Concepto e Importancia de La Administración

Harold Koontz y Cyril O’Donnell Es la dirección de un organismo social y su

efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes.
James A. Stoner, Concepto de Administración
De forma general, las distintas fuentes teóricas conciben la Administración como
un proceso social y humano, consistente en Dirigir los distintos procesos de
Planificación, Control y Uso de los recursoscon los que cuenta una empresa, a
fin de dirigirla hacia los objetivos planteados, de forma eficaz y eficiente.

Idalverto Chiavenato
La administración es el proceso de planear organizar y dirigir y controlar el uso
de los recursos para lograr los objetivos organizacionales

Características de la administración científica

Consiste en el énfasis de las tareas, el nombre de administración científica se

debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de
la administración con el fin de alcanzar una elevada eficiencia industrial, los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son
la OBSERVACIÓN y la MEDICIÓN.
La escuela de la administración científica fue iniciada en el comienzo por el
ingeniero mecánico americano FREDERICK W. TAYLOR considerado el fundador
de la moderna TGA.

A esta corriente se le llama administración científica por la racionalización que

hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a
que desarrollan investigaciones experimentales enfocadas hacia el rendimiento del
obrero.
Dentro de las características encontramos:

 Salarios altos y bajos costos de producción.

 Aplicar métodos científicos al problema global,con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
 Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de
trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios científicos, para que de esta forma las normas sean cumplidas.
 Los empleados debe ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
 Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
 La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una
estructura general de la empresa que haga coherente la aplicación de sus
principios.

Principios del taylorismo

Frederick Winslow Taylor es considerado uno de los primeros pensadores de la

administración gerencial. Con su obra “Principios de la administración científica”,
da los primeros pasos del pensamiento administrativo y hoy su legado es
considerado como fundamental y una referencia obligatoria para cualquier gerente
ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran actualidad.

El gran aporte de Taylor fue el haber propuesto desarrollar una ciencia del trabajo
y una Administración Científica a partir de los siguientes principios:

1. Organización del Trabajo

2. Selección y entrenamiento del trabajador
3. Cooperación y remuneración por rendimiento individual
4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del
trabajo.

1. Organización Científica del Trabajo

Este criterio se refiere a las actividades que deben utilizar los administradores para
remplazar los métodos de trabajo ineficientes y evitar la simulación del trabajo,
teniendo en cuenta. (tiempos, demoras, movimientos, operaciones responsables y
herramientas.

2. Selección y entrenamiento del trabajador

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según sus

capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar los

requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo, escogiendo
siempre al personal más capacitado.

3. Cooperación entre directivos y operarios

La idea es que los intereses del obrero sean los mismos del empleador, para
lograr esto se propone una remuneración por eficiencia o por unidad de producto,
de tal manera que el trabajador que produzca más, gane más y evite la simulación
del trabajo.

4. Responsabilidad y especialización de los directivos en la planeación del trabajo

Los gerentes se responsabilizan de la planeación, del trabajo mental, y los

operarios del trabajo manual, generando una división del trabajo más acentuada y
mayor eficiencia.

A través del siguiente video, de Educatina, podrás apreciar los principales aportes
de Taylor al pensamiento administrativo.

Teoría Clásica De La Administración- Henry Fayol

Características de la Administración
Se ha indicado que la administración proporciona los principios mediante
cuya aplicación es factible alcanzar éxito en la dirección de individuos organizados
en un grupo formal que tiene propósitos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las características de la
administración y que son:
 1. "Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación
sistemática de medios. La administración se da por lo mismo en el estado, en el
ejercito, en la empresa, en las institucioneseducativas, en una sociedad
religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales.
 2. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y
distinto a los que acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero
de producción y un pésimo administrador.
 3. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.
 4. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un
organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
 administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo".
1. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la
empresa.

Principios Generales de la Administración

1. División del trabajo:

Especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.

2. Autoridad y responsabilidad:
– Autoridad: derecho a dar ordenes y esperar obediencia
– Responsabilidad: deber de rendir cuentas

3. Disciplina:
-Jefes : energía y justicia en ordenes sanciones, normas claras y justas.
-Subordinados: obediencia y respeto por normas.

4. Unidad de mando:
-Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe.

5. Unidad de dirección:
-Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el
mismo objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los generales:

-Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.

7. Remuneración del personal:

-Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la
organización.

8. Centralización:
-Concentración de la autoridad en la cúpula de la organización

9. Cadena escalar:
-Línea de autoridad que va del escalón mas alto al más bajo. Puede saltearse si
es imprescindible y existe autorización.

10. Orden:
-haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar. Orden material y
humano.
11. Equidad:
-Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.

12. Estabilidad del personal:

-Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.

13. Iniciativa:
Capacidad de visualizar un plan y asegurar su éxito.

14. Espíritu de equipo:

-La armonía y la unión de personas es vital para la organización.

Teoría de las relaciones Humanas.

La teoría de las relaciones humanas, desarrollada por Elton Mayo y sus

colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los
resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría clásica pretendía desarrollar una civilización industrial en que la tecnología

y el método de trabajo constituyeran las más importantes preocupaciones del
administrador. Sus principios no siempre se aceptaron de manera sosegada, sobre
todo en un país democrático como Estados Unidos, donde los trabajadores y
sindicatos la describieron como un medio sofisticado de explotación laboral a favor
de los recursos patronales.

A consecuencia de lo anterior nace la Teoría de las Relaciones Humanas, para

contrarrestar a la deshumanización del trabajo.

