Los 7 hábitos de las gerencias de marcas
altamente efectivas
(o como evaluar si su gestión de marcas es eficiente)
Allan Poe Castelnuovo, profesor de “Brand Management”, MBA, Universidad de Palermo
y a cargo del “Programa Ejecutivo de Planeamiento y Gestión de Marcas” de la misma universidad.
Ya han pasado ya unos años desde que P.
Kotler visionariamente afirmaba que “La
esencia del márketing es el arte del
desarrollo de la marca. Si usted no es una
marca, es solo un commodity. Por lo tanto
el precio lo es todo, y el único ganador es
el que vende su producto más barato”.
Esta temprana advertencia ha impactado
en el management actual. Construir y
administrar marcas fuertes se ha
convertido en una prioridad para casi
todas las empresas en la mayoría de los
mercados, no solo los de consumo masivo.
Es entendible: se sabe que una marca
fuerte genera mayor lealtad entre su base
La marca es el activo estratégico más valioso de la organización.
¿Cómo la están manejando?
de clientes, fortalece a la empresa frente a
la cadena de distribución, permite
mayores márgenes y genera mayor
rentabilidad y menor riesgo para sus
accionistas.
Actualmente, la importancia y los
beneficios de mantener “sana y potente” a
la marca son claros.
El problema es que en realidad, son pocas
las empresas capaces de monitorear
eficientemente el estado de salud de la
marca, analizando periódicamente sus
fortalezas y debilidades. Y lo que es más
preocupante, son aún menos las empresas
en condiciones de evaluar como se está
gerenciando este valioso activo que es la
marca.
¿ Cuántos gerentes a cargo del “branding”
conoce, capaces de describir el estado
actual de su marca? Indague acerca de
“como está nuestra marca?”, y corroborará
nuestras afirmaciones.
Probablemente escuche un montón de
generalidades acerca de “lo bien que
andamos”, “lo fuerte” que es la marca y lo
eficiente que somos. Pero la mayoría de
los responsables de las marcas ni siquiera
conocen cuales son los atributos o
componentes de estos activos que
deberían tener bajo la lupa a manera de
“tablero de control”, para ir siguiendo su
perfomance. Ni han definido los “puntos
centrales” a trabajar en la tarea del brand
management, con lo que muchas veces
“vuelan a ciegas”.
Es cierto que en la “trinchera” del día a
día, no es fácil poder mantener la
perspectiva y distancia necesarias para
evaluar objetivamente cada una de las
actividades relacionadas con la gestión de
marcas. Pero cierto orden y prioridad son
necesarios.
En esta nota desarrollaremos algunas de
las principales características que debe
tener una exitosa gestión de marca. Por
medio de definir “puntos de control” es
posible construir una grilla de evaluación y
seguimiento de nuestro “branding”, que
brinde información sistemática para pensar
las cosas que hacemos bien y en cuáles
deberíamos mejorar.
Esta misma matriz de evaluación se puede
utilizar para cada una de las marcas
competidoras, lo que le permitirá tener
una mejor comprensión de lo logros y
debilidades de dichos “rivales”.
Los 7 hábitos de las gerencias de
branding altamente efectivas1
Las empresas que han desarrollado las
marcas fuertes y exitosas, se caracterizan
por procesos de “brand management” que
comparten varios atributos y prácticas
institucionalizadas. Estas compañías se
diferencian por:
1
Algunas de estas ideas pueden encontrarse en
Keller, Kevin, “The Brand Report Card”,HBR,
January-February 2000; Day, George. The
market driven organization: Understanding,
Attracting and Keeping Valuable Customers, The
Free Press, New York, 1999; Keller , Kevin et al.,
“Three questions you need to ask about your
brand”, HBR, September 2002.
1. Relevar permanentemente el
mercado en el que operan,
investigando nuevas tendencias, a la
competencia y con particular
“obsesividad”, a los diferentes segmentos
de consumidores.
Toda empresa cuenta con un sinnúmero
de información de los mercados donde
opera. La gente de ventas y la de
márketing suele considerar que “conocen
al mercado como la palma de mi mano”.
Esta información es muy útil, pero
insuficiente. Es necesario que la empresa
cuente con un sistema de monitoreo
permanente y objetivo de lo que está
pasando “ahí afuera”: con la competencia,
con los canales de distribución y por sobre
todo, con los clientes.
Tomemos un ejemplo. Usualmente se
suele confundir los datos internos de
ventas con “el mercado”, y esto no
siempre es así.
Una empresa líder de alimentos para
mascotas con la que trabajamos, pagó
cara esta confusión. Por solo monitorear el
mercado desde sus datos de facturación,
que cubrían su red de distribución “formal”
( pet´s stores y supermercados), no
detectó a tiempo que se había creado un
