UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

TEMA :Plan estratégico para la empresa Talleres Bobby

PRESENTADO POR

Aguilar Bacca Braiyan

Cornejo Zegarra Astrid
Ruelas Aico Joy
Zambrano Alí Tatiana

DOCENTE
Ing. Jose Ayala

Arequipa– PERÚ
2019

1
INDICE
TALLERES BOBBY .............................................................................................................. 5
INTRODUCCION.................................................................................................................. 5
DESCRIPCION DE LA EMPRESA....................................................................................... 5
MARCO TEORICO ............................................................................................................... 6
PLANEACION ESTRATEGICA:.............................................................................................. 6
MISION: ....................................................................................................................................... 6
VISION: ........................................................................................................................................ 6
VALORES: ................................................................................................................................... 6
ESTRATEGIA: ............................................................................................................................ 6
PROPUESTA DE VISION: .................................................................................................... 7
PROPUESTA DE MISION: ................................................................................................... 8
PROPUESTA DE VALORES: ............................................................................................... 8
CODIGO DE ETICA: ............................................................................................................ 9
ANALISIS Y EVALUACION EXTERNO ............................................................................. 9
1. ANALISIS PESTE: .............................................................................................................. 9
2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS: ..................................... 11
3. 5 FUERZAS DE PORTER: ............................................................................................... 12
4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ......................................................................... 14
ANALISIS Y EVALUACION INTERNO ............................................................................ 15
1. AMOFHIT .................................................................................................................... 15
1.1. FORMATOS DE COMPROBACION AMOFHIT......................................................... 15
1) COMPROBACION DE LA AUDITORIA A LA ADMINISTRACION/GERENCIA.
15
2) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE MARKETING Y VENTAS. .......... 15
3) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE OPERACIONES/PRODUCCION Y
LOGISTICA. ................................................................................................................ 15
4) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE FINANZAS/CONTABILIDAD. .... 15
5) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE R.R.H.H. ....................................... 15
6) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS
DEINVESTIGACION Y COMUNICACIONES. .......................................................... 15
7) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE TECNOLOGIA E INFORMACION
Y DESARROLLO. ........................................................................................................ 15
ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS ............................................................................ 26
1) RATIO DE RENTABILIDAD: ......................................................................................... 26
2) RATIO DE LIQUIDEZ: .................................................................................................... 27
3) RATIO DE APALANCAMIENTO: ................................................................................. 27
4) RATIO DE ACTIVIDAD: ................................................................................................. 28

2
ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 29
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI) .................................. 32
MATRIZ IO ......................................................................................................................... 33
PRINCIPIOS CARDINALES ................................................................................................... 33
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................... 33
MATRIZ ARC ..................................................................................................................... 34
HERRAMIENTAS PARA ELECCION DE
ESTRATEGIAS…………………………………………………………………………… 33
MATRIZ FODA…………………………………………………………………………………...34
MTRIZ PEYEA…………………………………………………………………………………... 36
MATRIZ BCG……………………………………………………………………………………..38
MATRIZ IE………………………………………………………………………………………..40
MATRIZ GE……………………………………………………………………………………….41
MSTRIZ DE………………………………………………………………………………………..42
MATRIZ CGE……………………………………………………………………………………..44
MATRIZ RUMELT……………………………………………………………………………….45
MATRIZ DE ETICA……………………………………………………………………………...46
ESTRATEGIA DE CONTINGENCIA…………………………………………………………..47
MAPA ESTRATEGICO…………………………………………………………………………..48
CUADRO DE MANDO INTEGRAL…………………………………………………………….49
MATRIZ DE LAS 3M……………………………………………………………………………..49

Tabla 1 Matriz EFE de Talleres BOBBY......................................................................................... 12

Tabla 2 Matriz de Perfil Competitivo. ............................................................................................. 14
Tabla 3 Formato de Comprobación de la Auditoria a la Administración/Gerencia. ....................... 16
Tabla 4 Formato de Comprobación de la Auditoria a Marketing y Ventas ..................................... 17
Tabla 5 Formato de Comprobación de la Auditoria de Operaciones ............................................... 18
Tabla 6 Formato de Comprobación de la Auditoria de Finanzas ..................................................... 19
Tabla 7 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Recursos Humanos. ............................. 20
Tabla 8 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Sistemas de Información y Comunicaciones
.......................................................................................................................................................... 21
Tabla 9 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Tecnología e Información y Desarrollo 22
Tabla 10 Matiz de Perfil de Competencias Organizacionales. ......................................................... 29
Tabla 11 Matriz EFE De Talleres BOBBY. ..................................................................................... 33
Tabla 12 Matriz IO ........................................................................................................................... 33
Tabla 13 Matriz ARC ....................................................................................................................... 34
Tabla 14 Matriz FODA…………………………………………………………………………………………………………………..33

3
Tabla 15 Matriz .PEYEA ................................................................................................................. 10
Tabla 16 Matriz BCG. ...................................................................................................................... 13
Tabla 17 Matriz IE ........................................................................................................................... 15
Tabla 18 Matriz GE .......................................................................................................................... 16
Tabla 19 Matriz DE ……………………………………………………………………………….17
Tabla 20 Matriz CGE ....................................................................................................................... 18
Tabla 21 Matriz Rumelt ................................................................................................................... 19
Tabla 22 Matriz .de Etica ................................................................................................................. 10

4
TALLERES BOBBY

INTRODUCCION

En la actualidad las organizaciones sean estas públicas o privadas están en un continuo

proceso de desarrollo e innovación, ya que su entorno se encuentra en constante cambio; una
de las principales preocupaciones de las organizaciones, es estar a la vanguardia de los
avances tecnológicos y de los cambios del entorno que afectarán su estabilidad y desarrollo.

En este contexto, la planeación se vuelve cada vez más importante, dado que proporciona a
las empresas las herramientas necesarias para ajustarse en forma constante a los rápidos
cambios del ámbito mundial; permite establecer estrategias de crecimiento; aprovechar
avances tecnológicos y competir eficazmente en el medio en el cual operan; además
contribuye a que la empresa seleccione y organice su negocio de manera rentable a pesar de
los posibles sucesos inesperados o poco favorables.

El principal objetivo de este trabajo es realizar la formulación estratégica para la empresa

TALLERES BOBBY ; que cuenta con varios factores importantes , la empresa posee
organigrama, definición de misión, visión, valores y objetivos, es por ello, que, podemos ver
detalladamente y ver estos aspectos. El resultado más importante del trabajo es el Plan
Estratégico para la TALLERES BOBBY .( 1974-2019 ).

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Talleres Bobby es una empresa dedicada a la prestación de servicio automotriz, asistencia y

mantenimiento mecánico, que brinda reparaciones mecánicas de calidad a precios
competitivos.

DESCRIPCION DEL SERVICIO

El taller está totalmente equipado con equipos de última generación, lo que permite reparaciones rápidas
y precisas del vehículo, se caracteriza por brindar un excelente servicio personalizado en Mecánico
Automotriz, Planchado y Pintura, que garantice el óptimo funcionamiento de su vehículo

5
MARCO TEORICO

La diferencia entre misión y visión radica en que la misión es la razón de ser de la empresa
y la visión abarca el “a dónde queremos llegar”.

PLANEACION ESTRATEGICA: es un conjunto y secuencia de actividades que

desarrolla una organización para alcanzar la visión establecida ayudándola a proyectarse a
futuro. Para ello utiliza como insumos los análisis externos externo e interno (situaciones
presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de estrategias deseadas, que
son los medios que encaminaran a la organización en la dirección de largo plazo,
determinada como objetivos estratégicos.

MISION: La misión de la empresa es un elemento clave en la formulación de un plan

estratégico, dado que esta define el por qué y para qué existe la organización, es su razón de
ser, específica para que fue creada, que es lo que la hace única y diferente a las demás
organizaciones. La pregunta clave que las empresas deben responder para reconocer su
misión es: ¿Cuál es nuestro servicio?

