EL PROCESO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO

Por: Carlos Villajuana

Perú, 18 de octubre del 2007

Todo proceso está compuesto por entradas, actividades y salidas, lo cual da lugar a la ecuación: salidas = entradas +
actividades. Para plasmar estos elementos en el diseño del proceso estratégico del sector público hemos respondido
dos preguntas. La primera es: ¿qué se busca con la gestión estratégica en el sector público (salidas)?; y la segunda:
¿qué insumos se tienen que utilizar (entradas) y qué se tiene que hacer (actividades) para alcanzar lo pretendido, o
cuáles son las causas que generan el resultado esperado por la gestión estratégica? Finalmente, exponemos el
significado y el radio de acción de cada etapa involucrada en el proceso estratégico del sector público y de sus
unidades estratégicas.

Objetivos del capítulo

Dejar claro lo que se entiende por estrategia y por administración estratégica.

Entender el alcance del proceso estratégico.
Comprender el significado y el alcance de cada una de las etapas del proceso estratégico.

1. Definición de estrategia

El punto de partida para desagregar el proceso estratégico en un conjunto de actividades, así como para señalar el
alcance y el significado de cada una de estas, es entender el vocablo estrategia como la decisión que adopta una
organización o unidad estratégica para superar determinadas restricciones y conseguir sus objetivos, así como su
permanencia a través del tiempo. En concreto, la estrategia se refleja en la elección de la ventaja competitiva, del
patrón de actuación diferenciado y del destino de los recursos más importantes. Estas decisiones se toman
independientemente de las circunstancias y pensando que no cambiarán o que serán útiles en todo el horizonte de
planeamiento. El destino de los recursos puede tratarse de mercados, productos, beneficios, conceptos, procesos
internos o indicadores clave de éxito (indicadores externos e internos más importantes).

Aunque los objetivos centrales que mencionaremos a continuación siempre están presentes en toda organización,
uno de ellos es el que predomina. Los objetivos fundamentales pueden relacionarse con:

La satisfacción de los intereses de la sociedad o parte de esta. De modo general, las necesidades y las
expectativas de una colectividad están representadas por los valores y los principios morales específicos
que deben ser satisfechos por una organización o unidad una estratégica.
La satisfacción de los intereses de los clientes. En este caso, lo más importante es la calidad en la atención
a las necesidades y las expectativas de los usuarios, los beneficiarios, los consumidores, los compradores o
los que deciden la compra o el acceso a los productos y los servicios, ofrecidos por una organización o una
unidad estratégica.
El posicionamiento. Es cuando lo que más se busca es ser sinónimo de algo, tener realmente un adjetivo
calificativo. Comúnmente, es adoptado por aquellas organizaciones o unidades estratégicas recientemente
creadas. Cuando la organización está mal posicionada, este objetivo es, a veces, el principal.
El crecimiento. Se refiere a la ampliación de la base de clientes. También es propio de organizaciones o
unidades estratégicas jóvenes o recién creadas.
La rentabilidad. Ocurre cuando el interés preponderante es la obtención de ganancias. Una organización
madura no puede estar todo el tiempo buscando posicionarse o crecer, sino que está obligada a conseguir
rendimientos económicos positivos.
La sobrevivencia. Este será el objetivo esencial si la organización o unidad estratégica está pasando por un
momento difícil. Usualmente, ocurre en períodos donde los indicadores exógenos tienen comportamientos
desfavorables, con un impacto difícil de contener por la organización o la unidad estratégica.

Que la estrategia se formule de manera independiente de las circunstancias que se presenten en todo el horizonte
de planeamiento, no quiere decir que no se la cambie en función de los acontecimientos, sino que dicho ajuste debe
ser planeado y no reactivo; para ello, es necesario considerar la evolución de la transformación interna, de la
posición competitiva y de los cambios en el entorno. Es decir, si bien el plan estratégico tiene un solo período
definido, los horizontes de cada camino estratégico no son los mismos. Es frecuente que unas estrategias duren más
que otras. Por ejemplo, las estrategias de diferenciación y de guerrilla o de flanqueo del sector agroexportador
peruano frente a China o Chile no tendrán la misma vigencia. Y esto sucede porque una estrategia de calidad
superior no está sujeta a la evolución de las fortalezas internas y de la participación de dicho sector en el mercado
mundial, mientras que la posición de guerrilla o de flanqueo, sí. El desarrollo de una cultura de valores compartidos y
consistentes en una institución pública no durará igual que su estrategia de reposicionamiento.

No obstante que todo está sujeto a cambios, las decisiones estratégicas se adoptan creyendo que no cambiarán o
que serán útiles en todo el horizonte de planeamiento. Por ejemplo, si una organización elabora un plan estratégico
para los próximos cinco años, deberá tomar en cuenta que las estrategias allí incluidas se mantendrán vigentes en
dicho plazo. Sin embargo, con el correr del tiempo podría demostrarse que las decisiones no fueron acertadas y, por
lo tanto, se estaría en la necesidad de descontinuarlas o reemplazarlas. Una dirección de línea de un ministerio que
decidió orientar su información hacia los usuarios finales puede cambiar su enfoque hacia otro grupo de usuarios si
con el transcurso del tiempo comprueba que dicha estrategia no funcionó. Como se podrá notar, no hemos recurrido
al término “largo plazo”, debido a que es impreciso e inconsistente con un contexto en el que los objetivos principales
y las estrategias se cambian o ajustan rápidamente, en respuesta a los repentinos cambios en los sectores.

