~CHAPTER1: Global marketing in the firm~

Figuur 1.1: The nine strategic windows bladzijde 8 en 10

-Ga je wel of niet naar het buitenland?

-Je gaat kopen, verkopen, diensten aanbieden etc..maar moet je dit in één keer doen? Of kun je je
beter beperken tot een aantal landen?
Als je moet kiezen, welke criteria moet je dan aanleggen?

Verticaal: the preparedness for internalization = gereedheid om internationaal te gaan

-mature ouder en volgroeid bedrijf
-adolescent je bent al wat groter gegroeid (heeft al wat kennis, volwassener)
-immature paar jaar bezig (weinig ervaring)

Horizontaal: the industry globalism

-local meer cultuurgebonden
-potentially global
-global kan overal

Niche markt: markt waar nog weinig bedrijven zitten

EPRG bladzijde 11
Ethnocentric: wij doen het hier in ons land goed en zoals wij het doen, willen we het kopiëren naar
de rest van de wereld. Je past je niet aan, aan de cultuur van het buitenland. (de denkwijze van veel
Amerikaanse bedrijven) Alles wat in Ned werkt, werkt in het buitenland ook!
Polycentric: je moet je aanpassen, maar verder dan bij regiocentric. Het gaat per land of per cultuur
(MacDonalds: zij doen Nederlandse kaas op de hamburgers in Nederland en hebben wéér andere
manieren in bv. Frankrijk) aanpassen aan de lokale markt (smaakaanpassing)
Regiocentric: je past je apart aan, aan de Europese markt en aan de Amerikaanse markt. Per markt
heb je dus een ander aangepast concept. De wereld valt op te delen in regio’s. Je neemt bepaalde
wensen, verwachtingen mee.
Geocentric: het concept is internationaal hetzelfde (MacDonalds/Coca-Cola/Philips) heel de wereld is
de markt

Met EG hebben we afspraken waar auto’s aan moeten voldoen; mbt de regionalisatie.
Verschil tussen E en G: Bij G doen ze het process in meerdere landen uitvoeren en zit dus over de
hele wereld, bij E specifiek in een land.

Internationalization: zaken doen in meerdere landen in de wereld, maar vaak maar een bepaalde
regio {Europa}
Global marketing: de steeds grotere focus op de internationale handel. Bedrijven gaan wereldwijd
opereren. Een bedrijf dat zegt, wij gaan de grens over.
Glocalization: de ontwikkeling en verkoop van producten/diensten, bedoelt voor de internationale
markt, maar aangepast aan de lokale cultuur en gewoonten. ‘Think globally, act locally.’ Aanpassen
aan de locale markt.

Transferring knowledge en learning across borders bladzijde 12

Best practices: Nederlander ander eetpatroon wat interessant is voor andere landen.

Global integration / market responsiveness grid: future orientation of LSEs and SMEs
bladzijde 13

LSE’s: Large Scale Enterprise

SME’s: Small and Minimum-sized Enterprise

LSE SME _
weinig risico nemen meer risico nemen
focus op lange termijn focus op korte termijn
lage flexibliteit hoge flexibiliteit
veel hulpmiddelen minder hulpmiddelen

Economies of Scale:
- Groot inkopen
Als groot bedrijf heb je een mobiele provider nodig. Je kan per land verschillend met een
provider werken, je kunt het ook in Europese samenwerking doen. Elke provider mag een
voorstel doen en je gaat af op het interessantste aanbod
- De productie overzetten naar een ander, goedkoper land
 Het opstapelen van de productie leidt tot lagere kosten per product SCHAALVOORDELEN

Economies of Scope:
- Er kan meer gemaakt worden, dan dat er nodig is. Leveren voor anderen en deze
doorverkopen! (belangrijk voorbeeld is de auto-industrie)
 kostenbesparingen realiseren als het goedkoper is bepaalde producten gezamenlijk te
maken dan in afzonderlijke ondernemingen

Producten orientation v. marketing orientation bladzijde 14

Laten we iedereen hetzelfde eten of maken we onderscheid?

Cultuurverschillen: culturele verschillen, rekening hiermee houden.

