Unidad 1

El presupuesto

Objetivos

Al finalizar la unidad, el alumno:

• identificará las funciones que integran el proceso administrativo

• explicará la relación existente entre el sistema integral de presupuestos, la planeación y el control
• distinguirá la diferencia entre planeación estratégica y táctica
• identificará los elementos más importantes que integran un presupuesto
• elaborará un balance general y un estado de pérdidas y ganancias presupuestados
• identificará la posición del sistema presupuestal dentro de la organización, de los responsables
de su determinación, así como de los tiempos en que se realiza
• describirá los presupuestos base cero, por actividades y por programas
Temario

Unidad 1 El presupuesto

1.1 Proceso administrativo

1.2 Planeación y control
1.2.1 Planeación
1.2.2 Control
1.2.3 Análisis de variaciones
1.3 Planes estratégicos y planes tácticos
1.3.1 Planeación estratégica
1.3.2 Planeación táctica
1.4 Sistema integral de presupuesto
1.5 El presupuesto y la organización
1.6 Responsabilidades y tiempos
1.7 Tipos de presupuesto
1.7.1 Presupuesto base cero
1.7.2 Presupuesto por actividades
1.7.3 Presupuesto por programas
Conceptos centrales

Estratégica

Planeación

Táctica

Organización

Proceso
administrativo

Dirección

Control

Estado
de resultados
presupuestado

Sistema Balance general Sistema

presupuestal presupuestado contable

Presupuesto
de efectivo

Presupuesto
base cero

Tipos Presupuesto
de presupuesto por actividades

Presupuesto
por programas
 Introducción

T odos operamos bajo un presupuesto. Esto es, nos comprometemos a gastar aquella cantidad
que creemos vamos a tener disponible. Por ejemplo, si tenemos un sueldo del cual nos quedan
libres $1,000 por quincena (después de deducir todos los pagos forzosos como son los impuestos
y el seguro social), y queremos adquirir un automóvil, para lo cual necesitamos $500 por mes,
después de un breve análisis concluimos que sí podemos comprometernos a adquirir el vehículo.
El ejercicio que efectuamos es muy parecido al que realizan las empresas en la planeación de sus
actividades. La diferencia radica en que para nuestras finanzas personales lo más que utilizamos
es una libreta y un lápiz para efectuar algunos cálculos, y esto quizá los más organizados, mien-
tras que las empresas llevan a cabo esta actividad presupuestal con base en procesos claros y
definidos.
Una empresa tiene responsables, tanto de la formulación del presupuesto como de la
elaboración de los reportes de control presupuestal. También existen, claramente definidos
de antemano, periodos y fechas que se deben cumplir. Todo queda incorporado en un manual de
presupuestos, donde además se incluyen los formatos que se utilizan en el proceso presupuestal.
En resumen, en el manual de presupuestos se especifican las políticas y procedimientos que
deberán seguirse en su elaboración.

1.1 Proceso administrativo

Una empresa estima sus ingresos y gastos con mayor formalidad. En primer lugar, en una
organización comercial, industrial o de servicios, por pequeña que sea, trabajan varias personas
que realizan labores diferentes, lo que implica comunicación y coordinación entre sus integrantes;
además, supone que la empresa cuenta con instalaciones donde se efectúan las operaciones y que
está organizada de acuerdo con las diferentes funciones que se realizan: compras, ventas, cobranza,
contabilización de las operaciones, por citar sólo algunas.
Debes recordar que en tus clases introductorias de administración estudiaste el proceso
administrativo. Pues bien, el sistema integral de presupuestos está íntimamente ligado con
dicho proceso. La mayoría de los estudiosos en la materia concuerda en que las funciones de
planeación, organización, dirección y control son los elementos integrantes del llamado proceso
administrativo. Para nuestros objetivos es suficiente mencionarlos con el fin de ubicar el sistema
integral de presupuestos dentro de este proceso.
El sistema integral de presupuestos es una herramienta que ayuda a que el proceso
de planeación y control de las operaciones se efectúe con eficiencia y orden. Es importante
observar que de las cuatro funciones que integran el proceso administrativo hacemos énfasis
en dos: la primera y la cuarta, es decir, la planeación y el control. Los
otros elementos son requisitos indispensables para el sistema integral de ¿Qué relación
presupuestos. Posteriormente volveremos a ellos. existe entre
el proceso
Conviene aclarar que los términos sistema integral de presupuestos, sistema administrativo
presupuestal o simplemente presupuestos se utilizarán indistintamente. Se usará y el sistema
con más frecuencia este último por comodidad, a menos que sea necesario el presupuestal?
uso de alguno de los otros.
22 presupuestos

El proceso administrativo está integrado por cuatro funciones:

• planeación
• organización
• dirección
• control

Ejercicio 1

Las preguntas que se presentan en este apartado tienen por objetivo recordar las definiciones de las
funciones que integran el proceso administrativo. En caso de no recordarlas es necesario que consul-
tes las fuentes informativas de los cursos donde estudiaste este material.

1. La parte del proceso administrativo que comprende la selección de tareas y objetivos, así como
la toma de decisiones entre alternativas futuras de acción, se conoce como

a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección

2. A la formalización de una estructura intencional de roles y puestos se le conoce como

a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección

3. La actividad dentro del proceso administrativo que tiene como fin influir en las personas para
que colaboren en el logro de las metas de la organización y del grupo, se conoce como

a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección

4. A la vigilancia del desempeño y corrección de desviaciones, con el fin de asegurar que se

logren los objetivos de la empresa y los planes desarrollados para alcanzarlos, se le conoce como

a ) control
b ) planeación
c ) organización
d ) dirección
unidad 1 el presupuesto 23

1.2 Planeación y control

Para concretar la idea de lo que es un sistema integral de presupuestos y su relación con el proceso
de planeación y control, tomemos como ejemplo un viaje. Supongamos que deseamos efectuar
un recorrido por carretera de la ciudad de México a Tijuana y tenemos un automóvil en buenas
condiciones para recorrer ese trayecto; el camino a seguir es vía Guadalajara para subir hasta
Tijuana por la ruta de los estados colindantes con el océano Pacífico. Lo primero que necesitamos
conseguir es un mapa que nos indique la ruta y los kilómetros de distancia entre las dos ciudades,
así podríamos decidir sobre los días que nos gustaría efectuar el recorrido: dos, tres o cuatro días, por
ejemplo. Asimismo, definiríamos las noches que necesitamos rentar un cuarto de hotel (una, dos o
tres, siguiendo con el ejemplo), así como los lugares en los cuales sería más conveniente: Guadalajara
y Hermosillo serían una alternativa si eligiéramos realizarlo en tres días.

1.2.1 Planeación

De la misma forma en que planeamos el viaje, las empresas efectúan una estricta planeación de
sus actividades a realizar. Por ejemplo, un negocio dedicado a la venta de ropa infantil estimará
las ventas del próximo mes. Para ello es necesario detallar las ventas por tipo de producto: ropa
para niña o niño, edad, colores o calidad son factores que se toman en cuenta. El siguiente paso es
investigar si de la relación que acabamos de obtener existen artículos en el inventario del negocio.
Aquellas prendas que no se tengan en inventario será necesario adquirirlas. Si conocemos bien
a los proveedores de ropa sabemos de antemano las condiciones bajo las cuales se efectuarán las
compras, por ejemplo, para un cierto artículo será necesario dar un anticipo por la mitad del
pedido, por lo que estamos obligados a contar con determinada cantidad de dinero; también
sabemos que una vez efectuado el pedido el proveedor tarda diez días en surtirlo. De aquí se
desprende la información del tiempo con el cual es conveniente colocar el pedido.
El proceso presupuestal implica cuantificar los planes. No solamente es necesario tener un
listado de las actividades a realizar, sino que es indispensable medirlas. Esta cuantificación implica
tiempos, cantidades y pesos. En el ejemplo del viaje, habría que determinar el recorrido total en
kilómetros con el fin de calcular la cantidad de gasolina necesaria para efectuar el recorrido, con
previo conocimiento de los kilómetros por litro que rinde el automóvil, al igual que el número de
veces en que se debe llenar el tanque se calcula mediante el gasto en gasolina. Asimismo tendríamos
que agregar el gasto en hoteles, alimentos, así como cualquier otro tipo de erogación que se considere
necesaria. Estos cálculos tendrían que ser tan detallados como el gasto por gasolina.

