CONTABILIDAD DE PRESUPUESTO

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA:
Contabilidad administrativa es la división de la contabilidad que, a partir de informes internos
acertados técnicamente, entrega información a la administración para que ésta, a través de sus
funciones de planeación, dirección, organización y control, tome las decisiones estratégicas que la
organización requiere para alcanzar sus objetivos. Esta contabilidad tiene una sola base: la utilidad
de su información. También es llamada contabilidad gerencial o contabilidad de gestión y, junto a
la contabilidad financiera y a la contabilidad de costos, conforma lo que se conoce como la
estructura contable de la organización.
El concepto de contabilidad administrativa
Las siguientes son algunas definiciones que permiten elaborar un concepto amplio de lo que es la
contabilidad administrativa:
Se define la contabilidad administrativa como la información contable generada en una empresa
expresada tanto en términos monetarios como no monetarios, para la toma de decisiones de la
administración de un ente económico. (Robles y Alcerreca, p.178)
La contabilidad administrativa es la rama de la contabilidad que genera información para los
directivos de una organización. Consiste en el proceso de identificar, medir, acumular, analizar,
preparar, interpretar y comunicar la información que los ayude a cumplir los objetivos
organizacionales. (Horngren, Sundem, y Stratton, p.5)
La contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las necesidades de la
administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control
y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes tecnologías, permite que la empresa
logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara
diferenciación que la distinga de otras empresas. El análisis de todas sus actividades, así como de
los eslabones que las unen, facilita detectar áreas de oportunidad para lograr una estrategia que
asegure el éxito. (Ramírez, p.11)
El papel de la contabilidad administrativa en la planeación.
La actividad de planeación se ha vuelto más importante en la actualidad, debido a la globalización
en la que se encuentran muchos países ante el desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el
crecimiento acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de información
relevante que se posee actualmente en las empresas.
La planeación se hace necesaria por diferentes motivos:
1. Para prevenir los cambios del entorno, de suerte que anticipándose a ellos sea más fácil la
adaptación de las organizaciones y se logre competir exitosamente en estrategias.
2. Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
3. Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los diferentes elementos que
integran la empresa.
Presupuesto.

Es una previsión de futuras actividades económicas que la empresa realizará regularmente.

Es un documento que refleja una previsión o predicción de cómo serán los resultados y los flujos
de dinero que se obtendrán en un periodo futuro.

Es un cálculo aproximado de los ingresos y gastos que se obtendrán tras la realización de la

actividad. Podemos decir que el presupuesto es una meta para la empresa que ha de cumplir para
la consecución de sus objetivos y marcar las prioridades.

Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr
en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios.
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer
en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes. Uno se pone a planear, entre otras
cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje. Y ya que has visto todo
eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir.
¿En qué consiste hacer un presupuesto?
Por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es
planear a futuro. Entonces te preguntas cuánto piensas vender, qué necesitas hacer para lograrlo,
cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo. Obviamente,
esto es una estimación que puedes hacer de acuerdo con tu experiencia y la información que
conoces. A partir de ahí sabrás cuánto cobrar por tu trabajo realizado en función de los beneficios
que te plantees obtener.
Otra consideración importante es que podrás comparar tu presupuesto, que solamente es un plan,
con las ocurrencias de la realidad, y detectar aquellas áreas que puedan estar causando problemas.
De acuerdo con estudios realizados, las compañías que usan presupuestos llevan a cabo
cuatro aspectos:

• Se comprometen con el presupuesto.

• Conectan la planeación de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
• Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los presupuestos.
• Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.

El presupuesto tiene tres propósitos principales:

• Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y de su ambiente: la falta de certeza inherente

a cualquier negocio conlleva la necesidad de pronosticar su futuro a fin de tomar las decisiones
más acertadas en el momento preciso y manejar dichos eventos lo más eficientemente posible.

• Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa: la especialización y la división del

trabajo dieron origen a la necesidad de asegurar una cooperación adecuada de los diversos
departamentos de una compañía, así como la interrelación entre los diferentes miembros que los
componen (esto es, la coordinación entre ellos).
• Motivar a los empleados a fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa es tan importante
como los dos puntos anteriores.

Objetivos de los presupuestos

Planificar, integrar y dirigir sistemáticamente todas las actividades que una empresa, organización,
familia o persona debe desarrollar en un periodo determinado. Controlar y medir los resultados
cuantitativos y cualitativos y fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa,
organización o familia o en la misma persona que realiza el presupuesto para lograr el cumplimiento
de las metas previstas.

La importancia del presupuesto dentro de la empresa

El presupuesto es una herramienta muy valiosa para la empresa; en ella se planea integralmente
todo lo referente a las operaciones que se llevan durante un periodo determinado. Su finalidad es
auxiliar a la administración en el cumplimiento de los objetivos que se han propuesto los directivos.
Dentro del documento, se definen los recursos que se han de utilizar para cumplir con los términos
financieros.
Es importante porque permite el control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos
como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos,
contables y financieros de la empresa, ya que las organizaciones forman parte de un medio
económico en el que predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si
pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.

