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Estratégico

Conocimiento administrativo
Tecnología

Petter Gottschalk

EDITORIAL IDEA GROUP


!

Petter Gottschalk
Norwegian School of Management, Noruega

Hershey • Londres • • Melbourne Singapur


Adquisiciones Editor: Mehdi Khosrow-Pour
Editor Senior Gestión: Jan Travers
Jefe de redacción: Amanda Appicello
Editor de desarrollo: Michele Rossi
Editor de copia: Ingrid Widitz
Tipógrafo: jennifer Wetzel
Cubrir Diseño: Lisa Tosheff
Impreso en: Yurchak Printing Inc.

Publicado en los Estados Unidos de América por


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y en el Reino Unido por


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cualquier forma o por cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopias, sin permiso por escrito del editor.

Biblioteca del Congreso de datos Catalogación en la Publicación

Gottschalk, Petter, 1950-


tecnología de gestión de conocimiento estratégico / Petter Gottschalk.
pag. cm.

Incluye referencias bibliográficas (p.) Y el índice.


ISBN 1-59140-336-7 (tapa dura) - ISBN 1-59140-337-5 (pbk.) - ISBN 1-59140-338-3 (ebook)
1. La gestión del conocimiento. 2. Tecnología de la información - Gestión. I. Título. HD30.2.G677 2005

658.4'038 - DC22
2004003745

Catalogación británica en la Publicación de Datos

Una catalogación de registro de la publicación de este libro está disponible en la Biblioteca Británica.

Todo el trabajo contribuido a este libro es nuevo material, previamente no publicados. Las opiniones expresadas en este libro son las de
los autores, pero no necesariamente de la editorial.
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Prólogo ................................................. .................................................. vii .....

Prefacio ................................................. .................................................. ix .......

Capítulo I
Los enfoques para la gestión del conocimiento .............................................. 1 .....
Introducción ................................................. ............................................. 1
La Escuela de Economía ............................................... ............................... 2
Capital Intelectual Contabilidad ............................................... ....... 2
Gestión del Capital Intelectual ............................................... 6 ....
Conocimiento marco del mercado ............................................... ....... 9
La Escuela de Organización ............................................... ...................... 14
Gestionar el conocimiento común ............................................... .... 14
La socialización-La externalización de Combinación Internalización
Proceso ................................................. ..................................... 21
La gestión de trabajadores del conocimiento ............................................... ..... 27
La Escuela Estratégica ............................................... ............................... 32
Codificación y estrategia de personalización ................................. 33
Stock, el flujo y la estrategia de crecimiento ............................................ .... 35
Las barreras a la gestión del conocimiento .............................................. ....... 38
Barreras culturales ................................................ ............................ 38
Barreras de error ................................................ ................................ 40
Estudio de caso: PhotoCure .............................................. ............................ 41
Capitulo dos
Basada en Recursos Estrategia para la Gestión del Conocimiento ........................ 43
Introducción ................................................. ........................................... 43
Teoría Basada en Recursos de la Firma ........................................... .......... 43
Capacidades y Recursos ............................................... ........... 44
Basada en Recursos Estrategia .............................................. ................ 50
Teoría de la Actividad-Basado de la Firma ........................................... ..... 53
El conocimiento como recurso estratégico ............................................. ......... 55
Características del conocimiento ............................................... ....... 58
El Conocimiento Estrategia de Enlace ............................................. ......... 72
Configuraciones de valor para las organizaciones empresariales .................................. 76
La empresa como una cadena de valor ............................................ ............... 77
La empresa como una tienda Valor ............................................ ................. 78
La Firma como una Red de Valor ............................................ ........... 82
Comparación del valor Configuraciones .......................................... 84
Estudio de caso: Nokia .............................................. .................................... 85

capítulo III
SI / TI en la gestión del conocimiento ............................................ .................. 87
Introducción ................................................. ........................................... 87
Los procesos de gestión de conocimiento ............................................... ...... 90
Creación de conocimiento ................................................ ...................... 90
El conocimiento almacenamiento y recuperación .............................................. 0.92
Transferencia de conocimiento ................................................ ...................... 95
Aplicación del conocimiento ................................................ ................. 96
Sistemas de gestión del conocimiento ............................................... ......... 98
Requisitos de gestión del conocimiento .............................. 98
Los beneficios de los sistemas de gestión del conocimiento ...................... 101
Enfoque Contingente a los Sistemas de Gestión del Conocimiento ... 102 Ejemplos de
proveedores de software .................................... .............. 104
Sistemas de apoyo para procesos emergentes de conocimiento ............. 106
Sistemas expertos ................................................ ............................. 110
Un proyecto inicial de Planificación de Sistemas ................................... 113
Facilitadores de Sistemas de Gestión de Conocimiento ......................... 118
La gestión del conocimiento Posiciones ............................................... ...... 121
Oficial Jefe Conocimiento ............................................... ............ 121
Director de Información ............................................... ........... 130
Estudio de caso: Lindh Stabell Horten y Schjødt ................................... 140
capítulo IV
Etapas de Crecimiento en Tecnología de Gestión del Conocimiento ................ 145
Introducción ................................................. ........................................ 145
Etapas de los modelos de crecimiento .............................................. ..................... 146
Guttman de escala para el crecimiento acumulativo ................................. 149
La Etapa Modelo KMT .............................................. ......................... 151
Las variables de referencia para cada etapa ...................................... 158
El caso de las Firmas ............................................. ......................... 168
Abogados como trabajadores del conocimiento .............................................. . 169
Bufete de abogados Cambio ............................................... ........................ 170
Categorías conocimiento ................................................ ............... 170
Implicaciones para el diseño de sistemas .............................................. 176 ..
Gestión del Conocimiento Matrix ............................................... 181
Las pruebas empíricas de la etapa Modelo KMT .......................................... 185
Encuesta bufete de abogados en Noruega ............................................. ......... 185
Encuesta bufete de abogados en Australia ............................................. ....... 198
Comparación de los despachos de abogados Noruega y Australia ........... 199
La vinculación de la etapa Modelo KMT a otros modelos ................................ 207
La gestión del capital intelectual y la etapa Modelo ................ 207
Valor Shop y Etapa Modelo ............................................. ....... 209
Gestión del conocimiento y la matriz de la etapa Modelo ................. 210
Estudio de caso: Linklaters .............................................. .......................... 213

capítulo V
IS / IT Estrategia para la Gestión del Conocimiento ......................................... 216
Introducción ................................................. ........................................ 216
Análisis de la Estrategia ................................................ ................................ 223
Describiendo actual IS / IT Situación ........................................... 223
Describiendo actual y el deseado Situación de la empresa .............. 225
Análisis de Gestión del Conocimiento ............................................ 230
El análisis de necesidades de cambio .............................................. ....... 231
Estrategia de elección ................................................ ................................... 231
La identificación de acciones alternativas ............................................... ... 232
Selección de medidas adecuadas ............................................... .... 240
Acciones de Gestión del Conocimiento .............................................. 245
Hacer el Plan ............................................... .......................... 247
Implementación de la estrategia ................................................ ..................... 252
La aplicación del Plan ................................................ ...................... 253
Barreras a la implementación ............................................... ......... 255
Arquitectura Tecnología de Gestión del Conocimiento ................. 261
Evaluación de los resultados ................................................ ...................... 263
El Modelo Y en Dirección Estratégica ............................................ .. 265
Estudio de caso: La ópera ............................................. .......................... 268

capítulo VI
Conclusiones ................................................. ............................................... 270

Referencias ................................................. ................................................. 271

Minicasos ................................................. .................................................. . 280

Sobre el Autor ............................................... ........................................ 290

Índice ................................................. .................................................. ......... 291


vii

Y ????

En este oportuno libro, el Dr. Gottschalk muy convincente con fuerza el tema de la gestión del
conocimiento, su relación con la tecnología, y cómo la tecnología se puede utilizar para aprovechar el
éxito del negocio. De este modo, se reúne a su inmensa riqueza de experiencia como académico e
investigador, así como director de información una sola vez y director ejecutivo de varias
organizaciones.
“El conocimiento es poder”. Así se expresó el 16 º filósofo del siglo Sir Francis Bacon. Esta declaración
profunda pero simple es aún más apropiado en la actualidad. A medida que avanzamos poco a poco en el
mundo “informated”, los productos y servicios de la mayoría de las organizaciones se han vuelto
extremadamente complejo con el componente no material significativo. El trabajo de las organizaciones se basa
cada vez más en el conocimiento. Sus procesos se basan en el conocimiento. Compiten basan en el
conocimiento. De hecho, su supervivencia se basa en el conocimiento - en su darse cuenta de lo importante que
es el conocimiento de ellos, y en hacer uso del conocimiento. Se puede argumentar que las organizaciones que
pueden aprovechar el poder del conocimiento serán los eventuales ganadores, mientras que el resto se
mantendrá rezagados, o incluso desaparecer.

Y son las organizaciones listo para estos desafíos? Las investigaciones recientes sobre la gestión del
conocimiento llevado a cabo por KPMG Consulting ha encontrado que las organizaciones son, de hecho, no
abordar problemas reales de gestión del conocimiento. Esto se debe a que no entienden - y no están apoyando
- todas las consecuencias de la aplicación de gestión del conocimiento. Mientras que ellos están de acuerdo en
la importancia del papel de la tecnología en la gestión del conocimiento, la mayoría de ellos carecen de tiempo
para compartir conocimientos, dejar de utilizar eficazmente el conocimiento, y tienen dificultades para capturar
el conocimiento tácito. Obviamente, hay una necesidad de comprender adecuadamente la gestión del
conocimiento y desarrollar la estrategia de la tecnología subyacente que el Dr. Gottschalk ha hecho tan bien en
este libro.
viii

Al darse cuenta de que las diferentes organizaciones pueden estar en diferentes etapas de avance en su
búsqueda de la gestión del conocimiento, el Dr. Gottschalk primero se ocupa de una serie de enfoques para la
gestión del conocimiento. Esto es para ayudar a individuos y organizaciones a obtener una buena base sobre el
tema. A continuación, explora la estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento basado en el
principio de que el conocimiento es un recurso estratégico de negocios al igual que el dinero y el material son. Lo
hace mediante la definición de recurso de negocios de los conceptos básicos para que el lector pueda desarrollar
un conocimiento profundo del conocimiento como recurso estratégico.

Manteniendo al mismo tiempo que la IS / IT (Información del sistema / Tecnología de la Información) es


solamente un facilitador para ayudar a las organizaciones a gestionar el conocimiento de este libro describe el
papel de la tecnología en la gestión del conocimiento y de cómo una organización puede desarrollar su estrategia
de SI / TI para alinearse con su estrategia de gestión del conocimiento . Además se describe el papel del CIO y
director de Conocimiento - algo que la mayoría de las organizaciones encontrarán muy útil.

Un estudio de caso al final de cada capítulo es una excelente incorporación para ayudar al lector a
comprender la materia discutida en el capítulo, y se refieren a situaciones del mundo real.

En total, este libro es una guía más completa sobre la tecnología de gestión del conocimiento.
Junto con el trabajo original del Dr. Gottchalk en las etapas de crecimiento de la tecnología de gestión del
conocimiento en las organizaciones, será indispensable para iniciados como para los profesionales.

Leyendo.

Dr. Vijay K. Khandelwal


conferenciante mayor
Escuela de la Universidad de Informática y Tecnología de la Información
de Western Sydney, Australia
ix

Tecnología de Gestión del Conocimiento estratégico se basa en la premisa de que es difícil, si no


imposible, para gestionar una empresa moderna o una organización pública sin al menos una cierta
comprensión de la planificación, uso, control y beneficios de la tecnología de la información para apoyar el
trabajo del conocimiento en la organización. Este libro se aplica la vista basada en el conocimiento de la
firma que se ha consolidado como una perspectiva importante en la gestión estratégica.

Este libro proporciona información detallada sobre los vínculos entre la tecnología de la información y gestión
del conocimiento que los estudiantes encontrarán vital para su éxito profesional. El libro también ayuda a los
gerentes y profesionales de obtener una ventaja competitiva de los sistemas de gestión del conocimiento.
Proporciona auto-ayuda para los profesionales.

Este libro está diseñado para cubrir la tecnología de la información y gestión del conocimiento
en la gestión estratégica en las universidades. El libro sería conveniente para los cursos de TI,
sistemas de información de negocio, gestión del conocimiento, y estudios de gestión. Se puede
considerar como un texto introductorio para estudiantes universitarios y postgraduados de gestión que
tienen un fondo multidisciplinar.

En una facultad de negocios más grande, el texto puede encontrar su camino en las listas recomendadas
altamente / fuertemente de bajo nivel, las clases de grado de mayor volumen. La dimensión es importante que los
estudiantes de negocios y de gestión.
Por otra parte, este libro sería muy adecuado para la Maestría en el conocimiento y la organización en
algunas universidades en las que se están estudiando la información y gestión del conocimiento. El libro sería
adecuada, e incluso indispensable, para la nueva Maestría en gestión del conocimiento en algunas
universidades donde la estrategia y la cultura son el centro, pero el lado de TI es un aspecto importante de los
dos.
X

En los programas de MBA, este libro puede cerrar con éxito la estrategia de negocio, gestión del
conocimiento y la estrategia de sistemas de información.
En general, este libro puede ser utilizado tanto en el nivel de grado y posgrado. A nivel de
postgrado, más énfasis se puede colocar en estudios empíricos y metodología de la investigación.

Entre los profesionales, hay dos grupos que se destacan. En primer lugar, las personas que son a menudo
tanto estratégica y operativamente responsable de TI en la organización, normalmente llamados Los administradores de
TI. En segundo lugar, los trabajadores del conocimiento ejemplifican en este libro: abogados y socios gerentes de

bufetes de abogados.
Este libro intenta ser fuerte en la cobertura de conceptos. Tiene muchos ejemplos tomados de una
amplia gama de fuentes internacionales. Se da una apreciación de la práctica avanzada en Noruega. Los
bufetes de abogados deben representar una adición bienvenida a ejemplos de empresas más tradicionales.

Los revisores de versiones manuscritas anteriores han destacado que se trata de un texto
muchneeded en un área muy importante y en crecimiento. Se sintetiza la estrategia, la tecnología y la
gestión del conocimiento. Un revisor anónimo escribió sobre el manuscrito: “Se lee bien, y los vínculos
entre la gestión del conocimiento, estrategia, es y están bien hechas. Proporciona una adición muy útil a
la literatura, y es uno de los pocos textos que tiene una visión desapasionada del papel de las TI “.

INTRODUCCIÓN A LOS CAPÍTULOS


La vista basada en el conocimiento de la firma se ha consolidado como una perspectiva importante en la
gestión estratégica. Esta perspectiva se basa en la teoría basada en los recursos de la empresa. La vista basada
en el conocimiento de la empresa implica que los sistemas de información están diseñados para apoyar la gestión
del conocimiento en las organizaciones. Este libro se aplica la vista basada en el conocimiento de la empresa en
tecnología estratégica de gestión del conocimiento.

Este libro se basa en la premisa de que es difícil, si no imposible, para gestionar una empresa moderna o
una organización pública sin al menos una cierta comprensión de la planificación, uso, control y beneficios de la
tecnología de la información para apoyar la creación de conocimiento y el intercambio de información entre los
trabajadores del conocimiento .
Este libro proporciona información detallada sobre los vínculos entre la tecnología de la información y
gestión del conocimiento que los estudiantes encontrarán vital para su éxito profesional. El libro también ayuda a
los gerentes y profesionales obtienen una ventaja competitiva de los sistemas de gestión del conocimiento.
Proporciona auto-ayuda para los profesionales.

El valor académico del libro y su contribución a la literatura en la disciplina de tecnología de la información se


encuentra en tres áreas principales. En primer lugar, la tienda de valor se identifica como la configuración típica de valor
para las empresas de conocimiento (capítulo II). En segundo lugar, el libro se aplica a las etapas del modelo de crecimiento
para la tecnología de gestión del conocimiento, en el que las empresas desarrollan a partir de las herramientas de persona

a estra-
xi

EGY, a través de la estrategia de persona a persona y la estrategia de persona a documentos, a la estrategia de


persona a sistemas (Capítulo IV). Por último, el caso de los bufetes de abogados es explorado extensamente
(Capítulo IV). Además, se acerca a la que se organizan de acuerdo a las escuelas de gestión del conocimiento
(Capítulo I) la gestión del conocimiento, gestión del conocimiento es la premisa para la tecnología de la información
(Capítulo
II), y SE / estrategia de IT para la gestión del conocimiento se desarrolla dentro del marco del modelo de
Y (Capítulo V).
Cuando se lee este libro, usted puede pensar que tiene un título extraño, que no parece reflejarse en
el contenido. Este libro podría haberse titulado Soporte de tecnología de información para el trabajo del
conocimiento, ya que se centra en el uso de TI para apoyar la creación e intercambio de conocimientos, y la
aplicación de la vista basada en el conocimiento de la empresa. El libro podría haberse titulado Tecnología de
la Información y Gestión del Conocimiento, Sistemas de gestión del conocimiento, etapas de crecimiento de
los sistemas de gestión del conocimiento o Planificación Estratégica de Tecnología de la Información en la
Gestión del Conocimiento. El libro se llama Tecnología de Gestión del Conocimiento estratégico vincular e
integrar todos los términos en un triángulo de sistemas de información y estrategia de planificación
estratégica, trabajo del conocimiento y la gestión del conocimiento y la tecnología y la información.

Cuando se lee este libro, usted puede pensar, además, que la tecnología, que es después de todo,
parte del título del libro, se discutió por primera vez en el Capítulo III. La razón de esto es que el libro es uno de
los pocos textos que tratan de tener una visión imparcial de la función de TI. Más bien parecen apoyar
fervientemente y sin pensamiento o la denuncian. TI es una herramienta, y se espera que al igual que la forma
en que este libro hace hincapié en que es el propósito del negocio que debe ser el conductor, no la conducción
del negocio. Desde el punto de vista comercial en este libro es la gestión del conocimiento, se inicia con
enfoques para la gestión del conocimiento (capítulo I) y una estrategia basada en recursos para la gestión del
conocimiento (capítulo III), antes de discutir SI / TI en la gestión del conocimiento (capítulo III).

Hay un fuerte énfasis en la vista de planificación de la estrategia en este libro, dejando estas
discusiones bastante cortos en relación a la misma, a la que los puntos de vista más incrementales ganaron
terrenos hace una década. En los últimos años, cada vez más empresas y organizaciones públicas parecen
haber vuelto a la planificación estratégica, pero usando una variedad de métodos modernos para describir la
situación empresarial actual y la deseada e IS / IT situación.