Origen de la teoría

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los

conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, la teoría de las relaciones
humanas fue un movimiento dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la

sociología, y sus primeros intentos de aplicarse a la organización industrial. Las
ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teoría clásica.
 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica
de kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton
Mayo, considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de
manera más directa, contribuyeron a su concepción.

Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y

1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició

estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo.

Poco antes de 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fabrica textil en
Filadelfia, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de
personal cerca del 250%, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de
los obreros la decisión de cuando deberían parar las maquinas, y contrato
enfermera. Al poco tiempo surgió solidaridad en el grupo, aumento la producción y
disminuyo la rotación.

En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento en una

fabrica de la Western Electric Company, en el barrio de Hawthorne de Chicago; para
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
obreros en la producción. Experimento que se volvería famoso, coordinado por Elton
Mayo.

Los investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados
por variables psicológicas. Intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico,
extraño y no pertinente, lo que obligo a prolongar el experimento hasta 1932, fue
suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric ( fabricación de equipos y componentes telefónicos),

desarrollaba una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros,
pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En
Hawthorne, en su departamento de montaje de relés de teléfono, trabajaban jóvenes
empleadas que realizaban tareas simples y repetitivas que exigían gran rapidez. En
la época una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus
empleados.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en

idénticas condiciones: un grupo de observación trabajo bajo intensidad variable de
luz y el grupo de control con intensidad constante. Pretendiéndose averiguar que
efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. No se encontró una
relación entre las variables.

Sin embargo, se encontraron otras variables difíciles de aislar, una de ellas, el factor
psicológico: las obreras reaccionaban al experimento según sus suposiciones
personales, se creían en la obligación de producir mas cuando la intensidad de la
iluminación aumentaba, y lo contrario cuando disminuía. Se comprobó la primacía
del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y
la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al
reconocer la existencia del factor psicológico, decidieron eliminarlo por inoportuno y
extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de
horarios, a la introducción de recesos, aspectos básicamente fisiológicos.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE PRUEBA PARA EL MONTAJE DE RELÉS)

Comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo experimental seleccionaron seis

jóvenes de nivel medio. Cinco montaban los relés mientras la sexta suministraba las
piezas necesarias para mantener continuidad. La mesa y el equipo de trabajo que
usarían eran idénticos a los usados en el departamento de montaje, pero en un
plano inclinado y con un aparato para contar la producción de cada empleada. La
producción del grupo experimental se comparó con la del grupo de control, que
siguió trabajando en las mismas condiciones.

El grupo experimental tenia un supervisor común, al igual que el de control, pero

además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo
encargándose de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Después el
observador fue auxiliado por otros, a medida que se hacia mas complejo el
experimento.

A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon los

objetivos de esta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de
trabajo. Se insistía en que trabajasen con normalidad y voluntad. La investigación
llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para observar
cuales eran las condiciones de rendimiento más satisfactorias.

 Primer periodo: Se registro la producción de cada obrera en su área original,

sin que lo supiese, se estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo
con los demás periodos. Este periodo duro 2 semanas.

 Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental en la sala de pruebas, se

mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo
de producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
  Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las
jóvenes (un grupo pequeño), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales
repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento la producción.

 Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se

introdujeron 5 minutos de descanso a mitad de la mañana y otros 5 a mitad
de la tarde. Un nuevo aumento de producción.

 Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo

aumento la producción.

 Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y otros 3

en la tarde, la producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes en
cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.

 Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la

mañana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La
producción aumento de nuevo.

 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior,

comenzaron a trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo
un acentuado aumento de producción.

 Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la

producción permaneció estable.

 Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la producción

aumento considerablemente.

 Undécimo periodo: Se estableció una semana de 5 días, la producción diaria

seguía subiendo.

 Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones del tercer periodo, se

quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo
que la producción diaria y la semana alcanzaron un índice jamás logrado
(3,000 unidades semanales por joven, en el grupo experimental).

Los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados desde el
inicio hasta el periodo undécimo. No hubo ninguna relación entre la producción y las
condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron
a afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. Entonces, el problema estriba en saber
con cuales factores correlacionar las variaciones en el ritmo de producción de las
jóvenes.

Conclusiones de las jóvenes acerca de la segunda fase:

  Era divertido, y la supervisión menos rígida, permitiéndoles trabajar con mas
libertad y menos ansiedad.

 El ambiente amistoso permitía conversar.

 No había temor al supervisor.

 El grupo experimental se desarrollo en el aspecto social.

 El grupo desarrollo liderazgo y objetivos comunes.

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

A poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre

las jóvenes del grupo experimental con las de control, fueron apartándose del
interés inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron a
estudiar definitivamente las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión del vigilante y coercitiva. Verificaron
que la empresa poco o nada sabia de los factores que determinarían las actitudes
de las obreras frente a la supervisión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En septiembre de 1928 se inicio el programa de entrevistas, el cual comprendía
entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y sentimientos,
escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían, e igualmente
alguna sugerencia.

El programa fue bien acogido por obreros y supervisores, los resultados fueron
alentadores, la empresa creo la División de Investigaciones Industriales en febrero
de 1929 para dirigir y ampliar el sistema de entrevistas, con el fin de realizarlas a
todos los empleados (mas de 40,000) anualmente.

Homans destaca que el programa revelo la existencia de una organización informal

de los obreros, para protegerse de cualquier amenaza de la administración contra
su bienestar.

