Gestión

profesional

Administración
y Gestión
Inmobiliaria

1
Organización de la gestión
profesional
Para abordar la presente temática de estudio, debemos considerar la
siguiente expresión: “sin organización no hay gestión”. Ésta nos permite
concientizarnos sobre la actividad del martillero y corredor público
inmobiliario, la cual debe estar programada conforme a las funciones que
el profesional decida llevar adelante en su oficina de negocios
inmobiliarios, sea que proceda a la comercialización de bienes en subasta
(a viva voz y al mejor postor) o en negociaciones privadas de corretaje.

Es un desafío cotidiano para el martillero y corredor ser observador de los

nuevos paradigmas del negocio. Estos nos ofrecen novedosos conceptos,
ideas originales, pautas alternativas para alcanzar eficacia en las gestiones
de negociación de bienes inmuebles, según se presenten en el mercado
con sus respectivas categorías constructivas e identificadas sobre la base
de un concepto jurídico de derecho real de propiedad tales como: dominio,
condominio, propiedad horizontal, conjuntos inmobiliarios, entre otros.

Avanzar en la gestión de negocios inmobiliarios implica comprender a ciencia y

conciencia la multiplicidad de factores que impactan en el escenario de estos
actores.
Al ser una actividad dinámica, permanentemente evidencia innovaciones en sus
técnicas de procedimientos de gestión, por lo que debemos estar atentos, a los
fines de ser partícipes competentes en un mercado cada vez más exigente y con
consumidores informados.

2
 Desarrollo y organización de la gestión inmobiliaria

La gestión inmobiliaria ha logrado una “mutación” comercial en el transcurso

del tiempo. Ya no se puede indicar que sencillamente comprende publicidad,
agendas de contactos y muestreos de propiedades. En la actualidad,
ciertamente, podemos indicar que es una función profesional que se
caracteriza por una complejidad de acciones que se ven asistidas por distintas
áreas de trabajo.

Para lograr un efectivo desarrollo de la gestión, se requiere una lógica

organización, a los fines de administrar adecuadamente los recursos
(humanos, económicos, técnicos, entre otros) que integran la oficina o
empresa inmobiliaria. Lo más importante es tener claridad respecto de
aquello sobre lo cual versará la gestión; esto es:

1) Solamente operaciones de compra-venta, con su respectivo

El futuro profesional asesoramiento integral y valuación de la propiedad;
deberá desarrollar su
gestión
2) Asesoramiento y promoción de productos inmobiliarios destinados a la
organizadamente, a locación habitacional, comercial e industrial (se gestiona también la
los fines de garantizar administración del canon locativo);
el éxito en sus 3) Integrar todas las posibilidades que permitan desarrollar la función
negocios. profesional que la ley de colegiación indica como incumbencias de
trabajo.

Llevar adelante el desarrollo de las gestiones profesionales previstas por la

ley implica planear la organización del trabajo, desde donde comenzamos a
visualizar ordenadamente todas las alternativas posibles, para luego
aunarlas en un plan organizacional general de la oficina y en otro particular
de cada área de gestión.

Para la organización general, se debe identificar hacia qué aspectos se

dirigirán las acciones inmobiliarias:

 Sobre qué tipo de producto se gestionará (segmentación):

1) Por ubicación: urbano, sub-urbano, rural, sub-rural;

2) Por sectores: barrios residenciales familiares, sectores comerciales,
zona industrial, barrios en dispersión, entre otros.
3) Por categorías constructivas: económicas, estándares, buenas, muy
buenas, de lujo;
4) Por loteos: barrios cerrados o clubes de campo, grandes predios
industriales, entre otros.