Regionalism/protectionism: regionale bescherming, product in het land houden
Deglobalization trend: tegen globaliseren

Value Chain vanaf bladzijde 16: Voor een bedrijf dat de grens over wilt. Wat houdt je hier in
Nederland en wat laat je over de grens doen?

1. Alles wat vooraf gaat aan het maken van het product
-wat ga je maken?
 -hoe ga je het maken?
-dien je rekening te houden met evt. pattenten?
INBOUND LOGISTICS / R&D
2. De productie zelf
3. Hoe krijg je het product naar de man toe?
-verzamelen
-opslaan
-distribueren
OPSLAG VAN HET PRODUCT
4. Hoe krijg je het verkocht?
MARKETINGACTIVITEITEN
-upstream: binnen eigen bedrijf
Alles wat je nodig hebt om je product klaar te krijgen voor de verkoop
-downstream: het daadwerkelijke verkopen

Elk stapje moet iets toevoegen aan het product!! Elk stapje voegt een waarde toe.

RED = ontwikkelen van nieuwe producten

 ~CHAPTER2: Intiation of internationalization~

Motieven om internationaal te gaan kunnen zowel proactief als reactief zijn. Bladzijde 35

Proactive [AKSA Medical]

Ze gaan er zelf op uit om te kijken of er kansen zijn op de buitenlandse markt.
-profijt
-leidinggevende drang
-technologische competitive/uniek product
-kansen op de buitenlandse markt
-schaalvoordeel
-belastingvoordeel

Reactive [Blooming Clothes]

Ze worden benaderd en gaan zich dan oriënteren op de buitenlandse markt.
-concurrerende druk
-buitenlandse markten: klein&verzadigd
-overproductie/te veel capaciteit
-ongevraagde buitenlandse bestellingen
-extand verkoop seizoensproducten
-nabijheid internationale klanten

Triggers bladzijde 42
Zowel interne als externe gebeurtenissen die ertoe leiden dat de internationalisatie op gang gebracht
wordt.
Internal
Vanuit het bedrijf zelf:
-aandachtig management
-specifieke interne gebeurtenis (bv. nieuw personeelslid)
-importeren als innerlijke internationalisering
External
Van buitenaf:
-marktvraag
-tegenstrijdige firma’s
-handelsverbonden
-experts van buitenaf
- banken
- kamer van koophandel
- handelsagenten
- overheid

Barrières: bladzdije 46
Waarmee een beginnend internationaliserend land mogelijk te maken krijgt.
- Onvoldoende financiële middelen
- Onvoldoende kennis
- Het ontbreken van de juiste connecties op de buitenlandse markt
- Het ontbreken van de toezegging tot export
- Het ontbreken van kapitaal om financiële groei in het buitenland mogelijk te maken
- Het ontbreken van productiecapaciteit om zich in het buitenland toe te wijden
- Het ontbreken van buitenlandse distributiekanalen
- Nadruk van het management op het ontwikkelen van domestic markets
- Verscherping van de kosten
- Financiële crisis

Daarnaast zijn er nog de:

-normale marktrisico’s concurrentie, taal, vinden van distributeur, verschillen in productspecificaties
-commerciële risico’s veranderingen in valuta, koersschommelingen, vertraging, beschadigingen
-politieke risico’s beperkingen, import, belastingen, hoge tarieven op buitenlandse producten

Risk management strategie: je kan bepaalde markten uitsluiten

- uitsluiten
- Risico spreiden
- Verzekeren
- De klant of tussenpartij loopt risico
~CHAPTER3: Internationalization theories~

The Uppsala internationalization model:

De international markt valt in 4 categorieën onder te verdelen, nl.:

Stage1: sporadic export geen export
Stage2: export modes kleine export d.m.v. agent
Stage3: establishment distributeur overnemen
Stage4: foreign production ook produceren + verkopen in het buitenland

Welke term verwijst naar de verschillen in taal, cultuur en het politieke system, welke de stroming
tussen het bedrijf en de markt weergeeft?
Psychic distance = psychieke afstand

The transaction cost analysis model (TCA): BLADZIJDE 59 BEKIJKEN VOOR NED. UITLEG!!!

