Vous êtes sur la page 1sur 17

PROJET DE MATIERE

MANAGEMENT STRATEGIQUE
SEMESTRE 8

Société ADIDAS

Binôme :
EL OUSROUTI Islam (996) / GOUJDIHI Kamar (1252)
GFC / GFC

Étapes / Identification
Variable
Dimensions du contenu Evaluations
- Dénomination Adidas-AG => La dénomination trouve son origine dans le nom du fondateur : Adolf Dassler
-Adi = surnom d’« Adolf ».
-Das = 1​ère​ syllabe de « Dassler ».
- Logo

⇨ Les trois bandes parallèles, qui constituent son ​logo​, font que l’entreprise soit surnommée
internationalement « la marque aux trois bandes ».
PÔLE - Slogan « Adidas is all in ».
D’IDENTIFICATION ⇨ Le nouveau slogan d’Adidas (2013) que l’on pourrait traduire par « Adidas donne tout ».
- Localisation Siège social :  
Adi Dassler strasse 1, DE-91074 Herzogenaurach, Bayern, Allemagne. 
- Age Adidas a été créée en 1949 => 66 ans (vieille entreprise).

- Statut juridique Société anonyme​ à conseil d'administration.

- Taille Méga entreprise (avec un effectif de 53.731).

- Nationalité Multinationale allemande.

ÉTAPE PRELIMINAIRE:

DEFINITION DE LA
PROBLEMATIQUE

2
- Problématique Perte de parts de marché (international) des chaussures, ​vêtements​ et équipement de sport,
préliminaire d’Adidas au profit de ses principaux concurrents (notamment Nike).

ÉTAPE 1 : Objectifs : Réalisations : Ecarts :


- Croissance d’un numéro à - Croissance de 10%. - +1% à +9% : écart positif.
RETOURS SUR LES - Binôme
chiffre unique.
OBJECTIFS/RESULTATS objectif/réalisation
ACTUELS - Augmentation du revenu
- +12% du revenu net. - +2% : écart positif.
net par +10%.
- Image de marque :
- Détérioration de l’image - Ecart négatif.
amélioration/maintien.
de marque à cause des
conflits internes et grèves.
- Marge d’exploitation de - Marge d’exploitation de
- Ecart négatif de -0,5%.
+7%. +6,5%.

⇨ On constate que les objectifs, malgré le fait qu’ils ne soient pas trop ambitieux, n’ont pas été
tous réalisés.0

ÉTAPE 2 :

LE DIAGNOSTIC

A. Diagnostic Interne

1- Actifs tangibles

3
➢ Modèle VBR :

- Ressources ✓ Un capital social de 209.216.000 euros.


financières ✓ Des immobilisations financières valorisées à 4.216 Millions euros.
✓ Une rentabilité des capitaux propres de 11.2% (2015) signalant une légère augmentation
par rapport à l’année 2014.
✓ Une rentabilité des capitaux employés de 16.5% avec une légère augmentation par rapport
à 2014.
⇨ Adidas repose sur de solides ressources financières, élevées par rapport à son secteur
d’activité, malgré une rentabilité légèrement fluctuante les 5 dernières années.

- Ressources Adidas compte 53.731 employés dans le monde, dont :


humaines - Une équipe de recherche constituée de spécialistes tels que biomécaniciens, des designers
industriels, et des physiologistes de l'exercice.
-Une main d’œuvre asiatique peu chère ; toutefois avec les grèves dans ses usines chinoises
revendiquant des augmentations salariales, Adidas compte délaisser une partie de ses usines
chinoises pour mettre en place des usines entièrement automatisées en Europe et aux États-Unis.

- Ressources Adidas compte :


matérielles - Plusieurs usines de production localisées principalement en Asie de l’Est (en Chine, Vietnam,
Inde, Philippines, Cambodge…), en Amériques (Etats-Unis, Brésil, Argentine…) et en
Europe (Allemagne, Turquie, Italie…).
- Les filiales: Adidas Original, Adidas Performance, Adidas Style, Reebok, TaylorMade,
➢ Modèle stratégique ​Five​ Ten​.
de Porter :

4
- Barrières à -Economie d’échelle :
l’entrée Des économies d’échelle très importante, au niveau mondial, sachant qu’Adidas, numéro 2
mondial des chaussures et vêtements de sports, réalise des CA annuels de dizaines de milliards
d’euros (16,9 milliards euros en 2015) vendant/produisant des millions d’articles annuellement.