El Presupuesto y la Gerencia estratégica

El presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia
al encarar las responsabilidades siguientes:
 Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.
 Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y
relaciones industriales) en pos de un objetivo.
 Común mediante la delegación de la autoridad y de las responsabilidades encomendadas.
 Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas cuando no se cumplan las metas
que justificaron su implantación.

Planeación de presupuesto.

Ventajas y desventajas:
Como cualquier herramienta, el presupuesto tiene sus ventajas y límites. Dentro de sus ventajas
están:
• Facilita la eficiencia y el control dentro de la operativa.
• Exige cooperación entre todos los departamentos de la empresa, motivando a la dirección a
que se enfoque en definir los objetivos.
• Promueve la estandarización y el control en el flujo de información.
• Reduce la incertidumbre.
• Significa un reto de mejora continua para los ejecutivos dentro de la empresa.
Los presupuestos son para la administración como es un mapa para un navegante. Es necesario
comprender que la ruta trazada es una proyección. Sin embargo, en el día a día, surgen imprevistos.
Debemos de estar conscientes que existen limitaciones:
• El presupuesto es un conjunto de estimaciones. Para reducir su margen de error es
necesario recurrir a la estadística.
• No asegura el éxito: Es necesario que la administración lo ajuste a la medida en los cambios
de gran importancia.
Debe tratarse solo como una herramienta, y no como un escrito sobre piedra. Recordemos que el
presupuesto no debe en ningún momento ser sustituto de la administración, ni debe de causar
conflictos en ella.
En su persecución de la eficiencia, el presupuesto mide ciertos indicadores como las ventas, utilidad
de la operación, rotaciones y muchas otras métricas.

Clasificación del Presupuesto

1. Según su flexibilidad
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
 Flexibles o variables

2. Según el periodo de tiempo que cubran

 Corto plazo
 Largo plazo

3. Según el campo de aplicabilidad en la empresa

 De operación o económicos
 Financieros (Tesorería y capital)

4. Según el sector en que se utilicen

 Publico
 Privado
PRINCIPIOS DEL PRESUPUESTO

Programación.
Se desprende de la propia naturaleza del presupuesto y sostiene que éste -el presupuesto- debe
tener el contenido y la forma de la programación.
a) Contenido: establece que deben estar todos los elementos que permitan la definición y la
adopción de los objetivos prioritarios. El grado de aplicación no está dado por ninguno de los
extremos, pues no existe un presupuesto que carezca completamente de una base programática,
así como tampoco existe uno en el que se hubiese conseguido la total aplicación de la técnica.
b) Forma: en cuanto a la forma, con él deben explicitarse todos los elementos de la programación,
es decir, se deben señalar los objetivos adoptados, las acciones necesarias a efectuarse para lograr
esos objetivos; los recursos humanos, materiales y servicios de terceros que demanden esas
acciones, así como los recursos monetarios necesarios que demanden esos recursos.
Respecto de la forma mediante este principio se sostiene que deben contemplarse todos los
elementos que integran el concepto de programación. Es decir, que deben expresarse claramente
los objetivos concretos adoptados, el conjunto de acciones necesarias para alcanzar dichos
objetivos, los recursos humanos, materiales y otros servicios que demanden dichas acciones y para
cuya movilización se requieren determinados recursos monetarios, aspecto este último que
determina los créditos presupuestarios necesarios.

Integralidad
En la actualidad, la característica esencial del método de presupuesto por programas, está dado
por la integralidad en su concepción y en su aplicación en los hechos. El presupuesto no sería
realmente programático si no cumple con las condiciones que imponen los cuatro enfoques de la
integralidad. Es decir, que el presupuesto debe ser: a) Un instrumento del sistema de planificación;
b) El reflejo de una política presupuestaria única; c) Un proceso debidamente vertebrado; y d) Un
instrumento en el que debe aparecer todos los elementos de la programación.

Universalidad
Dentro de este postulado se sustenta la necesidad de que aquello que constituye materia del
presupuesto debe ser incorporado en él.
Naturalmente que la amplitud de este principio depende del concepto que se tenga de presupuesto.
Si este sólo fuera la expresión financiera del programa de gobierno, no cabría la inclusión de los
elementos en términos físicos, con lo cual la programación quedaría truncada.
En la concepción tradicional se consideraba que este principio podía exponerse cabalmente bajo
la "prohibición" de la existencia de fondos extrapresupuestarios.