Wanneer is het voor mij goedkoper om een onderdeel uit handen te geven? Naar ander land,
wanneer komt het moment dat je het zelf uitbesteed (export)?
- Wat zijn jouw kosten?
- Wat zijn de kosten voor het uitbesteden?
o Productiekosten
 o Ex ante: vooraf gemaakte kosten
 Het vinden van een fabriek
 Het sluiten van een contract
o Ex post: naderhand gemaakte kosten
 Controle (zijn de producten van goede kwaliteit?)
 Worden de processen wel goed uitgevoerd?
Internatlization = je doet het zelf
Externalization = je besteed het uit

The network model: Bladzijde 62

Je bent een bedrijf en je bent goed in het maken van fietsen, maar je bent niet goed in het
distribueren van die fietsen. Je gaat een hele nauwe verbinding aan met een bedrijf dat goed is in de
logistiek. (Je voegt mensen toe bij een ander bedrijf aan je bedrijfskolom)
- Als bedrijf zijn er dingen waar je niet goed in bent en daar moet je dan mensen voor inhuren
- Je maakt gebruik van elkaar expertise (BCC besteed monteurservice uit)!
De vroege starter: nog niemand heeft echte internationale relaties
De late starter: veel internationale klanten/concurrenten
The lonely international:
The interantional among others:

Born globals: Bladzijde 63 (late starter / international among others)

een organisatie die is ‘geboren’ om internationaal te gaan, d.w.z. op het moment dat een organisatie
start, gaan ze ook meteen internationaal. Engelstalige webshops (hebben een wereldwijd bereik)
-SME met minder dan 500 werknemers
- omzet per jaar is lager dan $100.000.000
-technologisch hoog ontwikkeld
-management kijkt met één visie op de hele wereld
‘Organic’ vs ‘born global’
• Role van niche markt
– Niche producten
• Voordeel in proces/technologie productie
– Economie op schaal en ‘maatwerk’
• Flexibiliteit van SMEs/born globals
– SMEs zijn flexibeler voor buitelandse smaken
• Globaal netwerk
– Partnerrelaties met buitenlandse bedrijven
• Voordeel en snelheid in informatie over technologie
– ICT maakt de wereld kleiner
 ~CHAPTER4: Development of the firm’s international competitiveness~

Bladzijde 72!!

Macro-economie: grote groep; land kansen-overheid

Meso-economie: sectoren/bedrijfstakken concurrenten-klanten
Micro-economie: individuele eenheden welke strategie pas je toe?

Macro level:
Het analyseren start op het macro niveau, waarbij het porter diamond model de kenmerken van het
nationale bedrijf vermeld date en centrale rol spleen in het bedrijfs internationale succes.

Meso level:
De volgende fase wordt er geschoven naar het middelpunt van het bedrijf: porter vijf krachten
model; dit gaat over dat de concurrentie in de industrie in de economische stuctuur wordt bepaald
en gaat verder dan het gedrag van de concurrenten.

Micro level:
Hier kijken we naar wat de concurrentie voordelen zijn op het zelfde concurrentie niveau. Bedrijven
hebben een concurrentievoordeel in de markt als zij producten brengen die:
- Die een hogere waarde hebben voor de klant
- Lagere kosten dan andere concurrenten

Porter’s diamond:
Hoe ziet mijn organisatie eruit? Welke strategie ga ik toepassen? Hoe zien mijn concurrenten eruit?
Zijn wij in staat om internationaal te gaan? Zijn er andere bedrijven die mijn keuze kunnen
beïnvloeden (positief/negatief)?

Factor conditions:
Hoe mobieler een eigenschap is, hoe belangrijk deze ook wordt gezien.
1. Kapitaal
2. Technologische infrastructuur (software - communicatienetwerk)
3. Menselijke hulpmiddelen (werk - arbeid)
4. Educational system - Leersysteem
5. Natuurlijke hulpmiddelen (mineralen - olie)
6. Physische infrastructuur (transport)
7. Klimaat