Coût de changement :
⇨ Coût de changement moyennement faible en cas de changement d’activité, vers une
production de vêtement normaux (non sportifs) ou en cas de production de bottes, de tongs ou
de sandales.
⇨ Coût de changement trop élevé en cas de changement de branche et de domaine d’activité.

-Exigences en capitaux :
Des exigences élevées en termes de capital, dues aux nécessités d’en termes qualité et de
performance du produit finit, du marché des équipements sportifs, signifie une entreprise doit
dépenser beaucoup d'argent afin de concurrencer sur le marché.
⇨ Exigences très élevés en capitaux.

-Facilité d’accès aux nouvelles technologies :


Seuls les grandes entreprises prestigieuse des chaussures et vêtements sportifs ont accès aux
dernières technologies de l’activité à un prix honnête.
⇨ Difficulté des nouveaux entrants à accéder aux nouvelles technologies relatives aux
équipements sportifs, à prix honnête.

- Rivalité entre les -Volume charges fixes :


concurrents Les charges de structure du secteur sont trop importantes, constituant ainsi une barrière à l’entrée,
et faisant en sorte que le marché soit plus concentré et moins concurrentiel.

5
- Barrière à la -Flexibilité des actifs :
sortie​ Les actifs d’Adidas sont peu flexibles et non adaptables à d’autres types de productions, si ce
n’est la production de vêtements et de chaussures non sportives.

2- Actifs intangibles -Coût de liquidation :


Adidas, étant la seconde marque du marché mondial, des équipements sportifs, est une entreprise
très attractive, pouvant susciter l’intérêt de beaucoup d’acheteurs potentiels en cas de
➢ Modèle stratégique liquidations. Toutefois sa valeur colossale pourrait
de Porter : - Pouvoir des - Menace d’intégration amont (client)
acheteurs​ Les exigences en termes de qualité et de performance des produits offert par Adidas, ainsi que
caractère de la majorité des clients (individus sportifs, équipes sportives,…) ne disposants pas des
moyens de production, fait que cette menace d’intégration amont ne soit pas réaliste.

- Barrières à -Différentiation du produit :


l’entrée​ Adidas offre une panoplie de produits diversifiés et innovants, se démarquant par leur qualité leur
souplesse et leur performance.

-Effet d’apprentissage :
Les avantages absolus de coûts sont générés par la capitalisation de l’apprentissage et
l’accumulation de l’expérience, en étant installée sur la marché depuis 1949, Adidas a acquis une
expérience riche.

-Identification de marque :
Adidas est une marque notoire, 2​ème dans le marché mondial des chaussures et vêtements sportifs,
connue dans les quatre du monde avec une image de marque innovante, confortable et
performante. Toutefois, son image connait une détérioration considérable à cause des très
mauvaises conditions de travail dans ses usines à l'étranger.

-Accès aux canaux de distribution :

6
Adidas fait recours aux grandes surfaces de distribution sportive, ainsi qu’aux magasins
spécialisés comme Décathlon auxquelles elle a facilement accès.
➢ Modèle stratégique
DELTA : -Production de nouvelles technologies (brevets, licences...) :
Soutenue au niveau de R&D, au niveau du design, et au niveau des modèles innovants.
Par conséquent, Adidas enregistre des immobilisations incorporelles valorisées à 118 Millions
d’euros (2015, en légère baisse par rapport à 2014).

