque se puede minimizar el riesgo de que
el respondiente falle en completar la encuesta debido a aburrimiento o cansancio. La EAI
también es relativamente poco costosa y toma poco tiempo. Las desventajas tales como
el riesgo de datos faltantes y una tasa baja de respuesta se puede mitigar a través de
ciertas técnicas que incrementen la tasa de respuesta (Bryman & Bell, 2011; Saunders et
al., 2009) como, por ejemplo, haciendo recordatorios a los encuestados por teléfono o
correo electrónico. Otras desventajas tienen que ver con la ausencia del investigador que
no permite que se aclaren las preguntas o que se puedan hacer más preguntas, pero esto
se puede contrarrestar empleando preguntas cerradas y teniendo en cuenta las
observaciones que hacen los expertos que revisan el cuestionario antes de su
diligenciamiento para pedir la información correcta.
 El correo electrónico para invitar a diligenciar la encuesta
La invitación por correo electrónico es el punto de partida para contactar a los participantes
potenciales. Es una herramienta clave para “publicitar” dado que suele existir cierta
resistencia de las firmas e informantes a colaborar en las investigaciones por encuesta
(Forza, 2002; Sue & Ritter, 2007). La decisión de un informante de diligenciar una encuesta
principalmente se basa en el grado en que el investigador pueda convencerlo y motivarlo
para hacerlo o desarrolle una estrategia para que la persona quiera responder la encuesta
(Klassen & Jacobs, 2001; Sue & Ritter, 2007).
Para llevar a cabo la anterior tarea, se pidió el apoyo de la Secretaría Distrital de Ambiente
(SDA) para que fuera a través de esta entidad del Estado Colombiano que se hiciera la
invitación a participar en la encuesta y señalando que se contaba con la colaboración de
la Universidad Nacional de Colombia y la Escuela Colombiana de Ingeniería para el
procesamiento y análisis de los resultados de la encuesta, los cuales tenía un propósito
académico y al mismo el fortalecimiento de las actividades que lleva a cabo la SDA con las
empresas. Esta invitación fue remitida entonces por funcionarios encargados de coordinar
los niveles III y IV del Programa de Excelencia Ambiental (PREAD) de la SDA y esto
finalmente tuvo una incidencia importante para que la tasa de respuesta hubiera
aumentado.
En la comunicación que hicieron llegar los funcionarios de la SDA, dejaron claro el

propósito de la encuesta, que lo que buscaba era fortalecer las actividades de gestión
ambiental de la SDA para con sus empresas. y al mismo tiempo ofrecerles a estas
empresas un informe de autodiagnóstico sobre sus prácticas sociales y ambientales en la
cadena de suministro y que para llevar a cabo estas tareas se contaba con el apoyo técnico
de la Universidad Nacional de Colombia y la Escuela Colombiana de Ingeniería. Otro
aspecto bien importante que se dejó claro a las empresas era el manejo confidencial que
Capítulo 4 293
se iba a dar a la información, lo cual ayudó a disminuir el sesgo en las respuestas.
 Aumento de la tasa de respuesta

Lograr altas tasas de respuesta cuando se emplean la investigación por encuesta puede
llegar a ser una tarea retadora (Klassen & Jacobs, 2001; Sue & Ritter, 2007). De acuerdo
con Dillman et al. (2014), Bryman & Bell (2011) y Manzo & Burke (2012) el investigador
debería ofrecer un incentivo/premio material o no material a los participantes. Un incentivo
intangible puede ser un agradecimiento verbal, o tangible, puede ser un incentivo
económico o monetario. Al respecto, lo que se decidió fue que las empresas recibirían a
partir de los resultados de la encuesta debidamente diligenciada, un informe de
autodiagnóstico del grado de la aplicación de prácticas sociales y ambientales en su
cadena de suministro para detectar oportunidades de mejora en su gestión empresarial.
La reducción del costo de participación es otro incentivo para una participación potencial
en la encuesta (Dillman et al., 2014), por lo que en la comunicación de correo electrónico
también se dejó claro que el tiempo de diligenciamiento de la encuesta estaba alrededor
de 15 minutos.
También la literatura sugiere que se pueden hacer recordatorios por teléfono y por correo
electrónico para aumentar la tasa de respuesta (Nulty, 2008; Dolnicar et al., 2009). Por lo
que por parte de la SDA se hicieron llegar correos 2 electrónicos a los informantes a modo
de recordatorio indicando nuevamente el vínculo para acceder a la encuesta a través de
Survey Monkey. Luego la SDA facilitó al investigador un listado de las empresas con las
personas de contacto, que aún no habían respondido la encuesta y se procedió a llamarles
por teléfono para pedirles el favor de diligenciar la encuesta. Este enfoque hizo que
aumentara la tasa de respuesta tal como lo sugería la literatura.
 Tasa de respuesta
La tasa de respuesta de algunos estudios en el campo de la GCSS y la gestión
ambiental/social empresarial ha estado en porcentajes como los siguientes 10.4 %, 11.2
%, 12.8 %, 13.0 % y 20.1 % (Darnall et al., 2008; Zhu et al., 2005). La tasa relativamente
baja en los estudios de investigación por encuesta se debe a la fatiga de los directivos o
mandos medios que tienen que responder la encuesta (Gofton, 1999 citado en Nassar,
2011). En este estudio la tasa inicial de respuesta estuvo en el 57.37 % y una vez se
descartaron 14 cuestionarios por estar incompletos, se tuvo un total de 126 cuestionarios

debidamente diligenciados, lo que derivó en una tasa de respuesta definitiva del 51.6 %,
lo cual se puede considerar apropiado en investigaciones sobre gestión de cadenas de
suministro (Prahinski & Benton, 2004; Pagell et al., 2004 citado en Lee, 2008), más cuando
el cuestionario empleado en esta investigación era relativamente largo y el tema objeto de
estudio es complejo.
 Métodos usados para el análisis de los datos recolectados

Una vez los datos fueron recolectados, se analizaron teniendo en cuenta los siguientes
objetivos: (i) limpieza de los datos; (ii) prueba de normalidad de los datos; (iii) análisis
exploratorio de factores para un examen preliminar de la estructura de los datos así como
también para lograr la reducción de los datos (Hair et al., 1999); análisis confirmatorio de
factores para unidimensionalidad y validez convergente y discriminante y mínimos
cuadrados parciales para probar la validez predictiva del modelo propuesto.
Examen y limpieza de los datos
Se considera importante examinar los datos que se obtienen del diligenciamiento de la

encuesta así como una limpieza de los datos, al respecto Hair et al. (1999) indica que un
análisis previo de los datos conduce a una mejor predicción y a una evaluación más precisa
de la dimensionalidad. Esta tarea tiene como propósito revisar los datos para ver si los
datos se ingresaron apropiadamente, corregir errores y rectificar respuestas inconsistentes
(Edwards et al., 1997). Esta tarea se hizo analizando los datos ausentes y los datos
atípicos (Hair et al., 1999) para un total de 137 cuestionarios recibidos.
Datos ausentes/perdidos
Los datos ausentes/perdidos se trataron teniendo en cuenta algunas aproximaciones o

soluciones con los datos ausentes, señaladas en Hair et al. (1999, p.44) y Álvarez Suárez
et al. (2006, p. 4). La solución que se escogió se denomina supresión de casos y/o
variables, la cual consiste en suprimir aquellos casos o variables que peor se comportan
respecto a los datos ausentes, en otras palabras, se eliminan los casos o variables con
una alta proporción de datos ausentes.
En esta aproximación, el investigador discrecionalmente determina la extensión de los

Capítulo 4 295
datos ausentes sobre cada caso y variable y entonces elimina los casos y variables que
exceden el nivel especificado y donde se presenta un patrón de datos no aleatorio (ver
Tabla 22). El investigador decidió eliminar aquellos casos donde 30 % o más del total de
las respuestas (variables) no se respondieron y presentaban un patrón de datos no
aleatorio. El cuestionario tenía un total de 72 ítems y se encontraron los siguientes casos
de datos faltantes que derivó en la eliminación de 11 cuestionarios de un total de 137
cuestionarios, quedando 126 cuestionarios definitivos cuyos datos presentaban datos
ausentes por debajo del porcentaje de corte anteriormente señalado.
Tabla 4-5: Empresas que tuvieron datos faltantes en el diligenciamiento de la encuesta
Luego se procedió a tratar los 8 datos ausentes encontrados en los 126 cuestionarios
utilizando el método de imputación múltiple empleando el paquete estadístico SPSS. Se
recomienda utilizar la imputación múltiple en investigaciones que utilizan técnicas
multivariadas y por la capacidad del método de generar resultados robustos con número
pequeño de iteraciones (Medina & Galván, 2007). Este método asume que los datos
ausentes son completamente al azar, por lo que antes de aplicar este método de
imputación se sugiere aplicar la prueba Little para verificar la anterior condición (Little,
1988) la cual emplea una distribución Chi-cuadrado y asume como hipótesis nula que los
datos ausentes son completamente al azar. Esta tarea es bien crucial como lo sugiere
Tabachnick & Fiddel (2013), ya que la revisión del patrón de pérdidas de datos es aún más
importante que la cantidad de datos perdidos, por lo que establecer los patrones es
necesario para determinar qué impacto pueden tener los valores perdidos en los resultados
De manera que un valor p >0.05 (α = 0.05) indica una evidencia muy débil para rechazar
la hipótesis nula, por lo en este caso, empleando el software SPSS, se acepta la hipótesis
nula y los datos ausentes están completamente al azar y por lo tanto no existe un patrón
en los datos faltantes. Luego se procede a elaborar la imputación múltiple empleando el
paquete estadístico SPSS.
Datos atípicos
Los datos atípicos, también conocidos como valores extremos son casos que tiene
puntajes diferentes del resto de los casos (Kline , 2011) y en algunos casos pueden
convertirse en observaciones que pueden llegar a distorsionar los resultados.
Es importante identificar cualquier dato atípico potencial dentro del conjunto de datos, por
cuanto, puede inducirse a errores en el ajuste global del modelo propuesto, en los y
parámetros y en la estimación del error estándar (Gallagher et al., 2008). Sin embargo, en
esta investigación, la decisión de incluir o excluir un dato atípico del análisis de datos
dependerá de las razones de por qué el caso es un dato atípico realmente y el contexto
de la investigación.
En la literatura se indica varias formas de detectar los datos atípicos, dependiendo de si

son datos atípicos univariados o multivariados. En el caso de datos atípicos univariados,
se puede emplear el criterio de los puntajes estandarizados, para lo cual en principio son
datos atípicos aquellos con puntajes estandarizados más allá de + 3.0 (Shiffler, 1988). Si
bien se encontraron 22 casos (ver Tabla 4-6 ) con datos atípicos (con valores igual a 1,
Capítulo 4 297
puesto que la escala de Likert de 5 puntos califica desde 1 hasta 5), estos no se
removieron del conjunto de datos por cuanto en el contexto de la aplicación en la industria
de las prácticas y competencias organizacionales internas en la cadena de suministro, es
válido que se pueda obtener como respuesta apropiada un valor de 1 de acuerdo con la
escala de Likert de 5 puntos que se utilizó en el cuestionario y el tipo de preguntas allí
contempladas.
Tabla 4-6: Datos atípicos encontrados en los datos recogidos
Número de casos Valor dato Variable Media Desviación

con datos atípico típica
atípicos detectado
1 1 MV_1 4.52 0.701
1 1 MV_4 3.91 0.930
2 1 MV_7 4.04 0.899
1 1 MV_10 4.59 0.610
3 1 PL_1 4.11 0.957
3 1 PL_2 4.29 0.760
1 1 CES_2 4.01 0.934
1 1 CES_5 3.92 0.891
2 1 AP_1 4.60 0.718
1 1 AP_2 4.44 0.699
1 1 AP_3 4.36 0.795
1 1 AP_4 4.44 0.863
1 1 VCA_3 3.88 0.786
1 1 VCA_4 3.94 0.832
2 1 VCA_5 4.21 0.730
Para el caso de los datos atípicos multivariados, en esta investigación se ha decidido

escoger el estadístico denominado la distancia de Mahalanobis (D) sugerida para datos
multivariantes (Hair et al., 1999) como el principal método para detectar datos atípicos
potenciales. La distancia de Mahalanobis, es una medida de la distancia de cada
observación en un espacio multidimensional respecto del centro medio de las
observaciones Las distancias de Mahalanobis están distribuidas como una variable Chi-
cuadrado (χ²) , con un número de grados de libertad igual al número de variables (Kline,
2011). En la hipótesis nula se asume que D del conjunto de datos proviene de una
distribución Chi-cuadrado y la hipótesis alternativa asume que D del conjunto de datos no
provienen de una distribución Chi-cuadrado. Se recomienda un nivel de significancia de
p<0.001 (Hair, 1999), de manera que se rechaza la hipótesis nula si p < 0.001. Empleando
el paquete estadístico SPSS, se halló la medida D de Mahalanobis y no se hallaron datos
atípicos, por cuanto el valor p fue mayor que 0.001.
Prueba de normalidad
Para la prueba de normalidad de los datos recogidos se ha decidido escoger la prueba no

paramétrica denominada Chi cuadrado de Pearson, para una muestra. Estas prueba de
bondad de ajuste, permite averiguar si la distribución empírica de las variables o ítems se
ajuste o no a una distribución normal (Berlanga Silvestre & Rubio Hurtado, 2012). Se
asume que la hipótesis nula los datos siguen una distribución normal y la hipótesis
alternativa, es que los datos observados no provienen de una distribución normal. La
prueba se aplica con un nivel de significancia de 0.05.
Esta prueba estadística se ejecutó mediante el paquete estadístico SPSS. A continuación

se muestran los resultados de normalidad de los datos para cada una de las variables
observables (ver Tabla 4-7). Se observa que en general los datos recogidos no siguen una
distribución normal, lo cual resulta coherente con lo que sugieren algunos investigadores
en el sentido que a la hora de trabajar con datos empíricos, resulta habitual que estos
violen el supuesto de normalidad (Micceri, 1989; Choi, 2005; Strasak et al., 2007 citados
en Pedroza et al., 2014). Aquellas variables que tuvieron un valor p mayor a 0.05 y lo cual
parecería derivar en el no rechazo de la hipótesis nula, se sometieron a un histograma,
indicando allí la curva normal (con el uso del software SPSS) y los resultados mostraron
en todos los casos asimetría con respecto a la curva normal allí dibujada, con lo cual se
concluyó que los datos empíricos de estas variables no seguían una distribución normal.
Análisis descriptivo
Esta sección esboza los ítems sobre prácticas ambientales y sociales, sus competencias
organizacionales internas y la ventaja competitiva que se incluyeron en el instrumento de
la encuesta que fue diligenciada por los respondientes.
La Tabla 4-8 también resume algunas estadísticas descriptivas. Se encuentra dentro de

las prácticas ambientales que existen relativamente altos niveles de la práctica de
manufactura verde y relativamente bajos niveles de las prácticas de ecodiseño, compras
verdes, alianzas ambientales y sociales y un muy bajo nivel en la colaboración ambiental
con clientes. En relación con las prácticas sociales, los resultados revelan relativamente
Capítulo 4 299
altos niveles en las prácticas laborales y relativamente bajos niveles en las prácticas
responsabilidad sobre el producto, relaciones con la comunidad y compras socialmente
responsables. Estos resultados muestran que la práctica laboral sigue siendo el foco de
atención de las empresas focales. Las consideraciones anteriores muestran que las
empresas siguen teniendo en énfasis en prácticas intraorganizacionales ambientales y
sociales.
En cuanto a las competencias organizacionales internas de las prácticas ambientales y

sociales, se encuentra que el apoyo de la alta dirección presenta relativamente altos
niveles de aplicación comparado con el nivel relativamente bajo de las compras
estratégicas.
Tabla 4-7: Prueba de normalidad para los datos recogidos

Capítulo 4 301
En relación con la ventaja competitiva, se observa que la media para la ventaja competitiva
relacionada con la estrategia orientada al riesgo está muy encima de la ventaja competitiva
relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades.
Teniendo en cuenta la error estándar para las prácticas ambientales, se encuentra que la
práctica de manufactura verde es la que tiene una variación relativamente baja en las
respuestas, comparadas con las demás prácticas ambientales. En relación con las
prácticas sociales, se observa que existen una variación alta en las respuestas, mientras
que tanto la ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo y la
ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades tienen una
variación relativamente similar.
Tabla 4-8: Análisis descriptivo

Capítulo 4 303
 Análisis exploratorio de factores (AEF)

Aun cuando se han planteado un conjunto de hipótesis en la presente investigación, varios
autores sugieren ejecutar un AEF antes de llevar a cabo cualquier procedimiento de
sistema de ecuaciones estructurales (Gimenez et al., 2005; Bernardes do Nascimiento &
da Silva Macedo, 2016), por cuanto ayuda a aclarar la estructura teórica posible de una
medida (Goodwin, 1999) y para evidenciar la realización de la validez de constructo. Este
planteamiento es coherente también con la sugerencia que hacen algunos investigadores
que sugieren emplear el AEF en el campo de la investigación organizacional antes de una
técnica de modelado con ecuaciones estructurales por cuanto puede contribuir a la
especificación del modelo (Hurley et al., 1997) y ofrecer un esquema organizacional
significativo para lograr una explicación más parsimoniosa de las variables o constructos
Capítulo 4 305
(Tinsley & Tinsley, 1987; Thompson, 2004). Es decir, dado que todos los ítems de
medición dentro de un factor específico se espera estén altamente correlacionados entre
sí pero al mismo tiempo que exista muy poca correlación con los ítems de medición de un
factor diferente, lo que se pretende es reducir el número original de información con un
mínimo de pérdida de la información (Hair et al., 1999).
En esta investigación se ha abordado el AEF como una herramienta exploratoria que se

emplea como guía para la toma de decisiones (Field, 2013) y en este sentido el AEF se
hará teniendo en cuenta los planteamientos de Pett et al. (2003), donde el investigador
parte de un conjunto conceptual de creencias acerca del dominio que se va a explorar que
está basado en la teoría, investigaciones previas y la experiencia misma del investigador,
las decisiones sobre el número de factores y sus indicadores se basarán en una
combinación de los resultados obtenidos de los indicadores estadísticos (ej., cargas
factoriales, comunalidades, tipo de rotación, entre otras), la coherencia teórica de los
factores y un deseo de simplicidad (Pett et al., 2003).
Hair et al. (1999) describe los siguientes aspectos y supuestos para que se pueda llevar a
cabo un AEF (ver Tabla 4-9).
Preferiblemente el tamaño muestral debería ser mínimo 100 casos (Gorsuch , 1983; Kline,
1994; Hair et al., 1999). En la presente investigación se cuenta con 126 casos, por lo que
el tamaño de la muestra se considera apropiado a la luz del anterior criterio.
La matriz de los datos debe tener suficientes correlaciones. En esta investigación se

emplea el contraste de esfericidad de Bartlett que corresponde a una prueba estadística
para determinar si hay presencia de correlaciones entre las variables o ítems. Esta prueba
busca probar la hipótesis nula de que no existen correlaciones entre ninguna de las
variables. Con un p<0.05 se rechazaría la hipótesis. También se emplea la prueba Kaiser-
Meyer-Olkin (KMO), también conocida como la medida de suficiencia de muestreo (MSA)
que mide la varianza compartida en los ítems y varía entre 0 y 1 y donde valores globales
de mínimo 0.70 se consideran adecuados para el análisis factorial, aun cuando Tabachnick
& Fidell (2013) sugieren que es suficiente valores por encima de 0.60 y otros autores
indican que las medidas de adecuación de la muestra deben ser mayores a 0.50 (Cerny &
Kaiser, 1977). En esta investigación se acoge el criterio que la medida global de
adecuación de la muestra debe ser mínimo de 0.50 al igual que la adecuación de la

muestra para cada una de las variables.
De la matriz de correlación que se obtuvo a través del software SPSS, las 72 variables se
revisaron cuidadosamente para cada una de las variables, para revisar que no existieran
variables que no estuviera fuertemente no correlacionadas. El nivel mínimo del coeficiente
de correlación que se supone aceptable para la inclusión de una variable en la
interpretación de un factor generalmente es r ≥ 0.3 (Yong & Pearce, 2013). Así cualquier
variable para que pueda ser incluida deben tener al menos una correlación con otra
variable al nivel de r ≥ 0.3 pero no mayor de 0.90 porque se corre el riesgo que se debilite
el análisis y se obtenga una solución factorial poco estable (Field, 2013) porque puede
crear problemas de multicolinealidad. La multicolinearidad se da cuando existen altas
correlaciones entre dos o más variables predictoras, en otras palabras, una variable
predictora se puede emplear para predecir otra (ww.statisticshowto.com). Una inspección
visual de la matriz de correlación para cada uno de los constructos del modelo indica que
todos los ítems tuvieron al menos un coeficiente de correlación mayor de 0.3 y ninguno
con problemas de multicolinealidad.
Determinar el método para la extracción de los factores para identificar los componentes
que mejor caractericen el conjunto de variables. En esta investigación se empleó el Análisis
de Componentes Principales (ACP) por cuanto es uno de los métodos más usados en las
investigaciones que emplean el análisis factorial (Hair et al., 1999; Kahn, 2006; Tabachnick
& Fidell, 2013) y también en el campo de la investigación organizacional (Conway &
Huffcutt, 2003).
Determinar el método para la rotación de factores, para redistribuir la varianza de los

primeros factores a los últimos para lograr un patrón de factores más simple y teóricamente
más significativo (Hair et al., 1999, p.95). El método que se emplea en esta investigación
es VARIMAX por ser la técnica que mejor suministra una separación más clara de factores
no correlacionados (Loehlin, 2004), por lo que ofrece un patrón factorial más robusto que
el obtenido por otros métodos de rotación, además de la facilidad de interpretación y de
mostrar o informar los resultados.
Capítulo 4 307
La comunalidad es la varianza en una variable observada que se explica por un factor

común (Hair et al., 1999). Su valor está entre 0 (una variable no comparte ninguna de su
varianza con otras variables) y 1 (una variable no tiene una varianza específica).
La carga factorial es un término general que se refiere a un coeficiente en un patrón de

factor que representa la correlación entre la variable original y su factor común (Hair et al.,
1999). En esta investigación, las cargas factoriales de +0.50 o mayores se consideran
significativas (Hair et al., 1999) debido a los 126 casos. Además, una variable puede llegar
a eliminarse si tiene una carga factorial significativa en más de un factor28 (Yong & Pearce,
2013), con el fin de preservar una confiabilidad apropiada de la consistencia interna.
Para el cálculo del número de factores solo se consideran aquellos que tienen valores
propios > 1.0 (Criterio Kaiser) y que los factores representen/retengan alrededor del 60%
de la varianza total y que cada factor individual explique alrededor del 5% de la varianza
de las variables.
Tabla 4-9: Resumen de los criterios empleados en el análisis exploratorio de factores

utilizado en esta investigación
Análisis exploratorio de factores (AEF) Análisis exploratorio de factores (AEF) para

este estudio
Revisión de los supuestos para el análisis de Medida KMO > 0.50 y prueba de Bartlett de
componentes principales esfericidad estadísticamente significativa
Extracción de factores Análisis de componentes principales
Criterio para la extracción de factores Valores propios > 1.0 y que los factores
expliquen mínimo el 60 % de la varianza total
y que cada factor individual retenga alrededor
del 5 % de la varianza de las variables.
Comunalidad Comunalidad preferiblemente >0.50
28 Esto se denomina estructura compleja o variable compleja.

Carga factorial Como criterio de corte 0.50 y 0.50 en más de

un factor.
Fuente: El autor
 Análisis confirmatorio de factores (ACF)

Antes de emplear la técnica de mínimos cuadrados parciales (en inglés, partial least
squares, PLS) para probar empíricamente el modelo propuesto en la presente
investigación, resulta conveniente previamente obtener buenos valores para las
mediciones, y luego sí proceder a evaluar el modelo de ruta con PLS
(forum.smartpls.com)., por lo que se recomienda desarrollar entonces primero un análisis
confirmatorio de factores (ACF) para evaluar la unidimensionalidad29, validez de
constructo y confiabilidad de los constructos latentes y luego si modelar las interrelaciones
en el modelo estructural PLS (Gimenez et al., 2005).
La unidimensionalidad se define como el grado en que las medidas representan una

variable latente específica (Anderson & Gerbin, 1988; Garver & Mentzer, 1999; Chen &
Paulraj, 2004) y esto sería evidencia de que se tiene validez de constructo (Dunn et al.,
1994). Anderson & Gerbin (1988) sugieren también que la unidimensionalidad se puede
probar a través de un análisis confirmatorio de factores (ACF).
La aplicación del ACF se hará con el uso del software LISREL. Básicamente son dos las
razones para haber empleado LISREL en esta investigación. Primero, ofrece una prueba
de la estructura teórica del instrumento de medida (es decir, la relación del constructo con
sus medidas). Segundo, las relaciones entre el constructo y otros constructos se puede
probar sin el sesgo que se introduce con el error de medición. Ambas ventajas son
importantes para la construcción de teoría en el campo de la gestión organizacional, así
como también en contextos aplicados donde estimaciones no sesgadas de la confiabilidad,
estabilidad y validez de las mediciones son de gran importancia como sería el caso para
29Cuando todos los ítems de medición tienen cargas factoriales aceptables para el respectivo
constructo latente, es decir, que un conjunto de indicadores comparten solamente un factor (Gerbin
& Anderson, 1988).
Capítulo 4 309
esta investigación (Steenkamp & van Trijp, 1991, p. 284).
El ACF es una técnica estadística multivariante para probar qué tan bien las variables que
se miden representan el número de constructos del modelo propuesto, En el ACF se
requiere que el investigador especifique el número de factores necesarios en los datos y
qué variables de medición se relacionan con qué variable latente (Hair et al., 1999;
Schumacker & Lomax, 2010). Por lo tanto, el objetivo del ACF es probar si los datos se
ajustan a un modelo de medición hipotético. Las medidas de ajuste se pueden luego
obtener para evaluar qué también el modelo propuesto capturó la covarianza entre todos
los ítems o mediciones en el modelo. Todos los ítems redundantes que puedan existir en
un constructo latente se eliminan. Un ítem redundante se refiere al ítem con una carga
factorial de menos de 0.5 o un ítem altamente correlacionado con otro ítem.
Hair et al. (1999) sugiere que cargas factoriales estandarizadas deberían ser mínimo de
0.50 e idealmente 0.7 o mayores. Este criterio orientará la toma de decisiones para la
remoción de ítems del modelo, sin embargo, no será tomado como una camisa de fuerza,
por lo que decisión final se complementará teniendo en cuenta otros criterios como por
ejemplo los de validez de constructo y que el número o de ítems por constructo sea al
menos de 3 ítems.
La evaluación de la bondad de ajuste de los datos se determinó mediante múltiples criterios

tal como lo sugiere Harrington (2009) (ver 4-10 y 4-11). Las medidas de ajuste del modelo
evalúan qué tan bien el modelo propuesto captura la covarianza entre todos los ítems o
mediciones en el modelo. Los estadísticos de ajustes del modelo se pueden dividir en tres
tipos: (i) Índices de ajuste absolutos; (ii) ajuste incremental o índices de ajuste
comparativos; y (iii) índices de parsimonia del modelo. Para cada uno de estos tipos de
ajuste, la literatura sugiere ciertos criterios o reglas de corte o niveles mínimos para aceptar
si el modelo se ajusta a los datos recogidos.
La validez de constructo se hizo evaluando la validez convergente. La validez convergente

se hizo calculando la varianza media extraída (en inglés average variance extracted, AVE),
que evalúa el nivel de varianza capturada en un constructo versus el nivel debido al error
de medición, donde la AVE de mínimo 0.5 se consideran aceptables (Fornell & Larcker,
1981).
La AVE se calcula llevando al cuadrado cada uno de los coeficientes estandarizados y

luego sumar cada uno de los resultados y una vez se tenga la suma total dividir por el
número de coeficientes estandarizados. La confiabilidad de cada constructo se evaluó con
el alfa de Cronbach y el índice de confiabilidad compuesta (en inglés composite relialibility,
CR).
El alfa de Cronbach se obtuvo con el programa SPSS mientras que la fiabilidad compuesta
se calculó manualmente, primero sumando todos los coeficientes estandarizados, luego
esta suma se lleva al cuadrado, luego sumamos los errores de medida, luego se suma la
suma al cuadrado de los coeficientes estandarizados más la suma de los errores de
medida lo cual da como resultado una cantidad determinada “X”. Luego dividir la suma al
cuadrado de los coeficientes estandarizados por “X”. CR debería ser mínimo de 0.70 (Hair
et al., 2014).
Finalmente, el cálculo de los parámetros que componen el modelo se hizo empleando el

método de estimación denominado Máxima Verosimilitud, cuyas propiedades han sido
destacadas frecuentemente además de ser el método que más comúnmente se emplea
(Harrington, 2009). Se caracteriza por ser un método relativamente robusto en el cálculo
de los parámetros del modelo (ej., en el cálculo de los coeficientes de regresión o rutas
entre las variables) pero no tanto para el cálculo de la estimación Chi cuadrado (χ²) y por
lo tanto en el cálculo de los índices de ajuste y en los errores estándar asociados a cada
parámetro del modelo, por lo que para corregir esto, se ha desarrollado la estimación χ² de
Satorra –Bentler, de este modo, el método de estimación ahora es el de Máxima
Verosimilitud pero acompañado de estimadores robustos (denominado ahora estimador
Robusto de Máxima Verosimilitud) que ya han incorporado las distorsiones que pueden
derivarse de la ausencia de normalidad multivariada y el empleo de muestras pequeñas.
En otras palabras, al tener en cuenta la naturaleza no multinormal de las variables, el
cálculo de χ² de Satorra-Bentler es más preciso y el índice de ajuste mayor (Herrero , 2010,
p. 294).
Con el empleo de la distribución Chi cuadrado (χ²) se asume que la hipótesis nula
corresponde a asumir que la matriz de varianza-covarianza estimada (con variables no
Capítulo 4 311
correlacionadas) no coincide con la matriz de varianza- covarianza de la muestra solo

debido al error muestral. Entre mayor sea χ², mayor la diferencia entre los valores
observados y los teóricos (variables independientes). Lo deseable es aceptar la hipótesis
nula (lo que se desea es que las variables estén asociadas), de manera que si el valor
p>0.05 se acepta la hipótesis nula por lo tanto el ajuste será mejor, sin embargo, Chi
Cuadrado es una prueba relativamente sensible al número de parámetros del modelo y
tamaño de la muestra (Anderson & Gerbin, 1984), el valor de Chi- Cuadrado disminuye
conforme se añaden parámetros al modelo (Cupani, 2012) por lo que suele
complementarse el análisis con el valor obtenido de Chi-cuadrado dividido sobre los grados
de libertad y con el Chi-cuadrado Satorra-Bentler y otros indicadores de ajuste como son
los residuales estandarizados obtenidos.
Tabla 4-10: Estadísticos de ajuste para validar el modelo de medición

Capítulo 4 313
Fuente: El autor
Tabla 4-11: Criterios empleados para la confiabilidad y validez

Nombre de la Nombre del índice Nivel de aceptación Autores

categoría
AVE > 0.50
En caso que AVE < 0.50,

se acepta si la confiabilidad
compuesta es mayor de
0.70 (Fornell & Larcker
(1981)
Validez discriminante Criterio Fornell- la raíz cuadrada de la AVE Hair et al.