nuevo canal de venta “informal” :las
veterinarias. Y desde ahí , la principal
marca competidora se había apropiado de
una porción nada despreciable del
mercado.
Los datos “informales” e internos son una
primer aproximación útil al mercado. Pero
para gestionar de manera eficiente una
marca, es imprescindible contar con un
“mapeo” más exhaustivo y detallado. Sin
buena información es casi imposible tomar
las decisiones correctas. Podría decirse que
el activo más valioso de una organización
“orientada al mercado” es su base de
conocimiento2.
2. Conocer objetivamente que
es “valor” para cada nicho de
clientes
Es sabido que una marca debe “agregar
valor” para descomoditizar al producto.
¿Pero que valor agregar? ¿Quién lo define?
Solo si poseemos una destreza superior
para comprender nuestros clientes,
nuestra marca podrá ofrecerles un “valor
superior” que nos diferencie.
Todas las empresas que poseen marcas
poderosas están muy sintonizadas con los
cambios en las necesidades y prioridades
de los clientes o con las señales de que el
valor está migrando hacia otros puntos de
la cadena, y modifican continuamente sus
proposiciones de valor en función de
dichos cambios.
Pensemos en Federal Express, por
ejemplo. Al lanzar su servicio que incluía
“overnight delivery” y monitoreo
permanente on line de cada envío,
claramente entendió que era lo que
Si la marca pierde contacto con sus consumidores,
si no se “reinventa” continuamente,
pierde relevancia
priorizaban muchas de las secretarias que
elegían su marca para realizar envíos
urgentes. Para ellas “valor” era seguridad y
rapidez, no el costo principalmente.
3M es una marca que ha hecho de la
innovación uno de sus pilares
diferenciadores. Muchas de las ideas para
sus nuevos productos, provienen
directamente de los consumidores. 3M
fomenta que sus vendedores visiten a los
verdaderos usuarios de la marca, que
conozcan cuando y como utilizan sus
productos, que problemas tienen con ellos,
y que les está faltando. Partiendo de las
necesidades de sus consumidores, de lo
que ellos valoran y esperan, la empresa
ha podido desarrollar productos en
sintonía con sus anhelos y expectativas.
Un exitoso proceso de branding presupone
una comprensión fundamental y profunda
de los clientes ( saber que quieren, que
valoran, que temen, etc.). Buena gestión
de marca significa buen relevamiento de
las necesidades, deseos y percepciones de
los clientes. Entender claramente que es
valor para ellos. Todo no que no agregue
valor, es solo gasto innecesario.
2 definición de “valor” del cliente.
Day, George.Op.cit..
3. Mantener “relevante” a la marca,
haciéndola atractiva a los ojos de sus
clientes
Las marcas fuertes ofrecen “proposiciones
de valor” que las hacen atractivas para sus
diferentes segmentos de clientes. Ofrecen
beneficios funcionales, emocionales o
simbólicos que incrementan su “factor
deseo, su “atractividad” y diferenciación..
Este “valor agregado” que toda marca
exitosa ofrece, puede construirse a partir
de atributos tangibles (mejor calidad,
mejor perfomance, más durabilidad, etc.)
o intangibles (imagen del usuario que
transmiten, tipo de personalidad de la
marca, etc.).
Sin perder el norte respecto a su identidad
y principales fortalezas, es imprescindible
que la gerencia de marca se preocupe por
estar constantemente a la vanguardia
respecto a las características funcionales
del producto y modificando los aspectos
intangibles para “acompañar el espíritu de
los tiempos”, manteniendo deseable a la
marca.
Pensemos en Gillette, por ejemplo. Invierte
millones de dólares anuales en I+D para
garantizar que sus maquinitas de afeitar
sean las más avanzadas del mercado.
Paralelamente, no ha descuidado a los
aspectos “intangibles” de su marca: sus
campañas publicitarias (“The best a man
can be”) han generado una imagen
consistente de calidad y superioridad en el
mercado.
Apple es otro buen ejemplo de marca que
está siempre “un paso más allá” del resto,
reinventándose con cada lanzamiento para
seguir siendo siempre atractiva frente a su
legión ya no de clientes, sino de
“fanáticos” de la marca. Piensen si no, en
el verdadero cimbronazo social que
provocaron últimos productos: la IMac, el
famosísimo IPOD y ahora su IPhone. Steve
Jobs, su CEO, es un verdadero maestro el
difícil arte de mantener a la marca siempre
relevante.
Si la marca pierde contacto con sus
consumidores, si no se “reinventa”
continuamente para ofrecer mejores
tangibles e intangibles, pierde relevancia.
4. Controlar que las actividades
de marketing estén en sintonía con la
En las empresas que hacen punta respecto
al “brand management”, todas las
decisiones vinculadas al marketing mix o