- Niveau Niveau Moyen :


d’application du - Client commercial : Attentes : personnalisation du produit, rapport qualité/prix, S.A.V =>
concept de firme Retour : fidélisation, grand nombre de clients fans.
- Client interne : Attentes : sécurité sociale, respect des normes et lois de travail, salaire reflétant
étendue
la prestation fournie => Retour : revendications d’augmentation des salaires en Chine, grèves.
- Fournisseurs : Attentes : Respect des contrats, relation durable et profitable => Retour : relation
d’alliance avec certains fournisseurs, relation de méfiance avec d’autres qui restent exploités par
les prix imposée.
- Niveau Niveau Elevé :
d’application du - Base de clientèle grande et fidèle.
concept de client - Nouvelle méthode de personnalisation des chaussures, bon S.A.V, bon rapport qualité/prix par
rapport à son marché.
total
- Consultation des clients pour améliorer la qualité et le confort.
3- Actifs organisationnelles
- Niveau de Niveau Moyen :
verrouillage du - Stratégie des brevets qui n’arrive pas toujours à faire face aux fuites fréquentes et copiage
➢ Modèle stratégique système rapide, ainsi qu’à la contrefaçon).
VBR : - Partenaires laissés dans l’ombre quant aux nouveaux projets d’innovations.

7
SYNTHESE INTERNE :
- Structuration et - Réseaux de distribution efficaces, diversifiés et répandus, dont son propre canal.
efficacité - Mis à part ses installations R&D, Adidas a conclu des alliances stratégiques avec des entreprises
organisationnelle comme Porsche Design pour élaborer une marque de qualité de haute technologie, et avec Polar
pour intégrer dans les vêtements et les chaussures des mécanismes de surveillance du rythme
cardiaque.
- Implantations de production en Asie, Europe, et Amériques, avec une main d’œuvre à faible
coût.
- Une équipe de gestion solide et une bonne stratégie sur les marchés d'outre-mer.
- FORCES +Stratégie solide sur le marché européen et le marché footballistique (Leader).
+Stratégies de fidélisation des clients efficace.
+Grands moyens de R&D (Equipe hautement qualifiée, installations, alliances).
B. Diagnostic Externe
+Réseaux de distribution efficaces et répandus dans le monde.
+Faible coût d’approvisionnement.
1- Rapport aux clients - FAIBLESSES -Conflits internes et grèves des salariés.
-Mauvaises conditions de travail dans ses usines installés à l’étranger, notamment celles installées
en Asie.
-Image dépeinte à cause des conditions précaires de travail des ouvriers dans ses usines à
l’étranger.
-Coût d’innovation élevé.

- Rapport de force - Secteur très compétitif.


- Demande online très élastique par rapport aux prix et au revenu.
- Montée en puissance des chaînes de commerce au détail.
⇨ Rapport e force en faveurs des clients que toutes les firmes du secteur convoitent.

8
- Niveau de Niveau faible vu les volumes colossales des unités vendues aux 4 coins du monde.
concentration ⇨ Facteur en faveur d’Adidas.
(CA/Client)

- Rapport de -Clientèle fidèle, intégrée dans le processus de développement et d’innovation via le feedback
fidélisation avec le collecté par le biais des consultations ainsi que du S.A.V et du rapport
client Qualité&Performances/Prix.

- Niveau Niveau Elevé :


d’application de la - Clientèle nombreuse et fidèle.
solution Client - Nouvelle méthode de personnalisation des chaussures.
- S.A.V à l’écoute du client.
totale
2- Rapport aux - Bon rapport qualité/prix par rapport à son marché.
concurrents - Consultation des clients pour améliorer la qualité et le confort.
- Autres point forts - Existence de substituts : caractère faiblement pertinent, vu les exigences de la clientèle des
cités pat Porter sur chaussures et vêtement sportifs.
le pouvoir des - Coût de changement chez le client : faible à moyen selon la marque, mais généralement faible
pour la transition vers les principaux concurrents d’Adidas.
acheteurs
- Part du secteur dans les charges des acheteurs : faible (pour les non sportifs et sportifs
occasionnels) à moyen (pour les sportifs professionnels).
⇨ Rapport de force en faveur des clients avec un coût de changement relativement faible pour
des produits présentant le même rapport qualité/prix.