Larcker de cada constructo sea (2014)
superior a la correlación
que tiene con el resto de
constructos
Confiabilidad interna Alfa de Cronbach α ≥ 0.6 Nunnally &

Berstein (1994)
Confiabilidad CR CR ≥ 0.7 Fornell &

compuesta del Larcker (1981)
constructo (en inglés
composite reliability,
CR)
Fuente: El autor
Capítulo 4 315
 Mínimos cuadrados parciales (PLS)

La naturaleza de esta investigación busca evaluar diversas relaciones entre constructos
que contribuyen a la adopción de una gestión de cadena de suministro sostenible, por lo
que el análisis multivariante se considera el enfoque más apropiado de análisis de los datos
en este estudio. De acuerdo con Gimenez et al. (2005, p. 155). El modelamiento con
ecuaciones estructurales es una técnica muy poderosa por cuanto combina de manera
simultánea en una prueba estadística modelos de medición (análisis confirmatorio de
factores) y modelos estructurales (análisis de regresión), por lo que este tipo de técnicas
multivariadas es apropiado para probar teorías como es caso de la presente investigación.
Hair et al. (1999, p. 4) se refieren al análisis multivariante como a “todos los métodos
estadísticos que analizan simultáneamente medidas múltiples de cada individuo u objeto
sometido a investigación. Cualquier análisis simultáneo de más de dos variables puede ser
considerado aproximadamente como un análisis multivariante” En este campo existe lo
que se conoce modelos de ecuaciones estructurales (conocido comúnmente en inglés
como SEM) (Hair et al., 1999), que corresponde a un enfoque integral estadístico para
probar hipótesis acerca de las relaciones entre variables latentes y observables (Hoyle ,
1995, p. 1).
Existen básicamente 2 técnicas de modelado de ecuaciones estructurales, una técnica

basada en la covarianza (en inglés covariance-based SEM, CB-SEM) que es la que se
desarrolla a través del software LISREL y que principalmente se emplea para confirmar o
rechazar teorías mediante la evaluación de qué también el modelo teórico propuesto puede
estimar la matriz de covarianza para los datos de la muestra (Hair et al., 2014, p. 4).
La otra técnica basada en la varianza donde tiene cabida el modelado con mínimos
cuadrados parciales denominada PLS-SEM (en inglés, partial least squares, PLS-SEM) y
que esencialmente se usa para desarrollar teorías en investigaciones exploratorias, por lo
que su énfasis está en explicar la varianza en las variables dependientes en el modelo
propuesto (Hair et al., 2014, p. 4). En vez de emplearse la estimación de máxima
verosimilitud que se suele usar en CB_SEM, en PLS-SEM se hace con base un serie
regresiones ordinarias de mínimos cuadrados (Hair et al., 2014) focalizándose en los
constructos endógenos en el modelo y con el fin de maximizar su varianza explicada (Hair
et al., 2012a; 2012b). Con PLS-SEM se maximiza la varianza explicada de todas las
variables dependientes (constructos endógenos), apoyando entonces una investigación
orientada hacia la predicción. PLS-SEM es particularmente apropiada para análisis
predictivo en situaciones donde todavía no hay consolidada una teoría, es decir, PLS-SEM
se emplea para construcción de teoría más que para confirmación de teoría (Caniëls et al.,
2013).
Tabla 4-12:
Resumen comparativo entre PlS-SEM y CB-SEM

Fuente: A partir de Cepeda-Carrión & Salgueiro (2004).
Criterio PLS-SEM CB-SEM
Objetivo Orientado a la predicción Orientado a la estimación de

parámetros
Enfoque Basado en la varianza Basado en covarianzas
Suposiciones Especificación del predictor Habitualmente distribución

(no paramétrica) normal multivariada y
observaciones independientes
(paramétrica)
Estimación de parámetros Consistente a medida que se Consistente
incrementa el nº de
indicadores y aumenta la
muestra
Puntuación de las variables Estimadas explícitamente Indeterminada
latentes
Relaciones Pueden ser modeladas tanto Habitualmente sólo con

epistémicas entre las en forma reflectiva como indicadores reflectivos
variables formativa
latentes y sus medidas
Implicaciones Óptimo para precisión Óptimo para precisión de

parámetros
Complejidad de modelos Gran complejidad. Complejidad pequeña a
moderada
Tamaño de la muestra Análisis de poder basado en Basada idealmente en el
la porción del modelo con el poder de análisis de un
número mayor de predictores. modelo específico.
Las recomendaciones Recomendaciones mínimas
mínimas están entre 30 y 100 entre 200 y 800 casos
casos
CB-SEM y PLS-SEM cada vez más ha venido teniendo un papel importante en las
investigaciones en el campo organizacional, la gestión estratégica, sistemas de
información, mercadeo y la gestión de cadenas de suministro sostenibles, entre otras
Capítulo 4 317
disciplinas (Henseler et al., 2009; Wetzels et al., 2009; Peng & Lai, 2012; Geng et al.,
2017) y para el caso particular de la gestión de cadenas de suministro sostenible, basta
traer como ejemplos los estudios de Abdullah & Yaakub (2014), Hung et al. (2014) y Zailani
et al. (2015).
Teniendo en cuenta que esta investigación en esencia es también exploratoria se hará

uso de la técnica PLS-SEM (Henseler et al., 2009; www.smartpls.com), además de que es
apropiado para (Hair et al., 2014): (i) trabajar con muestras pequeñas como puede ser el
caso de la que se empleó en la presente investigación; (ii) modelos complejos como el
propuesto en este estudio donde existen varios constructos y varias relaciones entre ellos
y constructos jerárquicos y efectos de mediación; (iii) los datos no siguen una normalidad
multivariada y que para el caso de esta investigación como se indicó anteriormente,
algunos de los datos no son normales, y (iv) constructos formativos y reflexivo, al respecto
Coltman et al. (2007) y Hair et al (2014) señalan que un constructo formativo está
determinado por una combinación de sus indicadores (los indicadores causan el
constructo) y la eliminación de un indicador pueden alterar la naturaleza del constructo,
mientras que en un constructo reflexivo, sus indicadores son una manifestación del
constructo y puede eliminarse uno o más ítems y no se cambia el significado del
constructo.
Dada la conceptualización de los constructos y el objetivo del presente estudio, las
siguientes características corresponden a un modelo de medición reflexivo como es el caso
del modelo propuesto en esta investigación (Coltman et al., 2007, pp.6-11): (a) el
constructo latente existe (en sentido absoluto) independientemente de las mediciones; un
ejemplo, es el apoyo de la alta dirección y mandos medios. (b) los flujos de causalidad van
del constructo a los indicadores, por lo que un cambio en el constructo causa un cambio
en los indicadores; (c) un cambio en la variable latente debe preceder una variación en los
indicadores, así que los indicadores todos comparten un tema en común y son
intercambiables; (d) los indicadores son evocados por el constructo subyacente y tienen
por lo tanto intercorrelaciones positivas; (e) los indicadores tienen una relación similar con
las competencias organizacionales internas y consecuencias del constructo; (f) todos los
términos del error están asociados con los puntajes de los ítems observados y por lo tanto
representan el error de medida en la variable latente; sin embargo, el investigador puede
identificar y eliminar el error de medición para cada indicador empleando análisis
exploratorio de factores, por cuanto el puntaje del factor solo contiene solamente aquella
parte del indicador que se comparte con otros indicadores, y excluye el error en los ítems
empleados para calcular el puntaje de la escala.
.
Tabla 4-13: Comparación entre los modelos de medición reflexivos y formativos
Modelo de medición reflexivo Modelo de medición formativo
El constructo latente existe, es una interpretación Se forma el constructo latente, es una interpretación
realista del constructo latente constructivista o instrumentalista
La causalidad va de los constructos a los La causalidad va de los indicadores al constructo

indicadores
Los indicadores se manifiestan a través del Los indicadores definen el constructo; los indicadores
constructo; los indicadores son intercambiables, no requieren compartir un mismo tema; los indicadores
comparten un mismo tema, eliminar un indicador no son intercambiables; eliminar un indicador puede
no altera el significado del constructo alternar el significado del constructo
Las mediciones tienen alta correlación puesto que Las mediciones entre sí pueden tener correlación
todas ellas dependen de la misma variable no positiva, negativa o correlación cero.
observable
Se tiene en cuenta el error de la medición a nivel Se tiene en cuenta el error de medición a nivel de
de la medición; se pueden identificar los términos constructo; no se puede identificar el término de error
de error en los indicadores si el modelo de medición formativo se estima de
manera aislada
Fuente: Chin (1998); Hulland (1999); Jarvis et al. (2003); Coltman et al. (2007)
Figura 4-2: Indicadores reflexivos y formativos
Indicadores reflexivos Indicadores formativos
Variable latente Variable latente

latente latente
Y1 Y2 Y3 Y1 Y2 Y3
Fuente: El autor
El software G*Power se empleó para determinar el tamaño de la muestra mínimo requerido

Capítulo 4 319
para rechazar la hipótesis nula de que R2 (la varianza explicada dentro del modelo) es
cero. Los parámetros que emplearon en este software son: un tamaño del efecto (f 2) de
0.15 (equivalente a un R2 = 13 %, Hair et al., 2014), un nivel de significancia estadística
alfa del 0.05, un valor para la potencia de 0.8 y con dos variables predictoras.
La Figura 4-3 indica que el tamaño mínimo de la muestra requerida es 68 para esta
investigación. Sin embargo, el tamaño de la muestra recolectada fue de 126, que es mucho
más del mínimo requerido y que también está dentro de los tamaños de muestra sugeridos
por Hoyle (1995) para trabajar PLS y que corresponde de 30 a 100 muestras y de 200 a
800 muestras para CB-SEM y con 126 muestras empleadas en esta investigación, por lo
que resulta que no hubiera sido apropiado emplear CB_SEM.
PLS involucra un modelo externo e interno. El modelo interno consiste de las trayectorias
entre las variables latentes (modelo estructural), el modelo externo consiste de los vínculos
entre las variables latentes y sus indicadores. El propósito es evidenciar si existen
relaciones fuertes entre los datos más que calcular meros “estadísticos” para probar
hipótesis. La aplicación de PLS-SEM en esta investigación contará con el apoyo del
software SmartPLS.
Figura 4-3: Resultados del tamaño de muestra mínimo requerido empleando G*Power
Fuente: El autor a partir de los resultados arrojados con el software G*Power

Capítulo 4 321
De acuerdo con Henseler et al. (2009) y Hair et al., (2014), las investigaciones que
empleen PLS-SEM, deben evaluar primero el modelo de medición (conocido también como
modelo exterior) a través de la confiabilidad interna, la confiabilidad compuesta, el
indicador de confiabilidad, la validez convergente y discriminante. Esta parte tiene como
determinar la confiabilidad de la medición y la validez de acuerdo con ciertos criterios que
se asocian con el modelo de medición, de manera que solo tiene sentido evaluar el modelo
estructural (también conocido como modelo interior) cuando las variables latentes
muestran confiabilidad y validez.
El modelo estructural (conocido también con el nombre de modelo interno) se evalúa a

través de la colinearidad, los coeficientes de trayectoria, los coeficientes determinación,
tamaño del efecto, la relevancia predictiva y el análisis de la matriz importancia-
desempeño, invariancia de medición del modelo, invariancia de la medición y de la
heterogeneidad de los datos observados (Hair et al., 2014).
Criterios para evaluación del modelo de medición
Siguiendo a Freise & Seuring (2015) la evaluación de la confiabilidad y validez de los

resultados del modelo de medición se hará teniendo en cuenta el indicador de confiabilidad
(expresado a través de las cargas de los indicadores o también denominados cargas
externas), la confiabilidad de constructo (expresada a través de la confiabilidad compuesta
y el alfa de Cronbach), la validez convergente (expresada a través de la varianza media
extraída, en inglés AVE) y la validez discriminante (con el empleo también de la AVE).
La confiabilidad de consistencia interna
Para el alfa de Cronbach se emplearán los criterios de corte que se consideraron en el

análisis exploratorio de factores. De acuerdo con Fornell & Larcker (1981) y Hair et al.
(2014), el empleo solamente del alfa de Cronbach puede no ser apropiado, por lo que se
debe acompañar con la confiabilidad compuesta que tiene en cuenta la carga externa del
indicador. Las cargas externas (en inglés, outer loadings) son los resultados de las
regresiones sencillas de cada ítem sobre su correspondiente constructo (Hair et al., 2014).
La confiabilidad compuesta es aceptable con valores entre 0.60 y 0.7 (Nunnally &
Bernstein, 1994).
Validez convergente
Como se señaló con anterioridad, la validez convergente permite determinar si los diversos
indicadores de un constructo miden lo mismo, por lo que se exige que estén altamente
correlacionados. La validez convergente se puede examinar evaluando la carga exterior
de los indicadores y la varianza media extraída (AVE) (Fornell & Larcker, 1981; Hair et al.,
2014). Una carga externa alta es un indicador de la asociación fuerte entre el indicador y
su constructo, por ejemplo, el cuadrado de la carga de los indicadores estandarizados (Hair
et al., 2014). Como regla general la carga externa de un indicador debería estar por encima
de 0.70 (Hair et al., 2014). Para la AVE se emplearán los mismos criterios de corte
utilizados en el análisis confirmatorio de factores.
Validez discriminante
Como se expuso con anterioridad, se debe verificar si las escalas propuestas están
midiendo realmente conceptos diferentes, es decir, en qué medida un constructo es
diferente de los otros constructos del modelo propuesto. Por lo tanto, cada variable latente
debe compartir más varianza con sus indicadores que con otras variables del modelo. El
criterio comúnmente utilizado requiere que la raíz cuadrada de la AVE de cada constructo
sea superior a la correlación que tiene con el resto de constructos (criterio Fornell-Larcker)
Hair et al., 2014).
Criterios para evaluación del modelo estructural
Con el fin de evaluar los hallazgos del modelo estructural, se aplicaron los siguientes
criterios (Hair et al., 2014): (i) evaluación de la colinearidad; (ii) tamaño y significancia de
los coeficientes de trayectoria que miden el grado de asociación de las relaciones entre las
variables latentes en el modelo estructural, esto se hizo empleando un procedimiento de
Capítulo 4 323
remuestreo (en inglés bootstrapping30) con 5000 submuestras tal como lo sugiere Hair et
al. (2014); (iii) coeficientes de determinación (R2), que describen qué tanto de la varianza
de una variable latente endógena se puede explicar por su dependencia sobre otras
variables exógenas o predictoras (Hair et al., 2014); (iv) el tamaño del efecto que mide el
cambio de R2 cuando un constructo endógeno específico se omite en el modelo, de manera
que pueda revisarse si el constructo que se omitió tiene un impacto importante en los
constructos endógenos (Hair et al., 2014); (v) relevancia predicitiva (Q 2), que tiene como
propósito evaluar qué también los datos empíricos que se recogieron (valores observados)
se pueden reconstruir por el modelo propuesto y sus parámetros PLS (Chin, 1998); (vi) el
análisis de la matriz importancia-desempeño (en inglés IPMA analysis), que permite
identificar las variables latentes con una importancia relativamente alta (pero que sin
embargo tienen un desempeño bajo) con respecto a una variable latente endógena
específica (Höck et al., 2010). Esta información ofrece información sobre aquellas áreas
significativas para mejorar con intervención de acciones gerenciales (Ahmad et al. 2014;
Ringle & Sarstedt, 2016) y (vii) evaluación de la heterogeneidad de las observaciones, que
puede ser una potencial amenaza a la validez de los resultados obtenidos con PLS (Hair
et al., 2014).
Evaluación de la colinearidad
Conviene antes de iniciar propiamente la evaluación del modelo estructural, revisar si se

presentan problemas de colinearidad. La colinearidad en el contexto de la evaluación del
modelo se refiere cuando 2 o más constructos están altamente relacionados dentro del
modelo (Hair et al., 2011).
En la presente investigación la colinearidad se evaluará a través del factor de la inflación

de la varianza (en inglés variance inflation factor, VIF) (Hair et al., 2014). Los valores VIF
30Este procedimiento se obtiene a través del software SmartPLS donde el número de submuestras
es un parámetro que se ingresa para correr los datos. El software primero construye 5000
submuestras de tamaño 126 donde los retornos tienen la misma probabilidad de ser seleccionados
(p = 1/126), es decir se realiza un muestreo aleatorio simple con reemplazamiento; para cada una
de las submuestras se calculan parámetros específicos por simulación histórica. Finalmente se
obtienen una estimación por ejemplo de la varianza calculando el promedio de la varianza (VAR)
126
obtenido en las 126 submuestras: VARBoostrap = 1/126 ∑𝑖=1 𝑉𝐴𝑅 (i) (A partir de Efron, 1982)
no deben ser superiores a 5.0 (Hair et al. 2014).
Coeficientes de trayectoria
El valor de los coeficientes de trayectoria indica la relación el grado de relación entre las
variables latentes. A través de los valores estandarizados de los coeficientes de trayectoria
se evalúa esta relación. Un valor de 1.0 indica una relación fuerte mientras que un valor
cercano a –1.0 sugiere una relación débil (Cohen, 1992; Hair et al., 2014).
Sin embargo, con el fin de analizar si sí o no el coeficiente de trayectoria es significativo,

se debe examinar el error estándar después de un remuestreo (en inglés boostrapping)
(Cohen, 1992; Chin, 1998; Hair et al., 2014). Con el remuestreo del error estándar, se
calcula el valor empírico t (la relación de la trayectoria dividida por el error estándar) (Hair
et al., 2014), Además, el valor t se compara con el valor crítico (para evaluar si el coeficiente
es significativo a un valor específico de significancia). Este estudio emplea un nivel de
significancia de 1.96 (5 %). El remuestreo se hace con 5000 submuestras siguiendo la
sugerencia de Hair et al. (2014) con el fin de obtener el valor empírico t. En vez de los
valores t, también se suele informar los valores p que corresponden a la probabilidad de
rechazar erróneamente la hipótesis nula (Hair et al., 2014, p.172).
Coeficiente de determinación (R2)
El valor del coeficiente de determinación R2 se emplea generalmente para valorar el

modelo estructural (Cohen, 1992; Henseler et al., 2009; Hair et al, 2011; Hair et al., 2014)
Puesto que el modelado con PLS hace énfasis en maximizar la varianza explicada más
que en el ajuste, el foco entonces está en medidas que midan esta variabilidad y para ello
resulta apropiado el coeficiente de determinación para evaluar el modelo (Chin, 1998).
El coeficiente de determinación indica cuál es la proporción de la variación total en la

variable dependiente que es explicada por el modelo de regresión estimado, es decir mide
la capacidad predictiva del modelo. El valor de R2 oscila entre 0 y 1 y entre más cercano
esté a 1 indica un alto nivel de exactitud predicitiva y viceversa (Cohen, 1992; Henseler et
al., 2009; Hair et al., 2011; Hair et al., 2014).
Capítulo 4 325
Valores R2 de 0.67, 0.33 y 0.19 se pueden considerar como buenos, moderados y débiles,
respectivamente (Chin, 1998). Sin embargo. otros autores consideran que las variables
predictoras tienen suficiente capacidad predictiva si su coeficiente de determinación R2
está por encima de 0.10 (Falk & Miller, 1992). Finalmente, conviene señalar que los valores
aceptables para este coeficiente suelen variar dependiendo de los temas de investigación
y las disciplinas y para el caso específico en la gestión sostenible de cadenas de
suministro, se encuentra valores de R2 por ejemplo de 0.184 (Zhu & Sarkis, 2004), 0.132
(Abdullah & Yaakub, 2014), 0.35 (Al Khattab et al. (2015) y 0.44 (Chiu & Hsieh, 2016).
Tamaño del efecto (f2)
El tamaño del efecto evalúa si la exclusión de un constructo exógeno tiene un impacto en

f2 =
el coeficiente de determinación de los constructos endógenos. Es decir, mide la relevancia
R2 incluída – R2 excluída
predictiva relativa de un constructo predictor sobre un constructo endógeno (Hair et al.,
2014).
2
1-R incluída
El tamaño del efecto se calcula empleando el coeficiente de determinación (R2):
2 R2 incluído – R2 excluído
f =
1-R2 incluído
Con respecto a la evaluación del tamaño del efecto f 2, Chin (1998) sugiere que si sus
valores están por encima de 0.19 su capacidad explicativa es débil; si está por encima de
0.33 es moderada y si está por encima de 0.67 se puede decir que es buena. Pero estas
sugerencias de la literatura deberían aplicarse con precaución, teniendo cuidado de
considerar las mediciones que se tomaron, el diseño del estudio o la importancia práctica
u organizacional de los hallazgos, así que no es solamente la magnitud del efecto lo que
es importante, sino también su valor práctico u organizacional que se debe considerar
(Durlak, 2009, p. 922).
Relevancia predictiva (Q2)
Q2 es una medida empleada para evaluar la relevancia predictiva basado en la técnica

blindfolding que incorpora el software SmartPLS. Esta técnica de acuerdo con Hair et al.
(2014, pp. 198-199) es una técnica de remuestreo que sistemáticamente elimina y predice
todos los puntos de los datos de los indicadores en el modelo reflexivo de los constructos
endógenos. El modelo de trayectoria tiene relevancia predictiva para un constructo
endógeno reflexivo si el valor de Q2 está por encima de cero.
Análisis de la matriz importancia-desempeño (en inglés importance-performance

matrix análisis, IPMA)
Específicamente con el análisis IPMA, se identifican el impacto de las variables latentes

con una importancia relativamente alta y un desempeño relativamente bajo sobre una
variable latente endógena específica (Hock et al., 2010). Posteriormente los resultados que
arroja el análisis IPMA ofrecen la oportunidad de llamar la atención de la conveniencia de
tomar medidas de gestión para identificar áreas con alta importancia y bajo desempeño
(Hock et al., 2010; Schloderer et al., 2014).
Invariancia en el modelo de la medición

De acuerdo con Henseler et al. (2016, p. 6), la invariancia en medición es un asunto
importante que los investigadores deben abordar si se desea evaluar por ejemplo la
heterogeneidad no observada en la muestra objeto de estudio. La invariancia en la
medición (IM) se refiere si sí o no, bajo diferentes condiciones de observación y estudio
del fenómeno en cuestión, las operaciones de medición dan como resultado mediciones
del mismo atributo, de manera que con la IM, se puede tener confianza que las diferencias
entre grupos en las estimaciones del modelo no son el resultado de los diferentes
significados de las variables latentes a través de los grupos, sino de las diferencias
verdaderas en las relaciones estructurales, de manera que hay que asegurar la IM para
garantizar la validez de los hallazgos y conclusiones (Hair et al., 2018).
En otras palabras, la asociación entre los ítems y los factores latentes no deberían
depender de pertenecer el respondiente a un grupo u otro o del momento en que se hace
la medición, de manera que mediciones como la covarianza entre los ítems y la varianza
no explicada no relacionada con los factores latentes deberían ser igual a través de todos
los grupos (Van De Schoot et al., 2015).
Capítulo 4 327
Para evaluar la IM se empleará el procedimiento denominado invariancia en la medición

del procedimiento de modelos compuestos (en inglés, measurement invariance of
composite models procedure, MICOM).
El procedimiento MICOM se realiza con la ayuda del software SmartPLS. Este

procedimiento, involucra tres pasos (Hair et al., 2018, p.140-142): (i) invarianza
configuracional (MICOM 1); (ii) invariancia composicional (MICOM 2) y (iii) equidad de los
valores medio compuestos y varianzas (MICOM 3) . Si se establece la invariancia
configuracional y la invariancia compuesta, se confirma la invariancia parcial de la
medición.
Si se establece la invariancia configuracional y la invariancia composicional, se dice que

se ha confirmado la invariancia parcial en la medición. Si se confirma lo anterior para todas
las variables latentes en el modelo propuesto, se procede a comparar los coeficientes de
ruta por medio de un análisis multigrupo y si en este caso la invariancia de la medición se
establece y adicionalmente los valores compuestos tienen valores medios iguales y
varianzas en todos los grupos, se dice que se ha confirmado la invariancia completa en la
medición.
Heterogeneidad
La mayoría de los estudios suponen que los datos provienen de una población homogénea.
Sin embargo, esto no es lo que suele pasar en la realidad, ya que las personas suelen
tener diferentes percepciones y evaluaciones sobre los constructos latentes (Ansari et al.,
2000). Si se presenta heterogeneidad en una muestra, significa que dos o más subgrupos
muestran diferentes relaciones subyacentes con los constructos.
De acuerdo a Hair et al. (2016, pp. 65-66), la heterogeneidad en los datos puede ser
observada o no observada. La heterogeneidad observada, el investigador con anticipación
conoce que las diferencias entre dos o más grupos de datos se relacionan con
características observables como la edad o sexo, por lo que el investigador, puede hacer
una partición de los datos en dos grupos por separado de observaciones y llevar a cabo
un análisis PLS para cada grupo. Por el contrario, la heterogeneidad no observada surge
cuando existen diferencias entre dos o más grupos de datos que no dependen de
características específicas observables o de combinaciones de varias características.
Para la evaluación de la heterogeneidad no observada se empleará la técnica heurística

denominada FIMIX-PLS desarrollada por Hahn et al. (2002, citado en Sarstedt et al., 2015)
y cuya aplicación se hace con el uso del software SmartPLS. Este método permite una
estimación simultánea de los parámetros del modelo y afiliaciones a un segmento
correspondiente de observaciones.
El problema más difícil cuando se aplica la técnica estadística FIMIX-PLS tiene que ver
con la determinación del número de segmentos subyacentes a los datos, por lo que es
importante mantener un número adecuado de segmentos para un adecuado análisis.
Como en cualquier procedimiento de agrupamiento, conservando un número adecuado de
segmentos es crucial, ya que muchas decisiones de gestión se basan en este resultado.
Una mala especificación puede dar como resultado una sub o sobre-segmentación, lo que
conduce a decisiones erróneas.
Cuando se aplica la técnica FMIX-PLS, el número de segmentos generalmente se

desconoce. El proceso para identificar un número apropiado de clases no es tan directo,
sin embargo, Ringle et al. (2010) sugieren, que el investigador determine el número de
segmentos que deben ser retenido mediante una o varias medidas heurísticas. El algoritmo
FIMIX-PLS permite al investigador calcular varios criterios estadísticos de selección de
modelos que son bien conocidos, tales como: criterio Akaike (AIC), Criterio de información
bayesiano (BIC), AIC consistente (CAIC), y criterio de entropía (EN). Estos criterios
permiten determinar el número de segmentos de datos que deben ser retenidos.
Para determinar el número de segmentos a retener a partir de los datos recolectados, en

la presente investigación se acoge la sugerencia de varios autores (Rigdon et al., 2011;
Ringle et al., 2010 de la conveniencia de emplear el estadístico denominado estadístico de
entropía normalizada (en inglés, normed entropy statistic, EN). Este criterio indica el grado
de la clasificación de todas las observaciones y sus sus probabilidades estimadas de
pertenencia a segmentos Pik (probabilidad de pertenecer la observación i a la clase k) sobre
una base caso por caso y posteriormente revela el número más apropiado de segmentos
latentes para una segmentación clara.
Capítulo 4 329
El valor de EN varía entre 0 y 1. Empleando la aplicación FIMIX-PLS que trae el software

SmartPLS, valores por encima de 0.5 resultan en estimaciones de PIK que permiten una
segmentación sin ambigüedades y por lo tanto escoger el segmento solución para hacer
los análisis respectivos (Ringle et al., 2010). Sin embargo, los resultados se acompañarán
de otros índices de ajuste como los que arriba se indicaron, que se muestran con
propósitos ilustrativos.
A partir de la detección de los segmentos y la clasificación de los mismos podemos

identificar las diferencias entre las características de los distintos grupos formados.
Para la evaluación de la heterogeneidad de la muestra con el empleo de FIMIX-PLS, se

han seguido los pasos que sugiere Hair et al. (2016) y Matthews et al. (2016), los cuales
han servido de base para la redacción en el análisis de los resultados que se hace más
adelante..
5. Evaluación de las hipótesis propuestas a
partir de los resultados de la encuesta
5.1 Análisis de los datos y resultados
5.1.1 Resultados de la fase cualitativa

Los datos recolectados ofrecen evidencia con la cual evaluar cómo los participantes
perciben los esfuerzos de la compañía para manejar los asuntos de sostenibilidad en sus
cadenas de suministro, que, de acuerdo con la revisión extensa de la literatura hecha, se
puede abarcar en 13 prácticas de gestión de cadenas de suministro sostenibles. Por lo
tanto, se enmarca primero los resultados en términos de éstas prácticas y luego se evalúa
la ventaja competitiva que puede emerger de su implementación.
El grado de aplicación de las prácticas de GCSS en este grupo de empresas es limitado

(ver Anexo G). Algunas prácticas identificadas en el análisis de contenido se asociaron con
una capacidad que originalmente no se identificó en la literatura realizada por Chacón-
Vargas & Moreno-Mantilla (2014). El autor de esta tesis refiere esta capacidad, que
emergió de los datos recolectados, como la formación de alianzas sociales y ambientales.
Basados en el trabajo de Jamali & Keshihian (2009), este tipo de alianzas se definen como
la colaboración motivada por lo ambiental y social que se establece entre la firma y sus
firmas competidoras, o entre la firma y el sector gubernamental y donde los socios
persiguen metas comunes al tiempo que se apalancan recursos entre ellos y capitalizan
sus respectivas competencias y fortalezas (adaptado de Jamali & Keshihian, 2009).
Manufactura verde. Algunos pasos preliminares en la incorporación de los aspectos
ambientales en las cadenas de suministro tienen que ver con la adopción de las prácticas
ambientales en los procesos de producción de las compañías focales, incluyendo aquellas
sugeridas en la literatura, tales como prevención de la contaminación, recuperación
ambiental, monitoreo ambiental, entrenamiento ambiental, sistemas de gestión ambiental
(ej. ISO 14001), reciclaje de materiales o reuso del producto (Das & Mulholland, 2005;
Dornfeld et al., 2014; Marshall et al., 2015a; Pigosso et al., 2013; Vachon, 2007; Zhu et
al., 2012). Las entrevistas transcritas revelan que las compañías aplican la mayoría de
estas actividades y en menor medida, recuperación de la inversión y análisis de ciclo de
vida, las cuales se pueden considerar prácticas ambientales internas (Alves Teixeira et al.,
2012; Potting et al., 2010: Sonesson et al., 2015; Zhu & Sarkis, 2004).
Prácticas laborales. Las prácticas laborales que aplican las empresas se focalizan
principalmente a dar cumplimiento a las regulaciones y se focalizan principalmente a (i)
desarrollo de documentos, manuales y formatos que contienen instrucciones acerca de
cómo controlar los riesgos que causan los accidentes o transmiten enfermedades; (ii)
entrenamiento de empleados en la prevención de accidentes de trabajo, prevención de
enfermedades ocupacionales, gestión y prevención de emergencias, inspecciones de
seguridad y los elementos básicos del sistema de seguridad y salud ocupacional; y (iii)
ofrecer periódicamente exámenes médicos para identificar rápidamente las enfermedades.
Por otro lado, la aplicación de la norma OHSAS 18001 y programas de entrenamiento

sobre normas laborales internacionales y derechos humanos se observó muy poco.
Adicionalmente, ninguna de las compañías ha implementado ISO 26000.
Ecodiseño. La tercera práctica ambiental intra-organizacional se focaliza en el ecodiseño.

Esta práctica se deriva de las regulaciones y de las presiones de las partes interesadas
que exigen que los productos sean sociales y ambientalmente amigables a través de todo
el ciclo de vida, que incluye la extracción de recursos, producción, distribución, uso del
producto y fin de vida. En particular, las compañías que aplican ecodiseño a sus productos,
evalúan oportunidades para implementar el reuso, reciclaje y remanufactura, para
garantizar que el producto no cause impactos ambientales durante la fase de disposición
(Pigosso et al., 2013; Romli et al., 2015). Fue evidente que este conjunto de prácticas se
ha implementado de manera limitada en las compañías investigadas. Sin embargo, hay
una empresa que ha empleado las cenizas de sus plantas térmicas como material
cementante para reemplazar el concreto. Esta misma compañía ha desarrollado concreto
permeable, que permite que el agua del concreto rápidamente se filtre a través del suelo
Capítulo 5 333
natural, facilitando la infiltración al suelo natural y alimentando los reservorios

subterráneos. Por otro lado, otra compañía ha comenzado a probar la eliminación de las
bolsas plásticas en el empaque de sus productos, exhibiendo productos en sus estantes
sin que sea necesario el empaque.
Responsabilidad sobre el producto. Otra práctica que no ha sido ampliamente extendida

entre estas empresas tiene que ver con la responsabilidad sobre el producto, la cual se
relaciona sobre cómo las empresas abordan los efectos de los productos y servicios sobre
sus clientes y usuarios (GRI, 2013). Uno de los participantes mencionó que la compañía
se focalizaba en evitar el daño a la salud o seguridad de sus clientes, sin embargo, no
consideran aspectos tales como ofrecer información sobre cómo disponer apropiadamente
el producto o variables de trazabilidad tales como origen y huella de carbono.
Logística verde. Se observaron algunos ejemplos de iniciativas para “reverdcer” el

transporte, almacenamiento y manejo de productos en la medida que estos se mueven
desde el abastecimiento de materias primas hasta el punto de consumo para satisfacer las
necesidades del cliente.
Los resultados indican que el foco está en los proveedores logísticos, específicamente en
el mantenimiento de vehículos, reducción del empaque, la optimización de la logística,
menos viajes, logística y negocios en línea y medición y reducción de la huella de carbono.
No se encontró evidencia de la inclusión de prácticas tales como la reducción de los
impactos ambientales en el almacenamiento u optimización de las cargas de los camiones,
aspectos que han sido estudiados en la literatura (Cherrett et al., 2010; Edwards, et al.,
2010; Eglese & Black, 2010; Marchant & Baker, 2010; McKinnon & Edwards, 2010; Piecyk,
2010).
Compras verdes. La literatura ha discutido ampliamente las actividades de compras

verdes (Lamming & Hampton, 1996; Toke et al., 2010). Estas prácticas como se vio con
anterioridad incluyen: (i) auditorías ambientales a proveedores; (ii) criterios ambientales
para la selección de proveedores; (iii) proyectos conjuntos con proveedores para procesos
y tecnologías más limpias; (iv) reducción del empaque; (v) reuso/reciclaje de materiales
que requieren la cooperación con proveedores; y (vi) la colaboración con proveedores
sobre asuntos ambientales. Los datos recolectados indican que las empresas en este
estudio activamente aplican prácticas de compras verdes.
Colaboración ambiental con clientes. Como se vio con anterioridad, autores como
Klassen & Vachon (2003) y Vachon & Klassen (2008) han encontrado que la colaboración
ambiental con clientes deriva de los retos ambientales que requieren soluciones complejas,
y estos autores han sugerido que este tipo de colaboración puede generar algunos
beneficios, tales como el desarrollo de rutinas para compartir conocimiento y el desarrollo
de la capacidad de integrar recursos externos, lo cual, a su vez, puede ofrecer a las
empresas con algunas ventajas competitivas. Este trabajo estrecho entre las compañías
focales y sus clientes podría ayudar a las empresas a solucionar los problemas
ambientales asociados principalmente con sus productos y empaque. Los resultados
muestran que las firmas participantes en este estudio no han puesto mucha atención para
desarrollar proyectos ambientales con los clientes; una empresa se ha focalizado en
ofrecer entrenamiento y mejora de la consciencia para reducir el impacto ambiental durante
el ciclo de vida de los productos de la empresa focal.
Logística reversa. La logística reversa trata con la devolución, recuperación y reciclaje de

productos con el fin de recapturar valor o disponerlos apropiadamente (Grant et al., 2013)
Lo que se observa es que parcialmente está desarrollada esta práctica. Una las empresas
recupera los empaques de sus clientes y otra tiene programas de postconsumo para la
recuperación de productos eléctricos y electrónicos.
Relaciones con la comunidad. Como se vio anteriormente, este constructo no es fácil

darle un alcance concreto, y el rango de actividades puede llegar a ser abrumador
(Klassen, 2009). Sin embargo, las relaciones con la comunidad pueden orientarse hacia:
(i) un dialogo abierto con las partes interesadas quienes quieren que se les escuche sus
preocupaciones; (ii) ofrecer programas de bienestar y calidad de vida a la comunidad; (iii)
donaciones a ONGs que tiene propósitos sociales y ambientales; y (iv) el desarrollo de
negocios inclusivos.
Las compañías se involucran en diversas prácticas asociadas con relaciones con la

comunidad, sin embargo, no se encontró evidencia de negocios inclusivos, lo que muestra
que existe espacio para el desarrollo de este asunto.
Capítulo 5 335
Compras socialmente responsables. Basados en la revisión de la literatura, ésta práctica

se puede resumir como en la implementación de actividades tales como (i) revisar que los
proveedores apliquen un código de conducta; (ii) asegurar que existan condiciones
adecuadas de trabajo en las instalaciones de los proveedores; y (iii) colaborar con los
proveedores en asuntos laborales y derechos humanos. En el conjunto de empresas que
participaron se observó una aplicación limitada de esta práctica.
Compras estratégicas. De acuerdo con la literatura estudiada anteriormente, esta

práctica se puede resumir como competencias que se manifiestan en la experticia de
compras para manejar las relaciones cliente-proveedor para obtener ventajas competitivas
para la firma focal y satisfacer el cliente final (Chen et al., 2004; Cousins & Spekman,
2003). Los resultados indican que el foco se limitó a: (i) el empleo de políticas de
contratación conocidas por los proveedores; (ii) trabajo inter-funcional para desarrollar
proyectos específicos, incluyendo proyectos sociales y ambientales, que requieren la
coordinación y cooperación de personas de diferentes departamentos de las compañías;
(iii) personas altamente calificadas y entrenadas de la función de compras para que
desarrollen apropiadamente sus funciones y deberes; y (iv) el empleo de tecnologías de
comunicación e información para la gestión de compras.
Apoyo de la alta dirección y mandos medios para iniciativas ambientales y sociales.