VISION: Al igual que la misión, la visión es un factor crítico en la formulación del plan
estratégico, pues de ella se desprenden gran parte de los objetivos de la organización, a partir
de esta y de la misión surge el análisis estratégico. De acuerdo con Thomsom (2003) “la
visión estratégica, describe el rumbo que una compañía intenta tomar con el fin de desarrollar
y fortalecer su actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la
preparación de su futuro”. La visión es la ubicación de la empresa en el futuro, es el estado
deseado a donde se llegará a través de las estrategias y acciones que la empresa desarrolle.

VALORES: pueden ser considerados como las políticas directrices más importantes:
norman, encausan el desempeño de sus funciones y constituyen el patrón de actuación que
guía el proceso de toma de decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización
al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad.

ESTRATEGIA: es un curso de acción, un camino del presente al futuro limitado por las
políticas.

6
 Ilustración 1 Estructura de Plan Estratégico

PROPUESTA DE VISION:

De servicios mecánicos vehiculares empresariales, más importante de la región, con los

precios más competitivos del mercado y la mejor respuesta a los problemas mecánicos
automotrices y de controles administrativos, ofreciendo siempre las mejores soluciones para
nuestros clientes

7
CARACTERISTICAS DE DEBE CUMPLIR LA VISION PLANTEADA
1. Simple, clara, y comprensible. X
2. Ambiciosa, convincente, y realista. X
3. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. X
4. Proyectada a un alcance geográfico. X
5. Conocida por todos. X
6. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. X
7. Una idea clara desarrollada de adónde desea ir la organización. X

PROPUESTA DE MISION:

Brindar el mejor servicio automotriz, utilizando recursos humanos con experiencia y en

constante capacitación, con ayuda de maquinarias y equipos idóneos para los trabajos,
nuestra filosofía se basa en la puntualidad y compromiso..

CARACTERISTICAS DE DEBE CUMPLIR LA MISION PLANTEADA

• Definir lo que es la organización. X
• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada. X
• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. X
• Diferenciar a la organización de todas las demás. X
• Servir de marco para evaluar las actividades en curso. X
• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos. X
• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean. X

PROPUESTA DE VALORES:
 Compromiso: sentir y vivir como propio todo lo que le afecta a la empresa.
 Colaboración: el logro de los objetivos de la empresa requiere que todos participen
realizando contribuciones ya sea de manera individual o en equipo para la mejora de
nuestro servicio.
 Honestidad: obrar de acuerdo a principios y valores.
 Excelencia. La calidad llevada al máximo, eso es la excelencia. Si nos exigimos lo
mejor, podremos dar lo mejor. Y que un cliente y un empleado vean que les
ofrecemos algo excelente les impulsará a quedarse con nosotros

8
  Lealtad. Si nos mostramos leales y fieles con nuestro equipo y nuestros clientes,
ellos nos devolverán esa fidelidad. El impulso de reciprocidad está insertado en la
naturaleza humana desde sus orígenes.

CODIGO DE ETICA:
 Configurar la empresa como una institución a medio y largo plazo sin que el afán de
enriquecimiento a corto plazo comprometa su continuidad.
 Cumplir y hacer cumplir el Código Ético de la empresa y para ello darlo a conocer y
establecer los mecanismos adecuados para garantizar su aplicación.
 Vocación de servicio al cliente.
 Competir lealmente en el mercado donde se comercializa.
 Cada colaborador debe actuar de acuerdo a los valores de la empresa.
 Elegir a los colaboradores y subordinados con arreglo a los principios de mérito y
capacidad, procurando únicamente el interés de la empresa.
 Rechazar y condenar, en todos los casos, la práctica del soborno.

ANALISIS Y EVALUACION EXTERNO

1. ANALISIS PESTE:

A. Políticos:
 Legislación laboral actual.- Es una amenaza por las obligaciones que
se asumen y las sanciones que se pueden dar por no cumplirla.
 Empresas informales.- Son una amenaza pues al no pagar
debidamente los impuestos pueden ofrecer el mismo servicio a menos
precio.

9
B. Económicos:
 Inestabilidad de la tasa de interés.- Es una amenaza al momento de
buscar un financiamiento.
 Fluctuación de precios.- Es una amenaza pues no permiten
estandarizar los precios de nuestro servicio teniendo que variar
constantemente los precios.
 Acceso al crédito del sistema financiero.- Es una oportunidad pues en
la actualidad hay muchas entidades financieras que pueden dar
crédito rápido y sin muchos requisitos.
 alto crecimiento a nivel nacional:donde se ha visto reflejado la
cantidad de vehículos que ingresan a Arequipa.
C. Sociales:
 Estilo de vida de la población arequipeña.- Es una oportunidad ya que
en la actualidad el estilo de vida de la población requiere de más
servicios personalizados.
 Tasa de crecimiento poblacional.- Es una oportunidad pues a mas
población podremos ofrecer a mayor cantidad de clientes el servcio
 Ubicación geográfica.- la alta concurrencia en zonas específicas
mejoran la llegada de clientes hacia la empresa.
 Poder adquisitivo de la población.- Es una oportunidad ya que la
población con poder adquisitivo es la que comprara nuestro servicio

D. Tecnológicos:
 Redes sociales y las TIC.- Oportunidad
 Uso del internet.- Oportunidad
 Pagina web .- Es una oportunidad por la cantidad de empresas que
usan esta herramienta y que han obtenido buenos resultados
E. Ecológicos:
 Clima.-Amenaza
 Contaminación por productos químicos como: aceite, sprite, pintura,
etc.
 Protección del medio ambiente.- Es una oportunidad pues la
población en su pensamiento ambientalista compra a las empresas que
muestren preocupación por la conservación del medio ambiente.

10
 2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS:

MATRIZ EFE DE TALLERES BOBBY

FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACION
OPORTUNIDADES
1. Acceso al crédito del sistema financiero 0.10 2 0.2
2. alto crecimiento a nivel nacional 0.06 2 0.12
3. Estilo de vida de la población 0.08 3 0.24
arequipeña.
4. Tasa de crecimiento poblacional. 0.08 2 0.16
5. Ubicación geográfica. 0.06 2 0.12
6. Poder adquisitivo de la población. 0.05 3 0.15
7. Redes sociales y las TIC. 0.05 4 0.2
8. Uso del internet. 0.08 3 0.24
9. Pagina web 0.05 2 0.1
10. Protección del medio ambiente 0.04 2 0.08
0.65 1.61
AMENAZAS
1. Legislación laboral actual 0.08 1 0.08
2. Empresas informales 0.08 3 0.24
3. Inestabilidad de las tasas de interés 0.06 2 0.12
4. Fluctuación de precios 0.05 3 0.15
5. Clima 0.05 4 0.2
6. Contaminación por productos químicos 0.03 3 0.09

11
 0.35 0.88
TOTAL 1 2.49
Tabla 1 Matriz EFE de Talleres BOBBY.
La matriz para Talleres BOBBY . Cuenta con 16 factores determinantes de éxito, 10
oportunidades y 6 amenazas, es una cantidad adecuada de factores. El valor de 2.49 indica
una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Los valores
1 y 2 deben analizarse en función a la importancia (peso) del factor, y en base en ese análisis
pensar en estrategias que mejoren las respuestas de la organización para aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas del entorno no controlable.

3. 5 FUERZAS DE PORTER:

1. PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES: En el sector de

Servicios automotriz existe una gran variedad de proveedores tanto
nacionales como internacionales, pero son pocos los que ofrecen servicios de
calidad y garantía aspectos importantes para que la empresa continúe
manteniendo una buena imagen ante los clientes. El poder es balanceado
entre los proveedores y la empresa.
La empresa evita depender de un solo proveedor indagando contantemente
los precios dentro del mercado para elegir al mejor proveedor de los servicios
que se ofrece
2. DESARROLLO POTECIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS: Los
productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma necesidad, pero se
distinguen por su calidad. La tendencia nos dice que los clientes desean
servicios de calidad y con buenos precios por lo cual Talleres BOBBY.tiene
que estar alerta de los servicios que ofrecen otras empresas
3. PODER DE NEGOCIACION DE CLIENTES: La dependencia de
Talleres BOBBY .con sus clientes en la actualidad no constituye una amenaza
pues al tener Servicios de calidad y debido a la demanda de estos servicios
se cuenta con distintos clientes de todos los estatus sociales de la ciudad.