- Concentration des Marché concentré, dominé notamment par le leader Nike, Adidas, Puma, Asics et New Balance.
principaux ⇨ Malgré le fait que le marché soit fort concentré, l’intensité concurrentielle y est très
concurrents accentuée, et cela à cause des forts mouvements d’innovation, des fortes barrières à la sortie
et la croissance globale dudit marché.

- Rappel des points - Nike :


forts/Points faibles
+Points forts :
9
des principaux Leader mondial, très forte image de marque, produit de haut de gamme.
concurrents -Points faibles :
Prix relativement élevé.
- Puma :

+Points forts :
Mise sur le « life style », innovation coté design et couleurs, prix relativement faible.
-Points faibles :
Identification de marque moyenne.
- ​Asics :

+Points forts :
Forte technologie, numéro 1 sur le marché des pratiquants.
-Points faibles :
Prix relativement élevé, identification de marque moyenne à faible.
- New Balance​ :

+Points forts :
Attire d’avantages les femmes.
-Points faibles :
Prix relativement élevé.
- Autres points de - Croissance du marché : Produits en des cycles de vies entre la phase croissance et la phase
Porter cités au maturité selon le marché de référence, avec une croissance positive et entretenue, surtout au
niveau de la niveau des vêtements sportifs féminins.
3- Rapport aux rivalité entre les ⇨ Vecteur d’intensité compétitive.
fournisseurs concurrents - Coûts de structures : trop élevé vu les actifs importants à immobiliser, constituant une barrière
à l’entrée.
⇨ Vecteur de concentration du marché.

10
- Niveau de En ce qui concerne la rivalité entre concurrents dans le secteur des ventes des vêtements et
frontalité chaussures sportifs, les multinationales sont très agressives, dont notamment Nike, Puma, New
4- Rapport à l’Etat Balance, ASICS, Converse, Fila, K-Swiss, Umbro, Under Armour, et Mizuno. Cela est dû au fort
mouvement d’innovation (Adidas capitalisant à elle seule plus de 60 nouveaux produits
annuellement).
⇨ Une très forte concurrence.

- Rapport de forces Adidas compte à peu près 750 grands fournisseurs dont la majorité dépende de sa contribution à
leurs chiffres d’affaires.
Faible pouvoir des fournisseurs.

- Niveau de La qualité des matières première joue un rôle dans celle des produits finis, toutefois l’abondance
contribution du des fournisseurs de matière première de qualité dans le monde fait que ce critère perd de sa
fournisseur á la pertinence.
qualité totale

SYNTHESE EXTERNE - Niveau de Difficile à jauger vu le caractère multinationale d’Adidas, toutefois, on peut noter comme fait
régulation du marquant le conflit avec le gouvernement brésilien qui avait accusé Adidas de commercialiser des
secteur vêtements incitant au tourisme sexuel. Néanmoins, ce critère reste impertinent.

- Niveau de Données officiels non disponibles, vu que ce type de relations relève de l’informel et du caractère
sympathie de souterrain des compromis économiques.
C. Diagnostic politique l’Etat vis-à-vis des
concurrents

- Niveau d’appui Néant, du moins pas d’appui formalisé.


(subventions et
exonérations)

11
- Tarification Faibles, généralement contrecarré par la délocalisation.
douanière

- OPPORTUNITES - Rapport de force favorable par rapport aux fournisseurs.


- Marché globalement en croissance positive.
- Demande online fort croissante.
- MENACES - Marché fort concurrentiel.
- Rapport de force en faveur des clients.
- Elasticité plus accentuée aux prix.
- Rapport de forces - Adidas/Salariés : Adidas a cédé aux revendications des salariés chinois d’augmentation des
salaires, et ont décidé par la suite de revoir leur business model, et planifier un rapatriement
vers l’Europe appuyé sur un projet de forte automatisation de la production en vue de
compenser les manques à gagner relatives aux coûts de travail.
- Adidas/Gouvernement : Adidas a subis plusieurs pressions gouvernementales pour améliorer
les conditions de travail dans ses usines en dehors de l’Europe. Par ailleurs Adidas, a fait face
à une autre accusation quant à son éthique, concrétisée par l’accusation d’incitation au
tourisme sexuel, par le gouvernement Brésilien.
- Adidas/Nike : Adidas a remporté son dernier contentieux majeur relatif à un brevet
d’invention revendiqué par Nike.