En el sector público, los mercados vienen a ser los grupos de beneficiarios o usuarios, que a su vez pueden ser
divididos de distintas maneras. Los beneficiarios pueden clasificarse según el lugar donde viven, por género, por su
lugar en la estructura familiar (jefes de familia, hijos) o por cualquier otra tipificación útil para decidir en dónde
concentrar los recursos. Por ejemplo, en el Poder Judicial y en el Ministerio Público los mercados vienen a ser los
segmentos de usuarios divididos según el tipo de delito o especialidad (penal, comercial, familiar, laboral, etcétera).
Para una institución como el Congreso de la República, los mercados pueden dividirse en usuarios (los congresistas)
y ciudadanos (el resto de la población), tomando en cuenta que los primeros interactúan con los funcionarios y
servidores y los segundos ejercen una presión indirecta.

Como todo producto que tiene componente tangible e intangible, los productos del sector público, cuando no se trata
de empresas estatales de transformación de materias primas, son más intangibles que tangibles. Por esa razón, a
sus productos se les denomina servicios. En los despachos judiciales, los productos vienen a ser las sentencias y en
el Ministerio Público, los dictámenes. En general, la clave está en entender que producto es todo bien, tangible o
intangible, entregado al cliente, que representa la razón más importante por la cual este consume, utiliza, adquiere,
paga o decide su adquisición, y que responde directamente a la satisfacción de una necesidad básica.

En las organizaciones públicas, los beneficios se refieren a la calidad y/o a los atributos del servicio que prestan. Por
ejemplo, en una comisaría de la Policía Nacional del Perú, los beneficios se refieren a la calidad de los reportes que
emiten y que son entregados a los usuarios (denunciantes, denunciados) o personal del Ministerio Público.
Asimismo, comprenden la cordialidad, la rapidez y los demás atributos que acompañan la buena atención a los
clientes.

Un concepto comprende tres elementos: 1) la función básica de un producto o servicio, 2) una o dos características
de calidad del producto, o uno o dos atributos esenciales del servicio, y 3) el nivel de precio cobrado al cliente.
Debemos dejar claro que si bien en la mayoría de las instituciones públicas el precio de los productos o servicios
entregados es cero para los usuarios o beneficiarios directos, para la sociedad sí tiene un precio mayor a cero. En la
descripción del concepto de un producto o unidad estratégica, el nivel de precio se señala más o menos de la
siguiente manera: precio alto, precio medio, precio bajo.

2. La administración estratégica: concepción

El concepto de estrategia propuesto en el apartado anterior nos lleva a definir la administración estratégica como un
proceso integral e interactivo que comprende la formulación, la implantación y el control y el ajuste de las decisiones
adoptadas por una organización o una unidad estratégica, para superar determinadas restricciones importantes y
conseguir sus objetivos fundamentales.
La gestión estratégica como proceso es un conjunto de actividades que transforman recursos humanos,
informativos, físicos y financieros en decisiones. Es integral porque comprende indicadores exógenos y endógenos –
influyentes y determinantes en el éxito de una organización y que interactúan con los eslabones de todo el sistema
de valor organizacional (desde las fuentes de materias primas hasta las actividades de consumo, desecho final o
mutación del producto ofrecido por la organización)– y, en consecuencia, involucra a todo el personal y utiliza
ordenada y efectivamente las diversas disciplinas y herramientas gerenciales. La formulación viene a ser la fase de
planeación, es decir, el pensar antes de actuar; la implantación es la respuesta al “cómo” y al “quiénes” ejecutarán
las estrategias; y el control corresponde al ajuste de las decisiones una vez que estas se pusieron en marcha.
En nuestra concepción integral, para que el proceso estratégico constituya una herramienta poderosa y
eficaz, se necesita combinar el pensamiento racional con el creativo y, por ende, ejercitar el examen reflexivo y la
intuición. No obstante que la complejidad y el dinamismo del entorno actual nos obligan a tomar decisiones rápidas,
de ninguna manera significa actuar sin planear. La diferencia está en que antes, frente a entornos menos turbulentos,
era hasta cierto punto coherente ser pausados en el proceso de planeación; en cambio, hoy, además de veloz,
deberá ser sorpresivo.
Teniendo en cuenta que la estrategia se manifiesta en la elección de la ventaja competitiva –que es una
característica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente, creada o desarrollada por el talento y el
esfuerzo creativo y racional de las personas, y que constituye la base fundamental del éxito de una organización, una
unidad estratégica o un producto–, del patrón de actuación diferenciado y del destino de los recursos más
importantes, en el presente texto trataremos de responder tres preguntas fundamentales:

¿Qué y cómo crear o desarrollar ventajas competitivas?

¿Qué hacer constantemente para ser los únicos en un mercado o espacio de actuación?
¿Cómo decidir en dónde colocar los recursos clave?

Creemos que las respuestas a las tres preguntas mencionadas pasan por atender tres
factores vitales: los intereses más importantes requeridos por los clientes, las capacidades de la organización y la
posición de los competidores clave. A partir de estas consideraciones, hemos construido el modelo de proceso de
administración estratégica que exponemos en el gráfico 2.1.

El desarrollo de cada una de las etapas del proceso estratégico, explicadas en detalle en los capítulos
siguientes, de ninguna manera debe desviarnos de la perspectiva de estas tres preguntas. Dicho análogamente, el
conocimiento exhaustivo de cada “árbol” (tratamiento de cada fase del proceso estratégico), no nos debe llevar a
perder de vista el bosque (respuestas a las preguntas centrales).