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4. INGRESO POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES: Este aspecto
si es muy influencia puesto que no solo empresas sino personas que realizan
el mismo servicio de manera informal acaparan el mercado.
El único diferencial para evitar ser desplazado por nuevos competidores es
brindar servicios de calidad y cumplir con todos los requerimientos de
nuestros clientes, esto ayudara a hacer más conocida la empresa y tener
prestigio hacia nuevos clientes.
5. RIVALDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORES: En la actualidad
existen muchas empresas dedicadas al rubro de automotriz brindando
servicios, algunas más conocidas y con mayor recorrido dentro de este
mercado., entre las cuales tenemos empresas como : Cardenas Automotriz,
Automotriz el 22 e Iza Motors

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 4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTOTES PESO Talleres BOBBY Cardenas Automotriz Automotriz el 22 Iza Motors
CLAVES DE EXITO VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION VALOR PONDERACION
Atención al Cliente 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Precios 0.15 3 0.45 2 0.30 3 0.45 3 0.45
Publicidad redes 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15
sociales
Productos 0.15 4 0.60 1 0.15 3 0.45 4 0.60
personalizados
Servicio de Crédito 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 2 0.20
Ubicación 0.20 1 0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
Variedad de 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.30 3 0.30
Productos
Marca conocida 0.10 1 0.10 4 0.40 1 0.10 1 0.20
1 2.5 2.90 2.35 2.75

Como podemos observar los resultados al analizar Talleres Tabla 2 Matriz de Perfil Competitivo. BOBBY con sus competidores más próximos
hemos obtenido los siguientes resultados: el taller Cardenas Automotriz es el competidor más amenazante quien posee la mayor ventaja competitiva
con 2.9. En segundo lugar, Iza Motora con 2.75 puntos. En tercer lugar, está Talleres BOBBY con 2,50 y en cuarto lugar se encuentra Automotriz
el 22 con 2.35 puntos.

Lo cual nos dice que Talleres BOBBY. tiene mucho camino por recorrer dentro del mercado dándole importancia a sus factores débiles como hacer
conocida su marca y encontrar una ubicación que le permita incrementar su nivel competitivo.

Asimismo tiene que fortalecer sus factores como la publicidad en redes sociales y buscar la excelencia en atención al cliente, precios competitivos,
servicio de crédito y hacer aún más variados sus productos.

14
ANALISIS Y EVALUACION INTERNO

1. AMOFHIT
1.1. FORMATOS DE COMPROBACION AMOFHIT
1) COMPROBACION DE LA AUDITORIA A LA ADMINISTRACION/GERENCIA.
2) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE MARKETING Y VENTAS.
3) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE OPERACIONES/PRODUCCION Y LOGISTICA.
4) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE FINANZAS/CONTABILIDAD.
5) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE R.R.H.H.
6) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE LOS SISTEMAS DEINVESTIGACION Y COMUNICACIONES.
7) COMPROBACION DE LA AUDITORIA DE TECNOLOGIA E INFORMACION Y DESARROLLO.

Administracion

Contabilidad

Recursos
servicio Humanos Marketing

Ilustración 2 Organigrama de Pastelería TALLERES BOBBY .

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 1. Comprobación de la Auditoria a la Administración/Gerencia.
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Se desarrolla un proceso de planeamiento formal? X
¿Se tiene una visión, misión, objetivos estratégicos establecidos? X
¿Se desarrolla pronósticos? ¿De ventas, producción, financieros u otros? X
¿Se monitorea el entorno, la competencia, la demanda? X
¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente? X
¿El diseño organizacional es el adecuado? X
¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos? X
¿Se cumplen los principios de Fayol: ¿Unidades de mando, ¿Homogeneidad de X
funciones, alcance de control y delegación de autoridad?
¿La moral y motivación de los trabajadores es alta? X
¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno? X
¿Las comunicaciones son efectivas? X
¿La administración de sueldos y salarios es efectiva? X
¿Las relaciones laborales son Productivas? X
¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente? X
¿Existen líneas de carrera para los funcionarios y empleados? X
¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen? X
¿Los controles financieros, comerciales de inventarios, de calidad y de costos son X
eficientes?
¿Los gerentes han probado su capacidad gerencial y liderazgo? X
Tabla 3 Formato de Comprobación de la Auditoria a la Administración/Gerencia.

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 2. Comprobación de la Auditoria a Marketing y Ventas
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores? X
¿Los Mercados están segmentados adecuadamente? X
¿Los productos están óptimamente posicionados en dichos segmentos? X
¿La participación de mercados de ha incrementado? X
¿El alcance de las operaciones es solo local? X
¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas? X
¿La organización desarrolla investigación de mercados? X
¿La fuerza de ventas es eficiente y eficaz? X
¿La calidad de los productos, bienes y servicios es reconocida por los clientes y X
consumidores?
¿La calidad de los servicios post-venta es reconocida como de calidad? X
¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional? X
¿Es la publicidad usada la adecuada para cumplir los objetivos de la organización? X
¿Es la industria altamente competitiva? X
¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria? X Crecimiento
¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria? X
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing? X
¿Se maneja un presupuesto de marketing? X
¿Son los clientes y consumidores leales? X
¿Están las marcas bien posicionadas? X
¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos? X
¿Los depósitos, puntos de venta y transportes usados son eficientes y contribuyen a la X
gestión?
Tabla 4 Formato de Comprobación de la Auditoria a Marketing y Ventas

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 3. Comprobación de la Auditoria de Operaciones
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Son los proveedores confiables y proveen insumos e indirectos de calidad? X
¿Son los procesos productivos controlados y corregidos acordemente con frecuencia? X
¿Se usan las 7 herramientas de Demming para evaluar la calidad de los procesos? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costes? X
¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos fijos productivos? X
¿La tecnología usada en los procesos es de punta? X
¿Está la planta distribuida productivamente? X
¿Se hacen re-layouts con frecuencia? X
¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente? X
¿Se siguen estándares de trabajo internacionales? X
¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos? X
¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios? X
¿Están las instalaciones, equipos, maquinarias, oficinas, almacenes y otros en buen X
estado?
¿Son los almacenes bien distribuidos y se manejan eficientemente? X
¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general? X
¿Se realizan planeamientos agregados? X
¿Se realizan programaciones de la producción usando técnicas modernas de X
administración?
¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria? X
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones? X
¿Se maneja un presupuesto de operaciones? X
Tabla 5 Formato de Comprobación de la Auditoria de Operaciones

18
 4. Comprobación de la Auditoria de Finanzas
PREGUNTAS SI NO COMENTARIO
¿Los índices financieros son los mejores que los del promedio de la industria? X N/A
¿Tienen fortalezas y debilidades en dichos índices? X N/A
¿Es buena la estructura de capital? X
¿Se puede aumentar el capital? X
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? X
¿Cuentan con fuentes de fondos adecuadas y de calidad? X
¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo? X
¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan? X
¿Usan el estado de fuentes y de usos de fondos? X
¿Se manejan presupuestos? ¿De qué tipo? X
¿Se cuenta con una política de dividendos? X
¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas? X
¿Se cotiza en bolsa? X
¿Se efectúan análisis de riesgos? X
¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas y contabilidad? X
Tabla 6 Formato de Comprobación de la Auditoria de Finanzas

19
 5. Comprobación de la Auditoria de los Recursos Humanos
Pregunta SI NO COMENTARIO
¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional? ¿Se miden X
usualmente?
¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal? X
¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman decisiones? X
¿Se cuenta con un área de organización y métodos? X
¿Se cuenta con una Política de contrataciones y despidos? X
¿Se cuenta con una Política de capacitación y entrenamiento? X
¿Se cuenta con una Política de promociones y línea de carrera? X
¿Se cuenta con una Política de incentivos? X
¿Se cuenta con una Política de tercerización o service? X
¿Se cuenta con una Política de control de ausentismo y puntualidad? X
¿Se cuenta con una Política de higiene y seguridad industrial? X
¿Se cuenta con actividades de Coaching y asesoramiento? X
Tabla 7 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Recursos Humanos.