SYNTHESE DU DIAGNOSTIC Forces (S) : Faiblesses (W) :


+Stratégie solide sur le marché européen et le -Conflits internes et grèves des salariés.
marché footballistique (Leader). -Mauvaises conditions de travail dans ses
+Stratégies de fidélisation des clients efficace. usines installés à l’étranger, notamment celles
+Grands moyens de R&D (Equipe hautement installées en Asie.
qualifiée, installations, alliances). -Image dépeinte à cause des conditions
+Réseaux de distribution efficaces et répandus précaires de travail des ouvriers dans ses usines
dans le monde. à l’étranger.
12
+Faible coût d’approvisionnement. -Coût d’innovation élevé.
Opportunités (O) : Menaces (T) :
-Rapport de force favorable par rapport aux - Marché fort concurrentiel.
fournisseurs. - Rapport de force en faveur des clients.
-Marché globalement en croissance positive. - Elasticité plus accentuée aux prix.
-Demande online fort croissante.
L’analyse SWOT construite à partir des résultats du diagnostic permet de tirer les problèmes
principaux suivants :

*Problèmes Internes : *Problèmes Externes :


-Conditions de travail précaires et conflits -Concurrence acharnée.
internes.
-Image de marque dépeinte à cause de -Elasticité des clients aux prix.
l’exploitation des salariés.

Problème interne principal : Problème externe principal :


Défaillances au niveau du MRH Intensité concurrentielle élevée

Problème global :
Problèmes au niveau du MRH ayant impacté l’image de marque ainsi que la compétitivité

ÉTAPE 3 :

REDEFINITION DE - Volet spatial Produit/ marché :


L’ESPACE Adidas cible principalement les pratiquants du running (la course à pieds) et les classe en :
TELEOLOGIQUE -Les pratiquants intensifs de running (au moins 1 fois par semaine).
=> leur offre des produits de précision et de qualité (valeur d’usage).

13
-Les pratiquants réguliers et occasionnels (1 à 3 fois par mois).
=> leur offre des produits performants dotés d’un design innovant (valeur d’usage + valeur
d’image).
-Les pratiquants très occasionnels (moins d’une fois par mois).
=> leur offre un produit à caractères esthétiques innovants (valeur d’image).
Elle cible aussi :
-Les célébrités.
-Les équipes et compétitions sportives
-Les journalistes.
=> cela ayant pour but de renforcer l’image et de faire de la publicité gratuite ou sponsorisée.
Les DAS :
La famille de produits se répartit déjà comme suit :
- chaussures (contribuant de 45,8% au CA) ;
- vêtements (contribuant de 43,2% au CA) ;
- équipements de sport (contribuant de 11% au CA).
Ce découpage a déjà fait ses preuves, et nous préconisons de le maintenir et de rationaliser
l’allocation budgétaire en fonction de la contribution de chaque DAS au CA).
-Par ailleurs un découpage de brand a aussi été fait :​ Adidas/Reebok.
- Volet temporel - Les équipements, chaussures et vêtement de sport connaissent une croissance positive et plus
ou moins stable (à peu près 3% annuellement au niveau mondial). Adidas est ainsi susceptible
de connaitre une hausse des ventes et de la production dans les années à venir.
- De plus, en tant que marque établie, et second mondial, elle profite pleinement des barrières à
l’entrée contraignant, qui entravent toute tentative de pénétration par les nouveaux entrants.
- Une focalisation sur la publicité 2.0 et sur les réseaux sociaux, ainsi qu’un investissement
ambitieux serait à même de lui permettre un redressement de situation et un élargissement de
ses parts de marché.