3
 Cuál será la principal línea de negociación dentro de la oficina:

1) Negocios de compraventa inmobiliaria: al contado (forma de pago y

tipo de moneda), financiados (con qué bancos o entidades
crediticias), aporte en fondos de inversión (en contratos de
fideicomiso), participación en promoción de desarrollos (con
preventas), etcétera;
2) Negocios locativos: tipo de propiedad y destino de uso, plazos,
leasing con opción a compra;
3) Administración: canon locativo de propiedades habitacionales o
comerciales, administración de consorcios en PH;
4) Valuaciones: para todo tipo de operaciones inmobiliarias, ya sea en
sectores urbanizados o no.
 Target comercial: identificación del cliente (productor y consumidor) en
cuanto a la capacidad económica y valor que represente el capital
inmobiliario (clasificación social).

 Recursos:

1) Económicos (o financieros): indican las posibilidades para la

instalación de la oficina o empresa inmobiliaria, del mismo modo
que tiene en cuenta aspectos tales como: ingresos, egresos
(impuestos), capital en riesgo inicial, entre otros;
2) Uumanos: socios o asistentes y colaboradores;
3) Materiales: espacio físico propio o locado, mobiliario e
instalaciones;
4) Técnicos: adaptación a los cambios y tecnologías.

4
Figura 1: Cuadro de recursos

Fuente: Serrano Ramírez, 2015, recuperado de http://goo.gl/FTNJYO.

Una vez que el profesional consideró, dentro de la generalidad, todas las

posibilidades para su futura gestión, procederá a la organización interna.
Comenzará a orientar sus recursos humanos para el estudio económico del
mercado o plaza, búsqueda y promoción del producto inmobiliario,
conocimiento de los valores de propiedades y de las posibilidades del
adquisición del consumidor; estudiará estrategias de negociación conforme
a las condiciones fijadas por el comitente; asistirá al negocio para informar
formas de pago y posibles entidades para la financiación; gestionará
obtener toda la información posible sobre la propiedad, entre otros.
Por lo anterior, organizará su oficina en áreas de trabajo (conforme a los
recursos humanos), tales como:

 Área administrativa interna (coordinación y secretaría);

 Área de búsqueda de producto (segmentación);
 Área de promoción y publicidad (medios y formas);
 Área de captación al cliente (productor y consumidor);
 Área de asesoramiento del negocio (valuaciones, forma de pago);
 Área de tramitación externa (búsqueda de informes en reparticiones);
 Área de asistencia general (servicios extras, distintos al de
asesoramiento y gestión del negocio propiamente dicho, por ejemplo:
valuaciones)1.

1Estos ítems representan una propuesta, ya que los mismos se constituyen como elementales, pero
el profesional podrá generar más áreas o sub-áreas de trabajo.

5
El desarrollo de la gestión profesional inmobiliaria debe ser llevado a cabo
por un profesional matriculado, ya que sólo este cumple con las exigencias
que establece la Ley 20.266/732.

Al cumplir con los requisitos establecidos, constituye una fianza, mediante

la cual brinda a la sociedad las garantías necesarias para el tráfico jurídico
de los bienes inmuebles, desde el momento en que interviene en el
negocio que nace del contrato de corretaje.

El diseño de un estilo profesional. Brókers

Un profesional competente orienta sus esfuerzos para la ideal

administración de sus servicios inmobiliarios, pues considera el empleo de
todas las herramientas (tecnológicas, contractuales jurídicas, etc.) que le
serán oportunas para la conclusión eficaz del negocio encomendado. Por lo
tanto, presentarse como un bróker de profesionales inmobiliarios implica,
en la percepción del consumidor, garantías y responsabilidades, certeza de
ejecución, ejecución eficaz; en definitiva, una disposición diversa en
herramientas operacionales tendientes a lograr el objetivo comercial.

El término anglosajón bróker deviene del empleo cotidiano en el ámbito de

los negocios financieros (intangibles), el que –al igual que otras
expresiones– ha sido asimilado en el mercado de tangibles inmobiliarios.
Podríamos indicar que esta expresión aglutina individualidades (personas
humanas) multidisciplinarias orientadas hacia un objetivo común:
producción y negociación de bienes raíces, siendo, por ejemplo, su
magnitud el holding, en donde se evidencia una integración empresarial
(personas jurídicas) orientada también hacia la oportunidad comercial que
brinda el mercado inmobiliario.