Exclusividad
En cierto modo este principio complementa y precisa el postulado de la universalidad, exigiendo
que no se incluyan en la ley anual de presupuesto asuntos que no sean inherentes a esta materia.
Ambos principios tratan de precisar los límites y preservar la claridad del presupuesto, así como de
otros instrumentos jurídicos respetando el ámbito de otras ciencias o técnicas. No obstante, de que
en la mayoría de los países existe legislación expresa sobre el principio de exclusividad, en los
hechos no siempre se cumplen dichas disposiciones legales.
En algunos países de América Latina, particularmente en épocas pasadas, se estableció la
costumbre de incluir en la ley de presupuestos disposiciones sobre administración en general, y de
personal en particular, tributación, política salarial, etc., llegando, excepcionalmente, desde luego,
a dictar normas que ampliaban o reformaban el Código Civil y el Código de Comercio. Sobre todo,
en este último aspecto, tal inclusión no era fruto de un error, sino que se procuraba evitar la
rigurosidad del trámite parlamentario a que están sujetas tales cuestiones.

Unidad
Este principio se refiere a la obligatoriedad de que los presupuesto de todas las instituciones del
sector público sean elaborados, aprobados, ejecutados y evaluados con plena sujeción a la política
presupuestaria única definida y adoptada por la autoridad competente, de acuerdo con la ley,
basándose en un solo método y expresándose uniformemente.
En otras palabras, es indispensable que el presupuesto de cada entidad se ajuste al principio de
unidad, en su contenido, en sus métodos y en su expresión. Es menester que sus políticas de
financiamiento, funcionamiento y capitalización sean totalmente complementarias entre sí.

Acuciosidad
Para el cumplimiento de esta norma es imprescindible la presencia de las siguientes condiciones
básicas en las diversas etapas del proceso presupuestario:
a- Profundidad, sistema y organicidad en la labor técnica, en la toma de decisiones, en la
realización de acciones y en la formación y presentación del juicio sobre unas y otras, y
b- Sinceridad, honestidad y precisión en la adopción de los objetivos y fijación de los
correspondientes medios; en el proceso de su concreción o utilización; y en la evaluación de
nivel del cumplimiento de los fines, del grado de racionalidad en la aplicación de los medios
y de las causas de posibles desviaciones.
En otras palabras, este principio implica que se debe tender a la fijación de objetivos posibles de
alcanzar, altamente complementarios entre sí y que tengan la más alta prioridad.

Claridad
Este principio tiene importancia para la eficiencia del presupuesto como instrumento de gobierno,
administración y ejecución de los planes de desarrollo socio-económicos. Es esencialmente de
carácter formal; si los documentos presupuestarios se expresan de manera ordenada y clara, todas
las etapas del proceso pueden ser llevadas a cabo con mayor eficacia.

Especificación
Este principio se refiere, básicamente, al aspecto financiero del presupuesto y significa que, en
materia de ingresos debe señalarse con precisión las fuentes que los originan, y en el caso de las
erogaciones, las características de los bienes y servicios que deben adquirirse.
En materia de gastos para la aplicación de esta norma, es necesario alejarse de dos posiciones
extremas que pueden presentarse; una sería asignar una cantidad global que serviría para adquirir
todos los insumos necesarios para alcanzar cada objetivo concreto y otra, que consistiría en el
detalle minucioso de cada uno de tales bienes y servicios.
La especificación significa no sólo la distinción del objetivo del gasto o la fuente del ingreso, sino
además la ubicación de aquellos y a veces de éstos, dentro de las instituciones, a nivel global de
las distintas categorías presupuestarias, y, en no contados casos, según una distribución espacial.
También es indispensable una correcta distinción entre tales niveles o categorías de programación
del gasto.
Periodicidad
Este principio tiene su fundamento, por un lado, en la característica dinámica de la acción estatal y
de la realidad global del país, y, por otra parte, en la misma naturaleza del presupuesto.
A través de este principio se procura la armonización de dos posiciones extremas, adoptando un
período presupuestario que no sea tan amplio que imposibilite la previsión con cierto grado de
minuciosidad, ni tan breve que impida la realización de las correspondientes tareas.
La solución adoptada, en la mayoría de los países es la de considerar al período presupuestario de
duración anual.

Continuidad
Se podría pensar que al sostener la vigencia del principio de periodicidad se estuviera preconizando
verdaderos cortes en el tiempo, de tal suerte que cada presupuesto no tiene relación con los que
le antecedieron, ni con los venideros. De ahí que es necesario conjugar la anualidad con la
continuidad, por supuesto que con plenos caracteres dinámicos.
Esta norma postula que todas las etapas década ejercicio presupuestario deben apoyarse en los
resultados de ejercicios anteriores y tomar, en cuenta las expectativas de ejercicios futuros.