Tal como se anotó con anterioridad, el apoyo de la alta dirección y los mandos medios para
desarrollar actividades de sostenibilidad en la cadena de suministro ha sido reconocido
como un antecedente organizacional crucial por algunos investigadores.
Fue evidente a partir de las entrevistas que las empresas reciben apoyo de la alta dirección
y de los mandos medios para el desarrollo de las iniciativas sociales y ambientales a lo
largo de la cadena de suministro.
Los resultados indican que algunos participantes perciben una relación positiva entre las
prácticas ambientales y sociales y la ventaja competitiva en términos de menores costos,
mejora de la reputación y de la marca (es decir, atracción de nuevos inversionistas),
anticiparse a la competencia (ej. acceso a nuevos mercados y adelantarse a los
requerimientos legales) y la protección de la licencia social para operar; sin embargo, uno
de los entrevistados expresó que actualmente no existe una relación positiva en términos
de la certificación ambiental y social de su producto y el aumento de las ventas.
5.1.2 Resultados del análisis exploratorio de factores (AEF)

 Análisis de componentes principales para competencias organizacionales
internas
El estudio ahora examina los supuestos del análisis factorial. La Tabla 5-1 representa la
medida global de adecuación de la muestra y la prueba de esfericidad de Bartlett. El valor
global KMO es de 0.878 que es una buena medida e indica la adecuación de la muestra.
La prueba de esfericidad de Bartlett arrojó un valor p<0.05 que es estadísticamente
significativo lo que implica que los datos muy probablemente pueden ser factorizables. La
matriz de correlaciones para las variables contiene varias correlaciones >0.30 y no se
evidencia problemas de multicolinealidad.
Tabla 5-1: KMO y prueba de Barlett para competencias organizacionales internas
Para obtener una estructura simple y facilitar la interpretación, con el uso de SPSS se
extrajeron finalmente dos componentes para competencias organizacionales internas.
Después de haber removido algunos ítems y teniendo como regla general algunos criterios
de corte planteados anteriormente, se llegó a la solución final factorial (ver Tabla 5-7). Los
componentes explican al menos 67.669 % del porcentaje acumulado de varianza total y
cada factor retuvo una varianza que estuvo muy por encima del 5 %. Las variables se
redujeron de 12 en el modelo inicial a 9 en el nuevo modelo. El AEF mantuvo el modelo
inicial con 2 factores, Compras estratégicas (CES) pasó de 8 ítems a 5 ítems. Apoyo de la
alta dirección y mandos medios (AP) mantuvo los 4 ítems del modelo inicial.
Las tablas 5-2 a 5-7 muestran el número de variables en el modelo inicial y en el modelo
final.
Capítulo 5 337
Tabla 5-2: Comunalidades en el análisis factorial inicial para competencias

organizacionales internas
Tabla 5-3: Matriz de componentes rotados en la solución factorial inicial para

competencias organizacionales internas
Tabla 5-4: Comunalidades en el análisis factorial final para competencias

Tabla 5-5: Matriz de componentes rotados en la solución factorial final para

competencias organizacionales internas
Capítulo 5 339
Tabla 5-6: Constructos e ítems para competencias organizacionales internas

Empresa comprometida con su RC_1, RC_2, RC_4, PL_5
comunidad
Seguridad
340
ComponenteLaygestión
saludAutovalores
en responsable
el trabajo
inicialesen la Suma
cadena desaturaciones
de las suministro RP_1,
al RP_2,
deSuma PL_1,
productos
de las PL_2 al
sostenibles:
saturaciones
una propuesta de modelo integrador
y en el producto cuadrado desde la teoría cuadrado
de la extracción de la firma basada en
de la rotación
Total % de la % Total % de la % Total % de la %
varianza acumulado varianza acumulado varianza acumulado
1 9.627 35.657 35.657 9.627 35.657 35.657 3.890 14.406 14.406
2 Constructo
2.669 9.886 45.543 Modelo antes
2.669 del AEF45.543
9.886 Modelo
3.884 después
14.385 del AEF
28.791
3 1.732 6.414 51.958 1.732 6.414 51.958 2.956 10.949 39.740
4 1.554 5.756 57.713 1.554 5.756
Ítems 57.713 2.796 10.354
Ítems 50.094
5 1.347 4.987 62.700 1.347 4.987 62.700 2.312 8.564 58.658
6 1.115 4.128 66.828 1.115 4.128 66.828 2.206 8.170 66.828
Compras estratégicas (CES) CES_1, CES_2, CES_3, CES_3, CES_5, CES_6,
CES_4, CES_5, CES_6, CES_7, CES_8
Componente CES_7, CES_8
Autovalores iniciales Suma de las saturaciones al Suma de las saturaciones al
cuadrado de la extracción cuadrado de la rotación
Apoyo de la alta dirección y los AP_1, AP_2, AP_3, AP_4 AP_1, AP_2, AP_3, AP_4
mandos medios (AP)varianza acumulado varianza acumulado varianza acumulado
1 5.039 41.991 41.991 5.039 41.991 41.991 2.896 24.134 24.134
2 1.581 13.172 55.163 1.581 13.172 55.163 2.686 22.384 46.518
3Tabla 5-7: Varianza total
1.425 11.877 explicada
67.040 para
1.425la solución
11.877 factorial
67.040 final
2.463para competencias
20.521 67.040
organizacionales
Componente Autovalores iniciales Suma de las saturaciones al Suma de las saturaciones al

cuadrado de la extracción cuadrado de la rotación

varianza acumulado varianza acumulado varianza acumulado
1 4.593 51.031 51.031 4.593 51.031 51.031 3.093 34.371 34.371
2 1.497 16.638 67.669 1,497 16.669 67.669 2.997 33.298 67.669
 Análisis de componentes principales para prácticas ambientales
matriz de correlaciones para las variables contiene varias correlaciones >0.30 y no se
Tabla 5-8: Comunalidades en el análisis factorial inicial para prácticas ambientales

Capítulo 5 341
extrajeron finalmente 6 componentes para las prácticas ambientales. Después de haber
removido algunos ítems y teniendo como regla general algunos criterios de corte
planteados anteriormente, se llegó a la solución final factorial (ver Tabla 5-14). Los
cada factor retuvo una varianza que estuvo como mínimo alrededor del 5 %.
Las variables se redujeron de 33 en el modelo inicial a 27 en el nuevo modelo. Aun cuando

el AEP mantuvo el modelo con 6 factores, la interpretación de los datos no se ajustó
totalmente al modelo inicial. Ecodiseño (EC) pasó de 5 ítems a 4 ítems. Logística reversa
(LR) mantuvo los 4 ítems del modelo inicial. Logística verde (LV) pasó de 5 ítems a 3 ítems.
En el nuevo modelo surgieron tres nuevos constructos que se denominaron colaboración

ambiental con 7 ítems, manufactura verde operacional, con 6 ítems y manufactura verde
de gestión, con 3 ítems. La colaboración ambiental asociada con clientes y proveedores,
la manufactura verde de gestión relativa a las actividades de gestión para influenciar el
desempeño de las operaciones de producción de la firma focal y la manufactura verde
operacional asociada propiamente a los procesos operacionales de producción de la firma
focal.
Las tablas 5-9 a la 5-14 muestran el número de variables en el modelo inicial y en el modelo
final.
Tabla 5-9: Comunalidades en el análisis factorial inicial para prácticas ambientales

ambientales
Capítulo 5 343
Tabla 5-11: Comunalidades en el análisis factorial final para prácticas ambientales

Tabla 5-12: Matriz de componentes rotados para la solución factorial final para prácticas
ambientales
Capítulo 5 345
Tabla 5-13: Constructos y variables para prácticas ambientales

Tabla 5-14: Varianza total explicada para la solución factorial final para prácticas
ambientales
Capítulo 5 347
Fuente: El autor a partir de los resultados del AEF obtenidos con el software SPSS.
 Análisis de componentes principales para prácticas sociales

La prueba de esfericidad de Bartlett arrojó un valor p < 0.05 que es estadísticamente
matriz de correlaciones para las variables contiene varias correlaciones > 0.30 y no se
Tabla 5-15: Medida KMO y prueba de esfericidad para los 16 ítems para medir prácticas
sociales
extrajeron finalmente 3 componentes para las prácticas sociales. Después de haber
removido algunos ítems y teniendo como regla general algunos criterios de corte
planteados anteriormente, se llegó a la solución final factorial (Tabla 5-20). Los 3
cada factor retuvo una varianza que estuvo muy por encima del 5 %.
Las variables se redujeron de 16 en el modelo inicial a 12 en el nuevo modelo. El AEP no

mantuvo el modelo inicial de 4 factores, la interpretación de los datos no se ajustó
totalmente al modelo inicial. Compras socialmente responsables (CSR) mantuvo los 3
mismos ítems. En el nuevo modelo surgieron 2 nuevos constructos que se denominaron
empresa comprometida con su comunidad con 5 ítems, seguridad y salud en el trabajo y
en el producto con 4 ítems. Las tablas 5-16 a 5-20 muestran el número de variables en el
modelo inicial y en el modelo final.
Tabla 5-16: Comunalidades en el análisis factorial inicial para prácticas sociales

Capítulo 5 349
sociales
sociales
Tabla 5-19: Constructos y variables para prácticas sociales

Capítulo 5 351
Tabla 5-20: Varianza total explicada para la solución factorial final para prácticas sociales
 Análisis de componentes principales para la ventaja competitiva en

términos de ventaja competitiva relacionada con la estrategia
orientada al riesgo y ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada a las oportunidades
matriz de correlaciones para las variables contiene varias correlaciones > 0.30 y no se
Tabla 5-21: Medida KMO y prueba de esfericidad de Bartlett para los 10 ítems de ventaja
competitiva
KMO y prueba de Bartlett
Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin. ,900
Chi-cuadrado aproximado 4920,653
Prueba de esfericidad de Bartlett

gl 45
Sig. ,000
extrajeron finalmente 2 componentes para la ventaja competitiva medida en términos de:
venta competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades (componente
1) y ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo (componente 2)
(Harms et al., 2013). Los 2 componentes explican al menos 70.190 % del porcentaje
acumulado de varianza total (ver Tabla 5-27).
El AEF inicial y final mantuvo el modelo inicial de 2 factores, sin embargo, los resultados
de la primera iteración muestran que el ítem VCS_1 (tener costos bajos de producción con
respecto a los principales competidores) se agrupa con el componente 1 aun cuando de
acuerdo con la teoría (Harms et al., 2013), debió haberse agrupado con el componente 2,
por lo que se decide, que este ítem pase a formar parte del componente 2. Por otro lado,
el ítem VCS_5 presenta estructura compleja, además con cargas relativamente similares
(no carga fuerte ni a un factor ni al otro), por lo que se decide retirar este ítem y evaluar
nuevamente los resultados y lo que se observa es que, si bien los ítems VCS_2 y VCA_5
presentan estructura compleja, también es evidente que estos 2 ítems cargan más
Capítulo 5 353
fuertemente en el componente 2 (además así lo indicaría la teoría, Harms et al., 2013), por
lo que se decide dejarlos en este componente, de manera que con estas decisiones se
llega a la solución factorial final. Las tablas 5-22 a la 5-27 a muestran el número de
variables en el modelo inicial y en el modelo final.
Tabla 5-22: Comunalidades en el análisis factorial inicial para ventaja competitiva
Comunalidades
Inicial Extracción
VCA_1 1,000 ,613

VCA_2 1,000 ,769
VCA_3 1,000 ,679
VCA_4 1,000 ,676
VCS_1 1,000 ,507
VCS_2 1,000 ,646
VCS_3 1,000 ,850
VCS_4 1,000 ,850
VCA_5 1,000 ,677
VCS_5 1,000 ,614
Método de extracción: Análisis de

Componentes principales.
Tabla 5-23: Matriz de componentes rotados en la solución factorial inicial para ventaja
competitiva
a
Matriz de componentes rotados
Componente
1 2
VCS_4 ,914 ,117

VCS_3 ,881 ,272
VCA_4 ,688 ,450
VCA_3 ,674 ,473
VCS_1 ,637 ,317
VCS_5 ,577 ,530
VCA_2 ,120 ,869
VCA_1 ,262 ,738
VCS_2 ,435 ,676
VCA_5 ,503 ,651

componentes principales.
Método de rotación: Normalización
Varimax con Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 3
iteraciones.
Tabla 5-24: Comunalidades en el análisis factorial final para ventaja competitiva

Comunalidades
Inicial Extracción
VCA_1 1,000 ,647

VCA_2 1,000 ,767
VCA_3 1,000 ,690
VCA_4 1,000 ,683
VCS_2 1,000 ,631
VCS_3 1,000 ,847
VCS_4 1,000 ,854
VCA_5 1,000 ,671
VCS_1 1,000 ,527

Componentes principales.
Tabla 5-25: Matriz de componentes rotados en la solución factorial final para ventaja
competitiva
Capítulo 5 355
Matriz de componentes
a
rotados
Componente
1 2
VCS_4 ,916 ,121

VCS_3 ,880 ,270
VCA_4 ,692 ,452
VCA_3 ,680 ,477
VCS_1 ,645 ,333
VCA_2 ,121 ,867
VCA_1 ,273 ,757
VCS_2 ,431 ,667
VCA_5 ,503 ,647

componentes principales.
Método de rotación:
Normalización Varimax con
Kaiser.
a. La rotación ha convergido en 3
iteraciones.
Tabla 5-26: Constructos y variables para ventaja competitiva relacionada con la

estrategia orientada al riesgo y ventaja competitiva relacionada con la estrategia
orientada a las oportunidades
Tabla 5-27: Varianza total explicada para la solución factorial final para ventaja
relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades
Varianza total explicada
Componente Autovalores iniciales Sumas de las saturaciones al cuadrado de la Suma de las

extracción saturaciones al
cuadrado de la rotación
Total % de la varianza % acumulado Total % de la varianza % acumulado Total % de la varianza % acumulado
1 5,310 58,995 58,995 5,310 58,995 58,995 3,497 38,859 38,859

2 1,007 11,194 70,190 1,007 11,194 70,190 2,820 31,331 70,190
3 ,707 7,853 78,042
4 ,488 5,420 83,463
5 ,403 4,479 87,942
6 ,388 4,312 92,254
7 ,307 3,408 95,661
8 ,235 2,615 98,277
9 ,155 1,723 100,000
Método de extracción: Análisis de Componentes principales.
 Alfa de Cronbach y la distribución de los ítems en el modelo original y en

el nuevo modelo
Comparado con el modelo original, los alfa de Cronbach siguen manteniendo valores
aceptables en el nuevo modelo, lo que indica que existe confiabilidad en cada uno de los
constructos en la solución factorial final (ver Tabla 5-28).
Tabla 5-28: Alfa de Cronbach y la distribución de los ítems en el modelo original y en el

nuevo modelo en el AEF
Modelo antes del AEF Modelo después del AEF
Constructos Ítems Confiabilidad Ítems Confiabilidad

(Alfa de (Alfa de
Cronbach Cronbach)
Manufactura verde (MV) MV_1, MV_2, MV_3, 0.838
MV_4, MV_5, MV_6,
Capítulo 5 357

(Alfa de (Alfa de
Cronbach Cronbach)
MV_7, MV_8, MV_8,
MV_9 y MV_10
Colaboración ambiental CAC_1, CAC_2,

con clientes (CA) CAC_3, CAC_4
Compras verdes (CV) CV_1, CV_2, CV_3,

CV_4, CV_5
Ecodiseño (EC) EC_1, EC_2, EC_3, 0.892 EC_2, EC_3, 0.883

EC_4, EC_5 EC_4, EC_5
Logística reversa (LR) LR_1, LR_2, LR_3, 0.818 LR_1, LR_2, 0.818
LR_4 LR_3, LR_4
Logística verde (LV) LV_1, LV_2, LV_3, 0.812 LV_2, LV_3, 0.798
LV_4, LV_5 LV_5
Manufactura verde MV_2, MV_3, 0.833

operacional (MVO) MV_4, MV_5,
MV_6, MV_7
Colaboración ambiental CAC_3, CV_3, 0.891

(CA) CV_5, CAC_2,
CAC_4, CV_4,
CAC_1
Manufactura verde de MV_10, MV_1, 0.663

gestión (MVG) CV_1
Prácticas laborales (PL) PL_1, PL_2, PL_3, 0.755

PL_4, PL_5
Responsabilidad sobre el RP_1, RP_2, RP_3, 0.757

producto (RP) RP_4

(Alfa de (Alfa de
Cronbach Cronbach)
Relaciones con la RC_1, RC_2, RC_3, 0.709
comunidad (RC) RC_4
Compras socialmente CSR_1, CSR_2, 0.851 CSR_1, 0.851

responsables (CSR) CSR_3 CSR_2, CSR_3
Empresa comprometida RC_1, RC_2, 0.784

con su comunidad (COM) RC_4, PL_5,
PL_4
Seguridad y salud en el RP_1, RP_2, 0.792

trabajo y en el producto PL_1, PL_2
(SSTP)
Compras estratégicas CES_1, CES_2, 0.859 CES_3, 0.859

(CES) CES_3, CES_4, CES_5,
CES_5, CES_6, CES_6,
CES_7, CES_8 CES_7, CES_8
Apoyo de la alta dirección y AP_1, AP_2, AP_3, 0.891 AP_1, AP_2, 0.891
los mandos medios (AP) AP_4 AP_3, AP_4
Ventaja competitiva VCA_3, VCS_3, 0.897 VCA_3, 0.897

relacionada con la VCA_4, VCS_4 VCS_3,
estrategia orientada a las VCA_4, VCS_4
oportunidades (EOP)
Ventaja competitiva VCA_1, VCS_1, 0.858 VCS_1, 0.833

relacionada con la VCA_2, VCS_2, VCA_2,
estrategia orientada al VCA_5, VCS_5 VCA_1,
riesgo (EORI) VCS_2, VCA_5
Capítulo 5 359
5.1.3 Análisis de los resultados del análisis confirmatorio de factores

(ACF)
Teniendo en cuenta las consideraciones expuestas en la sección de metodología, esta
parte muestra los resultados de la validación de los constructos del modelo después del
AEF, a través del uso del ACF. El análisis comienza estudiando los datos con la solución
completamente estandarizada (variables latentes y variables observables estandarizadas).
Cada escala se examina para ver si existen ítems posiblemente redundantes, de manera
que solamente se retienen aquellos ítems con cargas factoriales estandarizadas que mejor
midan el constructo bajo estudio. Luego se hace un análisis adicional para medir el grado
en que el modelo representa los datos (o sea que el modelo factorial es capaz de reproducir
correctamente las relaciones subyacentes entre las variables en un factor) (Costa Ball et
al., 2009). Este criterios se conoce como “ajuste del modelo2, empleando el conjunto de
índices y criterios de corte que se introdujeron anteriormente, acompañado del cálculo de
indicadores de consistencia interna y de validez de constructo.
Es posible que el modelo sea aceptable con base en un índice pero que también se
muestre que no es adecuado con otros índices de ajuste. En este caso se revisan las
fuentes de un pobre ajuste, evaluando por ejemplo los residuales estandarizados. Aquellos
ítems con residuales superiores al valor absoluto de 4.0 pueden estar indicando áreas con
dificultades, por ejemplo, residuales estandarizados positivos indican que los parámetros
del modelo subestiman la relación, mientras que residuales estandarizados negativos
sugieren que los parámetros del modelo sobre estiman la relación (Harrington, 2009).
Luego de revisar los residuales estandarizados o los índices de ajuste, puede ser necesario
seguir eliminando ítems cuyas cargas factoriales estandarizadas no cumplan con el valor
de corte que se indicó en la sección de Metodología. Nuevamente se vuelve a revisar los
índices de ajuste y de consistencia interna y validez hasta estar seguro que el modelo de
medición ha alcanzado en todos sus índices de bondad de ajuste los niveles aceptables
así como los que corresponden a la consistencia interna.
ACF para competencias organizacionales internas
A continuación, en las tablas 5-29 a 5-1 y en las Figuras 5-1 a la 5-4, se muestran los
resultados del ACF inicial y final para competencias organizacionales internas, partiendo
de los factores e ítems que se obtuvieron en el análisis exploratorio de factores (AEF).

para competencias organizacionales internas
Figura 5-2: Diagrama inicial de trayectoria para competencias organizacionales internas

con valores T
Capítulo 5 361
Tabla 5-29: Cargas factoriales estandarizadas y valores t inicial para competencias

Nombre del factor: Apoyo de la Cargas factorials
Valor t*
alta dirección y mandos medios estandarizadas
Ítems del factor
AP_1 0.896
8.48
AP_2 0.795
8.76
AP_3 0.764
8.87
AP_4 0.844
8.23
Nombre del factor: Compras

estratégicas
Ítems del factor

CES_3 0.609
7.74
CES_5 0.795
8.74
CES_6 0.875
11.78
CES_8 0.610
6.68
CES_7 0.610
7.88
*Los valores t mayores que 1.96 son significativos con un = 0.05. Se observa que todos
los valores están por encima de 1.96, por lo que las relaciones establecidas entre las
variables y los factores son estadísticamente significativas.
Tabla 5-30: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para competencias

RMSEA RMR GFI χ² SRMR AGFI CFI NFI NNFI IFI χ² χ²

gl Satorra
Bentler
0.0664 0.0589 0.909 40.34 0.0589 0.843 0.985 0.959 0.979 0.985 1.55 40.344
(p=0.0361)

Factores AVE Cronbach de alfa Confiabilidad

compuesta (CR)
Apoyo de la alta
0.6818 0.891 0.8953
dirección y mandos
medios
Capítulo 5 363
Compras estratégicas 0.5025 0.829 0,8309
Figura 5-3: Diagrama final de trayectoria para competencias organizacionales internas

con solución completamente estandarizada
Figura 5-4: Diagrama final de trayectoria con valores T para competencias

Los resultados del ACF final para competencias organizacionales internas reflejan un buen
ajuste del modelo, teniendo en cuenta los parámetros indicados en las Tablas 4-10 y 4-11
incorporada en la sección sobre metodología. Los resultados AVE y la fiabilidad compuesta
para los constructos apoyo de la alta dirección y mandos medios y compras estratégicas
están por encima de 0.50 y 0.70, respectivamente, confirmando la validez convergente
para competencias organizacionales internas. Los hallazgos indican que los 4 ítems que
se retuvieron del constructo apoyo de la alta dirección y mandos medios y los 3 ítems de
compras estratégicas se consideran son confiables, así como también válidos para la
medición de cada uno de los constructos.
Tabla 5-32: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para competencias

Capítulo 5 365
*Los valores t mayores que 1.96 son significativos con un = 0.05. Se observan que todos
los valores están por encima de 1.96 por lo que esto indica que las relaciones establecidas
entre las variables y los factores son estadísticamente significativas.
Tabla 5-33: Estadísticos finales para la bondad de ajuste para competencias

RMSEA RMR GFI χ² SRMR AGFI CFI NFI NNFI IFI χ² χ²

Satorra
gl Bentler
0.0500 0.0463 0.948 17.06 0.0463 0.888 0.994 0.975 0.990 0.994 1.31 17.057
(p=0.197)

Factores
AVE Cronbach de alfa Confiabilidad
compuesta (CR)
Apoyo de la alta
0,8242 0.891 0,8946
dirección y mandos
medios (AP)
Compras estratégicas
0.7606 0,795 0,8127
(CES)
Tabla 5-35: Índices de ajuste alcanzados para competencias organizacionales internas

Capítulo 5 367
Tabla 5-36: Índices de consistencia interna alcanzados para competencias

 ACF para prácticas ambientales y prácticas sociales
Prácticas ambientales
A continuación, en las tablas 5-37 a 5-43 y en las Figuras 5-5 a 5-8, se muestran los
resultados del ACF inicial y final para prácticas ambientales, partiendo de los factores e
ítems que se obtuvieron en el análisis exploratorio de factores (AEF).
Figura 5-5: Diagrama inicial de trayectoria para prácticas ambientales con solución
completamente estandarizada
Figura 5-6: Diagrama inicial de trayectoria para prácticas ambientales con valores T
Capítulo 5 369
Tabla 5-37: Cargas factoriales estandarizadas y valores t iniciales para prácticas

ambientales
Nombre del factor de segundo orden: Cargas factorials
prácticas ambientales estandarizadas

Valor t*
Nombre del factor de primer orden:

manufactura verde operacional
Ítems del factor
MV_2 0.693 6.99
MV_3 0.677 6.88
MV_4 0.689 7.21
MV_5 0.661 6.08
MV_6 0.680 5.55
MV_7 0.659 5.65

Logística reversa
Ítems del factor
LR_1 0.733 4.83
LR_2 0.845 3.62
LR_3 0.639 6.68
LR_4 0.705 4.76
Ecodiseño
EC_2 0.809 4.61
EC_3 0.844 4.80
EC_4
0.776 4.11
Capítulo 5 371
EC_5 0.807 5.98
Nombre del factor de primer orden: Coeficientes Valor t
Colaboración ambiental estandarizados
Ítems del factor
CAC_3 0.814 5.29
CV_3 0.676 8.22
CV_5 0.762 5.77
CAC_2 0.850 5.55
CAC_4 0.614 7.37
CV_4 0.610 7.90
CAC_1 0.836 5.81
Logística verde estandarizados
Ítems del factor
LV_2 0.816 3.69
LV_3 0.764 2.85
LV_5 0.674 5.47
Manufactura verde gerencial estandarizados
Ítems del factor
MV_10 0.551 4.44
MV_1 0.613 5.62

CV_1 0.797 3.63
*Los valores t mayores que 1.96 son significativos con un = 0.05. Se observa que todos
los valores están por encima de 1.96, por lo que esto indica que las relaciones establecidas
entre las variables y los factores son estadísticamente significativas.
Tabla 5-38: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para prácticas ambientales


compuesta (CR)
Manufactura verde 0.6765 0.833 0.8348

operacional
Logística reversa 0.7305 0.818 0.8274
Ecodiseño 0.8090 0.883 0.8828
Colaboración ambiental 0.7374 0.891 0.8948
Logística verde 0.7705 0.798 0.8028
Manufactura verde gerencial 0.6536 0.663 0.6959

para prácticas ambientales
Capítulo 5 373
Figura 5-8: Diagrama final de trayectoria para prácticas ambientales con valores T
Tabla 5-40: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para prácticas

ambientales
Nombre del factor: Manufactura Coeficientes Valor t*

verde estandarizados
Capítulo 5 375
Ítems del factor
MV_2 0.691 5.51
MV_6 0.681 5.46
MV_7 0.694 4.98
Nombre del factor: Ecodiseño
Ítems del factor
EC_2 0.813 4.33
EC_3 0.860 4.28
EC_4 0.775 4.03
EC_5 0.784 6.06
Nombre del factor: Logística

reversa
Ítems del factor
LR_1 0.731 4.91
LR_2 0.845 3.73
LR_3 0.644 6.67
LR_4 0.703 4.80
Nombre del factor: Colaboración

ambiental con clientes
Ítems del factor
CAC_2 0.876 3.50

CAC_3 0.829 3.68
CAC_4 0.634 6.84
Nombre del factor: Logística verde
Ítems del factor
LV_2 0.811 3.75
LV_3 0.788 2.82
LV_5 0.676 5.53
Nombre del factor: Compras

verdes
Ítems del factor
CV_1 0.629 7.62
CV_3 0.790 4.85
CV_4 0.765 4.62
*Los valores t mayores que 1.96 son significativos con un = 0.05. Se observan que
todos los valores están por encima de 1.96 por lo que esto indica que las relaciones
establecidas entre las variables y los factores son estadísticamente significativos.
Tabla 5-41: Estadísticos finales de la bondad de ajuste para prácticas ambientales

Capítulo 5 377
Tabla 5-42: Consistencia final de validez y confiabilidad para prácticas ambientales

compuesta (CR)
Manufactura verde 0.6886 0.727 0,7298

operacional
Ecodiseño 0.8080 0.883 0.8833
Colaboración ambiental con 0.7796 0.821 0.8275

clientes
Logística reversa 0.7307 0.818 0.8212
Logística verde 0.7583 0.798 0.8042
Compras verdes 0.7280 0.765 0.7730
Tabla 5-43: Índices de ajuste alcanzados para prácticas ambientales

Los resultados del ACF final para prácticas ambientales reflejan un buen ajuste del modelo
teniendo en cuenta los parámetros indicados en la parte sobre metodología (Tablas 4-10
y 4-11), a excepción de los parámetros AGFI y GFI, que suelen afectarse cuando las
muestras son relativamente pequeñas (Intrieri et al., 1995; Mulaik et al., 1989; Mulaik,
2009) como pudiera ser el caso en esta investigación.
Los resultados AVE y la fiabilidad compuesta para los constructos manufactura verde
operacional, ecodiseño, colaboración ambiental con clientes, logística reversa, logística
verde y compras verdes están por encima de 0.50 y 0.70, respectivamente, confirmando
la validez convergente para competencias organizacionales internas. Los hallazgos
indican que los 4 ítems que se retuvieron del constructo manufactura verde operacional,
los cuatros ítems de ecodiseño, los cuatros ítems del constructo colaboración ambiental,
los cuatros ítems de logística reversa, los tres ítems de logística verde y los cuatro ítems
de compras verdes, todos ellos se consideran son confiables así como también válidos
para la medición de cada uno de los constructos anteriores.
Prácticas sociales
A continuación, en las tablas 5-44 a 5-50 y en las Figuras 5-9 a la 5-11 se muestran los
resultados del ACF inicial y final para prácticas sociales, partiendo de los factores e ítems
que se obtuvieron en el análisis exploratorio de factores (AEF).
Capítulo 5 379

para prácticas sociales
Figura 5-10: Diagrama inicial de trayectoria para prácticas sociales con valores T
Tabla 5-44: Cargas factoriales estandarizadas y valores t iniciales para prácticas sociales
Capítulo 5 381
Nombre del factor de segundo orden: Cargas factorials Valor t*

prácticas sociales estandarizadas

Empresa comprometida con su comunidad
Ítems del factor
RC_1 0.585 7.38
RC_2 0.695 6.30
RC_4 0.655 6.81
PL_4 0.700 5.68
PL_5 0.768 5.58
Nombre del factor de primer orden: Salud y

seguridad en el trabajo y en el producto
Ítems de factor
RP_1 0.884 2.64
RP_2 0.917 1.71
PL_2 0.525 5.65
PL_1 0.451 6.61
Nombre del factor de primer orden: Cargas factoriales

Compras socialmente responsables estandarizadas
CSR_1 0.781 4.75
CSR_2 0.777 4.51
CSR_3 0.867 3.10

*Los valores t mayores que 1.96 son significativos estadísticamente con un = 0.05. Se
observan que todos los valores están por encima de 1.96 a excepción de RP_2.
Tabla 5-45: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para prácticas sociales

compuesta (CR)
Empresa comprometida con 0.6806 0,814 0,8126

su comunidad
Salud y seguridad en el 0.6942 0,792 0,8023

trabajo y en el producto
Compras socialmente 0.8083 0,851 0,8497

responsables

para prácticas sociales
Capítulo 5 383
Tabla 5-47: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para prácticas sociales
Nombre del factor de segundo orden: Cargas factorials Valor t*


Empresa comprometida con su comunidad
Ítems del factor
RC_1 0.503 8.01
RC_4 0.577 7.57
PL_4 0.729 5.61
PL_5 0.816 4.57
Nombre del factor de primer orden: Salud y

seguridad en el trabajo y en el producto
Ítems de factor
RP_1 0.522 7.03
PL_2 0.837 3.10
PL_1 0.612 4.56
Nombre del factor de primer orden: Cargas factoriales

Compras socialmente responsables estandarizadas
CSR_1 0.783 4.61
CSR_2 0.779 4.42
CSR_3 0.865 3.01
*Los valores t mayores que 1.96 son significativos estadísticamente con un =

0.05. Se observan que todos los valores están por encima de 1.96.
Tabla 5-48: Estadísticos finales de la bondad de ajuste para prácticas sociales
Capítulo 5 385
Tabla 5-49: Consistencia final de validez y confiabilidad para prácticas sociales

compuesta (CR)
Empresa comprometida con 0.6562 0.762 0.7563

su comunidad (COM)
Salud y seguridad en el 0.6570 0.653 0.7006

trabajo y en el producto
(SSTP)
Compras socialmente 0.809 0.851 0.8511

responsables (CSR)
Tabla 5-50: Índices de ajuste alcanzados para prácticas sociales

Los resultados del ACF final para prácticas sociales reflejan un buen ajuste del modelo
teniendo en cuenta los parámetros indicados en la en la parte sobre metodología (Tablas
4-10 y 4-11). Los resultados AVE y la fiabilidad compuesta para los constructos apoyo de
la alta dirección y mandos medios y compras estratégicas están por encima de 0.50 y 0.70,
respectivamente, confirmando la validez convergente para competencias organizacionales
internas. Los hallazgos indican que los 3 ítems que se retuvieron del constructo compras
socialmente responsables, los cuatro ítems del constructo empresa comprometida con su
comunidad y los tres ítems del constructo salud y seguridad en el trabajo y en el producto,
todos ellos se consideran son confiables así como también válidos para la medición de
cada uno de los constructos anteriores.
Ventaja competitiva
A continuación, en las tablas 5-51 a 5-58 y figuras 5-12 a 5-15 se muestran los resultados
del ACF inicial y final para ventaja competitiva, a partir de los factores e ítems que se
obtuvieron en el análisis exploratorio de factores (AEF).
Capítulo 5 387

competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades
Figura 5-13: Diagrama inicial de trayectoria con valores T para la ventaja competitiva
la estrategia orientada a las oportunidades
Tabla 5-51: Cargas factoriales estandarizadas y valores t inicial para la ventaja

Capítulo 5 389
Nombre del factor de segundo orden: Cargos factorials Valor t*

Nombre del factor de primer orden: Ventaja

competitiva relacionada con la estrategia
orientada al riesgo (EORI)
Ítems del factor
VCS_1 0.649 9,56
VCA_2 0.651 6.89
VCA-1 0.704 9.30
VCS_2 0.770 12.00
VCA_5 0.793 11.11
Nombre del factor de primer orden: Ventaja

competitiva relacionada con la estrategia
orientada a las oportunidades (EOP)
Ítems del factor
VCS_4 0.817 11.83
VCS_3 0.908 16.34
VCA_4 0.818 10.46
VCA-3 0.789 9.49
observan que todos los valores están por encima de 1.96.
Tabla 5-52: Estadísticos iniciales de la bondad de ajuste para la ventaja competitiva

Tabla 5-53: Consistencia inicial de validez y confiabilidad para la ventaja competitiva


compuesta (CR)
Ventaja competitiva 0,714 0.833 0.8385

relacionada con la
estrategia orientada al
riesgo (EORI)
Ventaja competitiva 0.833 0.897 0.9009

relacionada con la
estrategia orientada a
las oportunidades
(EOP)

Capítulo 5 391
Figura 5-15: Diagrama final de trayectoria para ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo y la ventaja competitiva relacionada con la estrategia
orientada a las oportunidades con valores T
Tabla 5-54: Cargas factoriales estandarizadas y valores t finales para la ventaja

Nombre del factor: Ventaja Cargas factorials Valor t*

competitiva relacionada con la estandarizadas
estrategia orientada al riesgo
(EORI)
Ítems del factor
VCA_1 0.656 7.63
VCS_2 0.775 10.79
VCA_5 0.823 10.27
Nombre del factor: Ventaja

competitiva relacionada con la
estrategia orientada a las
oportunidades (EOP)
Ítems del factor
VCA_3 0.795 10.05
VCS_3 0.888 14.16

Capítulo 5 393
VCS_4 0.853 12.37
observan que todos los valores están por encima de 1.96 por lo que esto indica que las
relaciones establecidas entre las variables y los factores son significativas.
Tabla 5-55: Estadísticos finales de la bondad de ajuste para la ventaja competitiva

RMSEA RMR GFI χ² SRMR AGFI CFI NFI NNFI IFI χ² χ² Satorra
gl Bentler
0.0702 0.0245 0.956 12.93 0.0410 0.886 0.992 0.979 0.985 0.992 1.61 12.927
(p=0.114)
(p=0.00245)
Tabla 5-56: Consistencia final de validez y confiabilidad para ventaja competitiva

compuesta (CR)

relacionada con la
estrategia orientada al
riesgo (EORI)

relacionada con la
estrategia orientada a
las oportunidades
(EOP)
Tabla 5-57: Índices de ajuste alcanzados para la ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo y la estrategia orientada a las oportunidades
Tabla 5-58: Índices de consistencia interna alcanzados para la ventaja competitiva

Capítulo 5 395
Los resultados del ACF final para ventaja competitiva reflejan un buen ajuste del modelo
teniendo en cuenta los parámetros indicados en la parte sobre metodología. Los resultados
AVE y la fiabilidad compuesta para este constructo están por encima de 0.50 y 0.70,
respectivamente, confirmando la validez convergente para este constructo Los hallazgos
indican que los 3 ítems que se retuvieron para cada uno de los constructos, se consideran
son confiables así como también válidos para la medición de los constructos, ventaja
5.1.4 Análisis mediante mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM)