La planeación responde las preguntas: ¿qué se va a hacer?,¿dónde?,

¿cuándo?, ¿cómo?

1.2.2 Control
El presupuesto apoya los procesos de planeación y control. De lo comentado hasta ahora hemos
visto que para realizar un presupuesto es necesario planear y cuantificar en forma cuidadosa todas
las actividades involucradas. No obstante, nada hemos comentado acerca del control. Es momento
24 presupuestos

de hablar sobre ello. Nada hay más cierto que lo indicado en la siguiente aseveración: “no se puede
controlar lo que no ha sido previamente planeado”. En otras palabras, la planeación es condición
indispensable para llevar a cabo el proceso de control.
Retomamos el ejemplo del viaje; supóngase que nos encontramos ya en la ciudad de Tijuana.
Estamos en el cuarto de un hotel revisando los gastos efectuados hasta ese momento. Al analizar
lo relativo a la gasolina nos damos cuenta que ahorramos $650 en relación con lo presupuestado.
El rendimiento en kilómetros por litro que dio el automóvil fue superior al presupuestado. Por
otra parte, lo erogado en hoteles en las ciudades de Guadalajara y Hermosillo sobrepasó en $300 la
cantidad presupuestada. En alimentos y otros gastos se cumplió con el presupuesto. De lo anterior
determinamos que en total el gasto real fue menor al presupuestado en $350 (650 – 300).
El ejemplo muestra cómo se realiza el proceso de control, es decir, comparando el gasto
real contra el presupuesto. Ahora bien, con qué bases se podrían haber
¿Qué es más controlado nuestros gastos al carecer de planes formales (presupuesto). Antes
importante, de iniciar el recorrido elaboramos un presupuesto de lo que tendríamos
la planeación que erogar: gasolina, hoteles, alimentos y diversiones. Sabíamos la cantidad
o el control?
¿Qué es primero, aproximada de dinero que necesitaríamos, ya que las estimaciones estaban
la planeación elaboradas con cuidado. Esto es, nos esmeramos en obtener con precisión
o el control? todas las cantidades relevantes. De este modo, en el transcurso del recorrido,
erogando los gastos necesarios como gasolina, alimentos y hoteles, nos
enteramos si éstos eran acordes con los que previamente habíamos planeado. La existencia de
un plan nos permite saber si estábamos gastando más o menos de lo presupuestado. En otras
palabras, debido al plan, podíamos ejercer control sobre los gastos. De esto podemos concluir que
la planeación y el control forman un binomio indisoluble; no se puede controlar lo que no ha sido
previamente planeado.

El control es la vigilancia de las actividades planeadas con el fin

de comprobar que se están realizando apropiadamente. En caso
contrario, se deben aplicar de inmediato las medidas correctivas
que se consideren necesarias.

1.2.3 Análisis de variaciones

Es de suma importancia dar el siguiente paso en el proceso de presupuestación. En el ejemplo del
viaje, elaboramos un plan y registramos con todo cuidado lo gastado, desglosándolo en los mismos
conceptos con que se formularon los planes. Párrafos atrás comentamos que habíamos gastado
$300 más en hoteles, sin embargo, ahorramos $650 en gasolina, lo que nos daba un saldo neto a
nuestro favor de $350. El siguiente paso es analizar el porqué de estas diferencias o variaciones. Al
analizar con mayor detenimiento los números nos damos cuenta de que en el hotel de Guadalajara
pagamos $75 menos de lo presupuestado, pero en Hermosillo se gastaron $375 más, lo que deja
un neto de $300 desfavorable. El ahorro de $75 en Guadalajara se debió a que nos dieron un
descuento, algo que no habíamos considerado al momento de hacer la reservación. Por otra
parte, los $375 pagados de más en Hermosillo se debieron a que, por exceso de confianza, no
confirmamos nuestra reservación y al llegar no había habitaciones disponibles en el hotel, por lo
que nos alojamos en un hotel más caro.
Este análisis del porqué le da sentido a la función de control. El control por sí mismo
no se traduce en algo positivo y por lo general trae consigo una atmósfera de malestar. Por el
unidad 1 el presupuesto 25

contrario, cuando se efectúa un análisis, como el que acabamos de realizar, obtenemos experiencia
para futuras acciones. Por ejemplo, aprendimos que existen descuentos en los hoteles, por lo cual
ahorramos $75. Es seguro que en un futuro viaje lo primero que tomemos en cuenta al solicitar
una reservación, sea preguntar sobre un posible descuento. También aprendimos lo importante
de realizar y confirmar las reservaciones. No confirmar la reservación nos costó $375 más, con las
consiguientes molestias de tener que buscar una alternativa de hospedaje cuando lo que más se
deseaba era descansar después de una larga jornada por carretera. Un análisis similar al efectuado
con el control presupuestal del gasto en hoteles tendría que ser hecho con el gasto en gasolina y con
cualquier otro que se haya presupuestado.
Toda organización existe con el fin de prestar un beneficio en favor de alguien. Depende
de cada una llamar a ese alguien: cliente, cuentahabiente, socio, asociado, espectador, feligrés,
asegurado, etc. Sin embargo, hay un denominador común en esto: el beneficio debe ser otorgado
en la forma más eficiente posible, con mayor razón en la actualidad cuando la competencia se ha
globalizado. Hoy más que nunca, toda persona cuenta con más de una alternativa para el logro de
un determinado objetivo. Es por ello que las organizaciones que prestan un servicio o venden un
producto deben ofrecerlo en condiciones óptimas en cuanto a precio, calidad y oportunidad. El
presupuesto, por medio de los procesos de planeación y control, así como su énfasis en el análisis
de las variaciones, es una poderosa herramienta que ayuda a que los beneficios generados por las
organizaciones sean ofrecidos en las mejores condiciones. Si no se establece un sistema formal
de presupuestos no solamente está en juego la calidad del beneficio otorgado, sino la existencia
misma de la organización.

Ejercicio 2

Se presenta la siguiente información referente a un viaje por carretera México-Guadalajara-México.

Plan Real Diferencia

Gasolina $700 ? $(100)

Hoteles ? 1,200 200
Alimentos 400 450 ?
Diversiones ? ? (250)
Imprevistos 300 ? 0
Total $3,500 $3,700 ?