Algunas manifestaciones de esa organización informal son:

 Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros,

y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

 Penalizaciones que el grupo aplicaba a los obreros que excedían aquellos

estándares, por considerarlos saboteadores.

 Expresiones que dejaban ver la insatisfacción con respecto a los resultados

del sistema de pagos de incentivos por producción.
  Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos a los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta.

 Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de

los superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.

Los investigadores también notaron que, muchas veces, el obrero también

pretendía ser leal a la empresa, esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podría ser motivo de conflicto. Para estudiar ese fenómeno, se desarrollo una cuata
fase.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

(SALA DE OBSERVACIÓN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogió un grupo experimental (9 operadores, 9 soldadores y 2 inspectores),

todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas. Pasaron
a trabajar a una sala especial donde había un observador; fuera de esta una
persona entrevistaba esporádicamente a aquellos obreros. Este experimento duro
de noviembre de 1931 a mayo de 1932, y pretendía conocer las organizaciones
informales de los obreros.

El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo, existía un salario-hora

y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los
salarios solo podían ser elevados si aumentaba la producción total.

El observador pudo constatar que los obreros de la sala utilizaban un conjunto de

artimañas:

 Cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal,

reducían su ritmo de trabajo.

 Manipulaban el informe de producción, de manera que el exceso de un día

se acreditaba a otro día en que hubiese déficit.

 Solicitaban pago por exceso de producción.

Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de

sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejo en los métodos que el grupo
desarrollo para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que
perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de
penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción. Esta cuarta fase
permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados
y la formal de la fábrica.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932 por razones externas, pero
la influencia de sus resultados en la teoría administrativa fueron fundamentales para
cuestionar los principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las

relaciones humanas. Conclusiones:

El nivel de producción depende de la integración social (segunda fase): El nivel

de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del
trabajador (teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo
rodean. Su capacidad social establece su nivel de competencia y de eficiencia.

El comportamiento social de los trabajadores (cuarta fase): El comportamiento

del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni
reaccionan aisladamente como individuos. Los individuos no podían establecer por
si mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e
impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el individuo
recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se ajustara a los
estándares del grupo.

Las recompensas y sanciones sociales (cuarta fase): Los obreros que

producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perdían el afecto y el respeto de los compañeros. El comportamiento de los
trabajadores esta condicionado por normas y estándares sociales.

Para Taylor el hombre es motivado e incentivado por estímulos saláriales y

económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era
secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría
de las relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad
de reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de
los grupos sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Las recompensas y sanciones no económicas influyen en el comportamiento de los
trabajadores y limitan el resultado de los planes de incentivo económico. Aunque
esas recompensas sociales son simbólicas y no materiales, inciden de manera
decisiva en la motivación y la felicidad del trabajador.

Los grupos informales (cuarta fase): En Hawthorne los investigadores se

concentraron en los aspectos informales de la organización. La empresa paso a ser
una organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura
no siempre coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la
empresa). Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
recompensas y sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus
creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en sus actitudes
y su comportamiento. La teoría de las relaciones humanas esbozó el concepto de
organización informal: la organización se compone del conjunto de personas que se
relacionan espontáneamente entre sí.

Las relaciones humanas: En la organización los individuos participan en grupos

sociales y se mantienen en constante interacción social. La teoría de las relaciones
humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de
los contactos entre personas y grupos. Cada individuo es una personalidad
diferenciada, e incide en el comportamiento y las actitudes de las personas con
quienes mantiene contacto y a la vez recibe influencia de sus semejantes.

La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del
trabajo no es la mayor especialización de éste. Mayo verificaron que la
especialización extrema (definida por la teoría clásica) no garantiza mas eficiencia
en la organización. Se evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen
en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse
monótonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.

El énfasis en los aspectos emocionales.

LA CIVILIZACION INDUSTRIAL Y EL HOMBRE

El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de al

civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.

ELTON MAYO, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los
problemas:

 Humanos

 Sociales

 Políticos

Derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y

la tecnología.

Mayo destaca la eficiencia material aumento en los últimos 2001 años mientras que
la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo.

Es evidente que el tema de la colaboración en la sociedad industrial no puede

dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del
progreso humano.

Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La

cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la
lógica organizacional, sino que tiene causas mas profunda como en el experimento
de Hawthorne en el cual se basa Mayo y defiende los siguientes puntos de vista:

 El trabajo es una actividad típicamente grupal

 El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo

social.

 La tarea básica de la administración es formar una elite capaza de

comprender y de comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos
y apreciados por todo el personal.

La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar en

compañía de “ ser reconocida” de acceder a una comunicación adecuada.

Mayo esta en desacuerdo con la afirmación de Taylor según la cual la motivación

básica del trabajador es solo salarial (homo economicus), puesto que este se
preocupa por producir al máximo posible sus condiciones físicas se lo permiten para
obtener una remuneración mas elevada.

La civilización industrial origina la desintegración de los grupos primarios de la

sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, pero en cambio en la
fabrica surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar un
sitio para la comprensión y la seguridad emocional que los individuos.

Mayo pone en duda la validez de los métodos democráticos para solucionar los
problemas de a sociedad industrial ya que estos inducen a la cooperación forzada
mediante la intervención estatal, nos dice que los métodos de la democracia lejos
de proporcionar los medios de la solución del problema causan mas conflicto y no
los resuelven.

Todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana y mucho

menos a los objetivos humanos, por lo cual surgen conflictos en la sociedad
industrial como:

 Incompatibilidad entre los objetivos organizacionales

 Los objetivos personales de los trabajadores

Ambos conflictos no son muy compatibles en especial porque la preocupación

exclusiva para lograr la eficiencia agobia al trabajador.

Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el conflicto social.

El conflicto es la destrucción de una sociedad, la cooperación representa el

bienestar.
FUNCIONES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

Roethlisberger y Dickson aclaran conceptos representativos de la teoría de las

relaciones humanas, y conciben la fabrica como un sistema social. Según ellos:

La organización industrial esta conformada por una organización técnica y una

organización humana la cual tiene como base los individuos cada uno evalúa el
ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias
anteriores, fruto de las interacciones humanas durante la vida. La organización
humana de una fabrica es mas que la simple suma de los individuos, debido a que
la interacción diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento
común: la organización social de la fabrica.

Todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas,

creencias y expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el
comportamiento “bueno o mala” y el nivel social “superior”o “inferior”.

La organización técnica y la organización humana, las organizaciones formal e

informal, son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de
ellos, se produce modificaciones en los demás. Además, se considera que esos
subsistemas se mantienen en equilibrio.

La colaboración humana esta determinada por la organización informal mas que por
organización formal. Es estrictamente social no lógico, tomado por tradiciones,
expectativas, y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestión
de lógica sino de psicología.

Así, los estímulos psicológicos y sociales son más importantes que las condiciones
materiales y económicas

Teoría de la Burocracia
La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin
de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los orígenes
de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La burocracia, como base del
sistema moderno de producción tuvo su origen en los cambios religiosos ocurridos
después del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción,
racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas morales,
a las cuales denominó “ética protestante”: el trabajo duro como dádiva de Dios, el
ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas excedentes,
en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos materiales. Verificó que el
capitalismo, la burocracia y la ciencia moderna constituyen 3 formas de
racionalidad que surgieron a partir de esos cambios religiosos. Las semejanzas
entre el protestante y el comportamiento capitalista son impresionantes. Estas 3
formas de racionalidad se apoyaron en los cambios religiosos.

Teoría Estructuralista
La teoría estructuralista significa un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y
una ligera aproximación a la teoría de las relaciones humanas, basándonos en
este enfoque hacia el todo y para la relación de las partes, La teoría estructuralista
está enfocada hacia varios enfoques que se caracteriza por considerar conjunto
de datos como un sistema de interrelación el cual genera una vista critica de
organización en base a la estructura del funcionamiento para poder ampliar sus
objetivos.

Objetivos de la Teoría Estructuralista

Los orígenes de la teoría estructuralista en la administración fueron los siguientes:
• La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas,
requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos
considerados por una e ignoradas por otra.
• La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja
donde interactúan muchos grupos sociales.
• La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de
éstas en el estudio de las organizaciones.
El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros
modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y
comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad
destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis
interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus
interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas
diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo.
Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su
ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la
interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto
de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que
desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones.
Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un
enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal,
considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el
comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de
organizaciones.
La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de
que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su
medio ambiente.
Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se
presentan conflictos y dilemas organi-zacionales que provocan tensiones y
provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución
exige innovación y cambios en la organización.
Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos
cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter
Thompson y Jay.
Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas.

Orígenes de la teoría estructuralista

1. La oposición que surgió entre la teoría tradicional y la teoría de las relaciones

humanas hizo necesaria una posición mas amplia y comprensiva que integrase los
aspectos considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

2. La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social grande y

compleja, en donde interactúan los grupos sociales” que comparten algunos de los
objetivos de la organización (como la viabilidad económica de la organización),
pero que pueden volverse incompatibles con otros (como la forma de distribuir las
utilidades de la organización.)

3. La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el

estudio de las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la
filosofía, en psicología, en la antropología, en las matemáticas, etc. En la teoría
administrativa, los estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales,
variando entre el estructuralismo fenomenológico y el dialéctico.

El principal representante del dialéctico es Kart Marx (quien asegura que la

estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo, se
descubren, se diferencian y, de una forma dialéctica, ganan autonomía unas sobre
las otras, manteniendo la integración y la totalidad sin hacer suma o reunión entre
ellas, sino por la reciprocidad instruida entre ellas) y Mas Weber ( fenomenológico:
la estructura es un conjunto que se constituye, se organiza y se altera y sus
elementos tienen una cierta función bajo una cierta relación, lo que impide que el
tipo ideal de estructura retrate fiel e íntegramente la diversidad y la variación del
fenómeno real).

4. nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguos.

Realcito en los principios de la historia concebía el “logos” como una unidad
estructural que domina el flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

5. estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece

inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la
estructura se mantiene incluso con la interacción de uno de sus elementos o
relaciones.

El estructuralismo esta enfocado hacia el todo y para la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de
que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las características
básicas del estructuralismo.

La teoría estructuralista esta representada por grandes figuras de la

administración: James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A.
Thompson, Burton Clarke, y Jean Viet.

Teoría del comportamiento humano en la administración

La escuela o teoría del Neo humano relacionista o también llamado teoría del
comportamiento humano, se considera una continuación de la teoría de las
relaciones humanas, a la cual critica junto con la burocracia, porque considero que
nunca trato al factor humano en forma individual.

Esta teoría analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual

basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.