La atención que se presta a las críticas de la planificación estratégica y la gestión del conocimiento
puede parecer escasa e inexistente. Por ejemplo, (2001) taxonomía de la escuela económica, la escuela y la
escuela de organización estratégica en la gestión del conocimiento de Earl puede parecer sin sentido crítico
aplicado. La razón de esto es que en el núcleo del libro, se presta atención a puntos de vista sobre el papel
potencial de la tecnología de la información, en el que la gestión del conocimiento y la planificación estratégica
sólo proporcionan un marco necesario para la discusión.
xii

Espero que disfruten de la lectura de mi libro. Cualquier comentario que pueda tener es apreciado. Por favor

envíeme un correo electrónico a petter.gottschalk@bi.no.

Petter Gottschalk Oslo,


Noruega de diciembre de
de 2003
Los enfoques para la gestión del conocimiento 1

Capítulo I

Los enfoques para la gestión


del conocimiento

INTRODUCCIÓN
Existe un reconocimiento creciente en la comunidad de negocios sobre la importancia del conocimiento
como un recurso crítico para las organizaciones. Tradicionalmente, este recurso no ha sido tratado con el
grado de esfuerzo sistemático y deliberado, o explícita dedicada a la gestión de los recursos humanos,
materiales, y. Pero en los próximos años, la firma que deja el conocimiento a sus propios dispositivos puede
ponerse en peligro grave. Cada vez son más los profesionales y los investigadores creen que los recursos de
conocimiento son más importantes que los recursos convencionalmente tendido (materiales, mano de obra,
capital) y deben ser gestionados de forma explícita, no dejó de valerse por sí mismo (Holsapple y Joshi, 2000).

La gestión del conocimiento se puede definir como un método para simplificar y mejorar el
proceso de compartir, distribuir, crear, capturar y comprender conocimientos en una empresa. La
gestión del conocimiento es la descripción, la organización, el intercambio y el desarrollo del
conocimiento en una empresa. La gestión del conocimiento es la gestión de actividades intensivas en
conocimiento en una empresa. La gestión del conocimiento se refiere a la identificación y
aprovechamiento de los conocimientos colectivos en una empresa para ayudar a la compañía competir.
La gestión del conocimiento es un método para la consecución de los objetivos corporativos mediante la
recopilación, creación y sintetizar y compartir información, ideas, reflexiones, pensamientos y
experiencias. La gestión del conocimiento es una disciplina centrada en métodos sistemáticos e
innovadoras, prácticas y herramientas para la gestión de la generación, adquisición, intercambio,
protección, distribución,

2000).
El propósito de la gestión del conocimiento es ayudar a las empresas a crear, compartir y utilizar
conocimientos de manera más eficaz. causas efectivas de gestión del conocimiento

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2 Gottschalk

menos errores, menos trabajo, más independencia en el tiempo y espacio para los trabajadores del conocimiento, un
menor número de preguntas, mejores decisiones, menos Reinventing de ruedas, la mejora de relaciones con los
clientes, mejor servicio y una mejor rentabilidad. La gestión del conocimiento se pretende para aumentar tanto la
innovación y la capacidad de respuesta. El reciente interés por el conocimiento de la organización ha llevado a la
cuestión de la gestión del conocimiento para beneficio de la organización (Alavi y Leidner, 2001).

Earl (2001) desarrolló la taxonomía para la gestión del conocimiento que él llamó las escuelas de
gestión del conocimiento. Cada escuela se propone como un tipo ideal. No se hicieron reclamaciones que
cualquier escolar supera a los demás. Cada una representa una orientación o perspectiva particular. Las
escuelas no son mutuamente excluyentes.

En este capítulo, se aplica (2001) taxonomía de Earl para clasificar una serie de enfoques para la gestión
del conocimiento. Esta clasificación de los enfoques se basa en una coincidencia general para cada tipo ideal en
términos de la escuela de gestión del conocimiento. Tres escuelas relevantes están descritas la escuela
económica, la escuela y la escuela de organización estratégica. La escuela tiene un enfoque económico de la
renta, en el que el objetivo es aprovechar los activos de conocimiento. La escuela tiene un enfoque
organizacional de las redes, en el que el objetivo es la puesta en común de conocimientos. La escuela tiene un
enfoque estratégico de la ventaja competitiva, en la que el objetivo es identificar, explotar y explorar las
capacidades de conocimiento.

EL Escuela de Economía
De acuerdo con Earl (2001), la escuela económica se refiere explícitamente a la vez protección y
explotación de los conocimientos de una empresa o de los activos intelectuales para producir flujos de
ingresos (o alquiler). Se ocupa de la gestión del conocimiento como un activo, en el que el conocimiento
intelectual o activos incluyen las patentes, marcas comerciales, derechos de autor y know-how. La propiedad
intelectual podría ser otra forma de describir el objeto se está gestionando. Esta escuela está más preocupado
por la explotación del conocimiento y menos que ver con la exploración. Un factor crítico de éxito en esta
escuela parece ser el desarrollo de un equipo de especialistas o función para gestionar de forma agresiva
propiedad conocimientos a través de la contabilidad del capital intelectual, gestión del capital intelectual y la
creación de mercados de conocimiento eficaz y eficiente. De lo contrario, se olvida con demasiada facilidad.

La contabilidad del capital intelectual


De acuerdo con Roslender y Fincham (2001), el capital intelectual es actualmente el foco de la
discusión significativa y la investigación en todas las disciplinas de gestión y más allá. Esto refleja el
reconocimiento de que el capital intelectual proporciona una fuente crucial de valor para la empresa de
negocios contemporáneo. Es un recurso que requiere un manejo cuidadoso si se trata de cumplir con su
máximo potencial.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 3

En el caso de aquellas empresas cuyas acciones cotizan en bolsa, el éxito con el que las
organizaciones a gestionar su capital intelectual se refleja cada vez más en sus valores de mercado, los
valores que a menudo son muchas veces los valores contables de las empresas. Cerrar la brecha entre
estos dos valores proporciona una motivación para tratar de dar cuenta de capital intelectual.

Otra motivación para buscar a la cuenta de capital intelectual es la necesidad de gestionar el


capital intelectual con éxito. Dada la importancia de la gestión del capital intelectual con éxito, la
contabilidad está siendo desafiado a desarrollar nuevos enfoques para la medición del desempeño
que capturan la calidad de la gestión evidente en el contexto del capital intelectual.

Stewart (1997) ha sugerido varias herramientas para medir el capital intelectual. El valor se define por el
comprador, no el vendedor. Una empresa, por lo tanto, vale la pena lo que dice el mercado de valores: precio por
acción x número total de acciones en circulación = valor de mercado; lo que la empresa en su conjunto vale la
pena. Una medida del capital intelectual es la diferencia entre su valor de mercado y su patrimonio contable. El
supuesto es que todo lo deja en el valor de mercado después de contabilizar los activos fijos deben ser activos
intangibles. Si Microsoft es un valor de 100 mil millones de dólares, y su valor contable es de 10 mil millones de
dólares, entonces su capital intelectual es de 90 mil millones de dólares.

Tres componentes del capital intelectual pueden ser identificados. Capital humano
es el primer componente, que consiste en los conocimientos técnicos, capacidades, habilidades y
conocimientos de los miembros humanos de una organización. capital relacional es el segundo componente, que
consiste en cualquier conexión que la gente fuera de la organización tienen con él, junto con la lealtad del
cliente, cuota de mercado, el nivel de pedidos pendientes, y así sucesivamente. capital estructural abraza el
componente restante de capital intelectual, incluyendo tanto los sistemas y redes, y culturas y valores, junto
con elementos de propiedad intelectual tales como patentes, derechos de autor, marcas registradas, y así
sucesivamente.

Para comenzar la contabilidad del capital intelectual requiere una aceptación de que es posible incluir
dentro de los mismos estados financieros medidas objetivas de valor, como en el caso de los activos materiales
de los cuales hay gastos históricos. Los activos intangibles tales como la buena voluntad ya son problemáticas
en la contabilidad. Por ejemplo, en el Reino Unido, sólo el fondo de comercio adquirido puede ser reportado en
las cuentas de la empresa que lo adquiere.

Si la buena voluntad sigue resultar problemático para la contabilidad y la información financiera, el capital
intelectual como el nuevo fondo de comercio sirve para multiplicar las dificultades que entraña. El capital
intelectual asume muchas más formas que lo hace de buena voluntad, y mientras ambos conceptos son varios
años de pensar en capital intelectual en última instancia, de composición abierta, han confirmado su mayor
amplitud y profundidad. Una consecuencia de esto, de acuerdo con Roslender y Fincham (2001), es que ahora
podemos pensar en términos de grados de intangibilidad, por lo que, si bien las marcas, patentes y know-how aún
contar como activos intangibles, los datos del cliente, la distribución

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4 Gottschalk

canales y perfiles de cualificación empleado son más intangible. Fuera de la escala son activos tales como el compromiso
de los empleados, la cultura organizacional y los valores corporativos, sin embargo, es sólo este tipo de activos que

aseguran que algunas empresas presentan proporciones impresionantes de valor en el mercado-valor contable.

La relación de valor de mercado de libro a veces se utiliza para indicar el valor del capital intelectual en una
organización. Hace tres décadas, la relación valor-mercado-a libro estaba cerca de uno en la mayoría de las
empresas. Hoy en día, esta relación ha crecido a cuatro en promedio. Microsoft es un ejemplo extremo. El valor
contable de la empresa fue de 11 mil millones de dólares en 1997, mientras que el valor de mercado fue de 200 mil
millones. Esto da una relación de valor de mercado de libro de 20. Afuah y Tucci (2003) sostienen que esta relación
es causada por el capital intelectual.

La figura 1 sirve como un ejemplo de una hoja de balance incluyendo capital intelectual en una organización de
negocios. La relación de valor de mercado de libro en este ejemplo es de cuatro.

Existe una serie de enfoques para la valoración de los activos de conocimiento. enfoques fiables
requieren un lenguaje común para discutir el valor subyacente de los activos del conocimiento de una
organización. La metodología añadido en el conocimiento del valor parece ajustarse a este refuerzo como
uno de los enfoques más robustos. El (KVA) metodología descrita por Housel y Bell (2001) agregado de
valor-conocimiento-responde a una necesidad reconocida desde hace tiempo por los ejecutivos y gerentes,
mostrando cómo aprovechar y medir el residente en el conocimiento empleados, tecnología de la información
y procesos básicos. análisis KVA produce una relación returnon en el conocimiento (ROK) para estimar el
valor añadido de los activos de conocimiento dado, independientemente de donde se encuentren.

La esencia de KVA es que el conocimiento utilizado en procesos centrales corporativos se traduce en


forma numérica. Esta traducción permite la asignación de los ingresos en proporción con el valor añadido por el
conocimiento, así como el costo de utilizar ese

Figura 1. Equilibrio incluido el capital intelectual en una organización de negocios (este ejemplo
desarrollado por Egil Sandvik usando Balance Invisible en el Instrumental de Sveiby:
www.sveiby.com)

Hoja de balance

Los activos materiales 25000000


Capital humano 20000000 Los valores materiales 15000000
capital relacional 25000000 valores inmateriales 75000000
capital estructural 30000000 Deuda 10000000

Bienes 100000000 Pasivo 100000000

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 5

conocimiento. El seguimiento de la conversión del conocimiento en valor, mientras que la medición de sus impactos
línea de fondo permite a los administradores para aumentar la productividad de estos activos críticos. Housel y Bell
(2001) presentan el siguiente ejemplo.
El ejemplo comienza con una persona promedio que necesita aprender cómo producir todas las salidas
de una empresa determinada. En un sentido muy real, por tanto, su conocimiento de la empresa sería la forma
de realización de los procesos valueadding de la compañía, incluyendo la venta, la comercialización, la
producción, lo que representa, financiación, servicio y mantenimiento. Son estos procesos centrales que
aportan valor al convertir los insumos en productos que generan ingresos de la compañía.

KVA proporciona una metodología para la asignación de los ingresos y el costo de los procesos centrales de la
empresa en base a la cantidad de cambio cada uno produce. De manera significativa, los conocimientos necesarios para
realizar estos cambios es una manera conveniente de describir el proceso de conversión.

Definimos el conocimiento de una manera particular aquí: Es el know-how necesario para


producir las salidas del proceso. Este tipo de conocimiento es proporcional al tiempo que se tarda en
aprenderlo. El tiempo de aprendizaje se ha encontrado para ser una manera rápida y conveniente para
medir la cantidad de conocimiento contenido en cualquier proceso dado. Esta comprensión puede ser
puesta a prueba con el ejemplo. En una empresa de widgets, hay una persona, el propietario, que
fabrica y vende widgets. Esta persona sabe todo lo que hay que saber para hacer y vender los widgets
por $ 1. salesproduction conocimiento del dueño puede ser utilizado como un sustituto para el dólar de
los ingresos generados por la aplicación de los propietarios de los conocimientos proceso central. Y
podemos determinar cuánto tiempo se tardaría al propietario la compañía Aparatos para transferir
todas las ventas y los conocimientos necesarios para la producción de un nuevo propietario. Promover,

En Housel y el ejemplo de Bell (2001), se supone que se necesitan 100 horas para el nuevo propietario
para conocer los procesos, con 70 horas dedicadas a aprender cómo hacer que el widget y 30 horas
aprendiendo cómo venderlo. Esto indicaría que el 70 por ciento de los conocimientos y el valor añadido se
encuentra en el proceso de producción y el 30 por ciento en el proceso de venta. De ello se sigue que los $
0,70 de los ingresos se destinaría a la producción de conocimiento y de $ 0,30 a los conocimientos de ventas.

Todo lo que se dejó de hacer en este ejemplo sería determinar cuánto cuesta utilizar los conocimientos de
ventas y producción, y entonces tendríamos una relación de valor añadido a los conocimientos costo de utilización
del conocimiento. En otras palabras, podemos medir el retorno de conocimiento (República de Corea). Por el bien
del argumento, se supone que el costo total para vender y producir un widget fue $ 0.50: $ 0,25 para la venta y $
0,25 para la producción. El enfoque básico aquí es averiguar cuánto cuesta para utilizar las ventas y la producción
de conocimiento. En este caso, el costo está directamente relacionada con el tiempo que el nuevo propietario pasa
la realización de cada proceso. Como resulta,

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6 Gottschalk

en este caso, el nuevo propietario gasta la misma cantidad de tiempo para hacer las dos cosas y, por lo tanto, el
costo de utilizar los conocimientos de cada proceso es el mismo.
En base a los cálculos para la distribución de los ingresos y los costes, tendríamos generar una
estimación de la República de Corea. Nos la conclusión de que el proceso de producción es un uso más
productivo del activo conocimiento (ROK = 0,70 / 0,25 = 280%) que el proceso de venta (ROK = 0,30 / 0,25 =
120%).

Gestión del Capital Intelectual


Uno de los autores clave en el área de capital intelectual es Sveiby (2001), que ha desarrollado una
teoría basada en el conocimiento de la empresa para guiar en la formulación de la estrategia. Se distinguió
entre tres familias de los activos intangibles. los
estructura externa familia se compone de relaciones con clientes y proveedores y la reputación (imagen)
de la firma. Algunas de estas relaciones se pueden convertir en propiedad legal como marcas
comerciales y nombres de marca. El valor de dichos activos se ve influenciada principalmente por lo
bien que la empresa resuelve los problemas de sus clientes, y siempre hay un elemento de
incertidumbre aquí.
los estructura interna familia consta de patentes, conceptos, modelos y sistemas informáticos y
administrativos. Estos son creados por los empleados y por lo tanto suelen ser propiedad de la organización.
La estructura es en parte independiente de los individuos y parte de ella se mantiene incluso si un gran
número de los empleados abandonan. los competencia individual la familia está en la capacidad de los
profesionales, los expertos, las personas de investigación y desarrollo, los trabajadores de las fábricas, de
ventas y de marketing - en una palabra, todos los que tienen un contacto directo con los clientes y cuyo
trabajo se encuentra dentro de la idea de negocio.

La competencia es un término introducido aquí. La competencia puede ser definida como la suma de los
conocimientos, las habilidades y capacidades a nivel individual. Con esta definición, se dice que el conocimiento es
parte de la competencia, y la competencia es parte del capital intelectual.

Estas tres familias de recursos intangibles tienen definiciones ligeramente diferentes en


comparación con los elementos de capital. La estructura externa parece similar a la capital relacional, la
estructura interna parece similar al capital estructural, mientras que la competencia individual parece
similar al capital humano.
Para apreciar por qué una teoría basada en el conocimiento de la empresa puede ser útil para la formulación de
estrategias, Sveiby (2001) considera algunas de las características que diferencian a la transferencia de conocimientos
de las transferencias de bienes tangibles. En contraste con los bienes tangibles, que tienden a depreciar su valor
cuando se utilizan, el conocimiento crece cuando se usa y se deprecia cuando no se utiliza. Competencia en un idioma
o un deporte requiere enormes inversiones en la formación de edificar; capacidad de gestión tarda mucho tiempo en el
puesto de trabajo para aprender. Si se deja de hablar el idioma que se disipa gradualmente.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 7

Figura 2. Transferencia de conocimiento dentro de y entre las familias de los activos intangibles (Sveiby,
2001)

Estructura competencia
externa individual

6
6
7 23

4 5
Estructura
interna

8
8

Teniendo en cuenta tres familias de los activos intangibles, es posible identificar nueve transferencias de
conocimiento. Estas transferencias de conocimiento pueden ocurrir dentro de una familia y entre las familias, como se
ilustra en la Figura 2.
Cada uno de los nueve transferencias de conocimiento en la Figura 2 se puede explicar de la siguiente manera

(Sveiby, 2001):

1. la transferencia de conocimientos entre los individuos preocupación cómo habilitar mejor la comunicación entre
los empleados dentro de la organización. La pregunta estratégica es: ¿Cómo podemos mejorar la transferencia
de competencias entre las personas en la organización? Actividades para el enfoque de gestión de capital
intelectual en la construcción de confianza, que permitan a las actividades del equipo, programas de inducción,
la rotación de puestos y el maestro / aprendiz esquema.

2. la transferencia de conocimientos de las personas a la estructura externa preocupación cómo los empleados de la
organización transferir sus conocimientos al mundo exterior. La pregunta estratégica es: ¿Cómo pueden los
empleados de la organización mejorar la competencia de los clientes, proveedores y otras partes interesadas?
Actividades para el enfoque de gestión de capital intelectual en capacitar a los empleados para ayudar a los
clientes a aprender acerca de los productos, la eliminación de trámites burocráticos, lo que permite la rotación de
puestos con los clientes, la realización de seminarios de productos y la disponibilidad para la educación del cliente.

3. la transferencia de conocimientos de estructura externa a los individuos ocurrir cuando los empleados
aprenden de los clientes, los proveedores y los comentarios de la comunidad a través de ideas, nuevas
experiencias y nuevos conocimientos técnicos. la estrate-

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8 Gottschalk

GIC pregunta es: ¿Cómo pueden los clientes, los proveedores de la organización y otras partes
interesadas mejorar la competencia de los empleados? Actividades para la gestión del capital
intelectual se centran en la creación y el mantenimiento de buenas relaciones personales entre las
personas propias de la organización y las personas fuera de la organización.