Esta sección específica los modelos de medición y el modelo estructural. El modelo de
medición especifica el patrón por el cual cada medición carga sobre un factor específico y
describe las propiedades de la medición (confiabilidad y validez) de las variables
observadas. El modelo estructural define las relaciones entre los constructos latentes (ver
Tabla 5-59 y Figura 5-17).
Especificación del modelo de medición para los constructos independientes
Los ítems de medición y constructos se especificaron empleando modelos jerárquicos

reflexivos. Los constructos de primer y segundo orden son todos reflexivos. La razón de
emplear el modo reflexivo es que existe una correlación conceptual entre las mediciones.
La otra razón es que cada constructo de primer orden representa una porción del
constructo de segundo orden, lo que hace que el modelo jerárquico reflexivo sea pertinente
y relevante para este estudio, además de que el interés en esta investigación es predecir
la aplicación de prácticas ambientales y sociales, que es un comportamiento mucho más
amplio que una práctica ambiental o social específica, por lo que la literatura en estos
casos sugiere el empleo constructos multidimensionales de orden superior (Hair et al.,
2018).
Este tipo de método para especificar los constructos independientes mediante relaciones
jerárquicas también ha sido empleado por otros investigadores (ver Zhu et al., 2013).
Basados en el método reflexivo para la especificación de modelos jerárquicos, dos

constructos independientes forman parte del modelo PLS-SEM (ver Tabla 5-58). Estos son:
(i) Apoyo de la alta dirección y mandos medios (AP) y (ii) Compras estratégicas (CES).
Especificación del modelo de medición para los constructos dependientes
Los constructos dependientes corresponden a dos constructos de segundo orden31,

denominados prácticas ambientales y prácticas sociales, y a dos constructos de primer
orden denominados ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo
(EORI) y ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades
(EOP) (ver Tabla 5-58).
31Constructos de segundo orden son aquellos variables latentes cuyos indicadores son a su vez
también variables latentes.
Capítulo 5 397
El constructo prácticas ambientales está asociado con los siguientes constructos de primer
orden: (i) manufactura verde operacional; (ii) colaboración ambiental (iii) compras verdes;
(iv) logística verde; (v) logística reversa y (vi) ecodiseño. El constructo prácticas sociales
está asociado con los siguientes constructos de primer orden: (i) empresa comprometida
con su comunidad; (ii) salud y seguridad en el trabajo y en el producto y (iii) compras
socialmente responsables.
Tabla 5-59: Modelos de medición para las constructos que forman parte del modelo
propuesto
Constructos de Constructo de primer orden Ítems de medición
segundo orden (Código)
Apoyo de la alta dirección y mandos medios AP_1, AP_2, AP_3,
(AADMM) AP_4
Compras estratégicas (CES) CES_5, CES_6, CES_8
Manufactura verde (MV) MV_2, MV_6, MV_7
Ecodiseño (EC) EC_2, EC_3, EC_4,
EC_5
Colaboración ambiental con clients (CAC) CAC_2, CAC_3, CAC_4
Logística reversa (LR) LR_1, LR_2, LR_3,
LR_4
Logística verde (LV) LV_2, LV_3, LV_5
Compras verdes (CV) CV_1, CV_3, CV_4
Compras socialmente responsables (CSR) CSR_1, CSR_2, CSR_3
Empresa comprometida con su comunidad (COM) RC_1, RC_4, PL_4,
PL_5
Seguridad y salud en el trabajo y en el producto RP_1, PL_2, PL_1
(SSTP)
Ventaja competitiva relacionada con la estrategia VCA_1, VCS_2, VCA_5
orientada al riesgo (EORI)
Ventaja competitiva relacionada con la estrategia VCA_3, VCS_3, VCS_4
orientada a las oportunidades (EOP)
Fuente: El autor
Especificación del modelo estructural
La Figura 5-17 muestra el modelo estructural correspondiente a las relaciones entre apoyo
de la alta dirección y mandos medios, prácticas ambientales y sociales y ventaja
competitiva ambiental y social. Estas relaciones hipotéticas se describieron anteriormente.
 Resultados de la evaluación del modelo
Los modelos de medición propuestos y el modelo estructural se ingresaron al software

SmartPLS, que es uno de las aplicaciones informáticas más recomendadas para correr
este tipo de modelos cuando se emplea la técnica estadística de mínimos cuadrados
parciales, PLS (Ringle et al., 2012; Hair et al., 2014). La evaluación del modelo comprende
la evaluación del modelo de medición, del modelo jerárquico y del resultado del modelo
estructural.
Evaluación de los modelos de medición
Las Tablas 5-59 a 5-62 muestran los resultados de la evaluación del modelo de medición
en cuanto a la confiabilidad de la consistencia interna, validez convergente y validez
discriminante.
Figura 5-16: Modelo estructural propuesto sobre la incorporación de la sostenibilidad

ambiental y social en la gestión de las cadenas de suministro y sus efectos sobre la
ventaja competitiva
Capítulo 5 399
Apoyo de la H 1 (+) Prácticas H 5 (+)

ambientales Estrategia
alta dirección
(PA) orientada al
y mandos
riesgo (EORI)
medios (AP)
H 2 (+) H 6 (+)
H 3 (+)
H 7 (+)
Prácticas Estrategia
Compras sociales orientada a las
estratégicas (PS) oportunidades
(CES) H 4 (+) H 8 (+) (EOP)
Nota: (+) indica relaciones positivas
Tabla 5-60: Consistencia interna y validez convergente
Dirección Cargas Varianza Alfa de Confiabilidad

externas media extraída Cronbach compuesta
(AVE) (CR)
(Confiabilidad
del indicador)
AP→AP_1 0.898
AP→AP_2 0.868
AP→AP_3 0.829
AP→AP_4 0.889
CES→CES_5 0.881
CES→CES_6 0.898
CES→CES_8 0.761
PA→MV→MV_2 0.809
PA→MV→MV_6 0.794

(AVE) (CR)
(Confiabilidad
del indicador)
PA→MV→MV_7 0.814
PA→EC→EC_2 0.859
PA→MV→EC_3 0.887
PA→MV→EC_4 0.839
PA→MV→EC_5 0.855
PA→CAC→CAC_2 0.891
PA→LR→LR_1 0.798
PA→LR→LR_2 0.868
PA→LR→LR_3 0.754
PA→LR→LR_4 0.798
PA→LV→LV_2 0.854
PA→LV→LV_3 0.845
PA→LV→LV_2 0.829
PA→CV→CV_1 0.774
PA→CV→CV_3 0.845
PA→CV→CV_4 0.855
Capítulo 5 401

(AVE) (CR)
(Confiabilidad
del indicador)
PS→CSR→CSR_1 0.870
PS→CSR→CSR_2 0.867 0.771 0.851 0.910
PS→CSR→CSR_3 0.896
PS→COM→RC_1 0.690
PS→COM→RC_4 0.736
PS→COM→PL_4 0.799
PS→COM→PL_5 0.830
PS→SSTP→RP_1 0.713
PS→SSTP→PL_2 0.854
PS→SSTP→PL_1 0.790
EORI→VCA_1 0.794
EORI→VCA_5 0.887
EORI→VCS_2 0.843
EOP→VCA_3 0.877
EOP→VCS_3 0.912
EOP→VCS_4 0.903
La Tabla 5-59 muestra que: (i) todas las cargas son mayores a 0.70 (Hair et al., 2014).
Estos resultados indican una confiabilidad del indicador satisfactoria; (ii) los valores de la
confiabilidad compuesta (CR) están todos por encima de 0.70 (Bagozzi & Yi, 1989; Hair et
al., 2014), lo que sugiere un nivel satisfactorio de confiabilidad de los indicadores al interior
de cada constructo; (iii) todos los valores AVE están por encima de 0.50, lo que muestra
un nivel satisfactorio de validez convergente de los constructos (Fornell & Larcker, 1981).
La tabla 5-60 indica que también los indicadores de confiabilidad (cargas externas) que
indican cuánta variación en un ítem se explica por un constructo específico, todos están
por encima de los valores mínimos aceptados indicados en la parte sobre metodología de
la presente tesis. Además de que con un intervalo de confianza del 95% y un nivel de
significancia del 5 % (α = 0.05) se muestran las pruebas de significancia estadística, por lo
que se concluye con los indicadores de confiabilidad son todos significativos al 5 % de
probabilidad del nivel de error.
Tabla 5-61: Resultados de la confiabilidad interna
Error estándar Estadísticos t

Relaciones Muestra p Valores
(STDEV) (O/STDEV|)
original (O)
AP_1 <- AP 0.898 0.030 30.183 0.000
AP_2 <- AP 0.868 0.029 30.153 0.000
AP_3 <- AP 0.829 0.053 15.653 0.000
AP_4 <- AP 0.889 0.021 42.771 0.000
CAC_2 <- CAC 0.891 0.022 40.845 0.000
CAC_3 <- CAC 0.902 0.026 34.464 0.000
CAC_4 <- CAC 0.784 0.049 16.089 0.000
CES_5 <- CES 0.881 0.033 26.579 0.000
CES_6 <- CES 0.898 0.021 42.744 0.000
CES_8 <- CES 0.761 0.061 12.520 0.000
CSR_1 <- CSR 0.870 0.028 31.001 0.000
CSR_2 <- CSR 0.867 0.032 27.131 0.000
CSR_3 <- CSR 0.897 0.022 40.908 0.000
CV_1 <- CV 0.774 0.040 19.414 0.000
CV_3 <- CV 0.845 0.029 28.989 0.000

Capítulo 5 403
Error estándar Estadísticos t

Relaciones Muestra p Valores
(STDEV) (O/STDEV|)
original (O)
CV_4 <- CV 0.855 0.034 25.029 0.000
EC_2 <- EC 0.859 0.032 26.760 0.000
EC_3 <- EC 0.887 0.023 37.927 0.000
EC_4 <- EC 0.839 0.043 19.338 0.000
EC_5 <- EC 0.855 0.029 29.669 0.000
LR_1 <- LR 0.798 0.051 15.790 0.000
LR_2 <- LR 0.868 0.026 33.239 0.000
LR_3 <- LR 0.753 0.052 14.370 0.000
LR_4 <- LR 0.798 0.052 15.267 0.000
LV_2 <- LV 0.854 0.035 24.259 0.000
LV_3 <- LV 0.844 0.052 16.251 0.000
LV_5 <- LV 0.829 0.032 25.888 0.000
MV_2 <- MV 0.809 0.043 18.902 0.000
MV_6 <- MV 0.794 0.039 20.320 0.000
MV_7 <- MV 0.814 0.042 19.582 0.000
PL_1 <- SSTP 0.790 0.051 15.526 0.000
PL_2 <- SSTP 0.854 0.026 33.078 0.000
PL_4 <- COM 0.798 0.037 21.582 0.000
PL_5 <- COM 0.829 0.031 26.995 0.000
RC_1 <- COM 0.691 0.070 9.825 0.000
RC_4 <- COM 0.736 0.050 14.855 0.000
RP_1 <- SSTP 0.714 0.070 10.229 0.000
VCA_1 <- EORI 0.794 0.063 12.515 0.000
VCA_3 <- EOP 0.877 0.026 34.390 0.000
VCA_5 <- EORI 0.887 0.020 45.232 0.000
VCS_2 <- EORI 0.843 0.038 21.906 0.000
VCS_3 <- EOP 0.912 0.017 53.723 0.000
VCS_4 <- EOP 0.903 0.020 44.793 0.000

La Tabla 5-62 muestra los resultados de la validez discriminante. Para que exista una
validez discriminante apropiada, la raíz cuadrada de la AVE debería exceder todas las
correlaciones con las otras variables latentes (las que aparecen en la diagonal) (Cenfetelli
& Bassellier, 2009; Hair et al., 2011; 2012). Como se puede ver, estas condiciones se
satisfacen para todos los constructos.
Tabla 5-62: Validez discriminante de los constructos de primer orden. Matriz de
correlación entre constructos y la raíz cuadrada de la AVE (Criterio de Fornell & Larcker)
Con base en los resultados anteriores, se puede concluir que los modelos de medición son
válidos en términos de la medición de los constructos de primer orden mediante los ítems
de medición. El siguiente paso es evaluar los modelos jerárquicos, con el fin de examinar
la validez de los constructos de segundo orden empleando los constructos de primer orden.
Evaluación del modelo jerárquico
Para la evaluación del modelo jerárquico se tiene en cuenta que los ítems de medición se
repiten en los constructos de segundo orden (Wetzels et al., 2009; Tenenhaus et al., 2005;
Hair et al., 2014). La evaluación se hace teniendo en cuenta la validez convergente que se
determina a través de la varianza media extraída (AVE en inglés) y confiabilidad de la
consistencia interna que se mide a través de la confiabilidad compuesta.
De acuerdo con los resultados arrojados con el empleo del software SmartPLS, los
constructos prácticas ambientales y prácticas sociales tienen valores de la AVE de 0.362
y 0.438, respectivamente. Estos valores están por debajo de 0.50, lo que parecería estar
Capítulo 5 405
evidenciándose que la varianza debido al error de medición es más grande que la varianza
capturada por el constructo y la validez de los indicadores individuales así como de los
constructos es cuestionable. Sin embargo, Fornell & Larcker (1981) sugieren, que la
decisión final se puede tomar teniendo en cuenta solamente la confiabilidad compuesta,
aun cuando más del 50 % de la varianza se deba al error. Los índices de confiabilidad
compuestas para los constructos anteriores que arrojó el software SmartPLS corresponden
a 0.916 para prácticas ambientales y 0.885 para prácticas sociales, los cuales se pueden
considerar satisfactorios (Nunally & Berstein, 1994 citado en Hair et al., 2014). Por lo
anterior, la validez y consistencia interna de los constructos de segundo orden confirman
que estos constructos están correctamente identificados.
Evaluación del modelo estructural y pruebas de hipótesis
El modelo estructural propuesto para explicar las relaciones que existen entre
competencias organizacionales internas, prácticas ambientales y sociales en la cadena de
suministro y el efecto que esto puede tener en la ventaja competitiva de las empresas
focales, se validó con el empleo de PLS-SEM. Se aclara que en todos los casos la hipótesis
nula (H0) es que no hay relación entre las variables.
Evaluación de la colinearidad
Para la evaluación de la colinearidad se ha acogido la sugerencia de Hair et al., 2014) de

emplear el factor de inflación de la varianza (en inglés, variance inflation factor, VIF), que
mide el grado en que el error estándar se ha aumentado debido a la presencia de
colinearidad. En PLS-SEM valores de 5 en adelante indican un problema potencial de
colinearidad (Hair et al., 2014). El examen de colinearidad se hace revisando cada conjunto
de constructos predictores separadamente para cada subparte del modelo estructural
propuesto. La Tabla 5-63 muestra los valores VIF obtenidos con el software SmarPLS. Se
observa que no existen problemas de colinearidad en el modelo estructural.
Tabla 5-63: Evaluación de la colinearidad del modelo estructural propuesto

Coeficientes de ruta, valores T y pruebas de hipótesis
Para calcular la significancia de los coeficientes de trayectoria, se aplicó un procedimiento

de remuestreo que arrojó los valores T para pruebas de dos colas. Los coeficientes de
trayectoria con valores T mayores a 1.96 se consideran significativos al nivel de 5 % (Hair
et al., 2014). También suele emplearse e informarse los valores p que corresponden a la
probabilidad de erróneamente rechazar la hipótesis nula cuando es verdadera (error Tipo
I) con los datos empíricos que se recogieron en este estudio. Valores p menores a 0.05
implican que la relación es estadísticamente significativa al nivel del 5 %. La Tabla 5-64
muestra los resultados del análisis PLS que se obtuvieron con el software SmartPLS.
Los resultados indican que los coeficientes de trayectoria tienen valores T mayores a 1.96
y por lo tanto valores p menores a 0.05, a excepción de las relaciones PA->EORI y
PA>EOP. De acuerdo con Chin (1998), las relaciones entre los constructos se consideran
robustas si están asociadas con coeficientes de trayectoria mayores a 0.20. Todos los
coeficientes estructurales asociados con las variables latentes están por encima de este
valor, a excepción de las relaciones anteriormente señaladas. Las hipótesis H1 a la H4 y
H7 y H8, se confirman, puesto que se evidencia que los coeficientes de trayectoria son
positivos y significativos estadísticamente entre las variables latentes. Sus valores p y T
muestran niveles satisfactorios de significancia estadística mientras que las hipótesis H5
y H6 se rechazan porque presentan coeficientes de trayectoria no estadísticamente
significativos y sus valores p y T no muestran niveles satisfactorios de significancia
Capítulo 5 407
Por lo tanto, en términos de relaciones directas, los resultados sugieren que el apoyo de
la alta dirección y mandos medios y las compras estratégicas como competencias
organizacionales internas están correlacionados con la adopción de las prácticas
ambientales y las sociales. En general, en términos de relaciones directas, existen
relativamente pocas diferencias entre estos constructos en términos de coeficientes de
trayectoria, por lo tanto, tanto las compras estratégicas como el apoyo de la alta dirección
y mandos medios parecen jugar un papel significativo similar en facilitar el despliegue de
prácticas sociales y ambientales.
Con respecto a las hipótesis H5 y H6, los resultados muestran una relación no positiva y
no significativa estadísticamente entre las prácticas ambientales y las estrategias
orientación al riesgo y orientación a las oportunidades, por lo tanto, las hipótesis nulas no
se rechazan. Estos resultados sugieren que aun cuando las empresas pueden estar
desplegando en algún grado las prácticas ambientales en la cadena de suministro, esto no
está derivando en una ventaja competitiva, o en otras palabras no refleja ni una ventaja
competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo ni una ventaja competitiva
Por otro lado, los resultados también sugieren que las prácticas sociales pueden derivar
en una ventaja competitiva, reflejada tanto en una ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo como en una ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada a las oportunidades. algo que parece ser consistente con las
investigaciones de McWilliams & Siegel (2011, p. 1492) quienes sugieren que las firmas
pueden capturar algo del valor de los bienes sociales a través del efecto positivo sobre la
reputación de la firma.
En términos de relaciones indirectas (ver Tabla 5-65), los dos competencias

organizacionales internas están relacionados de manera significativa tanto con la ventaja
competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo como con la ventaja
competitiva relacionada con la estrategia orientada a las oportunidades.
A partir de los resultados anteriores, se puede concluir que los hallazgos de la investigación
sugieren que las relaciones del modelo estructural tienen parcialmente una relevancia
significativa estadísticamente.
Tabla 5-64: Resultados de la evaluación de las hipótesis de investigación (relaciones

directas)
La significancia de los coeficientes de trayectoria se evaluó empleando un procedimiento de

remuestreo con 5000 submuestras. Los coeficientes de trayectoria son estadísticamente
Capítulo 5 409
significativos estadísticamente al nivel de α = 0.05 (p value < 0.05 y t > 1.96 para prueba con dos
colas y un intervalo de confianza del 95 %).
Tabla 5-65: Nivel de significancia estadística de las relaciones indirectas
La significancia estadística de los coeficientes de trayectoria se evaluó empleando un procedimiento

de remuestreo con 5000 submuestras. Los coeficientes de trayectoria son estadísticamente
significativos al nivel de α = 0.05 (valor p < 0.05 y t > 1.96 para prueba con dos colas y un intervalo
de confianza del 95 %).
Coeficiente de determinación (R2)
Con respecto a las competencias organizacionales internas, apoyo de la alta dirección y

mandos medios, y compras estratégicas, estos explican el 30.3 % de las prácticas
ambientales, mientras que estos dos mismos competencias organizacionales internas
explican el 32.6 % de la variación de las prácticas sociales, por lo que en términos
generales los dos tipos de competencias organizacionales internas explican un porcentaje
similar de las prácticas sociales y ambientales.
En cuanto a las prácticas sociales y ambientales, las prácticas ambientales explican algo
más del 75% % de la variación en ecodiseño, colaboración ambiental con clientes y
compras verdes, 65.4 % y 49.9 % de la variación en la logística verde y manufactura verde,
respectivamente. A su vez, la variación en la logística reversa es la variación que menos
se explica por las prácticas ambientales basados en el valor de R2 del 25.4 %. Así que el
ecodiseño, la colaboración ambiental con clientes y las compras verdes son las que más
están direccionadas por las prácticas ambientales. Por otro lado, las prácticas sociales
explican más del 60% de la varianza en compras socialmente responsables, seguridad y
salud en el trabajo y en el producto y empresa comprometida con su comunidad, de
manera que las actividades sociales incorporadas en el modelo propuesto están
determinadas más o menos de manera igual por las prácticas sociales.
Basados en los valores R2, se observa que las prácticas sociales y ambientales afectan de
manera limitada la ventaja competitiva medida en términos de la ventaja competitiva
relacionada con la estrategia orientada al riesgo y ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada a las oportunidades.
De los resultados anteriores basados en los coeficientes de determinación R2, los valores
R2 oscilan entre 0.240 y 0.763, de manera que se puede concluir que estas variables tienen
una capacidad predictiva en diferentes grados (Ver Tabla 5-66). Sin embargo, teniendo en
cuenta la sugerencia de Hair et al. (2014), se ha incluido los valores de los coeficientes de
determinación ajustados con el fin de evitar sesgos con modelos complejos como el
propuesto en la presente investigación, sin embargo, las diferencias en los valores R2
ajustados no difieren sustancialmente de los valores R2 originales. Al respecto del
coeficiente de determinación ajustado Latan & Ghozali (2014, citado en Chiappetta
Jabbour et al., 2016) sugieren que R2 ≤0.25 es pequeño, , ≤0.45 es medio y ≤0.70 es
grande.
Capítulo 5 411
Tabla 5-66: Coeficientes de determinación
Constructos R cuadrado R cuadrado ajustada
CAC 0.669 0.666
CSR 0.646 0.643
CV 0.604 0.601
EC 0.680 0.677
COM 0.763 0.761
EOP 0.247 0.234
EORI 0.240 0.228
LR 0.254 0.248
LV 0.428 0.423
MV 0.499 0.495
PA 0.302 0.291
PS 0.329 0.318
SSTP 0.601 0.598
Tamaño del efecto (f2)
Hasta donde el autor de esta tesis lo sabe hasta ahora, no se conoce investigaciones
similares que hayan aplicado PLS en el contexto de una economía emergente. A pesar de
que el efecto del tamaño es un criterio importante de una buena investigación, aquellos
que han investigado en el campo de la gestión de cadenas de suministro (sostenibles)
empleando técnicas SEM, generalmente no incluyen el efecto del tamaño en los resultados
de sus investigaciones o simplemente se limitan a indicar los valores sin hacer una
discusión o explicación de los resultados. Esto hace difícil evaluar si los resultados de los
efectos de los tamaños fueron adecuados en esta investigación. Sin embargo, los tamaños
de los efectos muestran que las compras estratégicas y el apoyo de la alta dirección y
mandos medios exhiben efectos moderados sobre las prácticas ambientales y sociales
(Ver Tabla 5-67).
Tabla 5-67: Tamaño del efecto f2
Constructo endógeno f2
CES -> PA 0.1332
CES -> PS 0.2492
AP -> PA 0.2052
AP -> PS 0.2705
Relevancia predictiva del modelo (Q2)
La relevancia predictiva del modelo se evaluó con la prueba Q2 de Stone-Geiser (Stone ,

1974; Geisser, 1975; Chin , 2010). Q2 > 0.0 es un indicativo de un modelo con capacidad
predictiva (Hair et al., 2014), es decir, esto significa que el modelo de trayectoria puede
predecir los valores observados originalmente. Los valores Q2 que se obtuvieron (ver Tabla
5-68) son mayores a cero, lo que indica que el modelo propuesto tiene relevancia
predictiva.
Tabla 5-68: Prueba de relevancia predictiva (prueba Q2 de Stone-Geisser)

Capítulo 5 413
Evaluación de la invariancia en la medición
La Tabla 5-69 muestra los resultados de la evaluación de la invariancia compuesta. La

columna del 5 % muestra el cuantil del 5 % de la distribución empírica de las correlaciones
de la permutación, comparando las correlaciones de la invariancia compuesta con los
puntajes compuestos del primer y segundo grupo (correlaciones originales) con el cuantil
del 5 % se revela que el cuantil siempre es algo menor o igual a la correlación de la
invariancia compuesta para todos los constructos. Este resultado también se apoya con
los valores p que son mayores a 0.05, lo que significa que la correlación no es
significativamente menor a 1. Por ejemplo, el valor de la correlación original de AP es
0.982. Este resultado está dentro del intervalo de confianza basada en la permutación con
el límite inferior de 0.970; en consecuencia, el valor p de AP de 0.220 es
considerablemente mayor de 0.05, por lo tanto la correlación original de AP no es
significativamente diferente de 1, lo cual apoya la conclusión la invariancia compuesta se
ha establecido para este constructos, siguiendo un razonamiento similar, se observa que
la invariancia compuestas se ha establecido para todos los demás constructos en el
modelo.
Ahora bien, para revisar si aún se mantiene la invariancia de medición completa, en la
Tabla 5-70, se observa que todos los intervalos de confianza incluyen la diferencia original
en los valores medios, lo que indica que no existen diferencia significativas en los valores
medios de las variables latentes en los dos grupos (a excepción de los constructos EOP y
EORI) . Esta conclusión también se apoya puesto que la gran mayoría de los valores p son
considerablemente mayores a 0.05, por lo que se concluye que todos los valores medios
compuestos y varianzas son iguales, lo que ofrece sustento para una invariancia casi
completa de la medición.
A la luz de estos resultados, se continúa examinando los resultados del análisis de los dos
grupos, específicamente se evalúa la prueba de permutación a través de los resultados de
los coeficientes de trayectoria, al respecto lo que se puede observar en la Tabla 5-71, es
que solo dos casos, PA -> LR y PA -> LV, difieren significativamente a un nivel del 10%
(p<0.10).
Los resultados anteriores muestran solo unos pocos casos hacen no se tenga una
completa invariancia del modelo de medición, lo cual es coherente con los estudios de
Milfont & Fischer (2010, p. 117), que sugieren que la invariancia en la medición completa
es muy improbable que se alcance en la práctica, por lo que para superar el objetivo
demasiado estricto y poco realista de las restricciones de invariancia que deben tenerse
para todos los parámetros a través de todos los grupos, puede ser apropiado emplear
solamente la invariancia de medición parcial (invariancia configuracional e invariancia
compuesta, MICOM 1 y MICOM 2, respectivamente) para hacer comparaciones entre
grupos (por ejemplo, en ejercicios de evaluación de la heterogeneidad), áun cuando no se
haya alcanzado la invariancia de medición completa, como fue el caso del análisis que se
hizo para el conjunto de datos recogidos en la presente investigación, por lo que se
teniendo esta consideraciones, se puede concluir que se tiene invarianza en la medición
por lo que se puede proceder a elaborar el análisis de heterogeneidad.
Tabla 5-69: Resultados de la evaluación MICOM 1

Capítulo 5 415
Tabla 5-70: Evaluación de los resultados MICOM 2

Tabla 5-71: Evaluación de los resultados MICOM 3
Evaluación de la heterogeneidad de la muestra
Dada la complejidad del modelo propuesto en esta investigación y el tamaño relativamente

Capítulo 5 417
pequeño de la muestra, se acoge la sugerencia de Matthews et al. (2016) de considerar

máximo una solución de 1 a 5 segmentos (o subgrupos), especialmente porque es muy
improbable una distribución igual de observaciones que sería necesaria para cumplir con
los requisitos mínimos de tamaño de la muestra.
Para determinar el número de segmentos se hizo una revisión de los requisitos del tamaño
mínimo de muestra según lo especificado en Hair et al. (2014, p. 21). Con un número
máximo de 2 variables predictoras y asumiendo un 5 % como nivel de significancia, así
como también un coeficiente de determinación (R2) de 0.25, se necesitarían 52
observaciones como mínimo. El mayor entero de dividir el tamaño de la muestra de esta
investigación, es decir 126, por el tamaño mínimo de muestra, da como resultado un valor
de 2.42 = 2 (126/52). Se procedió a correr FIMIX-PLS con el software SmartPLS para 2
segmentos.
Para confirmar el número de segmentos definitivos se analizan los índices de ajuste (ver
Tabla 5-72). Se observa que el valor EN es relativamente alto (0.918), lo cual indica una
buena separación de los segmentos. Examinando los tamaños relativos de cada
segmento, se encuentra que para el segmento 1 corresponde a un valor de 0.507 y para
el segmento 2 de 0.493; este resultado sugiere que utilizar más de dos segmentos no sería
apropiado. Por ejemplo, si se corriera FIMIX-PLS para 3 segmentos, se obtendrían
tamaños de segmento de 0.450, 0.389 y 0.161 y los tamaños de muestra para cada uno
de los segmentos serían de 57 (45 % de 126) para el segmento 1; para el segmento 2
sería de 49 (38.9 % de 126) y para el segmento 3 correspondería a un tamaño de muestra
de 20 (16.1 % de 126). En esta situación se observa que no existe una distribución
equitativa en los tamaños de muestra que cumpla con el requerimiento mínimo de muestra
que es de 52 observaciones. Mientras que para dos segmentos los tamaños de muestra
serían de 64 (50.7 % de 126) y 62 (49.3 % de 126), lo cual garantiza que ambas muestras
cumplan el tamaño mínimo de muestra que es de 52 casos.
Tabla 5-72: Índices de ajuste para una solución con 2 segmentos
Índices de ajuste Valor
AIC (criterio de información de Akaike) 3,125.241

AIC3 (modificado de AIC con Factor 3) 3,186.241
AIC4 (modificado de AIC con Factor 4) 3,247.241
BIC (criterio de información Bayesiano) 3,298.254
CAIC (AIC consistente) 3,359.254
HQ (criterio de Hannan Quinn) 3,195.531
MDL5 (longitud de descripción mínima con Factor 5) 4,478.307
LnL (LogLikelihood) -1,501.620
EN (estadístico de entropía (normalizado)) 0.918
NFI (Non-Fuzzy Index) 0.934
NEC (criterio de la entropía normalizada) 10.335
Luego se procede a asignar cada observación a uno de los dos segmentos con base en la
mayor probabilidad de pertenecer a uno u otro segmento y luego se procede a calcular los
parámetros asociados a los modelos de medición y el modelo estructural para cada uno
de los grupos y los resultados luego se comparan con los índices globales obtenidos
anteriormente para el modelo propuesto y de los grupos entre sí.
 Evaluación del modelo de medición
Se observa que la confiabilidad compuesta (CR) y las AVEs en términos generales no

difieren de forma significativa entre grupos ni cuando se comparan los grupos a nivel de
los datos agregados, a excepción de la AVE para compras verdes (CV) en el grupo 2, que
muestra una diferencia algo significativa con respecto al grupo 1 y al modelo completo (ver
Tabla 5-73).
En las Tablas 5-73 a 5-76 aparece la validez discriminante aplicando el criterio Fornell-
Larcker (Hair et al., 2014) y donde no se observan diferencias significativas entre los
grupos y entre los grupos y el modelo completo.
Capítulo 5 419
Tabla 5-73: Confiabilidad compuesta y varianza media extraída
Medición Global FIMIX-PLS

s=1 s=2
CRMV 0.847 0.867 0.824
CRLR 0.881 0.869 0.875
CREC 0.919 0.929 0.908
CRCAC 0.895 0.890 0.860
CRCV 0.865 0.892 0.799
CRLV 0.880 0.861 0.861
CRCSR 0.910 0.864 0.792
CRCOM 0.849 0.875 0.793
CRSSTP 0.830 0.785 0.817
CRPA 0.916 0.933 0.865
CRPS 0.885 0.917 0.638
CREORI 0.879 0.871 0.899
CREOP 0.926 0.926 0.919
AVMV 0.649 0.684 0.610
AVELR 0.649 0.625 0.637
AVEEC 0.740 0.767 0.712
AVECAC 0.741 0.731 0.673
AVECV 0.681 0.733 0.570
AVELV 0.710 0.675 0.674
AVECSR 0.771 0.680 0.575
AVECOM 0.586 0.637 0.492
AVESSTP 0.621 0.550 0.600
AVEPA 0.362 0.425 0.262
AVEPS 0.438 0.529 0.249
AVEEORI 0.709 0.693 0.748
AVEEOP 0.806 0.808 0.791
πs 1.00 0.524 0.476
N 126 66 60
Nota: CR, fiabilidad compuesta; AVE, medición para el criterio
Fornell & Larcker; πs, tamaño relativo del segmento s; N, número de
observaciones.
Tabla 5-74: Validez discriminante grupo 1

Tabla 5-75: Validez discriminante grupo 2
Tabla 5-76: Validez discriminante modelo completo

Capítulo 5 421
Los resultados obtenidos anteriormente parecen sugerir que los parámetros de medición
son en general los mismos (es probable que no para el caso de las prácticas sociales) en
todos los grupos y que los mismos constructos fueron medidos en todos los grupos.
Evaluación del modelo estructural
En las relaciones directas, se observa que en los grupos 1 y 2 todas las trayectorias
muestran valores estadísticamente significativos, a excepción de las trayectorias AP –> PA
en el grupo 2, CES –> PS en el grupo 1 y PA –> EOP y PA –> EORI en ambos grupos.
(ver Tabla 5-77). En el grupo 2 parecería sugerirse que el apoyo de la alta dirección y
mandos medios no necesariamente se manifiesta para el desarrollo de prácticas
ambientales en la cadena de suministro mientras que en el grupo 1 el efecto del apoyo de
la alta dirección y mandos medios sobre las prácticas ambientales parece ser importante.
Esta diferencia puede deberse al contexto específico intra e interorganizacional de cada
empresa, por lo anterior, se puede concluir que la fuerza de la influencia de la alta dirección
y mandos medios sobre las prácticas ambientales no es generalizable con respecto a los
dos grupos involucrados. Un razonamiento similar puede aplicarse para el caso del grupo
del grupo 1 donde la trayectoria CES –> PS no arrojó un valor estadísticamente significativo
mientras que en el grupo 2 sí se obtuvo. Las prácticas ambientales en ambos grupos
parecerían no tienen un efecto sobre las estrategias orientación al riesgo y a las
oportunidades. Estas consideraciones, lo que muestran es que existen heterogeneidad en
la muestra y los resultados indican entonces que las competencias organizacionales
internas pueden influenciar las prácticas ambientales y sociales en diferentes grados y que
definitivamente las prácticas ambientales no están derivando en una ventaja competitiva
manifestada ya sea en una ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al

riesgo o en una orientada a las oportunidades, aspecto que se evidencia en los dos grupos
y en el modelo completo.
En cuanto al coeficiente de determinación ajustado, sus valores muestran unas pocas

diferencias sustanciales entre los grupos y con respecto a los datos del modelo completo
(ver Tabla 5-78).
Ahora bien, para el caso de las relaciones indirectas (ver Tabla 5-79) parece pasar algo
similar a lo que discutió anteriormente. En el grupo 1 las trayectorias CES–>CSR, CES-
>COM, CES->EOP, CES->EORI, CES->LR, CES->LV, CES->SSTP no presentan
relaciones estadísticamente significativas. Mientras que cada una de ellas en el grupo
contrario, las relaciones son estadísticamente significativas. Lo que parece sugerir estos
hallazgos es que las compras estratégicas como antecedente organizacional parece tener
una relación indirecta con respecto a los anteriores constructos en un grupo y en el otro
no. En el grupo 2, las trayectorias AP–>CAC, AP–>CV, AP–>EC no presentan relaciones
estadísticamente significativas. Mientras que cada una de ellas en el grupo contrario las
relaciones son estadísticamente significativas. Estos resultados parecen indicar es el
apoyo de la alta dirección y mandos medios para el despliegue de las anteriores prácticas
difiere en un grupo y otro.
A modo de conclusión, las anteriores desviaciones (heterogeneidad) suelen ocurrir en

todos los modelos (Sarstedt & Ringle, 2010), y dado que estas situaciones ––por decir
así anómalas–– fueron relativamente pocas, se considera entonces que este tipo de
heterogeneidad no es sustancialmente problemática para continuar con la discusión
posterior de los hallazgos, no obstante las conclusiones que se deriven en este estudio
deberán mirarse con precaución a la luz de los hallazgos que arrojó el análisis de
heterogeneidad.
directas)
Capítulo 5 423
Tabla 5-78: Coeficientes de determinación ajustados

indirectas)
Capítulo 5 425
Análisis de la matriz de importancia-desempeño (análisis IPMA)
En relación con los efectos directos, los resultados de la matriz importancia-desempeño