El enfoque de esta escuela consiste básicamente en considerar a las relaciones

en el ámbito organizacional como el factor relevante para administrar las
organizaciones con eficiencia y productividad adecuada.
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral; es
importante conocer las causas que originan la conducta humana. El
comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido,
mediante el manejo de la motivación, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organización funcione adecuadamente y los miembros
de ésta se sientan más satisfechos y logren su realización en tanto se controlen
las otras variables de la producción.

Visto así, las características principales de las nuevas relaciones humanas se

pueden reducir a las siguientes:

 Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

 Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones
humanas.
 Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la
fuerza de trabajo.
 Una de las principales teorías es la administración por objetivos.
 Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.
 Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la
empresa.

Ventajas de esta teoría

 Reconoce un mérito y eso ayuda al trabajador a sentirse importante,

 La comunicación es lo que predomina al analizar el comportamiento grupal,
a las personas no les debe importar los problemas que el otro tenga en el
momento laboral. Eso no se externa como comunicar, se refiere al dialogo y
la colaboración del trabajo en equipo.
 Visualiza la diversidad de gente, por lo que no puedes tratar igual a todos.
 Hacer sentir al trabajador capas no inútil, que sienta que en verdad aporta
algo y no sólo es un utensilio.

Necesidades de esta teoría

 Fisiológicas; tener comida, agua y oxígeno.

 Seguridad; sentirse a salvo de daños.
 Estima social; saber que las personas que quieres te aprecian.
 Autoestima; sentirse bien consigo mismo.
 Autorrealización; esforzarse por el propio desarrollo.
 Teoría matemática de la administración.
La teoría matemática aplicada a la solución de los problemas administrativos se
conoce como Investigación de operaciones (IO). La denominación IO consagrada
universalmente es genética e incierta. La teoría matemática no es propiamente
una escuela, al igual que la teoría de las relaciones humanas, sino una corriente
que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisión y lo
tratan de modo lógico y racional a través de un enfoque cuantitativo,
detertministico y lógico.

Los temas principales de la administración de loas operaciones de la

administración de las operaciones son:

1. Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad,

especialmente cuando la globalización impone productos mundiales.
2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
2. Calidad.- Involucra el tratamiento estadístico de la calidad, la mejora
continua, programas de calidad total y certificación ISO.
3. Estrategia de operaciones.- Define la alineación estratégica y la naturaleza
estratégica de la administración de las operaciones.
4. Tecnología.- L a utilización de la computadora en la administración de las
operaciones.

La teoría matemática SURGIÓ en la teoría administrativa a partir de cinco causas:

1. El trabajo clásico sobre Teoría de juegos de Von Neumann y

Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teoría
estadística de la decisión.
2. El estudio del proceso de decisión por Herbert Simon entonces un autor
conductista, y el surgimiento de las teorías de las Decisiones resaltaron una
mayor importancia a la decisión que a la acción que de ella se deriva en la
dinámica organizacional.
3. La existencia de decisiones programables.- Simon había definido las
decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las
decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las
decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).
4. La computadora proporciono medios para la aplicación y desarrollo de
técnicas de las matemáticas más complejas y sofisticadas.
5. La teoría matemática surgió con la utilización de la investigación
operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teoría matemática pretendió crear una ciencia de la administración con bases
lógicas y matemáticas.

PROCESO DECISORIO

La teoría matemática disloca el énfasis en la acción para ubicarlo en la decisión

que antecede. El proceso de decisión es su fundamento básico. Constituye el
campo de estudio de la teoría de la decisión que es aquí considerada un
desdoblamiento de la Teoría matemática.

La toma de decisión se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del

problema.

1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisión.

Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de
decisión. Enfoca el proceso de decisión como una secuencia de tres etapas
simples:

a. Definición del problema.

b. Cuales son las posibles alternativas de solución al problema.
c. Cual es la mejor alternativa de solución (elección)

Su énfasis esta en la búsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado

por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisión.

2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolución de problemas.

En loa perspectiva del problema, el que toma la decisión aplica métodos

cuantitativos para transformar el proceso de decisión lo mas racional posible
concentrándose en la definición y en la elaboración de la ecuación del problema a
ser resuelto.

MODELOS MATEMÁTICOS EN LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática busca construir modelos matemáticos capaces de

simular situaciones reales en la empresa.

El modelo es la representación de algo o el estándar de algo a ser hecho.

En la teoría matemática, el modelo se utilizaba como simulación de situaciones

futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.

A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOS

Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues

sus principales variables son conocidas
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categorías:

a. Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es

deterministica.
b. Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relación entre la
consecuencia y la acción se conoce en términos probabilísticas.
c. Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una acción son
desconocidas o no son determinadas con algún grado de certeza.

B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOS

El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o más de

sus variables se desconoce o no puede determinarse con algún grado de
confianza. El modelo matemático puede tratar a los problemas estructurados y
no estructurados con ventajas, porque:

a. Permite descubrir una situación mejor

b. Descubre relaciones del problema
c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultáneamente.
d. Es susceptible de ampliación por etapas e incluye factores abandonados en
las descripciones verbales.
e. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y lógicas.
f. Conduce a una solución segura y cualitativa.
g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrónicos.