Debemos reiterar que el proceso estratégico planteado es dinámico, sistémico, integral y no lineal. Por ello,
conscientes de que en la realidad el orden cambiará o que determinadas etapas se ejecutarán simultáneamente o se
traslaparán, hemos diseñado dicho de modo tal que la ejecución de una fase no esté condicionada necesariamente
al cumplimiento de la etapa inmediata anterior; es decir, en la práctica, dos o más procesos pueden realizarse
simultáneamente o, en determinado caso, un proceso posterior puede resultar realimentador de uno inicial.

Es importante tomar en cuenta que la integralidad de nuestra concepción significa que el éxito no es resultado
de ver el mundo de manera lineal, monovariable y simplista. Si bien el esfuerzo debe encaminarse a hacerlo todo
simple y a privilegiar la gestión de los elementos vitales para el triunfo, el proceso debe contemplar el manejo de
multivariables vitales. Debe observarse que los factores involucrados no son directamente proporcionales a los
resultados y, a la vez, que unos tienen mayor peso que otros. A nuestro amigo, el director de la Clínica “Multident”,
empresa que tuvimos la oportunidad de asesorar, le preguntamos cuál era la razón por la cual su empresa, en
menos de 10 años y en plena época de recesión, había logrado poner en marcha ocho locales en diversos distritos
de Lima. Nos respondió: “Son muchas cosas. Ha sido cuestión de definir qué queremos, cuál es nuestra misión,
darnos tiempo para decidir nuestras estrategias, romper las reglas y hacer mucho „publicity‟. Tuvimos que ser
perseverantes, aprender a trabajar en equipo, colocar a nuestros clientes en el centro de todo lo que hacemos ,en
fin...”.

3. Descripción del proceso estratégico

Como se ilustra en el gráfico 2.1, el proceso se inicia, metodológicamente, con la formulación de la visión y de
la misión en el ámbito corporativo. Entiéndase por “corporativo” el todo, es decir, el objeto total del proceso
estratégico y puede tratarse de varios ministerios, de uno solo, de un grupo de empresas, de una corporación, de
una empresa formada por un conjunto de divisiones, proyectos o unidades estratégicas o, también, de una división o
de una unidad estratégica constituida por una familia de productos. Por ejemplo, en el caso del Poder Judicial,
dependiendo de cual sea el objeto del planeamiento estratégico, el ámbito corporativo puede ser la Corte Suprema,
una Corte Superior o un despacho judicial. En la Policía Nacional, el nivel corporativo puede ser la institución en su
conjunto, una dirección regional territorial, una comisaría, etc. Igualmente, en un ministerio, el todo podría ser el
despacho, un viceministerio o una de sus direcciones generales.

De manera panorámica y considerando que todo proceso está constituido por insumos, transformación y
salidas, diremos que los insumos de la fase de planeación estratégica lo constituyen la visión, la misión, la visión del
futuro y el análisis estratégico; la transformación viene a ser el análisis combinado de las conclusiones de cada una
de estas actividades, así como la fijación de metas; y las salidas son el conjunto de estrategias. Si, por ejemplo, se
detectó que de aquí a cinco años los futuros clientes o beneficios serán “x” o “y”, en la parte estratégica deberá
resolverse qué hacer desde hoy para aprovechar determinada oportunidad futura.

Por su parte, el insumo de la etapa de implantación es el paquete de estrategias; la transformación, el trabajo

de desagregar las metas y las estrategias por áreas y de hacerlas descender de los niveles estratégicos a los
operativos o, alternativamente, traducir las estrategias en un conjunto de indicadores, y el ajuste de la configuración
interna o de la estructura organizacional; y las salidas serán principalmente los planes específicos de acción,
seguimiento, evaluación y ajuste de las estrategias.
El proceso estratégico consta de las siguientes fases:

1º Formulación de la visión y de la misión.

2º Formación del equipo estratega corporativo.
3º Identificación de las unidades estratégicas.
4º Visión del futuro.
5º Formación de los equipos estrategas de cada unidad estratégica.
6º Análisis estratégico. Este examen se efectúa en dos niveles: unidad estratégica o negocio y corporativo.
El primer ámbito comprende tres etapas: análisis externo, diagnóstico interno y análisis del nivel
competitivo. Con la información de los análisis estratégicos de cada unidad estratégica se procede a
realizar el análisis estratégico corporativo.
7º Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica.
8º Descubrimiento de los “cuellos de botella” en el nivel de unidad estratégica.
9º Formulación de estrategias por unidad estratégica.
10º Establecimiento de objetivos y metas corporativas.
11º Identificación de los “cuellos de botella” en el ámbito corporativo.
12º Formulación de estrategias corporativas.
13º Definición de políticas y ajuste organizacional.
14º Aprobación.
15º Despliegue de objetivos, metas y estrategias y/o construcción del Tablero de Gestión Estratégica.
16º Implementación de las estrategias.
17º Implantación del plan estratégico.
18º Control y replaneación.

Es importante destacar que nuestro modelo sugiere que los objetivos, las metas y sus correspondientes
estrategias se formulen en dos niveles: por cada unidad estratégica o negocio y en la dimensión corporativa o total.
Hacerlo en estos dos espacios permite afinar los esfuerzos e impulsar las metas específicas y, al mismo tiempo,
evitar la pérdida del rumbo organizacional fundamental y aprovechar las sinergias producto del trabajo conjunto. A
nivel global, se puede corregir el error de caer en la tentación de querer hacer cosas por propia cuenta habiendo
otras instituciones o unidades orgánicas encargadas de hacerlas, evitándose la duplicidad del gasto. Establecer
estrategias e implantarlas a nivel de cada unidad estratégica ofrece la ventaja de estar más cerca de la realidad de
los problemas particulares de cada especialidad y de las fuerzas competitivas, así como de explotar con mayor
efectividad las fortalezas y las capacidades específicas de cada unidad estratégica.