En el desempeño de la gestión profesional, el corredor inmobiliario

permanentemente capta información del mercado, la que le permite ratificar o
rectificar los procesos de administración de las funciones que se realizan dentro
de su oficina o empresa inmobiliaria.

Para diseñar un estilo de gestión ideal y llevar adelante la actividad

profesional, el corredor posee variadas opciones que van tanto desde la
visión original (o) individual de la oficina inmobiliaria, pasando por aquellas
acciones que tiendan a ser integradoras con otros profesionales (por lo que
se conforma un bróker). Esto a los efectos de abordar ampliamente todo

2Ley 20.266. Régimen legal de martilleros y corredores. Sancionada y promulgada: 10-IV-1973; B.O.:
17-IV-1973. Modificada por Ley 25.028. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.

6
tipo de negociación, o bien de actuar como personas jurídicas
interrelacionadas en holding para llevar adelante el desarrollo de
importantes proyectos de inversión.

Caracteres que se podrían destacar en un bróker inmobiliario:

 compromiso de fidelidad con el grupo y sus clientes;

 facilitador de variados tipos de transacciones inmobiliarias;
 evidente organización y plan de acción;
 propuestas efectivas en mesa de negociación;
 conocimiento completo sobre los distintos rubros que involucran el
negocio: aspectos jurídicos (sujetos/objeto), aspectos económicos
(mercado/plaza) y aspectos técnicos (marketing, management,
publicidad, etc.)

Una de las características que más se destacan en los brókers de negocios

inmobiliarios es que asisten, con su asesoramiento, tanto a propietarios
con capitales disponibles moderados como así también a grandes
promotores desarrollistas; ambos clientes (distinto target económico)
poseen un mismo objetivo: rentabilidad en el capital dispuesto para el
negocio en propiedades.

Un bróker brinda la información oportuna del mercado, prepara las

estrategias de comercialización, discrimina y racionaliza los recursos,
desarrolla una amplia gama de funciones y servicios; no obstante, se
puede perfilar en un solo rubro de negocio, por ejemplo: promoción y
venta, o administración de fideicomisos inmobiliarios, etcétera, por lo que
orienta y descarga todos sus recursos para efectivizar exitosamente el
objetivo fijado (Ibáñez, 2014).

En este contexto también es oportuno considerar lo siguiente: es necesario

definir los objetivos para ayudar al bróker –agentes del real estate-, y para
triunfar es necesario saber en qué negocio estamos. Cuando hablamos del
negocio del real estate, debemos estar conscientes a lo que nos referimos:
debemos comprender qué abarca esta definición, qué tarea debemos
realizar (Vrillaud y Moulin, 2012).

Para avanzar competentemente, se debe comprender el tipo de negocio al

que se asistirá con la gestión, a fin de perfilar el estilo de oficina o empresa
inmobiliaria que se gerenciará profesionalmente.

¿Has pensado en el futuro perfil de tu oficina inmobiliaria? ¿Cómo te imaginas

llevar adelante la gestión? ¿Eres un perspicaz observador de otras gestiones de
administración inmobiliaria?

7
Gestión por persona humana o jurídica
Es necesario considerar este punto de vista sobre el tipo de persona, a los
fines de llevar adelante legalmente el desarrollo de la gestión inmobiliaria.
La importancia radica en que serán distintas las obligaciones y relaciones
organizacionales de las personas, ya que ciertamente no es lo mismo
operar como persona humana (profesional individual) o bien como persona
jurídica (profesional asociado).