actividades del área (lanzamiento de
productos, diseño de estrategias
comunicacionales o definiciones sobre
precios y canales de distribución) , tienen
como referencia constante al cliente y lo
que él considera “valor”. Ese plus de
ingredientes funcionales o simbólicos por
los que está dispuesto a pagar un premium
price.
Si consideramos las marcas más exitosas,
es claro que este “valor para el cliente” se
ha transformado en el principio que
organiza el funcionamiento de la empresa
y que guía sus procesos de decisión.
Es por esta razón que, al planificar y
evaluar cualquiera de las actividades de
marketing (y de los otros sectores),
siempre es conveniente preguntarse:
“¿como impacta esta acción en la marca?”,
“desde el punto de vista del cliente, ¿le
agrega valor ?” “¿ capitaliza a la marca a
los ojos de los consumidores?”
Harley-Davidson, la mundialmente famosa
marca de motos, es una compañía que
entiende claramente lo que valoran sus
clientes, y permanentemente resguarda el
valor que brinda su marca.
Su departamento de ingeniería trabajó dos
años en desarrollar un sistema de balance
especial para su pesada moto “Fat Boy”,
con el objetivo de eliminar las vibraciones.
Sin embargo, entendieron que era
conveniente solo disminuir ese problema,
no eliminarlo completamente. Una Harley
Davidson que se comportara “demasiado
suave”, no era una verdadera Harley para
los clientes. Ellos valoraban la”rudeza” de
la “Harley experience”.
5. Monitorear permanentemente el
correcto posicionamiento de la
marca.
Podemos entender al posicionamiento
como el lugar que nuestra marca ocupa en
la mente de los consumidores. Si la marca
está bien posicionada, ocupará un espacio
privilegiado en el imaginario de nuestros
clientes, diferenciándose de las otras
marcas competidoras en atributos claves al
momento de la compra.
Las marcas más exitosas han trabajado en
instalar puntos de paridad (características
que los consumidores esperan de todas las
marcas de la categoría) y puntos de
diferenciación, para adquirir superioridad
sobre la competencia en determinadas
áreas.
Ambas características deben ser
monitoreadas periódicamente: ¿cumplimos
los mínimos “costos de entrada” a la
categoría? (paridad); ¿Nos diferenciamos
en dimensiones significativas y relevantes?
(diferenciación).
Por ejemplo, la creencia (falsa) de que la
miel es nutricionalmente superior al
azúcar condujo a General Mills a
desarrollar su exitosísimo “Honey Nut
Cheerios” , diferenciándose del resto de los
“Toda acción táctica, si no tiene una estrategia,
es mero oportunismo” (Von Clausewitz, “De la guerra”)
cereales ofrecidos hasta ese momento.
Se ha señalado que Visa3 es un ejemplo
particularmente bueno de una marca
cuyos “brand managers” entendieron
claramente el desafío del posicionamiento.
Durante los 70`s y 80`s, American Express
mantuvo su perfil de “high profile brand”,
en el mercado de las tarjetas de crédito,
utilizando una serie de efectivos
programas de márketing. Con el
“Pertenecer tiene sus privilegios” como
slogan, Amex logró imponerse como
sinónimo de calidad, prestigio y status.
Visa, reaccionó lanzando sus tarjetas Gold
y Platinum, y sosteniéndolas con una
agresiva campaña publicitaria. Intentaba
equiparar sus tarjetas a la imagen de
estatus de American Express.
Paralelamente, trabajaron para
incrementar la cobertura de su tarjeta,
ampliando la base de negocios que la
aceptaban (punto débil de Amex). En sus
publicidades, VISA resaltó la conveniencia
y prestigio de su marca (“VISA. It´s every-
where you want to be”), logrando
reposicionarse con mucho éxito y ganarle
mercado a su principal rival.
Pudieron hacerlo porque contaron con la
información necesaria: conocían su
posiciónamiento, el de su competencia y
los atributos que “agregaban valor” desde
la perspectiva clientes.
6. Garantizar la coherencia y
consistencia de la imagen de marca
Los consumidores construyen la “imagen
de marca” integrando un sinnúmero de
3
Keller, (2000), op. Cit.
estímulos disponibles. Algunos están “en
manos” de la empresa, otros no: precio,
publicidades, diseño del producto,
comentarios informales, servicio post
venta, notas en revistas especializadas,
web page, , canales de distribución, etc.
Toda marca exitosa trabaja en pos de
garantizar la coherencia de su imagen,
evitando brindar una imagen polifónica y
caleidoscópica que pueda confundir a sus
clientes y restarle potencia y credibilidad.
Para ello debemos evaluar todos y cada
uno de los “puntos de contacto” entre el
consumidor y nuestra marca (no solo la
publicidad o los folletos, sino el diseño de
los stands, del packaging, de la exhibición,
la atención en puntos de venta, etc.), a fin