Independientemente de cual sea la organización corporativa, que es a su vez el ente mayor de estudio, lo
importante es que las estrategias se formulen a nivel de unidades estratégicas, pues es allí donde se visualizan con
mayor especificidad las presiones de las fuerzas competitivas (clientes, competidores directos, proveedores,
competidores indirectos y competidores potenciales) y de los indicadores macroambientales. Por ejemplo, si se
quiere aplicar el proceso estratégico al Poder Judicial en su conjunto, el estrato corporativo estará formado por la
institución en sí, la Corte Suprema y las unidades orgánicas corporativas dependientes directamente de la
presidencia de la Corte Suprema; y las unidades estratégicas estarán constituidas las Salas Supremas; en este caso,
se tendrán que formular estrategias a nivel del Poder Judicial y a nivel de cada Sala Suprema. Si el nivel corporativo
es una Corte Superior, las unidades estratégicas serán las Salas de las Cortes Superiores. De igual manera, cuando
se formule el plan estratégico de un ministerio, las unidades estratégicas serán sus direcciones generales de línea
(no las staff, de control o de apoyo) y, de ser el caso que el plan se elabore para una dirección general de línea, sus
unidades estratégicas vendrían a ser las direcciones de línea de menor nivel. No obstante que en la etapa de
determinar las unidades estratégicas lo aclararemos, no debe confundirse una empresa o una unidad orgánica con
una unidad estratégica. Lo básico es entender que las unidades estratégicas son familias de productos o servicios
afines, cuyos clientes son externos, no internos.

No creemos en estrategias funcionales porque la consecución de las metas estratégicas requiere de caminos
horizontales o procesales. Los objetivos y las metas estratégicas exigen respuestas conjuntas e integrales de todas
las áreas involucradas. El papel de las áreas, por tanto, se define después de fijar las submetas y las subestrategias
y tiene como propósito determinar los responsables específicos de cada meta y su respectivo plan de acción en
particular. Por ejemplo, mejorar el posicionamiento institucional del Poder Judicial no es competencia de la oficina de
imagen institucional o del área de marketing corporativo, sino de todas las unidades orgánicas que tienen contacto
directo con los usuarios.
3.1. Visión y misión

A nivel corporativo deberá formularse la visión y la misión que unirá a todas las unidades o partes de la
organización en estudio. Ambas se derivan de la razón de ser o del para qué fue creada una organización. La visión
consiste en soñar lo que se quiere alcanzar o ser en un plazo que por su horizonte es indeterminado y, por lo tanto,
viene a ser el objetivo final o meta gigante de la organización. Por su parte, la misión es el elemento que centra la
atención de toda la organización en respuesta a la función esencial, a las necesidades básicas, a los productos, a las
soluciones o los beneficios que se ofrecerán y constituye el medio a través del cual se llegará a la visión. Debemos
hacer notar que, dependiendo de la complejidad de cada sector en el cual compite cada unidad estratégica y en
función de cuán útil sean, la visión y la misión también se pueden establecer en el nivel de cada unidad estratégica.

Los fundamentos esenciales de la visión y de la misión son: la intención más importante que dio origen a la
creación de la organización y la competencia clave de los fundadores o de la organización en su conjunto. Por este
motivo, en el gráfico 2.1 se ha colocado una flecha que va del análisis estratégico corporativo a la etapa de la visión y
la misión.

Es importante tomar en cuenta que la ejecución del proceso estratégico otorgará valor a la organización,
siempre y cuando cada una de sus etapas cumpla un rol esencial en la creación o desarrollo de ventajas
competitivas o sirva a la toma de decisiones. La utilidad de la visión y de la misión está supeditada a cuánto orienten
los esfuerzos y los recursos de la organización y a cuánto faciliten la inferencia de metas y estrategias concretas. De
no ser así, lo más conveniente es obviar esta etapa.

La visión y la misión pueden fijarse por separado o de manera conjunta. Nosotros recomendamos la segunda
opción y su redacción en una sola frase.

3.2. Formación del equipo estratega corporativo (EEC)

El equipo estratega corporativo deberá estar integrado por el directivo de mayor jerarquía de la organización
objeto del planeamiento estratégico, por los directivos de mayor jerarquía de cada unidad estratégica y de cada área
de apoyo o staff corporativo, y por el personal que, sin contar con un cargo de jerarquía, destaque por su creatividad,
capacidad, compromiso y espíritu desafiante. Por ejemplo, si el objeto estratégico es un ministerio, el equipo estará
integrado por el ministro, los viceministros, los directores generales, los funcionarios dependientes directamente del
ministro o viceministro y el personal que se considere clave para obtener estrategias efectivas. El equipo estratega
corporativo tiene las responsabilidades de:

Dirigir, coordinar y asignar los recursos para la aplicación del proceso estratégico;
Determinar, crear o eliminar unidades estratégicas;
Evaluar la consistencia de los análisis externo e interno de cada unidad estratégica; y
Ajustar, armonizar, integrar y aprobar las metas y las estrategias, y su medición y aplicación a nivel de cada
unidad estratégica.