Para abordar la temática, debemos considerar como punto de partida el

contenido legal de la profesión, aquella que se rige en la Ley 20.266/733.
Recordemos que aquel que pretenda ejercer la actividad de corredor,
deberá inscribirse en la matrícula de la jurisdicción correspondiente, como
indica la norma, tras cumplir con las siguientes condiciones (siguiendo al
art. 33 de la Ley 20.2664):

 Mayoría de edad y título universitario;

 Constitución de fianza;
 Acreditar hallarse domiciliado, por más de un año, en el lugar donde
pretende ejercer como corredor.

Aquel que no cumpla con las condiciones exigidas para ser corredor no
tendrá acción para cobrar remuneración ni retribución de ninguna especie.

Para desempeñarse en la función profesional, se deben cumplir requisitos

legales. Si bien el Código Civil y Comercial expresa, en su artículo 1.346 in
fine, que “pueden actuar como corredores personas humanas o jurídicas”5,
se destaca que las mismas se regirán por sus leyes especiales; en nuestro
caso, las de colegiación.

La gestión del corretaje es desarrollada por la persona que cumple con las
condiciones habilitantes establecidas en la Ley 20.266/73 (título universitario,
domicilio en la jurisdicción, constitución de fianza, etc.)6. Pero el nuevo Código
unificado (art. 1.3467) incorpora una nueva posibilidad de llevar adelante un
contrato de corretaje directamente por medio de personas jurídicas, por lo que
será necesario estar atentos a las instrumentaciones de habilitación

3 Ley 20.266. Régimen legal de martilleros y corredores. Sancionada y promulgada: 10-IV-1973; B.O.:
17-IV-1973. Modificada por Ley 25.028. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
4 Art. 33. Ley 20.266. Régimen legal de martilleros y corredores. Sancionada y promulgada: 10-IV-

1973; B.O.: 17-IV-1973. Modificada por Ley 25.028. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
5 Art. 1.346. Código Civil y Comercial de la Nación Argentina.
6 Ley 20.266. Régimen legal de martilleros y corredores. Sancionada y promulgada: 10-IV-1973;

B.O.: 17-IV-1973. Modificada por Ley 25.028. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.
7 Art. 1.346. Código Civil y Comercial de la Nación Argentina.

8
correspondiente (registro de personas jurídicas) en los colegios profesionales, a
fin de cumplir con los requisitos que exige el régimen legal.

El Código Civil y Comercial, al manifestar “personas jurídicas”, permite que

la gestión del corretaje pueda realizarse mediante todas las formas de
asociación que establece la ley, sin limitar o determinar que todos los
integrantes de la sociedad tengan que ser corredores habilitados. Es decir,
no es como en el caso de los martilleros, en donde la Ley 20.266 precisa, en
el art. 158, que les otorga el derecho a constituir sociedades, dentro de los
tipos previstos, excepto cooperativas, y específicamente establece que los
integrantes de la sociedad deben constituir fianza, por lo que da a
entender tácitamente que los socios son martilleros, a diferencia de la
norma actual para el corredor, que no es “tan precisa”.

Figura 2: Cuadro de reflexión jurídica

REFLEXIÓN EN LA TEMÁTICA

Se podría estimar que la idea de persona jurídica –para el contrato de

corretaje– surge de la perspectiva del legislador tras observar la realidad
actual de los negocios en general, lo que se capta y sintetiza dentro del
espíritu del Código Civil y Comercial. Por ejemplo: en el escenario de los
negocios inmobiliarios, tenemos personas humanas que confluyen en una
participación multidisciplinaria, y el corredor es un actor habilitado para la
intermediación comercial del producto inmobiliario, además de que brinda
las gestiones profesionales necesarias para la concreción del negocio.

Se manifiesta, entonces, que el

corredor perfectamente puede
integrarse como socio en una
persona jurídica cuyo objeto social
sea el desarrollo y la
comercialización de productos en
proyectos de inversión inmobiliaria
con participación de ingenieros,
arquitectos, contadores, u otros
profesionales.