Flexibilidad
A través de este principio se sustenta que el presupuesto no adolezca de rigideces que le impidan
constituirse en un eficaz instrumento de: Administración, Gobierno y Planificación.
Para lograr la flexibilidad en la ejecución del presupuesto, es necesario remover los factores que
obstaculizan una fluida realización de esta etapa presupuestaria, dotando a los niveles
administrativos, del poder suficiente para modificar los medios en provecho de los fines prioritarios
del Estado.
Según este principio es necesario sino eliminar, por lo menos restringir al máximo los llamados
"Recursos Afectados" es decir, las asignaciones con destino específico prefijado.
En resumen, la flexibilidad tiende al cumplimiento esencial del presupuesto, aunque para ello deban
modificarse sus detalles.

Equilibrio
Este principio se refiere esencialmente al aspecto financiero del presupuesto, aun cuando éste
depende en último término de los objetivos que se adopten; de la técnica que se utilice en la
combinación de factores para la producción de los bienes y servicios de origen estatal; de las
políticas de salarios y de precios y en consecuencia, también del grado de estabilidad de la
economía

Definición de términos

Diagnóstico.
Proceso de investigación y análisis sistemático de eventos relacionados con una organización, que
permite identificar las causas que los generan a fin de formular planes mediante los cuales proponer
soluciones que propicien su crecimiento y desarrollo.
Manual de presupuesto:
Guía escrita que indica cómo confeccionar los presupuestos; contiene los siguientes requisitos:
1. Objetivos, finalidades y funcionalidad de todo el plan presupuestal, y la responsabilidad de cada
uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad
presupuestal.
2. Periodo del presupuesto y periodicidad para generar los informes de actuación.
3. Toda la organización se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración.
4. Instrucciones para el diligenciamiento de los formatos diseñados con el fin de elaborar el
presupuesto.
Misión
Descripción de la razón de ser de una compañía. En su enunciado expresa el objetivo de la empresa
como un todo y se basa en el conocimiento que tiene la administración sobre las necesidades de
recursos. Refleja la naturaleza del negocio y permite establecer su identidad y dirección. También
contempla "los valores, las creencias o la filosofía de la administración".

Propósitos
Término que en algunos casos sustituye a misión. Se refiere a situaciones deseadas en las
organizaciones.
Variables Controlables
Eventos, fenómenos o actividades que puede planear y manejar la administración.
Variables no controlables
Eventos o fenómenos sobre los cuales la administración no tiene control. Algunos administradores
consideran que con este tipo de variables no puede hacerse nada. Sin embargo, lo mejor sería
anticiparlas, evaluar su influencia en la organización y formular planes que tengan relación con
ellas. Es decir, deben identificarse las oportunidades para aprovecharlas y las amenazas para
minimizar sus repercusiones desfavorables.
Visión
Descripción del sueño idealizado de la organización. Meta a alcanzar a largo plazo.

Sectores en los cuales se utilizan los presupuestos

Presupuestos del sector público
Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren los gastos de
funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades
oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneración
de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las
entidades estatales, la inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes,
termoeléctricas, sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de
obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos ante la banca
internacional.
Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe cumplir las
formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y control.
Presupuestos del sector privado
Los utilizan las empresas privadas como base de planificación de las actividades organizacionales.
Presupuestos del tercer sector
Una organización del tercer sector es una asociación u organización sin ánimo de lucro constituida
para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad; está conformada
por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca
el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un carácter no
gubernamental.
Durante las últimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre de entidades sin
ánimo de lucro, han crecido al punto que emplea más personas que el mismo sector público y ha
sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas
organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias económicas, administrativas,
contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde
con las necesidades y requerimientos de la sociedad.

ETAPAS DE LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO:

Si se busca que el empresario recurra al presupuesto como herramienta de planeamiento y control,

deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el
sistema o cuando se trate de implementarlo.
1. Pre iniciación.
2. Elaboración del presupuesto.
3. Ejecución.
4. Control.
5. Evaluación.
La figura 2.2 muestra la relación estrecha de las etapas citadas y corrobora el carácter continuo del
sistema presupuestal. Además, muestra que las experiencias obtenidas con el aporte del control
retroalimentan el proceso de planeamiento y, por consiguiente, tienen continuidad en el tiempo.
A continuación, se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etapa.
Primera etapa. Pre iniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas,
costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en
el mercado, etc.), se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la
dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuye a sentar los
fundamentos del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar
decisiones en los campos siguientes:
• Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.
• Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.
La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento interpreta la
naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la dirección, entre los cuales
están los ejemplos siguientes:
- Objetivos generales
• Colocar productos en los canales de comercialización previstos que posean calidades
competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan márgenes de utilidad atractivos.
• Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las zonas de
distribución de los productos.
• Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la integración
de los factores “valorización y dividendo”.
• Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica,
pujante y creciente en sus operaciones comerciales.
• Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas
promocionales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada.
• Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y los
objetivos de quienes trabajan en la empresa.