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6. Comprobación de la Auditoria de los Sistemas de Información y Comunicaciones
PREGUNTAS SI NO COMENTARIOS
¿Se cuenta con un sistema de información gerencial? X
¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decisiones? X
¿Está todo el personal familiarizado con el uso de los sistemas de información y X
comunicaciones?
¿Los sistemas de seguridad son eficientes? X
¿La administración de los sistemas de información y comunicaciones es productiva? X
¿Son el sistema y la data actualizados permanentemente? X
¿Son los sistemas de información y comunicaciones amigables? X
¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente? X
¿Se cuenta con una constante capacitación al personal de la organización en los nuevos X
aspectos de información y comunicaciones?
¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que se X
puede conseguir con el uso de los sistemas de información y comunicaciones?
¿La gerencia y los funcionarios de informática y comunicaciones cuentan con la experiencia X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente el equipo de información y comunicaciones? X
¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones? X
Tabla 8 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Sistemas de Información y Comunicaciones

21
 7. Comprobación de la Auditoria de los Tecnología e Información y Desarrollo
Preguntas SI NO COMENTARIO
¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo? X
¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad? X
¿Son estas actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización? X
¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera estratégica en los X
planes?
¿Se terceriza esta actividad, toda o parte de la misma? X N/A
¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos? X
¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico? X
¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización? X
¿Es la tecnología productiva moderna, y contribuye a la productividad total? X
¿La gerencia y funcionarios de tecnología e investigación y desarrollo cuentan con la experiencia X
necesaria?
¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología e investigación y desarrollo? X
¿Se maneja un presupuesto de tecnología e investigación y desarrollo? X
Tabla 9 Formato de Comprobación de la Auditoria de los Tecnología e Información y Desarrollo

22
 ESTILO DE DECISION

Alcanzar 4
Tener una Sentirme
Mi primer Ser el mejor reconocimie
1 posición con 1 2 8 seguro en mi
objetivo es en mi campo nto con mi
estatus trabajo
trabajo
Permiten la 4
Son técnicos Son de
Disfruto los acción Involucran
2 y bien 8 considerable 2 1
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que la gente Productiva y Altamente Confiable y
3 4 8 2 las
que trabaje rápida capaz responsable
sugerencias
parea mi sea

1
Nuevos Buen
En mi trabajo Resultados Las mejores
4 2 8 enfoques o 4 ambiente de
busco prácticos soluciones
ideas trabajo

Me comunico Teniendo 8
En una
lo mejor En directo una
5 2 Por escrito 1 4 reunión
posible con uno a uno discusión en
formal
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Desarrollar 1
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Alcanzar los Metas la línea de
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objetivos futuras carrera de la
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gente
1
Cuando me Confió en Aplico un Busco
Confío en mi
7 enfrento a un enfoques 4 análisis 8 enfoque 2
intuición
problema yo probados cuidadoso creativo
Datos 2
Amplia
Al usar la Datos limitados
Hechos cobertura de
8 información 4 exactos y 8 1 que se
específicos muchas
prefiero completos entiendan
opciones
fácilmente
Cuando no 2
Busco un Espero antes
estoy seguro Confió en mi Busco
9 1 8 compromiso 4 de tomar
de que hacer intuición hechos
posible una decisión
yo
4
Cuando sea Dejar Usar
Largas Conflictos
10 posible yo 2 trabajo 8 números o 1
discusiones con otros
evito incompleto formulas

2
Soy recordar solucionar
ver muchas interactuar
11 especialmente fechas y 1 problemas 4 8
posibilidades con otros
bueno en: hechos difíciles

23
 Cuando el decido y 2
sigo con los me rehúso a
tiempo es actúo busco guía o
12 4 planes y 8 ser 1
importante rápidament respaldo
prioridades presionado
yo: e
En reuniones 1
escucho la
sociales hablo con pienso en lo observo que
13 2 4 8 conversació
generalmente, otros que se dice está pasando
n
yo:
8
Soy bueno en nombres de lugares caras de la personalidad
14 2 1 4
recordar: la gente visitados gente de la gente

2
El trabajo que el poder de la realización
tareas la aceptación
15 hago me influenciar 1 4 de mis metas 8
desafiantes del grupo
proporciona: en otros personales

8
Trabajo bien
energéticos confiados en de mente corteses y
16 con los que 4 2 1
y ambiciosos sí mismos abierta confiables
sean:

me 1
Cuando estoy
me pongo concentro me vuelvo
17 bajo tensión 4 8 me frustro 2
ansioso en el olvidadizo
yo:
problema
4
Otros me facilitador
18 agresivo 1 disciplinado 8 imaginativo 2
consideran: (apoyo)

sensibles a 1
Mis decisiones realistas y sistemáticas amplias y las
19 8 4 2
típicas son: directas o abstractas flexibles necesidades
de otros
1
perder el el trabajo ser
20 No me gusta 4 8 seguir reglas 2
control aburrido rechazado

TOTALE 58
61 112 69
S

24
Ilustración 3 Estilos de Decisión

0 60 80 100 120 160

DIRECTIVO

ANALITICO

CONCEPTUAL

COMPORTAMIE
NTO

Estilo
Estilo Estilo muy
menos Rango intermedio
dominante dominante
preferido

CONCLUSION DEL CUADRO

El estilo de liderazgo que predomina en la empresa es el ANALITICO es decir la persona que

dirige nuestra organización como todas las personas que tienen este estilo de liderazgo están
orientados a la solución de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor posible de una
situación dada. Disfrutan la variedad y los desafíos, pero enfatizan el control. Tienden a ser
innovadores y son buenos para el razonamiento deductivo, abstracto o lógico.

25
ANALISIS DE RATIOS FINANCIEROS

1) RATIO DE RENTABILIDAD: eficacia demostrada por el retorno en

las ventas e inversión.
a. Utilidad Bruta:
Ventas de servicio − Cto. de Mercaderia Vendida
Ventas de Servicios

28610 − 15294
= 46,54%
28610

b. Utilidad neta:
Utiliades despues de impuestos (EAT)
Ventas Servicios

11738
= 0.4102
28610

c. Utilidad Operativa:
Utiliades antes de intereses e impuestos (EAT)
Ventas

11738
= 0.4102
28610

d. Rotación de Activos (ROA):

Utilidades despues de interes e impuestos (EBIT)

Activos totales

26
 11738
= 1.52
7700

e. Rotación del patrimonio (ROE):

Utilidades despues de impuestos (EAT)
Patrimonio total

11738
= 1,63
7200

2) RATIO DE LIQUIDEZ: capacidad de la organización para satisfacer

sus obligaciones de corto plazo.
a. Prueba corriente:
Activos corrientes
Pasivos corrientes

7700
= 15.4
500

b. Prueba acida:
Activos corrientes − Inventarios
Pasivos corrientes

2600 − 600
= 40
500

c. Inventarios con relación al capital neto de trabajo:

Inventarios
Activos Corrientes − Pasivos corrientes

600
= 0.28
2600 − 500

3) RATIO DE APALANCAMIENTO: grado de financiamiento de la

deuda.

27
 a. Cociente deuda al activo:
Deuda total
Activos totales

2000
= 0.2
10000

b. Cociente deuda al patrimonio:

Deuda total
Patrimonio total

2000
= 0.4
5000

4) RATIO DE ACTIVIDAD: uso eficaz de los recursos de la

organización.

a. Rotación Inventarios:
Ventas
Inventarios de Productos terminados

28610
= 47,68
600

b. Rotación de Activos fijos:

Ventas
Activos fijos

28610
= 5.61
5100

c. Rotación de Activos totales:

28
 Ventas
Activos totales

28610
= 3.72
7700

ANALISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Tabla 10 Matiz de Perfil de Competencias Organizacionales.