4. la transferencia de conocimientos a partir de la competencia a la estructura interna se refieren a la


transformación del capital humano en capital estructural más permanente a través de rutinas de trabajo
documentadas, intranets y repositorios de datos. La pregunta estratégica es: ¿Cómo podemos mejorar la
conversión de la competencia celebrada individualmente a sistemas, herramientas y plantillas? Actividades
para la gestión de capital intelectual enfoque en las herramientas, plantillas, procesos y sistemas para que
puedan ser compartidos de manera más fácil y eficiente.

5. la transferencia de conocimientos de la estructura interna de la competencia individual


es la contraparte de los anteriores. Una vez que la competencia es capturado en un sistema que necesita ser
puesto a disposición de otras personas de tal manera que puedan mejorar su capacidad de actuar. La
pregunta estratégica es: ¿Cómo podemos mejorar la competencia de los individuos mediante el uso de
sistemas, herramientas y plantillas? Actividades para el enfoque de gestión de capital intelectual en la mejora
de calculadora humana interfaz de los sistemas, los procesos de aprendizaje basados ​en la acción,
simulaciones y entornos de e-aprendizaje interactivo.

6. transferencias conocimiento dentro de la estructura externa preocupación de lo que los clientes y


otros dicen unos a otros acerca de los servicios de una organización. La pregunta estratégica es:
¿Cómo podemos permitir que las conversaciones entre los clientes, proveedores y otras partes
interesadas para que mejoren su competencia? Actividades para la gestión del capital intelectual se
centran en la asociación y alianzas, mejorar la imagen de la organización y el valor de la marca de
sus productos y servicios, la mejora de la calidad de la oferta, y la realización de seminarios de
productos y programas de ex-alumnos.

7. la transferencia de conocimientos de externo a la estructura interna preocupación lo que el conocimiento de


la organización puede ganar con el mundo exterior y la forma en que el aprendizaje se puede convertir en
acción. La pregunta estratégica es: ¿Cómo puede competencias de los clientes, proveedores y otras partes
interesadas mejorar sistemas, herramientas, procesos y productos de la organización? Actividades para la
gestión del capital intelectual se centran en la capacitación de los centros de llamadas para interpretar
quejas de los clientes, la creación de alianzas para generar ideas para nuevos productos y alianzas de
investigación y desarrollo.

8. la transferencia de conocimientos de interna a estructura externa es la contraparte de los anteriores. La


pregunta estratégica es: ¿Cómo pueden los sistemas de la organización, las herramientas y los procesos y
productos de mejorar la competencia de los clientes, proveedores y otras partes interesadas? Actividades
para el enfoque de gestión de capital intelectual en la fabricación de sistemas, herramientas de la
organización y

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 9

procesos eficaces en el servicio al cliente, extranets, seguimiento de productos, ayudan a los escritorios y el

comercio electrónico.

9. transferencias conocimiento dentro de la estructura interna en el que la estructura interna es la columna


vertebral de la organización. La pregunta estratégica es: ¿Cómo pueden los sistemas de la organización,
herramientas, procesos y productos que se integrarán de manera efectiva? Actividades para la gestión del
capital intelectual se centran en la racionalización de las bases de datos, la creación de sistemas integrados de
tecnología de la información y mejorar la distribución de la oficina.

Marco conocimiento del mercado


Dentro de la escuela económica, la transferencia de conocimientos se producen en los mercados del conocimiento.
Esta es una perspectiva transaccional, en la que se producen los intercambios de conocimientos en un mercado. En la
definición de cualquier mercado, uno debe ser clara en cuanto a los cuales los compradores y vendedores, y qué sistema
de precios que existe para determinar lo que paga el consumidor por un producto o servicio. existen mercados del
conocimiento dentro de cada organización. Estos mercados incluyen no sólo el conocimiento que ha sido codificado o
sintetizados (realizado) dentro de una empresa procesos, estructura, tecnología o estrategia, sino que también incluyen
todos los intercambios dinámicos de conocimientos entre compradores y proveedores.

De acuerdo con Grover y Davenport (2001), las organizaciones pueden ser consultados a tener dos categorías
de compradores de conocimiento, los compradores locales y los compradores mundiales. Los compradores locales son
las personas que están en busca de activos de conocimiento para resolver un problema que tienen que resolver.
Requieren más información. Se necesitan conocimientos, experiencia, conocimiento, y el juicio para ejercer sobre el
tema. Podrían pagar por el conocimiento en divisas a través de, por ejemplo, un consultor de fuera de la empresa, o
comprar el conocimiento de los proveedores internos. El comprador es el conocimiento global de la empresa, que tiene
un interés personal en la realización de los activos de conocimiento en productos y servicios valiosos. El comprador
global del conocimiento, representado por las partes interesadas de la organización cuyos beneficios están ligados a
los resultados a nivel de organización, tiene un fuerte interés en la transferencia de conocimiento local al conocimiento
global. Al hacerlo, reduce la dependencia de los vendedores de conocimiento - en caso de que decidan dejar la
empresa. vendedores de conocimiento son las personas que tienen conocimiento (por lo general tácita) para vender.
La calidad de este conocimiento podría ser alta o baja dependiendo de la credibilidad de la fuente.

Davenport y Prusak (1998) enfoque de la gestión del conocimiento se ocupa de los mercados del conocimiento. Un
mercado de conocimiento se puede definir como un sistema en el que los participantes intercambian una unidad escasa
para el valor presente o futuro. Compradores, vendedores e intermediarios son los papeles en los mercados del
conocimiento. compradores de conocimiento o los solicitantes son por lo general personas que tratan de resolver un problema
cuya complejidad e incertidumbre requiere el conocimiento. Ellos buscar el conocimiento porque tiene un valor distinto a
ellos. vendedores de conocimiento son por lo general personas de una organización con una reputación en el mercado interno
para tener un conocimiento sustancial sobre un proceso o

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tema. Aunque casi todo el mundo es un comprador de conocimientos en un momento u otro, no todo el mundo
es necesariamente un vendedor. Algunas personas son expertos, pero incapaz de articular su conocimiento
tácito. Otros se mantienen fuera del mercado porque creen que se benefician más de acaparar sus
conocimientos. agentes de conocimiento hacer conexiones entre compradores y vendedores. Por lo general, los
gerentes están en el conocimiento de rol Agente de realizar las conexiones. Los bibliotecarios con frecuencia
actúan en este papel como guías de información a la tarea de hacer que la gente-topeople así como las
conexiones de persona a texto.

El concepto de los mercados del conocimiento reconoce el interés de que los individuos tienen en la
celebración en el conocimiento que poseen. Con el fin de desprenderse de él, tienen que recibir algo a
cambio. Cualquier organización es un mercado de conocimiento en el que el conocimiento se intercambia por
otras cosas de valor - dinero, respeto, promociones, u otro conocimiento (Grover y Davenport, 2001).

Todos los mercados tienen un sistema de precios para que los intercambios de valor pueden ser prestados de

manera eficiente y registrados. El sistema de precios de un mercado de conocimiento incluye la reciprocidad, la reputación
y el altruismo (Davenport y Prusak, 1998).

Reciprocidad implica el pago en términos de conocimiento. Un vendedor conocimiento


pasará el tiempo y el esfuerzo necesarios para compartir conocimientos de manera efectiva
si la persona espera que el comprador sea un vendedor cuando él o ella está en el mercado
para el conocimiento. La reciprocidad se puede lograr menos directamente que al obtener el
conocimiento posterior de la misma persona. En las empresas estructuradas como
sociedades, tales como bufetes de abogados, el intercambio de conocimientos que mejora
la rentabilidad devolverá un beneficio para el compartidor, ahora y en el futuro. Sea o no un
vendedor de conocimiento espera para ser pagado con el mismo valor del conocimiento por
parte del comprador, el vendedor conocimiento puede creer que se conoce para compartir
conocimientos fácilmente hará que otros en la compañía más dispuestos a compartir con él
o ella. Esa es una suposición racional,

Reputación implica que se conoce como una fuente de conocimiento. Un vendedor de conocimiento general quiere

otros para que él o ella sabe que una persona con conocimientos valiosos conocimientos que él / ella está dispuesta a

compartir con otros en la compañía. Repute muchos parecen intangibles, pero puede producir resultados tangibles. Tener

una reputación para el intercambio de conocimientos hace que el logro de la reciprocidad más probable: ser conocido

como un vendedor de conocimiento hace que un comprador de un conocimiento más eficaz. Tener una reputación como
una fuente valiosa de conocimiento también puede conducir a los beneficios tangibles de la seguridad en el empleo, la

promoción, y todas las recompensas y los atavíos de un gurú de la empresa. Aunque un vendedor no recibe dinero en

efectivo directamente, el vendedor puede recibir un salario más alto o bonificación de compartir conocimientos con los
demás. En las empresas de servicios profesionales, tales como empresas de consultoría y de derecho, el éxito depende de
reputación.

Altruismo implica que un vendedor conocimiento puede ser tan apasionado acerca de su conocimiento de que él

o ella está feliz de compartir cada vez que él / ella recibe una oportunidad.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 11

Este parece ser el caso de muchos profesores universitarios. Muchos partícipes del conocimiento están
motivados, en parte, por el amor de su objeto y en cierto grado por el altruismo, ya sea por el bien de la
organización o en base a un impulso natural para ayudar a otros.

mercados del conocimiento dependen de las señales del mercado que indican dónde reside realmente el
conocimiento de la organización y la forma de acceder a ella. Título y posición es la señal formales más común
que indica que tiene o debe tener conocimientos valiosos. Otra señal de mercado del conocimiento fluye a través
de redes informales de prácticas que se desarrollan en las organizaciones. Dentro de este tipo de redes, las
personas preguntan unos a otros quién sabe qué.

Davenport y Prusak (1998) argumentan que el desarrollo de los mercados del conocimiento eficaces, tecnología de
la información tiene que ser utilizado con prudencia, los mercados tienen que ser construidos, y el valor de mercado del

conocimiento tiene que ser creado y definido:

• El uso de tecnología de la información con prudencia. Redes y ordenadores de sobremesa, con su capacidad para
conectar a las personas y de almacenar y recuperar cantidades prácticamente ilimitadas de contenido, pueden

mejorar drásticamente la eficiencia del mercado del conocimiento. tecnología de la información puede proporcionar

una infraestructura para mover el conocimiento y la información sobre los conocimientos, así como para la

construcción de mercados virtuales de conocimiento.

• mercados de construcción. Los espacios físicos y virtuales dedicadas al intercambio de conocimientos, tales
como ferias del conocimiento y universidades corporativas, unir a la gente a considerar temas de interés
mutuo. mercados del conocimiento electrónicos, como Internet, intranet, grupos de discusión, y bases de
datos de trabajo en grupo de discusión proporcionan comodidad y la elección, con acceso desde el
escritorio a una amplia variedad de materiales.

• Crear y definir el valor de mercado del conocimiento. El valor puede establecerse a través de medios
empíricos, como los empleados de ser reconocidos, promovidos y recompensados ​por compartir el
conocimiento. Una serie de empresas de consultoría han hecho de compartir el conocimiento uno de
los criterios básicos del proceso de evaluación del desempeño.

no existen mercados conocimiento perfecto. Más bien, se define el grado de eficiencia del mercado.
Altamente eficientes los mercados del conocimiento tienen poco asimetría de la información, los altos niveles
de estandarización, los clientes homogéneos, un gran número de proveedores, y una moneda bien entendida
(Grover y Davenport, 2001):

• la simetría de la información. El conocimiento por su propia naturaleza es única. Por lo tanto, el vendedor
tiene conocimiento de la mayoría de la información en la parte delantera del proceso de conocimiento;
es decir, lo que se genera y cómo se codifica. El comprador podría tener información sobre cómo el
conocimiento puede ser realizado en el contexto de la cuestión tratada. Esta es una información
natural

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asimetría. Este problema se agrava aún más por el hecho de que los compradores a menudo no pueden
identificar buenas fuentes de conocimiento y se basan en cerca redes (locales) de las personas que
conocen. Aún más ineficiencia podría existir debido al hecho de que ciertas fuentes de conocimiento
podrían optar por mantener información sobre sus conocimientos privada debido a razones culturales o
políticas. Esto lleva a la compra y venta muy ineficiente, en el que los compradores tienen que incurrir en
enormes costos para reducir la asimetría de información.

• normalización de los productos. Una vez más, la naturaleza única de conocimiento hace que sea
muy difícil la comparación de las fuentes de conocimiento. Si consultor A es la prescripción de
metodologías 1 para resolver el problema X, y consultor B está prescribiendo metodología 2,
¿cómo debería una empresa tomar una decisión, teniendo en cuenta que un problema X es único
en el contexto de la empresa y la metodología 1 y 2 nunca han sido probados dentro de ¿el
contexto? dificultad adicional existe debido a la naturaleza recursiva del conocimiento y su
interacción discontinua. Es muy difícil predecir cómo los nuevos conocimientos van a interactuar
con la información sobre el tema en cuestión. Esta interacción podría producir un conjunto de
soluciones completamente diferente que podría ser de valor mucho mayor que cualquier otro
considerado originalmente. Puede ser casi imposible evaluar el valor de este conocimiento a
priori. Por lo tanto,

• La homogeneidad de los clientes. Por el lado de la demanda, podemos ver un problema similar con respecto
a los contextos en los que tiene que ser llevado en consideración el conocimiento. Estos contextos o temas
que no son fáciles de definir. Ellos no pueden abordarse mediante la provisión de información (por ejemplo,
cuál es la relación entre nuestros gastos de publicidad y ventas), pero requieren de procesos de
conocimiento complejas que necesitan ser realizada por personas o redes de personas con competencias
específicas del conocimiento. Por lo tanto, los clientes están segmentados inherentemente en los mercados
de tamaño unitario, dando lugar a diferencias en las expectativas y los precios de los mismos activos de
conocimiento.

• Un gran número de proveedores. Una cantidad sustancial de conocimiento tiende a ser tácito o en las mentes
de los empleados. Si este conocimiento tácito se mantiene invisible para el mercado en general o sólo es
visible a un mercado local, los proveedores son esencialmente inaccesibles para un comprador potencial.
Este comprador puede entonces obtener el conocimiento a partir de fuentes no óptimas (es decir, las fuentes
de conveniencia o consultores externos) y pagar una prima por lo que el comprador considera que el
conocimiento de monopolio. Puede haber, sin embargo, un gran número de proveedores que, si es visible
para el comprador, que elevará el precio de los conocimientos hacia abajo. Una vez más, la interacción de
conocimiento con información hace que sea muy difícil en muchos casos de predecir con precisión el
proveedor apropiado y la calidad del conocimiento obtenido. Por lo tanto, el comprador no podrá ser capaz de
evaluar la piscina con proveedor relevante - representación mayor incertidumbre e ineficiencia.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 13

• Moneda corriente. Aunque los vendedores fuera de la empresa, y en ocasiones dentro de la empresa, podrían
cobrar en divisas (en base a las tarifas por hora o un retenedor) para la experiencia profesional, muchas de
las transacciones de conocimiento no utilizan la moneda común. Algunos arreglos se hacen sobre la base
de un acuerdo de contraprestación o cualquier expectativa de reciprocidad posterior. Otros vendedores de
conocimiento podían desprenderse de su conocimiento por el precio de gratificación del ego o simplemente
por amistad. Además, la moneda podría cambiar, dependiendo de la hora o el contexto, lo que hace muy
difícil la comparación de los activos de conocimiento.

Grover y Davenport (2001) encuentran que los mercados del conocimiento se caracterizan típicamente
por la ineficiencia. Una fuente de ineficiencia inherente en este mercado es la dificultad de evaluar el valor del
conocimiento. A medida que evolucionan los activos de conocimiento a través de la generación, codificación,
y la realización, la incertidumbre se reduce y su fuente de valor es más fácil de ver. Por lo tanto, mientras que
el conocimiento en la etapa de generación podría tener un enorme potencial para el valor, su incertidumbre
reduce el valor actual de los rendimientos futuros del activo. El conocimiento en la etapa de codificación es
visible para los clientes y un poco más fácil de evaluar. El valor del conocimiento en las etapas de
transferencia y realización podría ser el más tangible ya que su valor se basa en productos y servicios que
puede crear visibles.

Aunque no se pueden lograr altos niveles de eficiencia de mercado del conocimiento, el concepto de mercado
ofrece una forma útil para las organizaciones que piensan acerca del conocimiento. En teoría, una alta eficiencia de
mercado podría resultar en una mayor liquidez de los flujos de conocimiento y los beneficios que se obtienen al
comprador. Por lo tanto, Grover y Davenport (2001) sugieren que la gestión del conocimiento se puede enmarcar
como el problema de la creación de un mercado en el conocimiento eficaz y eficiente en la organización. Tales
mercados trabajan para mejorar la acción de ambos, el comprador local y global al tiempo que proporciona una
compensación adecuada por los vendedores.

Hansen y Haas (2001) realizaron un estudio empírico interesante de los mercados del conocimiento.
Se miraron difusión electrónica en una empresa de consultoría de gestión. Encontraron que la relativamente
reciente explosión de la información disponible en los formularios electrónicos hace atención, en lugar de
información, el recurso escaso en las organizaciones.

En su estudio, Hansen y Haas (2001) concebida de difusión electrónica de documentos en una organización
como un mercado interno de conocimiento. Se hicieron cuatro suposiciones sobre dicho mercado. En primer lugar,
hay un conjunto distinto de los usuarios de documentos electrónicos. En segundo lugar, hay un conjunto distinto de
los proveedores de documentos electrónicos, tales como grupos de práctica o departamentos de marketing. En
tercer lugar, ambos proveedores de documentos y usuarios de documentos reciben recompensas por su
participación en el mercado interno de conocimiento, y estas recompensas crean incentivos para el suministro y el
uso del conocimiento. Por último, hay un problema no trivial juego entre conjuntos dispersos de usuarios y
proveedores de documentos.

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Hansen y Haas (2001) discuten varias estrategias para llamar la atención de los documentos específicos. El
proveedor puede participar en las estrategias editoriales para atraer la atención de los usuarios. Dos dimensiones
estratégicas son especialmente relevantes. La primera dimensión es la medida de la concentración de tema basado
en el número de áreas de temas a ser cubierta en el suministro de documentos. La elección de ofrecer documentos
sobre muchos temas es similar a la búsqueda de una estrategia generalista basada en una amplia línea de productos.
La segunda dimensión es el grado de documento selectividad. Selectivos documentos proveedores de filtros y editar
para asegurarse de que los documentos que suministran son de alta calidad y reducir el número total de documentos
que ofrecen.

En la empresa de consultoría que estudiaron, Hansen y Haas (2001) encontró que la estrategia más
exitosa para llamar la atención era alta concentración temática y alta selectividad documento. proveedores de
documentos que ocuparon un segmento lleno de mercado interno de conocimiento de la empresa ganaron
menos atención por parte de los empleados (medido como el uso mensual de su base de datos), pero fueron
capaces de combatir este efecto competitivo negativo por ser selectiva y concentrada en su suministro de
documentos.