Demand conditions:
Hoe zit het met de vraag; weet men zijn klanten te vinden?
- Nature of home demand
- Omvang home demand
- Economies of scale
- Transportkosten
- Buyer sophistication
Clusters: groepen van onderling verbonden bedrijven, leveranciers, verwante industrieën, en
instellingen, die opkomen op bepaalde plaatsen. Dit zijn geografische concentraties en ze
ontwikkelen zich op plaatsen waar genoeg middelen en competenties beschikbaar zijn en een
kritieke drempel hebben bereikt, waardoor zij een evt. sleutelpositie kunnen bereiken.
-productiviteit verhogen
-innovatie stimuleren concurrentie beïnvloeden
-nieuwe ondernemingen bevorderen
5krachten model:
Strategiehulpmiddel dat wordt gebruikt om een analyse van de aantrekkelijkheid (waarde) van een
industriestructuur te maken. De analyse wordt gemaakt aan de hand van een vijftal fundamentele
krachten:
- Entree door concurrenten
Hoe gemakkelijk/moeilijk is het voor nieuwkomers om te beginnen met concurreren?
Welke barrières bestaan er?
Zijn er schaalvoordelen?
- Dreiging van substituten
Hoe gemakkelijk kan een product of dienst worden nagemaakt?
Zijn deze doorgaans beter of goedkoper?
- Onderhandelingspositie van kopers
Hoe sterk is de positie van kopers?
Kunnen zij samenwerken bij het bestellen van grote volumes?
Is er differentiatie?
- Onderhandelingspositie van leveranciers
Hoe sterk is de positie van verkopers?
Bestaan er vele potentiële leveranciers of slechts weinig potentiële leveranciers, monopolie?
Hoe zit het met de kwaliteit en service?
Is het merk sterk genoeg? (branding)
- Rivaliteit onder de bestaande spelers
Bestaat er sterke concurrentie tussen de bestaande spelers?
Is er één zeer dominante spelers of zijn ze vrij gelijk?
Competitive benchmarking: bladzijde 90

Een techniek voor het keurend bekijken van een markt in vergelijking tot zijn hoofdconcurrenten. Je
stelt een referentiekader op.
Waarom zijn sommige bedrijven succesvoller dan de andere?

Red Ocean vs Blue Ocean:

Red Ocean:

-concurreren in een bestaande markt

-doel: het verslaan van de concurrentie
-een bestaande vraag maximaal gebruiken
-ten volle tegemoetkomen aan het verband tussen waarde en kostprijs
-de structuur van de onderneming op één lijn zetten dankzij een strategische keuze die op
differentiatie (‘low cost’ / ‘best value’ ) is gebaseerd
Blue Ocean:

-een marktruimte creëren die niet wordt aangevallen

-de concurrentie irrelevant maken
-creativiteit leidt tot het creëren van nieuwe vraag
-het verband tussen waarde en kosten verbreken
-de structuur van de activiteiten van een onderneming op één lijn zetten in de zoektocht naar
differentiatie en ‘low cost’.
 ~CHAPTER 7: The international market selection process~

ISM: International Market Selection Bladzijde 163

The Firm The Environment

-graad van internationalisering -internationale industrie structuur
-ervaringen -mate van internationalisering van de markt
-omvang van de hulpmiddelen -thuisland:
-type van industrie - marktpotentieel
-doelen van internationalisering - concurrentie
-bestaande netwerken/relaties -psychische/geografische afstand
- gelijkenis van de markt

International market segmentation:

International Market Segmentation

Step 1: selectie van de relevante segmentatiecritieria

Step 2: ontwikkeling van de geschikte segmenten
-measurability = meetbaarheid
-accessibility = toegankelijkheid general
-substantiability/profitability = winstgevendheid
-actionability = te nemen maatregelen

General:
-Geografie
-Taal
-Politieke factoren
-Demografie
 -Economie
-Industriële structuur
-Technologie
-Sociale organisatie
-Religie
-Educatie
Specific:
-Culturele eigenschappen
-Levensstijl
-Persoonlijkheid
-Houdingen&Smaken

Step 3: screenen van de segmenten, om de lijst met potentiële markten kleiner te maken
-Preliminary screening: desk-research (voorlopig!) [coarse-grained]
BERI-index:
Elk criteria heft zijn eigen waarde, zelf ken je een score (0-4) en die
vermeningvuldig je met de waarde -> BERI-score
-Fine-grained screening: (dieper!)
Type of countries:
-A countries: Primaire markten bieden de beste kansen voor de lange
termijn strategische ontwikkeling
-B countries: Op secundaire markten zijn kansen, maar het risico ligt
er hoog
-C countries: Tertiaire markten met een hoog risico