ÉTAPE 4 : Problème internes : Choix 1 : Choix 2 :

14
LES ALTERNATIVES -Conditions de travail L’entreprise peut régler ses problèmes internes L’entreprise peut régler ses problèmes internes
STRATEGIQUES précaires et conflits causés par les conflits ayant pour motifs les causés par les revendications des salariés, en
internes. revendications des salariés, en œuvrant à des œuvrant à des changements sur son MRH,
changements sur son système productif, adoptant une organisation plus souple du
-Image de marque adoptant un système de production à forte travail, avec de meilleures conditions, et
dépeinte à cause de automatisation et machination pour remplacer négocier avec les salariés une augmentation au
l’exploitation des la main d’œuvre devenue de plus en plus chère. niveau de leurs salaires.
salariés.
Problème interne ➢ Faisabilité/Opportunité : ➢ Faisabilité/Opportunité :
principal :
+ ​ ain en économie d’échelle.
G + ​ mélioration de l’image de marque
A
Défaillance au niveau + Minimisation des conflits internes. + Minimisation des conflits internes.
du MRH. - Nécessité d’investissements intéressants. + Paix et sécurité sociales.
- Licenciement intensifié. - Augmentation du coût de revient.
- Impact négatif potentiel sur l’image de - Hausse des prix/Diminution de la marge
marque. bénéficiaire.
- Impact négatif potentiel sur la compétitivité
des prix.

Problème externes Choix 1 : Choix 2 :

-Concurrence acharnée. L’entreprise peut régler ses problèmes externes L’entreprise peut régler ses problèmes externes
. causés par la compétitivité de son marché, en de fortes rivalités des firmes de son marché, en
-Elasticité des clients tentant de maitriser ses coûts par une meilleure faisant recours à une politique de
aux prix. coordination entre les unités de production, ou communication externe focalisé sur les apports
Problème externe bien par une automatisation partielle du innovants de la marque, et tentant d’associer
principal : processus de production. l’image de marque aux œuvres philanthropes,
pour rompre avec l’image acquise de société
Intensité concurrentielle exploitant la misère de ses salariés pour
élevée. s’enrichir.

15
➢ Faisabilité/Opportunité : ➢ Faisabilité/Opportunité :

+ ​ ain en économie d’échelle.


G + ​Amélioration de l’image de marque.
+ Réduction du coût de revient. + Repositionnement positif justifiant le prix
+ Améliorer le rapport qualité/prix. élevé du produit.
- Nécessité d’investissements. + Impact positif sur la qualité perçue.
- Licenciement. - Nécessité d’investissements.
- Impact potentiel négatif sur la qualité - Hausse du coût de revient.
perçue.

ÉTAPE 5 :

SOLUTIONS FINALES Nous préconisions d’adopter les présentes stratégies génériques suivantes, pour pouvoir
(CONSTRUIT STRATEGIQUE) concrétiser les alternatives stratégiques précédemment citées. :
- Croissance interne : ​Un investissement interne est nécessaire pour mettre en œuvre les
alternatives citées.
- Agir sur la communication : ​Dans une perspective d’améliorer l’image de marque et
l’associer à tout ce qui philanthrope en vue de rompre avec tout mauvaise réputation liée à
l’exploitation du personnel.

SYNTHESE GLOBALE
En se basant sur ses efforts d’innovation et de publicité, aidés par ses fortes économies d’échelles et des grandes barrières à l’entrée, Adidas est établie
sur le marché international comme seconde marque mondiale, après son principal concurrent Nike. Toutefois dernièrement, une baisse généralisée de la
performance, ainsi qu’une perte de ses parts de marché au profit de ses principaux concurrents, et plus précisément au profit de son rival américain Nike.
Le diagnostic stratégique a permis de découvrir qu’il s’agissait en fait d’un problème interne (défaillances au niveau du MRH doublé de clivages entre
salariés et employeurs), qui s’est manifesté à l’extérieur par une détérioration de l’image et de pouvoir compétitif, cédant ainsi ses parts de marché aux
concurrents présents.

16
Pour résoudre ces problèmes, des efforts de communication et de marketing sont nécessaires pour remédier à la détérioration de l’image, et une
croissance interne est à envisager, soit pour automatiser le processus de production ou pour résoudre les problèmes sociaux existants.

17

Vous aimerez peut-être aussi