1. La diferencia total es:

a ) $200
b ) ($150)
c ) ($200)
d ) $150

2. El gasto real en gasolina fue:

a ) $600
b ) $700
c ) $800
d ) $900
26 presupuestos

3. El gasto planeado en hoteles fue:

a ) $1,400
b ) $1,200
c ) $1,600
d ) $1,000

4. En alimentos se gastó:

a ) 11.1% más
b ) 11.1% menos
c ) 12.5% más
d ) 12.5% menos

5. En otros consumos el gasto real fue:

a ) $950
b ) $750
c ) $700
d ) $900

1.3 Planes estratégicos y planes tácticos

En Estados Unidos existió una empresa dedicada a fabricar locomotoras de vapor. Su personal
se sentía orgulloso de pertenecer a una empresa que producía las mejores locomotoras del
mundo. Y estaban en lo cierto, ahí se fabricaban excelentes máquinas. Sin embargo los adelantos
tecnológicos hicieron posible la aparición de locomotoras operadas con diesel, más eficientes y
veloces que las de vapor. Los dirigentes de la empresa (con visión pobre) se negaron a producir
locomotoras propulsadas con diesel, argumentaban que un producto tan bueno como el que ellos
fabricaban no podía ser reemplazado por ningún avance tecnológico. La empresa tuvo que cerrar
a los pocos años por falta de ventas, ya que ninguna línea ferroviaria quería adquirir máquinas de
vapor, si se encontraba en el mercado un producto superior.
En el ejemplo anterior se observa que los planes estratégicos de la empresa fallaron. Éstos
definen el mercado que se quiere atender, es decir, con qué productos y en qué condiciones; también
incluyen un estudio cuidadoso de la competencia, de la tecnología, de los productos sustitutos. En
otras palabras, son los planes a largo plazo. Cuando se planea, los factores cualitativos cobran más
importancia que los cuantitativos; citamos una expresión del idioma inglés: es “hacer lo correcto”
(to do the right thing). Por otra parte, los planes tácticos se hacen a corto plazo. Una vez definido lo que
se desea hacer, el siguiente paso es cómo hacerlo. Y es aquí donde interviene la planeación táctica;
retomando una expresión del idioma inglés, es “hacer las cosas bien” (to do the things right). Aunque
las dos expresiones contienen las mismas palabras, su significado es distinto; entre hacer lo correcto y
hacer las cosas bien existe una gran diferencia. La empresa fabricante de locomotoras de vapor hacía
las cosas bien, su planeación táctica era excelente, no obstante, no hizo lo correcto, su planeación
estratégica falló.
unidad 1 el presupuesto 27

Saber dónde estamos y dónde queremos ir, es el propósito de la

planeación estratégica o a largo plazo. Saber cómo hacer para
llegar en la forma más efectiva posible, es el objetivo básico de la
planeación táctica.

1.3.1 Planeación estratégica

Para Koontz y Weihrich,1 el proceso de la planeación estratégica debe incluir los siguientes pasos
o elementos.

Insumos

En este paso se efectúa un recuento de los recursos humanos, financieros, administrativos y

tecnológicos con que cuenta la empresa para llevar a cabo los objetivos a largo plazo. Se deben
tomar en cuenta las expectativas que tienen de la empresa entidades como los consumidores, los
proveedores, los empleados de la empresa, los accionistas, el gobierno y la comunidad en general.
Con el fin de facilitar la comprensión de este proceso tomaremos como base un ejemplo.
Supóngase que somos dueños de un equipo de futbol soccer profesional. Nuestro primer paso sería
elaborar un inventario de todos los recursos con que se cuenta: jugadores, entrenadores, auxiliares,
campos de entrenamiento, estadio, plantel administrativo, así como también los recursos
financieros disponibles. Al mismo tiempo es necesario conocer las opiniones y expectativas que
se tienen con respecto al equipo por parte de los aficionados, los jugadores, los exjugadores, las
autoridades locales, los dueños y en general de la comunidad en la cual opere la liga en la que
compite.

Perfil de la empresa

Es una tarea de la alta administración planear y responder cuestionamientos como: dónde se

está y a dónde se quiere ir, si se desea operar con una empresa de alcance regional, nacional o
internacional, así como también realizar un análisis de la posición competitiva.
Retomando el ejemplo del equipo de futbol, en esta etapa, se debería analizar la posición
que ha guardado el equipo dentro de la liga; determinar si es líder o tiene un desempeño modesto;
si deseamos que siga en la misma situación o queremos que sea el mejor de la liga, y si queremos
que compita sólo a nivel nacional o también internacional.

Orientación de la alta dirección

Es importante incluir las características de la alta dirección en cuanto a su estructura de valores,

así como su actitud con respecto a los riesgos. No hay que olvidar que las decisiones tomadas en
este nivel son las que más trascendencia tienen en el funcionamiento de la organización.

1
Koontz y Weihrich, Elementos de administración, 1991, pp. 94-98.
28 presupuestos

Por ejemplo, para el equipo de futbol, en este apartado se debe definir la orientación que se le
dará, es decir, la imagen que deseamos que proyecte (elitista o con características populares), y el tipo
de jugadores (nacionales únicamente o también extranjeros). Cuestiones de esta naturaleza tendrían
que ser contestadas con precisión para definir claramente el tipo de equipo que se quiere tener.

Propósito y objetivos

Es necesario hacer explícitos todos los planes, iniciando con la misión de la empresa, para seguir
con planes globales a largo plazo y divisionales, para terminar con planes y programas de trabajo
a nivel departamental e individual.
Una vez definida la clase de equipo que se desea tener, es necesario formalizar la consecución
de las metas y objetivos mediante planes de largo plazo. Si se desea formar un equipo con
características internacionales, posiblemente se logre en un plazo de diez años; por tanto, los
planes deben mostrar las acciones (planes secundarios) que deben llevar a cabo cada una de las
áreas que conforman la organización durante ese periodo.

Ambiente externo

Las amenazas y las oportunidades en cuanto a factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
demográficos y geográficos, son evaluadas detenidamente con el fin de fijar la posición y
vulnerabilidad de la empresa con respecto a la competencia.
Para el equipo de futbol, habría que analizar los efectos positivos y negativos que tendrían
las variables mencionadas en el párrafo anterior sobre las metas y objetivos. Por ejemplo, nos
preguntamos si el crecimiento de los ingresos de la población permitiría a los aficionados pagar el
alto precio de los boletos que supone mantener un equipo con nivel internacional. Si la respuesta
es negativa, existe una amenaza en lo que respecta al factor económico; en caso contrario, el factor
económico se convierte en una oportunidad. Análisis similares tendrían que efectuarse con el
fin de aprovechar aquellos factores que nos presenten oportunidades y de establecer posiciones
defensivas con aquellos factores que se puedan convertir en amenazas.

Ambiente interno

Las fuerzas y debilidades con que cuenta la empresa son analizadas. Se evalúan sus recursos
humanos, financieros, tecnológicos, la penetración de sus productos en el mercado y la situación
y calidad de relaciones que se tienen con clientes y proveedores.
Es el momento de efectuar una evaluación de los recursos con que cuenta nuestro equipo
de futbol. Es posible que tengamos jugadores de modesta calidad; esto se presenta como una
debilidad que es conveniente hacer explícita. Por otra parte, contamos con un excelente estadio de
futbol, tanto por sus instalaciones como por su capacidad; esto sin duda es una fortaleza. Después
de evaluar todos los recursos existentes se determina una lista de puntos fuertes (fortalezas) y
puntos débiles (debilidades).
unidad 1 el presupuesto 29

Estrategias alternativas

En esta etapa del proceso se estudian las diferentes alternativas estratégicas que se deben seguir: si
es conveniente especializarse en una determinada línea de productos; o bien, qué tan rentable sería
diversificar las operaciones de la empresa a otros mercados. Más aún, se puede plantear la estrategia
de competir en mercados extranjeros, es decir, internacionalizar las actividades de la empresa. Aquí
se puede analizar la posibilidad de operar en el extranjero por nuestra propia cuenta o mediante
una inversión con alguna otra compañía. Otras estrategias pueden ser de desinversión, esto es, dejar
todas aquellas operaciones que no han sido satisfactorias en cuanto a rentabilidad. Éstos y otros
planteamientos junto con cuestionamientos similares tienen que ser estudiados cuidadosamente en
esta etapa.
Si nuestro objetivo se definió como llegar a tener un equipo con nivel internacional, qué
caminos (estrategias) existen para lograrlo. Si uno de los factores vulnerables fuera el económico,
una posible estrategia sería la formación de un club deportivo, donde se invitaría a participar
mediante una aportación económica a cierto número de socios. Otra sería conseguir empresas
patrocinadoras importantes a cambio de concesiones publicitarias. Una combinación de las
anteriores podría ser una tercera estrategia. En fin, dependiendo de nuestros objetivos en conjunto
con el análisis de oportunidades y amenazas (ambiente externo), así como de fuerzas y debilidades
(ambiente interno), se definen las estrategias que deberán seguirse.