3.3. Identificación de las unidades estratégicas

Con el propósito de realizar un análisis más agudo y distinguir con precisión las fuerzas competitivas alrededor de
una organización sugerimos proceder a determinar las unidades estratégicas que allí existen. Se trata de dividir la
organización en un conjunto de productos o servicios afines en cuanto a beneficios particulares entregados, grupo de
clientes concretos y tecnología o proceso específico utilizado. La importancia de esta actividad radica en su utilidad
para conocer los límites de los sectores en los cuales actúa una organización, sus actores y la incidencia de los
indicadores externos sobre cada uno de ellos. Atendiendo estos criterios, en los despachos judiciales se tendrá como
unidades estratégicas a las especialidades y subespecialidades (por ejemplo, dentro de la especialidad penal existen
delitos complejos y delitos comunes) que funcionan mediante sus respectivas Salas. Una dirección territorial regional
de la Policía Nacional estará integrada por las unidades estratégicas de Dirección Antidrogas, Dirección contra el
Terrorismo, Dirección de Seguridad Ciudadana y demás direcciones de línea.

Las unidades estratégicas en el sector público se derivan, por lo general, de los órganos de línea, debido a
que tienen contacto directo con los clientes externos, ejecutan un proceso (o tecnología) particular y atienden
necesidades y beneficios específicos.
a. Formación de los equipos estrategas de cada unidad estratégica

La designación de los equipos estrategas de cada unidad estratégica es opcional y, por lo tanto, esos roles
pueden ser asumidos por el equipo estratega corporativo. Su conformación depende de la complejidad,
magnitud y diferenciación de la problemática externa e interna de cada unidad estratégica. En caso de
formarse, deberán estar integrados por el directivo de mayor jerarquía de la unidad estratégica en estudio
(como, el director general de determinado ministerio), los responsables de la ejecución de los procesos clave
de la unidad estratégica y por el personal de esa área con las mismas características mencionadas para el
equipo estratega corporativo. Los equipos estrategas de unidad estratégica o, en su ausencia, el equipo
estratega corporativo tienen como funciones básicas:
Dirigir y coordinar la formulación, ejecución y control de las estrategias en su respectiva unidad estratégica.
Establecer los indicadores de medición.
Distribuir, definir, armonizar, integrar y aplicar las actividades de las áreas funcionales o de los procesos
que sirvan de soporte a las estrategias establecidas a nivel de cada unidad estratégica.

b. Visión del futuro

Esta implica la construcción del escenario que afrontaría la unidad estratégica en un año previamente
determinado. Tiene como propósitos esenciales predecir las reglas de juego futuras y descubrir las
oportunidades que se presentarán alrededor de cada unidad estratégica. Si la naturaleza de las unidades
estratégicas es semejante, lo más conveniente es realizar este trabajo a nivel corporativo.

Para un esfuerzo eficaz en este proceso, la clave están en combinar la racionalidad y la creatividad para
diseñar un entorno lo más realista posible, es decir, que deje de lado aspiraciones individuales, y discriminar
los indicadores que serán objetos de predicción. Tómese en cuenta que por tratarse de algo altamente
impredecible, a menor cantidad de indicadores, mayor posibilidad de atinar en la predicción. Por ende, debe
privilegiarse solo aquello que sirva para explorar las oportunidades futuras y las proyecciones deben
realizarse sobre tendencias dominantes. Este proceso debe permitir saber qué clientes serán los prioritarios o
los más atractivos, cuáles serán los valores o beneficios más importantes que exigirán los futuros clientes, a
qué nuevos competidores o rivales se enfrentará la organización y, como consecuencia de todo esto, conocer
cuáles serían las futuras nuevas formas de competir y las futuras oportunidades expresadas en función de
mercados, conceptos, beneficios y productos o servicios.

La visión del futuro crea valor para el proceso estratégico cuando es útil para fijar objetivos y formular
estrategias específicas que aprovechen las oportunidades futuras o que se adelanten o cambien las reglas de
juego futuras detectadas. Es habitual que el año futuro que se le elija para la visión del futuro se convierta en
el horizonte del planeamiento estratégico.

c. Análisis estratégico de cada unidad estratégica

De acuerdo con la complejidad y la naturaleza de cada unidad estratégica se establecerá la visión y la misión.
Luego deberá elaborarse un análisis externo, un diagnóstico interno y, como resultado de sumar los
indicadores más importantes de estas dos actividades, un análisis del nivel competitivo de cada unidad
estratégica.

Con el análisis externo se busca, principalmente, detectar los indicadores externos clave; con el diagnóstico
interno, identificar las competencias clave y los indicadores internos más relevantes; y con el análisis del nivel
competitivo, se pretende explorar cómo está la unidad estratégica con relación a los indicadores clave de
éxito del sector y, comparativamente, respecto a los competidores o rivales más importantes.

El análisis externo comprende la tipificación de los grupos de interés y de las fuerzas competitivas del sector,
la elección de los indicadores que influyen en el sector y en la unidad estratégica y la estimación de sus
impactos, la identificación de las oportunidades y las amenazas, la selección de los indicadores externos
indispensables para el éxito y la evaluación del atractivo del sector.

Por su parte, el diagnóstico interno se concentra en los procesos clave de la unidad estratégica, identifica los
indicadores internos más importantes, evalúa la capacidad de los procesos clave en función de estos
indicadores, estima la capacidad interprocesal bajo un entendimiento “bosque” de todo el proceso de la
unidad estratégica, deduce las fortalezas y las debilidades y refleja cuán fuerte o cuán débil es la unidad
estratégica y en qué es fuerte o en qué es débil y por qué.
El cálculo del nivel competitivo de la unidad estratégica se realiza después de hallar los indicadores externos
e internos de mayor impacto en el éxito del negocio (indicadores clave de éxito) y se estima calificando cada
una de estas en comparación con los competidores más importantes.