(en inglés IPMA Analysis) (ver Tabla 5-80) indican que las prácticas ambientales (PA) son
de importancia primaria para las siguientes prácticas: colaboración ambiental con clientes
(CAC), compras verdes (CV), ecodiseño (EC), logística reversa (LR), logística verde (LV)
y manufactura verde (MV), sin embargo, el desempeño de las prácticas ambientales está
por debajo del promedio comparado con los otros constructos (AP, CES y PS), por lo tanto,
para mejorar las prácticas anteriores, se requiere actividades gerenciales focalizadas en
desarrollar las prácticas ambientales.
Los efectos indirectos (ver Tabla 5-81), muestran que los dos competencias
organizacionales internas tienen ambos una importancia similar y al mismo tiempo tienen
un desempeño relativamente alto.
Tabla 5-80: Análisis de la matriz importancia-desempeño (efectos totales)

Tabla 5-81: Análisis de la matriz importancia-desempeño (efectos indirectos)

6. Discusión de los resultados
En el capítulo anterior, se evaluó un modelo estructural y de medición que incorpora un
conjunto de relaciones entre las competencias organizacionales internas, las prácticas
ambientales y sociales y la ventaja competitiva derivada de la implementación de estas
prácticas. El modelo de medición propuesto fue el producto de la revisión de la literatura y
de un análisis cualitativo, que luego fue evaluado empleando un análisis exploratorio de
factores (AEF), un análisis confirmatorio de factores (ACF) y un modelo de ecuaciones
estructurales PLS-SEM. A continuación, se ofrece una discusión de los hallazgos de esta
investigación.
6.1 Discusión de los resultados de la fase cualitativa.
Como se determinó anteriormente, el principal objetivo de las entrevistas semi-

estructuradas fue contribuir a la validez de contenido de los ítems de cada constructo de
las competencias organizacionales, prácticas ambientales y los efectos de estas sobre la
ventaja competitiva de la firma focal, que formaban parte del modelo propuesto que se
derivó de la revisión de la literatura. De manera, junto con la literatura consultada, se
pudieron consolidar los ítems definitivos que forman parte del cuestionario.
Los resultados mostraron claramente que el grado de aplicación de las prácticas de GCSS
en el grupo de compañías donde se hizo la entrevista, era limitado. Sin embargo, vale la
pena destacar la identificación que se hizo de una práctica inter-organizacional relacionada
con el establecimiento de alianzas ambientales y sociales. Esta práctica involucra alianzas
con las cuales la firma focal puede abordar problemas sociales y ambientales complejos
en su cadena de suministro que excede las habilidades de gestión de cualquier
organización (Clarke & Fuller, 2010). Tales alianzas se caracterizan como un mecanismo
a través del cual las firmas focales generalmente buscan abordar un problema ambiental
o social con soluciones que simultáneamente beneficiar a los socios involucrados y a la
sociedad. De esta manera, tales prácticas ayudan a alinear los intereses estratégicos de
la firma focal con las expectativas sociales y ambientales de su partes interesadas (Berger
et al., 2004; Seitanidi & Crane, 2009). Esto lleva a lo que Austin (2000) ha denominado
enriquecimiento de la estrategia (ej., mejora de la reputación). Estos aspectos se abordan
en algún grado por la mayoría de las compañías de la muestra intencional.
Este tipo de alianzas estratégicas entre los negocios, gobierno y la sociedad civil (ej.,
alianzas estratégicas y sociales) son una característica en crecimiento de las economías
emergentes y países en desarrollo, puesto que hoy en día ninguna compañía por sí solo
puede hacer frente a los retos que impone el desarrollo sostenible (Etemad et al., 2001).
Teniendo en cuenta a Clarke & Fuller (2010), esta práctica involucra alianzas con las
cuales las empresas focales bajo estudio pueden hacer frente a los problemas complejos
de carácter social, ambiental y económico que pueden darse en sus cadenas de suministro
en un país como Colombia, donde se exceden las capacidades gerenciales de estas
organizaciones.
En relación, con los asuntos sociales y específicamente con las prácticas laborales, fue
evidente la falta de aplicación del estándar ISO 26000. Los principales temas cubiertos por
esta norma son los derechos humanos, la gobernanza organizacional, procedimientos
justos de operación, prácticas laborales, el medio ambiente, asuntos del consumidor, e
involucramiento y desarrollo de la comunidad (Habidin et al., 2014; ISO, 2010). Sin
embargo, como lo señala Castka & Balzarova (2008), la decisión de aplicar la norma se
basaría en la capacidad de la firma de equilibrar el costo de implementarla y los beneficios
esperados con su adopción.
En relación con las firmas grandes que participaron en este estudio que no aplicaron ISO
26000, con base en la experiencia práctica y profesional del autor de esta tesis en materia
de participación en proyectos ambientales y sociales en el sector industrial de Colombia,
las compañías que se ha adherido a la iniciativa GRI reciben orientaciones apropiadas que
les ayudan a informar sus prácticas de sostenibilidad corporativa, contemplando los
mismos temas de ISO 26000. Por lo tanto, estas empresas pueden considerar que no es
necesario aplicar este estándar, más aún cuando en los mercados internacionales esta
norma no es exigible. Las pequeñas y medianas empresas en este estudio pudieron haber
Capítulo 6 429
encontrado que la norma ISO 26000 es muy general, compleja y extensa, que no aborda
asuntos específicos de los sectores industriales en los cuales esta empresas operan o
perciben su aplicación muy costosa (Hahn, 2013; Perera , 2008, 2009).
Otras prácticas que no se aplicaron o se adoptaron parcialmente por las empresas fueron
el eco-diseño, responsabilidad sobre el producto, logística reversa y colaboración
ambiental con los clientes. Como lo sugiere Marshall et al (2015b), la GCSS requiere que
estas prácticas estén embebidas dentro de las empresas y a lo largo de sus cadenas de
suministro. Desde la perspectiva de la visión de la firma basada en recursos naturales
(Hart, 1995), esto requiere el desarrollo de recursos y capacidades tanto intra-
organizacionales como inter-organizacionales. Además, Swafford et al. (2006, p. 172)
invocan que en “el paradigma generalmente aceptado en la literatura sobre estrategia, las
capacidades se focalizan externamente mientras que las competencias tienen un énfasis
focalizado y considerado como antecedentes de las capacidades” (Prahalad & Hamel,
1990; Roth & Jackson III, 1995; Teece et al., 1997 citados en Swafford et al., 2006) o en
otras palabras, las capacidades se derivan de las competencias.
Los resultados indican que algunas de las competencias internas comprende el

antecedente organizacional denominado compras estratégicas, el cual tuvo una aplicación
limitada entre las firmas focales de este estudio, lo cual podría explicar el desarrollo
limitado de las capacidades inter-organizacionales para una GCSS, de acuerdo con este
campo de la literatura (véase por ejemplo Braunscheidel & Suresh, 2009 y Chacón-Vargas
& Moreno-Mantilla, 2014).
Las competencias internas que demanda la gestión de la cadena de suministro requiere

que la empresa focal desarrolla una orientación de cadena de suministro (Mentzer et al,
2001). Los resultados de este estudio muestran que algunas empresas son más
conscientes que otras de la orientación a la cadena de suministro (GCS). Con la aplicación
de este enfoque a su GCS, se requiere una integración bien desarrollada de la cadena de
suministro, integración de los proveedores, integración de la función de compras y una
orientación de largo plazo (Chen et al., 2004; Das et al., 2006). En otras palabras, la
compañía focal debe colaborar.
Enmarcar nuestros resultados en el NRBV puede ser apropiado en términos de interpretar

la evidencia que se encontró que apoya la asociación entre la GCSS y la ventaja
competitiva. Los resultados parecen confirmar lo expresado por Esty & Simmons (2011, p.
39), en términos de que los esfuerzos ecológicos y sociales tienen el potencial de crear
importantes beneficios empresariales que son importantes facilitadores de los ingresos
futuros y del valor para los accionistas, aún cuando no son fáciles de medir, como es el
caso en las empresas de nuestro estudio. Sin embargo, los resultados sugieren que la
ventaja competitiva derivada de las prácticas ambientales y sociales proactivas también se
puede encontrar en beneficios tangibles mesurables en términos de reducción de costos y
reducción del riesgo empresarial. De esta manera, los beneficios competitivos de la gestión
de la cadena de suministro sostenible pueden orientarse estratégicamente por firmas para
aprovechar las oportunidades de negocio o reducir los riesgos de la cadena (Harms et al.,
2013).
Aunque la relación entre las prácticas de GCSS y la ventaja competitiva parece obvia,
nuestros resultados también ofrecen evidencia discrepante en un caso para un firma
pequeña. La literatura reciente sugiere que la ventaja derivada de las prácticas ambientales
y sociales en la cadena de suministro depende de la moderación de factores ambientales
como la industria, el tamaño, las condiciones económicas o la región geográfica (Aragón-
Correa & Sharma, 2003; Golicic & Smith, 2013; Moreno & Reyes, 2013). Esto parece
confirmar que todavía hay oportunidades para progresar en la determinación del tipo de
relaciones que existen entre las prácticas sostenibles de la cadena de suministro y la
ventaja competitiva, particularmente en el contexto de las economías en desarrollo.
Sin embargo, desde una perspectiva dinámica, nuestros resultados sugieren que la
responsabilidad ambiental y social son temas cada vez más importantes para las partes
interesadas de las empresas participantes, lo que refleja una tendencia que ha sido
reportada en la literatura y expuesta anteriormente en esta tesis. Si continúa esta tendencia
o si refuerza los esfuerzos de las empresas focales para implementar algún tipo de GCSS,
podrán acceder a recursos adicionales (en particular recursos interorganizacionales) a los
que de otro modo no tendrían acceso, haciendo que la ventaja competitiva de la GCSS
sea más probable en el futuro, como se ha sugerido en la literatura (Austin, 2000; Graf &
Rothlauf, 2011; Seitanidi & Crane, 2009; Walters & Anagnostopoulos, 2012).
Capítulo 6 431
6.2 Discusión de los hallazgos de la fase cuantitativa
6.2.1 El modelo propuesto
La incorporación de la sostenibilidad social y ambiental en la gestión de las cadenas de

suministro de las empresas focales en economías emergentes es un campo de estudio
relativamente nuevo y por lo tanto poco explorado en el campo de la gestión de las cadenas
de suministro. Los principales objetivos de este trabajo eran investigar las competencias
organizacionales internas que facilitan el desarrollo de capacidades para la incorporación
de los asuntos ambientales y sociales en la gestión de la cadena de suministro de una
empresa focal y si estas capacidades derivan en algún tipo de ventaja competitiva. Por lo
tanto, para responder a las preguntas de investigación y a los objetivos planteados en esta
investigación, se propuso un modelo explicativo y se pusieron a prueba un conjunto de
hipótesis estadísticas. Las principales preguntas de investigación propuestas se derivaron
de una revisión extensa de la literatura elaborada en la propuesta de investigación inicial.
Para el propósito de la presente investigación, se identificaron: (i) dos competencias
organizacionales internas que facilitan el desarrollo de capacidades para la gestión
ambiental y social en las cadenas de suministro: el apoyo de la alta dirección y mandos
medios (AP) y las compras estratégicas (CES); (ii) prácticas ambientales (PA); (iii)
prácticas sociales (PS); (iv) ventaja competitiva relacionada con la estrategia orientada al
riesgo (EORI) y (v) ventaja competitiva relacionada la estrategia orientada a las
oportunidades (EOP).
6.2.2 Pruebas de hipótesis
Después de haber analizado los resultados de la fase cualitativa y haber validado las
escalas de medición a través de una revisión por parte de expertos (validez aparente), se
crearon unas escalas para medir el conjunto de variables que formaban parte del modelo.
Desde la perspectiva de los practicantes, tener a la mano las escalas validadas puede
ayudar a las empresas a medir su situación actual de competencias organizacionales y
capacidades para la gestión de la cadena de suministro sostenible (GCSS). Desde un

punto de vista académico, el tener una medida validada sobre la incorporación de la
sostenibilidad ambiental y social en la gestión de la cadena de suministro, es beneficioso
para apoyar investigaciones futuras en el campo de la gestión de la cadena de suministro
en general y en particular en materia de GCSS. Poder emplear este instrumento en
diferentes contextos ofrecerá un soporte adicional para corroborar su validez como
herramienta de medición.
La Tabla 6-1 muestra las 8 hipótesis desarrolladas a partir de la revisión de la literatura.

Los hallazgos de cada una de las hipótesis serán objeto de discusión a continuación.
Tabla 6-1: Hipótesis propuestas
Hipótesis Descripción
H1 El apoyo de la alta dirección y mandos medios facilitan la aplicación de las prácticas
ambientales en la gestión de la cadena de suministro de la empresa focal.
H2 H2: El apoyo de la alta dirección y mandos medios facilitan la aplicación de las
prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro de la empresa focal.
H3 Las compras estratégicas facilitan la aplicación de las prácticas ambientales en la
gestión de la cadena de suministro de la empresa focal.
H4 Las compras estratégicas facilitan la aplicación de las prácticas sociales en la gestión
de la cadena de suministro de la empresa focal
H5 La aplicación de las prácticas ambientales en la gestión de la cadena de
suministro de la empresa focal deriva en la adopción de una ventaja
competitiva relacionada con una ventaja competitiva relacionada con la
estrategia orientada al riesgo
H6 La aplicación de las prácticas ambientales en la gestión de la cadena de
suministro de la empresa focal pueden derivar en la adopción de una ventaja
Capítulo 6 433
H7 La aplicación de las prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro

de la empresa focal pueden derivar en la adopción de una ventaja competitiva
relacionada con una estrategia orientada al riesgo
H8 La aplicación de las prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro
de la empresa focal puede derivar en la adopción de una ventaja competitiva
relacionada con una estrategia orientada a las oportunidades.
6.2.3 El efecto del apoyo de la alta dirección y de los mandos

medios (AP) y las compras estratégicas (CES) sobre el
desarrollo de las prácticas ambientales y sociales en la
gestión de la cadena de suministro (GCS) de la empresa focal
Una de las preguntas centrales que se planteó buscaba examinar el efecto de las
competencias organizacionales internas sobre el desarrollo de las prácticas ambientales y
sociales en la cadena de suministro. En esta sección, se discuten los resultados de las
pruebas de las hipótesis Nos. 1 y 2.
Los resultados ofrecen evidencia de que el desarrollo de las prácticas ambientales y

sociales en la cadena de suministro debe tener primero como soportes el apoyo de la alta
dirección y mandos medios y la función de compras elevada al nivel estratégico (Bowen et
al., 2001).
Del análisis de los resultados obtenidos, se muestra entonces la importancia de estas dos
competencias organizacionales internas para la aplicación de prácticas ambientales y
sociales en la cadena de suministro, lo cual es coherente con las investigaciones de Bowen
et al., (2001). Existe una relación positiva de estass dos competencias organizacionales
internas con el desarrollo de las prácticas ambientales y sociales, lo que ofreció el apoyo
suficiente para haber confirmado las hipótesis 1 y 2.
El apoyo de la alta dirección y mandos medios y las compras estratégicas facilitan el

desarrollo de prácticas ambientales y sociales en la cadena de suministro. Los resultados
sugieren que estass dos competencias organizacionales internas, vistas y aplicadas
simultáneamente, están positivamente asociados con la aplicación tanto de las prácticas
ambientales como de las sociales en la cadena de suministro. Lo que quiere decir es que
para que una firma aborde la sostenibilidad en la cadena de suministro, primero debe
considerar el desarrollo simultáneo de lass dos anteriores competencias organizacionales

internas. Esto es coherente al observar los coeficientes de trayectoria que no muestran
entre sí diferencias estadísticamente significativas.
Por ejemplo, para el caso del apoyo de la alta dirección y mandos medios (AP), estos
resultados parecen confirmar lo que otras investigaciones han sugerido, en el sentido de
que el compromiso gerencial y de los mandos medios, es un asunto ampliamente tratado
como un jalonador esencial para la aplicación de la GCSS (GCS), facilitando recursos e
inversiones para la GCSS, promoviendo cambios que es importante hacia el compromiso
organizacional para nuevos valores. También el AP juega un papel importante en las
relaciones con los clientes, desarrollo del producto, sistemas de información, en el éxito de
los proyectos, en la cultura empresarial y visión compartida. En otras palabras, la alta
dirección y mandos medios lideran la empresa hacia la vanguardia y aplican recursos o
sistemas que son necesarios para los resultados que se desean y para que tengan éxitos
las estrategias de GCSS (Drumwright 1994; Green et al., 1996; Carter & Jennings, 2004;
Zhu et al., 2008a; Haake & Seuring, 2009; Mont & Leire, 2009; Pagell & Wu, 2009; Routroy,
2009; Ageron et al., 2012; Dey et al., 2011; Wolf, 2011; Green J. et al., 2012b; Hoejmose
& Adrien-Kirby, 2012; Huang et al., 2012; Kealey, 2013; Sajjad et al., 2015b; Ochieng’
Ouma & Wanyyoike, 2016; Wei et al., 2016; Chu et al., 2017; Oelze, 2017). En particular
el avance de las empresas hacia la sostenibilidad en la cadena de suministro depende
fuertemente de qué tanto los gerentes perciben esta dimensión del negocio como una
oportunidad o una amenaza (Giunipero et al., 2012). La legitimización de la sostenibilidad
en la cadena de suministro requiere la aceptación y toma de decisiones de la alta dirección
(Pagell & Wu, 2009) para el logro de las metas en el largo plazo. Para que haya una
transformación verdadera, el apoyo de la alta dirección a la sostenibilidad en la cadena va
a depender de su motivación, preparación, de los principios de operación de la firma focal
y de los actores de su cadena de suministro (aguas arriba y aguas abajo) (Eccles et al.,
2011; Paulraj, 2011; Hoejmose et al., 2012 citados en Tiwari et al., 2016).
También los resultados obtenidos son coherentes con estudios como los de Tiwari et al.
(2016, p. 2818), donde se sugiere que la aplicación de la sostenibilidad en una empresa y
en su cadena de suministro es una decisión estratégica, por lo que se requiere el apoyo
de la alta dirección (Chen & Paulraj, 2004).
Capítulo 6 435
Ahora bien, desde la perspectiva de la visión de la firma basada en recursos (VFBR), el

compromiso organizacional se destaca en varios estudios donde la alta dirección juega un
rol bien importante para que la organización se involucre en actividades de gestión
ambiental o social. Bowen et al. (2001), por ejemplo, identifican el compromiso
organizacional como una posible explicación para las diferentes estrategias de GCSS de
las firmas que operan en la misma industria. El vínculo entre estrategias proactivas sociales
o ambientales y el apoyo de la alta dirección ha sido un tema que se ha investigado en
varios estudios (Marshall et al., 2005; Lee & Rhee, 2007). Son dos las razones que explican
el vínculo entre el apoyo de la alta dirección y los mandos medios y la GCSS (González-
Benito & González-Benito, 2006a): primero, los recursos que se necesitan para la
implementación de la GCSS estarán más fácilmente disponibles si el equipo directivo
responsable de asignar y administrar los recursos está dispuesto a apoyar los programas
ambientales y sociales en la cadena de suministro; y segundo, coordinación entre
diferentes departamentos y funciones y procesos intra-organizacionales e inter-
organizacionales alrededor de los temas ambientales y sociales y los programas
asociados, sería más fácil si tales actividades cuenta con el respaldo de la alta dirección.
Se sugiere que el apoyo de la alta dirección y mandos medios deriva en el desarrollo de

activos estratégicos (Garrett & Neubaum, 2013) (ej. empoderamiento de los equipos
interfuncionales) que son necesarios para una estrategia de gestión sostenible de cadenas
de suministro. El apoyo de la alta dirección y mandos medios (AP) se considera un recurso
estratégico (Reed & DeFillipi, 1990; Barney, 1991; Godfrey & Hill, 1995; Michalisin et al.,
2004), ya que simultáneamente puede llegar a ser raro y costoso de imitar. La experiencia
única en ciertos campos, la alta dirección varía entre compañías debido a las
características únicas de cada equipo de alta dirección, la alta dirección desarrolla
habilidades y conocimiento en el tiempo y es afectada por condiciones históricas únicas
(trayectoria de la dependencia, lo que puede hacer difícil de imitar este recurso.
El apoyo de la alta dirección y de los mandos considerados como un equipo de trabajo, es

un fenómeno socialmente complejo que refleja atributos únicos de los miembros del
equipo. Aun cuando los competidores pueden llegar a reconocer el equipo directivo de una
empresa, el impacto que este puede tener en el desempeño de la firma, es de causalidad
ambigua. Y en el caso que se desee imitar a la alta dirección y mandos medios, esto
probablemente requeriría contratar a todo el equipo directivo. Aún si el equipo quisiera
pasarse al competidor, seguramente va a resultar muy costoso y su desempeño puede no
llegar a ser el mismo porque puede verse afectado por el nuevo clima organizacional.
Desde la perspectiva instrumental de la teoría de partes interesadas (Donaldson & Preston,

1995) (ej. reducciones de costos, eficiencia operacional, mitigación de los riesgos
ambientales y sociales, aumento de ventas), la empresa focal debe manejar e integrar a
las partes interesadas para atender sus preocupaciones sociales y ambientales para
asegurar la firma focal la consecución de sus objetivos e intereses propios.
Es la alta dirección y los mandos medios la que puede apropiadamente considerar y

asignar los recursos necesarios para la gestión de las partes interesadas y la promoción
al interior de la organización de los cambios o adaptaciones necesarias para responder a
los intereses de las partes interesadas, sin menoscabar los de la propia firma focal (Huang,
2015).
Además, la importancia que se le conceda a ciertas partes interesadas está asociada con
el tipo de estrategias ambientales o sociales (Buysse & Verbeke, 2003), las cuales han
tenido una influencia importante de la alta dirección. Así entonces, los resultados sugieren
que las empresas pueden estar desplegando una estrategia de gestión sostenible de
cadena de suministro basada desde la perspectiva instrumental de la teoría de las partes
interesadas (TPI).
Otra explicación de la asociación positiva y significativa entre el apoyo de la alta dirección

y mandos medios en el despliegue de prácticas sociales y ambientales en la cadena de
suministro, puede derivarse de la perspectiva normativa de las partes interesadas (Berman
et al., 1999, Sajjad, 2015a). Algunos gerentes de las empresas que participaron en este
estudio, consideraron que una estrategia de gestión de la cadena de suministro sostenible
(GCSS) es un aspecto para “hacer lo correcto”, de manera que la actitud de la alta dirección
y mandos medios y sus valores pueden ser factores normativos decisivos para la aplicación
de la GCSS, independientemente de que puedan o no traer beneficios económicos para
las empresas (Sarkis et al., 2011). Los hallazgos derivados de esta investigación entonces
Capítulo 6 437
parecen ser coherentes con otros estudios que sugieren que las creencias de la alta
dirección, su compromiso y valores éticos son factores también importantes para la
aplicación de una estrategia avanzada de gestión de la cadena de suministro sostenible
(Dey et al., 2011; Lieb & Lieb, 2010; Ramus & Oppegaard, 2006; Sharfman et al, 2009).
Así entonces, las perspectiva instrumental y normativa pueden estar apoyando la

explicación del apoyo de la alta dirección y mandos medios a las prácticas de sostenibilidad
en la cadena de suministro. Esto es coherente con estudios como los de Svensson et al.
(2010), Rodgers & Cago (2004) que sugieren que las consideraciones éticas y de
rentabilidad no siempre son incompatibles y que por el contrario son una explicación del
desarrollo de estrategias proactivas sociales y ambientales en la cadena de suministro.
A su vez, en lo que respecta al antecedente organizacional denominado, “compras
estratégicas”32, los hallazgos también son coherentes con el soporte empírico y conceptual
encontrado en la literatura (Bowen et al., 2001; Lintukangas et al., 2013; Oelze, 2017), en
particular su papel para hacer frente al entorno cambiante y hacer más competitiva una
organización. Las compras a nivel estratégico se convierten el vehículo para colaborar con
los proveedores estratégicos (que son unas partes interesadas clave) y mejorar las
funciones tradicionales de abastecimiento y gestión de materiales, integrándolas en la
estrategia corporativa (Akdogan & Demirtas, 2014, p. 1022). Lo anterior deriva, por
ejemplo, en el desarrollo de habilidades y destrezas específicas del personal de la función
de compras, orientadas hacia la gestión táctica, tales como la planificación de pronósticos
y el trabajo en equipo con miembros de otras funciones de la firma focal.
La función de compras a nivel estratégico, contribuye a la calidad de las operaciones y

apoya a la innovación, la reducción de costos y el desarrollo de destrezas analíticas y
habilidades para el manejo de tecnologías de la información y comunicación (Akdogan &
Demirtas, 2014). Desde la perspectiva de la VFBR, las compras estratégicas configuran
un conjunto de recursos y capacidades intra e interorganizacionales (complejos
socialmente y con causalidad ambigua) que son fuente de ventaja competitiva, como por
32También puede asimilarse a lo que se ha denominado colaboración estratégica con

proveedores (Oelze, 2017).
ejemplo (Jelonek, 2013, p. 26): (i) herramientas para apoyar el trabajo interfuncional y la
interacción con proveedores; (ii) capacidades para establecer, administrar y monitorear
procesos de abastecimiento; (iii) apoyo para el intercambio, modificación y recuperación
de documentos; (iv) capacidades de gestión del conocimiento que ofrezca un repositorio
central sobre cada proveedor, material, componente, parte e inteligencia de mercados y
apoye la gestión y reuso de estrategias de abastecimiento y flujos de proceso; (v) manejo
de tecnologías de internet para apoyar la automatización y gestión del proceso de
abastecimiento.
Desde la perspectiva de la VFBR, las compras estratégicas ofrecen la oportunidad acceder

a recursos y capacidades complementarios (Wernerfelt, 1984; Harrison et al., 2001) a
través de la colaboración con proveedores clave. El abastecimiento con proveedores
externos y su conocimiento especializado, que la firma puede y combinar con el
conocimiento que tiene, permitiéndole ser más competitiva (Welch & Nayak, 1992; Espino-
Rodríguez & Gil Padilla, 2005; Barney, 2012). Ahora bien, en lo que tiene que ver con las
estrategias de abastecimiento, tal como lo sugiere Barney (1991) los recursos que son
fuente de ventaja competitiva no son cualquier recurso, son solo aquellos que son raros,
inimitables y no sustituibles, esto tiene importantes implicaciones para las compras
estratégicas, en el sentido que aquellos la firma focal terceriza algunas actividades si no
vale la pena realizarlas internamente puesto que no conducen a ser fuente de ventaja
competitiva.
Desde la perspectiva de la teoría de las partes interesadas (TPI), varias estrategias se han
propuesto para la gestión de las partes interesadas, que van desde la colaboración hasta
enfoque menos proactivos como el monitoreo (Co & Barro, 2009).
Para el caso específico de los proveedores que se constituyen en una parte clave para el
negocio y para la gestión de compras estratégicas, desde la TPI la empresa focal, el
proveedor ofrece recursos que son más o menos críticos para los beneficios que espera
tener la firma focal, por lo que este tipo de proveedor se convierte en una parte interesada
destacada o relevante (de acuerdo con la tipología planteada por Mitchell et al., 1997) que
obliga a la empresa a trabajar de manera colaborativa. Esto es coherente con los preceptos
de la TPI que sugiere que la firma focal tiende a ser más colaborativa con una parte
Capítulo 6 439
interesada altamente relevante (Co & Barro, 2009).
Ahora bien, lass anteriores competencias organizacionales (vistos como competencias

internas) que demanda la GCSS, requiere que la empresa focal desarrolle una orientación
a la cadena de suministro (Mentzer et al., 2001). Los hallazgos de la presente investigación
muestran que parecería que las empresas focales muestran en general una orientación de
cadena de suministro. Aplicando este enfoque a la gestión de sus cadenas de suministro,
se requiere un desarrollo de la integración interna y externa de la cadena de suministro a
través de la integración con clientes, integración de proveedores, integración de la función
de compras y una orientación de largo plazo (Chen et al., 2004; Das et al., 2006). En otras
palabras, la compañía focal debe colaborar con los socios de su cadena (Wolf, 2011), lo
cual toma mucho tiempo y no es fácil de lograr debido a la naturaleza socialmente compleja
y de causalidad ambigua de los recursos que esto demanda (Barney, 1991; 2012; Chen et
al., 2004).
Ahora bien, la aplicación de las prácticas ambientales y sociales en la cadena de suministro

en el conjunto de empresas que participaron en este estudio, se puede explicar desde la
VFBR, en el sentido que las abordar este tipo de estrategias de sostenibilidad en la cadena
de suministro son una manifestación de la importancia estratégica de las relaciones entre
firmas tal como lo sugiere Pagell et al. (2010 citados en Johnsen et al., 2017) cuando
sugieren:
“Las implicaciones aquí son que (a) cada relación es potencialmente un recurso que es
específico de la firma, crea valor en el mercado y es difícil de imitar (Barney, 1991) y (b) la
habilidad de los gerentes de reconocer y formar relaciones para mejorar la sostenibilidad
puede ser un activo aún más valioso que resulta en una ventaja sostenible para hacer que
las decisiones de cadena de suministro sean responsables y rentables” (Pagell et al., 2010,
p. 66).
Igualmente, la investigación de Paulraj (2011, citado en Johnsen et al., 2017) sugiere que
la GCSS es “una capacidad relacional socialmente compleja que puede funcionar como un
mediador crucial de la relación entre recursos/capacidades específicas de la firma y la
sostenibilidad organizacional” (Paulraj, 2011, p. 31). Y desde la perspectiva VFBRN (Hart,
1995), Vachon & Klassen (2006, citados en Johnsen et al., 2017) sugieren que el
desarrollo de rutinas para compartir conocimiento y la capacidad para integrar recursos
externos constituyen recursos que son difíciles de replicar y por lo tanto generan una
ventaja competitiva y en este sentido Gimenez Sierra (2013) exponen que: “ofreciendo
entrenamiento a los proveedores, la firma compradora no solamente contribuye al
desarrollo de las capacidades ambientales del proveedor, sino que también obtiene un
producto o servicio ambientalmente mejor, lo cual a su vez resulta en una mejora de su
reputación ambiental y desempeño” (Gimenez & Sierra, 2013, p. 197-198).
Ahora bien, la aplicación de las prácticas ambientales y sociales en la cadena de suministro

también pueden explicarse desde la teoría de las partes interesadas, al respecto, por
ejemplo, Matos & Hall (2007), Darnall et al., (2008), Ehrgott et al. (2011), Hall & Mattos
(2010), Walker & Brammer (2009) y Gualandris & Kalchschmidt (2014), exponen que los
aumentos de las exigencias de diversas partes interesadas han hecho que las empresas
adopten una GCSS.
Por lo tanto, evidentemente las partes interesadas tienen un impacto sobre las decisiones
de GCSS que toman las empresas y lo que parece ser es entonces es que las partes
interesadas también son un factor o jalonador de la GCSS y así parece sugerirlo estudios
como los de Giunipero et al. (2012) y Schneider & Wallenburg (2012). La variedad de
partes interesadas involucradas en la gestión de las cadenas de suministro, tales como
proveedores, minoristas, proveedores de servicios logísticos, autoridades contribuyen a la
complejidad de las cadenas de suministro y al mismo tiempo tienden a aumentar los
riesgos de suministro. De lo anterior parecería inferirse es que las competencias
organizaciones internas identificados en este estudio para la GCSS tienen principalmente
factor para su desarrollo, las presiones sociales y ambientales de las partes interesadas.
No obstante, lo anterior, también conviene señalar que hay que tener cierta precaución con
los resultados obtenidos cuando se observa la relación entre las anteriores competencias
organizacionales internas y las prácticas ambientales y sociales cuando se comparan los
tamaños de los efectos (f2), los cuales se pueden considerar moderados. Los tamaños del
efecto como se hizo alusión con anterioridad son los valores absolutos de las
contribuciones individuales de cada una de las variables predictoras (AP y CES) a los
coeficientes de determinación de las variables latentes, prácticas ambientales (PA) y
Capítulo 6 441
prácticas sociales (PS). Los valores moderados obtenidos para f2 , independientemente

que los valores p ó T hayan sido estadísticamente significativos, pueden tener una
importancia relativamente importante desde un punto de vista práctico, lo que significaría
que estas variables exógenas (AP y CES) tendrían un efecto moderado sobre las variables
endógenas (PA y PS).
A partir de las anteriores consideraciones, es claro que se examina por primera vez, dos
únicas competencias organizacionales internas necesarias para el despliegue simultáneo
de las capacidades necesarias para la incorporación de los asuntos sociales y ambientales
(prácticas ambientales y sociales) en la gestión de las cadenas de abastecimiento de
firmas focales, que son las compras estratégicas y el apoyo de la alta dirección y mandos
medios. Los hallazgos en general resaltan el valor que tiene reconocer y desarrollar de
manera simultánea diferentes componentes que anteceden a las capacidades para
responder a las presiones ambientales y sociales que la cadena de suministro de una
empresa focal enfrenta por parte de diferentes partes interesadas.
6.2.4 El efecto del apoyo de las prácticas ambientales y las prácticas sociales sobre
la ventaja competitiva
Las prácticas ambientales y sociales que aplican las firmas, tienen parcialmente un efecto
significativo y positivo sobre la ventaja competitiva como se vio previamente, se encontró
que las prácticas ambientales no tienen una relación estadísticamente significativa y
positiva sobre la ventaja competitiva derivada de una estrategia orientada al riesgo y sobre
la ventaja competitiva de una estrategia orientada a las oportunidades, que para el caso
de las prácticas sociales la asociación fue positiva y estadísticamente significativa con
estos dos tipos de ventaja.
Estos resultados parecen contradecir los hallazgos de otras investigaciones, que han
sugerido el vínculo positivo entre las prácticas ambientales o estrategias ambientales
proactivas y el desempeño financiero o la ventaja competitiva (Hart, 1995; Porter & van der
Linde, 1995; Sharma & Vredenburg, 1998; Curkovic et al., 2000; Zsidisin & Siferd, 2001;
Aragón-Correa & Sharma, 2003; Zhu & Sarkis, 2004; Rao & Holt, 2005; Azevedo et al.,
2011; W u & Pagell, 2011; Atkin et al., 2012; Green et al., 2012a; Moreno & Reyes, 2013;
Hasan & Ali, 2015).
No obstante, los resultados de esta investigación doctoral parecen estar en concordancia

con otros estudios que no han encontrado una asociación positiva, como por ejemplo, en
Cordeiro & Sarkis (1997), Worrell et al. (1995) y Wang & Sarkis (2013), que sugieren que
no existe una relación significativa entre este tipo de prácticas y el desempeño
organizacional, lo cual también es coherente con lo planteado por ejemplo por Esfahbodi
et al. (2016) que sugieren que las prácticas de la GCSS no llevan a una mejora en el
desempeño financiero de firmas localizadas en economías emergentes.
Lo que parece entonces estar decantándose en la literatura es que sí puede predecirse un

efecto positivo entre estrategias ambientales proactivas y un desempeño superior o ventaja
competitiva (Aragón-Correa & Sharma, 2003; Zhu & Sarkis, 2004, Rao & Holt, 2005;
Moreno & Reyes, 2013; Appolloni et al. 2014; Choi & Hwang, 2015; Song et al., 2017),
pero que esta relación está determinada principalmente por efectos moderadores a nivel
de variables internas de las firmas, y particularmente del entorno competitivo (Moreno &
Reyes, 2013; Flammer et al., 2013; Grewatsch & Kleindienst, 2017).
De manera que estrategias ambientales proactivas como puede ser una estrategia de
GCSS no siempre pueden derivar en beneficios competitivos para las firmas (Aragón-
Correa & Sharma, 2003). De acuerdo con éstos últimos autores, aun cuando puedan existir
firmas con recursos similares, éstas pueden desarrollar diferentes estrategias ambientales
y/o obtener diferentes niveles de ventaja competitiva con estrategias ambientales
similares.
Así entonces, la explicación de las razones de no haberse obtenido una asociación positiva
y estadísticamente significativa entre las prácticas ambientales y la ventaja competitiva,
Capítulo 6 443
puede hallarse desde una perspectiva contingente. La teoría de la contingencia permite

explicar que la relación entre prácticas ambientales en la cadena de suministro y la ventaja
competitiva relacionada con la estrategia orientada al riesgo y una ventaja competitiva
relacionada con una estrategia orientada a las oportunidades pueden estar moderadas o
condicionada por factores internos a las firmas y especialmente del contexto competitivo
en que opera la firma focal (ej. la percepción de los riesgos de la sostenibilidad, la
estrategia de la compañía, tamaño del mercado, factores económicos, demográficos,
políticos y sociales) (Vasquez Brust & Liston Heyes (2010).
De manera que el éxito en la aplicación de la GCSS está condicionada por factores

internos y contingentes del contexto específico donde opera la organización (Ageron et al.,
2012; Schneider & Wallenburg, 2012; Soundararajan & Brown, 2014 mencionados en
Sajjad, 2015a), como por ejemplo Así la teoría de la contingencia puede resultar útil para
explicar el por qué las prácticas ambientales en este estudio no tuvieron un efecto positivo
sobre la ventaja competitiva de las firmas focales., Este teoría, hasta donde sabe el autor
de esta investigación, ha sido empleada muy pocas veces en la GCSS y solo en los últimos
años ha empezado estudiarse en ese campo (Wong et al., 2012; Walker & Jones, 2012;
García-Rodríguez et al., 2013; Golicic & Smith, 2013; Moreno & Reyes, 2013; Wu, 2013;
Lai et al., 2014; Feng et al., 2016; Huang et al., 2015; Chan et al., 2016).
La teoría de la contingencia establece que no existe una mejor manera de gestionar los
procesos de organización, toma de decisiones y liderazgo, puesto que diferentes entornos
ofrecen diferentes antecedentes (Flynn et al., 2010; Grötsch et al., 2013).
En este sentido, por ejemplo en el contexto de la gestión ambiental corporativa, Aragón-