Evaluación y selección de estrategias

El siguiente paso es la evaluación de las estrategias consideradas con el fin de seleccionar las
que más convengan a la organización. Es sumamente importante en este momento del estudio
determinar los riesgos que se desean enfrentar, ya que las estrategias suponen diferente grado
de riesgo. Por ejemplificar un caso extremo, es posible que una estrategia presente condiciones
favorables para la empresa en cuanto a crecimiento y rentabilidad, sin embargo, existe la
posibilidad de que si no se cumplen ciertas condiciones la empresa se encuentre en grave situación
financiera, inclusive con posibilidad de quiebra. Por tanto, la organización debe analizar el grado
de riesgo que está dispuesta a correr con las estrategias seleccionadas.
En esta etapa se elige la estrategia que más convenga al equipo de futbol, después de analizar
cuidadosamente cada una de ellas. Por considerarla la mejor, se decide aliarse con una empresa
patrocinadora. La formación de un club se pospone por no considerarla viable en este momento.

Plan de contingencia

Una precaución que hay que tener en cuenta es la posibilidad de que cambien algunos aspectos que
se supusieron al momento de definir y seleccionar estrategias. Por tanto, siempre es conveniente
tener previsto un plan de emergencia. Esto no quiere decir que se conozca de antemano qué es lo
que va a cambiar, sino que se esté preparado para cualquier situación adversa. En otras palabras,
reducir la posibilidad de alguna sorpresa desagradable.
30 presupuestos

Implantación y control

En esta parte del proceso se enlazan la planeación estratégica y la planeación táctica. Los planes
estratégicos seleccionados son concretados y puestos en práctica. Los resultados de la planeación
estratégica se observan a largo plazo, no obstante, éstos pueden ser vistos como una serie de
periodos de corta duración. Así, en cada uno de estos pequeños periodos es necesario planear
y controlar en detalle todas las actividades con el fin de lograr los objetivos deseados. Esta
planeación específica se conoce como planeación táctica. Un punto importante que se debe
observar es que no se planea detalladamente año con año, un periodo de 20 años. Es únicamente
el año más próximo el que se analiza en forma definida; los 19 años restantes se muestran en datos
globales. Una vez terminado el año, se procede a realizar el presupuesto (detallar) del siguiente
ciclo y así sucesivamente.

1.3.2 Planeación táctica

Citando textualmente a Koontz y Weihrich,2 acerca de la planeación táctica: “para que las estrategias
y las políticas sean efectivas, tienen que llevarse a la práctica mediante planes, aumentando en
detalle hasta llegar a lo más básico de las operaciones. Por tanto, las tácticas son los planes de
acción mediante los que se ejecutan las estrategias. Éstas tienen que estar respaldadas por tácticas
efectivas”.
Anteriormente se determinó que el presupuesto es una herramienta que
facilita los procesos de planeación y control. Con mayor precisión decimos
¿Qué tipo que el presupuesto es una herramienta que apoya los procesos de planeación y
de planeación control a corto plazo. De este modo, es posible afirmar que el presupuesto está
apoya el sistema estrechamente relacionado con la planeación táctica de las organizaciones; es
presupuestal? una herramienta que busca que las cosas se hagan de acuerdo con lo planeado,
es decir, que las cosas se hagan bien.

Ejercicio 3

1. Indica en cuál de las siguientes etapas de la planeación estratégica se lleva a cabo el análisis de
las fuerzas y debilidades de la empresa:

a ) obtención de insumos
b ) selección de estrategias
c ) estudio del ambiente externo
d ) estudio del ambiente interno

2. El estudio de las amenazas y oportunidades dentro de la planeación estratégica se contempla en:

a ) el análisis del ambiente externo

b ) la obtención del perfil de la empresa
c ) la definición de alternativas
d ) el análisis del ambiente interno

2
Op. cit., p. 94.
unidad 1 el presupuesto 31

3. La planeación estratégica incluye un plan de emergencia en:

a ) el análisis del ambiente interno

b ) el desarrollo del plan de contingencia
c ) el estudio de alternativas estratégicas
d ) la obtención de insumos

4. La fase en que se unen la planeación estratégica y la planeación táctica es:

a ) la formulación de los propósitos y objetivos

b ) el estudio de la orientación de la alta dirección
c ) la implantación y control
d ) la obtención del perfil de la empresa

5. Los planes de acción mediante los que se ejecutan las estrategias, se conocen como:

a ) planes de contingencia
b ) planes tácticos
c ) objetivos
d ) planes a largo plazo

1.4 Sistema integral de presupuesto

Todo lo que pueda ser planeado y cuantificado es materia del presupuesto de una organización.
Pero, dónde empezar, si en una empresa existen infinidad de actividades que son factibles de
planearse y cuantificarse. Es difícil si no se cuenta con un marco de referencia o estructura.
Afortunadamente, la contabilidad de la empresa nos brinda la estructura en la cual podemos
sostener un sistema presupuestal.
La contabilidad es un sistema donde se registran todas aquellas operaciones monetarias
realizadas por una organización factibles de cuantificarse. El resultado final de este registro se
muestra en los estados financieros tradicionales: el de resultados, el balance general y el de flujo
de fondos. En éstos se resume la historia económica y financiera de la empresa que, por lo general, se
divide en periodos anuales y el año más reciente, en trimestres o meses.
El presupuesto tiene la misma finalidad que la contabilidad:
¿Qué similitudes
generar información para los estados financieros tradicionales; la y diferencias existen
diferencia radica en los tiempos. Mientras la contabilidad nos informa entre el sistema
acerca del pasado, los presupuestos nos ofrecen datos sobre el futuro. contable y el sistema
presupuestal?
Como ya se comentó, el presupuesto apoya el proceso de planeación al
ofrecer en forma ordenada y sistemática información sobre los siguientes
meses o trimestres, con el límite máximo de planeación de un año (ver
figura 1.1).
¿Qué comprende
Si, como se dijo, el objetivo es formular los estados financieros
el sistema integral
básicos, un sistema integral de presupuestos debe incluir como mínimo de presupuestos?
lo siguiente:
32 presupuestos

I. Estado de resultados
presupuestado

1. Presupuesto 2. Presupuesto
de ingresos de costos y gastos

a)฀venta a)฀costo de productos

b)฀otros ingresos ฀ vendidos
b)฀gastos de operación
c)฀gastos financieros
d)฀impuestos

II. Balance general

presupuestado

1. Activos 2. Pasivos 3. Capital

a)฀capital social
b)฀utilidades retenidas
III. Presupuesto
de efectivo

1. Entradas 2. Salidas
de efectivo de efectivo

Figura 1.1 Sistema integral de presupuestos.