- Objetivos específicos
• Alcanzar un crecimiento del X % en el volumen anual de ventas, expresado en un Y % por
variación de precios y en un Z % por capacitación de mercados.
• Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X % antes de impuestos.
• Lograr un grado de integración del X % en la fabricación del producto y mediante la creación de
una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z1 y Z2.
• Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos monetarios generados
por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo, recuperación de cartera, rendimiento de las
inversiones temporales).
Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja la
necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos, ampliación de la
capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes tecnológicos,
sistematización, etc.), y se establecen las estrategias y políticas que coadyuvarán al logro de los
objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos siguientes:
• Si el objetivo es “incrementar las ventas”, será necesario considerar las ventajas, las desventajas
y las posibilidades de opciones como la concesión de mayores plazos, el otorgamiento de mayores
descuentos, la creación de mercados, el mejoramiento de los productos, la reducción del tiempo de
despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.
• Si el objetivo es la “adquisición de activos”, será indispensable determinar el financiamiento de la
negociación (fondos aportados por los accionistas o por organismos crediticios), sin descartar la
viabilidad del leasing.
• Si el objetivo radica en “minimizar los costos de almacenamiento de inventarios”, deberán
estudiarse las implicaciones de dicha medida sobre los costos de colocación de pedidos que
tienden a crecer cuando el interés de reducir los volúmenes de inventarios almacenados tiene la
contraparte de mayores pedidos.
Los objetivos, las estrategias y las políticas propuestas por la gerencia y su comité asesor deben
ponerse en conocimiento del personal administrativo y operativo. Las jefaturas, una vez enteradas,
elaboran sus propios planes, sin pasar por alto que, como los diversos niveles organizacionales no
son islas y hacen parte de un engranaje, es indispensable que los planes se articulen.
Figura 2.2
Segunda etapa. Elaboración del presupuesto
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa
en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales;
se procede según las pautas siguientes:
• En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los volúmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se
tomarán decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promocionales y la política
crediticia.
• En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los
estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
• Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios
de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y
monetarios.
• Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de
la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella, la jefatura de
relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos
los órdenes administrativos y operativos.
• Los proyectos de inversión especiales demandaran un tratamiento especial relacionado con la
cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los
estudios de prefactibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una
instancia a la que se asigne el liderazgo, en la oficina de planeación cuando es parte de la
estructura, o en empresas consultoras contratadas.
• Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la
operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto
consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones
pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras, se procede a
ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera etapa. Ejecución

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la “puesta en marcha de los planes” y
con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como
el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el
empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es
factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las
jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente
presentar informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades de cada área y con
sus metas propuestas.
Cuarta etapa. Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real.
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de
las actividades empresariales, puede afirmase que su concurso seria parcial al no incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el
presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se
enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
1. Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas
y porcentuales de lo real y presupuestado, cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión,
además de aspectos monetarios deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en
compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por
ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de
devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
Todo lo anterior se realizará en tiempo real.

Quinta etapa. Evaluación

Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico de los
resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada
una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario analizar las fallas en cada una
de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son
importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en
presupuestos.
Metodología para la elaboración del presupuesto
Aspectos generales
Es frecuente encontrar empresarios que resalta el éxito de sus empresas sin necesidad de recurrir
a los presupuestos. Sin embargo, esta apreciación no es cierta porque de una manera u otra,
consciente o inconscientemente, acuden a ellos porque consultan sus elementos esenciales,
aunque en la estructura organizacional no haya una instancia encargada del trabajo presupuestal.
La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nómina, de precisar la cuantía
de las facturas de ventas o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, en
cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo.
Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos,
para quienes no los utilizan y para quienes deseen implementar el sistema en cualquier
organización, se presentan orientaciones de indudables beneficios.
• En la labor de concientización sobre la conveniencia de los presupuestos se recomienda
considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.
• Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio
mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y
productividad, condicionan las metas presupuestales.
• El entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo
presupuestal, por cuanto incide en la formulación de los planes, programas, proyectos y objetivos
que constituyen las bases de los pronósticos.
• Es perentorio concretar las áreas de responsabilidad de los encargados de la labor presupuestal,
destacar los formatos a utilizar en la consolidación de los presupuestos y definir criterios claros
sobre la recepción de pautas asociadas con las etapas y el tiempo que demandará cada una de
ellas.