Correa & Sharma (2003), Sharma et al. (2007) y Wu & Pagell (2011) sugieren que existen
factores contingentes como la incertidumbre que pueden afectar el desarrollo o efectividad
de una estrategia ambiental o social proactiva y su efecto en la ventaja competitiva. La
incertidumbre se define como la percepción de incapacidad para predecir el cambio y las
características del entorno empresarial con precisión y el impacto en las decisiones de la
organización debido a la falta de información acerca de los eventos externos (Duncan,
1972; Milliken, 1987; Lewis and Harvey, 2001 citados en Moreno & Reyes, 2013).
También, Golicic & Smith (2013) ha sugerido que existen potenciales moderadores entre
las prácticas ambientales en la gestión de la cadena de suministro y la ventaja competitiva,
como son el tamaño de la firma, la región geográfica, tipo de industria y las condiciones
económicas y otros investigadores sugieren un efecto moderador del crecimiento de la
industria (Russo & Fouts, 1997).
A partir de los planteamientos de Aragón-Correa & Sharma (2003, p. 78) y Sharma et al.
(2007), la efectividad de las capacidades en la obtención de ventajas competitivas varía
de acuerdo con el efecto de la incertidumbre que perciban los tomadores de decisiones,
de manera que la incertidumbre que se tiene cuando se toman decisiones puede debilitar
la asociación entre la GCSS y la ventaja competitiva.
Específicamente, en el contexto de las economías emergentes como la colombiana, se

presenta un marco regulatorio para la sostenibilidad que todavía adolece de tener vacíos,
además que las regulaciones cambian con frecuencia, también, existen altos niveles de
burocracia y corrupción, una fuerte presencia de economías informales y la falta de
confianza en el gobierno, lo anterior reduce los incentivos para hacer innovaciones en
materia de gestión ambiental e impide la aplicación o efectividad de las estrategias de
sostenibilidad de las cadenas de suministro, además que la GSCS en las cadenas de
suministro enfrenta niveles adicionales de incertidumbre (Silvestre, 2013). De acuerdo con
este mismo autor, esto se debe a que las presiones sociales son fuertes en estas
economías y por lo tanto son aspectos que deben considerar las cadenas de suministro
para su operación exitosa.
Por lo anterior, las empresas focales, juegan un papel aún más importantes que en las
economías desarrolladas para superar estas barreras, aspecto este que no es tan
acuciante en las cadenas de suministro en los países desarrollados. Las consideraciones
anteriores son coherentes con los planteamientos de Silvestre (2015a) que sugiere la
existencia de un entorno con altos niveles de incertidumbre en los entornos en que operan
las empresas en Latinoamérica y que tiene una incidencia importante con el grado en que
las empresas pueden desplegar sus prácticas ambientales o con ellas alcanzar ventajas
competitivas sostenidas.
Capítulo 6 445
A continuación se expone brevemente una radiografía del entorno colombiana que ilustra
muy bien las consideraciones anteriormente expuestas.
Por ejemplo, las empresas que creen no tener la información acerca de las consecuencias
de las acciones gerenciales, encuentran más difícil asignar suficientes recursos para
generar las capacidades ambientales complejas requeridas para una estrategia ambiental
proactiva. De acuerdo con estos autores y Moreno & Reyes (2013), la incertidumbre puede
derivarse de las percepciones de: (i) los gerentes acerca del entorno de los negocios y (ii)
de las características objetivas del mismo entorno. En este contexto, los gerentes de las
empresas, si bien son conscientes de los posibles escenarios a lo que puede enfrentarse
sus negocios, son incapaces de medir la probabilidad de que ocurra un escenario u otro
(Silvestre, 2015a). Ante estas situaciones, los gerentes, pueden estar tomando decisiones
sin el conocimiento adecuado, por lo que pueden no son conscientes entre las relaciones
clave entre sus acciones y los resultados obtenidos (Silvestre, 2015a).
Las empresas que formaron parte de la muestra encuestada, pueden estar desplegando
prácticas ambientales en la cadena de suministro, por ejemplo, por razones éticas, pero
sin percatarse del potencial del mercado que pueden estar disponibles para ellas (asimetría
de la información entre un cliente y la empresa), incluso en aquellas empresas con un
grado relativamente alto de proactividad ambiental, sus gerentes pueden tener una
comprensión limitada de lo que son las cuestiones en la mente de los consumidores como
parece estar sugiriéndolo algunos estudios realizados en Colombia (Zwerg -Villegas,
2008). Esto puede obedecer a que los gerentes no tienen la suficiente información o no
son capaces de iscriminar entre datos relevantes de aquellos que no lo son, o entender
cómo evoluciona la innovación en la industria. También podría considerarse la
incertidumbre y la imprevisibilidad de las acciones de los competidores o clientes y
consumidores finales.
No hay duda que las empresas colombianas enfrentan un entorno con incertidumbre, por
ejemplo, las acciones de los competidores pueden ser impredecibles, inestabilidad de la
mano de obra, inestabilidad en el margen precio-costo, las tecnologías cambian
aceleradamente, cualquier acción del competidor es igualada rápidamente, los volúmenes
de producción son generalmente más pequeños y más variables que en los mercados
desarrollados, lo cual hace difícil alcanzar economías de escala y en general una

competitividad baja del sector industrial (Calderón Rodríguez et al., 2011).
Los empresarios colombianos enfrentaron en los últimos años crecimientos moderados,

un proceso de desaceleración, un comercio exterior que aún no despega y un entorno
macroeconómico con vulnerabilidades en lo fiscal, en lo cambiario y en la caída de los
precios del petróleo, sumado a factores climáticos y procesos sociales como paros de
ciertos sectores de la economía y un proceso de paz que ha generado tanto opiniones
favorable como desfavorables (OCDE, 2015b; www.andi.com).
De acuerdo con Aragón-Correa & Sharma (2003), en este tipo de entornos, los gerentes
de las empresas pueden estar encontrando difícil hacer cambios profundos y por lo tanto
tienden a realizar pequeños ajustes y también pueden estar teniendo dificultades en la
determinación de los factores estratégicamente claves para el éxito en un entorno con
incertidumbre, sin embargo, aun cuando se espera que los recursos y capacidades
idiosincráticas puedan servir para situaciones complejas y ser potencialmente fuente de
ventaja competitiva, lo que puede estar pasando es que las capacidades para la
incorporación de las prácticas ambientales en la cadena de suministro, las empresas
pueden no estar desarrollándolas o creándolas a su máxima plenitud porque están
encontrando difícil crearlas, administrarlas o implementarlas en su totalidad y más cuando
se hace necesario involucrar varias partes interesadas, de fuera y dentro de la cadena de
suministro y donde existe incertidumbre sobre sus expectativas o asimetría de la
información entre lo que saben los gerentes de la empresa sobre las partes interesadas y
lo que realmente quieren las partes interesadas.
Además, las empresas colombianas, especialmente las pequeñas, si bien reconocen la

pertinencia de mejorar su desempeño ambiental, algunos empresarios piensan que
pueden aumentar sus costos de producción y por otra parte, porque su mercado no aprecia
ni valora en todos los casos productos ecológicos para sus decisiones de compra
(Echeverri Cañas, 2010).
Por otro lado, aun cuando las prácticas sociales y ambientales tienen diferente énfasis
(Marshall et al., 2015a), estas últimas orientadas en el uso de los recursos y los impactos
Capítulo 6 447
sobre el medio ambiente y las anteriores sobre la salud y el bienestar de las personas, los
resultados empíricos sugieren que la ventaja competitiva es el resultado de la adopción
de prácticas prácticas sociales y se manifiesta como el resultado de la adopción de una
mezcla de estrategias orientadas al riesgo y orientadas hacia las oportunidades (Harms et
al., 2013; Hajmohammad & Vachon, 2016)33.
Sin embargo, hay que llamar la atención de que la literatura sobre la relación entre
prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro y ventaja competitiva es
todavía muy escasa. Los pocos estudios que existen al respecto, como el de Wang &
Sarkis (2013), no muestran que pueda existir una relación de este tipo de prácticas con la
ventaja competitiva. Otras investigaciones se abordan más desde una perspectiva de la
responsabilidad social empresarial (y en muchos casos se incluyen también las
consideraciones ambientales) y con un enfoque más de carácter intraorganizacional y en
donde se sugiere que los resultados no son concluyentes (McWilliams & Siegel, 2011). De
hecho, Ali Yawar & Seuring (2017, p. 623) sugieren que no es claro si los estudios sobre
la relación entre el desempeño social y financiero también son aplicables a las cadenas
de suministro y a la gestión de las cadenas de suministro.
Ahora bien, los resultados de esta investigación que indican un efecto positivo entre
prácticas sociales y la ventaja competitiva, son coherentes con investigaciones como las
de Smith (2007) y Gugler & Shi (2009) que indican una mejora de la ventaja competitiva
vía la reputación corporativa. También Majano & Pérez-Pineda (2014) sugieren que las
compañías latinoamericanas que operan en entornos dinámicos para competir en estos
mercados implica cumplir con estándares sociales. Las empresas en estos entornos
enfrentan más presión para que sean buenos ciudadanos. La licencia para operar es muy
importante, por lo que muchas empresas han invertido significativamente en abordar los
asuntos sociales asociados con la industria (Rivas Gamboa, 2013). Estas consideraciones
son coherentes con otras investigaciones como las de Silvestre (2013) que se expuso
33
Reducción de costos, evitar el incumplimiento de las regulaciones ambientales y sociales,
mejora de la imagen de la marca y reputación de la firma, aprovechar nuevas oportunidades de
mercado o el desarrollo de productos
anteriormente y que indica que los asuntos sociales en economías emergentes son temas
que preocupan más a los empresarios que los de los países desarrollados, por cuanto, al
tenerlos en cuenta, las cadenas de suministro pueden operar más efectivamente.
Estas consideraciones también concuerdan con el reciente estudio de la ANDI (2017, p.

11) que sugiere que las empresas colombianas le están dando cada vez más una mayor
importancia a los temas sociales como parte del negocio y donde el 70% de los
empresarios dicen tener un estrategia social alineada con la operación del negocio, el 44
% tienen acciones para incluir población vulnerable en la cadena de suministro,
aproximadamente el 38 % están desarrollando productos para población vulnerable y 33%
realizan innovación social en la cadena de suministro.
Las empresas colombianas, además de todos los temas técnicos y económicos, propios
de la actividad comercial de la empresa, para poder venderle a su contraparte en otro
lugar, las compañías colombianas tienen que demostrar compromisos en temas sociales
(y también ambientales). Por otro lado, estos comportamientos de responsabilidad social
constituyen una ventaja competitiva porque les permite diferenciarse en el mercado,
además de que se constituye en una herramienta de gestión del riesgo, en cuanto ayudar
a disminuir riesgos asociados a la operación empresarial. Como las operaciones impactan
y son impactadas por personas y organizaciones, es normal que desde las comunidades
se expresen comportamientos distintos a los exigidos por la Ley, más en un país como
Colombia que tiene muchas necesidades básicas insatisfechas y problemas sociales de
toda índole.
También no hay que olvidar que las empresas colombianas son proveedores de grandes
empresas internacionales que tienen un sentido de lo socia incorporado en su gestión y
cualquier duda sobre el desempelo social de sus proveedores puede derivar en una
respuesta inmediata para el proveedor que no cumpla sus expectativas de desempeño
social.
Los planteamientos anteriores son también coherentes con investigaciones que sugieren
que involucrarse en la adopción de prácticas sociales de la GCS, le permite a las
Capítulo 6 449
compañías que puedan ser diferenciadas frente a los competidores por parte de las partes
interesadas (Carroll & Shabana, 2010)
Desde el punto de vista de la VFBR, la incorporación de los asuntos sociales involucra la

combinación de actividades que involucran partes interesadas de fuera y dentro de la
cadena de suministro y la habilidad de ajustar las expectativas sociales de las partes
interesadas con una combinación efectiva de procesos organizacionales, agrega una
mayor complejidad a la estrategia de GCSS, lo que deriva que esto sea una fuente de
ventaja competitiva. Debido a que todas esta variadas actividades son socialmente
complejos y con causalidad ambigua, lo que los hace para un competidor sea difícil de
imitarlas (Smith, 2007, p. 188).
Un ejemplo, tener en cuenta un asunto social como puede ser la mejora de las condiciones
de trabajo de los empleados de la firma focal y de otras empresas de la cadena de
suministro de la empresa focal o las relaciones con la comunidad local donde opera la
firma focal, deriva en que las partes interesadas perciban con buenos ojos la reputación
de la firma focal y que esta se convierta en una de los empleadores preferidos de la
trabajadores talentosos (Das, 2017), porque se entendería que es una demostración de
que las empresas tienen la mejor voluntad de cuidar a sus empleados, clientes o
comunidad local (Alsop, 2004). Estos planteamientos son coherentes con el reciente
estudio de la ANDI (2017) que indica que uno de los más importantes beneficios que las
empresas colombianas encuentran con la adopción de prácticas de responsabilidad social
es la retención de la fuerza de trabajo y la atracción que ejerce en las personas por trabajar
en esas empresas.
La mejora de la reputación es inherentemente un atributo clave de la VFBR, cuando una

compañía trabaja en la reducción de accidentes de trabajo y lesiones de los trabajadores
es un indicador de una empresa con activos estratégicos altamente valiosos que pueden
llegar a ser fuente de ventajas competitivas como una mejora de la reputación , lo cual es
coherente con otras investigaciones que señalan que la políticas sociales son vistas como
conductoras de beneficios frente a los ambientales que se toman como un gasto o
inversión (de Lange, 2017) y donde prácticas socialmente inclusivas para los empleados
(salarios justos, condiciones de trabajo seguras y saludables, oportunidades de
crecimiento de los empleados, prohibición del trabajo infantil y la protección de los

derechos laborales) y prácticas socialmente inclusivas para la comunidad (ej. inversiones
de la firma focal para la creación de oportunidades en la comunidad donde opera la
empresa en términos de generación de empleo y negocios y otorgamiento de educación,
entrenamiento y facilidades de salud), hacen que las partes interesadas puedan percibir
que la firma focal es progresista, lo cual tiene un efecto positivo en la ventaja competitiva,
la reputación y la satisfacción de los clientes (Das, 2017).
No obstante lo anterior, como lo sugiere Smith (2007), es conveniente llamar la atención

con respecto a la gestión de los asuntos sociales en una empresa es que pueda cobrar
estos importancia según la conveniencia con que se vaya comportando sus mercados y
que si el mercado cambiar o las preferencias de los clientes cambiar, es posible que los
asuntos sociales dejan de ser importantes. Las empresas que verdaderamente asumen
una gestión social, verán recompensados estos esfuerzos porque el buen nombre o
reputación ayudará a generar ventajas competitivas en los buenos tiempos y la protegerá
durante las crisis, Las compañías requieren de manera permanente promover una buena
reputación y no solo hacerlo durante los buenos tiempos, si lo hacen continuamente, se
darán cuenta de la importancia para el negocio de tener un comportamiento socialmente
aceptable (Alsop, 2004; Coors & Winegarden, 2005). Otros autores sugieren que las
prácticas sociales pueden tener impacto positivo en el desempeño financiero de las firmas
durante un desarrollo económicamente estable pero que esta relación puede llegar a
desaparecer durante un declive económico (Zhu et al., 2016).
Desde la perspectiva de las capacidades dinámicas, los resultados sugieren que la

responsabilidad social cada vez más es un asunto importantes para las partes interesadas
de las empresas encuestadas, lo cual refleja una tendencia que ha sido estudiada en la
literatura (Post & Carroll, 2006; Rondinelli & London, 2003). Si esta tendencia continúa o
se refuerza, los esfuerzos de la firma focal para la aplicación de alguna forma de
sostenibilidad social, hará que la firma focal sea capaz de obtener acceso a recursos
adicionales (particularmente recursos inter-organizacionales) a los cuales no tendría
fácilmente acceso de otra manera, lo cual entonces hace más plausible la obtención de
ventajas competitivas en el futuro con una GCSS, tal como se ha sugerido en la literatura
Capítulo 6 451
(Austin; 2000; Dahan et al., 2010; Graf & Rothlauf, 2011; Seitanidi & Crane, 2009; Walters
& Anagnostopoulos, 2012).
En conclusión, los resultados obtenidos entre las relaciones entre prácticas ambientales y
sociales y la ventaja competitiva, muestran que en la literatura todavía se encuentran
resultados diferentes sobre la relación última y directa entre las prácticas de sostenibilidad
y la ventaja competitiva (Masoumik et al., 2014). La evidencia reciente sugiere que otros
factores moderan la aplicación de prácticas de GCSS y/o las relaciones entre la
sostenibilidad social y ambiental en la cadena de suministro y la ventaja competitiva
(Aragón-Correa & Sharma, 2003; Albino et al., 2009; Vurro et al., 2009; Andersen &
Skjoett- Larsen, 2009; Blome & Schoenherr, 2011; Walker & Jones, 2012; Golicic & Smith,
2013; Moreno & Reyes, 2013; Appolloni et al., 2014; Ortas et al., 2014; Roehrich et al.,
2014).
La teoría de la contingencia, sugiere que no existe la “mejor manera” o un “enfoque

universal” para la obtención de los objetivos de una organización y que su desempeño es
el resultado de un ajuste entre las características de la organización con factores
contingentes del entorno competitivo de las empresas (Luthans & Stewart, 1977; Silvestre,
2014 ; Ghofar & Islam, 2015).
Por lo tanto, la aplicación y efectos de las prácticas para una gestión de la cadena de
suministro sostenible están determinados principalmente por factores del contexto
competitivo de las organizaciones (variables internas y externas). Sin embargo, es
importante aclarar que el factor contingente (la complejidad) que se abordó en la discusión
de los resultados, sirvió solo como punto de partida para intentar explicar los hallazgos
obtenidos y obtener una primera aproximación sobre los indicios que pueden estar
ocasionando la obtención de una relación no positiva entre las prácticas ambientales y la
ventaja competitiva., Es claro que falta avanzar más en la investigación para determinar
factores contingentes específicos del contexto de la industria colombiana, lo cual puede
derivar en resultados más fructíferos en el desarrollo de una comprensión más profunda
de las variables del contexto particular de la industria colombiana para la aplicación de la
GCSS.
6.2.5 Los resultados del análisis de la matriz importancia-desempeño (Análisis

IPMA)
De los resultados IPMA, es evidente que las empresas focales aún requieren lleva a cabo
más actividades de gestión para incorporar las prácticas ambientales y sociales en sus
cadenas de suministro con el fin de mejorar su desempeño en sostenibilidad. Estos mismos
resultados indican que ––aunque en menor medida en comparación con las prácticas
sociales y ambientales en la cadena de suministro––es necesario que las actividades
gerenciales se focalicen también en mejorar el desempeño de las compras estratégicas y
el apoyo de la alta dirección y mandos medios como competencias organizacionales
internas relativamente importantes para el desarrollo de capacidades de GCSS. Estas
consideraciones reafirman la necesidad de tener en cuenta los procesos internos y
externos de la cadena de suministro que llevan a la integración de las prácticas de
sostenibilidad en la gestión de la cadena de suministro. También con esto se confirma lo
que ya se sabía en el sentido que la sostenibilidad de las cadenas de suministro depende
del trabajo simultáneo a nivel estratégico, táctico y operacional en la cadena de suministro,
comenzando con el apoyo de la alta dirección y un desarrollo de las compras a nivel
estratégico (Bowen et al., 2001; Pagell & Wu, 2009; Constantino et al., 2012; Hippertt et
al, 2012).
7. Conclusiones y recomendaciones
La gran mayoría de economías emergentes enfrentan como consecuencia de su
crecimiento problemas ambientales y desde luego sociales, que han venido siendo
aspectos de gran preocupación para los tomadores de decisiones de política pública y la
sociedad en general. En esta dirección y con base en el lente teórico denominado la Visión
de la Firma Basada en Recursos y algunas de sus extensiones, y la Teoría de las Partes
Interesadas, esta investigación tuvo como propósito fundamental evaluar empíricamente
la relación entre las competencias organizacionales internas y las capacidades de la firma
para una gestión de la cadena de suministro sostenible, así como también los efectos de
estas últimas en la ventaja competitiva en un grupo de 126 compañías de Colombia. El
estudio siguió una metodología de métodos mixtos. Un cuestionario auto administrado (vía
internet) se envió a una muestra de conveniencia de empresas. Los resultados de la
primera fase cualitativa, ayudaron en el desarrollo de los ítems de medición para el
instrumento cuantitativo, que sirvió para la segunda fase cuantitativa, donde se evaluaron
las hipótesis planteadas en el presente estudio.
7.1 Conclusiones
De esta esta investigación se derivaron las siguientes conclusiones:
 Teniendo en cuenta la literatura existente sobre gestión sostenible de cadenas de

suministro (GCSS) y la integración y los conocimientos adicionales derivados de la
visión de la firma basada en recursos y la teoría de las partes interesadas, esta
investigación con la recolección de información empírica de empresas colombianas de
la ciudad de Bogotá, identificó y empíricamente validó las competencias
organizacionales internas y las capacidades de la firma para el desarrollo de la gestión
de la cadena de suministro sostenible y la incidencia de estas capacidades sobre la
ventaja competitiva de las firmas focales.
En este sentido, las pruebas estadísticas que se hicieron a todas las hipótesis
planteadas, evidenciaron que, de las 8 hipótesis planteadas, 6 fueron aceptadas a un
nivel de significancia del 5 %, lo que sugiere que existe una relación positiva entre las
competencias organizacionales internas y las prácticas ambientales y sociales y entre
las prácticas sociales y la ventaja competitiva, que indica que los mecanismos para la
obtención de una ventaja competitiva pueden venir de las prácticas sociales. La
asociación entre prácticas ambientales y una ventaja competitiva relacionada con una
estrategia orientada al riesgo y entre prácticas ambientales y una ventaja competitiva
relacionada con una estrategia orientada a las oportunidades, no mostraron un efecto
positivo y estadísticamente significativo.
 Esta investigación argumenta que el vínculo entre prácticas ambientales en la cadena

de suministro y una ventaja competitiva relacionada con una estrategia orientada al
riesgo y una ventaja competitiva relacionada con una estrategia orientada a las
oportunidades, no siempre es positiva, y que depende de la influencia de
características diferentes del ambiente general de los negocios como la incertidumbre..
Más aún, la generación de estrategias ambientales proactivas puede facilitarse o
dificultarse por estos factores situacionales, generalmente exógenos a la firma focal y
donde a veces su control puede ser limitado (Zeithhaml et al., 1988; Aragón-Correa &
Sharma & Ruud, 2003). Estas consideraciones son coherentes con la investigación de
Silvestre (2014) llevada en a cabo en economías emergentes que sugiere la que la
aplicación de la GCSS enfrenta desafíos específicos del contexto en que operan las
empresas y que por lo tanto las generalizaciones teóricas, gerenciales y de política no
son fáciles de lograr.
Conclusiones y recomendaciones 455
 Las anteriores consideraciones sugieren que para responder efectivamente a las

presiones y preocupaciones ambientales y sociales de las partes interesadas, las
firmas necesitan desarrollar nuevas capacidades internas y externas para la GCSS
(Gimenez & Tachizawa, 2012; Nair et al., 2016). Los resultados de esta investigación
son coherentes con la comprensión actual que afirma que perspectivas orientadas
externamente, como la TPI, y perspectivas orientadas internamente como la VFBR y
algunas de sus extensiones como la VFBRN, permiten todas ellas ayudar a explicar
las prácticas para una gestión sostenible de la cadena de suministro y su impacto en
la ventaja competitiva de las firmas (Durge & Sangle, 2015).
 Esta investigación arroja luces importantes de la importancia que las organizaciones

adopten prácticas sociales en la gestión de la cadena de suministro para la obtención
de una ventaja competitiva.
 Lo anterior resulta relevante más cuando la relación entre las prácticas sociales en la
GCS y la ventaja competitiva no se ha explorado todavía, especialmente en el contexto
de países en desarrollo.
 Por lo anterior, esta investigación contribuye al campo de la GCSS reforzando la
perspectiva gana-gana entre la sostenibilidad social de la cadena de suministro y la
competitividad de las firmas.
 que resultan en una ventaja competitiva que la que tienen para las prácticas
ambientales.
 De lo anterior se puede concluir que ciertas competencias organizacionales internas

tienen un efecto mayor sobre la ventaja competitiva mediada por las prácticas sociales
y no a través de las prácticas ambientales. Por lo que resulta importante determinar la
combinación adecuada entre competencias internas y el tipo de prácticas para lograr
una ventaja competitiva.
 La implicación práctica de esta investigación sugiere que tener el apoyo de la alta

dirección y mandos medios para los asuntos sociales y que el departamento de
compras tenga un carácter estratégico, se convierten en competencias
organizacionales clave para facilitar la aplicación de prácticas sociales en empresas de

países en desarrollo y a su vez con ellas obtener una ventaja competitiva.
 Por lo anterior, los gerentes de las empresas de estos países deberían ponerle
especial atención en desarrollar estos dos antecedents para la adopción de la
sostenibilidad social en la CS y en consecuencia obtener ventajas competitivas.
 Se avanzó en la comprensión de los tipos de prácticas ambientales y especialmente

las sociales en la gestión de la cadena de suministro sostenible en el contexto de
economías emergentes, ofreciendo un instrumento de medición validado para las
prácticas sociales (desde luego también para las ambientales) y donde existe todavía
muy poco desarrollo sobre este tipo de instrumentos en el campo de la sostenibilidad
social en la GCSS.
 Se pudo evidenciar que las capacidades organizacionales que prevalecen en el

contexto de las compañías occidentales (ej. en Estados Unidos y Europa) tiene un
grado de despliegue en empresas de economías emergentes como Colombia.
 De manera que proponiendo, desarrollando y validando las medidas para los

constructos que forman parte del modelo propuesto y demostrando su relación con la
obtención de ventajas competitivas, la presente investigación ofrece a los gerentes de
cadena de suministro el conocimiento del tipo de capacidades y competencias
organizacionales internas para una GCSS (esto cobra importancia más en las
economías emergentes, donde algunas organizaciones han reconocido la importancia
de aplicar la GCSS, pero con frecuencia no conocen exactamente qué prácticas son
las que hay que aplicar y cómo, debido a una falta de lo que constituye el conjunto de
prácticas de GCSS).
 En la literatura se afirma que los asuntos sociales todavía están ausentes de la gran
mayoría de análisis sobre GCSS, y que existe mucho trabajo por hacer para
incorporarlos en las investigaciones futuras y en la práctica. Este estudio contribuye a
la literatura sobre GCSS (Marshall et al., 2015a; Mitra, 2014; Wong et al., 2015) en
avanzar la aplicación de estos temas emergentes, particularmente para el caso de las

cadenas de suministro en Latinoamérica (Chiappetta Jabbour & De Sousa Jabbour,
2014; Silvestre, 2016; Wieland et al., 2016) y su relación con la ventaja competitiva de
las empresas.
 La extensión de la teoría sobre GCSS para abordar el desarrollo sostenible está aún
en una etapa de estructuración y por lo tanto no tiene una madurez científica (Matthews
et al., 2016; Stiller & Gold, 2014). Con base en las anteriores consideraciones, esta
investigación se puede ver orientada hacia una construcción incremental de la teoría
(Eisenhardt, 1989) en al menos tres aspectos: primero, en relación con la extensión del
rango de capacidades de GCS, específicamente aquellas asociadas para responder a
las preocupaciones sociales de las partes interesadas de la firma focal (Black et al.,,
2003; Kirci & Seifert, 2015); segundo, identificando y analizando la relación causal entre
las competencias internas (competencias organizacionales internas) y la construcción
de capacidades de GCSS identificando dos competencias organizacionales internas y
que sugiere que la adopción de la GCSS se facilita cuando de manera simultánea se
desarrollan estas dos competencias organizacionales internas y en tercer lugar,
mostrando que la ventaja competitiva derivada de la GCSS puede tener dos
mecanismos causales: una ventaja competitiva derivada de una estrategia orientada al
riesgo y otra la ventaja competitiva derivada de una estrategia orientada a las
oportunidades, sin embargo, la obtención de la ventaja competitiva dependerá de
factores contingentes internos y externos a las organizaciones.
 A partir de los anteriores resultados, el desarrollo de las prácticas ambientales y

sociales en la cadena de suministro parece parcialmente beneficiarse de un punto de
vista estratégico con el antecedente de la función de compras y el efecto adicional de
un compromiso ambiental y social fuerte de la alta dirección y mandos medios. Este
trabajo confirma lo que ya se ha sugerido por el cuerpo extenso de estudios que
consistentemente reiteran sobre la importancia del apoyo de la alta dirección y mandos
medios en la aplicación de una estrategia de sostenibilidad dentro de la cadena de
suministro de la firma focal (Bowen et al., 2001; Paulraj, 2011; Hoejmose & Adrien-
Kirby, 2012; Kealey, 2013; Sajjad et al., 2015b). Este aspecto ha sido sugerido también
dentro del campo de la gestión de la cadena de suministro (GCS), donde se ha
argumentado también el papel importante que tienen el apoyo de la alta dirección y las
compras estratégicas para la competitividad de las cadenas (Mentzer et al., 2001;
Paulraj et al., 2006).
 La GCSS en las economías emergentes y países en desarrollo como Colombia se

puede convertir en una actividad de gestión importante en los próximos años, donde
seguirá siendo un reto la promoción de un crecimiento económico socialmente inclusivo
y ambientalmente sostenible (OECD/ECLAC, 2014). Partiendo de este contexto, esta
investigación ofrece nuevas ideas para avanzar en la validación de aquellos
constructos que se han propuesto al interior del campo de la GCSS y disciplinas
asociadas. Esto es particularmente relevante en la medida que se han dado
escándalos, por lo demás altamente publicitados, sobre abuso y condiciones de
explotación de los trabajadores en los países más pobres (Marschke & Vandergeest,
2016).
 Además, los hallazgos de esta investigación complementan aquellos que se han

obtenido en estudios recientes llevados a cabo con una intención similar (Lu et al.,
2012; Marshall et al., 2015a; Kirci & Seifert, 2015; Mani et al., 2016a, 2016b; Das,
2017), evaluando adicionalmente la asociación entre competencias organizacionales
internas y las capacidades de la GCSS y el desarrollo y validación de escalas para la
medición de prácticas de GCSS, en especial las prácticas sociales, aspecto este último
donde se ha avanzado muy poco.
 Los practicantes y académicos de diversas disciplinas pueden encontrar ideas útiles

en el marco de esta investigación propuestos y validado. En el caso de los primeros,
para orientarlos en la incorporación del desarrollo sostenible en sus cadenas de
suministro o como herramienta de diagnóstico para identificar los vacíos en la práctica
actual que puede derivar en decisiones gerenciales y actividades para asegurar que
las prácticas sociales y ambientales se puedan implementar. Para los segundos, como
lo sugiere Kirci & Seifert (2015), porque la evaluación empírica de este tipo de modelo
o marco puede dar luces sobre los factores que ayudan a explicar la ventaja competitiva
para las firmas focales en diferentes contextos geográficos y ambientales. Finalmente,
este estudio responde al llamado de la GCSS que pide una exhaustividad disciplinaria,
dado que la incorporación del desarrollo sostenible en la GCS es un esfuerzo
colaborativo por naturaleza, difícil de explicar en términos concretos y difícil de
operacionalizar (Sarkis et al., 2011; Kordestani et al., 2015).
 La contribución de esta investigación es significativa en el sentido que es uno de los

pocos estudios empíricos que pretendió emplear una muestra de una economía
emergente como Colombia, que informa resultados mayoritariamente concluyentes
sobre la relación entre los constructos: competencias organizacionales internas y
prácticas de GCSS y la relación de éstas con la ventaja competitiva. Por lo que las
implicaciones académicas de esta investigación es que empíricamente se validó un
modelo conceptual basado en un marco integrado que incorporó los anteriores
constructos, reuniendo estudios anteriores en un enfoque integral.
 Desde la perspectiva de las implicaciones para los practicantes, esta investigación

explica la importancia de la alta dirección y mandos medios y las compras estratégicas
para facilitar el despliegue de prácticas sociales en la cadena de suministro y estas a
su vez para contribuir en una ventaja competitiva de las firmas focales.
 Además, con base en el relativo buen ajuste del modelo, se considera que el modelo
teórico propuesto es una buena representación de las relaciones entre los constructos
bajo estudio.
 También se ofrece evidencia que la adopción de prácticas ambientales en la GCS no

necesariamente derivan en una ventaja competitiva. Lo que se muestra en este estudio
es que se hace claro que las prácticas ambientales en la GCS son necesarias pero que
sus beneficios pueden no recogerse en términos por ejemplo financieros.
 Finalmente, lo que muestra la literatura reciente es que parece que se ha ido

decantándose que las prácticas sociales y ambientales en la gestión de la cadena de
suministro pueden llevar a una mejora del desempeño financiero de firma o la obtención
de ventajas competitivas y que aquellas situaciones donde se han o no obtenido

relaciones significativas y positivas entre este tipo de prácticas y la ventaja competitiva,
se debe a factores contingentes internos y principalmente externos del entorno donde
operan las firmas focales y sus cadenas de suministro.
7.2 Limitaciones de la investigación y recomendaciones