La figura anterior muestra, de forma general, lo que comprende un

sistema presupuestal. Además habría que agregar el presupuesto de gastos
¿Qué
erogaciones de capital o presupuesto de inversiones. Sin embargo, este último reviste un
comprende tratamiento especial por su extensión y complejidad, por lo cual es estudiado
el presupuesto en una materia aparte e incluye todo lo relacionado con los proyectos de
de gastos inversión de la empresa. Por tanto, sus efectos comprometen a la organización
de capital?
a largo plazo debido a la importancia de las erogaciones que implican.

El presupuesto es un plan anual donde los objetivos de

la empresa se muestran en términos monetarios para cada
segmento importante de la organización.
unidad 1 el presupuesto 33

Ejercicio 4

A continuación se presentan los estados financieros de la compañía Altamira, empresa dedicada

a la venta de materiales para construcción.

Compañía Altamira.
Estado de resultados de 20X0

Ventas $120,000
Costo de ventas 72,000
Gastos de administración฀ 15,000
Gastos de venta 12,000
Utilidad del ejercicio 21,000
Dividendos 7,000
Utilidad del ejercicio retenida฀ $14,000

Compañía Altamira.
Balance general al 31 de diciembre de 20X0

Activo Pasivo y capital

Efectivo $12,000 Proveedores $36,000

Clientes 48,000 Capital social 60,000
Inventarios 72,000 Utilidades retenidas 36,000
Total $132,000 Total $132,000

Para el año 20X1 se calcula un incremento de 20% de las ventas. Supón que todas las par-
tidas del estado de resultados y del balance general se incrementan con las ventas, excepto los
gastos de administración y el capital social, que permanecen sin cambio, así como las utilidades
retenidas que se ven modificadas por el nivel de las utilidades. Existe la política de pagar un
dividendo equivalente a la tercera parte de la utilidad del ejercicio.

1. El nivel de efectivo presupuestado al 31 de diciembre de 20X1 sería:

a ) $12,000
b ) $14,400
c ) $2,400
d ) $1,440

2. Los gastos de administración presupuestados para el año 20X1 serían:

a ) $15,000
b ) $18,000
c ) $3,000
d ) $16,875
34 presupuestos

3. El costo de ventas presupuestado para el año 20X1 sería:

a ) $72,000
b ) $86,400
c ) $14,400
d ) $96,000

4. El total de activos presupuestado al 31 de diciembre de 20X1 sería:

a ) $145,200
b ) $132,000
c ) $153,200
d ) $158,400

5. Las utilidades retenidas al 31 de diciembre de 20X1 serían:

a ) $57,000
b ) $36,000
c ) $43,000
d ) $54,800

6. El financiamiento adicional necesario (además del obtenido de proveedores y la retención de

utilidades) para sostener 20% de crecimiento en ventas durante el año 20X1 sería:

a ) $400
b ) $26,400
c ) $7,200
d ) $7,000

1.5 El presupuesto y la organización

El presupuesto cubre o afecta toda la organización y para elaborarlo intervienen las personas clave
que trabajan en ella. Las ventas son presupuestadas por el área de ventas, donde el responsable
junto con sus vendedores, definen y estiman la cantidad de artículos que se venderán y su precio.
El área de producción calcula los costos de fabricación de los productos. Ventas, producción
y el resto de la organización presupuestan los gastos necesarios para operar, como sueldos,
rentas, gastos de oficina, servicios y otras erogaciones indispensables para la obtención de las
metas. El área de tesorería determina los gastos financieros en que va a incurrir la empresa
como consecuencia de los préstamos obtenidos. Con lo anterior, se concluye que toda persona
responsable de un área participa en la elaboración del presupuesto.
Existen diversos negocios dedicados a la manufactura, a la distribución o a los servicios;
empresas que buscan utilidades y empresas de beneficencia; organizaciones gubernamentales y
no gubernamentales. Sin importar la clasificación, cualquier organización requiere para su buen
funcionamiento de un sistema integral de presupuestos. De esto se desprende que no hay un
sistema de presupuestos único, como no hay un único sistema de contabilidad. Lo ideal es diseñar
un sistema a la medida de cada organización, del mismo modo en que se confecciona un traje para
una persona, tomando en cuenta su altura, peso y estructura corporal. Esta analogía también se
unidad 1 el presupuesto 35

puede extender al renglón de costos. Así como la tela define el costo del traje, también de acuerdo
con ciertas características (grado de detalle, por ejemplo) se definirá el costo de iniciar y mantener
un sistema presupuestal.
Es importante aclarar que en el desarrollo del presente texto
¿Por qué el presupuesto
se hace especial énfasis en el sistema presupuestal de una empresa
de una empresa
manufacturera mercantil, esto es, una organización que transforma manufacturera mercantil
una materia prima en producto terminado y en la cual el objetivo presenta mayor diicultad
primordial es obtener beneficios o rentabilidad. Las razones para que el de otro tipo
ello son dos: el presupuesto de este tipo de empresas reviste de organizaciones?
mayor complejidad y detalle que el de otras organizaciones. Para su
operación, una empresa manufacturera necesita un área de producción, adquirir maquinaria por
medio de la cual se efectúe la transformación de las materias primas en producto terminado y
una compleja organización de obreros, técnicos e ingenieros, todos con alguna especialización
tecnológica acorde con los productos que se fabricarán. También son necesarios sistemas contables y
de información más completos, puesto que se manejan más conceptos contables y, por lo general, el
número de actividades operativas y administrativas es mayor. En fin, puede decirse que una empresa
manufacturera presenta la difícil situación de administrar un proceso productivo, conjuntamente
con los problemas comunes a todo tipo de organización: financieros, de recursos humanos, de ven-
tas, de abastecimiento, por citar sólo algunos ejemplos. Por tanto, estudiar la alternativa que
presenta mayor grado de dificultad hace más fácil la comprensión del resto de los casos. Por otra
parte, la materia es impartida en carreras relacionadas con el mundo de los negocios, los cuales
buscan legítimamente utilidades en compensación al esfuerzo que desarrollan y al riesgo que
corren. Éste es el segundo motivo por el cual se eligió un ejemplo de una empresa que, además
de ser fabricante de algún producto, tiene como característica ser de naturaleza mercantil. En
otras palabras, una organización que busca como objetivo básico obtener utilidades.

1.6 Responsabilidades y tiempos

El área de contraloría es la responsable de coordinar la elaboración del presupuesto. Es donde se
diseñan las formas que sirven de base para el llenado de los datos presupuestales y donde se reúne
e integra toda la información con el fin de elaborar los estados financieros presupuestados. Sin
embargo, cada área de la empresa es responsable por el presupuesto que maneja, por ejemplo, la
dirección de ventas de la zona sur es responsable de lograr la cuota de ventas presupuestada. Si
para el mes de enero había presupuestado vender un millón de pesos y sus ventas reales fueron
por $800,000, el director de dicha zona deberá justificar por qué no logró el nivel de venta
comprometido. De este modo, cada área empresarial deberá dar las razones por las diferencias
presupuestales.
Una vez iniciado el periodo presupuestal, el área de contraloría
se encarga de formular los reportes mensuales donde se comparan ¿Dónde se ubica el área
los resultados reales contra los presupuestados. Estos reportes se de contraloría dentro del
preparan con el fin de que cada responsable de área estudie y esquema de organización
analice los logros obtenidos en los planes que previamente elaboró. de una empresa?
En esta forma la herramienta presupuestal ayuda a llevar a cabo el
proceso de control.
Por lo general el presupuesto comprende un año de operaciones. En algún momento
durante el tercer trimestre del año se da inicio al periodo en el cual se elabora el presupuesto. Por
ser una herramienta de gran utilidad para la empresa, es la dirección general la encargada de pedir
la colaboración de todas las áreas involucradas mediante un escrito formal dirigido a cada una de
36 presupuestos

ellas. Se acostumbra dividir los datos anuales presupuestales por trimestres, y el primer trimestre
del año en meses. Al terminar el primer trimestre presupuestal, se divide el segundo en meses y
así sucesivamente hasta terminar el año.