Step 4: ontwikkeling van de subsegmenten in elk potentieel land en tussen de landen

International Market Selection (IMS)

- Low ‘psychic’ distance: lage onzekerheid over de buitenlandse markt en het is vrij makkelijk
om aan informatie over deze markten te komen (verschil in taal - cultuur - politiek)
- Low ‘cultural’ distance: weinig verschilen tussen de ‘huiscultuur’ en de ‘nieuwemarkt-cultuur’
- Low geographic distance
BERI Index bladzijde 169
The market attrativeness/competitive strength matrix bladzijde 170

Uitslag van de BERI Index kan hierheen verwerkt worden.

Dimensions of market / country attractiveness bladzijde 170

Dimensions of competitive strength bladzijde 170

Categorieën van de markt

• A landen
– Primaire markten die de beste kansen bieden op de lange termijn ontwikkeling
• B landen
– Secundaire markten waar kansen zijn maar die risico’s vrij hoog zijn
• C landen
– Tertiaire markten waar de risico’s heel hoog zijn

Transnational clustering of the western European market

Noorwegen en Nederland liggen

beide in cluster 6 wat betekent date
r dan maar 1 verkoper nodig is voor
Nederland & Noorwegen.
The IMS screening process heeel belangrijk! Bladzijde 175

Alle info die je hebt (macro economische data)

 Course rate = verzamelen desk research
 Find rate = verzamelen field research
Designing market expansion strategy bladzijde 176

Hoe ga jij naar het buitenland? Welke tactiek pas je toe?

Waterfall approach: één voor één
(1)gevorderd (2)ontwikkeld (3)laag-ontwikkeld
Shower approach: gelijktijdig
Advanced countries = voordeel landen
Developing countries = ontwikkelingslanden
Less developed countries = mindere ontwikkelde landen
 ~CHAPTER 8: Some approaches to the choice of entry mode~

Entry mode: regeling om een buitenlandse markt binnen te komen. De manier waarop wij een land
in willen gaan (zelf kantoor starten of niet enz)

-Export lage controle, lage risico’s, hoge flexibiliteit

-Intermediate gedeelde controle en risico’s, verdelen van eigenaar
(contractual modes)
-Hierarchical hoge controle en risico’s lage flexibiliteit (investment modes)

Naive rule: voor alle buitenlandse markten, dezelfde entry mode gebruiken
Pragmatic rule: voor elke markt, een andere entry mode
Strategy rule: elke entry mode is vooraf geanalyseerd, voordat hij gekozen is

Zie bladzijde 200 en uitleg!

Examples of the different market entry modes in the consumer market bladzijde 202 kijken!!

Verschillende factoren beïnvloeden de entry mode: zie vanaf bladzijde 206

1. International factors
a. Firm size
b. International experience
 c. Product/service
2. External factors
a. Sociocultural distance between home country and host country
b. Country risk
c. Market size and growth
d. Direct and indirect trade barriers
e. Intensity of competition
f. Small number of relevant intermediaries available
3. Desired mode characteristics
a. Risk averse
b. Control
c. Flexibility
4. Transaction-specific factors
a. Tacit nature of know-how

Rules for choosing mode of entry

Naive rule = One single entry mode for all foreign markets
Pragmatic rule = Select a workable entry mode
Strategy rule = Systematically compare and evaluate before choosing
 ~CHAPTER 9: The Export modes~