PERFIL DE CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES EVALUACION CULTURA ORGANIZACINAL

VARIABLES ORGANIZACIONALES SISTEMA 1 SISTEMA 2 SISTEMA 3 SISTEMA 4

1. ¿Qué tanta confianza muestra los x
subordinados? Ninguna Condescendiente Sustancial completa
x
2. ¿Qué tan libres se sienten de hablar con sus
M LIDERAZGO

superiores sobre el trabajo? Bastantes Completamente

No del todo No mucho
libres libre
3. ¿Se solicitan y se utilizan las ideas de los x
subordinados, si son importantes? Rara vez Algunas veces Usualmente Siempre
AC
OT

x
IV

IO
N

29
 4. ¿Es predominante el uso de: ¿1 temor, 2 1,2,3 5,4 basados en
4, Algunas veces 4, Algunas
amenazas, 3 castigos, 4 premios, 5 Ocasionalmente la meta puesta
3 veces 3 y 5
involucramiento? 4 por el grupo
x
5. ¿Dónde se percibe que esta la responsabilidad
para alcanzar las metas de la organización? Generalmente En el tope y Bastante A todos los
en el tope gerencia media general niveles
x
6. ¿Cuál es la dirección del flujo de información? Mayormente Desde abajo y De abajo, arriba
Descendente
descendente desde arriba y lateralmente
x
7. Como es aceptada la comunicación
ascendente? Posiblemente Con Con mente
Con recelo
con recelo Precaución amplia
x
8. ¿Qué tan precisa es la comunicación
ascendente? Generalmente Censurada por Precisión
Precisa
errada los jefes limitada
x
COMUNICACIÓN

Muy bien
9. ¿Qué tan bien los supervisores conocen los
problemas que encaran los subordinados? conocen muy Algunos
Bastante bien
poco conocimientos

x
Pequeño, Pequeña, Moderada,
10. ¿Cuál es la interferencia de la interacción? Extensiva, alto
siempre con usualmente con generalmente
grado de
temor y alguna amplia
confianza
desconfianza condescendencia confianza
x
Muy sustancial
a lo largo de
toda la
INTERACCION

11. ¿Qué tan cooperativo es el grupo de trabajo? organización

Relativamente
Nada Moderada
poco

x
12. ¿A qué nivel generalmente se toman las Amplia
Políticas al toque A todo lo largo,
decisiones? Generalmente política al
con algunas pero bien
en el alto tope más
delegaciones integrada
delegación
x
13. ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico Con cierta Con gran
y profesional usado en la toma de decisiones? Alta gerencia Alta y m media extensión a extensión a
todo lo largo todo lo largo
x
14. ¿Se involucra a los subordinados en las
decisiones relacionadas con su trabajo? Talmente
No del todo Ocasionalmente Generalmente
involucrados
DECISIONES

x
15. ¿Como el proceso de toma de decisiones Contribución
En nada
contribuyen con la motivación? Relativamente Alguna sustancial
generalmente la
poco contribución
disminuye

30
 x

Acción de
grupo (excepto
en crisis)
16. ¿Cómo se establecen las metas de las Después de
Impuestos, se
organizaciones? Aspectos discutirlos
aceptan algunos
impuestos por
comentarios
imposición
METAS

x
17. ¿Qué tanta resistencia encubierta está Alguna
presente en las metas? Fuerte Resistencia
resistencia a Poco o ninguna
resistencia moderada
veces
x
18. ¿Qué tan concentradas están las funciones de Delegación
revisión y control? Altamente al Relativamente moderada Ampliamente
toque alta al tope para niveles compartida
bajos
x
19. ¿Hay una organización informal
resistiéndose a la formal? Algunas No, igual metas
SI Usualmente
veces y formalidad
CONTROL

x
20. ¿Para qué se usan los datos de costos, Premios, Auto guía
productividad, y otros? Vigilancia, Premios y
alguna auto solución de
castigo castigo
guía problemas

Evaluación de los elementos culturales

PUNTAJE (0-10)
1 Creencias y valores del fundador
2 Estilo del ejecutivo principal
3 Madurez de la organización
4 Cohesión y colaboración
5 Franqueza y confianza
6 Clima organizacional
7 Recompensas por desempeño
8 Apoyo al individuo
Compatibilidad
Importancia de la cultura con el cambio
Estratégico
8 7
9 8
6 8
6 7
7 8
9 8
5 4
7 5

31
 9 Recompensas por desempeño 5 4
10 Apoyo al individuo 7 5
11 Participación en las decisiones 9 4
12 Constancias en las comunicaciones 8 6
13 Aplicaciones de las políticas 5 4
14 Importancia de la interacción social 6 5
15 Oportunidad para el crecimiento 7 6
16 Nivel de seguridad en el trabajo 7 5
17 Nivel de tecnología 8 6
18 Importancia de la innovación 7 6
19 Sentido de pertenencia 6 4
20 Lentitud en la ejecución del trabajo 7 5
Ilustración 4 Evaluación de Elementos Culturales.

CONCLUSION DEL CUADRO

El puntaje obtenido es promedio por cual se puede decir que la estrategia puede seguir una
dirección coherente con la cultura actual con algunos cambios que ayudaran a fortalecer la
cultura actual.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

MATRIZ EFE DE TALLERES BOBBY

FACTORES DETERMINANTES DE PESO VALOR PONDERACION
ÉXITO
FORTALEZAS
1 Publicidad en redes 0.08 3 0.24
3 Talento humano calificado 0.08 4 0.32
4 Conocimiento del personal 0.1 3 0.30
5 Experiencia en el sector 0.03 3 0.09
6 Puntualidad en la entrega 0.18 4 0.32
7 Precios accesibles y variados 0.06 3 0.18
8 Calidad del servicio 0.05 3 0.15
0.58 2
DEBILIDADES

32
 1 Falta de capacitación a trabajadores 0.08 2 0.16
2 Falta de un plan estratégico 0.08 2 0.16
3 Carencia de un plan estrategico 0.08 2 0.16
4 No hay departamentalizacion 0.04 2 0.08
5 falta de planes de inversion 0.04 1 0.04
0.42 1 0.8
TOTAL 1 2.8
Tabla 11 Matriz EFE De Talleres BOBBY.

El valor 2.8 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero estando en un valor
casi promedio no posee una consistencia interna como para competir exitosamente.
Se deberá mejorar las debilidades mayores por lo menos antes de continuar el proceso estratégico.

MATRIZ IO

MATRIZ IO
INTERES VITAL IMPORTANTE PERIFERICO
Ser el mejor en Arequipa X
Calidad productiva X
Calidad de servicio X
Satisfacción del cliente X
Tabla 12 Matriz IO

PRINCIPIOS CARDINALES
1. Influencia de terceras partes
2. Lazos pasados
3. Contrabalance de intereses
4. Conservación de los enemigos

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OE1 Aumentar la cartera de clientes en un 20% cada mes

OE4 Tener capacitados al 100% de los trabajadores en 6 meses
OE5 Realizar al menos 1 campaña publicitaria por mes
OE6 Aumentar 100 seguidores en redes sociales por mes
OE7 Aumentar las ventas en un 30% anualmente

33
MATRIZ ARC

MATRIZ ARC
AREA OBJETIVOS A LARGO PLAZO MEDIDA

OE1 Aumentar la cartera de clientes

Administración en un 20% cada mes #𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠2 − #𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠 1
#𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠 1

OE4 Tener capacitados al 100% de

Recursos los trabajadores en 6 meses 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
X 100
humanos

OE5 Realizar al menos 1 campaña

Registro de campañas
publicitaria por mes
Marketing
OE6 Aumentar 100 seguidores en redes #𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠2 − #𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑠1
sociales por mes 1 𝑎ñ𝑜#𝑠𝑒𝑔𝑢𝑖𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 1

OE7 Aumentar las ventas en un 30% 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜2 − 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1

Ventas anualmente 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎ñ𝑜 1

Tabla 13 Matriz ARC

MATRIZ FODA

34
 FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 Publicidad en redes D1 Falta de capacitación a trabajadores

F2 Talento humano calificado D2 Falta de un plan estratégico

F3 Conocimiento del personal D3 Carencia de un plan estratégico

F4 Experiencia en el sector D4 No hay departamentalización

F5 Puntualidad en la entrega D5 falta de planes de inversión

F6 Precios accesibles y variados

F7 Calidad del servicio

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

O1 Acceso al crédito del sistema O9/F1 : Desarrollar un showroom “premium” O4/D1;D5: Implementar una estructura

financiero con los modelos de la gama alta y nuevos organizacional descentralizada de acuerdo a

O2 alto crecimiento a nivel nacional modelos próximos a llegar, dirigidos para los las funciones y aptitudes de los

O3 Estilo de vida de la población segmentos A y B colaboradores de la empresa.

arequipeña. O8; O7/F1: Desarrollo de Digital Marketing y O2/D2: Realizar cambios en la cultura

O4 Tasa de crecimiento poblacional. posicionamiento de marca en la región organizacional de automotriz Bobby que

O5 Ubicación geográfica. O4/F2: Implementar un sistema de permitan afrontar los nuevos retos del

O6 Poder adquisitivo de la población. evaluación y retroalimentación del desarrollo.