Labor de concientización
Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativo y administrativo. Desde el punto de vista
operativo, la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se
propone en materia fabril y comercial.
En cuanto a lo administrativo, se necesita persuadir a los cuadros gerenciales sobre las ventajas
de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las
empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio.
En la fase de concientización es importante tener presente:
• Para prevenir conflictos organizacionales en la ejecución presupuestal es indispensable que los
objetivos trazados por la dirección sean cuantificables, claros y alcanzables.
• Quienes planean deben proponer un conjunto de alternativas, estudiarlas y seleccionar las más
favorables, evaluar sus efectos sobre el valor de la empresa en el mercado y el grado de aceptación
por parte de quienes ejecutarán los planes.
• Los planes no deben superar el potencial productivo, comercial y financiero de las empresas y
tampoco trascender las habilidades de quienes los desarrollan.
• La planeación y los presupuestos no pueden ser inflexibles, no pueden convertirse en camisas de
fuerza que ahoguen la iniciativa de sus ejecutores ni presentar márgenes de maniobra o de error
excesivos que propicien la ambigüedad o la subjetividad.
• Los planes deben generar el compromiso de los planificadores y ejecutores, propiciar la
participación activa en su diseño de todos los integrantes de la organización. Sólo así será posible
utilizar de manera óptima los recursos humanos disponibles y evitar la competencia entre quienes
formulan y ejecutan los planes.

Determinación de las características empresariales

El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere
expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación
son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y
monetarias:
• Situación financiera: El estado financiero de las empresas con respecto al endeudamiento, la
liquidez, la valorización de las propiedades y los índices de la lucratividad, repercuten sobre las
posibilidades de captar capitales, conseguir créditos o gestionar la concesión de plazos por parte
de los proveedores de bienes o servicios. La imagen consolidada ante las entidades financieras,
los inversionistas actuales y los proveedores contribuye a la obtención de fondos que aunados a la
generación interna de recursos condicionarán las decisiones a tomar en áreas como la
investigación, el acometimiento de proyectos y el estudio de las oportunidades de crecimiento.
Sin duda, la situación financiera permite dilucidar las posibilidades reales del progreso y, por tanto,
sentará las bases para establecer si las estrategias competitivas se sustentarán en el crecimiento
de las operaciones o en la simple supervivencia.
• Eficiencia y productividad: La eficiencia comprende las acciones puestas en práctica para
minimizar el tiempo invertido entre la adquisición de insumos y la comercialización de productos,
en tanto que la productividad se expresa como la producción por hora – hombre u hora – máquina.
Estos resultados dependen de elementos como la actualización tecnológica, la distribución
funcional de la planta y la destreza de la mano de obra. Los índices de eficiencia, que guardan
estrecha relación con el sistema logístico y la naturaleza de los procedimientos administrativos, y
los coeficientes de productividad tienen influencia notable sobre los costos y, por ende, sobre la
fijación de los precios. En este contexto, las variables citadas inciden en los presupuestos
empresariales.
• Actualización tecnológica: En virtud de la influencia ejercida por el desarrollo tecnológico industrial
sobre los costos, la intensidad del reproceso y la calidad de los productos, es comprensible una
influencia en los presupuestos comerciales, sujetos a la competitividad en precios y calidades.
• Políticas gerenciales: En el financiamiento, el camino seleccionado para respaldar la operación
normal o la expansión de actividades gravitará en el presupuesto, dada la influencia de los diversos
canales de financiación sobre la amortización de capitales, el reconocimiento de dividendos y la
cancelación de intereses. De la misma manera, la política de inventarios se reflejará en los
presupuestos de compras y producción, y las políticas de salarios y de crédito se expresarán
presupuestalmente en los valores de la nómina, la comercialización y los flujos monetarios.

Evaluación del entorno

Como ninguna empresa puede abstraerse del medio en que se desenvuelve, en los planes y
presupuestos se deben tener en cuenta aspectos del entorno, como las ejecutorias de los
competidores nacionales e internacionales, las prácticas comerciales impuestas por los canales de
abastecimiento, las condiciones crediticias instauradas por las instituciones financieras, el
comportamiento de la inflación y la devaluación y las tasas de interés, y las políticas establecidas
por el gobierno en las áreas tributaria, salarial, de seguridad social y de comercio exterior.
En materia mercantil, las expectativas se centran en el estudio detallado de las fortalezas y
debilidades que tiene la empresa para enfrentar las compañías rivales y, por tanto, se impone la
evaluación de parámetros como la imagen de marca, los gustos y las preferencias de los
consumidores, las habilidades de la fuerza de ventas, las calidades y los precios, el prestigio de la
empresa y las tendencias de participación en el mercado donde se actúa.
El diagnóstico, según se muestra en la figura 2.1, incorpora dos clases de variables que afectan de
manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración,
denominadas controlables, y las que no, denominadas no controlables (estas últimas representan
graves riesgos o amenazas para la empresa). A continuación, se relacionan algunas variables de
cada tipo.