Fuente: Adaptado de Ibáñez, 2015.

8Art. 15, Ley 20.266. Régimen legal de martilleros y corredores. Sancionada y promulgada: 10-IV-
1973; B.O.: 17-IV-1973. Modificada por Ley 25.028. Poder Ejecutivo de la Nación Argentina.

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Si bien la norma de fondo presenta como alternativa el desarrollo de la
gestión del corretaje llevada a cabo, tanto por persona humana o jurídica,
lo más importante para el futuro profesional es observar ciertamente lo
que indica la ley de colegiación en cada jurisdicción provincia. La razón de
esto es que el gobierno y control de la matrícula profesional, como así
también las potestades disciplinarias, dependen –en todo sentido– de la
institución, por ser la misma de orden público.

Plan de acción para la oficina inmobiliaria

Hay que focalizar el desarrollo de la gestión mediante un modelo

organizado de trabajo que sea integral y eficiente. Esto le permitirá al
profesional matriculado optimizar los recursos que tenga disponibles en su
oficina inmobiliaria para alcanzar exitosamente sus objetivos.

Se debe trazar un plan a los fines de identificar los pasos o etapas de gestión
que llevará adelante el profesional corredor y sus colaboradores. El punto de
partida lo otorga inexcusablemente el marketing, ya de este dependerá el
estudio a fondo del mercado, producto, productores, consumidores y
herramientas de gestión.

Con la información pertinente del mercado o plaza, el profesional asesora a

su equipo, conforma un plan de trabajo, tras lo cual determina las áreas y
responsabilidades a los fines de poder avanzar sobre la ejecución del
mismo.

Figura 3: Proceso para considerar y armar el plan de gestión

Fuente: Inmobiliaria de Linares, InmobiTec, s. f., recuperado de http://goo.gl/t64oqf.

10
Trabajemos en el desarrollo de un plan de gestión, sobre la base de tres
ejes orientadores, a modo de propuesta:

1) Etapa pre-operacional:

 Fijar el objetivo. Se deben tener en cuenta los siguientes interrogantes:

¿Cuál será el rubro de negocios que desea llevar adelante la oficina
inmobiliaria? ¿Está determinada la plaza de comercialización? ¿Cómo se
clasifican las categorías edilicias de los capitales inmobiliarios en el
sector? ¿Cómo se segmenta el poder adquisitivo? ¿Se evidencian
potencialidades de inversiones privadas u obras públicas?
 Analizar y diagnosticar la situación del mercado, la que debe
considerarse sobre una información concreta de posibilidades
financieras, tanto para los promotores o desarrollistas y particulares en
general que buscan revalorizar el capital inmobiliario como para invertir
o adquirir propiedades.
 Identificar los recursos disponibles para la oficina inmobiliaria. Las
preguntas fundamentales son: ¿Con los recursos (materiales e
inmateriales) que el profesional cuenta, podrá estar a la altura de las
circunstancias para afrontar el desafío comercial? ¿Será el momento o la
oportunidad? ¿Vale el esfuerzo para asumir los riesgos? ¿Se visualiza
claramente la relación costo-beneficio?
 Proponer el modelo de gestión (diseño e implementación).
Confeccionar un organigrama que permita identificar los roles y
jerarquías de los distintos actores en el escenario de la oficina
inmobiliaria. Determinar las funciones y responsabilidades para cada
una de las áreas. Considerar hasta los mínimos detalles que puedan
aparecer; algo pequeño o sencillo puede marcar la diferencia en la
gestión.
 Considerar previsiones (plantear alternativas de gestión, adaptabilidad y
reestructuración). Una vez establecido el modelo (organigrama), se
deben tener a mano distintas alternativas, estas serán en relación a los
recursos (humanos, técnicos, económicos) como así también sobre las
variantes en las estrategias de negociación, a los fines contemplar y
asumir desventajas que puedan ser compensadas con gestiones
alternativas y superadoras.