C.- TIPOS DE DECISIÓN

En función de los problemas estructurados y no estructurados, las técnicas

de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la
siguiente forma:

Teoría de sistemas
La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas
(TGS).
La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.
Los supuestos básicos de la TGS son:
1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales
y sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a un teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro
más grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que
se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros
sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se
caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los
otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto
es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidosmusculares por
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para

todos los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histórico, se verifica que:
 La teoría de la administración científica usó el concepto de sistema hombre-
máquina, pero se limitó al nivel de trabajo fabril.
 La teoría de las relaciones humanas amplió el enfoque hombre-máquina a las
relaciones entre las personas dentro de la organización. Provocó una profunda
revisión de criterios y técnicas gerenciales.
 La teoría estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal dentro de un
sistema total integrado.
 La teoría del comportamiento trajo la teoría de la decisión, donde la empresa se
ve como un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la
 empresa toman decisiones dentro de una maraña de relaciones de intercambio,
que caracterizan al comportamiento organizacional.
 Después de la segunda guerra mundial, a través de la teoría matemática se
aplicó la investigación operacional, para la resolución de problemas grandes y
complejos con muchas variables.
 La teoría de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones
típicas de prestación de servicios, en los que es necesario programar la
cantidad óptima de servidores para una esperada afluencia de clientes.

Planeación

Planeación es la acción y efecto de planear o planificar. Es el proceso y

resultado de organizar una tarea simple o compleja teniendo en cuenta factores
internos y externos orientados a la obtención uno o varios objetivos. También se
utilizan conceptos similares como planeamiento o planificación.

Importancia de la planificación
La planeación es la primera función administrativa ya que sirve de base para las
demás funciones como son la organización, coordinación y control.

Permite proponer objetivos y señala qué es lo que se va a hacer para poder

alcanzarlos. Permite organizar mejor las áreas y recursos de la empresa,
coordinar mejor las tareas y actividades, y controlar y evaluar mejor los resultados,
ello gracias a que nos facilitar comparar los resultados obtenidos con los
planificados.

Además de ser una función administrativa que comprende el análisis de una

situación, el establecimiento de objetivos, la formulación de estrategias, y el
desarrollo de planes de acción, también es posible definir a la planeación como el
proceso a través del cual se realiza cada una de estas actividades.

El proceso de planeación consiste de varias etapas, es relevante que las tengas

en cuenta antes de comenzar:

 Análisis de la situación: dónde estamos

 Establecimiento de objetivos: de qué forma avanzamos
 Formulario de estrategias: el cómo lograrlo a grandes rasgos
 Diseño de planes de acción: el cómo lograrlo en detalle
 Principios de la Planeación

1- Principio de flexibilidad

Se refiere a que un sistema debería ser capaz de adaptarse a los cambios en la

compañía basados en sus necesidades, operaciones y gerencia. De acuerdo con
este principio, debe haber una flexibilidad en los planes.

Esto es importante porque la flexibilidad permite que los planes se adapten a las
contingencias que se puedan desarrollar en el futuro.

De esta manera, los planes deberían ser ajustados para que puedan adaptarse a
los cambios que puedan desarrollarse después de que los planes hayan sido
formulados.

Sin embargo, existe cierto grado de peligro asociado con la flexibilidad: los
encargados deben ser conscientes de que los cambios pueden influenciar
decisiones tomadas previamente.

Por ese motivo, los encargados deben comparar el costo de realizar cambios en
contra de los beneficios provistos por la flexibilidad.

2- Principio de universalidad

El proceso de planeación debe tener una cantidad de elementos necesarios (como

tiempo, personal, presupuesto, materia prima, etc.) para que al diseñar el plan, todo
pueda unificarse. Todos estos elementos van a influir en el proceso.

De esta manera, cuando se termine dicho proceso de planeación, la administración

puede ponerse en marcha enseguida.
3- Principio de racionalidad

La racionalidad es el proceso de entendimiento de un problema, seguido por el

establecimiento y evaluación de los criterios de formulación de planes, la
formulación de alternativas y su implementación.

Todas las decisiones deben estar basadas en la razón y la lógica, con poco o ningún
énfasis en los valores y emociones.

El encargado debe aprender de la experiencia para definir el método correcto o

procedimiento a seguir para obtener el resultado correcto.

4- Principio de precisión

La precisión es el alma de la planeación. Esto provee al planeamiento de un

significado exacto, definitivo y apropiado en su contenido y magnitud.

Cualquier error en la planeación afecta las otras funciones de la administración. Por

lo tanto, la precisión es la importancia última de cada clase de planeamiento.

Por ese motivo, todos los planes deben ser precisos. Mientras las metas se fijen con
mayor precisión, habrá una mayor probabilidad de lograrlas con éxito. Según este
principio, los planes nunca deberían realizarse con afirmaciones vagas.

5- Principio de la unidad

Este principio se refiere a que todos los individuos que tienen el mismo objetivo
deben ser dirigidos hacia el logro de una meta común.

En una organización debe haber solo un plan para cada función. Estos planes deben
estar conectados e integrados, por lo que al final debe haber solo un plan principal.
Gracias a este principio se puede lograr eficientemente un objetivo organizacional,
habrá una mejor coordinación y los esfuerzos estarán dirigidos a lograr la meta de
la mejor manera posible.

6- Principio de factibilidad

La planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia. Por lo tanto, debe

ser realista por naturaleza. Debe representar un programa que sea posible ejecutar
con más o menos los recursos existentes.

La planeación siempre debe de estar basada en lo que se puede lograr de manera

realista. No se pueden realizar planes que no se puedan lograr a partir de los medios
que se tienen disponibles.

7- Principio de compromiso

Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el cumplimiento de estos

compromisos involucra tiempo.

Si se quiere que un plan sea exitoso, los recursos deben ser comprometidos durante
el periodo de tiempo que sea necesario para su logro.