Variables controlables Variables no controlables

Objetivos Gustos del consumidor
Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales
Políticas gerenciales Inflación y devaluación
Proyectos de inversión Tasas de interés
Calidad del producto Estabilidad política
Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promocionales Acciones de la competencia
Sistemas de producción Tendencias demográficas

Organización del trabajo presupuestal

Para asegurar la elaboración del presupuesto en el tiempo establecido y garantizar la intervención
de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades
por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar normas aplicables al flujo de
información, la secuencia a seguir y la coordinación.
La organización del trabajo, como se señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones
empresariales.
En las empresas pequeñas y medianas
Cuando las operaciones empresariales no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo
presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad, en cuyo caso la jefatura
asume las funciones siguientes:

• Sostener reuniones con la dirección general y con las jefaturas de cada departamento con el fin
de conocer sus apreciaciones respecto al sistema y las políticas de la organización.
• Revisar el sistema de contabilidad de costos, fijar criterios en torno a la intervención de los
diferentes departamentos y diseñar los métodos y formatos que se aplicarán en la fase de control.
• Difundir la técnica de la presupuestación en los niveles operativo y administrativo, y capacitar en
el adecuado diligenciamiento de la información de las cédulas presupuestarias, como campos que
ameritan la preparación del manual de presupuestos.
• Preparar informes a la dirección sobre las tendencias de ventas y costos, los niveles de
inventarios, la situación de tesorería y el análisis pormenorizado de los estados financieros que
desempeñan un papel protagónico en los pronósticos.
• Presentar informes periódicos que permitan cotejar los resultados previstos y los reales, analizar
las desviaciones y sus causas y sugerir los correctivos pertinentes.
En empresas grandes
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de
grandes proporciones nacional y/o internacionalmente y posee capacidad económica, se sugiere la
constitución de un comité de presupuestos que asuma las siguientes funciones:
• Recibir los presupuestos parciales de cada departamento presentados por el director de
presupuesto, analizarlos y plantear las observaciones necesarias.
• Aprobar el presupuesto general de la empresa.
• Considerar y aprobar los cambios al presupuesto general apenas se inicien las operaciones que
los generaron.
• Recibir y estudiar los informes sobre los presupuestos previstos y ejecutados. En estas empresas
el liderazgo del quehacer presupuestal recae en un director de presupuestos, a quien se
responsabiliza de:
- Preparar el manual de presupuestos con claras instrucciones sobre cómo elaborarlos.
- Recopilar la información sobre las diferentes gerencias, divisiones o departamentos, analizarla o
someterla a consideración del comité.
- Informar oportunamente a cada nivel organizacional sobre los cambios aprobados por el comité.
- Conseguir datos financieros que auspicien el análisis del comportamiento presupuestal de la
empresa en todos los campos.
- Recibir los datos estimados de las jefaturas y transcribirlos a los niveles organizacionales cuyos
presupuestos dependen de ellos.
- Recopilar los presupuestos funcionales y, con base en la actual información financiera, preparar
estados financieros basados en los pronósticos departamentales.
- Preparar análisis especiales de la ejecución presupuestal, que requieran la gerencia general, el
comité o las jefaturas funcionales.

Clasificación y elaboración de los presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se
les dé depende de las necesidades del usuario.
El cuadro sinóptico presenta algunos de sus principales enfoques:
Presupuestos Rígidos, estáticos, fijos o asignados. No permiten realizar ajustes así cambien
las condiciones del entorno en que inicialmente se realizaron.
Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede
reajustar el costo inicialmente acordado. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan.
De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico,
cultural, político, demográfico, o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control
anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utiliza el sector público.
Presupuestos Flexibles. Permiten ajustes o cambios de acuerdo a las condiciones del entorno
empresarial (económico, político, jurídico)
Corto Plazo. Se realizan para un periodo de un año. Se elaboran de manera detallada.
Largo plazo. Se realizan para periodos superiores al año. Generalmente manejan cifras globales.
En el sector privado se utilizan cuando las empresas realizan proyectos de inversión, apertura de
sedes, ampliaciones de planta o estudios de prefactibilidad. En el Estado se realizan para plasmar
los planes de desarrollo de los gobernantes.
De Operación o Económicos. Se relacionan con la parte operativa del negocio, es decir, se
resumen en el estado de resultados e incluyen las ventas o ingresos operacionales, producción,
compras, uso de materiales, mano de obra, gastos de administración y gastos de ventas.
Financieros. Se relacionan con el presupuesto de las partidas del balance general e incluye el
presupuesto de tesorería y el presupuesto de capital.
El presupuesto de tesorería, denominado también presupuesto de caja o de efectivo consolida
las transacciones relacionadas con el ingreso de dinero (ventas al contado, recuperación de cartera,
ingresos financieros, dividendos, venta de inversiones) y las salidas de dinero (amortización de
créditos, pagos a proveedores, nomina, impuestos y dividendos.
Cuando las disponibilidades no alcancen para cubrir los pagos se debe acudir a créditos o a la
venta de activos. Si la situación es contraria deben buscarse posibilidades de inversión.
El presupuesto de capital incluye las inversiones en propiedad, planta y equipo.
Publico. Son los presupuestos que desarrolla el Estado. Cuantifican los desembolsos requeridos
por gastos de funcionamiento, inversión y servicio de la deuda. El presupuesto de gastos debe ser
igual al presupuesto de ingresos.
Privados. Son los presupuestos desarrollados por empresas privadas.