2) Etapa operacional:

 Organigrama interno en función. Gestión inmobiliaria puesta en marcha

tras la ejecución de las actividades pertinentes en cada área de trabajo.
 Seguimiento, asistencia y dinamización de las áreas de gestión
profesional. Un respaldo permanente que afiance el trabajo. Destacar

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 las virtudes laborales, coadyuvar en las enmiendas, brindar efectiva e
inmediata solución a cualquier problemática planteada.
 Desarrollo de competencia jerarquizada (conocimientos actualizados en
materia inmobiliaria y capacitaciones continuas). Mantenerse a la altura
de la circunstancias que se planteen, abordar con decisión los desafíos
que se presentan, no prejuzgar –ni minimizar o maximizar– las
situaciones problemáticas; sencillamente proceder a dar respuesta. Ser
observadores continuos de la información que en todo sentido arroja el
mercado.
 Control de inversión, financiamientos y retroalimentación económica.
Llevar un sistema administrativo y contable al día, para poder evaluar la
evolución económica de la oficina. Dar cumplimiento acabado a las
exigencias impositivas. Verificar los ingresos y controlar los egresos.
Resolver inteligentemente todo lo relativo a los beneficios. Planificar
inversiones en la oficina o empresa inmobiliaria.
 Posicionamiento en plaza. Chequear la confianza depositada por los
clientes. Analizar la satisfacción en atención y cumplimiento de
obligaciones contractuales. Controlar los procesos de relaciones
comunicaciones, tanto internos como externos. Trabajar
competentemente para conformar una marca de gestión inmobiliaria
destacada en el mercado.

3) Etapa pos-operacional:

 Análisis del impacto de la gestión. Realizar una revisión interna de

desarrollo de la gestión de manera periódica. Identificar los procesos de
gestión tanto positivos como negativos. Observar el trabajo que
desarrolla la competencia.
 Ratificación o rectificación de procesos de administración. Transformase
en permanente observador del mercado, el que brinda el primer indicio
sobre: productos, consumidores y competencia. Diagnosticar las
distintas áreas de trabajo. Evaluar los procesos y determinar la
implementación de óptimas gestiones evidenciadas por los resultados
positivos que brindaron.
 Revisión de plazos planeados para la ejecución de procesos, los que
pueden ser determinados a corto, mediano o largo plazo; todo
dependerá del tipo de objetivo que se haya fijado, ya que en ello
radicará la diferencia: no sólo en el plazo, sino en la aplicación de
recursos y herramientas de gestión.
 Introducción de innovaciones operativas. Considerar las alternativas de
importación del negocio inmobiliario, aprovechando las tecnologías que
nos permiten no sólo conocer aspectos de otras plazas, sino también
comunicarnos con colegas de otros países para negociar, intercambiar
información. Considerar innovaciones en la gestión para la aplicación de
nuevas ideas.

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 Alternativas de planes globales y estratégicos: luego de visualizar los
resultados obtenidos, se puede considerar la viabilidad de discriminar
los planes de gestión y administración, y así determinar, por ejemplo, un
plan general (organigrama) para la oficina o empresa inmobiliaria que
englobe toda la administración y uno especial, para reforzar áreas
importantes (p. ej.: promoción y publicidad), que estratégicamente
puntualice acciones tendientes a lograr el máximo beneficio en
determinados plazos.

El marketing inmobiliario nos evidencia las exigencias del mercado y nos

permite enfocarnos en el diseño de estrategias que tiendan a lograr
exitosamente el objetivo fijado, el que se trabaja sobre pautas básicas tales
como: satisfacer al cliente (productor y consumidor), considerar el valor
agregado que brinda la atención personalizada, obtener experiencias que
permitan la renovación e innovación en los procesos de gestión y, por
ende, alcanzar los beneficios económicos merecidos tanto por el
profesional como por los clientes que depositaron la confianza en él.

13
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