1.7 Tipos de presupuesto

Como se comentó previamente, existe gran variedad de sistemas presupuestales. Sin embargo, es
conveniente comentar acerca de tres formas o métodos de valoración que presentan características
peculiares.

1.7.1 Presupuesto base cero

Cuando se genera el presupuesto para un periodo determinado se parte de los datos que se tienen
del año que recién termina. Si este año en el departamento de entrega de artículos a clientes
se gastaron $120,000 en gasolina, se espera que el año siguiente, debido a un mayor volumen
de ventas y a la inflación, se gaste una cantidad mayor. La forma tradicional de presupuestar es
utilizando el gasto del año que termina como el límite del cual se parte para estimar el gasto del
siguiente ciclo. El método conocido como presupuesto base cero se caracteriza por partir de cero.
Es decir, siguiendo con nuestro ejemplo del departamento de entregas, en su punto de partida el
presupuesto en gasolina sería cero (se conoce de antemano que en el año que termina se gastaron
$120,000). Bajo esta metodología, el responsable de las actividades en el proceso de entregas
tiene que justificar que cada incremento en el presupuesto (partiendo de cero) se traduzca en un
beneficio mucho mayor a la cantidad gastada. Con el fin de defender la necesidad de gastar en
gasolina, un posible argumento pudiera ser que algunas ventas se perderían si no se cuenta con
un sistema de entrega de producto al cliente. Vamos a suponer que dentro del análisis efectuado
se determina que si se gastaran el siguiente año $110,000 de
¿Por qué es costoso gasolina se perderían ventas por $8,000. Esto nos lleva a concluir
el presupuesto base cero? que no es necesario gastar $120,000 ya que el gasto adicional
¿Qué diferencia presenta —$10,000— no compensa el beneficio de las ventas perdidas
con el presupuesto
—$8,000—. Como se observa en este ejemplo, el desarrollo de un
por actividades?
presupuesto es un camino donde se consume una gran cantidad
de energía justificándose cada peso de gasto y, por tanto, lento y
costoso, sin embargo, el proceso se lleva a cabo en una forma más cuidadosa y racional.

En el presupuesto base cero se debe justificar absolutamente

todo. La naturaleza de este proceso se orienta a las funciones o
actividades.

1.7.2 Presupuesto por actividades

El presupuesto por actividades tiene sus orígenes en una corriente de la contabilidad de costos.
Debido a la globalización de los mercados, la competencia por ganar la confianza y la preferencia
de los consumidores es cada vez mayor. Las compañías exitosas se han esmerado no únicamente
en producir un artículo u otorgar un servicio en condiciones óptimas de calidad, sino también de
precio. Esto tiene como consecuencia que la valuación de los productos y servicios se realice cada
unidad 1 el presupuesto 37

vez con mayor exactitud. Pero, cuál es el objetivo de ser más preciso en la determinación del costo
de un producto o servicio. Para contestar este cuestionamiento se debe recordar la forma en que
los métodos de la contabilidad tradicional realizan esta operación.
Se determina el valor de un producto de acuerdo con los métodos tradicionales agregándole
al costo primo (materia prima directa más mano de obra directa) una cantidad de gastos de
fabricación. Este último elemento del costo incluye una gran variedad de conceptos, entre los que
se encuentran los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, la depreciación de maquinaria
y el edificio. Los actuales ambientes de manufactura se caracterizan por su flexibilidad y por
producir una gran variedad de artículos, en comparación con los métodos anteriores donde la
modalidad era producir pocos artículos en grandes corridas, con líneas de producción bastante
rígidas. Además, debido a las características de los actuales procesos de producción, el tercer
elemento del costo, es decir, los gastos indirectos de fabricación, han adquirido mayor relevancia
en relación con el costo total del producto. A continuación se ejemplifica el método tradicional en
la valuación de un producto hipotético.

Costo unitario del producto H

(bajo costeo tradicional)

Materia prima directa $230

Mano de obra directa 125
Gastos indirectos de fabricación* 175
Material indirecto 10
Mano de obra indirecta 15
Depreciación de la maquinaria 105
Depreciación del edificio 20
Servicios 25
Total $530

* Se aplica al producto sobre base de 140% del costo

de mano de obra directa.

Si la empresa de nuestro producto hipotético fabrica diez artículos diferentes, a todos

les aplica la misma base para valuarlos. Esto es, al costo primo se le aumenta 140% del costo
de mano de obra directa para determinar la cantidad de gastos de fabricación indirectos que
le corresponden al producto en cuestión. Pero, por qué esta base. Posiblemente cuando inició
operaciones la empresa fabricando dos artículos, ésta era la mejor base de asignación. Hay que
recordar que una base se elige porque tiene buena correlación con el gasto que se trata de asignar,
sin embargo, con el paso del tiempo la empresa ha crecido y las actividades de manufactura
se han vuelto más complejas; actualmente se fabrican diez artículos, en lugar de los dos con
que se iniciaron las operaciones. Es poco probable que el factor de mano de obra directa siga
siendo una buena base para la totalidad de los productos. Lo más seguro es que algunos de ellos
estén subvaluados y algunos otros sobrevaluados. Analizando más a fondo descubrimos que el
producto hipotético es el único de los diez que se fabrican que no utiliza ningún tipo de proceso
automatizado; se trata de un artículo sencillo que mediante una actividad manual es acabado.
También encontramos en nuestro estudio que: de los gastos de fabricación indirectos el más
importante es la depreciación de maquinaria, la cual representa 60% del total (ver el cuadro de
costo del producto hipotético). Esto es congruente con el camino que ha seguido la empresa, ya
que a últimas fechas ha invertido grandes sumas de dinero en maquinaria y equipo productivo
con el fin de establecer una posición competitiva sólida. Retomando nuestro ejemplo queda
un cuestionamiento por analizar: por qué se le asigna al producto hipotético como costo la
depreciación de la maquinaria si no la requiere para su fabricación. Porque el método de la conta-
38 presupuestos

bilidad tradicional no toma en cuenta este grado de análisis. Cuando la empresa inició con dos
artículos, las soluciones mostradas por los métodos tradicionales de valuación eran adecuadas.
Sin embargo las circunstancias cambiaron y, por tanto, también debieron cambiar las bases de
asignación.
El costeo por actividades es la solución presentada por la contabilidad para hacer frente a
situaciones más complejas. En este caso, después del análisis que llevamos a cabo, tenemos los
siguientes resultados.