Por ejemplo, si se planea extender el edificio de una fábrica y toma seis meses
construirlo, la compañía debe estar preparada para no obtener un beneficio en sus
ingresos de esta rama por un periodo de al menos seis meses.

8- Principio de factor limitante

La planeación es escoger el mejor curso entre un número de cursos alternativos de

acción. La clave de tomar dichas decisiones se encuentra en definir el factor
limitante (ya sea escaso o limitado) que puede impedir lograr las metas.
El factor limitante es algún factor, fuerza o efecto en la situación que limita la
habilidad de la organización para lograr un objetivo en particular. Por lo tanto, al
momento de decidir sobre un plan, el encargado debe concentrarse principalmente
en el factor limitante.

Otorgar mucha importancia a los factores que no son importantes es un error común
en la planeación.

9- Principio de inherencia

El proceso de planificar metas es algo implícito en las organizaciones. Por lo tanto,

los encargados deben encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se
quieren lograr. Esto debe realizarse poco a poco, al ir colocando objetivos
inmediatos.

La planificación lleva a un resultado eficiente; esta permite encontrar soluciones

reales a los problemas enfrentados.

Elementos de la planeación
Los elementos que caracterizan la planeación son los siguientes:
 Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente
un gruposocial.
 La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos,
así como de los medios óptimos para conseguirlos.
 Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
 Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en
las condiciones más ventajosas.
 Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organización.
  Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de
actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido
para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en
su consecución.
 Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
 Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

Planes del proceso de planeación

Misiones o propósitos
La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación
organizada, tiene o al menos debería tener, si es que tiene sentido, una misión o
propósito. Por ejemplo el propósito de una empresa en general es la producción y
distribución de bienes y servicios.

Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Seria el caso, una empresa
que puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios,
puede lograr esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas de productos.

Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad.
Representan no sólo el punto final de la planeación sino el fin al que la
organización, la integración de personal, la dirección y el control están dirigidos.

Estrategias
La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo
plazo de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de
los recursos necesarios para alcanzar esas metas.

Políticas
Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las
políticas, en general, establecen premisas amplias y limitaciones dentro de las
cuales tienen un lugar las actividades de planeación posterior. Una política es un
plan general de acción que guía a los miembros de la organización en la dirección
de sus operaciones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente y contribuirá con un objetivo. Las
políticas ayudan a:
 solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios;
 hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta;
 unificar otros planes.
Frecuentemente están publicadas en los manuales de organizaciones o políticas
de la empresa. Aún en aquellas situaciones en donde las políticas no estén
escritas, la organización debe tener todavía políticas que sean comprendidas y
conocidas claramente aunque se hayan establecido sin ceremonias.

Hay muchos tipos de políticas, como por ejemplo políticas de sólo contratar
ingenieros con capacitación universitaria.

Procedimientos
Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen
procedimientos y métodos más definidos para el cumplimiento de ciertas
actividades. La diferencia básica entre una política y un procedimiento es una
cuestión de jerarquía, ya que ambos proporcionan una guía con respecto a cómo
debe ser tomada una decisión particular.

Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el

manejo de actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones
requeridas; son guías para la acción y detallan la manera precisa de cómo deben
realizarse ciertas actividades.

Reglas
Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que
existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad de
una regla es reflejar una decisión gerencial de que cierta acción deba o no deba
seguirse

Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas,
asignación de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para realizar un curso de acción determinado.

Presupuesto
Es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos
numéricos. Puede expresarse en términos financieros, laborales, unidades de
producto o en cualquier término numéricamente conmensurable.

Técnicas de planeación
Cuantitativas:
En estos tipos de técnicas se presentan la aplicación de métodos racionales
(matemáticos y lógicos), esto implicara estudiar el modelo matemático establecido
por la técnica que se desee aplicar, resultando siempre una cantidad numérica
(índice) que puede ser comparado con otros ya establecidos.
 Las técnicas cuantitativas mas utilizadas en los negocios son:

 Investigación de operaciones: Es una herramienta que utiliza técnicas de

modelamiento matemático, análisis estadístico y optimización matemática, con el
objetivo de alcanzar soluciones óptimas o cercanas a ellas cuando se enfrentan
problemas de decisión complejos. El enfoque de la Investigación de Operaciones
es el modelaje. Un modelo es una herramienta analítica que nos sirve para lograr
una visión bien estructurada de la realidad. Así, el propósito del modelo es
proporcionar un medio para analizar el comportamiento de las componentes de un
sistema con el fin de optimizar su desempeño (identificar el mejor curso de acción
posible).

 Redes CPM (Método de Ruta Critica): El método del camino crítico es un

proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas
y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.Este fue diseñado para proporcionar
diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que
el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto. Por otra parte,si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como
un todo se retarda en la misma cantidad.
 Redes PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión): Sistema de
análisis de red de tiempo en el cual se identifican los diversos acontecimientos en
un programa proyecto, con el tiempo planeado par a cada uno y colocados en una
red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a partir de la secuencia
de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que hay tiempo de
holgura (o el mínimo) en términos de determinación planeada es la ruta critica los
métodos PERT/tiempo tratan sólo del tiempo, los métodos PERT/costo introducen
los costos de cada acontecimiento y se combinan con el tiempo transcurrido de
cada evento o serie de eventos.

 Arboles de Decisiones: Este método consiste en una representación de los

sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática;
se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos
posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se presenta con
líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma
que el efecto total parece un árbol.