Este resultado revela una paradoja de suministro de información en los mercados competitivos de
información: la información menos un proveedor que ofrece, tanto más se utiliza, debido a que el proveedor ha
desarrollado una reputación de calidad y el enfoque (Hansen & Haas, 2001).

LA ESCUELA DE ORGANIZACIÓN
De acuerdo con Earl (2001), la escuela de organización describe el uso de estructuras de
organización, o redes, para compartir el conocimiento o la piscina. A menudo descrito como
comunidades de conocimiento, la disposición arquetipo es un grupo de personas con un interés común,
o un problema, o experiencia. Estas comunidades se diseñan y se mantengan por razones de negocios,
y pueden ser intra o entre organizaciones.

A continuación, se presentan una serie de enfoques para la gestión del conocimiento que
pertenece a la escuela de organización. El primer enfoque es la gestión de conocimiento común;
El segundo enfoque es el proceso socializationexternalization-combinación-internalización
(SECI).

Gestionar el conocimiento común


Dixon (2000) define el conocimiento común como el conocimiento que los empleados aprenden de hacer las
tareas de la organización. El conocimiento común se gestiona a través de mecanismos de transferencia de
conocimiento. La transferencia de conocimientos en una organización puede ser definida como el proceso por el cual
una unidad (por ejemplo, un grupo, departamento o división) se ve afectada por experiencias. Otra definición sugiere
que la transferencia de conocimientos a nivel individual es cómo se aplica el conocimiento adquirido en una situación

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 15

a otro. Tanto estas definiciones describen la transferencia de conocimiento como algo que se manifiesta a través
de cambios en el conocimiento o el rendimiento de las unidades receptoras.

En la gestión y la literatura psicología individual, la transferencia de conocimientos ha recibido


mucha atención y varios mecanismos para la transferencia de conocimientos se han descrito. Estos
mecanismos incluyen movimiento, la formación, la comunicación y la observación de personal,
transferencia de tecnología, las rutinas de replicación, patentes, publicaciones científicas y presentación,
la interacción con proveedores y clientes, alianzas y otras formas de relaciones interorganizacionales.

Por el contrario, Markus (2001) ha identificado cuatro tipos diferentes de situaciones


conocimiento de reutilización. La primera situación reutilización se llama “productores de conocimiento
compartido”, en el que el conocimiento re-usuarios pueden estar cerca o lejos de aquellos que
producen el conocimiento. Un segundo tipo de conocimiento se vuelve a usuarios personas que
comparten una comunidad de práctica, incluyendo especialistas que compartan los mismos papeles
en diferentes ubicaciones, unidades de trabajo, u organizaciones, tales como consultores en una
práctica “practicantes de trabajo, compartida”. La situación tercer reutilización se llama “novatos
experiencia de búsqueda”, e implica personas que difieren sustancialmente de los creadores de
conocimiento, en el que los novatos buscan acceso a los expertos y la experiencia. La situación
reutilización cuarta conocimiento es “mineros conocimiento secundarias”, y es quizás el caso más
extremo de la reutilización, ya que implica la extracción de datos,

En este libro empleamos (2000) cinco mecanismos de transferencia de conocimiento de Dixon. Los criterios
que Dixon utiliza para definir estos mecanismos de transferencia de conocimiento son las siguientes: ¿quién es el
receptor previsto, ¿cuál es la naturaleza de la tarea, y lo que es el tipo de conocimiento a transferir. Los cinco
mecanismos de transferencia para el intercambio de conocimiento en la organización son de serie, explícito, tácito,
las transferencias y expertos estratégica.

transferencia en serie tiene lugar cuando el mismo grupo de trabajadores del conocimiento lleva a cabo el
mismo trabajo una vez más mediante la aplicación de sus propios conocimientos. La naturaleza de la tarea es
frecuente y no rutinarias, y el tipo de conocimiento que se transfiere puede ser tanto tácito y explícito.
transferencia en serie es un proceso que se mueve el conocimiento único que cada individuo ha construido en un
grupo o en el espacio público, por lo que el conocimiento puede ser integrado y dio sentido a todo el equipo. Un
equipo puede definirse como un grupo de personas con un compromiso compartido y que luchan por la sinergia
entre los miembros.

transferencia explícita tiene lugar cuando un grupo de trabajadores del conocimiento lleva a cabo el
mismo trabajo que otro grupo ha hecho antes aplicando el conocimiento del otro grupo. El conocimiento
del otro grupo se transfiere de forma explícita como palabras y números y se comparte en forma de
datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares. La naturaleza de la tarea realizada
por el equipo es frecuente y rutinario.

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16 Gottschalk

transferencia tácita tiene lugar cuando un grupo de trabajadores del conocimiento lleva a cabo el mismo
trabajo que otro grupo mediante la aplicación de los conocimientos del otro grupo, pero en un contexto
diferente. El conocimiento del otro grupo se transfiere a través de la actividad social como el conocimiento
tácito. La naturaleza de la tarea que el grupo se dedica a es frecuente y no rutinarias. Esto también se llama
cerca de la transferencia, no debido a características geográficas particulares, pero debido a la similitud entre el
equipo de origen y el equipo receptor.

transferencia estratégica tiene lugar cuando un equipo ha asumido una tarea que sólo ocurre con poca
frecuencia - un proyecto de una sola vez - y quiere beneficiarse de la experiencia de otros dentro de la misma
organización que han logrado una tarea similar. Típico de este mecanismo de transferencia es que los directivos
de primer nivel están a menudo involucrados y definen qué tipo de conocimiento que se necesita para resolver
la tarea. El tipo de conocimiento que se transfiere puede ser tanto tácito y explícito.

transferencia de expertos tiene lugar cuando el conocimiento genérico y explícita se transfiere de una fuente
experta dentro o fuera de la organización para permitir que el equipo para resolver problemas nuevos con nuevos
métodos y conocimientos. Esta transferencia de conocimiento es aplicable cuando el equipo está realizando una
tarea que no es frecuente y rutinario, y se enfrenta a un problema técnico inusual más allá del alcance de los
propios conocimientos del equipo. Por lo general, el conocimiento que se solicita no se encuentra en un manual o
en la documentación estándar.

La administración tiene que hacer hincapié en los cinco mecanismos para compartir el éxito y la creación de
conocimiento común. Para la transferencia en serie, la administración tiene para estimular las reuniones y contactos
entre los miembros del grupo, mientras que para la transferencia explícita, la documentación del trabajo por el grupo
anterior necesita ser estimulado. Para la transferencia tácita, la gestión tiene que estimular los contactos entre los dos
grupos, mientras que para la transferencia estratégica, conocimiento y el conocimiento vacíos estratégicos tienen que
ser identificados. Para la transferencia de expertos, la gestión tiene que crear redes en las que los expertos pueden
transferir sus conocimientos.

El autor realizó un estudio empírico de los mecanismos de transferencia de conocimiento en Noruega en


2002. Los mecanismos de transferencia de conocimiento en proyectos de tecnología de información fueron
estudiados. Un proyecto puede ser definida como un esfuerzo complejo para lograr un objetivo específico dentro
de un objetivo calendario y el presupuesto, que por lo general sin distinción en la organización, es único, y por lo
general no es repetitivo. proyectos de tecnología de la información vienen en muchas formas y tamaños, por
ejemplo, estudios de viabilidad, proyectos de desarrollo, proyectos de diseño, proyectos de implementación,
actualización de proyectos, proyectos de migración y proyectos de servicios de apoyo. Si el objetivo es diseñar,
instalar o re-ingeniero, iniciativas tecnológicas son a menudo impulsados ​por los plazos y períodos de cambio
frecuente agresivos. Para realizar el trabajo, se deben identificar y asignar los recursos, y las actividades deben
estar debidamente organizados y estructurados de acuerdo con los requisitos técnicos y de negocio. El enfoque
de gestión de proyectos para la solución de problemas de TI y el empleo de oportunidades implica tanto a los
líderes y los usuarios finales, y define las actividades, planes y metas, así como las responsabilidades.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 17

¿Por qué algunos proyectos de TI con éxito, mientras que otros no lo son? Se ha argumentado que no más del 25

por ciento de todos los proyectos de TI se han completado sin problemas en el sentido de que cumplen costos, plazos y

objetivos de funcionalidad. ¿Es esta una consecuencia de los proyectos de TI de ser tan difícil de manejar? Otros sugieren
que se trata de un problema de liderazgo. Es la gestión del conocimiento de la importancia para el éxito del proyecto de IT?

Para ser más específicos, podemos encontrar la importancia de los diferentes mecanismos de transferencia de la gestión

del conocimiento en proyectos de TI?

Cada proyecto de TI es por definición única, por ejemplo, nuevas personas, nuevos clientes, y así
sucesivamente, pero algunos procesos y tareas siempre será repetitivo. Durante estos procesos se crea el
conocimiento que pueden ser distribuidos y compartidos. La siguiente pregunta de investigación se abordó:
¿Qué mecanismos de transferencia de conocimiento de gestión puede predecir la magnitud de los proyectos de
TI éxito? El foco de la investigación es importante porque hay pocos estudios sobre la gestión del conocimiento
en proyectos de TI, y también hay una falta de investigación empírica de que se trate con medir y explicar el
éxito de proyectos de TI.

el éxito del proyecto es un concepto difícil. No hay una interpretación coherente del éxito del proyecto
término en la literatura de gestión de proyectos. Con frecuencia, los siguientes cinco criterios de éxito se aplican a
él el éxito del proyecto: el rendimiento del proyecto, el resultado del proyecto, la implementación del sistema, los
beneficios para la organización del cliente, y los beneficios para las partes interesadas.

Los cinco criterios de éxito se ilustran en la Figura 3. Resultados de los proyectos y los resultados del
proyecto son los criterios de éxito que son internos al proyecto. Sistemas de aplicación y los beneficios para el
cliente son los criterios de éxito que son internos de la organización. Los beneficios para las partes interesadas
son los criterios de éxito que son externos a la organización.

Figura 3. Criterios de éxito de los proyectos de TI

AMBIENTE

beneficio de las partes interesadas

EMPRESA ORGANIZACIÓN / BASE

implementación beneficio del

del sistema cliente

proyectarla
El desempeño del resultado del

proyecto proyecto

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18 Gottschalk

Cuando el mismo equipo de proyecto se repite la misma acción en un entorno diferente, por ejemplo, en
la siguiente fase del proyecto o en otro proyecto, una transferencia en serie de conocimientos se ha realizado.
El trabajo repetido y los conocimientos adquiridos en cada acción se producen en un enfoque de serie. Es un
proceso que transfiere el conocimiento único contribuido de cada miembro del equipo de proyecto en un grupo
o espacio público para que este conocimiento se puede integrar y entendido por todo el equipo. La próxima
vez que el equipo actúa el trabajo del proyecto se mejora debido a este conocimiento de que el equipo ganó.
Por lo tanto, la siguiente hipótesis fue propuesta en la investigación: el éxito total del proyecto está relacionado
con el grado de transferencia en serie (Hipótesis 1).

Cuando un equipo se enfrenta a un problema, que un equipo diferente ha resuelto en otro


proyecto, una solución más eficiente se puede lograr si el primero adquiere este conocimiento. Este
tipo de transferencia de conocimiento, transferencia de llamada explícita, es aplicable cuando un
equipo de proyecto ha aprendido algo que la organización desea replicar en otros equipos de trabajo
realizan un trabajo similar. En muchas organizaciones, sistemas o procedimientos han sido
desarrollados para capturar, valorar, compartir y distribuir este tipo de conocimiento, por ejemplo,
evaluación de proyectos, bases de datos, informes de la experiencia del proyecto, y así
sucesivamente. El propósito de la mayoría de estas organizaciones es identificar cuál es la “mejor
práctica” para ser transferido a proyectar la práctica para lograr el éxito. Por lo tanto se propone la
siguiente hipótesis:

Si bien la transferencia explícita significa que el conocimiento puede ser compartido a través de diversos medios
de comunicación (por ejemplo, palabra, especificaciones escritas, manuales), esto no es posible en el caso de la
transferencia tácita. transferencia tácita del conocimiento por lo general se lleva a cabo a través de la socialización, lo
que significa que el conocimiento se comparte entre las personas cuando trabajan juntos. Otros métodos de
transferencia tácita incluyen conocimientos adquiridos mediante el aprendizaje práctico, la formación en el puesto de
trabajo, el aprendizaje por observación, y las reuniones cara a cara. Se espera que el intercambio de conocimientos que
se produce en la transferencia tácita ser de importancia para el rendimiento del proyecto, y por lo tanto se propone la
siguiente hipótesis: el éxito total del proyecto está relacionado con el grado de transferencia de conocimiento tácito
(Hipótesis 3).

Cuando una organización que está llevando a cabo un proyecto de una sola vez - una tarea estratégica que
sucede con poca frecuencia - y quiere beneficiarse de la experiencia de los demás dentro de la organización, los
directivos de primer nivel a veces tienen que definir los conocimientos que se necesita. transferencia estratégica
es un proceso que se desarrolla necesario el conocimiento en lugar de tomar ventaja de los conocimientos
existentes. Este conocimiento se comparte con preferencia a varias unidades de la organización en lugar de un
solo equipo. La atención se centra en los usuarios del conocimiento en lugar de la fuente. Asumimos esta es la
situación en muchos proyectos de TI de importancia estratégica y que esta transferencia de conocimiento es
importante para el resultado del proyecto. Por lo tanto, se propone la siguiente hipótesis: el éxito total del proyecto
está relacionado con el grado de transferencia de conocimiento estratégico (hipótesis 4).

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 19

Figura 4. Un modelo de investigación para estudiar los efectos de los mecanismos de transferencia de conocimientos para
el conocimiento común sobre el éxito del proyecto de TI

Los factores factores


independientes dependientes

mecanismos de transferencia de

conocimiento el éxito total del proyecto

• transferencia en serie • El desempeño del proyecto


• transferencia explícita • El resultado del proyecto

• transferencia tácita • implementación del sistema


• transferencia estratégica • Beneficios (cliente)

• transferencia de expertos • Beneficios (stakeholders)

Durante el período del proyecto el equipo puede hacer frente a los problemas técnicos más allá del alcance
de los propios conocimientos del equipo. Por lo general, el conocimiento que se solicita no se encuentra en los
manuales o documentación estándar. Con el fin de resolver estos problemas, el conocimiento ha de ser obtenida a
partir de los expertos, por ejemplo, la oficina del proyecto, el departamento de TI, consultores externos, y similares.
Dado que tal problema técnico en el proyecto puede ser muy decisivo para alcanzar los requisitos definidos, la
transferencia de expertos del conocimiento puede ser de vital importancia. Por lo tanto se propone la siguiente
hipótesis: el éxito total del proyecto está relacionado con el grado de transferencia de conocimiento experto
(Hipótesis 5).

En la Figura 4, se presenta el modelo de investigación. El modelo consta de cinco independientes y


cinco factores dependientes que representan la base de las hipótesis propuestas.

El estudio consistió en una encuesta realizada en Noruega en 2002 para investigar los mecanismos de
transferencia de conocimiento (Karlsen y Gottschalk, 2003). El instrumento de investigación contenía preguntas de
respuesta forzada con una escala Likert de cinco puntos que van desde un máximo de 5 hasta un mínimo de 1. Los
encuestados se les pidió que calificaran tanto la importancia de cada mecanismo de transferencia y el criterio de
éxito en su aplicación a la que prevalece proyecto de TI.

Hipótesis 1 predice que el éxito total del proyecto está relacionado con el grado de transferencia en serie.
Los resultados indican una correlación significativa entre la variable independiente y dependiente. Por lo tanto, la
hipótesis 1 es compatible. Consistentes con las expectativas, el éxito total del proyecto está relacionado con la
transferencia estratégica también. Por lo tanto, la hipótesis 4 es compatible. Se planteó la hipótesis de que el
éxito total del proyecto se relaciona positivamente con el grado de transferencia de experto. Esta predicción se
apoya, apoyando así la hipótesis 5.

Por otra parte, el análisis de los datos muestra que la magnitud de la transferencia en serie se correlaciona

significativamente con el rendimiento y el resultado del proyecto del proyecto. resultados

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20 Gottschalk

muestran que el grado de transferencia estratégica se correlacionó significativamente con la implementación del
sistema, y ​para beneficios para el cliente. también se identifica una correlación significativa entre mecanismo de
transferencia de expertos y beneficios para las partes interesadas. No hay otras correlaciones entre las variables
dependientes e independientes son significativas. Por lo tanto, ni la hipótesis 2 ni Hipótesis 3 con el apoyo.

Este estudio empírico se centró en la evaluación de los mecanismos de transferencia de conocimiento común y
su importancia para proyectos de éxito. La transferencia de conocimientos en la organización es el proceso mediante el
cual una unidad (por ejemplo, individual, de grupo, departamento, división, etc.) se ve afectado por la experiencia de
otro. Dentro del contexto de la transferencia de conocimiento común, Dixon (2000) ha identificado cinco mecanismos
para el intercambio de conocimientos: la transferencia en serie, transferencia explícita, transferencia tácita, transferencia
estratégica y de transferencia de expertos.

El principal hallazgo de este estudio fue que el éxito total del proyecto se relaciona positivamente con el grado de

transferencia de conocimientos. En primer lugar, la hipótesis de que la transferencia de conocimientos de un equipo de

proyecto en un escenario al mismo equipo en un entorno diferente es importante para el éxito del proyecto. El análisis de
datos apoya esta suposición. De acuerdo con nuestra hipótesis, este tipo de mecanismo de transferencia de conocimiento

es más importante para el rendimiento del proyecto y el resultado del proyecto. Una implicación de esta observación es

que las organizaciones no deben sustituir a los miembros del equipo del proyecto sin una cuidadosa consideración. En
segundo lugar, los resultados indican que la transferencia de datos estratégico del conocimiento se relaciona positivamente

con el éxito del proyecto. Esto demuestra que a veces los gerentes de alto nivel tienen que estar involucrados en proyectos

de TI para definir el conocimiento que se necesita para completar el proyecto. En tercer lugar, los resultados confirman
nuestra hipótesis de que el éxito del proyecto está relacionado con el grado de transferencia de expertos. Si bien la

experiencia técnica en muchas organizaciones se ha convertido en un bien escaso y costoso, este resultado indica que la

transferencia de expertos ha convertido en una forma conveniente y viable e importante para compartir conocimientos

especializados que pueden estar ubicados en cualquier parte del mundo.