El análisis externo, el diagnóstico interno y el análisis del nivel competitivo se realizan interactivamente. Por
ejemplo, en el análisis externo es necesario evaluar la competitividad de los principales competidores directos
o rivales del sector; para ello se requiere del análisis de los indicadores internos más importantes de la unidad
estratégica (previamente realizado en el proceso de diagnóstico interno y de evaluación de la unidad
estratégica), en relación con los resultados de los competidores clave.

El análisis del nivel competitivo no es sino la síntesis de los estudios externo e interno y la preparación de la
unidad estratégica para su marcha competitiva.

d. Análisis estratégico corporativo

El equipo estratega corporativo de una organización, utilizando la información del análisis estratégico de sus
órganos de línea o de sus unidades estratégicas, efectúa un análisis estratégico a nivel global, en el cual se
identifican las capacidades esenciales existentes en toda la organización y se extraen los indicadores
externos más importantes que influyen en el desempeño de dos o más unidades estratégicas y que, por tal
motivo, requerirán de esfuerzos y recursos conjuntos.

Por el carácter interactivo del proceso, a la par que se está elaborando esta etapa, pueden irse planteando
objetivos, metas y estrategias a nivel de unidades estratégicas. Igualmente, una vez culminada esta fase
puede procederse de inmediato al diseño de objetivos, metas y estrategias corporativos, que servirán para la
orientación de los objetivos, metas y estrategias del siguiente nivel.

e. Establecimiento de objetivos y metas por unidad estratégica

La fase siguiente la constituye la definición de lo que se quiere alcanzar en determinado plazo. Los objetivos
definen el qué se quiere lograr y se expresa cualitativamente; y las metas añaden a los objetivos las medidas
de cantidad y de tiempo. Ambos, objetivos y metas, en la práctica pueden establecerse por separado y
consecutiva o simultáneamente. Lo que interesa para los propósitos de aplicación, evaluación y control es
que en este acápite se señale claramente qué, cuánto y para cuándo se espera alcanzar determinado
resultado. Los objetivos y las metas deben señalar claramente para quién se creará valor: sociedad,
miembros del directorio, accionistas, directivos, clientes, procesos, proveedores o trabajadores.

f. Descubrimiento de los “cuellos de botella” en el ámbito de cada unidad estratégica

Esto implica detectar los obstáculos más grandes que se tendrán que superar como condición determinante
para la consecución de los objetivos y las metas de cada unidad estratégica. Para lograrlo, la clave es
encontrar las restricciones dentro de la organización y no fuera, permitiéndose así que la solución tenga un
manejo endógeno.

g. Formulación de estrategias por unidad estratégica

Las estrategias deberán dar vida a los objetivos y a las metas, y a la inversa. Es decir, nuevamente debemos
dejar sentado que las acciones de establecer objetivos y estrategias son un solo proceso y su separación
obedece solamente a razones metodológicas. Así, las estrategias deberán derivarse de lo que se quiere
lograr y, a su vez, los objetivos y las metas deberán ajustarse en función de las probabilidades de éxito de las
posiciones estratégicas elegidas.

Para efectos de maximizar la eficacia del paquete de estrategias, recomendamos que se complementen dos
formas de formular estrategias. La primera consiste en olvidarse por un momento de la existencia del abanico
de modelos estratégicos, sugeridos por eminentes estrategas, y enfocarse en satisfacer las preguntas,
¿cuáles son los subindicadores y/o los factores que se tienen que gestionar para alcanzar una meta? y,
dentro de estas variables, ¿cuáles son los “cuellos de botella” que se constituirán en los blancos de las
estrategias? La segunda manera es recurrir a los modelos estratégicos, deducir opciones estratégicas y
ordenarlas en función del logro de determinadas metas estratégicas.

La clave es hacer todo lo posible para encontrar la forma de que la organización esté sola. Ello significa
marcar distancia del resto, ya sea con un atributo singular, con un servicio único o con un modelo único de
hacer las cosas. De allí que para nosotros la estrategia sea una cuestión de elegir, arriesgar y alejarse. La
elección implica apostar por un camino habiendo otros; estas otras opciones se constituyen en el riesgo
asumido; y alejarse es evitar la competencia directa y distinguirse en el mercado.

h. Objetivos, metas, identificación de los “cuellos de botella” y formulación de estrategias

corporativas

Los objetivos, metas, identificación de los “cuellos de botella” y diseño de estrategias corporativas se
desprenden de la concepción de la organización como un todo e involucran actividades que traspasan las
fronteras de una sola unidad estratégica y que requieren de esfuerzos a nivel de toda la organización. De
igual modo, pueden consistir en ajustar, aplicando el criterio de coherencia, los objetivos, metas y estrategias
formulados a nivel de cada unidad estratégica.

Es importante tener presente que el establecimiento de objetivos, metas y estrategias a nivel de unidad
estratégica y a nivel corporativo deben ajustarse unos a otros; es decir, sobre objetivos y estrategias a nivel
de unidad estratégica se diseñan objetivos, metas y estrategias corporativos y, de la misma forma, objetivos,
metas y estrategias corporativos realimentan a objetivos y estrategias de cada unidad estratégica. Puede ser
conveniente que antes de formular objetivos y estrategias a nivel de cada unidad estratégica, el equipo
estratega corporativo disponga de políticas generales que orienten el trabajo de los equipos estrategas de
negocios.

