El caso de Chocoramo Mini

Innovación básica: escuchar al

consumidor y adaptar el producto
(Colombia)
Camilo Herrera Mora
Camilo Herrera Mora. Economista y Filósofo. Candidato Ph.D en Economía. Presidente de
RADDAR Consumer Knowledge Group. Sitio web: http://www.raddar.net/about.html. Conferen-
cista, investigador, consultor y asesor en temas de marketing, shoppermarketing, consumidor y entorno
de mercado, con experiencia de más de 15 años y reconocimiento nacional e internacional por su
experiencia como asesor con más de 100 marcas. Miembro de la American Marketing Association,
American Economist Association, Asociación Internacional de Economistas Culturales, del World
Values Survey Network y profesor invitado de Georgia State University, de la Universidad Politécni-
ca de Valencia y de Wharton School of Bussines. Actual profesor de Gestión de Conocimiento del
Consumidor en el CESA. Columnista de revista Publicidad y Mercadeo, y de los diarios Portafolio
y El Nuevo Siglo. Autor de 17 libros y diversos artículos internacionales sobre consumo, economía
cultural y valores.

Pensar que un producto, líder del mercado, debe evolucionar conforme a las nece-
sidades del consumidor, no es solo seguir la premisa que el líder de la categoría es el
responsable de desarrollarla, sino que hacer seguimiento de los hábitos de consumo
aporta insides para la toma de decisiones de nuevas oportunidades de consumo y
soluciones para nuevos consumidores.
Chocoramo es uno de los 24 productos de la historia del consumo en Colombia;
es una rebanada de ponqué cubierta de chocolate, con especial concentración de este
en sus esquinas, de 70 g, presentada en un empaque anaranjado con una ventana
transparente para que el consumidor pueda ver el chocolate. En 1951, cuando don
Rafael Molano, fundador de productos Ramo, empezó a hacer ponqué junto con su
esposa doña Ana Luisa Camacho en su residencia familiar del barrio Los Alcázares de
Bogotá (Colombia), no podía imaginarse que hoy Ramo, y en especial Chocoramo,
se convertiría en una de las marcas más queridas por todos los colombianos.
Desde su lanzamiento en 1972, Chocoramo empezó a ganar distribución y, sobre
todo, adeptos y consumidores, llegando hoy en día a ser uno de los productos con
mejor distribución del país en el canal tienda a tienda, con casi un 90% de participa-
ción numérica y una cifra muy cercana al 100% de distribución, ponderada en 2011.
Sus ventas han venido creciendo año tras año de forma sostenida, al día de hoy
se venden casi 600.000 chocoramos diarios, es decir, más de 15.000 toneladas al
año. Tiene más del 80% del share del segmento. ¿Cuál es el secreto del producto y
de la marca? Varios factores son claves:
Equilibrio perfecto: para los consumidores, Chocoramo es la mejor ecuación
de un equilibrio perfecto entre la suavidad y neutralidad del sabor del ponqué, la
cobertura de chocolate crujiente, dulce y de sabor y textura únicos.
Disponibilidad: como señalábamos anteriormente, está disponible en casi el
90% de las tiendas del país y en la totalidad de supermercados.
Precios sociales: obedeciendo a la política de precios sociales de la compañía,
Chocoramo es un producto que satisface el paladar de los consumidores más exi-
gentes, pero con un precio asequible.
Ritual de consumo: hay mil maneras diferentes de comerse un Chocoramo,
y seguramente todos los consumidores tienen una especial.
Indulgencia y solucionador: es un producto que por su receta, sus ingredien-
tes, su combinación de texturas y sabores es el almuerzo “desvare”, o el postre, de
cientos de miles de personas a diario en Colombia.
Es una marca amada: traspasa el bene cio funcional y alcanza un bene cio
emocional al hacer que este producto sea el que más reclaman los millones de co-
lombianos residentes en el exterior a sus familiares y amigos cuando viajan.

Pero si las ventas seguían creciendo año tras año, si es una marca tan querida,
si el producto no presentaba problemas, ¿por qué innovar?, ¿por qué cambiar?
La decisión la lideró Isabel Pérez Alcántara, la nueva directora de mercadeo, que
después de estar cerca de dos años en la organización formando parte del proceso
de la segunda generación de propietarios, comprendió que había que dinamizar
el portafolio de productos, sin poner en riesgo la tradición y el vínculo emocional
del producto con la población colombiana.
Si bien, Chocoramo es un producto multitarget, y para todos los estratos so-
cioeconómicos, se veía la oportunidad de crecer entendiendo a los consumidores y
adaptando a la marca las tendencias del mercado:
• Una tendencia a un mundo light, de personas que quieren cuidarse y llevar
un estilo de vida más saludable, y la porción de 70 g de ponqué y chocolate
se distanciaba de estos aspectos. Esto hacía que si el consumidor adulto no
renunciaba a comerse un Chocoramo, comenzara a espaciar los momentos de
consumo por el sentimiento de culpa, por estética o por salud.
• Los niños cada día buscan cosas nuevas para incluir en su lonchera, siendo el
dulce uno de sus sabores preferidos. Chocoramo es una porción demasiado
grande para niños menores de 7 años que, si querían disfrutar de un Choco-
ramo, solo eran capaces de comerse la mitad, lo cual impedía que el producto
estuviera presente en su día a día.