Costo del producto H

(bajo costeo por actividades)

Materia prima directa $230.00

Mano de obra directa 125.00
Gastos indirectos de fabricación* 70.00
Total $425.00

* Se aplicaron al producto en la siguiente forma:

Gastos Base Pesos

Material indirecto Litros de pintura utilizados 21

Mano de obra indirecta Horas del departamento de pintura 20
Depreciación del edificio Total de unidades producidas 12
Servicios Horas del departamento de empaque 17

Por el momento es suficiente decir que como el artículo hipotético se elabora totalmente a
mano, sin necesidad de utilizar maquinaria, no es correcto agregarle la cantidad que representa
la depreciación de este activo fijo. Es precisamente el análisis de las actividades efectuadas en
el proceso de manufactura el que nos dio informes acerca de esta situación. Para simplificar el
ejemplo, supóngase que los $70 asignados al producto como gastos de fabricación indirectos,
fueron causados por un estudio de todas las actividades involucradas en su manufactura (ver
cuadro de costo bajo costeo por actividades). Por tanto, es una simple coincidencia que esta
cantidad sea similar al gasto de fabricación indirecto bajo el costeo tradicional una vez restado el
monto de la depreciación de maquinaria (175 – 105 = 70). También es importante observar que
aunque la cantidad total es la misma —$70— las partidas que la integran difieren entre sí.
Por tanto, de los comentarios acerca del costeo por actividades y del ejemplo de valuación
del producto hipotético se concluye que, en primer lugar, el costeo por actividades ofrece una
base más racional y equitativa para la valuación de los productos al efectuar un análisis más a
fondo de las causas que motivan los costos. Un producto que nos cuesta $425 bajo este sistema
es valuado en $530 por el costeo tradicional. Pero, habrá consecuencias; es posible que se pierda
mercado en este producto. Al momento de fijar un precio de venta la diferencia es considerable. Si
deseamos obtener 40% de utilidad sobre el costo, los precios de venta resultantes son $595 y $742,
respectivamente. También se puede dar el caso inverso. Es seguro que bajo el costeo tradicional
alguno de los productos restantes esté valuado a menor costo, debido a que parte del costo de
depreciación de maquinaria se le está cargando indebidamente al producto hipotético. Esto se
traduce en errores al fijar precios de venta a estos productos.
En segundo lugar, el análisis de las actividades nos obliga a darnos cuenta cuáles son
productivas y cuáles no. Así, por ejemplo, en lugar de presupuestar en forma global el gasto
unidad 1 el presupuesto 39

del departamento de embarques, se analizan las actividades realizadas por dicho departamento,
por ejemplo, investigar la operación de un empleado que verifica que cada producto embarcado
estuviera dado de baja en el inventario. Sin embargo, al tratar de justificar la actividad nos
encontramos que esta labor también es efectuada por el personal de almacén. Sobra decir que
esta operación no es necesaria y, por tanto, se debe eliminar y no presupuestar como gasto para el
siguiente año. Este análisis se debe continuar con cada una de las otras actividades detectadas. El
resultado final es presupuestar aquellas actividades que agregan valor a la organización. Las que
no agregan ningún valor deben eliminarse y no incluirse en el presupuesto.
Por último, es conveniente dejar claro que una vez establecido un sistema de costeo por
actividades, éste sirve de base para efectuar un análisis de costo-beneficio de cada una de las activi-
dades que integran el proceso productivo; las que no agregan ningún valor (el costo mayor que el
beneficio) son eliminadas. También es utilizado para valuar los productos de la empresa. Al asignarse
los costos indirectos bajo bases racionales, el producto es valuado en una forma más equitativa y,
de este modo, los precios de venta asignados y las utilidades registradas son más confiables. Además,
este sistema sirve de base para el proceso de presupuestación. Una vez en operación, se realiza el
presupuesto de las actividades que previamente pasaron la prueba costo-beneficio, así los datos
de las actividades presupuestadas se pueden comparar posteriormente con la información real que
se obtenga para cada una.

En el sistema de presupuestación tradicional los costos se

acumulan por departamentos (ventas, producción, compras)
definidos previamente dentro de la estructura organizacional.
Cuando los costos se acumulan de acuerdo con las actividades que
se desarrollarán en los diferentes procesos (ensamble, pintura,
cobranza, pagos) que se hacen dentro de la empresa, se les conoce
como sistema de presupuestación por actividades.

1.7.3 Presupuesto por programas

Es más sencillo comprender el presupuesto por programas si se aclara primero el término
programa: es un conjunto de actividades e inversiones que se tienen que efectuar para cumplir
con determinados objetivos. Por ejemplo, el gobierno de una ciudad establece un programa para
cumplir con el servicio de alumbrado público. El objetivo es claro, satisfacer las necesidades de
iluminación que requiere la ciudad. Una vez fijado el objetivo del programa, el siguiente paso es
definir las actividades necesarias para consumar dicho objetivo, las inversiones que se requieren y
el tiempo estimado para ponerlo en operación.
Éste es un tipo de presupuestación utilizado principalmente por entidades gubernamentales,
aunque su aplicación se ha extendido a empresas del sector privado. Supóngase que se va a
construir una presa en el estado de Hidalgo, cuya terminación se estima en cuatro años. En
su construcción intervendrán varias dependencias de carácter federal, estatal y municipal. Para
efectuar el proyecto se obtuvo un préstamo de una organización financiera mundial, en el cual se
convino que ésta tiene derecho a vigilar el correcto destino de los recursos utilizados. Asimismo,
aunque la presa estará construida en el estado de Hidalgo, su uso beneficiará a otros estados
cercanos, incluyendo el Distrito Federal. Como se desprende del escenario planteado, en la
construcción de la presa interviene un número considerable de partes interesadas, obviamente es
claro que al terminar la presa se acaba el proyecto.
40 presupuestos

La construcción de la presa surge de un programa o plan desarrollado por alguna entidad

gubernamental con el fin dar solución al problema del agua en la república, y esta presa es sólo
uno de los proyectos que integran la totalidad de dicho programa. Por tanto, es seguro que se
desarrollen otras obras de infraestructura en el territorio nacional. Además de la construcción
de obras, es necesario fijar reglas de operación para el uso del agua, así como también es
indispensable determinar responsables del manejo de este recurso. Queda claro que manejar
eficientemente el programa de abasto de agua en la república para un periodo determinado (un
sexenio, por ejemplo) reviste gran complejidad.
Los presupuestos por programas tienen como fin planear cuidadosamente tareas similares
al ejemplo citado. Los programas quedan integrados por un número considerable de planes,
subplanes actividades y proyectos. La presa en el estado de Hidalgo es sólo un plan más del
programa federal. Esto difiere del tipo de presupuestación tradicional donde se planifican para
el año siguiente actividades repetitivas, como producir un artículo, venderlo, cobrar las cuentas
pendientes, etcétera.

El presupuesto por programas es el conjunto de actividades

e inversiones que se deben cumplir para lograr los objetivos
planteados en aquél.

Ejercicio 5

1. El presupuesto que no toma en cuenta los antecedentes historicos al momento de su elabo-

ración se conoce como:

a ) presupuesto por actividades

b ) presupuesto por programas
c ) presupuesto base cero
d ) presupuesto tradicional

2. El sistema presupuestal en el que se realiza un análisis costo-beneficio se conoce como:

a ) presupuesto por actividades

b ) presupuesto por programas
c ) presupuesto base cero
d ) presupuesto tradicional

3. El presupuesto que se integra por medio de planes, subplanes, actividades y proyectos se

conoce como:

a ) presupuesto por actividades

b ) presupuesto por programas
c ) presupuesto base cero
d ) presupuesto tradicional
unidad 1 el presupuesto 41

4. Si el gobierno federal quisiera desarrollar un plan nacional de educación media superior, se

apoyaría en un sistema de presupuestación

a ) tradicional
b ) por programas
c ) por actividades
d ) base cero

5. Si fueras asesor, qué tipo de presupuestación recomendarías a una empresa con vicios
operativos y problemas de honestidad en el manejo de los recursos

a ) tradicional
b ) por programas
c ) por actividades
d ) base cero

Resumen

La presente unidad inicia con un breve repaso de las funciones que integran el proceso
administrativo: planeación, organización, dirección y control. Esto con el fin de ubicar al sistema
presupuestal como una herramienta de apoyo para que las funciones de planeación y control se
lleven a cabo en forma eficiente y ordenada.
Posteriormente se relaciona el sistema presupuestal con la planeación y el control mediante
el análisis de variaciones. También se estudia la relación entre el sistema presupuestal con la
planeación estratégica y la planeación táctica.
Se define el presupuesto como un plan anual donde los objetivos de la empresa se expresan
en términos monetarios para cada segmento importante de la organización, se explica cuáles son
las partes integrantes de un sistema presupuestal y la posición de éste dentro de la organización,
de los responsables de su formulación y de los tiempos en que tiene que llevarse a cabo.
Finalmente se explican tres tipos de presupuestos: base cero, por actividades y por
programas.