Presupuestos del tercer sector

Una organización del tercer sector es una asociación u organización sin ánimo de lucro constituida
para prestar un servicio que mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad; está conformada
por un grupo de personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca
el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un carácter no
gubernamental.
Durante las últimas décadas, el sector solidario, que también recibe el nombre de entidades sin
ánimo de lucro, han crecido al punto que emplea más personas que el mismo sector público y ha
sido reconocido como el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas
organizaciones de acuerdo con los principios de las ciencias económicas, administrativas,
contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera acorde
con las necesidades y requerimientos de la sociedad.
Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importante
labor como legado del sector público y de la misma sociedad y, por tanto, padecen las mismas
limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan a los otros sectores. Las necesidades de la
sociedad crecer y los recurso requeridos para satisfacerlas son cada vez más escasos, de manera
que las organizaciones del sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia social y
las entidades del tercer sector se ha visto presionadas a operar con criterios de empresa privada
para lograr buenos resultados que les generen recursos y así seguir cumpliendo los objetivos
propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.
Como elemento o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer
sector, se destacan los siguientes:
Planeación a corto, mediano y largo plazo.
Planeación por planes, programas y proyectos.
Presupuesto de ingresos y localización de fondos.
Presupuesto de gastos operacionales.
Presupuesto de inversión de los excedentes.
Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de gestión (financieros y no
financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.
Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.
Integración y participación en la elaboración del presupuesto.
Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar.
Práctica contable financiera para entidades sin ánimo de lucro.
Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.

Presupuesto maestro

Es una expresión utilizada en algunas organizaciones cuando se habla de los planes operativos y
financieros a futuro para un periodo de un año, los cuales se materializan en el presupuesto anual.

El presupuesto maestro se resume en los siguientes estados financieros proyectados:

• Balance general o estado de la situación financiera
• Estado de resultados o estado de pérdidas y ganancias
• Estado de flujo de caja o estado de flujo de efectivo

En otras organizaciones le agregan estos dos estados financieros:

• Estado de cambios en la posición financiera, estado de origen y aplicación de fondos o estado

de flujo de fondos.
• Estado de cambios en el patrimonio.
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo
un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son
ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro.
Este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos, más
pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero.
El presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños. El primero
es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender. Con base en ello, sabrás
cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo. Tendrás que ver entonces qué materia prima
necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y, por
supuesto, cuánto te va a costar todo eso.
Una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras
para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios.
Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado. En él vas a presupuestar el efectivo con que vas
a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable.
Al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si vendrán los tiempos
de vacas flacas o gordas.

PRESUPUESTO DE OPERACIONES
El presupuesto de operación es el que incluye una planeación de las actividades que sucederán en
una empresa durante un periodo de tiempo, por lo general durante un año.
El presupuesto de operación se encuentra relacionado fuertemente con los demás conceptos que
integran todo el presupuesto financiero.
Este presupuesto tiene ciertas características para que pueda lograr su objetivo estas son: abordar
las actividades de ventas, la administración y producción de la empresa o negocio, así como las
actividades que se realizan para proveer servicios y productos a la sociedad.
Estas actividades originan que se tengan diferentes tipos de presupuestos que son:
De producción; la estimación de cantidad de bienes que la empresa tiene planeado fabricar
durante un lapso de tiempo específico. Para que este se pueda preparar se necesita convertir el
volumen de ventas que se ha planificado en unidades con la finalidad de prepararlo correctamente.
Ventas: este presupuesto revela una visión completa de todo lo que se realiza en el departamento
de ventas, este va de la mano del presupuesto de producción. En este se realiza un plan de acción
para lograr una meta, se describe en términos financieros y en valores que se cumplirá en un tiempo
específico y con algunas condiciones programadas.
Materia prima: Este es necesario para poder llevar acabo la producción de la misma, y es
indispensable para el presupuesto de producción, (en caso de ser una empresa manufacturera).
Garantiza que la materia prima estará disponible en las cantidades que sean necesarias y en el
momento que sea requerido durante el proceso de producción.
De compras: con este se sabe la cantidad de dinero y los bienes que se necesitan para lograr los
objetivos que se han presupuestado la empresa (en el caso de ser una empresa mercantil).
De gastos indirectos: en este se incluye los materiales indirectos que se utilizan en la fabricación
del producto.
Estos diferentes presupuestos de operación complementan un reporte que ayuda a la
administración de la empresa y que esta pueda ser dirigida correctamente hacia los objetivos de la
misma.
Mano de obra (PMO): Es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de factor humano
capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada. La mano de obra indirecta se
incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental que la persona
encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de producción
para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: Personal
diverso Cantidad horas requeridas Cantidad horas trimestrales Valor por hora unitaria