Este estudio tiene varias limitaciones y al mismo tiempo ofrece oportunidades para el
desarrollo de investigaciones futuras. Unas y otras se expondrán a continuación:
 La totalidad de los datos se han obtenido a partir de autoevaluaciones que hacen

funcionarios de empresas ubicadas en la ciudad de Bogotá, quienes reportan su
percepción acerca de las variables investigadas, lo cual podría dar lugar a sesgos que
escapan del control del investigador.
 La muestra está compuesta de empresas medianas y grandes, lo cual puede limitar la

generalización de los resultados, puesto que pequeñas empresas no formaron parte
de esta muestra, además de que no está representada la totalidad de empresas de
todos los sectores industriales y de servicios del país, o al menos de la ciudad de
Bogotá.
 Otra limitación es el tamaño de muestra de esta investigación. La muestra definitiva
podría considerarse pequeña para llevar a cabo un análisis completo de modelado con
ecuaciones estructurales. El empleo del modelado con ecuaciones estructurales de
mínimos cuadrados parciales (en inglés, partial least squares structural equation
modeling, PLS-SEM ) permitió el análisis de los datos recogidos, pero no es un sustituto
completo de la técnica de modelado con ecuaciones estructurales basado en la
covarianza (en inglés, covariance-based structural equation modeling, CB-SEM).
Investigaciones futuras podrían ampliar el estudio con el empleo de muestras más
grandes. Al respecto, vale la pena mencionar que la generalización estadística de los
hallazgos de este estudio no es posible por el empleo de una muestra de conveniencia
que sirvió como uno de los métodos de recolección de los datos. Como se sabe, los
datos recogidos de una muestra de conveniencia pueden no ser lo suficientemente
representativos de la población. Sin embargo, esta limitación en principio no podría
considerarse que afecta de manera importante la generalización hacia la teoría en este

estudio.
 Este estudio no es suficiente para mostrar todo el conjunto de prácticas y sus detalles
particulares para una gestión de la cadena de suministro sostenible en la industria
colombiana; se requiere más investigación con una muestra quizás más amplia para
probar si el modelo propuesto en esta tesis sigue siendo adecuado. Por otro lado,
mientras que el apoyo de la alta dirección y mandos medios mostró una relación directa
positiva y significativamente estadística con las prácticas de GCSS, puede existir otros
factores organizacionales que puedan estar mediando o moderando esta relación
como puede ser la cultura organizacional, por lo que se sugiere adelantar
investigaciones para examinar efectos moderadores o mediadores en esta relación
que pueden ser teóricamente conceptualizados y prácticamente utilizados en el
desarrollo de las hipótesis.
 Esta investigación tuvo un carácter transversal y no longitudinal, de manera que no fue
posible obtener hallazgos sobre las especificidades de cómo la gestión sostenible de
las cadenas de suministro funciona a través del tiempo y su impacto en el desempeño
de las firmas focales. Investigaciones futuras podrían llevar a cabo estudios
longitudinales para la obtención de una comprensión más detallada de la dinámica con
que evoluciona (o involuciona) la gestión sostenible de las cadenas de suministro en
Colombia.
 Los datos empleados en esta investigación se recogieron de una sola persona por
empresa. Esto puede no haber ofrecido la suficiente información y exactitud para un
fenómeno tan complejo como es la incorporación de los asuntos ambientales y sociales
en las cadenas de suministro que se estudió en esta investigación. Como se sabe,
ninguna persona en una organización está a cargo de toda la cadena de suministro,
por lo que el empleo de un solo tipo de respondiente pudo haber generado alguna
inexactitud de las mediciones. No obstante, esta es la práctica típica en todos los
estudios de encuesta.
 Esta investigación propone un modelo de capacidades para la gestión de la cadena de

suministro sostenible con un conjunto de mediciones para los constructos del modelo.
Por lo tanto, este estudio empírico se podría replicar empleando diferentes muestras y
contextos diferentes (ej., diferentes países, diferentes ciudades de Colombia,
diferentes regiones de Colombia, diferentes sectores como el de servicios). Esto
contribuiría a la obtención de más evidencia sobre la validez y generalización teórica
de los resultados de esta investigación
 Con respecto al modelo estructural, valdría la pena analizar si existen efectos

moderadores sobre las variables del modelo, moderadores tales como el tipo de
industria y el número de años de funcionamiento de la empresa.
 Hacia el futuro conviene avanzar iniciando con estudios de caso, sobre las relaciones
que existen entre cada una de las prácticas ambientales y sociales y entre cada uno
de las competencias organizacionales internas y evaluar situaciones donde se puedan
estar reforzando entre sí o por el contrario situaciones donde puede haber un
debilitamiento.
 Este estudio consideró solamente dos competencias organizacionales internas para la

adopción de prácticas ambientales y sociales en la cadena de suministro. Estudios
futuros podrían examinar otros antecedentes (externos, por ejemplo) que pueden estar
jugando un papel también importante como antecedentes de las estrategias de
sostenibilidad en la cadena de suministro de las empresas focales en el contexto de
economías emergentes como la de Colombia.
 En conexión con la ventaja competitiva, en investigaciones futuras valdría la pena de

incorporar más información acerca de los mercados que cada empresa tiene. Hubiera
sido de gran utilidad determinar, desde la perspectiva de los clientes, si ellos están
demandando productos social y ambientalmente responsables en la cadena de
suministro y si estarían dispuestos desde luego a pagar por ello. Aquí un diseño de
métodos mixtos podría ser de gran ayuda para examinar estas características desde
una perspectiva diferente a la de la propia firma focal.
 En relación con la metodología de investigación por encuesta que se empleó en esta

investigación, la profundidad y alcance que se puede obtener con el cuestionario
diligenciado con la ayuda de la aplicación Survey Monkey, son limitados. Los ítems en
el cuestionario se diseñaron para medir propiedad de una variable latente, En esa
medida, la variabilidad obtenida de las respuestas con la escala de Likert es la única
información adicional que se puede capturar de las respuestas de los participantes, Así
que, este estudio no pudo capturar otra información adicional que puede estar
relacionada con el fenómeno bajo estudio. Por ejemplo, hubiera sido interesante
comprender los puntos de vista de los participantes sobre otros tipos de prácticas
ambientales y sociales y las maneras como podrían estar beneficiando a la empresa
focal o el tipo de restricciones o dificultados que pueden estar teniendo las empresas
para la aplicación de este tipo de prácticas. Esta información adicional hubiera servido
para las relaciones entre los constructos en el modelo teórico propuesto en esta
investigación.
 Otra limitación de esta investigación, es que solo se tiene el punto de vista de un

representante de la firma focal, hacia el futuro convendría llevar a cabo una
investigación que tuviera como unidad de análisis una relación diádica. El focalizarse
en un solo lado de la diada (empresa focal) puede inducir sesgos a la investigación y
podría perderse detalles importantes sobre el fenómeno bajo estudio que solo se
pueden capturar si se tienen en cuenta los dos lados de la diada (empresa focal y
proveedores o empresa focal y sus clientes). Un enfoque diádico es un paso importante
para comprender y en consecuencia mejorar los procesos y estrategias de una firma
(Achrol et al, 1983).
 El análisis de correlación canónica, que es un método de análisis multivariante que

tiene como fin buscar relaciones que pueda haber entre de variables y la validez de las
mismas, de manera que se puede examinar el impacto de un conjunto de variables
sobre otro conjunto de variables (Moberg et al., 2002), se podría emplear hacia el futuro
para probar la relación simultánea entre las medidas propuestas para las prácticas
ambientales y sociales con las medidas propuestas para ventaja competitiva. Este
análisis podría ofrecer algunas ideas adicionales para una interpretación más fácil de
las diferentes relaciones que se tienen con la ventaja competitiva de la firma focal. El
análisis de correlación canónica se podría emplear también para probar las relaciones
simultáneas entre las competencias organizacionales internas y las mediciones
propuestas para prácticas ambientales y sociales.
A. Anexo: Investigaciones en el
campo de la gestión sostenible de
las cadenas de suministro que han
empleado la Visión de la Firma
Basada en Recursos y/o algunas de
sus extensiones
Estudio Metodología Método Hallazgos
Bowen et al. Métodos Entrevistas Las compras estratégicas y el apoyo

(2001) mixtos semiestructuradas de la alta dirección son competencias
y análisis organizacionales internas clave para
confirmatorio de el despliegue de prácticas
factores ambientales en la cadena de
suministro.
Gavronski et al. Cualitativa Estudio de caso Las relaciones con los proveedores
(2006) requieren acciones de más de un
departamento. No se conocen las
prácticas avanzadas para el
reverdecimiento de la gestión de la
cadena de suministro (RGCS), aún en
las compañías que participaron que
tenían altos estándares ambientales o
prácticas de relacionamiento con
proveedores.
Marcus & Encuesta Análisis de Las capacidades que derivan en una

Anderson (2006) regresión ventaja competitiva no son las mismas
que las que derivan en una
responsabilidad social.
Vachon & Encuesta Análisis La integración tecnológica con los

Klassen (2006) exploratorio de proveedores primarios y los
factores y análisis principales clientes estuvo
confirmatorio de
positivamente vinculada con el
factores
monitoreo y colaboración ambiental.
Con la integración logística se
encontró un vínculo solamente con el
monitoreo ambiental de los
proveedores.
Markley & Davis Fuentes de datos Las fuentes para una ventaja
(2007) secundarios competitiva para la firma se vuelven
más escasas, se deben explorar otras
áreas potenciales de fuente de ventaja
competitiva.
Vachon & Encuesta Análisis factorial Los beneficios de las prácticas de

Klassen (2008) confirmatorio colaboración verde con proveedores
son más amplios. Al contrario, la
colaboración con clientes arrojó
resultados mezclados. En general, se
sugiere que las prácticas aguas arriba
están más estrechamente
relacionadas con el desempeño
basado en el proceso, mientras que la
colaboración aguas abajo está
asociada con el desempeño basado
en el producto.
Anexo A. Investigaciones sobre GCSS y la Visión de la Firma Basada en 467
Recursos
Worthington Cualitativa Estudio de caso Los hallazgos sugieren que los

(2009) programas de compras vinculando
minorías étnicas tiene el potencial de
ofrecer beneficios organizacionales en
cuatro áreas: mejora del desempeño
organizacional, construcción de
relaciones con partes interesadas,
contribución a los objetivos
estratégicos y respuestas al ambiente
externo cambiante.
Gold et al. Cualitativo Análisis de La colaboración es aún más esencial

(2010a) contenido cuando las cadenas de suministro
buscan garantizar simultáneamente el
desempeño económico, ambiental y
social con base en el ciclo de vida total
del producto. Los recursos y
capacidades entre firmas que surgen
de la colaboración en la cadena de
suministro son fuente de ventaja
competitiva por ser socialmente
complejos, con causalidad ambigua,
trayectoria de la dependencia y por lo
tanto difíciles de imitar por los
competidores.
Pagell et al. Cualitativa Estudios de caso Se sugiere que los modelos de

(2010) portafolio de compras como el de
Kraljic (1983) necesitan adaptarse
para incluir consideraciones de la
GCSS.
Reuter et al. Cualitativa Estudio de caso Se sugiere que las capacidades de

(2010) gestión sostenible de proveedores son
una fuente de ventaja competitiva.
Sarkis et al. Encuesta Métodos de Se sugiere que el entrenamiento

(2010a) regresión ambiental media la relación entre las
presiones de las partes interesadas y
varias prácticas ambientales.
Shang et al. Encuesta Análisis Se destaca la importancia del

(2010) exploratorio de mercadeo verde como una capacidad
factores y análisis para el RGCS y los recursos y activos
clúster estratégicos para la obtención de una
ventaja competitiva.
Gavronski et al. Encuesta Análisis factorial Los gerentes que busquen

(2011) confirmatorio implementar prácticas para el RGCS
requieren que vean las inversiones
internas en la gestión de procesos
verdes como un paso hacia la gestión
ambiental de su cadena de suministro
externa. También deben reconocer
que la gestión verde de los procesos
requiere el apoyo de otros recursos
tales como inversiones ambientales y
el compromiso de la alta dirección.
Paulraj (2011) Encuesta Análisis Capacidades específicas de la firma

confirmatorio de pueden influenciar significativamente
factores el desempeño ambiental, social y
económico.
Peters et al. Cualitativa Estudio de caso Se identifican las capacidades que

(2011) permiten la creación y el
establecimiento de prácticas
voluntarias de sostenibilidad en la
cadena de suministro (CS),
denominadas integración de partes
interesadas externas, integración
entre funciones, La gestión de
unidades de negocio ligeramente
acopladas, aplicación de la cadena de
suministro, mejora de procesos y un
marco cultural.
Chan et al. (2012) Encuesta Análisis de Sugiere que mientras una orientación
trayectoria ambiental interna y externa ejerce una
influencia positiva y significativa para
las compras verdes y la cooperación
con clientes, la orientación ambiental
interna adicionalmente sirve como un
impulsor significativo para la práctica
de recuperación de la inversión (uso
estratégico que hace la firma del
reciclaje y la reventa, para obtener un
mayor valor de sus productos y
materiales que ya no le son útiles).
También se encuentra que las
compras verdes, la cooperación con
clientes y la recuperación de la
inversión significativamente tienen un
efecto en el desempeño de la firma.
Recursos
Narasimhan & Las prácticas de gestión del

Schoenherr suministro y las prácticas de gestión
(2012) ambiental, ambas influencian un mejor
desempeño de la calidad.
Shi et al. (2012) Enfoque inductivo El RGCS se conforma por prácticas

exploratorio intra e inter organizacionales que
configuran las capacidades para el
RGCS.
Wong et al. Encuesta Análisis El éxito de la manufactura verde es

(2012) confirmatorio de contingente sobre la capacidad de
factores gestión ambiental de los proveedores.
La capacidad de gestión ambiental de
los proveedores modera la relación
entre el acompañamiento del proceso
y el desempeño financiero. Los
resultados indican que los fabricantes
deberían enfatizar la capacidad de
gestión ambiental de los proveedores
para la manufactura verde para
recoger tanto beneficios financieros
como ambientales.
Gimenez & Sierra Encuesta Análisis Los mecanismos de gobernanza para

(2013) exploratorio de el reverdecimiento de los
factores y proveedores incluye evaluación de
mínimos los proveedores y esfuerzos
cuadrados colaborativos: efecto en el
parciales (PLS) desempeño ambiental.
Golicic & Smith Meta analysis Modelamiento con La adopción de prácticas para el
(2013) efectos fijos RGCS parecen estar moderadas por
el tipo de industria, tamaño de la
empresa, región geográfica y
condiciones económicas.
Lee et al. (2013) Encuesta Análisis Los resultados confirman la

confirmatorio de importancia de la implementación de
factores y las prácticas ambientales en la
modelado con cadena de suministro para apoyar la
ecuaciones ventaja competitiva y el desempeño
estructurales de las organizaciones. Las empresas
con una gestión ambiental tienden a
aumentar la flexibilidad de la cadena
de suministro y por lo tanto aumentan
la rentabilidad de las firmas.
Leonidou et al. Encuesta Modelamiento con Se requiere recursos organizacionales

(2013) ecuaciones y capacidades que pueden llevar a la
formulación de una estrategia de
estructurales mercadeo ambiental.
Nagarajan et al. Encuesta Métodos de En el contexto de la India como

(2013) covarianzas y economía emergente, se encontró
mínimos que, si los gerentes desean garantizar
cuadrados una mejora de la flexibilidad de la
parciales (PLS) cadena de suministro, las empresas
deben trabajar en la mejora de la
calidad de la información.
Blome et al. Encuesta Modelado con Los resultados muestran que los
(2014b) ecuaciones efectos de la alineación sobre las
estructurales medidas de desempeño están
mediados por la producción sostenible
interna de la firma.
Chacón Vargas & - Revisión de la La naturaleza de las capacidades para

Moreno Mantilla literatura la gestión sostenible de las cadenas
(2014) de suministro que se han estudiado
hasta el momento, son estáticas y
requieren el apoyo de competencias
organizacionales internas como las
compras estratégicas y el apoyo de la
alta dirección.
Cheng et al. Encuesta Modelado con Se sugiere que la innovación eco-

(2014) ecuaciones organizacional tiene el mayor impacto
estructurales en el desempeño del negocio.
Adicionalmente, las innovaciones en
eco-procesos y eco-productos
parcialmente median los efectos de la
innovación eco-organizacional y la
innovación en eco-productos media el
efecto sobre las innovaciones de los
procesos ecológicos en el desempeño
empresarial.
Gmelin & Seuring Cualitativa Entrevistas El desarrollo de productos sostenible

(2014) solo es posible si se tienen
desarrolladas capacidades de gestión
del ciclo de vida del producto (gestión
de datos del producto, gestión de
procesos y gestión de proyectos de
ingeniería).
Mena et al. (2014) Estudio de Entrevistas Mientras Hart (1995) sugiere que las
caso estrategias de prevención de la
contaminación se mueven de lo
interno a lo externo, este estudio
Recursos
extiende la visión natural de la firma

basada en recursos para apoyar que
aquellas organizaciones que
permanecen focalizadas internamente
pueden realmente generar más
residuos y peores prácticas a través
de sus esfuerzos de reducción de la
contaminación. Solamente cuando las
firmas se mueven hacia el tutelaje de
producto y el desarrollo sostenible que
las partes interesadas disfrutan de los
beneficios adicionales de una
reducción integral de los residuos en
la cadena de suministro.
Mitra (2014) Revisión de la Se identifican las prácticas más

literatura comunes para el RGCS (ecodiseño,
manufactura verde, logística verde y
logística reversa).
Pereseina et al. Cualitativa Estudio de caso Los hallazgos muestran que las firmas
(2014) perciben los retos en los niveles
regulatorios y organizacionales. Los
conflictos se pueden encontrar entre
varios grupos de partes interesadas,
el principal foco parece estar en los
aspectos ambientales y económicos.
Una solución de ciclo de vida para la
utilización de los vehículos es valiosa,
pero existen retos para su aplicación,
especialmente en el contexto de
China. Los resultados muestran que la
colaboración internacional intensa
sobre el medio ambiente y la
seguridad del tráfico puede ayudar a
superar los retos y aliviar los conflictos
en la gestión sostenible de la cadena
de suministro (GCSS).
Van Hoof & Thiell Cuantitativa Análisis de Los resultados del estudio revelan
(2014) regresión cómo la capacidad de colaboración
del proveedor está influenciada por las
características de las firmas y
gerentes, tales como el sector
industrial, el número de gerentes
participantes y sus perfiles. La
capacidad de colaboración es
esencial para la aplicación efectiva de
la producción más limpia.
Chen et al. (2015) Encuesta Modelo de La competitividad está positivamente

regresión afectada por estrategias de gestión
ambiental (EGA) y estrategias de
productos verdes (EPV). La
colaboración ambiental con
proveedores en la cadena de
suministro actúa como moderador en
la mejora de la EGA y EPV. La
colaboración ambiental con
proveedores positivamente mejora la
ventaja competitiva. Al contrario de las
percepciones que se tienen, la
colaboración ambiental con clientes
directamente mejora la competitividad
de la firma.
Choi & Hwang Encuesta Regresión La aplicación de prácticas de

(2015) jerárquica reverdecimientos de la gestión de la
cadena de suministro puede traer
tanto una mejora en el desempeño
ambiental como financiero de la firma.
También los resultados sugieren
pueden esperar una mejora en el
desempeño financiero cuando buscan
hacer sinergias con los socios de la
cadena de suministro a la hora de
implementar este tipo de prácticas
ambientales.
Glavas & Mish Cualitativa Teoría La colaboración ambiental es

(2015) fundamentada fundamental para el desarrollo de
capacidades y en consecuencia la
obtención de una ventaja competitiva.
Kirci & Seifert Cualitativa Estudio de caso Para la GCSS se requiere el

(2015) desarrollo de capacidades dinámicas
en tres niveles de la organización (alta
dirección, mandos medios y mandos
inferiores). Aun cuando la
colaboración con socios externos es
importante, no se puede lograr una
ventaja competitiva si no se apoya las
iniciativas de sostenibilidad con el
desarrollo de destrezas de gestión
organizacional, procesos y estructura.
Especialmente, la transparencia de la
información y la integración dentro de
la firma y con los socios de la cadena
son aspectos claves para la GCSS.
Recursos
Lai et al. (2015) Encuesta Análisis La gestión de la información que se

confirmatorio de comparte con los proveedores puede
factores traer reducción de costos y una
mejora del desempeño ambiental pero
no está relacionado con mejoras en la
rentabilidad. Los beneficios en el
desempeño ambiental y los costos
debido a compartir la gestión de la
información ambiental son mayores
cuando la firma opera en un alta
munificencia ambiental. Por otro lado,
los resultados muestran resultados
positivos en el desempeño en costos
y rentabilidad cuando la firma revela la
gestión de la información ambiental a
los clientes. Sin embargo, Sin
embargo, este tipo de compartición
con los clientes no trae beneficios
relacionados con el medio ambiente
Li et al. (2015) Encuesta Modelado con Los resultados ofrecen evidencia

ecuaciones fuerte del papel importante que el
estructurales ecodiseño y el reverdecimiento de los
procesos de la cadena de suministro
pueden tener en la mejora del
desempeño ambiental y financiero de
las firmas.
Luzzini et al. Encuesta Modelamiento con Se encuentra una relación positive y

(2015) ecuaciones significativa entre el compromiso
estructurales hacia la sostenibilidad y las
capacidades de colaboración tanto
intra como interorganizacionales y
entre las capacidades de colaboración
interorganizacionales y el desempeño
social y de costos.
Masoumik et al. Revisión de la Se propone un modelo conceptual

(2015) literatura, proceso para priorizar estratégicamente las
analítico en red y prácticas de RGCS.
modelado con
ecuaciones
estructurales
Matopoulos et al. Revisión de La revisión muestra que los trabajos

(2015) literatura de la literatura han estudiado el uso de
recursos principalmente desde la
perspectiva del impacto ambiental.
Paulraj et al. Encuesta Análisis En relación con los vínculos entre los
(2015) exploratorio de motivos corporativos y la GCSS, los
factores y análisis resultados revelan que los motivos
confirmatorio de morales y relacionales son
factores jalonadores clave y que las firmas que
exhiben niveles altos de obligaciones
morales tienden a desarrollan
estrategias avanzadas de GCSS.
Rauer & Teoría Se muestra que las empresas

Kaufmann (2015) fundamentada enfrentan dos principales categorías
de barreras externas para el RGCS–
barreras relacionadas con la
estructura de la cadena de suministro
y barreras relacionadas con la
aplicación de estándares ambientales.
Para hacer frente a estas barreras, se
sugiere que las empresas requieren
tres categorías de capacidades
dinámicas: capacidades de detección,
capacidades de alineación y
capacidades de resiliencia.
Wong et al. Revisión de Se ilustra cómo las teorías de partes

(2015) literatura interesadas y de orquestación de los
sistemática recursos se pueden emplear para
explicar un enfoque integral de la
gestión ambiental en las cadenas de
suministro.
Chacón Vargas & Cualitativa Análisis de El desarrollo de las capacidades

Moreno Mantilla contenido sociales, ambientales y económicas
(2016) para la GCSS se refuerzan
mutuamente de manera positiva, lo
cual puede derivar en un mejor
desempeño de la sostenibilidad de la
cadena de suministro.
Dabhilkar et al. Encuesta Análisis de La capacidad de suministro es una

(2016) regresión capacidad importante para la GCSS.
Kim et al. (2016) Cualitativa Estudio de caso El RGCS es un esfuerzo conjunto de

cliente y proveedores y donde se hace
necesario compartir recursos. Los
proveedores deben extender sus
esfuerzos de gestión ambiental a sus
proveedores (proveedores de
proveedores) para satisfacer a los
clientes.
Recursos
Lee et al., 2016 Encuesta Análisis Se sugiere que las capacidades

confirmatorio de económicas, sociales y ambientales
factores para la GCSS se refuerzan
mutuamente de manera positiva, lo
cual deriva en un mejor desempeño
de la sostenibilidad de la cadena de
suministro.
Montabon et al. Se sugiere que es probable que haya

(2016) pocas o ninguna cadena de suministro
verdaderamente sostenible en la
actualidad.
Liu et al. (2016) Encuesta Análisis Las capacidades de gestión de

exploratorio de suministro contribuyen en la
factores y análisis aplicación efectiva de prácticas para el
confirmatorio de RGCS.
factores
Somsuk & Cuantitativa Método Delphi Los jalonadores más importantes para
Laosirihongthong difuso y análisis el reverdecimiento de la gestión de la
(2016)  jerárquico difuso cadena de suministro son las
presiones del gobierno, el apoyo de la
alta dirección, las presiones de los
clientes y la reducción de costos.
B. Anexo: Investigaciones en el
campo de la gestión de cadenas de
suministro sostenibles que han
empleado la Teoría de las Partes
Interesadas
Günther & Cualitativa Método de Se identifican los obstáculos para las

Scheibe (2006) análisis de
compras verdes en el sector público.
obstáculos
478 La gestión responsable en la cadena de suministro de productos sostenibles: una
propuesta de modelo integrador desde la teoría de la firma basada en recursos y
González-Benito Encuesta Análisis de El análisis de los datos revela que dos

& González- regresión múltiple dimensiones de presión se pueden
Benito (2006a) distinguir, gubernamentales y no
gubernamentales y que solamente la
última es capaz de explicar la
implementación de prácticas
ambientales en la logística. Los
resultados empíricos también
confirman el efecto de los valores de la
gestión y revela que parte de este
efecto se canaliza a través de la
influencia de estos valores en la
percepción de la presión ambiental.
Matos & Holt Cualitativa Estudio de caso Problemas al integrar el desarrollo

(2007) sostenible en las cadenas de
suministro, empleando el análisis de
ciclo de vida y de la cuna a la tumba
para optimizar cadenas de suministro
de bucle cerrado, mejora del diseño y
acompañamiento del producto
Chien & Shih Encuesta Modelado con Los resultados indican que los
(2007) ecuaciones fabricantes de equipos originales de la
estructurales industria eléctrica y electrónica de
Taiwán han adoptado las compras
verdes y la manufactura verde en
respuesta a la ola actual de los asuntos
verdes internacionales y han generado
desempeños ambientales y financieros
favorables para las respectivas
compañías.
Darnall et al. Encuesta Las organizaciones que tienen un

(2008) sistema de gestión ambiental tienen
una propensión mayor a expandir su
foco más allá de sus límites
organizacionales y utilizar las prácticas
de RGCS para minimizar los impactos
ambientales en la cadena de
suministro.
de Brito et al. Cualitativa Entrevistas y Se encuentra que existe un grupo de

(2008) estudio Delphi partes interesadas que tienen una
actitud paliativa hacia la sostenibilidad
mientras que otro grupo su actitud es
hacia las oportunidades.
Zhu et al. (2008b) Encuesta Análisis Se ofrecen ideas sobre las

confirmatorio de capacidades (prácticas ambientales en
la cadena de suministro: gestión
Anexo B. Investigaciones sobre GCSS y la TPI 479
factores ambiental interna, compras verdes,

cooperación con clientes, recuperación
de la inversión y ecodiseño) de las
empresas chinas para la adopción de
una estrategia de RGCS en diferentes
contextos industriales y se evidencia
que las aplicaciones de estas prácticas
no son iguales en las cuatro industrias.
Hall & Matos Cualitativa Estudio de caso Aun cuando el gobierno y la industria
(2010) reconocen la importancia de ofrecer
oportunidades a las comunidades más
pobres en la cadena de suministro de
los biocombustibles, siguen existiendo
grandes presiones para economizar a
expensas de las políticas de cadenas
de suministro sostenibles. El
aprovisionamiento a partir de los
agricultores empobrecidos que
carecen de conocimientos básicos de
negocios, y la desconfianza de la
industria y la política del gobierno,
agravan estos desafíos.
Co & Barro Encuesta Análisis El análisis factorial identificó 2 tipos de

(2009) exploratorio de estrategias de partes interesadas:
factores estrategias agresivas que se
caracterizan por alguna forma de
actitud o comportamiento enérgico
hacia las partes interesadas como un
intento de alterar el comportamiento de
otras partes interesadas. Las
estrategias de cooperación que se
caracterizan por apoyar
comportamientos de sus partes
interesadas. Cuando el nivel de
confianza entre las partes interesadas
es bajo, una empresa que presiona
para completar la actividad de
colaboración puede elegir estrategias
agresivas en el trato con sus socios
comerciales. Por otro lado, un
sentimiento de interdependencia y la
percepción de los socios comerciales
comparten la urgencia de colaborar,
además de la conciencia de que la
actividad de colaboración beneficia a
todos, llevará a la organización a
adoptar estrategias de cooperación.
Walker & Encuesta Análisis de El análisis de datos revela que existe

Brammer (2009) contenido y una variación significativa entre los
estadística organismos del sector público en la
descriptiva naturaleza de la práctica sostenible de
adquisiciones. Las autoridades locales
tienen un énfasis particularmente
fuerte en la compra a partir de
proveedores locales y pequeños en
relación con otros sectores, la salud
parece generalmente estar baja en
muchas categorías, y la educación
parece tener algo de énfasis en los
aspectos ambientales en las compras
sostenibles. Se ha comprobado que el
costo es la principal barrera para las
compras sostenibles y que el apoyo de
la alta dirección es el principal
facilitador.
Sarkis et al. Encuesta Métodos de Se sugiere que el entrenamiento

(2010a) regresión ambiental media la relación entre las
presiones de las partes interesadas y
varias prácticas ambientales.
Encuesta Análisis El análisis factorial sugiere que los

Björklund (2011)
confirmatorio de factores que pueden influenciar las
factores compras verdes de los servicios de
  transporte se pueden agrupar de
acuerdo a los actores involucrados.
Los principales factores tienen que ver
con la gestión interna, imagen,
recursos de la firma, demandas de los
clientes, empresas de carga y medios
gubernamentales de control
Anexo B. Investigaciones sobre GCSS y la TPI 481
Ehrgott et al. Encuesta Modelado con Los gerentes de mandos medios de

(2011) ecuaciones cadenas de suministro como partes
estructurales interesadas internas juegan un papel
importante para facilitar la selección
socialmente sostenible de proveedores
y que existen un vínculo positivo fuerte
entre la selección y los resultados
investigados.
Parmigiani et al. Conceptual Se revela que la naturaleza de la

(2011) exposición a las partes interesadas
determina cómo las capacidades
sociales y ambientales técnicas y
relacionales afectan los resultados
sociales y ambientales. Se concluye
con implicaciones para la práctica y la
investigación, discutiendo cómo las
teorías actuales de cadena suministro
se deben extender para incorporar las
partes interesadas externas, para
aclarar las estrategias e identificar
peligros potenciales, y predecir mejor
resultados de desempeño.
Schneider Conceptual La función de compras puede necesitar

Wallenburg cambiar sus relaciones internas y
(2012) externas debido a y en el curso de la
aplicación de las compras sostenibles
Woo et al. (2014) Encuesta Análisis de Los resultados muestran que las
regression PYMEs son capaces de emplear la
multivariado innovación ambiental como estrategia
de negocio para un crecimiento verde
con mejoras de la productividad
laboral. También, los hallazgos
resaltan que estar afiliada una empresa

a un gremio industrial es un recurso
complementario que positivamente
modera el desempeño de la innovación
ambiental de las PYMEs.
Wu et al. (2014) Cualitativa Estudio de caso La implementación de iniciativas de

energía por parte de proveedores es
contingente de las características del
propietario y de la alineación de valor
con dos partes interesadas clave:
gobierno y compradores, que son las
partes interesadas que le piden a esto
proveedores la aplicación de medidas
de energía.
Karimi & Rahim Revisión de la Se propone tres tipos de partes

(2015) literatura interesadas que se deben tener en
cuenta para el reverdecimiento de la
gestión de la cadena de suministro
(RGCS): consumidores
ambientalmente conscientes,
autoridades y casa matriz (para
empresas que son filiales de empresas
multinacionales)
C. Comunicación de correo
electrónico para participar en la fase
cualitativa
Bogotá, D.C., Febrero 17 de 2014
Dr(a).
XXXXXXX (Nombre completo de la persona)

XXXXXXX (Cargo de la persona)
XXXXXXX (Nombre de la empresa)
XXXXXXX (Dirección de la empresa)
XXXXXXX (Ciudad)
Respetado Dr(a).
En el marco de los estudios de doctorado que adelanto actualmente en la Universidad

Nacional de Colombia, Sede Bogotá con apoyo de la Escuela Colombiana de Ingeniería,
se viene realizando una investigación para determinar qué capacidades y recursos
organizacionales requiere una empresa para llevar a cabo una gestión responsable
ambiental y social en la cadena de suministro de productos sostenibles.
Esta investigación tiene que ver con el estudio de la naturaleza de estas capacidades, sus
competencias organizacionales internas y sus efectos en la ventaja competitiva de la
organización.
Como parte del diseño de la investigación se hace necesario la utilización de principios y

técnicas de recolección y análisis de datos que se manejan en los enfoques cualitativos de
investigación, específicamente la realización de una entrevista semi-estructurada para
abordar los anteriores aspectos. La duración de la entrevista estaría alrededor de una hora
y media.
Por lo anterior, estaría muy agradecido me pudiera autorizar para realizar con usted la
mencionada entrevista, para lo cual se tendría absoluta confidencialidad sobre todo lo que
allí sea declarado y grabado. Los textos se procesarán mediante la técnica de análisis de
contenido y el informe que resulte de esta actividad no asociará las opiniones expresadas
con la identidad del entrevistado.
Una vez finalizada la investigación, nos comprometemos a hacerle llegar un informe de los
resultados de la misma.
Si tiene alguna inquietud, no dude en contactarme, con todo gusto estaré al tanto de
resolvérsela oportunamente.
Reciba por anticipado mis agradecimientos por el apoyo que usted me pueda brindar.
Cordialmente,
Estudiante de doctorado
D. Anexo: Manual de codificación
Dimensiones iniciales y categorías empleadas para el análisis de contenido (sistema de

categorías)
Cada tema se clasifica en una de las siguientes categorías.