Indirect export modes: bladzijde 217

1.Export buying agent
- In het buitenland verkopen d.m.v. iemand die veel reist naar andere landen.
-woont in het thuisland
-zorgt de export voor een ander bedrijf
-gaat echt op zoek
Je hoeft zelf geen kennis te hebben van het andere land
Internationaal gezien, wordt alles voor je geregeld
Je ziet niet waar hij jouw spullen verkoopt
Hoe wordt je verkoop geregeld?
2.Broker
-zelfde principe als (1)
-brengt ze alleen samen en doet verder niets {Makelaar}
3.Piggyback
- Mee liften met een andere fabrikant dat binnen hetzelfde assortiment valt
-je biedt zelf je aanvullende product aan, aan potentiële organisaties
“meeliften op het succes van een ander” [Van Haaren]
Je groeit ineens flink
Je bent afhankelijk van de andere organisatie, geen vat op de verkoop
4.Export management company zelfde als (1) en (2), maar dan via een bedrijf ->
5.Trading company ”je bent niet alleen”
Direct export modes:
1.Agent
Die houdt geen voorraad aan. Deze woont in het buitenland
Je gaat zelf naar het land toe en je gaat op zoek naar iemand
Je zorgt zelf voor de logistiek
Agent = zelfstandige, hij kent de markt
Hij verkoopt alleen maar, de order stuurt hij op
Je hebt controle, er gebeurd wat jij wilt
{Vaak is dit een tussenstap tot het openen van je eigen kantoor in het buitenland}
2.Distributeur
Betrouwbare partij in het land. Verkoopt producten waar jouw product bij zou passen. Die
slaan producten op en dragen hierdoor een risico.
Het principe is hetzelfde als bij de agent, maar een distributeur plaatst geen orders, hij heeft
voorraad. Hij koopt vooraf jouw spullen in en het risico ligt dan ook bij de distributeur en niet
bij jou zelf.

Cooperative export modes:

Je bent een aantal kleine bedrijven in Nederland, en je wilt naar Duitsland. Je gaat bundelen
en kijken of er vraag naar is. “Pakketverkoop” Het is een soort agent, maar dan van meerdere
bedrijven samen (en dus ook géén voorraad).

Intermediate modes: bladzijde 229

Moeten we zelf produceren, verkopen, de markt benaderen? Of gaan we een ander bedrijf
inschakelen (maar houden we zelf de controle)?
 1. Contract manufacturing:
IKEA heeft een idee, maar dit kunnen zij niet zelf maken. Deze werkzaamheden worden uitbesteed
aan fabrieken in China. Er worden echter wel controles uitgevoerd en regelmatig wordt er gekeken of
de kwaliteit wel goed is. Maar de productie kunnen zij nu eenmaal goedkoper en beter als IKEA zelf.
-> Ze ontwerpen en verkopen het, maar produceren het niet zelf. Ze hebben contracten met de
fabrieken die het maken.
- Dichter bij je klant de productie uitvoeren
- Kosten zijn laag
- Geen kosten op de import of export van producten

2. Licensing:
Jullie mogen wel ons logo gebruiken, maar dat kost wel geld! -> Licensing [WK - OlymS]
-patent (NIKE air)
-fabricagekennis
-technisch advies
-marketingadvies (hollensen model)
-gebruik logo - object (mickey mous)
Je krijgt op deze manier het recht om het logo te gebruiken.

Lincensie koop je vaak voor een bepaalde periode

Lump sum not related to output 1 of 100 jassen: je betaalt hetzelfde bedrag
Minimum royalty afspraken aan de hand van de hoeveelheid verkochte
Running royalty per product een vast bedrag/percentage

3. Franchising:
Franchiser je bent MacDonalds, wie wilt mijn hamburgers verkopen
Franchisee je gaat de hamburgers verkopen

2 vormen van Franchising:

Product and trade name franchising

Je wilt het handelsmerk. Uithangborden in café - logo in reclameadvertentie
Je mag wel zelf dingen inrichten

Business format ‘package’ franchising

Er wordt een volledig concept aangeboden [MacDonalds!!!!]
Je krijgt veel, maar er wordt je veel opgelegd.

Voordelen Franchisor:
-je kan snel groeien
-kapitaalinjecties
-inkomen stijgt
Voordelen Franchisee:
-reclame wordt gedaan
-advies van de franchisor

4. Joint venture:
Samen een nieuw bedrijf opzetten (2 bedrijven) [IBM + RICOH]
Ricoh: voor consumenten en kleine bedrijven

5. Strategic alliance:
Kennis delen en niet meteen een heel nieuw bedrijf opzetten [SENSEO]
(als zij dus een nieuw bedrijf op hadden gezet was dit ook een joint venture)

Upstream-based collaboration alles wat je nodig hebt, vóór de verkoop

Downstream-based de daadwerkelijke verkoop
-> Y-COALITIONS: JE VULT ELKAAR AAN EN DAN ZET JE HET SAMEN OP DE MARKT
-> X-COALITIONS: GOED IN HET MAKEN, GOED IN HET VERKOPEN (soort Joint Venture)