Actividades sugeridas

1. Busca en el material de los cursos básicos de contabilidad la forma en que se elabora un estado
de pérdidas y ganancias y un balance general. Analiza el procedimiento seguido en una
hoja de trabajo, el cual inicia con una balanza de comprobación para terminar en los estados
financieros mencionados.
2. Tanto el gobierno federal como los gobiernos estatales y municipales se manejan con un
presupuesto. Obtén y revisa el presupuesto del gobierno federal del año más reciente, el
Distrito Federal o la de cualquier entidad estatal o municipal.
3. Elabora un presupuesto para un viaje a Europa con duración de quince días. Incluye además
del gasto en avión, hospedaje, alimentos y una cantidad para diversiones (en Internet puedes
encontrar información).
42 presupuestos

4. Elabora un presupuesto anual de gastos para un automóvil. Incluye todos los conceptos por
los que se tienen erogaciones: seguro, tenencia, verificación vehicular, gastos de mantenimiento
(afinaciones, revisión de frenos, alineación y balanceo de llantas etc.) y gastos de operación
(gasolina, aceite y lavado del automóvil). Divide el cálculo por meses.
5. Consigue una solicitud para obtener una tarjeta de crédito. Revísala detenidamente y
determina si los datos que piden son suficientes para tener un presupuesto razonable sobre la
capacidad de pago de una persona.

Autoevaluación

1. Retomando el ejemplo de la introducción, si se adquiere el automóvil nos quedaría un saldo

mensual efectivo de:

a) $1,000
b) $1,500
c) $500
d) $2,000

2. Los dos elementos del proceso administrativo que apoyan el sistema presupuestal son:

a) la planeación y la organización
b) la planeación y el control
c) la organización y el control
d) la organización y la dirección

3. Son requisitos indispensables para que el presupuesto se desarrolle con efectividad:

a ) la planeación y la organización
b ) la planeación y el control
c ) la organización y el control
d ) la organización y la dirección

4. Indica cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera:

a ) no se puede planear lo que no ha sido previamente controlado

b ) se puede controlar lo que ha sido previamente planeado
c ) se puede planear lo que ha sido previamente controlado
d ) se puede controlar lo que no ha sido previamente planeado

5. Dentro del sistema presupuestal, el proceso de control se lleva a cabo:

a ) mediante la cuantificación de los planes

b ) al registrar contablemente los ingresos y gastos
c ) al obtener las diferencias entre los datos reales y los presupuestados
d ) al analizar el motivo de las variaciones entre los datos reales frente a los presupuestados
unidad 1 el presupuesto 43

6. Indica cuál de los siguientes planes puede considerarse incluido dentro de la planeación
estratégica de una empresa:

a ) nivel de ventas de la empresa para el siguiente año

b ) compra de materia prima durante el primer trimestre
c ) introducción de un nuevo producto al mercado
d ) compra de una nueva computadora dentro de seis meses

7. Indica cuál de los siguientes planes forma parte de la planeación táctica de una organización:

a ) nivel de inventarios al finalizar el año

b ) alianza con una empresa extranjera
c ) estudio para introducir un nuevo producto al mercado
d ) investigación sobre la conveniencia de exportar a Brasil

8. El presupuesto de gastos de operación forma parte del:

a ) balance general presupuestado

b ) estado de resultados presupuestado
c ) presupuesto de entradas de efectivo
d ) presupuesto de ingresos

9. Los proyectos de inversión de una empresa se incluyen en el:

a ) presupuesto de gastos de operación

b ) presupuesto de otros ingresos
c ) presupuesto de gastos de capital
d ) presupuesto de salidas de efectivo

10. Una empresa que transforma una materia prima en un producto terminado para venderlo y
obtener utilidades es una:

a ) empresa distribuidora mercantil

b ) empresa de servicios gubernamental
c ) empresa manufacturera mercantil
d ) asociación civil de servicios

11. El área responsable por la coordinación del presupuesto es:

a ) tesorería
b ) ventas
c ) producción
d ) contraloría
44 presupuestos

12. El nivel de gasto histórico no se toma en consideración al momento de presupuestar en el

sistema:

a ) tradicional
b ) base cero
c ) por actividades
d ) flexible

1 3. Al sistema de presupuestación que elimina toda rutina que no agrega valor a la empresa se le
conoce como:

a ) tradicional
b ) base cero
c ) por actividades
d ) flexible

14. Elabora el estado de resultados presupuestado de la compañía Altamira (ejercicio 4). Supón
que las ventas se incrementan 30% (en lugar de 20%). Toma las mismas bases que se
utilizaron en el problema original.

Compañía Altamira.
Estado de resultados presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1

Venta
Costo de venta
Utilidad bruta
Gasto de administración
Gasto de venta
Utilidad del ejercicio
Dividendos
Utilidad del ejercicio retenida฀ $

15. Elabora el balance general presupuestado al 31 de diciembre de 20X1 tomando en cuenta los
cambios señalados en el ejercicio anterior.

Compañía Altamira.
Balance general presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1

Activo Pasivo y capital

Efectivo Proveedores
Clientes Préstamo bancario
Inventarios Capital social
Utilidades retenidas
Total฀ $ Total฀ $
unidad 1 el presupuesto 45

Respuestas de los ejercicios

Ejercicio 1

1. b )
2. c )
3. d )
4. a )

Ejercicio 2

1. c )
2. c )
3. a )
4. c )
5. a )

Ejercicio 3

1. d )
2. a )
3. b )
4. c )
5. b )

Ejercicio 4

1. b )
2. a )
3. b )
4. d )
5. d )
6. a )

Ejercicio 5

1. c )
2. a )
3. b )
4. b )
5. d )
46 presupuestos

Respuestas de la autoevaluación

1. b)
2. b )
3. d )
4. b )
5. d )
6. c )
7. a )
8. b )
9. c )
10. c )
11. d )
12. b )
13. c )
14.
Compañía Altamira.
Estado de resultados presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1

Ventas $156,000
Costo de venta 93,600
Utilidad bruta 62,400
Gastos de administración 15,000
Gastos de venta 15,600
Utilidad del ejercicio 31,800
Dividendos 10,600
Utilidad del ejercicio retenida $21,200

15.
Compañía Altamira.
Balance general presupuestado
al 31 de diciembre de 20X1

Activo Pasivo y capital

Efectivo $15,600 Proveedores $46,800

Clientes 62,400 Préstamo bancario 7,600
Inventarios 93,600 Capital social 60,000
Utilidades retenidas 57,200
Total $171,600 Total $171,600