Un hallazgo interesante es que no hubo correlación significativa entre la transferencia explícita y el


éxito del proyecto. Muchas organizaciones en Noruega han hecho grandes inversiones en sistemas y
bases de datos para la transferencia de conocimiento explícito. La experiencia de los proyectos en estas
organizaciones indica que en la mayoría de los casos, estos sistemas para la transferencia experto no se
utiliza de manera adecuada, y por lo tanto no tienen ningún impacto en el éxito del proyecto. Además,
nuestros datos indican que no hubo relación significativa entre la transferencia de conocimiento tácito y
el éxito del proyecto. Es nuestra interpretación de que esta observación debe ser sometido a un análisis
cuidadoso ya que muchos afirmarían que el intercambio de información sobre las necesidades de
sistemas y contexto de uso entre los usuarios, los desarrolladores y las partes interesadas son críticos
para el éxito. Sin embargo, dado que los encuestados son los directores de proyectos,

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 21

Proceso de
socialización-externalización-CombinationInternalization
Las organizaciones crean y definen problemas, desarrollar y aplicar conocimientos para resolver los
problemas, y luego seguir desarrollando nuevos conocimientos a través de la acción de resolución de problemas. En
muchas organizaciones, el desarrollo de nuevos conocimientos es aún más importante que hacer el seguimiento de
los conocimientos existentes. La organización no es más que una máquina de procesamiento de la información, sino
una entidad que crea conocimiento a través de la acción e interacción. Que interactúa con su entorno, y remodela el
medio ambiente e incluso sí a través del proceso de creación de conocimiento.

Por lo tanto, Nonaka et al. (2000) afirman que el aspecto más importante de la comprensión de la capacidad
en relación con el conocimiento de una empresa es la capacidad dinámica para crear continuamente nuevos
conocimientos de las capacidades específicas de las empresas existentes, en lugar de las reservas de conocimiento
que una empresa posee en cualquier punto en el tiempo. Con este punto de vista de una organización como una
entidad que crea el conocimiento de forma continua, necesitamos reexaminar nuestras teorías de la empresa, en
cuanto a la forma en que se organiza y gestiona, cómo interactúa con su entorno, y cómo sus miembros interactúan
entre sí. Este es el tema en un capítulo posterior en la estrategia basada en recursos.

La creación de conocimiento es un proceso continuo, autotrascendente través del cual se supera


el límite de la vieja naturaleza en un nuevo auto mediante la adquisición de nuevo contexto, una nueva
visión del mundo, y los nuevos conocimientos. También se trasciende el límite entre yo y el otro, como
el conocimiento se crea a través de las interacciones entre individuos o entre individuos y su entorno.

Para entender cómo las organizaciones a crear de forma dinámica el conocimiento, Nonaka et al. (2000)
propusieron un modelo de creación de conocimiento, que consta de tres elementos: (1) el proceso SECI, el proceso
de creación de conocimiento a través de la conversión entre conocimiento tácito y explícito, en el que SECI
captura socialización, exteriorización, combinación, y la internalización (2) licenciado en Letras, el contexto
compartido para la creación de conocimiento y el lugar para crear conocimiento, y (3) los activos de conocimiento, los
recursos necesarios para permitir la creación de conocimiento, tales como entradas, salidas, y moderador del
proceso de creación de conocimiento.

Los tres elementos de la creación de conocimiento tienen que interactuar entre sí para formar la
espiral del conocimiento que crea conocimiento. Una organización crea conocimiento a través de la
interacción entre conocimiento explícito y tácito. Esta interacción se llama conversión conocimiento. A
través del proceso de conversión, el conocimiento tácito y explícito expandir tanto en calidad como en
cantidad. Hay cuatro pasos en la conversión del conocimiento tácito de: a tácito, de tácito a explícito, de
explícito a explícito, y de explícito a tácito. Estos cuatro pasos son llamados socialización,
externalización, la combinación y la internalización, y cubren el proceso SECI (véase la Figura 5):

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22 Gottschalk

• Socialización es la conversión de conocimiento tácito a conocimiento tácito. El nuevo conocimiento tácito se

convierte a través de experiencias compartidas. El nuevo conocimiento tácito se adquiere mediante la


experiencia compartida, como pasar tiempo juntos o que viven en el mismo entorno. La socialización tiene lugar
cuando las nuevas habilidades se adquieren al pasar tiempo con otros que tienen esas habilidades. La
socialización no también se producen fuera del lugar de trabajo típico, cuando los modelos mentales y opiniones
son compartidas entre las personas que se encuentren presentes. La socialización es el intercambio de
conocimiento tácito entre individuos, generalmente a través de actividades conjuntas en lugar de instrucciones
escritas o verbales. Por ejemplo, mediante la transferencia de ideas e imágenes, programas de aprendizaje
permiten a los recién llegados a ver la forma en que otros piensan. El conocimiento se produce en un entorno de
grupo, no sólo por la mera adquisición de conocimientos de los individuos, sino también a través de la puesta en
común de entendimiento común. Los procesos sociales juegan un papel importante en la transición de los
conocimientos a través de personas o grupos.

• La externalización es la conversión de conocimiento tácito a conocimiento explícito. El


conocimiento tácito se articula en conocimiento explícito. El conocimiento explícito se
puede expresar en palabras y números y se comparte en forma de datos, fórmulas
científicas, especificaciones, manuales y similares. Este tipo de conocimiento puede
transmitirse fácilmente entre las personas tanto de manera formal y sistemática. El
éxito de la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito depende del
espacio de dominio público, así como el uso de medios tales como metáforas,
analogía y modelos mentales. La externalización implica la expresión del conocimiento
tácito y su conversión en formas comprensibles que son más fáciles de entender.
metodologías de aprendizaje convencionales requieren la exteriorización del
conocimiento del profesor como el paso inicial en el proceso de aprendizaje de los
estudiantes.

• Combinación es la conversión del conocimiento explícito a conocimiento explícito. El


conocimiento explícito se convierte en conjuntos más complejos y sistemáticas de
conocimiento explícito. El conocimiento explícito se recoge de dentro y fuera de la
organización y después se combina, editado y se procesa para formar nuevo
conocimiento explícito. El nuevo conocimiento se difunde a continuación, entre los
miembros de la organización. Cuando el interventor recoge la información de todas las
partes de la organización y la coloca junto a mostrar la salud financiera de la organización,
que el informe es un conocimiento nuevo en el sentido de que sintetiza el conocimiento
explícito de muchas fuentes diferentes en un contexto. Combinación implica la conversión
del conocimiento explícito en conjuntos más complejos de conocimiento explícito.
Centrándose en la comunicación, difusión, integración y sistematización del conocimiento,

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 23

Figura 5. Proceso SECI del Conocimiento Creación

A A
Tácito Explícito

De
Socialización combinación
tácito

De
explícita internalización La externalización

nivel. Las organizaciones innovadoras buscan desarrollar nuevos conceptos que se crean,
justificado, y modelados en la organización, ya veces entre organizaciones y nivelada. procesos
organizativos complejos requieren la cooperación de diversos grupos dentro de la organización, y
la combinación apoya estos procesos mediante la agregación de las tecnologías y el
conocimiento.
• internalización es la conversión del conocimiento explícito a conocimiento tácito. Las personas convierten el

conocimiento explícito en conocimiento tácito. Mediante la lectura de documentos o manuales sobre sus
puestos de trabajo y la organización, los nuevos empleados pueden internalizar este conocimiento explícito en
dichos documentos para empezar a hacer su trabajo. Cuando se ha producido la internalización, el nuevo
conocimiento se convierte en parte de los modelos mentales existentes y know-how. Este conocimiento tácito
acumulado a nivel individual puede estimular una nueva espiral de creación de conocimiento cuando se
comparte con otros a través de la socialización. Internalización requiere el individuo para identificar el
conocimiento relevante para uno mismo dentro de conocimiento explícito de la organización. En los procesos
de internalización, el conocimiento explícito se puede realizar en la acción y en la práctica, por lo que el
individuo puede adquirir el conocimiento re-experimentar lo que otros pasan por. Alternativamente, los
individuos podrían adquirir conocimiento tácito en situaciones virtuales, o bien indirectamente mediante la
lectura o escuchar las historias de los demás, o por experiencia a través de simulaciones o experimentos.
Aprender haciendo, la formación en el puesto de trabajo, el aprendizaje por observación, y las reuniones cara
a cara son algunos de los procesos de internalización por el cual los individuos adquieren conocimiento.

La creación de conocimiento es un proceso continuo de interacciones dinámicas entre conocimiento tácito y


explícito, como se ilustra en la Figura 1.5. Tales interacciones son moldeadas por cambios entre diferentes modos
de conversión del conocimiento, no sólo a través de un modo de interacción. Conocimiento creado a través de cada
uno de los cuatro modos de conversión del conocimiento interactúa en la espiral de creación de conocimiento.
Nonaka et al. (2000) hacen hincapié en que es importante tener en cuenta que el movimiento a través de los cuatro
modos de conversión del conocimiento forma una espiral, no un círculo.

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24 Gottschalk

Becerra-Fernández y Sabherwal (2001) llevaron a cabo un estudio empírico de la socialización,


exteriorización, la internalización y la combinación de la NASA KSC (Kennedy Space Center).
Sugirieron que los procesos de socialización, externalización, internalización y la combinación se
asocian con satisfacción el conocimiento percibido. la satisfacción del conocimiento percibida se midió
a través de las siguientes afirmaciones:

1. Usted está satisfecho con la disponibilidad de conocimientos para sus tareas.


2. El conocimiento disponible mejora su eficacia en el desempeño de sus tareas.

3. Usted está satisfecho con la gestión de los conocimientos que necesita.


4. Usted está satisfecho con el conocimiento disponible para las tareas en su dirección.

5. Usted está satisfecho con el intercambio de conocimientos entre los individuos en su dirección.

6. El conocimiento disponible mejora la eficacia de su Dirección.


7. Usted está satisfecho con la gestión del conocimiento en su dirección.
8. Usted está satisfecho con el conocimiento disponible para diversas tareas a través de la KSC.

9. está satisfecho con el intercambio de conocimientos entre las distintas direcciones en el KSC.

10. El conocimiento disponible mejora la eficacia global de la KSC.


11. Usted está satisfecho con la gestión del conocimiento en el KSC.

El grado de socialización, externalización, internalización y la combinación se mide y se compara con la


satisfacción del conocimiento percibido. Se encontró que sólo la externalización y la combinación tuvieron un
impacto significativo en la satisfacción del conocimiento percibido. De este modo, tanto de los procesos de
gestión del conocimiento que proporcionan el conocimiento explícito - es decir, los procesos de combinación,
que ayudan a integrar varias zonas codificadas del conocimiento y los procesos de externalización, que ayudan
a explicar el conocimiento tácito - contribuyeron a la satisfacción del conocimiento.

El primer elemento de la Nonaka et al. (2000) modelo para la creación de conocimiento es el proceso SECI.
El segundo elemento es licenciado en Letras, que es el nombre que se da la ubicación o el contexto en el que la
creación de conocimiento se lleva a cabo. El conocimiento necesita un contexto que se creará. El contexto se
define en términos de quién participa y cómo participan. El conocimiento necesita un contexto físico que ser
creado; no hay creación sin un lugar. Licenciado en Letras, que puede ser traducido a otro, ofrece un contexto. Licenciado
en Letras no significa necesariamente que un lugar físico. La palabra japonesa

licenciado en Letras significa un lugar en un momento específico. Licenciado en Letras es el contexto cultural, social e histórico

real, que es de importancia para cada trabajador del conocimiento, y que permite a cada trabajador del conocimiento para
comprender y apreciar la información. Licenciado en Letras Es el lugar donde la información se entiende de manera que se

convierte en conocimiento.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 25

El concepto clave en la comprensión licenciado en Letras es la interacción. La creación de conocimiento es un


proceso humano dinámico que trasciende las fronteras existentes. El conocimiento se crea a través de las interacciones
entre individuos o entre individuos y sus entornos, en lugar de por un operativo individuo solo. Licenciado en Letras es el
contexto compartido por aquellos que interactúan entre sí, ya través de estas interacciones, los que participan en licenciado
en Letras y el propio contexto evolucionar a través de la auto-trascendencia para crear conocimiento. Los participantes

de licenciado en Letras no pueden ser meros espectadores. En lugar de ello, se han comprometido a licenciado en Letras través
de la acción y la interacción.

Licenciado en Letras permite a los participantes comparten tiempo y espacio, y sin embargo, trasciende el tiempo y el

espacio. En la creación de conocimiento, especialmente en la socialización y la externalización, es importante que los


participantes comparten tiempo y espacio. Una interacción físico cercano es importante en el intercambio del contexto y de

la formación de un lenguaje común entre los participantes. Además, puesto que el conocimiento es intangible, sin límites y
dinámico y no puede ser abastecido, licenciado en Letras funciona como la plataforma de creación de conocimiento mediante

la recopilación de los conocimientos aplicados del área en un determinado tiempo y espacio y su integración. Sin embargo,

como licenciado en Letras puede ser un lugar mental o virtual, así como un lugar físico, que no tiene que estar ligado a un
cierto espacio y tiempo.

El tercer y último elemento del modelo de creación de conocimiento es activos de conocimiento. Los activos son los

recursos específicos de la empresa que se utilizan para crear valor para la empresa. los activos de conocimiento son

recursos necesarios para apoyar el proceso de knowledgecreating. los activos de conocimiento importantes son la
confianza, las funciones y rutinas. Se requiere la confianza para estimular los trabajadores del conocimiento para compartir

conocimientos y entrar en un proceso de creación de conocimiento social. Papeles tienen que ser definidas de manera que

los trabajadores del conocimiento están familiarizados con el proceso de creación de conocimiento ha de tener lugar. Las

rutinas son importantes para conocer, de manera que los diferentes trabajadores del conocimiento en diferentes roles

manejan tiempo y lugar y frecuencias para la creación de conocimiento por igual. los activos de conocimiento deben ser
construidos y utilizados internamente con el fin de ser valioso para la empresa, ya que no pueden ser adquiridos en el

exterior.

Para entender cómo se crean los activos de conocimiento, adquieren y explotan, Nonaka et al. (2000),
propuesto para categorizar los activos de conocimiento en cuatro tipos: activos experimentales de
conocimiento, activos de conocimiento conceptual, los activos de conocimiento sistémicos y activos de
conocimiento de rutina. los activos de conocimiento experienciales son del conocimiento tácito compartido que
se construye a través compartidos experiencia práctica entre los miembros de la organización, y entre los
miembros de la organización y sus clientes, proveedores y empresas afiliadas. Habilidades y conocimientos que
son adquiridos y acumulados por las personas a través de experiencias en el trabajo son ejemplos de activos
conocimiento experimental.

los activos de conocimiento conceptual consisten en el conocimiento explícito articulada a través de


imágenes, símbolos y lenguaje. Son los activos basados ​en los conceptos en poder de los clientes y los
miembros de la organización. los activos de conocimiento sistémicos consisten en sistematizado y se envasan
conocimiento explícito, tales tecnologías que se indique expresamente, las especificaciones, manuales, y
documentados

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26 Gottschalk

y empaquetado información sobre los clientes y proveedores. los activos de conocimiento de rutina
consisten en el conocimiento tácito que es rutinario y se incrustó en las acciones y prácticas de la
organización. El know-how, la cultura organizacional y las rutinas organizativas para llevar a cabo el
negocio del día a día de la organización son ejemplos de activos de conocimiento de rutina.

Estos cuatro tipos de activos de conocimiento son la base del proceso de knowledgecreating. Para gestionar la
creación y explotación del conocimiento de manera efectiva, una empresa tiene que asignar sus existencias de activos de
conocimiento. Sin embargo, la catalogación de los conocimientos existentes no es suficiente. Como se mencionó
anteriormente, los activos de conocimiento son dinámicos, y los nuevos activos de conocimiento pueden ser creados a

partir de los activos de conocimiento existentes.

Los tres elementos del modelo de creación de conocimiento - SECI, licenciado en Letras y activos

- representan los requisitos que todos tienen que ser atendidos por la administración para lograr con éxito la
creación de conocimiento. El proceso SECI se ocupa de la interacción entre el conocimiento tácito y explícito,
mientras licenciado en Letras es el lugar para esta interacción, y los activos de conocimiento son los recursos para esta
interacción. Cuando se mueve a través del proceso de la SECI en una espiral, la organización desarrolla nuevos
conocimientos. Esta espiral es dependiente licenciado en Letras y es estimulado por las condiciones del crecimiento
basado en los activos de conocimiento disponibles.

La administración es importante en todos los tres elementos. La dirección ejecutiva es responsable de


articular las ambiciones conocimiento corporativo. gestión del medio es responsable de la creación y
mantenimiento licenciado en Letras. Ambos ejecutivos y mandos intermedios son responsables de la disponibilidad
de los activos de conocimiento. El proceso de creación de conocimiento no puede ser manejado en el sentido
tradicional de la gestión, que se centra en controlar el flujo de información. Los administradores pueden, sin
embargo, conducir a la organización para crear de forma activa y dinámica de conocimiento, proporcionando
ciertas condiciones.

Los investigadores y profesionales sostienen que la mayor parte de los conocimientos aplicados por los
individuos en las organizaciones es el conocimiento tácito. Tradicionalmente, las organizaciones se han
ocupado de la gestión del conocimiento explícito, que es de menor importancia para el negocio en cualquier
punto en el tiempo. Sin embargo, el conocimiento tácito y explícito dependen unos de otros para ser fuentes
completas de conocimiento. Cuando aplicamos el proceso SECI, vemos que hay una interacción entre el
conocimiento explícito y tácito, que crea nuevos conocimientos. En la etapa de exteriorización, el conocimiento
tácito se convierte en conocimiento explícito. El éxito de la conversión del conocimiento tácito en conocimiento
explícito depende del espacio de dominio público, así como el uso de medios tales como metáforas, analogía
y modelos mentales. Tales medios ayudan a los individuos expresan conocimientos en palabras y números y
compartirlo en forma de datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares. Este tipo de
conocimiento puede transmitirse fácilmente entre las personas tanto de manera formal y sistemática.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 27

Nonaka et al. (2000) argumentan que el fomento de amor, el cuidado, la confianza y el compromiso
entre los miembros de la organización es importante, ya que constituye la base de la creación de
conocimiento. Para el conocimiento (conocimiento tácito en especial) para ser compartida y para el proceso
de auto-trascendencia de la creación de conocimiento que se produzca, debe ser fuerte el amor, el cuidado
y la confianza entre los miembros de la organización. Como información genera poder, un individuo podría
estar motivado para monopolizar, ocultándolo incluso de sus colegas. Sin embargo, como tiene que ser
compartida para crear y explotar el conocimiento, es importante que los líderes crean un ambiente en el
que miembros de la organización se sienten seguros compartiendo sus conocimientos. También es
importante que los líderes cultivan compromiso entre los miembros de la organización para motivar el
intercambio y la creación de conocimiento,

Nonaka et al. (2000) define los activos de conocimiento como recursos específicos de la empresa que son

indispensables para crear valor para la empresa; los activos de conocimiento son las entradas, salidas y factores de

moderación del proceso de creación de conocimiento. Por ejemplo, la confianza entre los miembros de la organización se
produce como resultado del proceso de creación de conocimiento, y al mismo tiempo la forma de fideicomiso moderados licenciado

en Letras funciona como una plataforma para el proceso de creación de conocimiento. Esta definición de activos del

conocimiento se centra en los recursos para la creación de conocimiento.