de brindar una imagen consistente e
integrada, que logre transmitir los valores
centrales de la marca.
Según muchos especialistas, la continuidad
( evitando el “zapping” o cambio repentino
y dramático) y la coherencia (que cada
“mensaje” esté en sintonía con la identidad
de marca), son dos de los pilares
fundamentales para la construcción de una
imagen de marca creíble y poderosa.
Marlboro es un ejemplo paradigmático de
permanencia y cambio en el manejo de su
imagen. La famosa campaña del cowboy ,
creada por Leo Burnett, mantiene su
esencia desde hace 50 años. Si, leyó bien,
medio siglo! Se ha ido ajustando a la
estética de cada época, pero sin perder su
identidad central: soledad, fortaleza
interior, masculinidad, libertad. No es
sorprendente que en el competitivo
mercado de los cigarrillos, Marlboro sea la
marca con mejor y más nítida imagen.
Por el contrario, que imagen le viene a la
mente cuando piensa en Camel? En pocos
años han fomentado y transmitido
imágenes tan diversas y diferentes, que
para el consumidor promedio, no es fácil
articularlas en una “esencia de sentido”.
7. Evaluar periódicamente la
“salud” de la marca
Desde las gerencias de marca de las
empresas más exitosas, se releva
sistemáticamente información para
diagnosticar la “salud” de su principal
activo: la marca.
Estas “auditorias de marca” permiten
contar con información detallada y objetiva
sobre el estado actual de la marca
(recordación, evaluación, lealtad, etc.) y
ayudan a detectar áreas problemáticas
sobre las que trabajar prioritariamente.
Más que estudios “one-shot”, son
particularmente útiles cuando se realizan
periódicamente, permitiendo ver la
perfomance de la marca a lo largo del
tiempo. Estos relevamientos a lo largo del
tiempo permiten también monitorear la
efectividad de distintos programas de
marketing (campañas publicitarias,
promocionales, etc,.) desarrollados entre
uno y otra medición, ya que usualmente se
espera que dichas actividades tengan
impacto en las variables relevadas.
Es solo a partir de un buen diagnóstico de
la marca, donde toma sentido el diseño y
planificación de las actividades de
marketing.
Como afirmaba Von Clausewitz en su
clásico tratado “De la guerra”: “Toda
acción táctica, si no tiene una estrategia,
es mero oportunismo”.
Las auditorias de marca nos brindan
herramientas para desarrollar una
estrategia. Permiten saber donde estamos
y compararlo con donde queremos estar.
Las actividades a desarrollar serán
entonces, las que tributen en disminuir esa
brecha.
A modo de cierre
Gerenciar eficientemente una marca
conlleva una serie de tareas y
responsabilidades.
Sin embargo, es necesario recordar que si
bien la gerencia a cargo tiene un rol
preponderante, cada sector de la empresa
tiene una cuotaparte de responsabilidad en
este proceso.
En la gestión de marcas se producirá , más
temprano que tarde, el mismo derrotero
que tuvo en las fábricas la noción de
“Calidad”.
La mayoría de las compañías entendieron
que la calidad no era tarea de un
departamento o gerencia, sino que se
construía cotidianamente en cada puesto
de trabajo.
De igual manera pasa con le eficaz gestión
de marcas. Depende de todos los sectores
de la compañía y deben estar cada uno de
ellos alineados alrededor de una visión:
generar valor para el cliente. Cada
actividad o decisión que se tome debe
tener dicho “mandato” como objetivo y
parámetro de evaluación.
De poco sirve el esfuerzo y gasto de una
campaña publicitaria resaltando las
bondades técnicas del producto, si cuando
el consumidor lo prueba, este no cumple
“la promesa de la marca”, y lo defrauda.
De igual manera, una costosa campaña
marketinera para posicionar una marca
como “centrada en el cliente y en su
servicio” puede verse rápidamente
desmentida por los hechos, si el personal
de atención al cliente no responde
adecuadamente los reclamos o consultas
de lo potenciales usuarios, porque
considera cada llamada “una desagradable
molestia” que interrumpe la navegación
por internet o el chateo con sus amigos.
Pero que “apalancar” la marca sea una
tarea de todos los sectores, no exime a la
gerencia a cargo de sus responsabilidades
específicas.
Este tipo de “Brand management
scorecard” es una primer herramienta para
poder evaluar como su empresa lleva
adelante la compleja tarea de manejar la
marca.
Lo ideal es cumplir adecuadamente los siete
principios o maneras de trabajar descriptos
anteriormente. El descubrir que “estamos
algo flojos” en alguno de ellos, puede
transformarse en un buen disparador para
reflexionar internamente, discutir
honestamente lo que hacemos y, de ser
necesario, modificar la manera en que
estamos llevando adelante ciertos procesos.

