PROPUESTAS PARA EL REDISEÑO DE PROCESOS Y PLANTEAMIENTO DE

HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING QUE PERMITAN EL

MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA VIDRIO ARTE

COLOMBIA S.A.S., EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

Corporación Universitaria Republicana

Propuestas Para el Rediseño de Procesos y Planteamiento de Herramientas Lean Manufacturing

que Permitan el Mejoramiento del Sistema Productivo de la Empresa Vidrio Arte Colombia
S.A.S., en la Ciudad de Bogotá.

Cristian Camilo Rodríguez Narváez

Sebastián Alejandro Ariza Carreño

Facultad de Ingeniería Industrial

Bogotá, Colombia
Resumen
 Introducción

En el contexto latinoamericano es de conocimiento la importancia que toman las PYMES para

el rendimiento económico de una nación, pues en países en la mayoría de los países la fuerza

productiva está dada en un gran porcentaje por estas pequeñas y medianas empresas. En el caso

de Colombia esta tendencia es aún más marcada, según cifras del Dane las empresa o mipymes

generan alrededor del 67,7% de los empleos y hasta un 28% del producto interno bruto.

Cifras como las anteriores soportan que la categoría de empresas pertenecientes a esta

clasificación son importantes y además numerosas, independientemente de la actividad

económica a la que se dediquen, ya sea productos o servicios. Sin embargo, es de conocimiento

también que en los últimos años empresas de diversos sectores han presentado un grave déficit

en cuanto al sostenimiento y mantenimiento en el mercado.

Ahora bien los factores por los cuales se hace ardua la continuación a flote de las empresas

son tan diversas con la existencia de las mismas, algunos de los representativos son los

problemas de financiamiento que se traducen en el difícil crecimiento económico, no contar con

una estructura de costos definida, desconocimiento de nuevos mercados, no hay proyecciones

estratégicas, desconocimiento de la competencia, pocos avances tecnológicos e inexistencia de

innovación en los procesos productivos internos.

Haciendo énfasis en este último se logran evidenciar varios elementos en donde se centrarán

el diagnóstico y bases del presente trabajo. Pues es de vital importancia que en las empresas

internamente se tenga claridad sobre el mejoramiento continuo de sus procesos, en pro del

desarrollo y el crecimiento de estas. Existen muchas empresas que con el paso de los años se

estancan y no generan propuestas o estudios para el mejoramiento de sus procesos productivos,

otras no cuentan con la capacidad de respuesta referente a instalaciones, maquinarias y equipos,

recursos humanos, calidad en los productos, control de los procesos etc., y es ahí donde entra en

juego la importancia de innovar constantemente y mejorar día a día los procesos a los que se

debe de tener control.

A esto se le adiciona que muchas veces las pymes suelen ser empresas familiares y que por lo

tanto la planeación y diseño de los procesos no son proyectados estratégicamente para responder

a las problemáticas presentadas en futuras situaciones.

Teniendo en cuenta la identificación de las problemáticas existentes referentes a las pymes en

Colombia, se entra más en contexto hacia la aplicación del trabajo a desarrollar en una empresa

del sector industrial dedicada a la producción y comercialización de la línea de cristal, llamada

Vidrio Arte Colombia S.A.S., con operaciones desde el año 2016 y sobre la cual se realizará el

trabajo aplicado, con el fin de dar cumplimiento a todos y cada uno de los objetivos planteados y

el aporte al crecimiento de esta industria.

 Planteamiento del Problema

La empresa Vidrio Arte Colombia S.A.S., es una empresa dedicada a la fabricación y

comercialización de productos de la línea de cristal, que inicio operaciones en el año 2016, su

principal proceso se caracteriza por ser artesanal, aunque los niveles de producción son elevados

y tiene participación en varias ciudades a nivel nacional, por ello cuentan con procesos definidos,

cargos asignados, maquinaria y equipo, almacenes, despachos, turnos de trabajo etc., por tanto

consideran que su sistema productivo es la combinación de la conservación artesanal a nivel

industrializado.

Durante los inicios la empresa fue creada por personas naturales que tenían amplio

conocimiento y experiencia en los procesos para la fabricación del cristal, a pesar de esto no

existió una gestión o planeación estratégica en el proceso productivo, pues los procesos,

maquinarias y hornos fueron instalados de manera empírica sin prever el crecimiento de la

empresa y los futuros problemas que se pudiesen presentar.

Debido a esto la empresa ha presentado una serie de problemas que han afectado de manera

directa a las finanzas y sostenimiento de la empresa, pues sobre el proceso productivo no se tiene

control alguno de las variables que afecten el proceso (temperaturas) en los hornos

principalmente el de fundición, pues este ha presentado fallos en donde se han tenido que parar

operaciones hasta por 15 días lo cual representa pérdidas considerables.

Adicional a esto, no existen métodos de estandarización y de medición o control del proceso,

no se manejan ningún tipo de indicadores, así como instrumentación en los equipos que permitan

saber el estado bajo el cual se está operando. Existen paros por averías de maquinarias, niveles

de productos defectuosos altos, no se realiza ningún tipo de mantenimientos, no se tiene claridad

acerca del manejo de inventarios y ausencia en general de métodos ingenieriles.

 Objetivos

Objetivo General

Rediseño de los procesos del sistema productivo en la empresa Vidrio arte Colombia S.A.S.,

definiendo las herramientas Lean Manufacturing que se apliquen y convengan a la estructura

actual de la empresa, mediante la investigación, análisis, diagnóstico y/o trabajo de campo

realizados dentro y fuera de la misma, con el fin de mejorar la productividad y competitividad de

la organización.