Pensando en aprovechar todos estos insumos y entendiendo al consumidor,

se decidió explorar una opción de producto que solucionara estos temas, pero que
siguiera construyendo la marca, sin renunciar a su esencia y buscando sobre todo:
• Nuevos momentos de consumo.
• Incrementar el consumo per cápita en esos consumidores.
• Llegar a los niños desde temprana edad, construyendo el “sabor aprendido”.
• Ofrecer la versión light de la marca, no desde los ingredientes sino desde el tamaño
• Potenciar lo mejor de Chocoramo para el consumidor: sus esquinas, por su alta
concentración de chocolate.

Asimismo, empezaron a explorarse tamaños buscando la versión mínima del

producto, que, conservando su forma, siguiera ofreciendo al consumidor ese “equi-
librio perfecto” entre el ponqué y la cobertura de chocolate.
Finalmente, se llegó a un producto que representaba ¼ del Chocoramo tra-
dicional, con un peso de 20 g, hallazgo que surgió no solo de la experimentación,
sino del resultado de los estudios cualitativos que se desarrollaron en la población
objetivo. Entre muchos casos similares, una madre dijo: “Como el Chocoramo es
tan grande y mi hijo no se lo come todo ni le cabe en la lonchera, yo siempre lo he
partido en 4”. Esto con rmó y validó el efecto del producto como presumible (ca-
pacidad del producto de ser modi cado por el consumidor), el vínculo emocional y
la posibilidad de lanzar una nueva presentación en la que el tamaño no sería la única
novedad: se aumentaría la cantidad de chocolate por el mismo proceso de producción.

Claramente la decisión involucraba muchos riesgos:

• El producto podría canibalizar al Chocoramo de 70 g, perdiendo la compañía

miles de toneladas de ventas.
• Era la primera innovación que la marca hacía en 40 años, por lo que no se sabía
a ciencia cierta qué podría pasar o si unas posibles “malas ventas” podían afectar
el equity de la marca.
• No iba a haber inversión en mercadeo para dar a conocer el producto, y este
salía en mala fecha para consumo masivo: 3 de noviembre de 2010.
Considerando esto, se tomó una serie de decisiones en las que se minimizaron
todos los riesgos posibles:
• Se de nió que la venta empezaría en los supermercados para ver cómo evolu-
cionaba y el posible efecto de canibalización frente a la presentación normal.
• La referencia má s vendida en supermercados era la presentación de Chocoramo
Mini sería de 20 unidades (el resultado de 5 Chocoramos divididos entre 4,
obteniendo ¼ de Chocoramo, es decir, 20 g).
• Para de nir el precio se tomó en cuenta el del producto de línea, el tamaño
aparente y sobre todo el bene cio que el consumidor estaba dispuesto a pagar.
Así se de nió que el precio no excediera los $5.000, lo que suponía entre un
30-35% más precio por gramo que el producto regular, de tal forma que se
solucionó el efecto de canibalización del volumen y los nuevos costos.
• Al llevar más chocolate en la cobertura, efecto deltamañomenor, en caso de canibali-
zación, estarían dejando de vender 350 g para vender 400 g en la nueva presentación
de mini, compensando en un 14% el volumen que la canibalización causaría.
• En caso de que el consumidor no aceptara el nuevo producto, esta referencia
se presentaría como una “edición limitada” en principio por 3 meses, para ver
cómo evolucionaban las ventas.

El resultado

Después de lograr el tamaño y el producto correctos, con el apoyo de don Olimpo

López, el panadero de la empresa desde su fundación, y con más de 90 años, se pro-
cedió a mostrar el proyecto al equipo directivo, espacio donde Isabel Pérez se jugó
su prestigio profesional.
Inicialmente se había calculado que esta referencia podía vender el 5% de las
toneladas que vendía en el canal supermercados la referencia de Chocoramo
sin embargo, acabó vendiendo lo mismo, es decir, el producto superó la meta 10
veces. Finalmente, la marca creció más de 5 puntos de marcketshare en ese canal,
alcanzando cifras record en la historia de la marca. Esto logró reposicionarla entre
antiguos y nuevos consumidores, con lo que obtuvo efectos importantes en ubica-
ción en las góndolas, donde se le permitió un espacio al lado de la leche, sugiriendo
nuevos momentos de consumo.
Asimismo, adultos que habían abandonado la marca, por sentimiento de culpa
o por salud, volvieron a consumirla; la marca también empezó a estar presente en
la lonchera de los niños y muchas mujeres jóvenes comenzaron a perferirla por su
equilibrio entre tamaño y sabor.

Innovación

Puede decirse que reducir el tamaño del producto no es una innovación y mucho
menos en Colombia donde es común la minimización de producto, pero este es un
caso especial por diferentes circunstancias:
1. Es un producto perecedero.
2. Es un producto tradicional.
3. Amplió el espectro de consumidores y momentos de consumo.
4. No se realizó para solucionar un problema de a ortability (comprabilidad) sino
para satisfacer al consumidor.
En consecuencia, esto llevó a la empresa a ser reconocida como la mejor innova-
dora en el mercado colombiano y a Isabel Pérez, como mejor ejecutiva de mercado