Evalúe su gestión de marca

Califique con una nota de 1 a 10 puntos (1 Casi Nunca, 10 para Siempre) cada una
de las características desarrolladas más abajo.
Discuta los resultados con el equipo a cargo de llevar adelante la marca. Puede
serle útil realizar la misma evaluación para sus principales marcas competidoras,
evaluándolas en base a sus percepciones.
Al evaluar su propia marca recuerde mirarse con los ojos del consumidor y no con
los de un padre para el que no hay “hijos feos”.

Relevamos información permanentemente sobre el mercado Conocen objetivamente que es “valor”

en el que operamos investigando nuevas tendencias, a la para cada nicho de clientes
competencia y con particular “obsesividad”, a los diferentes
segmentos de consumidores.
¿Se ha estudiado qué valoran los diferentes clientes?
¿ Conocen íntimamente a sus diferentes nichos de clientes? ¿Por qué atributos y beneficios están dispuestos a pagar?
¿ Investigan sus necesidades, gustos y preferencias?
¿Ha habido cambios recientes en estas preferencias?
¿Con qué métodos?
¿ Cuentan con información confiable de los planes de márketing ¿Conoce hacia donde migrará el valor en su categoría?
de la competencia?
¿ Monitorean sistemáticamente el mercado y sus tendencias?

Mantenemos “relevante” a la marca, haciéndola atractiva a Controlamos que las actividades de marketing estén en
los ojos de sus clientes sintonía con la definición de “valor” del cliente.

¿Realiza inversiones en mejoras del producto o servicio para Cada actividad del área ¿tiene en cuenta lo que es “valor”
incrementar su valor al cliente? para el cliente?

¿Estas modificaciones se realizan en áreas o atributos relevantes ¿ El acid test para evaluar dichas actividades es si “agrega valor”?
para el cliente?
¿Se realizan acciones que no capitalizan a la marca?
Sus clientes, ¿Perciben positivamente su mejoras o lanzamientos?
¿Está al tanto de sus gustos?
 Monitoreamos permanentemente el correcto Garantizamos la coherencia y consistencia de la imagen de
posicionamiento de la marca. marca

¿Han definido claramente su plataforma de posicionamiento?
¿Todos tienen claros los puntos de diferenciación de su marca?
¿La diferenciación es significativa e importante para el cliente?
¿El alcanzable?
¿Conocen como están posicionados en la mente de sus
consumidores?
¿Está seguro que sus actividades no generan una imagen de marca
confusa o contradictoria?
¿Tienen claro los componentes centrales de su identidad que
quisieran instalar en la mente de los consumidores?
¿Existe coherencia y sinergia en sus múltiples comunicaciones de
márketing?
¿Se mantienen a lo largo del tiempo los “valores centrales de la
marca”? ¿Se los comunica eficazmente?

Evaluamos periódicamente la “salud” de la marca

¿Realizan periódicamente auditorias de marca? ¿Cuentan con información objetiva de los puntos fuertes y débiles de la marca?
¿Esta información circula y enriquece a los diferentes sectores? ¿Conocen su market share? ¿Monitorean y analizan sus fluctuaciones?