O7 Redes sociales y las TIC. desempeño del personal O4/D3: Departamentalizar las funciones de

O8 Uso del internet. O1/F7,F6: Promover el servicio de autos con la empresa y descentralizar el poder de las

O9 Pagina web alternativas de financiamiento enfocado a decisiones

O10 Protección del medio ambiente jóvenes. O3; O4/D4; Involucrar el área de Recursos

Humanaos para promover el desempeño

eficiente del personal

O1; D1: Valorar la efectividad y/o la eficiencia

de los esfuerzos de la capacitación.

AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA

A1 Legislación laboral actual A2/F6; F7: Elaborar un boletín informativo A3/D2: Incursionar en concesión de servicios

A2 Empresas informales con el portafolio de servicios que brinda otras marcas de origen chino

A3 Inestabilidad de las tasas de interés Automotriz Bobby y la corporación a la que A2/D5: Adaptar modelos de publicidad
A4 Fluctuación de precios pertenece. agresivos de la competencia a nuestra
A5 Clima
A6; F7: Promover los sistemas alternativos de marca.
A6 Contaminación por productos
alimentación de autos menos contaminantes
químicos
como GLP

A5/F4: Desarrollar promociones exclusivas

para clientes de la marca con una red de

descuentos en la cooperación.

35
Tabla 14 Matiz Fodas

MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)

MATRIZ PEYEA

A. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD

DEL ENTORNO
1.Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos
2.tasa de inflación Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
3.variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña
4.rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho
5.barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Mucho
6.rivalidad/presion competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
7.elasticidad de precios de la demanda Elastica 0 1 2 3 4 5 6 Inelastica
8.presion de nuevos competidores Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja
PROMEDIO: 1.88 -(- 6) = -4.12 TOTAL=15
15/8 =1.88

B. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE

LA INDUSTRIA
1.Potencia de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2.Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
3.Estabilidad financiera baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
4.Conocimientos tecnológicos Simple 0 1 2 3 4 5 6 complejo
5. utilizacion de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente
6.intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
7.Facilidad de entrada al mercado Facil 0 1 2 3 4 5 6 Dificil
8.Productividad/utilizacion de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
9.poder de negociacion de los provedores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
PROMEDIO: 3.89 35
3.88888889

36
 C. CALIFICACION DE FACTORES DEERMINANTES DE LA
VENTAJA COMPETITIVA
1.Participacion en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande
2.Calidad del servicio Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior
3.Grantia de servicio Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano
4.Ciclo de reemplazo del servicio Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo
5.Lealtad del cliente Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
6.Utilizacion de la capacidad de servicios Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
7.Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
8.Integracion vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta
9. introducción de nuevos servicios Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida
PROMEDIO: 3.67 - (-6) = -2.33 33
3.66666667

D. CALIFICACION DE FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA

FINANCIERA
1.Retorno en la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
2.Apalcamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado
3.Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Solido
4.Capital requerido vs Capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
5.Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto
6.Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Facil
7.Riesgo involuntario en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo
8.Rotacion de inventario Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rapido
9.Economia de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas
PROMEDIO: 3.78 34
3.77777778
Tabla 15 Matiz Peyea

37
PARA UBICAR EN LA MATRIZ

Promedio Promedio
fortaleza de la ventaja
industria competitiva
X 3.78 -2.66 = 1.12
Y 2.78 -1.62 = 1.16
Promedio Promedio
fortaleza estabilidad del
financiera entorno

El resultado del análisis de la Matriz PEYEA demuestra que talleres “Bobby”esta

situado en el cuadrante Agresivo, lo que quiere decir que las estrategias a utilizar seria
de desarrollo del mercado a través de la implementación de nuevos servicios
automotrices. La implementación de estrategias con los nuevos servicios de autos e
implementar estrategias para los segmentos de Camionetas y promover los servicios
de mantenimiento preventivo y no de remplazo.

Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

La matriz BCG presenta gráficamente las diferencias entre divisiones y ayuda a
determinar la posición competitiva de las divisiones de negocio o portafolio de
productos, en términos de su participación relativa en el mercado y del crecimiento de
las ventas del sector, de manera que permite evaluar la estrategia global de las
divisiones o productos del sector, así como su posición competitiva en el mercado.

38
Como resultado del análisis de las TABLAS obtenemos la TABLA de datos matriz BCG , la
posición competitiva de talleres bobby esta entre los signos de interrogación y perro,
pues cuenta con una participación de mercado baja y un mercado con bajo crecimiento.

Participación Crecimiento
de Mercado del Sector
(2019) (2019)
Segmentos L1 21% -19%
de autos L2 3% -6%
ligeros L3 4% -1%
Segmento de C3 3% 7%
autos
C4 36% -4%
comerciales
Tabla 16 Matiz BCG

Se prevé que para los siguientes años el mercado automotriz se recupere paulatinamente fruto
de las inversiones y el crecimiento económico.

Las estrategias a aplicar para el segmento C3 que se encuentra en el cuadrante de los productos
interrogante son: Implementar estrategias para desarrollar el segmento de las Pick Up SUV.

Las estrategias para los segmentos L1, L2, L3 y C4 que están ubicado en el cuadrante de los
productos perro es: Encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que,

39
marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla, a través del
desarrollo de un showroom “premium” con los modelos de la gama alta y nuevos modelos
próximos a llegar, dirigidos para los segmentos A y B y diversificar sus servicios a través de la
corporación a la que pertenece .

Y para hacer frente al crecimiento del sector es necesario que la empresa implemente una
estructura organizacional descentralizada de acuerdo a las funciones y aptitudes de los
colaboradores de la empresa; realizar cambios en la cultura organizacional de talleres Bobby
que permitan afrontar los nuevos retos del desarrollo.

Matriz Interna Externa (IE)

La matriz IE está basada en los resultados de las matrices EFI y EFE elaboradas
previamente, cuyos puntajes obtenidos de 2.49 y 2.8, se posicionan en un esquema de
nueve celdas y dos dimensiones X e Y, respectivamente. Como se puede observar en la
siguiente figura, las estrategias a desarrollar se encuentran en el V, motivo por el cual se
recomienda estrategias intensivas de penetración en el mercado y desarrollo de
productos.

Las estrategias a implementar son: desarrollar el segmento de los autos , ya que se

cuenta con los productos necesarios para implementarla y desarrollar promociones
exclusivas para clientes de la marca con una red de descuentos en talleres bobby, e
implementar nuevos servicios complementarios como , undercoating y protección de
pintura, servicios que son ofrecidos en talleres de la competencia.
Promover el servicio de mantenimiento a traves de un financiamiento para taxistas

TOTAL PONDERADO EFI

Fuert Pro Débil

40 2.0
3.0 a 1.0 a
4.0 medi 1.99

Alto
Tabla 17 Matiz IE

Matriz Gran Estrategia (GE)

La GE ayuda a elegir la estrategia apropiada para el sector, identificando la situación de la misma

en base a los términos de crecimiento de mercado (rápido o lento) y a la posición competitiva
del sector (débil o fuerte), de cuya combinación resultan cuatro cuadrantes que sugieren
diferentes alternativas estratégicas.

A continuación, en la siguiente figura , se muestra la MGE de Talleres Bobby.

41
 MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

CUADRANTE CUADRANTE I
II

CUADRANTE CUADRANTE
III IV

Talleres
bobby

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Tabla 18 Matiz GE

Debido al lento crecimiento del sector y a la posición competitiva del mismo (fuerte), Talleres
Bobby se ubica en el cuadrante IV, tal como se mostró en la FIGURA; por lo tanto, se deberán
emplear las siguientes estrategias:

Realizar un alianza estratégica para realizar una diversificación concéntrica, es decir agregar y
servicios relacionados al giro de la empresa, en el caso de servicios especializados con los nuevos
modelos y los de gama alta e implementar nuevos servicios complementarios como el
Tratamiento de Ozono, undercoating y protección e pintura, servicios que son ofrecidos en
talleres de la competencia, para cumplir con estas estrategias ese necesita de un personal
organizado, capacitado.