Objetivos específicos

 Diagnosticar el estado actual del sistema productivo de la empresa, y realizar el

levantamiento de información de todos los procesos productivos con el fin de

identificar cuales de estos son los más críticos y generan mayor deficiencia en la

productividad.

 Rediseñar los procesos productivos identificados previamente en cuanto a forma y

diseño de cómo están constituidos actualmente, generando disminuciones,

correcciones o eliminación de los métodos inadecuados de producción.

 Proponer herramientas Lean Manufacturing de mejoramiento, en los puntos críticos

encontrados en el desarrollo del diagnóstico inicial, con el objetivo de transformar los

procesos actuales para un mejor control frente a la producción, y una mejor toma de

decisiones.

 Demostrar que mediante el rediseño de procesos y la implementación o la acogida de

las herramientas mencionadas se logran mejoramientos en el rendimiento y

productividad del sistema productivo, así como la calidad de los productos y

competitividad en el mercado.
 Justificación

Alcance y limitaciones

Durante el desarrollo del proyecto, el alcance estará definido de acuerdo con los objetivos

planteados, es decir que dependerá del cumplimiento y consecución de estos, por ende, cabe

destacar el proyecto esta definido en etapas las cuales se definen a continuación: La primera de

estas consta de la contextualización y el diagnostico de la empresa frente a los procesos

productivos en esta etapa se familiarizan, interpretan y se conocen los procesos y operaciones de

la organización.

La segunda estará definida identificar las formas inadecuadas de cómo se están llevando los

procesos (diseño), tiempos y recorridos incensarios, factores de seguridad frente al proceso y a

los operadores, reprocesos, distribuciones del espacio, puntos de control y controles visuales,

instrumentación, métodos de trabajo y demás. Para los fallos existentes se generaran propuestas a

la empresa acerca del rediseño de los procesos en donde se puede incluir: documentación de

procesos, instrumentación para el control de los procesos, intervenciones en las actividades del

recurso humano, cambio de los métodos de trabajo, implementación de tecnologías en

maquinarias o equipos, reducción de factores de riesgos, estandarización de procesos,

mejoramiento y control de materias primas, buenas practicas de manufactura y demás

herramientas de ingeniería.

La tercera etapa está

enfocada hacia la posible implementación de herramientas Lean Manufacturing, en donde ya

realizado un diagnostico se generarán dichas herramientas, por conocimiento de algunos

procesos de la empresa se sabe que no cuentan con ningún control visual que permita conocer el
estado actual de proceso por lo anterior una herramienta fundamental será el control visual

“andon” el cual permite solucionar dicha problemática mediante los avisos en tiempo real.

Logrando así obtener los productos finales o entregables que se definen como el rediseño de

los procesos del sistema productivo y herramientas de mejora Lean Manufacturing para el

mejoramiento de la productividad y competitividad empresarial de la organización.

Las limitaciones del proyecto están dadas por un factor muy importante y es el económico,

pues como es de saber cada mejora a algún proceso generalmente requiere de algún tipo de

inversión monetaria, Vidrio Arte Colombia S.A.S., como se ha mencionado es una pyme en

crecimiento y que por ejemplo no cuenta con la solvencia para invertir en un nuevo método

tecnológico que considere costes muy elevados. Adicional a esto también se cuenta con el factor

artesanal, pues a pesar de que su volumen de producción es alto la esencia de la empresa esta

marcada por el toque artesanal en sus principales procesos y es política interna mantener presente

este aspecto en sus productos.

 Marco Teórico

Introducción a Conceptos de Rediseño y Reingeniería de procesos

Cuando globalmente de se habla del rediseño se entiende como la reinvención, innovación o

cambio de algún proceso o método que se ha realizado de cierta manera, pero con el pasar del

tiempo este puede llegar a presentar diferentes problemas que hacen que dicho método ya no

cumpla con los objetivos para lo que fue planeado. También sucede cuando este proceso ya no

tiene la capacidad de respuesta que demanda un factor externo y no genera cumplimiento a las

metas que se quieren adquirir.

En el ámbito empresarial y de ingeniería un cambio de proceso o reinvención puede significar

iniciar desde cero, dejar de lado viejos procedimientos o métodos de trabajo con los que una

compañía pudiese llevar haciendo durante mucho tiempo y plantearse cuales serán los nuevos

métodos, herramientas, factores y elementos que permitirán planificarse en pro del mejoramiento

continuo al proceso en cuestión.

Etapas de la reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos ha pasado por varias etapas durante su existencia e influencia

dentro de las empresas y negocios (Escalera Izquierdo, Masa, & Garcia Rojo, 2008), se

consideran principalmente tres de estas:

 Descubrimiento: Se le atribuye el descubrimiento o la invención de este concepto a

autores como Michael Hammer y James Campy, quienes indagan en este concepto y

hacen nuevo en el Management de las empresas.

  Crisis: Para cuando las empresas y organizaciones decidieron implementar este

concepto, una gran parte de estas no lograron cumplir con los cambios deseados o las

expectativas deseadas.

 Relanzamiento: Cuando se realiza un proceso de reingeniería o rediseño de procesos

se habla de un cambio total en el método realizado, cuando este cambio se logra hacer

de manera efectiva las empresas y negocios logran ser competitivas y diferenciadas de

su competencia.

Los autores hacen especial énfasis en que:

No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que

funcione mejor. Lo que significa es abandonar procedimientos establecidos desde hace mucho

tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el

producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente (Hammer & Campy,

1999).