Otros investigadores definen los activos de conocimiento como el conocimiento mismo. los activos de
conocimiento pueden ser todo el conocimiento disponible a la organización en la resolución de problemas de los
clientes. Teece (2000) define los activos de conocimiento como todo el conocimiento en la empresa que le da una
ventaja competitiva a la empresa, y que es imposible comprar o vender. incluyen los activos de conocimiento tácito y
codificado experiencia, tanto a nivel técnico y organizativo, si las patentes y derechos de autor protegen o no.
ventaja competitiva sostenible se logra cuando la empresa es capaz de crear el crecimiento de los activos de
conocimiento y sin competidores ser capaz de imitar a la creación de conocimiento. Sus continuas innovaciones, la
protección de los activos de conocimiento y su gestión eficaz de los conocimientos caracterizan a las empresas de
éxito mediante el uso de conocimiento en el momento correcto y en el lugar correcto.

La gestión de trabajadores del conocimiento


El conocimiento está estrechamente ligada a los trabajadores del conocimiento en la empresa. Un trabajador del
conocimiento se puede definir como un empleado que es capaz de encontrar, entender y utilizar el conocimiento en la
organización de su propio. Un trabajador del conocimiento asume la responsabilidad de su propio aprendizaje. Un
trabajador del conocimiento está calificado para explorar la información científica relevante de fuentes corporativas, así
como nacionales e internacionales. Un trabajador del conocimiento es capaz de utilizar tal información en el trabajo diario
del conocimiento para resolver problemas para los clientes. trabajadores del conocimiento típicos son abogados de un
bufete de abogados, ingenieros en una empresa de ingeniería, médicos en un hospital, desarrolladores de productos en
una empresa de fabricación, profesores en una escuela de negocios, y el personal de planificación en una agencia
gubernamental.

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28 Gottschalk

Las personas que conocen no sólo tener información, sino que también tienen la capacidad de
integrar y enmarcar la información en el contexto de su experiencia, conocimiento y criterio. Al
hacerlo, pueden crear nueva información que se expande el estado de posibilidades, ya su vez
permite una mayor interacción con la experiencia, la experiencia y el juicio. Por lo tanto, en un
contexto organizacional, todo nuevo conocimiento se deriva de la gente (Grover y Davenport, 2001).

Shum (1998) hace distinciones entre el trabajo y el trabajo del conocimiento procedimental. Todo el trabajo es

invariablemente una mezcla de los dos, pero cada vez más, las operaciones de procedimiento están dando paso a las
funciones basadas en el conocimiento. Las distinciones son:

• Los trabajadores del conocimiento son cambiados por la información en su entorno, y que a su
vez tratan de cambiar a los demás a través de información.
La información es para ser consumido, y una vez “digerido”, a menudo es de poco valor adicional. Recursos de
información que pueden tener uso a largo plazo a menudo se dejan visibles y sin categoría (por lo tanto los
montones desordenados frecuentes y pizarras), de modo que puedan ser referidos rápidamente a. Esta es la
antítesis del trabajo más de procedimiento, cuyo trabajo requiere una gran cantidad de la presentación en
estructuras inflexibles - inflexibles debido a que el esquema es a menudo estandarizada en toda la organización,
y por otros miembros del personal también es necesario para acceder a esos archivos.

• los patrones de diversidad y de comportamiento ad hoc son comunes en el trabajo del conocimiento. La
nueva información se buscó, reutilizar, y se transmite de forma oportunista, dependientes del contexto
cambiante y entrelazado de la actividad del trabajador. En contraste, la consistencia del método y la salida
es importante en el trabajo de procedimiento.

• Las redes de comunicación son muy variables, con diferentes patrones y uso de los medios de comunicación. Los
equipos se forman y se disuelven en el espacio de un día. La estructura y el empleo títulos en un organigrama
son por lo tanto mucho menos indicativa de lo habitual en cuanto a lo que alguien hace o con los que trabajan.
Gran parte del conocimiento intercambiaron está incrustado en documentos y correo electrónico. El personal
que participa en la obra predominantemente procedimental tienden a tener responsabilidades y relaciones bien
definidas, y el flujo de información que mantienen está más claramente definida.

De acuerdo con Gartner Group (2001), el trabajo del conocimiento representa lo último del mercado libre. Las
personas manejarse a sí mismos como activos, tener la libertad para diversificar sus carteras profesionales y buscar
fuentes de capital social y el conocimiento para estimular y enriquecer ellos. Y, a diferencia del caso de los bienes de
capital tradicionales, que permanecen en los libros durante años, las personas que participan en el trabajo del
conocimiento pueden apartarse. La movilidad se convierte en mucho más una cuestión de satisfacción: los
profesionales de trabajo del conocimiento van a trabajar con una empresa, siempre y cuando la empresa trabaja para
ellos. Basándose en este análisis, Gartner Group (. 2001, p 1) recomienda las siguientes tres reglas para la gestión de
los trabajadores del conocimiento:

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 29

Regla 1. Los trabajadores del conocimiento necesitan ser energizado intelectualmente. Como

intensifica el trabajo del conocimiento, destaca la desconexión fundamental entre las


empresas que quieran optimizar sus recursos para la eficiencia y el conocimiento de
trabajadores que desean optimizar sus experiencias para la eficacia. La primera forma de
pensar, aunque válida, es un artefacto de la era industrial, cuando las empresas se
instale una pieza de equipo y sacar hacia fuera las eficiencias de costos durante años. La
segunda forma de pensar, recientemente validado, es el baluarte de la información y el
conocimiento trabajo que allana el camino hacia la creación de valor. Los trabajadores
más eficaces son aquellos que tienen continuamente nuevas oportunidades para
aprender, asumir las experiencias y fortalecer sus carteras. Frente a la nueva dinámica de
trabajo del conocimiento, las empresas deben pedir continuamente: “¿Hay que
proporcionar oportunidades y riesgos que esas personas podrían salir,

Regla 2. Más corto permanencia en el empleo será la norma. La tenencia en cualquiera


posición será probablemente menos de tres años, como los trabajadores del
conocimiento buscan nuevas maneras de desarrollar y comercializar sus experiencias.
Los mercados, las tecnologías y los requisitos cambian con tanta rapidez que el 100
por ciento de retención no sólo es inútil, sino potencialmente dañino. Las empresas
deben aprender a manejar para la tenencia de corto - por lo tanto para la rotación más
frecuente y rápida - en lugar de asumir la retención. De hecho, el análisis de Gartner
revela que las empresas intensiva en conocimiento deben anticipar facturación de 10
por ciento a 15 por ciento, especialmente si crean asignaciones, rotaciones, proyectos
y otras oportunidades esporádicamente. (Un líder de una red de empresa, creciendo
alrededor del 40 por ciento al año, tiene la rotación de personal del 7,5 por ciento, una
cifra que los sospechosos ejecutivo de recursos humanos de la compañía pueden ser
demasiado baja para el ritmo rápido de la compañía de crecimiento.

el trabajo Regla 3. El conocimiento puede ser que todo lo consume, por lo que las cargas de trabajo de diseño

apropiadamente. De acuerdo con nuestras proyecciones, el trabajo colaborativo se incrementará como

porcentaje de la producción esperada de las personas, invadiendo de manera constante en el tiempo de


las personas a trabajar en silencio en sus propios proyectos. Vacaciones y semanas de trabajo más
cortas pueden hacer los horarios de trabajo más tolerable, pero las acciones que mejor prevenir el
agotamiento son el rediseño de trabajo, la redefinición de las métricas para las tareas de colaboración, el
intercambio de trabajo con personal de apoyo adecuado y la instalación de herramientas de software
adecuadas para conocer y trabajar en colaboración. El equilibrio se transformará de algo que es bueno
tener en algo que sustenta el funcionamiento máximo.

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30 Gottschalk

Los trabajadores del conocimiento son profesionales. Profesionales adquieren conocimientos mediante la
educación formal (conocimiento explícito) y por medio de aprendizaje en el trabajo (conocimiento tácito). Los
profesionales que prestan servicios a menudo están obligados a tener una amplia educación y la formación antes de
entrar en sus campos. Esta educación y la formación suelen proporcionar un alto nivel de conocimiento explícito en el
campo de la especialidad (Hitt et al., 2001).

A menudo, hay alguna variación en esta educación y la formación. Los estudiantes de las mejores
universidades son percibidos como obtener el mayor nivel de conocimiento explícito disponible. las partes
externas con conocimientos rango ambas universidades y programas especializados dentro de ellos. Las
personas que reciben su educación en las mejores universidades se supone que tienen una mayor y mejor
conocimiento y con un alto potencial intelectual para aprender y acumular conocimiento tácito (Hitt et al.,

2001).
La transferencia de conocimientos a los trabajadores del conocimiento en el lugar de trabajo puede ocurrir de
diferentes maneras. capacidades básicas pueden ser transferidos formal y explícitamente. Sin embargo, mucho
conocimiento, especialmente conocimiento con ricos dimensiones tácitas, se transfiere informalmente a través de
procesos de socialización y la internalización. Intercambia et al. (2001) se centró en dos mecanismos de transferencia -
tutoría y la narración - que pueden aprovechar el conocimiento de una organización, en particular su conocimiento
tácito, para construir capacidades básicas entre los trabajadores del conocimiento.

Según Intercambia et al. (2001), la palabra mentor se remonta al mito de Ulises de Homero. El rey de
Itaca dejó a su hijo Telémaco en el cuidado de Mentor, que guió y enseñó a los jóvenes de los 10 años su
padre estaba ausente la lucha contra los troyanos. Un mentor, por lo tanto, se ha considerado siempre uno
que se basa en una profunda base de conocimientos para enseñar y guiar. El reconocimiento de la tutoría
como un mecanismo de transferencia importante para el conocimiento entre los trabajadores del conocimiento
ha crecido significativamente en la última década.

Según Intercambia et al. (2001), la palabra la narración significa la narración de una historia de la
organización, que se define como una narración detallada de las acciones pasadas de gestión, las
interacciones de los empleados, u otros eventos intra o extra-organizacionales que se comunican de manera
informal dentro de la organización. Estos relatos normalmente incluirán una trama, los personajes principales,
y el resultado. Una moral, o implicación de la historia de la acción, por lo general se implicó si no se indica
explícitamente. Normalmente, estas historias se originan desde dentro de la organización y por lo tanto
reflejarán organizativa normas, los valores y la cultura.

Según Intercambia et al. (2001), las historias no se prestan igualmente bien a la transferencia de diferentes
tipos de conocimiento. Como estrategia para la construcción de capacidades básicas dentro de una organización, un
uso indiscriminado de historias para transferir habilidades críticas, sistemas de gestión, y las normas y los valores
que probablemente sería un error. habilidades críticas, incluyendo un profundo conocimiento de un dominio de
contenido, serían muy difíciles de transferir a través de historias. Para tales formas concretas de conocimiento, la
gente confía en la educación formal, el aprendizaje o la tutoría, programas de formación, y el dominio de
auto-estudio.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 31

Los trabajadores del conocimiento a menudo pertenecen a redes de conocimiento. El símbolo


metafórico de una red se ha utilizado antes para sugerir que la cultura podría ser interpretado como una red
de importancia tejida por las personas de la organización. UNA web conocimiento puede entenderse como
símbolos y metáforas relacionadas con el aprendizaje y el conocimiento entre los individuos. Es un contexto
en el que se adquieren y se difunden (Nidumolu et al., 2001).

Los trabajadores del conocimiento como individuos son la fuente de gran conocimiento en la organización.
Tradicionalmente, algunos de estos conocimientos se difundió a otras personas en su grupo de trabajo, algunos
de los cuales internalizado y se utiliza como un componente de sus conocimientos y logros bases individuales.
De vez en cuando, algunos de los conocimientos se distribuyó a través de sistemas formales de
retroalimentación a los grupos en la organización en otros lugares, pero el uso del conocimiento, si no en la
distribución en sí, se vio obstaculizado en gran medida por los límites funcionales y divisionales (Jarvenpaa y
Staples, 2001).

Los avances en la tecnología de la información han aumentado las posibilidades de una mayor difusión de
información y conocimiento más allá de su creador. TI ha aumentado tanto la conectividad técnica y social en las
organizaciones, facilitando el intercambio de información y conocimiento. ¿Qué ocurre con las creencias de los
trabajadores del conocimiento acerca de la propiedad del conocimiento?

Jarvenpaa y Staples (2001) encontraron que surja un posible conflicto porque gran parte del
conocimiento de la organización es controlada a nivel de los trabajadores del conocimiento individuales. Sin
embargo, la gestión del conocimiento argumenta a favor de la gestión del conocimiento a nivel de la
organización. Se supone que, ya sea moral o legalmente, la organización tiene el derecho a buscar, recoger,
almacenar y difundir la información que los individuos han creado y adquirido. Una norma organizativa
común es que un resultado del trabajo de información, tales como un programa de idea, un proceso,
invención, un documento o un empleado equipo que crea o adquiere en el trabajo o el uso de recursos de la
organización en realidad pertenece al empleador y no al empleado.

Esta norma va más allá de los contratos de trabajo legalmente aplicables en algunos países. A finales
de 1990 en Noruega, una ley fue revisada para establecer explícitamente que un programa informático que
crea un empleado en el trabajo pertenece al empleador.

La norma especifica las circunstancias y contingencias de los derechos de propiedad de las


organizaciones que son imprevistos o demasiado caro para enumerar en suficientes detalles. La norma
especifica que la organización es el propietario de la base de conocimientos (Jarvenpaa y Staples, 2001).

Jarvenpaa y Staples (2001) estudiaron las percepciones de la propiedad organización del


conocimiento por las personas que han creado la experiencia. El estudio encontró que la creencia en
la propiedad de uno mismo se asoció positivamente con la propiedad de la organización - lo que
sugiere un tipo de colaboración de la situación de la propiedad tanto de información y experiencia y por
tanto internos

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32 Gottschalk

(Intraorganizacional) y situaciones de compartición (entre organizaciones) externos. cultura de la organización y el


tipo de empleado también influyó en las creencias de la propiedad de la organización. Por ejemplo, las mujeres
tenían más probabilidades de asociar los derechos de propiedad de la organización a los productos de
información o conocimientos que controlaban.

Una lección central que emerge es que si la gestión del conocimiento va a ser un éxito, a continuación, las
organizaciones deben concentrarse en las personas. La importancia de las personas como creadores y portadores de
conocimiento está obligando a las organizaciones a darse cuenta de que el conocimiento no reside tanto en sus
bases de datos que en su pueblo. La investigación muestra que las personas comparten la mayor parte libremente
experiencias en las redes informales, auto-organización (Ward & Peppard, 2002). En consecuencia, se hace
necesario que las organizaciones crean y promueven esos entornos. normalmente la etiqueta comunidades de Practica, estos
son los grupos de personas de manera informal unidos por experiencia compartida y la pasión por una empresa
conjunta. Las comunidades de práctica son grupos de personas que están atados de manera informal entre sí por la
exposición a una clase común de problema. Existen comunidades de práctica para construir e intercambiar
conocimientos, y, en el proceso, desarrollar las capacidades de los miembros. Se diferencian de los equipos de
proyecto, que se componen de los empleados asignados por la administración, en el que seleccionen ellos mismos.
El pegamento que mantiene unida a la comunidad es la pasión, el compromiso y la identidad con la experiencia del
grupo, mientras que para un equipo que es las metas y los hitos del proyecto.

LA ESCUELA ESTRATÉGICO
De acuerdo con Earl (2001), la escuela estratégica ve la gestión del conocimiento como una
dimensión de la estrategia competitiva. De hecho, puede ser visto como la esencia de la estrategia de una
empresa. Enfoques para la gestión del conocimiento dependen de la perspectiva de gestión. Las
distinciones pueden hacerse entre la perspectiva informationbased, la perspectiva basada en la tecnología y
la perspectiva basada en la cultura:

• perspectiva basada en la información tiene que ver con el acceso a la información. Tengo un problema,
y ​estoy buscando a alguien en la organización que tiene conocimiento que puede resolver mi
problema.
• perspectiva basada en la tecnología se ocupa de las aplicaciones de la tecnología de la información.
Tenemos todo este hardware y software en la empresa: ¿cómo podemos utilizar esta tecnología para
sistematizar, almacenar y distribuir información a los trabajadores del conocimiento?

• perspectiva basada en la cultura tiene que ver con el intercambio de conocimientos. Somos una
organización debido a la división del trabajo nos hace más eficientes y porque podemos aprovechar la
experiencia de los demás.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 33

Las tres perspectivas pertenecen en un proyecto de gestión del conocimiento para tener éxito. Sin embargo, el
foco principal puede variar dependiendo de la situación corporativa. Si reinventar la rueda todo el tiempo es el gran
problema, entonces la perspectiva basada en la información debe dominar el enfoque del proyecto. Si la tecnología de la
empresa es incapaz de proporcionar servicios básicos de a los usuarios del conocimiento, entonces la perspectiva
basada en la tecnología debe dominar el enfoque del proyecto. Si los trabajadores del conocimiento son aislados y
reacios a compartir el conocimiento, entonces la perspectiva basada en la cultura debe dominar el enfoque del proyecto.

Codificación y estrategia de personalización


Algunas empresas a automatizar la gestión del conocimiento, mientras que otros se basan en su gente para
compartir conocimientos a través de medios más tradicionales. En algunas empresas, la estrategia se centra en el
equipo. El conocimiento es cuidadosamente codificada y almacenada en bases de datos, donde puede ser accedido
y usado fácilmente por cualquier persona en la empresa. Estas empresas han desarrollado formas elaboradas para
codificar, almacenar y reutilizar el conocimiento. El conocimiento se codifica utilizando un enfoque en las personas
todocuments: se extrae de la persona que lo desarrolló, hecho independiente de esa persona, y volver a utilizar
para diversos fines. objetos de conocimiento se desarrollan tirando de las piezas clave del conocimiento, tales como
guías de entrevistas, horarios de trabajo, datos de referencia y análisis de la segmentación del mercado de
documentos y almacenarlos en el repositorio electrónico para las personas a utilizar. Este enfoque permite a
muchas personas a buscar y recuperar los conocimientos codificados sin tener que ponerse en contacto con la
persona que originalmente lo desarrolló. Esto abre la posibilidad de lograr escala en la reutilización del conocimiento
y por lo tanto de hacer crecer el negocio. Hansen et al. (1999) llaman a esto el estrategia de codificación para la gestión
del conocimiento.