Promover el servicio de mantenimiento a travez de un financiamiento para taxistas.

Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

Esta matriz reúne todas las estrategias generadas por el uso de la FODA, la PEYEA, BCG, MIE y la
GE. De dichas estrategias, se debe retener las que tienen mayor repetición, las cuales, luego
serán usadas en la CPE.

En la TABLA , se aprecia la MDE para Talleres Bobby ; en la cual se ha marcado con un círculo las
estrategias retenidas, manteniendo las restantes como posibles estrategias de contingencia.

42
 FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
Desarrollar un showroom “premium” con los modelos de
1 la gama alta y nuevos modelos próximos a llegar, X X X X 4
dirigidos para los segmentos A y B.
Promover el servicio de mantenimiento a travez de un
2 X X 2
financiamiento para taxistas
Desarrollo de Digital Marketing y posicionamiento de
3 X X 2
marca
Implementar un sistema de evaluación y
4 X 1
retroalimentación del desempeño del personal
Promover servicios con alternativas de financiamiento
5 X X X 3
enfocado a jóvenes.
Implementar una estructura organizacional
6 descentralizada de acuerdo a las funciones y aptitudes de X X 2
los colaboradores de la empresa.
Realizar cambios en la cultura organizacional de
7 automotriz Bobby que permitan afrontar los nuevos retos X X 2
del desarrollo.
Departamentalizar las funciones de la empresa y
8 X 1
descentralizar el poder de las decisiones
Involucrar el área de Recursos Humanaos para
9 X 1
promover el desempeño eficiente del personal
Valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de
10 X 1
la capacitación.
Elaborar un boletín informativo con el portafolio de
11 servicios que brinda Talleres bobby y la corporación a la X X X 3
que pertenece.
En el área de posventa implementar nuevos servicios
complementarios como , undercoating y protección e
12 X X X X 4
pintura, servicios que son ofrecidos en talleres de la
competencia.
Promover los sistemas alternativos de alimentación de
13 X X X 3
autos menos contaminantes
Promover los servicios con la garantía de GM y los
14 X X 2
repuestos de la marca.
Resaltar el origen de las marcas en su historia.
15 X 1

Desarrollar promociones exclusivas para clientes de las

16 X X X 3
marca con una red de descuentos en la corporación.
Incursionar en la concesión de otras marcas
17 X 1

Adaptar modelos de publicidad agresivos de la

18 X X 2
competencia a nuestra marca
Implementar estrategias para desarrollar el segmento de
19 X X 2
las marcas de automóviles
Encontrar segmentos, o nichos de mercado
20 desatendidos de autos ligeros e implementar una X 1
diferenciación en el servicio que se brinda
Tabla 19 Matiz DE

43
 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estrategico (CPE)
La matriz CPE es utilizada para clasificar las estrategias y así obtener una lista priorizada.
Comprende la tercera etapa del marco analítico de la formulación de la estrategia.

Con esta matriz, se puede identificar que estrategias son las mejores para el distrito apuntando
a la visión. La atractividad de las estrategias es clave para la continuación del análisis Los
resultados indicarán qué estrategias se tomarán como muy atractivas y cuáles podrían ser
tomadas como estrategias contingentes.

TABLA : MATRIZ CPE AUTOMOTRIZ BOBBY

Desarrollar un Promover el servicio Elaborar un Implementar

showroom boletín nuevos servicios Desarrollar
“premium” con los de mantenimiento a informativo con el complementarios Promover los
modelos de la portafolio de en servicios que promociones
gama alta y nuevos travez de un servicios que son ofrecidos en sistemas
modelos próximos brinda Automotriz talleres de la exclusivas para
a llegar, dirigidos financiamiento para Bobby y la competencia alternativos de
para los segmentos corporación a la clientes de la marca
A y B. taxistas que pertenece. alimentación de
con una red de
autos menos
descuentos en la
contaminantes
corporación.
Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Oportunid Pe PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder
ades so ado ado ado ado ado ado
1 Crecimiento económico y baja inflación 0, 3 0,2 3 0,2 3 0,24 3 0,2 2 0,1 4 0,32
debido a las inversiones 08 4 4 4 6
tanto pública como privada en proyectos
2 Renovación de legislaciones en el 0, 2 0,1 4 0,2 2 0,12 2 0,1 1 0,0 3 0,18
segmento de taxistas 06 2 4 2 6

3 Capacitaciones virtuales y presenciales por 0, 3 0,2 4 0,2 3 0,21 4 0,2 4 0,2 2 0,14
parte de GM para el 07 1 8 8 8
personal del servicio
4 Preferencias de los peruanos al adquirir un 0, 4 0,2 2 0,1 2 0,1 2 0,1 2 0,1 4 0,2
crédito vehicular, y el 05
sector juvenil es uno de los más
potenciales.
El marketing digital está transformando la
5 publicidad, a tal punto querebasará las 0, 4 0,3 4 0,3 2 0,16 3 0,2 1 0,0 4 0,32
inversiones en televisión 08 2 2 4 8
La Población Económicamente Activa
6 (PEA) ocupada privada muestra una 0, 2 0,1 3 0,2 2 0,14 1 0,0 2 0,1 3 0,21
evolución positiva registrando un 07 4 1 7 4
crecimiento de 2,4
Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Amenazas Pe PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder
so ado ado ado ado ado ado
1
Apertura de nuevas centros de servicios y 0, 3 0,2 3 0,2 1 0,08 2 0,1 2 0,1 3 0,24
08 4 4 6 6
concesionarias
2
Se inició la era de los autos eléctricos en el 0, 3 0,2 2 0,1 1 0,14 2 0,1 1 0,0 2 0,14
07 1 4 4 7
I’lhmercado peruano
3 Servicios de mantenimiento y repuestos no 0, 2 0,1 3 0,1 2 0,36 3 0,1 2 0,1 4 0,24
originales en el 06 2 8 8 2
mercado local
4 Las marcas chinas están apostando en el 0, 3 0,1 1 0,0 2 0,1 3 0,1 2 0,1 3 0,15
Perú con sus nuevos 05 5 5 5
Modelos y hay mas trabajos en el taller
5 Publicidad agresiva de precios 0, 2 0,1 3 0,2 2 0,42 3 0,2 2 0,1 4 0,28
competitivos de la competencia 07 4 1 1 4
6 Los concesionarios de otras marcas 0, 1 0,0 4 0,3 3 0,96 4 0,3 4 0,3 3 0,24
cuentan con adecuado 08 8 2 2 2
soporte
7 Clientes indiferentes , poco leales a las 0, 1 0,0 3 0,2 2 0,54 4 0,3 3 0,2 4 0,36
marcas para elegir el 09 9 7 6 7
servicio
Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Fortalezas Pe PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder
so ado ado ado ado ado ado
1 representante de servicios oficiales de la 0, 4 0,3 4 0,3 2 0,16 4 0,3 4 0,3 3 0,24
marcas en la región 08 2 2 2 2
2
Más grande locación de servicios y taller 0, 3 0,2 4 0,3 3 0,24 4 0,3 4 0,3 4 0,32
08 4 2 2 2
Oficial en Arequipa
3 Amplio portafolio de servcios de acuerdo a 0, 4 0,2 3 0,1 2 0,12 3 0,1 2 0,1 3 0,18
las necesidades del 06 4 8 8 2
cliente.