 Estudio de factibilidad: Es una herramienta que se utiliza para guiar la toma de

decisiones en la evaluación de un proyecto, esta herramienta se utiliza en la última
fase pre-operativa de formulación del proyecto y sirve para identificar las
 posibilidades de éxito o fracaso de un proyecto de inversión, de esta manera se
podrá decidir si se procede o no a la implementación.

 Diagrama de Ishikawa (de espina de pescado): Esta herramienta identifica las

variables o causas que intervengan en el proceso, pudiendo comprender asi, el
efecto que podría resultar de modificar algunos de estos factores o causas. La
estructura del Diagrama de Ishikawa es intuitiva: identifica un problema o efecto y
luego enumera un conjunto de causas que potencialmente explican dicho
comportamiento. Adicionalmente cada causa se puede desagregar con grado
mayor de detalle en subcausas. Esto último resulta útil al momento de tomar
acciones correctivas dado que se deberá actuar con precisión sobre el fenómeno
que explica el comportamiento no deseado. Para conocer más: Diagrama de
Ishikawa
 Gráfica o Diagrama de Gantt (de Barras): Herramienta que consiste en una
matriz de doble entrada en la que se anotan en las líneas, las diferentes
actividades que componen un programa o un proyecto y en las columnas, el tiempo
durante el cual se desarrollarán esas actividades. Tienen por objetivo controlar la
ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente. Este
fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de
gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Al igual que los
gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de
Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto.
En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean
para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas.
Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. A
diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien
la dependencia que existe entre tareas diferentes.

 Diagrama de Proceso y de Flujo: Herramienta que facilita la obtención de una

visión transparente del proceso, mejorando su comprensión. El conjunto de
actividades, relaciones e incidencias de un proceso no es fácilmente discernible a
priori. La diagramación hace posible aprehender ese conjunto e ir más allá,
centrándose en aspectos específicos del mismo, apreciando las interrelaciones
que forman parte del proceso así como las que se dan con otros procesos y
subprocesos. Para conocer más te recomendamos leer: Diagrama de
Operaciones del Proceso, Diagrama de Actividades del Proceso y Diagrama de
Recorrido del Proceso.
 2. Técnicas Cualitativas:
Estos tipos de técnicas se presentan métodos no matemáticos basados en
confrontaciones, comparaciones, consensos, entre otros.
Las técnicas cualitativas mas utilizadas en los negocios son:

 Círculos de calidad y equipos de mejora: Son grupos que se reúnen con el fin
de definir y analizar problemas y mejorar procesos o funciones. Los círculos de
control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de
personas, entre general entre seis y doce de la misma aérea organizacional, que
reúnen periódicamente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar
problemas o mejorar sus funciones o productos, con el fin de incrementar la calidad
y productividad.

 Tormenta o lluvia de ideas (Brainstorming): Es la práctica de una técnica de

conferencia en la que un grupo de personas busca la solución a un problema
específico, juntando todas las ideas aportadas en forma espontánea por sus
integrantes. Se deberá utilizar cuando exista necesidad de: Liberar la
creatividad de los equipos. Generar un numero extensos de ideas. Involucrar
oportunidades para mejorar.
 Sinectica: Herramienta cuyo proceso creativo de resolución de problemas y/o
creación de nuevos productos, se basa en la construcción de respuestas concretas
mediante la unión de elementos aparentemente irrelevantes. Sus principales
técnicas son: Analogía Personal: Con este mecanismo se pretende que cada
persona se identifique personalmente con un problema o con sus
elementos. Analogía Directa: Este mecanismo busca establecer todo tipo de
comparaciones entre hechos, conocimientos, tecnologías, objetos u organismos,
que posean algún grado de semejanza. Esto supone establecer distintas
relaciones entre el tema tratado y otros fenómenos diferentes. Analogía
Simbólica: Consisten en elaborar enunciados muy comprimidos y con sentido
poético a partir de un problema dado. El procedimiento consiste en seleccionar
una palabra clave relacionada con el problema y preguntarse cuál será su esencia,
para luego intentar experimentar o sentir los significados descubiertos. Analogía
Fantástica: Con ella se aísla toda forma de pensamiento lógico y racional, y se
brinda libertad a la fantasía. Se parte de un problema específico, esta libertad suele
conducir a las expresiones abiertas de pensamientos desarticulados y muchas
veces totalmente ajenas al sentido común. Esto conduce a soluciones imaginarias
que están fuera del universo de lo posible, pero que pueden desembocar en
respuestas concretas y realizables.

 Delphi: Es un método para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los

gerentes o directivos involucrados que generen por escrito sus opiniones o
alternativas en forma anónima. Se recopilan las ideas, se analizan y se elige la
mejor. Ventajas: Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy
amplios o muy específicos. El horizonte de análisis puede ser variado. Permite la
 participación de un gran número de personas, sin que se forme el caos. Ayuda a
explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la concurrencia
y opinión cualificada. Elimina o aminora los efectos negativos de las reuniones de
grupo “Cara-Cara”. Desventajas: Su elevado coste. Requiere una masiva
participación para que los resultados tengan significancia estadística. Pero el
grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser tratados
en el ejercicio. Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.
Sesgos en la elección correcta de los participantes. Elevado número de
deserciones debido al tiempo.

 Grupos TGN: Es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes

para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente
procedimiento: Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito. Los
miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o portafolio las
ideas. Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y
evaluación. Finalmente, se vota de manera individual sobre la prioridad de las
ideas; la decisión se toma por votación puntuando aritméticamente las alternativas.