Hierarchical modes bladzijde 243

Domestic-based sales representatives

- Dan ben je de verkoper die in het buitenland mag verkopen
- Je kan geen agent vinden, of wilt zelf actief zijn
Je hebt een bedrijf, je agent heeft je al een paar keer bedonderd. Verkoopagent gaat een aantal keer
per maand naar het mede-handelsland, maakt hier afspraken etc.
->Je ziet op deze manier goed wat hij doet, je hebt een rechtstreeks close verband met je klanten;
het kost je eigenlijk alleen de vlucht
Resident sales representatives
- Alleen verkoopkantoor in het buitenland
N.a.v. Domestic-based sales representatives: een kantoor openen in het land = SUBSIDIARY

Sales and production subsidiary

- De productie en het verkoopkantoor in het buitenland
Naast subsidiary, ook de productie in het buitenland openen
->Je hebt kennis van de markt, je zit er nl elke dag. Je transportkosten zijn lager, maar het kost je wel
veel geld om het kantoor te openen. HOOG RISICO!! Houdt rekening met belastingzaken en
wetgeving.

Region centre
- Hoofdkantoor in het buitenland
- Verschillende taken onder verdelen in landen
Bijv. land a R&D en productie en in land b marketing en sales/services.
Je doet met verschillende landen (Engeland - België - Nederland) zaken, maar je hoofdkantoor zit in
Amerika. Je kan dan een regionaal centra opzetten in één van die landen (België) -> Europees
hoofdkantoor

(fully fledged insider: het complete pakket “verhuis” je)

->Schaalvoordelen, veel kennis uit de regio komt bij elkaar en deze kun je bij elkaar brengen. Je kan
echter niet zo snel reageren op je lokale markt en je moet dus gaan communiceren op Europees
niveau.

Transnational organisation
- Bedrijven die zeggen dat ze producten/groepen hebben die niet persee in NL geproduceerd
hoeven te worden, ook kennis over andere landen.
- Als wij kennis nodig hebben moet je op de plaats van de kennis zitten. Je R&D daar plaatsen
en bijv. de productie in een ander land, hoeft niet bij elkaar te zitten.
Bedrijven die kijken naar: “wie kan het beste de marketing doen? “ - “wie heeft het meeste verstand
van logistiek?” ->niet focussen op één land; kijken waar de kennis zit! [Unilever]

-Acquisition = overkopen
(voordelen: toegang tot het distributiekanaal; je neemt het personeel mee; je hebt de kennis,
marktervaring en contacten - nadelen: duur;hoog risico)
-Greenfield investment = je gaat opnieuw beginnen, dat kan in een land waar je nog niet zit
(voordelen: opnieuw beginnen/inrichten - nadeel: kost veel geld en tijd!)
Hoofdstuk 10

Subcontractor

Subcontractor = Een bedrijf dat semi voltooide producten levert aan de dealer. De meeste grote
merken gebruiken allerlei kleine onderdelen van andere merken voor 1 product

Subcontractor = niet verantwoordelijk voor de producten, de verantwoordelijkheid ligt hierbij bij de

dealer.

- Subcontractors: bedrijven die iets maken waar een ander iets van kan maken  Mercedes gebruikt
onderdelen in hun auto’s van een ander merk.
- Main contractor: fabrikant waar de subcontractors onderdelen aan leveren.

Reden niet zelf onderdelen produceren:

- niet alle deskundigheid
- Lagere productiekosten
Belangrijk deze producten just in time geleverd te krijgen.  logistiek technische goed in elkaar.

Refined materials => onderdelen

Raw materials => ruwe materialen (rubber enz)

The Total cost/ value hierarchy model (niet zo belangrijk!)

Voordat een product bij de consument is de prijs enorm gestegen. Iedere stap in het productie
proces moet immers winst maken.

Project export: Een bedrijf neemt een groot project aan “hoofdaannemer”. Dit bedrijf neemt
onderaannemers aan; timmermannen, stukadoor (subcontractors)
Kennins Technologie kan je verkopen bijv aan buitenland.