En otras empresas, el conocimiento está estrechamente ligada a la persona que lo desarrolló y se comparte
principalmente a través de contactos directos de persona a persona. El propósito principal de este tipo de equipos en las

empresas es ayudar a la gente se comunica el conocimiento, no para almacenarlo. Estas empresas se centran en el

diálogo entre las personas, no objetos de conocimiento en una base de datos. El conocimiento que no ha sido codificada
se transfiere en sesiones de lluvia de ideas y conversaciones uno-a-uno. Los trabajadores del conocimiento colectivamente

llegan a un conocimiento más profundo de ir y venir en los problemas que necesitan resolver. Estas empresas realizan

grandes inversiones en la construcción de redes de personas. El conocimiento se comparte no sólo cara a cara, sino
también a través del teléfono, por correo electrónico, ya través de videoconferencias. Las redes pueden ser promovidas de
muchas maneras: mediante la transferencia de personas entre las oficinas, mediante el apoyo a una cultura en la que se

espera que los trabajadores del conocimiento de devolver las llamadas telefónicas de los colegas con prontitud, mediante
la creación de directorios de expertos, y mediante el uso de gestores del conocimiento dentro de la empresa para ayudar a

los equipos de proyecto. Estas empresas también pueden haber desarrollado sistemas de documentos electrónicos, pero
el propósito de los sistemas es no proporcionar objetos de conocimiento. En cambio, los trabajadores del conocimiento
escanear documentos a ponerse al día en un área en particular y para averiguar quién ha realizado un trabajo sobre un

tema. A continuación, trabajadores del conocimiento escanear documentos a ponerse al día en un área en particular y para
averiguar quién ha realizado un trabajo sobre un tema. A continuación, trabajadores del conocimiento escanear
documentos a ponerse al día en un área en particular y para averiguar quién ha realizado un trabajo sobre un tema. A continuación,

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34 Gottschalk

acercarse a aquellas personas directamente. Hansen et al. (1999) llaman a esto el estrategia de personalización para la
gestión del conocimiento.

Codificación y estrategia de personalización pueden ser contrastadas entre sí utilizando criterios


como estrategia competitiva, modelo económico, la estrategia de gestión del conocimiento, tecnologías de
la información y los recursos humanos. La estrategia competitiva mediante la codificación es proporcionar
alta calidad, fiable y rápida aplicación informationsystems mediante la reutilización de conocimiento
codificado. La estrategia competitiva mediante la personalización es proporcionar asesoramiento creativo,
analítico y riguroso sobre los problemas estratégicos de alto nivel mediante la canalización de la experiencia
individual. El modelo económico para la estrategia de codificación puede ser etiquetado economía de
reutilización, mientras que el modelo económico para la personalización puede ser etiquetado economía
expertos. la economía de reutilización implica invertir una vez en la base de conocimientos, y luego volver a
usarlo muchas veces.

estrategia de gestión del conocimiento será ya sea de persona a documentos de codificación o


de persona a persona para la personalización. La gente-a-documentos implica el desarrollo de un
sistema electrónico de documentos que codifica, almacena, distribuye, y permite la reutilización del
conocimiento. Persona a persona implica el desarrollo de redes para conectar a las personas para
que el conocimiento tácito puede ser compartida. Por la codificación, la empresa invierte mucho en
TI, donde el objetivo es conectar a las personas con conocimientos codificados reutilizable. Por la
personalización, la empresa invierte moderadamente en TI, donde el objetivo es facilitar las
conversaciones y el intercambio de conocimiento tácito. Por la codificación, el enfoque de recursos
humanos se ocupa de la formación de personas en grupos ya través de la educación a distancia
basada en ordenador. Por personalización,

Hansen et al. (1999) encontraron que las empresas que utilizan el conocimiento persiguen con eficacia una
estrategia predominante y el uso de la segunda estrategia de apoyo a la primera. Esto puede ser pensado como una
división 80-20: 80 por ciento de su intercambio de conocimientos sigue una estrategia, un 20 por ciento del otro. Los
ejecutivos que tratan de sobresalir en ambas estrategias de codificación y el riesgo de personalización no en ambos.

¿Cómo las empresas eligen la estrategia adecuada para la gestión del conocimiento? La estrategia
competitiva debe impulsar la estrategia de gestión del conocimiento. Los ejecutivos deben ser capaces de
explicar por qué los clientes compran productos o servicios de una empresa en lugar de los de sus competidores.
¿Qué valor tienen los clientes esperan de la empresa? ¿De qué manera el conocimiento que reside en la
empresa añadir valor para los clientes? Suponiendo que la estrategia competitiva es clara, los administradores
que desee considerar otras tres preguntas que pueden ayudar a elegir una estrategia primaria de la gestión del
conocimiento. Las tres preguntas desarrollados por Hansen et al. (1999) se refieren a estandarizada frente a los
productos personalizados, productos maduros o innovadores, y explícita contra el conocimiento tácito.

La primera pregunta es: ¿Ofrecen productos estandarizados o personalizados? Las compañías que
ofrecen productos estandarizados se ajuste a la estrategia de codificación,

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 35

mientras que las empresas que ofrecen productos a medida encajarán la estrategia de personalización. La
segunda pregunta es: ¿Tiene productos maduros o innovadores? Las compañías que ofrecen productos maduros
se ajuste la estrategia de codificación, mientras que las empresas que ofrecen productos innovadores cabrán la
estrategia de personalización.
La pregunta final es: ¿Sus personas se basan en el conocimiento explícito o tácito para resolver problemas? El
conocimiento explícito es el conocimiento que pueden ser codificados, tales como datos de código de software y de
mercado simples. Cuando los empleados de una empresa se basan en el conocimiento explícito para hacer su trabajo,
el enfoque de persona a documentos que tiene más sentido. El conocimiento tácito, por el contrario, es difícil de articular
por escrito y se adquiere a través de la experiencia personal. Incluye conocimientos científicos, conocimientos técnicos
operativos, y puntos de vista sobre una industria, el criterio comercial y conocimientos tecnológicos. Cuando la gente
utiliza el conocimiento tácito con mayor frecuencia para resolver problemas, el enfoque de persona a persona funciona
mejor.

Hansen et al. (1999) destacan que las personas necesitan incentivos para participar en el proceso de
intercambio de conocimientos. Las dos estrategias de gestión del conocimiento requieren diferentes sistemas de
incentivos. En el modelo de codificación, los gerentes deben desarrollar un sistema que anima a la gente a
escribir lo que saben y para conseguir esos documentos en el repositorio electrónico. Y reales incentivos - no
pequeñas tentaciones - Se requiere que la gente a tomar esas medidas. El nivel y la calidad de las contribuciones
de los empleados a la base de datos de documentos deben ser parte de su evaluación de desempeño anual.
Incentivos para estimular el intercambio de conocimientos deben ser muy diferentes a las empresas que están
siguiendo el enfoque de personalización. Los gestores tienen que recompensar a la gente para compartir
conocimientos directamente con otras personas.

Stock, el flujo y la estrategia de crecimiento


Enfoques para la gestión del conocimiento dependen de enfoque conocimiento en la organización. Se pueden
hacer distinciones entre el negocio orientado hacia la eficiencia empresarial dirigida por expertos, la experiencia
impulsada por los negocios y:

• negocio impulsado por el experto resuelve problemas grandes, complejas, arriesgadas, nuevas e inusuales para

los clientes. La ventaja competitiva se logra a través de la improvisación continua y la innovación. Los
trabajadores del conocimiento se aplican los conocimientos generales de alto nivel para comprender, resolver
y aprender. Aprender de resolución de problemas es importante ser capaz de resolver el siguiente problema
nuevo y desconocido para los clientes. Un negocio experto impulsada se caracteriza por dos nuevos
problemas y nuevos métodos para la solución.

• La experiencia impulsada negocio resuelve problemas grandes y complicadas para los clientes.
Los problemas son nuevos, pero pueden resolverse con los métodos existentes en un contexto
específico cada vez. La ventaja competitiva se logra a través de una adaptación eficaz de las
metodologías y técnicas existentes para resolver problemas. La mejora continua en la eficacia es
impor-

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36 Gottschalk

tante para poder resolver el siguiente problema para los clientes. Un negocio experiencebased se
caracteriza por nuevos problemas y métodos existentes para la solución.

• resuelve negocio orientado hacia la eficiencia problemas conocidos. La calidad de la solución se


encuentra en una aplicación rápida y de bajo costo para satisfacer las necesidades del cliente. La
ventaja competitiva se logra en la capacidad de hacer pequeños ajustes en los bienes y servicios
existentes a un precio bajo. Un negocio efficiencydriven se caracteriza por problemas conocidos y
métodos conocidos para la solución.

Son pocas las empresas intensivas en conocimiento sólo están activos en una de estas empresas. La mayoría de

las empresas están activas en varios de estos negocios. Por ejemplo, los médicos en un hospital se encuentran

principalmente en la experiencia impulsada por los negocios de la solución de nuevos problemas con los métodos

conocidos. A veces, ellos están en el negocio dirigido por expertos de resolver problemas nuevos con nuevos métodos. Del
mismo modo, los abogados de un bufete de abogados son a menudo en el negocio dirigido por expertos, pero la mayor

parte del tiempo en el negocio de la experiencia impulsada. En algunas empresas de ingeniería, los ingenieros están a

menudo en el negocio orientado hacia la eficiencia, pero la mayoría del tiempo en el negocio basado en la experiencia.

enfoque conocimiento será diferente en los negocios, la eficiencia impulsada por expertos impulsada
impulsados ​por la experiencia y. En el negocio dirigido por expertos, el aprendizaje es importante, mientras que el
conocimiento anterior queda sin efecto. En el negocio de la experiencia impulsada, know-how sobre soluciones de
problemas es importante, mientras que el conocimiento de los problemas anteriores se vuelve obsoleta. En el negocio
basado en la eficiencia, todo el conocimiento en relación con los problemas y las soluciones es importante en la
acumulación de conocimientos para mejorar la eficiencia. Estas diferencias nos llevan a hacer distinciones entre las
tres estrategias de gestión del conocimiento seguimiento de la estrategia de valores, estrategia de flujo y la estrategia
de crecimiento:

• de la estrategia se centra en la recogida y almacenamiento de todos los conocimientos en bases de información en

la organización. La información se almacena en bases de datos y puesta a disposición de los trabajadores del

conocimiento en la organización y en las redes de conocimiento. Los trabajadores del conocimiento utilizan bases

de datos para mantener actualizada sobre problemas relevantes, métodos relevantes, noticias y opiniones.

Información sobre los problemas y métodos acumulan con el tiempo en las bases de datos. Esta estrategia

también se puede llamar estrategia de persona a conocimiento.

• estrategia de flujo se centra en la recogida y almacenamiento de conocimiento en bases de información en la

organización, siempre y cuando la información se utiliza en los procesos de trabajo del conocimiento. Si ciertos

tipos de trabajo del conocimiento desaparecen, entonces la información para los procesos de trabajo se vuelve

obsoleto y se puede eliminar de bases de datos. Se trata de una estrategia de páginas amarillas en el que se ha

registrado información sobre áreas de conocimiento cubiertas por las personas en la empresa. El enlace

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 37

a las fuentes de conocimiento en la forma de los individuos se hace específico en las bases de datos, por lo que la

fuente de persona puede ser identificada. Cuando un trabajador del conocimiento se inicia en un nuevo proyecto,

la persona va a buscar bases de datos de la empresa para encontrar compañeros que ya tienen experiencia en la
resolución de este tipo de problemas. Esta estrategia también se puede llamar estrategia de persona a persona.

• Estrategia de crecimiento se centra en el desarrollo de nuevos conocimientos. El nuevo conocimiento se


desarrolla en los procesos de trabajo innovadores que tienen lugar cuando los trabajadores del
conocimiento tienen que resolver problemas nuevos con nuevos métodos para los clientes. A menudo,
varias personas están implicadas en la innovación, y juntos han pasado por un proceso de aprendizaje.
Cuando un trabajador del conocimiento se inicia en un nuevo proyecto, la persona va a utilizar la red
intraorganizacional y entre organizaciones para encontrar información sobre los procesos de trabajo y
entornos de aprendizaje que los colegas han utilizado con éxito en procesos de innovación anteriores.

Hay un fuerte vínculo entre estas tres estrategias de gestión del conocimiento y las tres alternativas de
expertos impulsada, impulsada por la experiencia y la eficiencia impulsada por los negocios. En la Figura 6, se
presentan características de las tres estrategias. Por lo general, las empresas de eficiencia impulsada aplicarán
la estrategia de acción, mientras que los negocios impulsados ​por la experiencia se aplicará la estrategia de flujo,
y expertdriven empresas aplicarán la estrategia de crecimiento.

Figura 6. Características de estrategias de gestión del conocimiento

características de la estrategia estrategia de flujo Estrategia de crecimiento

enfoque del conocimiento Eficiencia impulsada La experiencia impulsada negocio impulsado por
negocio negocio el experto

personas Director de Director de conocimiento expertos en


importantes conocimiento Jefe de experimentado los trabajadores gestión
Información del conocimiento

ingenieros de bases de datos


Base de conocimientos bases de datos y Las redes de información Redes de expertos,
sistemas de información los procesos de trabajo y
entornos de aprendizaje
Entre los El acceso a las bases de datos y El acceso al espacio del El acceso a las redes de
elementos importantes sistemas de información conocimiento expertos y entornos de
aprendizaje
tarea de gestión La recopilación de información y Conectar a las personas a los Proporcionar acceso a
ponerla a disposición trabajadores del conocimiento redes
experimentado
Aprendizaje formación eficiencia aplicar Experiencia acumulación Entrenamiento de
los conocimientos de aplicar los Crecimiento desarrollar
existentes conocimientos existentes nuevos conocimientos

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38 Gottschalk

BARRERAS PARA LA GESTIÓN


DEL CONOCIMIENTO
El propósito de la gestión del conocimiento es para mejorar el desempeño organizacional mediante el
diseño e implementación de herramientas, procesos, sistemas, estructuras y culturas para mejorar la creación, el
intercambio y el uso de todo tipo de conocimiento que son críticos para el rendimiento del negocio de forma
explícita. La gestión del conocimiento normalmente se hace operativa a través de una serie de nuevos proyectos,
procesos y actividades (Long & Fahey, 2000).

Un número cada vez mayor de ejecutivos, consultores y teóricos de la administración han proclamado en los
últimos años que el conocimiento constituye actualmente la principal fuente de ventaja competitiva para las
organizaciones. Este punto de vista basado en el conocimiento sostiene que la creación, organización, y el uso de los
activos de conocimiento es la esencia de lo que las empresas hacen. Su eficacia en estas actividades, con respecto a
la competencia, determina el rendimiento. Prestando atención a este consejo, muchas empresas han puesto en
marcha importantes programas para gestionar el conocimiento mejor, y cada vez es más común ver títulos como
director de conocimiento y gestor del conocimiento en las organizaciones. Sin lugar a dudas, la gestión del
conocimiento se ha convertido en un tema importante (Long & Fahey, 2000).

Pero los esfuerzos de muchas empresas para gestionar el conocimiento no han alcanzado sus
objetivos, y hay una creciente sensación de desencanto entre los ejecutivos acerca de la viabilidad de tratar de
mejorar el conocimiento de la organización. (2000) La investigación a largo y Fahey de en más de 50
empresas que tienen proyectos de gestión del conocimiento reveló que la cultura organizacional es muy
frecuente que es la principal barrera para la creación y el aprovechamiento de los activos de conocimiento.

Barreras culturales
La cultura organizacional se reconoce cada vez más como un importante obstáculo para
el aprovechamiento de los activos intelectuales. De largo y Fahey (2000) identificó cuatro
formas en que la cultura influye los comportamientos centrales para la creación de
conocimiento, intercambio y uso. En primer lugar, la cultura - y en particular de las subculturas -
suposiciones acerca de la forma que el conocimiento vale la pena gestión. En segundo lugar, la
cultura define las relaciones entre el conocimiento individual y organizacional, la determinación
de quien se espera que el control de conocimientos específicos, así como que debe compartirlo
y que puede acumularlo. En tercer lugar, la cultura crea el contexto para la interacción social
que determina cómo se usará el conocimiento en situaciones particulares. En cuarto lugar, la
cultura da forma a los procesos por los cuales los nuevos conocimientos - con sus
incertidumbres que acompañan - se crea, legitimados, y distribuidos en las organizaciones.

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 39

1. La cultura determina los supuestos sobre los cuales el conocimiento es importante.


La administración tiene que explorar cómo las prioridades de la cultura son propensos a apoyar o socavar la
creación y el intercambio de conocimientos más eficaz en torno a una actividad o proceso en particular. Por
ejemplo, está siendo facturable siempre más importante que alguna otra actividad para mejorar el conocimiento,
tales como la búsqueda de patrones en la pérdida de clientes? Va a una clase de entrenamiento de desarrollo de
habilidades una actividad de menor estatus que realizar las tareas diarias? Por otra parte, la gestión tiene que
identificar comportamientos que demuestran que un conjunto particular de las actividades esenciales de creación
de conocimiento es fundamental para la organización. Por último, la administración debe aclarar qué normas y
prácticas existentes pueden ser barreras para los nuevos comportamientos necesarios.

2. Cultura media las relaciones entre los niveles de conocimiento.


La gerencia debe evaluar cómo la cultura actual facilita o socava la propuesta de redistribución de
conocimiento. La administración debe considerar cómo se pueden cambiar las actitudes hacia la
propiedad del conocimiento. La administración debe, por ejemplo, identificar lo que los nuevos
líderes deben exhibir comportamientos para comunicar un cambio de la valoración individual al
conocimiento colectivo. La administración debe explicitar qué prácticas deben cambiar para reforzar
más el uso de conocimiento colaborativo.

3. La cultura crea un contexto para la interacción social. La dirección debe identificar las normas y
prácticas que son barreras para la discusión de temas sensibles. La administración debe encontrar
y evaluar la evidencia de que la alta dirección se percibe como accesible y accesible. ¿Hay
elementos de la cultura que inhiben las interacciones verticales? La administración debe encontrar
las normas y prácticas en la empresa que alentar o desalentar una alta frecuencia de interacción y
una expectativa de resolución colaborativa de problemas.

4. La cultura determina la creación y adopción de nuevos conocimientos. La administración debe buscar


nuevos conocimientos importantes que fue ignorada, descontado, o por descubrir por la organización.
¿Cómo estos ejemplos demuestran costosa para el negocio? ¿Qué normas y prácticas creado barreras
para la adopción, la creación o aplicación de este conocimiento? La administración debe buscar ejemplos
de nuevos conocimientos adoptado o creado con las aportaciones del ambiente externo que dio lugar a
explosiones de la innovación dentro de la empresa, y tratar de sacar conclusiones de ellos.

Además, las investigaciones realizadas en la Cranfield School of Management en el Reino Unido ha


identificado la cultura como en la parte superior de la lista de preocupaciones entre organizaciones en relación
con la gestión del conocimiento. Volviendo un “nosotros no lo hacen así” actitud en “que sabe cómo hacerlo
mejor?” Exige un cambio radical en las prácticas de trabajo y relaciones (Ward & Peppard, 2002). La gente y las
cuestiones culturales dominan ya que tanto los medios necesarios y la clave inhibidor para el intercambio y el
conocimiento explotar.