44
4 Chevrolet,mazda,honda,etc son marcas 0, 3 0,1 3 0,1 3 0,18 2 0,1 3 0,1 2 0,12
prestigiosa reconocida mundialmente 06 8 8 2 8
5 General Motor brinda soporte para el 0, 4 0,2 4 0,2 4 0,28 3 0,2 4 0,2 2 0,14
desarrollo de marcas en la 07 8 8 1 8
región
6 Pertenecer a una corporación que ofrece 0, 3 0,1 3 0,1 4 0,2 4 0,2 4 0,2 4 0,2
otros servicios 05 5 5
relacionados con el giro de la empresa.
7 Convenio con entida financi qu facili la 0, 4 0,2 3 0,1 3 0,15 2 0,1 4 0,2 3 0,15
múltiples des eras e tan 05 5
adquisición de
un auto.
Valor Valor Valor Valor Valor Valor
Debilidade Pe PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder PA Ponder
s so ado ado ado ado ado ado
1 No existen procesos definidos, plazos ni 0, 2 0,1 3 0,2 4 0,32 3 0,2 4 0,3 3 0,24
funciones específicas 08 6 4 4 2
para cada área de trabajo
2 0, 2 0,1 4 0,3 4 0,32 4 0,3 4 0,3 2 0,16
08 6 2 2 2
Cultura organizacional poco desarrollada
3 Toma de decisiones y solución de problemas 0, 3 0,2 3 0,2 4 0,32 4 0,3 3 0,2 3 0,24
08 4 4 2 4
centralizada

4 Estructura organizacional poco expansiva, 0, 2 0,1 3 0,1 3 0,18 3 0,1 3 0,1 2 0,12
fragmentación de las
áreas de trabajo, no hay trabajo en equipo 06 2 8 8 8
5 El área recursos humanos no está 0, 1 0,0 4 0,2 4 0,28 4 0,2 4 0,2 2 0,14
plenamente involucrado con las 07 7 8 8 8
actividades del dia

6 La motivación del personal esta desplazado 0, 2 0,1 3 0,1 4 0,24 3 0,1 4 0,2 1 0,06
por considerarse secundario o poco 06 2 8 8 4
relevante
Al no tener una planeación de las
7 actividades ni procesos bien 0, 2 0,1 2 0,1 3 0,21 2 0,1 3 0,2 2 0,14
definidos, no hay una retroalimentación 07 4 4 4 1
para las áreas de ventas y posventa
,
8 queja constantes entre los trabajadores que 0, 1 0,0 3 0,1 4 0,2 3 0,1 4 0,2 2 0,1
influyen directamente en la 05 5 5 5
moral,motivación y productividad
2,0 5,2 6,3 7,06 6,0 5,7 5,84
0 9 8 1 9
Tabla 20 Matiz CPE

Matriz Rumelt
Las estrategias retenidas en la CPE se evaluarán en base a los cuatro criterios planteados
por Rumelt (a) consistencia, (b) consonancia, (c) ventaja y (d) factibilidad.
Para que una estrategia sea aprobada, se deben cumplir todos los criterios, aunque es
posible aprobar una estrategia que cumpla con el criterio de factibilidad, sin que cumpla
alguno de los tres criterios anteriores
En la TABLA se aprecia la MR, en la cual se muestra que todas las estrategias son
aceptables basadas en los cuatro criterios.

Pruebas
Consonancia Factibilidad Venta Se
Consistencia ja acept
a

45
 Desarrollar un showroom “premium” con
1 los modelos de la gama alta y nuevos SI SI SI SI SI
modelos próximos a llegar, dirigidos para
los
segmentos A y B.
Promover el servicio de mantenimiento a
2 SI SI SI SI SI
travez de un financiamiento para taxistas

Elaborar un boletín informativo con el

3 SI SI SI SI SI
portafolio de servicios que brinda
Automotriz Bobby y la corporación a la
que pertenece.
Implementar nuevos servicios
4 SI SI SI SI SI
complementarios en el area de Posventa,
servicios que son ofrecidos en talleres de la
competencia
Promover los sistemas alternativos
5 SI SI SI SI SI
de alimentación de autos menos
contaminantes

Desarrollar promociones exclusivas para

6 SI SI SI SI SI
clientes de la marca con una red de
descuentos en la corporación.
Tabla 21 Matiz de Rumelt

Matriz de Etica
La ME verifica las estrategias aprobadas por la MR, en aspectos relacionados a (a) los
derechos, (b) la justicia y (c) el utilitarismo.
Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta o es perjudicial para
los resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada.
Las estrategias retenidas en la MR, se evalúan en esta matriz, dejando constancia que
ninguna de ellas viola, ni se contrapone con algún principio ético, tal como se muestra
en la TABLA ; por tal motivo, todas ellas se retienen para su implementación.
TABLA : MATRIZ DE ÉTICA DE AUTOMOTRIZ BOBBY

46
 Elaborar un boletín informativo con el

Automotriz Bobby y la corporación a la que

portafolio de servicios que brinda
servicio
Desarrollar un showroom “premium” con
los modelos de la gama alta y nuevos
modelos próximos a llegar, dirigidos para

Implementar nuevos,servicios que no son

Desarrollar promociones exclusivas para

clientes de la marca con una red de
ofrecidos en talleres de la competencia

Promover los sistemas alternativos de

menos
de

descuentos en la corporación.
autos
Promover financiamiento
automotriz para taxistas
los segmentos A y B.

de
contaminantes
alimentación
pertenece.
1 Impacto en el derecho a la vida Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
2 Impacto en el derecho a la propiedad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
3 Impacto en el derecho al libre pensamiento Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
4 Impacto en el derecho a la privacidad Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
5 Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
6 Impacto en el derecho a hablar libremente Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
7 Impacto en el derecho al debido proceso Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
8 Impacto en la distribución Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
9 Equidad en la administración Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
10 Normas de compensación Neutral Neutral Neutral Neutral Neutral Neutra
l
11 Fines y resultados estratégicos Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promu
eve
12 Medios estratégicos empleados Promueve Promueve Promueve Promueve Promueve Promu
eve
Tabla 22 Matiz de etica

Estrategias Retenidas y de Contingencia

Estrategias Retenidas
• Desarrollar un showroom “premium” con los modelos de la gama alta y nuevos modelos
próximos a llegar, dirigidos para los segmentos A y B.
• Promover el servicio de mantenimiento a travez de un financiamiento para taxistas.

47
• Elaborar un boletín informativo con el portafolio de servicios que brinda Automotriz
Bobby y la corporación a la que pertenece.
• Implementar servicios que no son ofrecidos en talleres de la competencia
• Promover los sistemas alternativos de alimentación de autos menos contaminantes
• Desarrollar promociones exclusivas para clientes de la marca con una red de descuentos
en la corporación.

Estrategias de contingencia
• Promover servicio de autos a través de planes de financiamiento para taxistas
• Desarrollo de Digital Marketing y posicionamiento de marca
• Implementar un sistema de evaluación y retroalimentación del desempeño del personal
• Implementar una estructura organizacional descentralizada de acuerdo a las funciones y
aptitudes de los colaboradores de la empresa.
• Realizar cambios en la cultura organizacional de automotriz Bobby que permitan
afrontar los nuevos retos del desarrollo.
• Departamentalizar las funciones de la empresa y descentralizar el poder de las
decisiones
• Involucrar el área de Recursos Humanaos para promover el desempeño eficiente del
personal
• Valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación.
• Resaltar el origen de las marcas de autos.
Mapa estratégico talleres Bobby
Financiera
Aumentar las
utilidades

Clientes
Mejorar la
satisfacción
del cliente

Procesos
Desarrollar
nuevos
servicios

Aprendizaje y
desarrollo Optimizar el
capital
humano 48
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Financiera
Aumentar las
utilidades Incremento de
ingresos por
aumento de
servicios
Clientes
Mejorar la Dar un buen servicio
satisfacción donde sea lo que el
del cliente
cliente busque

Procesos
Desarrollar
nuevos Acelerar el desarrollo
servicios de 2 nuevos servicios

Aprendizaje y
desarrollo Optimizar el
capital
Crear un plan de
humano
capacitación
trimestral mente

Matriz de las 3M
OBJETIVOS MEDIDA META MEDIO
FINANCIERA Incremento de aumentarlo en incremento balance
ingresos por un 35 % semestral de financiero
aumento de ingresos
servicios
CLIENTE Dar un buen aumentar en un incremento de encuesta
servicio donde 20 % retención de
sea lo que el clientes
cliente busque
PROCESOS Acelerar el en 2 meses tener dos áreas informe de
desarrollo de 2 nuevas en el avance del
nuevos servicios taller frenos y proyecto
alineamiento
APRENDIZAJE Crear un plan de Una personal programa
Y capacitación capacitación altamente de
DESARROLLO trimestral mente cada tres meses capacitado capacitaciones

49