Dimensión/Dominio 1: Capacidades intra-organizacionales (prácticas)
CATEGORÏAS
A: Manufactura verde
En relación con los procesos de manufactura, estas prácticas buscan eliminar hasta donde
sea posible la carga ambiental en áreas tales como el uso de recursos, el empleo de
sustancias químicas, el consumo de energía, los residuos líquidos, sólidos y gaseosos.
Esta práctica incluye entrenamiento del personal, monitoreo e incentivos (Adaptado de
Chuang & Yang, 2014).
B: Prácticas laborales
Estas prácticas involucran los trabajadores de la organización o contratistas, incluyendo

entrenamiento y desarrollo, seguridad y salud ocupacional y cualquier otra práctica que
pudiera afecta las condiciones de trabajo (Adaptado de ISO 26000:2010).
C: Eco-diseño
Estas acciones en el desarrollo del producto buscan minimizar el impacto ambiental del
producto durante todo su ciclo de vida, sin comprometer otros criterios esenciales del
producto tales como su desempeño y costos (Adaptado de Johansson, 2002).
Dimensión/Dominio 2: Capacidades inter-organizacionales (prácticas)
CATEGORÏAS
D: Compras verdes
Esta iniciativa intenta garantizar que los productos o materiales comprados cumplan las
políticas y criterios ambientales establecidos por la firma compradora, incluyendo el
monitoreo del desempeño ambiental de los proveedores, su selección basada en
estándares verdes y la colaboración ambiental (Adaptado de Eltayeb et al., 2010).
E: Colaboración ambiental con los clientes
Una organización está directamente involucrada con sus clientes para conjuntamente
planear la gestión ambiental y las soluciones ambientales (Adaptado de Vachon & Klassen,
2008).
F: Logística reversa
El proceso de planear, implementar y controlar la distribución reversa de materiales y

productos devueltos, incluyendo la reducción de la cantidad de materiales en el sistema
de distribución hacia delante (Adaptado de Meade & Sarkis, 2002).
G: Logística verde
Anexo D. Manual de codificación 487
Esta actividad busca minimizar los impactos ambientales del transporte, almacenamiento
y manejo de los productos en la medida que ellos se mueven desde la fuente de materias
primas, hasta el sistema de producción y el punto final de venta o consumo (McKinnon,
2012).
H: Relaciones con la comunidad
Son las actividades de la compañía que positivamente afectan la calidad de vida y el

bienestar de la comunidad donde la compañía opera (El autor).
I: Responsabilidad sobre el producto
La organización desarrolla esta actividad para abordar asuntos relacionados con los
productos y servicios que directamente afectan a las partes interesadas, especialmente los
clientes (Adaptado de GRI, 2013 y Klassen, 2009).
J: Compras socialmente responsables
Involucra la consideración de asuntos sociales defendidos por las partes interesadas de la

organización en las decisiones de compra (Maignan et al., 2002).
Dimensión/Dominio 3: Competencias organizacionales internas
K: Capacidades de gestión de suministro (compras estratégicas)
Las capacidades de gestión de suministro comprenden un racimo de destrezas y recursos

que se desarrollan a través de un enfoque más estratégico del aprovisionamiento. Este
enfoque involucra trabajo en equipo inter-funcional (vínculos entre compras y otras
funciones), un enfoque colaborativo o de alianzas con los proveedores, una comprensión
básica entre los gerentes de compra sobre los asuntos ambientales y las maneras en que
ellos afectan el aprovisionamiento, las destrezas técnicas del personal de compras y
políticas y procedimientos de compra detallados (Adaptado de Bowen et al., 2001).
L: Apoyo proactivo ambiental y social de la alta dirección y mandos medios
El grado en que la alta dirección y los mandos medios comprenden la importancia de la

protección ambiental, el desarrollo del potencial humano y la protección de los seres
humanos contra daños o peligros, así como también, el grado en que ellos están
involucrados en programas de sostenibilidad y su compromiso para desplegar recursos
monetarios y no monetarios para jalonar estos asuntos ambientales y sociales más allá
de las leyes y regulaciones (Adaptado de Colwell & Joshi, 2013; Mcfadden et al., 2009;
Mentzer et al., 2000; Krause, 1999 y Chen & Paulraj, 2004)
Dimensión/Dominio 4: Ventaja competitiva
M: Ventaja competitiva
La ventaja competitiva se logra cuando una firma está implementando una estrategia
creadora de valor que no simultáneamente está siendo implementada por cualquier
competidor actual o potencial (Adaptado de Barney, 1991).
E. Cuestionario de encuesta
.
PRÁCTICAS DE SOSTENIBILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL EN LA CADENA DE SUMINISTRO (PROVEEDORES, DISTRIBUIDORES,

CONSUMIDORES, CLIENTES)
AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
490 La gestión responsable en la cadena de suministro de productos sostenibles: una propuesta de modelo integrador
desde la teoría de la firma basada en recursos y de las partes interesadas
En alianza entre la Universidad Nacional de Colombia y el Programa de Excelencia Ambiental Distrital (PREAD) de la Secretaría Distrital de
Ambiente y con la colaboración de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, se ha desarrollado “como aporte especial” para las empresas
participantes en el PREAD, una herramienta que contribuirá al fortalecimiento de sus estrategias de negocio en materia ambiental y social de sus
cadenas de suministro. El diligenciamiento de la herramienta le tomará aproximadamente 15 minutos. Le solicitamos por favor diligenciar todas las
preguntas; de esta manera podrá obtener a vuelta de correo electrónico el resultado de este autodiagnóstico.
Es de aclarar que las respuestas y resultados se mantendrán bajo absoluta confidencialidad.
Finalmente, es de especial importancia para el programa PREAD brindarle herramientas que incentiven la generación de ideas y acciones que
redunden en el mejoramiento ambiental y robustecimiento de las organizaciones postuladas. De igual forma, esta información servirá como base
académica para las partes y de soporte para el mejoramiento continuo del PREAD, cuya finalidad es contribuirá un ambiente cada vez mejor para
la ciudad.
Nombre de la compañía/razón social: ___________________________________________________________________________________
Nombre de la persona que responde la encuesta:___________________________________________________________________________
Nombre del cargo de la persona que responde la encuesta:________________________________________________
Dirección de correo electrónico:___________________________________________________________
Nosotros nos describimos mejor como: Compañía nacional ☐ Compañía multinacional ☐ Mixta ☐
Número total de personal ocupado (incluye personal vinculado directamente a la producción, y directivos y empleados de administración y
ventas):__________________________________________
Describa brevemente su actividad productiva:_____________________________________________________________________________
Ahora me gustaría que pensara con qué frecuencia han aplicado las siguientes prácticas de gestión social y ambiental en su compañía durante
los dos (2) últimos años, siendo:
1 2 3 4 5
Nunca Raramente Algunas veces La mayor parte del Siempre
tiempo
Anexo E. Cuestionario de encuesta 491
Ítems para medir las prácticas ambientales y sociales

Nuestra compañía se ha apoyado para desarrollar su gestión ambiental en un sistema de gestión 1 2 3 4 5
ambiental ISO 14001 certificado o cualquier otro sistema de gestión ambiental (ej. Programa de
Excelencia Ambiental Distrital (PREAD), certificación regional, Responsabilidad Integral®, Sello
Ambiental Colombiano) (MV_1)
Nuestra compañía ha modificado sus procesos/operaciones para:
a) reducir el consumo de materiales o energía (MV_2) 1 2 3 4 5
b) sustituir los materiales peligrosos o no biodegradables (MV_3) 1 2 3 4 5
c) reusar, usar material reciclado o recuperar recursos (agua, materias primas, partes o 1 2 3 4 5
componentes, etc.) (MV_4)
d) disminuir la generación de residuos peligrosos (líquidos, sólidos o gaseosos) (MV_5) 1 2 3 4 5
e) disminuir la generación de residuos no peligrosos (líquidos, sólidos o gaseosos) (MV_6) 1 2 3 4 5
f) mejorar la eficiencia en el consumo de agua (MV_7) 1 3 4 5
Nuestra compañía:
g) entrena a sus empleados para involucrarlos en la reducción o gestión de residuos (peligrosos y no peligrosos) (MV_8)
h) desarrolla actividades para premiar/hacer reconocimiento/recompensar a los empleados por las 1 2 3 4 5

mejores iniciativas de prevención/reducción de la contaminación (MV_9)
i) monitorea la información ambiental de los procesos u operaciones (tal como uso de energía, 1 2 3 4 5
consumo de agua, emisiones atmosféricas, vertimientos industriales y generación de residuos
peligrosos, aprovechables y convencionales) (MV_10)
Nuestra compañía:
a) ha implementado un sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (ej. sistema de 1 2 3 4 5
gestión de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18001, sistema de gestión de la seguridad y
salud ocupacional ISO 45001, Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo 1072 de 2015
(PL_1)
b) ha aplicado programas que incluyen procedimientos/protocolos de seguridad para promover 1 2 3 4 5

condiciones seguras y saludables en todas las operaciones, previniendo accidentes de trabajo,
enfermedades profesionales y emergencias, que cubren a todos los empleados, incluyendo los
contratistas (PL_2)
c) ha llevado a cabo acciones para promover la inclusión y generación de empleo para poblaciones 1 2 3 4 5
vulnerables (ej. madres cabeza de familia, desplazados por la violencia, reinsertados, personas con
discapacidad física, cognitiva o sensorial) (PL_3)
d) ha llevado a cabo acciones para ofrecer a los empleados apoyo para programas de salud y 1 2 3 4 5
bienestar diferentes a los que exigen las regulaciones nacionales (PL_4)
e) ha desarrollado programas de formación (ej. talleres, seminarios, cursos) sobre estándares 1 2 3 4 5

laborales internacionales y derechos humanos (ej. libertad de asociación, prohibición del trabajo
forzado, prohibición del trabajo infantil, no discriminación de cualquier tipo, seguridad laboral)
(PL_5)
Nuestra compañía ha desarrollado nuevos productos o ha hecho modificaciones a los productos/empaques actuales con
el fin de:
a) reducir o evitar el consumo de materiales peligrosos o tóxicos (EC_1) 1 2 3 4 5
b) reusarse, reciclarse o recuperase materiales o partes en nuestra planta de producción o por 1 2 3 4 5

otras entidades fuera o dentro de nuestra cadena de suministro (proveedores, distribuidores,
consumidores, clientes) (EC-2)
c) reducir la liberación/generación de contaminantes al aire, agua o suelo durante todas las etapas 1 2 3 4 5
del ciclo de vida del producto (EC_3)
d) reducir el consumo de energía y agua durante todas las etapas del ciclo de vida del producto 1 2 3 4 5
(EC_4)
e) reducir el consumo de materias primas (que no son tóxicas o peligrosas) durante todas las 1 2 3 4 5
etapas del ciclo de vida del producto (EC_5)
Nuestra compañía:
a) ha desarrollado nuevos productos/empaques o ha hecho modificaciones a los existentes para 1 2 3 4 5
que no cause daños a la salud o integridad física del usuario final RP_1)
b) ha desarrollado nuevos productos/empaques o ha hecho modificaciones a los existentes para 1 2 3 4 5

reducir los peligros para los trabajadores a lo largo de nuestra cadena de la cadena de suministro
(RP_2)
c) ha colocado información adicional en el empaque del producto para educar al usuario final en 1 2 3 4 5
cómo usar, consumir y disponer/eliminar el producto apropiadamente (RP_3)
d) ha permitido que el usuario final haga seguimiento al producto para conocer su huella de 1 2 3 4 5
carbono (RP-4)
Nuestra compañía:
a) se ha asegurado que los medios de transporte empleados para la distribución, ya sean nuestros 1 2 3 4 5
o de terceros, tienen el mantenimiento adecuado (LV_1)
b) ha optimizado las rutas de distribución y logística, para evitar el uso ineficiente de combustible 1 2 3 4 5
(ya sea que el servicio sea tercerizado o propio) (LV_2)
c) ha optimizado las cargas de flete (transporte de cargas completas) (LV_3) 1 2 3 4 5
d) ha implementado actividades para el uso eficiente de energía en las bodegas de 1 2 3 4 5

almacenamiento empleadas en la logística y distribución de nuestros productos (LV_4)
e) ha procurado siempre que sea posible eliminar el exceso de materiales de empaque y de envío 1 2 3 4 5
(LV_5)
Nuestra compañía ha llevado a cabo actividades con el fin de:

a) seleccionar a los proveedores o subcontratistas con base en criterios ambientales(CV_1) 1 2 3 4 5
b) verificar que nuestros proveedores o subcontratistas clave adoptan un sistema de gestión ambiental 1 2 3 4 5
ISO 14001 o cualquier otro sistema de gestión ambiental (ej. Programa de Excelencia Ambiental
Distrital (PREAD), certificación regional, Responsabilidad Integral, Sello Ambiental Colombiano)
(CV_2)
c) ofrecer seminarios de concientización y entrenamiento ambiental a los proveedores o 1 2 3 4 5
subcontratistas clave (CV_3)
d) hacer auditorías ambientales a los proveedores o subcontratistas clave para evaluar su desempeño 1 2 3 4 5
ambiental (CV_4)
e) involucrarse con los proveedores y contratistas clave para trabajar de forma colaborativa en la 1 2 3 4 5
reducción del impacto ambiental de nuestras actividades (CV_5)
Colaboración Nuestra compañía ha trabajado de manera colaborativa con nuestros clientes con el fin de:
ambiental con a) reducir el impacto ambiental de los empaques y embalajes de nuestros productos (CAC_1) 1 2 3 4 5
clientes (CAC)
b) usar menos energía durante el transporte de nuestros productos (CAC_2) 1 2 3 4 5
c) reducir el impacto ambiental de nuestros productos durante su uso (CAC_3) 1 2 3 4 5
d) facilitar la devolución y recolección de residuos pos consumo para que estos sean mandados a 1 2 3 4 5
instalaciones que puedan aprovecharlos, valorizarlos, tratarlos o darles una disposición final
controlada (CAC_4)
Nuestra compañía ha hecho que los productos o empaques devueltos/rechazados por clientes, distribuidores/intermediarios
o usuarios finales sean retornados a nuestra compañía con el fin de:
a) repararlos/remanufacturarlos y venderlos nuevamente en el mercado, siempre y cuando no 1 2 3 4 5
genere un problema de salud a las personas o afecten al medio ambiente (LR_1)
b) recuperar materiales/componentes, que se reutilizan en la fabricación del mismo 1 2 3 4 5

producto/empaque o que se utilizan como materia prima para otros productos. (LR_2)
c) darles una disposición final apropiada (ej. incineración o envío a relleno sanitario) (LR_3) 1 2 3 4 5
b) repararlos/remanufacturarlos y devolverlos nuevamente a sus propietarios (LR_4) 1 2 3 4 5
Nuestra compañía:
a) ha propendido por mantener espacios de diálogo abierto para conocer las inquietudes y 1 2 3 4 5
preocupaciones de la comunidad vecina (ej. junta de acción comunal) en donde se localizan las
plantas de la compañía (RC_1)
b) ha ofrecido apoyo para programas de bienestar y calidad de vida de la comunidad (ej. programas 1 2 3 4 5
de capacitación, cultura, educación, salud, infraestructura, vivienda, entre otros) (RC_2)
c) ha hecho donaciones en dinero o especie a organizaciones sin ánimo de lucro (ej. fundaciones, 1 2 3 4 5
asociaciones con fines sociales) (RC_3)
d) ha desarrollado un modelo de negocios que incorpora sectores/personas de bajos ingresos de la 1 2 3 4 5

comunidad en nuestra cadena de valor (ya sean como socios, consumidores, proveedores
primarios, contratistas o distribuidores) RC_4)
Nuestra compañía:
a) ha realizado auditorías de seguridad y salud ocupacional de nuestros proveedores clave y 1 2 3 4 5
contratistas (ej. envío de cuestionarios, visitas a las instalaciones del proveedor o contratista)
(CSR_1)
b) ha realizado auditorías a nuestros proveedores clave y contratistas sobre la existencia y 1 2 3 4 5

aplicación de códigos de conducta y políticas anticorrupción (CSR_2)
c) se ha involucrado con nuestros proveedores clave y contratistas para trabajar de forma 1 2 3 4 5

colaborativa en asuntos laborales (ej. prevención de accidentes laborales y enfermedades laborales)
y de derechos humanos (CSR_3)
Nuestra compañía:
a) se ha apoyado para la gestión de nuestros asuntos ambientales o sociales en actores que están 1 2 3 4 5
fuera de nuestra cadena de suministro y que no persiguen intereses económicos (ej. organizaciones
no gubernamentales, universidades o entidades del gobierno), o con compañías de la competencia
(ALI_1)
b) ha compartido información ambiental o social con actores que están fuera de nuestra cadena de 1 2 3 4 5
suministro y que no persiguen intereses económicos (ej. organizaciones no gubernamentales,
universidades o entidades del gobierno), o con compañías de la competencia (ALI_2)
c) ha dado a conocer sus prácticas ambientales y sociales a actores que están fuera de nuestra 1 2 3 4 5
cadena de suministro y que no persiguen intereses económicos (ej. organizaciones no
gubernamentales, universidades o entidades del gobierno), o a compañías de la competencia
(ALI_3)
Ítems para medir las competencias organizacionales internas
1 2 3 4 5
Nunca Raramente Algunas veces La mayor parte del Siempre
tiempo
Ítems para medir la práctica
a) Nuestra compañía ha empleado lineamientos/políticas de contratación que son del 1 2 3 4 5

conocimiento de los proveedores y contratistas de la compañía (CES_1)
b) Nuestra compañía ha desarrollado actividades para que el personal de compras esté 1 2 3 4 5

altamente calificado/entrenado para desarrollar apropiadamente su funciones y tareas
(CES_2)
c) La función compras de nuestra compañía ha participado en los procesos de gestión 1 2 3 4 5

estratégica (ej. atendiendo reuniones donde se discuten los planes estratégicos de la
compañía y participando en la toma de decisiones sobre compras importantes) (CES_3)
d) Nuestra compañía ha colaborado activamente con los proveedores en pronósticos y 1 2 3 4 5

planeación de la demanda de los clientes (CES_4)
e) Nuestra cadena de suministro ha respondido muy rápidamente y de manera efectiva a las 1 2 3 4 5

necesidades cambiantes de clientes y proveedores (CES_5)
f) Nuestra cadena de suministro ha respondido muy rápidamente frente a las estrategias 1 2 3 4 5

cambiantes de nuestros competidores (CES-6)
g) La función de compras de nuestra compañía ha trabajado proyectos conjuntos específicos 1 2 3 4 5

con otras funciones/departamentos/procesos de la compañía, que requieren la colaboración
en temas ambientales o de responsabilidad social (CES_7)
h) Nuestra función de compras ha usado Tecnologías de Información y Comunicaciones para 1 2 3 4 5

su gestión de suministro (CES_8)
a) Nuestra alta dirección (ej. gerente general, presidente, junta directiva) ha estado 1 2 3 4 5
completamente comprometida con la protección ambiental, con el desarrollo del potencial
humano y con la protección de los seres humanos contra daños o peligros (AP_1)
b) Las solicitudes de recursos que se le hacen a la alta dirección para la gestión ambiental y 1 2 3 4 5
la seguridad y salud de los trabajadores, generalmente han sido satisfechas por la alta
dirección (AP_2)
c) Las estrategias ambientales y sociales de nuestra compañía han contado con el apoyo de 1 2 3 4 5
los ejecutivos o mandos medios (aquellos empleados de la organización que se encuentran
en la jerarquía de la autoridad por debajo del gerente general comprendiendo todos los
niveles hasta llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios) (AP_3)
d) La alta dirección han estado comprometidos con gestionar los asuntos ambientales y 1 2 3 4 5
sociales para ir más allá del cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables (AP_4)
Ventaja competitiva (opinión)
De la misma forma y para concluir, me gustaría que evaluara cada una de las siguientes afirmaciones, manifestando su opinión según la escala a
continuación:
1 2 3 4 5
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente de acuerdo
Ítems para medir la práctica
Las prácticas ambientales proactivas (más allá del cumplimiento de las regulaciones aplicables) han ayudado a mi
compañía a:
a) ser más competitiva en términos de tener costos bajos de producción con respecto a nuestros 1 2 3 4 5
principales competidores (VCA_1)
b) ser más competitiva en términos de evitar incumplir la legislación aplicable (VCA_2) 1 2 3 4 5
c) ser más competitiva en términos de una mejora generalizada de la reputación de nuestra

compañía o de nuestras marcas con respecto a nuestros principales competidores (VCA_5)
Las prácticas sociales proactivas que van más allá del cumplimiento de las regulaciones aplicables 1 2 3 4 5
(ej. apoyo a la comunidad, prácticas laborales y de bienestar a trabajadores, apoyo a
proveedores) han ayudado a mi compañía a:
d) ser más competitiva en términos de tener costos bajos de producción con respecto a nuestros 1 2 3 4 5
principales competidores (VCS_1)
E) ser más competitiva en términos de evitar incumplir la legislación aplicable (VCS_2)
f) ser más competitiva en términos de una mejora generalizada de la reputación de nuestra 1 2 3 4 5

compañía o de nuestras marcas con respecto a nuestros principales competidores (VCS_5)
Las prácticas ambientales proactivas (más allá del cumplimiento de las regulaciones aplicables) han ayudado a mi
compañía a:
g) ser más competitiva en términos del diseño y desarrollo de productos con respecto a nuestros
principales competidores (VCA_3)
h) tener acceso a nuevos mercados (VCA_4)
Las prácticas sociales proactivas (más allá del cumplimiento de las regulaciones aplicables) han
ayudado a mi compañía a:
i) tener acceso a nuevos mercados (VCS_3)
j) ser más competitiva en términos del diseño y desarrollo de productos con respecto a nuestros
principales competidores (VCS_4)
Reciba nuevamente nuestros sinceros agradecimientos por su participación en este proyecto del programa PREAD de la SDA
F. Grado de aplicación de prácticas
de GCSS en empresas de la fase
cualitativa
Anexo F. Grado de aplicación de prácticas de GCSS en empresas de la fase 501
cualitativa
G. Anexo: Protocolo de entrevista
PROTOCOLO DE ENTREVISTA
I. Introducción
Investigador: Buenos días [nombre del entrevistado]. Primero que todo quiero
agradecerle por la gentileza de atender la solicitud para realizar esta entrevista. Mi nombre
es Jairo Raúl Chacón Vargas, soy estudiante de doctorado en ingeniería de la
Universidad Nacional de Colombia y estoy realizando una investigación para mi tesis sobre
qué capacidades organizacionales requiere una compañía para desarrollar una gestión
responsable ambiental y social en la cadena de suministro de productos sostenibles. Esta
investigación tiene que ver con el estudio de la naturaleza de estas capacidades, sus
competencias organizacionales internas y sus efectos en la ventaja competitiva de la
organización. La Escuela Colombiana de Ingeniería junto con la Universidad Nacional han
respaldado este trabajo y los resultados servirán para ofrecer a las empresas un modelo
para ayudarles en desarrollo y evaluación de sus capacidades organizacionales para
abordar e identificar las preocupaciones de sus partes interesadas en términos de una
gestión responsable ambiental y social en la cadena de suministro de producto.
Esta entrevista puede tomarnos entre 1 hora y hora y media. Se tendrá absoluta
confidencialidad sobre todo lo que aquí sea declarado y grabado, y me gustaría pedirle su
autorización para grabar esta entrevista.
“Me gustaría grabar en una cinta lo que Usted tenga que decir, de manera que no pierda
detalle al respecto. No quiero correr el riesgo de depender de mis anotaciones y por lo
tanto perder algo que Usted diga o cambiar accidentalmente sus palabras de alguna forma.
De manera que, si está bien para Usted, me gustaría mucho hacer uso de esta grabadora
digital de voz. Si en cualquier momento durante la entrevista desea suspender la
grabación, todo lo que necesita hacer es solicitarme que pare la grabación.”
Le aseguro que la grabación se borrará después de que la entrevista se haya transcrito.
Ahora bien, quiero solicitarle su autorización para proseguir según lo mencionado.
II. Entrevista
Investigador: [Nombre del entrevistado], me gustaría saber antes que todo cuál es su
profesión, su cargo y hace cuánto trabaja con la empresa.
Cuénteme por favor qué hacen ustedes.

Anexo G. Protocolo de entrevista 505
¿Cuántos empleados tienen?
¿De forma breve, explíqueme cuáles son sus procesos principales de fabricación?
¿Hacia qué tipo de clientes están dirigidos sus productos?
Bueno, una vez tocamos los anteriores aspectos generales, me gustaría abordar aspectos
más específicos como los que vienen a continuación:
Proactividad
¿Puede usted describirme por favor que actividades ambientales y sociales realizan
ustedes en sus procesos de producción o productos?
Considera usted que las actividades que me acaba de describir son cómo normalmente
su compañía/industria trabaja?
¿Qué fue lo más difícil para usted como <Nombre del cargo de la persona entrevistada>
en la realización de estas actividades?
¿Qué hubiera hecho usted hoy de manera diferente en el proceso de producción o en los
productos en materia ambiental y social?
Bueno, también me gustaría conversar sobre cuál ha sido el papel de la gerencia en los
temas que veníamos conversando anteriormente, de manera que al respecto tengo las
siguientes inquietudes:
Ahora, me gustaría que nos adentráramos más en algunas de las funciones de la empresa,
por lo que al respecto me gustaría iniciar abordando algunos aspectos sobre la función de
compras de su compañía, como los siguientes:
Gestión verde y social del proceso
También me gustaría conocer algunos aspectos específicos de su empresa en materia

ambiental y social, por lo que tengo las siguientes inquietudes:
Hasta dónde invierten ustedes en programas/proyectos ambientales y sociales dentro de

la empresa?
¿Puede usted brevemente describirme cuáles son específicamente estos programas

ambientales y sociales?
¿Tienen ustedes mecanismos internos para la evaluación de su desempeño ambiental y

social?
Por favor deme algunos ejemplos.

Y en relación con el tema de incentivos por el buen desempeño ambiental y social dentro
de la planta, ¿qué me pueda contar?
¿Hasta dónde los objetivos en materia ambiental y social de la empresa están con
relacionados con la evaluación del desempeño del personal de la compañía?
¿Cómo contribuye su cargo a las metas en materia social y ambiental de la compañía?
Capacidad de gestión de compras
Para iniciar cuénteme qué lugar ocupa la función de compras en la estructura

organizacional de la empresa.
Bien, ¿qué tanto esta función de compras tiene relaciones con las otras funciones de la
empresa?
¿Puede usted describirme cómo son estas relaciones con las otras funciones de la
empresa?
¿Cuál cree que son los aspectos que facilitan o dificultan que la función de compras tenga
relaciones fluidas con las otras funciones de la compañía?
¿Muy brevemente me gustaría que me explicara cuáles son las políticas y procedimientos
de compras?
<Si el entrevistado no precisa si los procedimientos y políticas están documentados,

preguntarle al respecto>
¿Sabe usted si esos procedimientos y políticas están documentados, ya sea en medio

electrónico o en papel?
¿Bueno, también me gustaría saber si las personas que laboran en la función de compras
tienen algún entrenamiento o capacitación sobre los aspectos ambientales y sociales de
los productos y procesos de la empresa y sus impactos ambientales y sociales dentro de
la compañía o fuera de ella?
<Si el entrevistado responde afirmativamente, preguntarle qué relación existe con los
proveedores>:
Bueno, y este conocimiento ambiental y social que usted mencionó que tienen los
empleados de la función de compras, ¿cómo se tiene en cuenta al momento de emitir una
orden de compra a los proveedores?
<Si el entrevistado responde negativamente, preguntarle lo siguiente>:
¿Cómo cree usted que debería ser las consideraciones ambientales y sociales a tener en
cuenta con los proveedores al momento de hacer un pedido?
¿Qué aspectos serían los más difíciles al momento de incluir aspectos sociales y
ambientales en las relaciones con los proveedores?
Algún otro aspecto que me quisiera compartir?

¿Hasta dónde ustedes trabajan de la mano con sus proveedores para llevar a cabo
proyectos de mutuo interés en el campo ambiental y social?
¿Puede usted describirme cuáles han sido estos proyectos o problemas que de manera
colaborativa han desarrollado con sus proveedores?
Nivel estratégico de las compras

Ahora bien, me gustaría ahora mirar un poco más el lado estratégico de la gestión de
compras de su compañía, por lo que al respecto tengo las siguientes inquietudes:
¿Qué tanto se ha desarrollado alguna estrategia o plan de largo plazo sobre la

responsabilidad social y ambiental dentro de la gestión de compras?
¿Puede usted explicarme qué aspectos contempla en materia social o ambiental dicha
estrategia o plan?, como por ejemplo cuáles son sus objetivos sociales y ambientales y los
tipos de materiales o servicios que se van a comprar o qué tipo de relaciones con los
proveedores se van a desarrollar?
Capacidad de sostenibilidad del suministro basado en el producto
Bueno, me gustaría pasar a tocar otros aspectos asociados con su cadena de suministro,
por lo que a continuación me voy a permitir hacerle algunas preguntas:
En relación con los productos de la compañía, puede usted explicarme qué actividades
desarrollan ustedes con sus principales proveedores para que los productos/servicios de
su compañía tengan un mejor desempeño ambiental y social?
Incluyen actividades de reciclaje o pos consumo? ¿o acciones para la reducción del
material de empaque de sus productos?
Capacidad de reverdecimiento del proceso de suministro
Ahora bien, en relación con los procesos de producción de sus principales proveedores
tengo las siguientes preguntas:
¿Puede usted describirme cómo y bajo qué criterios seleccionan y evalúan ustedes a sus
proveedores?
¿Han tenido en cuenta criterios ambientales y sociales para la selección y evaluación

anterior?
Incluyen ustedes la exigencia a sus proveedores de evidenciar que cumplen las

regulaciones ambientales y sociales aplicables a sus actividades?
¿Hasta dónde ustedes realizan visitas a las plantas de sus proveedores para conocer sus
prácticas sociales y ambientales y los resultados obtenidos derivados de estas prácticas?
Con estos criterios sociales y ambientales que usted me acaba de
¿Cuáles cree que son los retos y beneficios para la compañía en el establecimiento de
criterios ambientales y sociales para la selección y evaluación de sus proveedores?
¿Puede usted explicarme cuáles son los incentivos o premios que ustedes ofrecen a sus
proveedores si estos logran un buen desempeño ambiental y social en sus procesos de
producción?
¿Puede usted explicarme cómo apoyan ustedes a sus proveedores para que estos tengan
un mejor desempeño social y ambiental?
Intercambio de conocimiento interno
Algunos aspectos en lo que también me gustaría conversar con usted, tienen que ver con
el tema de las comunicaciones internas, sobre este asunto le tengo las siguientes
preguntas:
En general cómo es la comunicación en su planta entre:
-jefes y subordinados?
-entre las diferentes áreas funcionales o departamentos?
¿Hasta dónde los temas sociales y ambientales son aspectos que se tocan en las
discusiones del día a día y en la toma decisiones?
¿Los sistemas de información de la compañía contemplan información social y ambiental?

¿Cuál específicamente?
Intercambio de conocimiento externo

Otros temas bien importantes para las empresas hoy en tienen que ver con su entorno y
cómo este puede ser una fuente de aprendizaje, por lo que al respecto tengo algunas
inquietudes:
Qué fuentes externas de aprendizaje les ofrecen a ustedes la oportunidad de obtener ideas
valiosas para su planta
¿Cómo acceden ustedes a esas fuentes?

¿Cómo se involucran sus clientes en sus operaciones de su planta o compañía?
¿Podría usted darme un ejemplo del apoyo manifiesto del gerente hacia los asuntos
ambientales y sociales con actores de su cadena de suministro?
Finalmente, me gustaría hacerle las últimas preguntas sobre la incidencia que ha tenido
para su empresa los asuntos ambientales y sociales, comencemos entonces con la
siguiente inquietud:
Las iniciativas ambientales y sociales que ustedes realizan en su planta o a través de su

cadena de suministro, han tenido algún efecto en:
¿El desempeño económico de la compañía?
¿Puede usted explicarme específicamente en que se ha reflejado esa mejora de su

desempeño económico?
-Puede darme un ejemplo específico?
-Han tenido algún efecto sobre el desempeño ambiental?
¿Puede usted explicarme específicamente en que se ha reflejado esa mejora de su

desempeño económico?
¿Puede darme un ejemplo específico?
¿Han tenido algún efecto sobre el desempeño social?

-Han tenido algún efecto sobre la ventaja competitiva del negocio
Puede usted explicarme específicamente en que se ha traducido esa mejora de la ventaja
competitiva
Bueno, creo que hemos terminado.
No sé si usted desee compartir conmigo algo más de todo lo que hemos preguntado y
comentado hasta el momento, algo que quizá usted considere importante aclarar o detallar.
Le agradezco enormemente su colaboración y la atención prestada. Sus aportes son de

gran valor para esta investigación. En caso de que esté interesado, con gusto podremos
hacerle llegar un documento con las conclusiones de este estudio. De nuevo, ¡muchas
gracias!
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La gestión responsable en la cadena

Jairo Raúl Chacón Vargas

Universidad Nacional de Colombia

Línea de Investigación: Eco-innovación

Universidad Nacional de Colombia

A mi madre, Carmen Rosa

Palabras clave: desarrollo sostenible; gestión sostenible de cadenas de suministro;

Keywords: sustainable development; sustainable supply chain management; green

Resumen ....................................................................................................................... VII

Lista de figuras ............................................................................................................. XII

Lista de tablas ............................................................................................................. XIV

Lista de símbolos y abreviaturas ............................................................................. XVIII

1. El problema de investigación .................................................................................. 7

2. Revisión de la literatura ......................................................................................... 35

 Tendencias generales y la evolución que ha tenido la gestión de

3. Hipótesis de la investigación y modelo teórico ................................................. 239

4. Diseño de la investigación .................................................................................. 255

5. Evaluación de las hipótesis propuestas a partir de los resultados de la

6. Discusión de los resultados................................................................................ 427

6.2.5 Los resultados del análisis de la matriz importancia-desempeño

7. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................... 453

A. Anexo: Investigaciones en el campo de la gestión sostenible de las cadenas de

B. Anexo: Investigaciones en el campo de la gestión de cadenas de suministro

C. Comunicación de correo electrónico para participar en la fase cualitativa ..... 483

D. Anexo: Manual de codificación ........................................................................... 485

E. Cuestionario de encuesta .................................................................................... 489

F. Grado de aplicación de prácticas de GCSS en empresas de la fase

G. Anexo: Protocolo de entrevista ........................................................................... 503

Bibliografía .................................................................................................................. 513

Figura 4-2: Indicadores reflexivos y formativos .............................................................318

Tabla 5-2: Comunalidades en el análisis factorial inicial para competencias

Tabla 5-51: Cargas factoriales estandarizadas y valores t inicial para la ventaja

Lista de símbolos y abreviaturas

ACP: Análisis de componentes principales

AEF: Análisis exploratorio de factores

AGFI: Adjusted goodness-of-fit index

AP: Apoyo de la alta dirección y mandos medios

AVE: Average variance extracted

BRIC: Brasil, Rusia, India y China

CAC: Colaboración ambiental con clientes

CB-SEM: Covariance base analysis structural equation modeling

CERES: Coalition for Environmentally Responsible Economies

CES: Compras estratégicas

CDs: Capacidades dinámicas

CFI: Comparative fit index

COM: Relaciones con la comunidad

CR: Composite reliability

CS: Cadena de suministro

CSA: Cadena de suministro ambiental

CSR: Compras socialmente responsables

CV: Compras verdes

EAI: Encuesta autoadministrada por internet

ECSE: Estudios cualitativos semi estructurados

EOP: Estrategia orientada a las oportunidades

EORI: Estrategia orientada al riesgo

DF: Distribución física

DS: Desarrollo sostenible

EAI: Encuesta auto-administrada por internet

EMAS: Eco-Management and Audit Scheme

EPR: Extended producer responsibility

ESE: Estrategia exploratoria secuencial

ECSE: Estudios cualitativos semi estructurados

FAO: Food and Agriculture Organization of the United Nations