La razón más importante para considerar al trazo de objetivos, metas y estrategias como una sola unidad de
trabajo es el hecho de que cuando se están formulando objetivos, simultáneamente se está pensando en
cómo se alcanzarán estos; o porque, sin haber establecido previamente determinados objetivos, activamente
se plantean estrategias. Realizar ambas tareas implica actividades de ajuste y reajuste, permanente e
interactivo. Por ejemplo, en una escala de 0 a 20, un objetivo de mejorar el posicionamiento del Poder Judicial
de 10 a 14, para el año 2012, podría resultar demasiado ambicioso o pesimista en el momento de seleccionar
las estrategias.

i. Definición de políticas y ajuste organizacional

Esta etapa es opcional, pues puede haberse abordado en el momento de la formulación de estrategias. Las
políticas se fijan principalmente alrededor del flujo monetario organizacional (ingresos, gastos e inventarios),
de la cultura organizacional y en relación con las posibles decisiones tácticas o de contingencia. Con el
acoplamiento de la estructura organizacional al paquete de estrategias se busca que la forma siga a la
función y, de paso, sostenga los objetivos estratégicos. Sin embargo, después del diseño de la estructura
organizacional, esta también dará lugar a nuevas estrategias. De esta manera se otorga dinamismo a la
intención (el qué lograr), la función (el qué hacer y cómo hacerlo) y la forma (el quién y el quiénes dirigirán y
harán el qué y el cómo).

j. Aprobación

Esta etapa es la demostración del compromiso de los directivos con poder de decisión y de mayor jerarquía
con el proceso de planeación estratégica, especialmente si participaron directamente en su diseño. Puede
realizarse en este momento o después de cumplir con el requisito de presupuestar el costo y los beneficios de
las estrategias. Será indispensable la utilización de parámetros que permitan auditar la probable eficacia de
las posiciones estratégicas planteadas.

k. Despliegue de objetivos, metas y estrategias y/o construcción del Tablero de Gestión Estratégica

El despliegue y/o la construcción del Tablero de Gestión Estratégica se realizan tanto a nivel de unidad
estratégica como corporativo.

El despliegue consiste en dividir los objetivos, metas y estrategias aprobados en subobjetivos, submetas y
subestrategias hasta llegar al nivel operativo. En este trabajo se debe involucrar a todas las áreas de la
organización, así como a todos los niveles. Esta etapa comprende la identificación de las áreas involucradas y
la asignación a cada una de ellas de la parte que le corresponde de las metas y las estrategias generales. Se
procede así hasta llegar a los niveles operativos. En esta tarea, al mismo tiempo que se hace descender las
metas y las estrategias desde los niveles más altos, se ascienden y atienden las propuestas de los niveles
más bajos. El despliegue termina con la asignación de responsabilidades del plan estratégico a todo el
personal.

Una alternativa o complemento del despliegue es el diseño de un Tablero de Gestión Estratégica o Balanced
Scorecard, el cual contempla la deducción de indicadores que medirán la eficacia de las metas y la efectividad
de las estrategias, así como la puesta en marcha, gestión y ajuste de las estrategias, según los resultados
reales que se vayan obteniendo. Creemos que en el futuro se generalizará la inclusión del Tablero de Gestión
Estratégica como parte del proceso estratégico, pues de esta forma se superaría la limitación de la
administración estratégica de quedarse en simples frases bien intencionadas.

l. Implementación de las estrategias

Este es el momento para planear y disponer todo lo necesario para poner en marcha las estrategias.
Comprende básicamente la determinación de los principios y los valores meta; el diseño de los sistemas de
soporte; la elaboración y la aprobación de los planes de acción, el presupuesto y el programa de inversiones y
gastos durante el horizonte de planeamiento; la toma de decisiones respecto a cada qué tiempo y cómo se
hará el seguimiento y la evaluación de los resultados reales que se vayan alcanzando; y la definición de las
actividades adicionales que permitan echar a caminar las estrategias.

m. Implantación del plan estratégico

La siguiente etapa consiste en implantar las estrategias. Comprende principalmente la dotación de recursos,
el ejercicio de un determinado liderazgo, la aplicación de las políticas y la ejecución de las estrategias y las
actividades que se hayan aprobado.

n. Control y replaneación

¿De qué sirve un buen plan si no se controla? En esta etapa deberán ejecutarse los mecanismos y los
criterios de seguimiento, la evaluación de los resultados reales y, en función de estos, el ajuste del plan
estratégico inicial. Es recomendable que la replaneación se efectúe cada año, antes de aprobar el
presupuesto del año siguiente. Esta etapa le otorga carácter continuo y dinámico al proceso estratégico.

En el siguiente cuadro se resume el propósito o el para qué se realiza cada etapa del proceso
estratégico:

Etapa ¿Para qué sirve?

Visión Para saber a dónde llegar, qué alcanzar.
Para conocer el camino que se tiene que recorrer todos los
Misión
días.
Para conocer con precisión las fuerzas competitivas y para
Determinación y
distinguir el atractivo y las capacidades particulares de cada
descripción de las
familia de productos o servicios afines que son entregados a
unidades estratégicas
clientes externos.
Para predecir cuáles serían las reglas de juego futuras, las
Visión del futuro oportunidades futuras y qué competencias nuevas se
necesitarían.
Análisis externo Para conocer el atractivo del sector donde se compite.
Diagnóstico interno Para conocerse a sí mismo.
Análisis del nivel Para conocer cómo está la unidad estratégica frente a sus
competitivo rivales o competidores.
Análisis estratégico Para determinar cuántas sinergias se están obteniendo y
corporativo cuánto se están apalancando los recursos.
Objetivos y metas en cada Para saber qué y cuánto se quiere lograr en determinado
unidad estratégica horizonte de tiempo.

Identificación de los
Para identificar qué obstáculos son los vitales en la
“cuellos de botella” con
consecución de los objetivos y las metas de cada unidad
respecto a las metas de
estratégica
cada unidad estratégica
 Formulación de
estrategias en cada
unidad estratégica
Objetivos y metas
corporativas
Identificación de los
“cuellos de botella” con
relación a las metas
corporativas
Formulación de
estrategias corporativas
Definición de políticas y
ajuste organizacional
Aprobación de los
objetivos, metas y
estrategias
Despliegue de objetivos,
metas y estrategias
Construcción del Tablero
de Gestión Estratégica
Implementación de las
estrategias
Implantación del plan
estratégico
Control y replaneación
Para saber qué hacer en el horizonte de planeamiento para
superar los “cuellos de botella” y para lograr las metas de
cada unidad estratégica.
Para conocer cómo está corporativamente la organización
con relación a la visión y para saber qué y cuánto se quiere
lograr en determinado horizonte de tiempo.
Para identificar en dónde colocar los recursos y los
esfuerzos más importantes de la organización en su
conjunto.
Para saber qué hacer en el horizonte de planeamiento para
superar los “cuellos de botella” y para lograr las metas
corporativas.
Para saber dentro de qué límites se decidirá y actuará, para
ajustar la estructura a las estrategias y para ajustar luego las
estrategias a la estructura organizacional.
Para filtrar o ajustar los objetivos, metas y estrategias y para
elegir las de mayor probabilidad de eficacia.
Para determinar de qué parte será responsable cada área
involucrada con respecto a los objetivos, metas y estrategias
generales.
Para ajustar los objetivos, metas y estrategias y para
determinar sus mediciones.
Para evitar que algo importante se deje de lado y garantizar
así una implantación efectiva de las estrategias.
Para saber qué tomar en cuenta en el momento de la
ejecución de las estrategias.
Para afinar el plan estratégico en respuesta a los
acontecimientos y resultados reales.

Una advertencia vital

Todo lo que se haga en cada etapa debe servir para elegir patrones de actuación diferenciados, crear o
desarrollar ventajas competitivas o conocer dónde concentrar las fuerzas. Todo trabajo que no sea útil a la
generación de estrategias debe eliminarse sin vacilación. La visión y la misión deben traducirse en objetivos,
metas y estrategias concretas. La visión del futuro debe dar lugar a estrategias concretas con relación a cómo
adelantarse a las reglas de juego futuras y con respecto a la forma de aprovechar las oportunidades futuras.
De igual modo, del análisis externo e interno se inferirán, por un lado, las oportunidades que darán origen a
objetivos y metas estratégicas y, por otro, las razones por las cuales una unidad estratégica es fuerte o débil;
estas conclusiones, a su vez, se reflejarán en objetivos y metas concretas. Finalmente, de los objetivos y
metas se deducirán los “cuellos de botella” y, por ende, el paquete de estrategias. Los análisis estratégicos de
cada unidad estratégica deben constituirse en insumos del análisis estratégico corporativo y, en
consecuencia, deben servir para el establecimiento de objetivos y metas en este ámbito. En conclusión, nada
debe hacerse por moda o por alguna otra razón parecida que no tenga sentido estratégico.
4. Ideas centrales del capítulo

Una estrategia debe tener carácter singular, ya sea que se trate de un patrón de actuación, de una ventaja
competitiva o de la elección del destino de los recursos.
La administración estratégica es un proceso que tiene como etapas fundamentales la formulación, ejecución y
control y ajuste de aquellas decisiones que se toman independiente de las circunstancias y que cuando se
adoptan se piensa que no cambiarán en el horizonte de planeamiento.
Por el carácter interactivo del proceso estratégico, solo por razones metodológicas este se inicia con la
formulación de la visión y de la misión de la organización y culmina con la actividad de control y replaneación.
Cada una de las fases es modular y traducible en acciones concretas. Esto es, cada etapa es un proceso, tiene
su particular objetivo y de nada sirve que se elabore si no se expresa en términos de algún modo mensurables.
Después de aprobarse las estrategias a implantar, puede recurrirse a su despliegue y/o a la construcción del
Tablero de Gestión Estratégica.

5. Preguntas de reflexión

1. ¿Es una real ventaja competitiva contar con diferencias en cuanto a capacidad instalada?
2. ¿Es posible mantener en el tiempo la ventaja competitiva de alta calidad en el producto o en el servicio si no es
sostenida día a día por el valor de la perseverancia para lograr la perfección de todo lo que se haga?
3. ¿Puede iniciarse el proceso estratégico por la etapa de estrategias y no perder su eficacia? Si fuera así, ¿qué
debería hacerse?
4. ¿Tiene sentido hablar de ventajas competitivas tan solo respecto a los competidores o es necesario considerar a
otro agente? De ser así, ¿a quién?
5. ¿Según lo planteado, en qué niveles deberán establecerse estrategias?

Gráfico 2.1: El proceso estratégico

ALTA DIRECCIÓN EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC EQUIPO ESTRATEGA DE U.E.

Inicio Determinación de las unidades estratégicas Conformación del EE de U.E.

Visión del futuro

Visión y misión
Análisis estratégico de U.E.
Análisis externo Diagnóstico Nivel
Análisis estratégico corporativo interno competitivo
Conformación
del EEC
Formulación de objetivos y metas corporativas Formulación de objetivos y metas

Identificación de “cuellos de botella” Identificación de “cuellos de botella”

Formulación de estrategias corporativas Formulación de estrategias

Definición de políticas y ajuste organizacional Definición de políticas y ajuste organizacional

Aprobación Despliegue y/o construcción del TGE Despliegue y/o construcción del TGE

Implementación

Implantación

Fin
Control y replaneación