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40 Gottschalk

Barreras de error
Fahey y Prusak (2000) identificaron un conjunto de errores generalizados de gestión del conocimiento. Su
atención se centra en los errores fundamentales, es decir, los errores que si no se corrige inhiben el conocimiento
genuino de ser desarrollado y apalancamiento. Fahey y Prusak (2000) llamaron a su conjunto de errores de los
“11 pecados mortales de la gestión del conocimiento”:

1. No es el desarrollo de una definición de conocimiento práctico. La administración debe


hacer distinciones entre datos, información y conocimiento.
2. Destacando conocimiento stock en detrimento de flujo de conocimiento. La noción de flujo sugiere una
concepción radicalmente diferente de conocimiento. Es en proceso de cambio y el cambio constante. Es
fundamental para el día a día hacer y ser.
3. Visualización conocimiento existente predominantemente fuera de la jefes de indicación
viduals. El conocimiento no puede realmente tener su origen fuera de las cabezas de las personas.

4. No entender que un objetivo intermedio fundamental de la gestión del conocimiento es crear una contexto
compartido. Si existe conocimiento en última instancia dentro de los individuos, y es personas que
participan simultáneamente en múltiples procesos de grupo que hacen y ejecutan las decisiones clave,
a continuación, un objetivo fundamental de la gestión del conocimiento debe ser la construcción de un
cierto grado de contexto compartido. contexto compartido significa una comprensión compartida de los
mundos externos e internos de la organización y cómo se conectan estos mundos.

5. Prestando poca atención a la función y la importancia de conocimiento tácito. Una vista headcentered
reconoce el papel central del conocimiento tácito en la formación e influir en el conocimiento explícito.

6. Desenredándose conocimiento a partir de sus usos. El conocimiento es acerca de imbuir de datos

e información con significado de decisiones y la acción correspondiente. Este es el papel vital de la


intervención humana. Información sobre los clientes se convierte en conocimiento cuando los tomadores
de decisiones determinan cómo sacar provecho de la información. De esta manera, el conocimiento es
inseparable de pensar y actuar.
7. downplaying pensando y el razonamiento. generación de conocimiento y su uso en
el nivel de los individuos y grupos es un trabajo en progreso sin fin. En su parte central, llegando a
diferentes estados de desarrollo del conocimiento requiere alguna forma de pensamiento y el
razonamiento.
8. Centrándose en el pasado y el presente y no el futuro. Si la intención del conocimiento es informar e
influir en la toma de decisiones y acciones, entonces su atención debe centrarse en el futuro.

9. Al no reconocer la importancia de experimentación. Los experimentos son una fuente crucial de los datos
e información necesarios para el fortalecimiento de los conocimientos, y en la mayoría de los aspectos,
la creación de nuevos conocimientos. Los experimentos incluyen tratar nuevos enfoques para el
análisis, iniciando piloto

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Los enfoques para la gestión del conocimiento 41

proyectos, hacer las cosas a modo de prueba y error, y permitir que los individuos asumen tareas y
responsabilidades adicionales.
10. La sustitución de contactos tecnológico para interfaz humana. Aunque es una
maravillosa facilitador de la transmisión y distribución de datos e información, nunca
puede sustituir a la interactividad, comunicación y aprendizaje que son inherentes en el
diálogo.
11. buscan desarrollar directa medidas de conocimiento. Parece que una
número creciente de organizaciones tratan de medir el conocimiento directamente en lugar de por sus
resultados, las actividades y las consecuencias.

ESTUDIO DE CASO: fotocurado


Radiumhospitalet es un hospital de tratamiento del cáncer en Oslo. El hospital tiene acciones por valor
de más de quinientos mil millones de coronas noruegas en PhotoCure, que cotiza en la bolsa de valores. La
compañía farmacéutica PhotoCure ha hecho dinero en productos resultantes de la investigación en el hospital.
Diez médicos que realizaron la investigación en el hospital han demandado al hospital. Ellos quieren un tercio
de las ganancias del hospital de PhotoCure, que se basa en sus investigaciones.

La compañía farmacéutica PhotoCure es un valor de 1,85 mil millones de coronas noruegas, que es más de
doscientos millones de dólares estadounidenses. La Fundación de Investigación de Radiumhospitalet posee el 28 por

ciento de las acciones. El valor de las acciones es de 520 millones de coronas. Además, la Fundación de Investigación ha
vendido anteriormente acciones por 37 millones de coronas.

PhotoCure se basa únicamente en la investigación llevada a cabo en el hospital. Es por ello que las
acciones de tal magnitud son propiedad del hospital. Nunca antes los médicos del hospital en Noruega
creados para grandes valores comerciales. Ahora los investigadores quieren un tercio de la torta, y han
demandado Radiumhospitalet conseguirlo. Más de un año de negociaciones entre los investigadores y el
hospital ha llevado a ninguna parte. “Sí, me resulta decepcionante que esto no se resuelve; que los
investigadores no consiguen su dinero “, dice Arne Petter Nitter, el abogado que defiende a su caso en la
corte.

Como punto de partida, los investigadores quieren pagar 12 millones de coronas. Entonces, quieren un tercio de
todos los ingresos realizados por la Fundación de Investigación de Radiumhospitalet en la venta de acciones de

fotocurado.
Las investigaciones realizadas en Radiumhospitalet ha llevado al primer fármaco contra el cáncer desarrollado en
Noruega. El medicamento está patentado basado en los resultados de investigación de los médicos de medicina. A
mediados de 1990, todos los derechos de tecnología de la investigación se pusieron en una nueva compañía, que fue
establecido por Radiumhospitalet. La nueva compañía fue nombrada PhotoCure, provocada por la tecnología para ser
comercializado.

El tratamiento del cáncer es un tratamiento patentado fotodinámica. El profesor Johan Moan fue el primero
en realizar investigaciones en esta área en Noruega. Más tarde, una

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42 Gottschalk

número de otros investigadores en Radiumhospitalet se involucró en la investigación.

Antes de que los derechos de tecnología fueron transferidos a PhotoCure, los propios investigadores los
derechos de propiedad. Un reparto de utilidades acuerdo relativo nunca fue escrito entre el hospital y los
investigadores. En su lugar, se dijo que los beneficios deben ser compartidos de acuerdo con la política de
personal de Radiumhospitalet. Nitter, el abogado, considera que esta política le da a los investigadores un tercio
de los ingresos por venta de acciones. También es de la opinión de que esto está en línea con el beneficio de
Stanford intercambio de modelo, que casi se ha convertido en la norma internacional en estos casos.

CEO de Radiumhospitalet, Jan Vincent Johannessen, confirma que el hospital tiene una práctica de
compartir un tercio cuando se trata de la venta de patentes y licencias de ingresos. La disputa ahora es si
esta práctica también debe aplicarse a la venta de valores. La cuestión aquí es si las acciones son las
mismas que las patentes, dice, y añade que una empresa es más de sus patentes.

El problema, sin embargo, es que PhotoCure nunca se pagó por las patentes; ni es la empresa a pagar derechos

de licencia. Por eso, no está claro cómo los investigadores han de recibir el pago, si la venta de acciones no pueden servir

como base para un tercio de la práctica de la participación en las ganancias.

Los investigadores han ofrecido una compensación económica, pero la figura financiera no se conoce.
Es importante para nosotros comunicar que nosotros queremos que los investigadores para obtener una
compensación económica, dice Erlend B. Smeland, que es ejecutivo de investigación en Radiumhospitalet.
Que no cree que los investigadores son codiciosos. “Este es un caso de principios; qué y cómo compartir “,
dice Smerud.
Johannessen, CEO de Radiumhospitalet, lo encuentra no dramática que el caso se pondrá a prueba en los
tribunales. “Estoy bastante relajado”, dice.
Los investigadores involucrados en el caso, sin embargo, no son en absoluto relajado. Sólo uno de ellos,
Trond Warloe, está dispuesto a hablar, y él expresa la amargura. Ellos sienten que el hospital está tratando de
darles cacahuetes, en una situación en la que su investigación ha creado enormes valores comerciales en
Noruega.

Fuentes: www.photocure.no; periódico noruego Aftenposten 14 de junio de 2001

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 43

Capitulo dos

Estrategia basada en recursos para la


gestión del conocimiento

INTRODUCCIÓN
estrategia de negocio se ha centrado tradicionalmente en productos y servicios para obtener una
ventaja competitiva. Un trabajo reciente en el ámbito de la gestión estratégica y la teoría económica ha
comenzado a centrarse en el lado interno de la ecuación - recursos y capacidades de la empresa. Esta nueva
perspectiva se conoce como la teoría basada en los recursos de la empresa.

TEORÍA BASADA EN RECURSOS DE LA FIRMA


En este libro se aplica la vista de los conocimientos de la firma que se ha consolidado como una
perspectiva importante en la gestión estratégica. Esta perspectiva se basa en la teoría basada en los
recursos de la empresa. De acuerdo con la teoría basada en los recursos de la empresa, las diferencias de
rendimiento entre las empresas se pueden atribuir a la variación en los recursos y capacidades de las firmas.
Recursos que son valiosos, únicos y difíciles de imitar pueden servir de base para las ventajas competitivas
de las empresas. A su vez, estas ventajas competitivas producen resultados positivos. Según Hitt et al.
(2001), la mayor parte de las pocas pruebas empíricas de la teoría basada en los recursos que se han
llevado a cabo han apoyado efectos positivos, directos de los recursos.

La esencia de la teoría basada en los recursos de la empresa radica en su énfasis en los recursos
internos disponibles para la empresa, en lugar de en las oportunidades y amenazas externas dictadas por las
condiciones de la industria. Las empresas se consideran muy heterogénea, y los paquetes de recursos
disponibles para cada empresa son diferentes. Esto es tanto porque las empresas tienen diferentes dotaciones
iniciales de recursos

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44 Gottschalk

y debido a las decisiones de gestión afectan a la acumulación de recursos y la dirección del crecimiento de las
empresas, así como la utilización de recursos (Loewendahl, 2000).
La teoría basada en los recursos de la empresa sostiene que, a fin de generar una ventaja competitiva
sostenible, un recurso debe proporcionar valor económico y debe ser en la actualidad escaso, difícil de imitar,
no sustituibles, y no puede conseguir fácilmente en los mercados de factores. Esta teoría se basa en dos
puntos fundamentales: en primer lugar, que los recursos son los determinantes del rendimiento de la empresa,
y en segundo lugar, que los recursos deben ser raro, valioso, difícil de imitar y no sustituibles por otros recursos
raros. Cuando se produce este último, una ventaja competitiva ha sido creado (Priem y Butler, 2001).

Recursos simultáneamente se pueden caracterizar como valiosos, raros, insustituible, y inimitable.


En la medida en que los activos físicos, infraestructura y mano de obra de una organización satisfacen
estos criterios, que califican como recursos. El rendimiento de una empresa depende fundamentalmente
de su capacidad para tener una ventaja competitiva distintiva, sostenible, que se deriva de la posesión
de los recursos firmspecific (Priem y Butler, 2001).

La teoría basada en los recursos es una perspectiva útil en la gestión estratégica. La investigación sobre las
implicaciones competitivas de recursos tan firme como el conocimiento, el aprendizaje, la cultura, el trabajo en
equipo, y el capital humano se le dio un impulso significativo por la teoría basada en los recursos - una teoría que
indica que era este tipo de recursos que tenían más probabilidades de ser fuentes de ventaja competitiva sostenible
para las empresas (Barney, 2001).

la dotación de recursos de las empresas, en particular los recursos intangibles, son difíciles de cambiar,
excepto en el largo plazo. Por ejemplo, si bien los recursos humanos pueden ser móviles, hasta cierto punto, las
capacidades pueden no ser valiosa para todas las empresas o incluso por sus competidores. Algunas capacidades se
basan en el conocimiento específico de la empresa, y otros son valiosos cuando se integra con las capacidades
individuales adicionales y recursos específicos firmes. Por lo tanto, son más propensos que los recursos tangibles
para producir una ventaja competitiva recursos intangibles. En particular, los recursos específicos de la empresa
intangibles tales como el conocimiento permiten a las empresas añadir valor a los factores de producción entrantes
(Hitt et al., 2001).

La teoría basada en los recursos atribuye ventaja en una industria para el control de una empresa
sobre los paquetes de material único, humano, recursos y capacidad de organización y de ubicación que
permiten estrategias únicas de creación de valor. recursos de una firma se dice que son una fuente de
ventaja competitiva en la medida en que son escasos, especializada, apropiable, valiosos, raros y difíciles
de imitación o sustitución.

Capacidades y Recursos
Una idea fundamental en la teoría basada en los recursos es que una empresa debe mejorar continuamente
sus recursos y capacidades para aprovechar las condiciones cambiantes. El crecimiento óptimo implica un equilibrio
entre la explotación de los recursos existentes

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 45

posiciones y el desarrollo de nuevas posiciones de recursos. Por lo tanto, se esperaría que una empresa para desarrollar

nuevos recursos después de su base de recursos existente ha sido utilizado en su totalidad. La construcción de nuevas

posiciones de recursos es importante si la empresa es lograr un crecimiento sostenido. Cuando los recursos productivos no
utilizados se acoplan con el cambio de los conocimientos de gestión, oportunidades únicas para el crecimiento son creados

(Pettus,
2001).
El recurso término se deriva del término latino resurgere, que significa “levantarse” e implica una ayuda o
conveniente para alcanzar un fin. Un recurso implica un medio potencial para lograr un fin, o algo que se puede
utilizar para crear valor. Los primeros libros de texto que describen la estrategia de una perspectiva integral
centrado en cómo tenían que ser asignado o desplegado para obtener rentas recursos. El interés por el término
ha sido durante mucho tiempo vinculado a la eficiencia de la asignación de recursos, pero este enfoque más
tarde se ha ampliado a cuestiones tales como la acumulación de recursos, las reservas de recursos y los flujos
de recursos (Haanaes, 1997).

Empresas de desarrollo de los recursos específicos de la empresa y luego se renuevan estos para responder
a los cambios en el entorno empresarial. Empresas desarrollan capacidades dinámicas para adaptarse a entornos
cambiantes. Según Pettus (2001), el término dinámica se refiere a la capacidad de renovar las posiciones de recursos
para lograr congruencia con el cambio de las condiciones ambientales. Una capacidad se refiere al papel clave de la
gestión estratégica en la adaptación apropiada, la integración y la reconfiguración de las habilidades internas y
externas de la organización, los recursos y las capacidades funcionales para satisfacer las necesidades de un
entorno cambiante.

Si las empresas son el desarrollo de las capacidades dinámicas, el aprendizaje es crucial. El cambio es costoso;
Por lo tanto, la capacidad de las empresas para realizar los ajustes necesarios depende de su capacidad de explorar el
entorno para evaluar los mercados y competidores y para llevar a cabo de forma rápida reconfiguración y transformación
por delante de la competencia. Sin embargo, la historia importa. Por lo tanto, las oportunidades de crecimiento implicarán
capacidades dinámicas estrechamente relacionados con las capacidades existentes. Como tal, las oportunidades serán
más eficaces cuando están cerca a la utilización de recursos anterior (Pettus,

2001).
Según Johnson y Scholes (2002), las estrategias de éxito dependen de la organización que tenga la
capacidad estratégica para actuar en el nivel que se requiere para el éxito. Así que la primera razón por la
comprensión de la capacidad estratégica es importante tiene que ver con si las estrategias de una organización
siguen para adaptarse al medio ambiente en el que la organización está operando y las oportunidades y
amenazas que existen. Muchos de los problemas de desarrollo de la estrategia tienen que ver con el cambio de
una mejor capacidad estratégica para adaptarse a un entorno cambiante. capacidad estratégica entendimiento
también es importante desde otra perspectiva. La capacidad de la organización puede ser la vanguardia de los
desarrollos estratégicos, en el sentido de que las nuevas oportunidades pueden ser creadas por el estiramiento
y la explotación de la capacidad de la organización, ya sea de manera que los competidores les resulta difícil de
igualar o genuinamente en nuevas direcciones, o ambos. Esto requiere que las organizaciones que ser
innovadores en la forma en que se desarrollan y explotan su capacidad.

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46 Gottschalk

En esta perspectiva, la capacidad estratégica consiste en proporcionar productos o servicios a los


clientes que son valorados - o podría ser valoradas en el futuro. La comprensión de lo que los clientes
valoran es el punto de partida. La discusión entonces se mueve a si una organización tiene los recursos
para proporcionar productos y servicios que satisfagan estas necesidades de los clientes.

Por un recurso se entiende todo lo que podría ser considerado como una fortaleza o debilidad de una empresa

determinada. Más formalmente, los recursos de una empresa en un momento dado pueden ser definidos como aquellos
activos (tangibles e intangibles) que están vinculados a la empresa durante un período sustancial de tiempo. Los ejemplos

de recursos son los nombres de marca, el conocimiento de la casa de la tecnología, el empleo de personal calificado,
contratos comerciales, maquinaria, procedimientos eficaces, la capital, y así sucesivamente. De acuerdo con la escuela

económica, los recursos incluyen el capital humano, capital estructural, el capital relacional y capital financiero.

Priem y Butler (2001) resulta problemático que virtualmente cualquier cosa asociada con una
empresa puede ser un recurso, ya que esta idea sugiere que las recetas para tratar de cierta manera con
ciertas categorías de recursos podrían ser operacionalmente válidos, mientras que otras categorías de
recursos podrían ser inherentemente difícil para los médicos para medir y manipular. Un ejemplo de un
recurso que podría ser difícil de medir y manipular es el conocimiento tácito. Algunos han argumentado a
favor de conocimiento tácito - de que la comprensión de la experiencia adquirida, pero que a veces no se
puede expresar a otra persona y no se conoce a uno mismo - como una fuente de ventaja competitiva.

Otro ejemplo es el recurso CEO. Se han hecho las recetas a altos directivos de las empresas
de bajo rendimiento que son la causa del problema y debe pensar en salir voluntariamente la
empresa. Este es un caso en el que la visualización de un CEO como un recurso tendría
implicaciones más imperativas para las juntas directivas que para el CEO (Priem y Butler, 2001).

Barney (2002) analiza cómo el valor, rareza, imitabilidad, y la organización se pueden reunir
en un único marco para entender el potencial de retorno asociado a la explotación de cualquiera de
los recursos y capacidades de la empresa. El marco consta de los siguientes cinco pasos (Barney,
2002):

1. Si un recurso o capacidad controlada por una empresa es No valioso, ese recurso no permitirá a
una empresa para elegir o implementar estrategias que explotan las oportunidades ambientales
o neutralizan las amenazas ambientales. La organización de explotar este recurso aumentará
los costos de una empresa o disminuir sus ingresos. Estos tipos de recursos son débiles.
Empresas o bien se tiene que corregir estas debilidades o evitar su uso en la elección e
implementación de estrategias. Si las empresas hacen explotar este tipo de recursos y
capacidades, que pueden esperar para poner en desventaja competitiva frente a las empresas
que, o bien no poseen estos recursos nonvaluable o no se utilicen en la concepción e
implementación de estrategias.

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 47

Empresas en desventaja competitiva son propensos a obtener beneficios económicos por debajo de lo normal.

2. Si un recurso o capacidad es valiosa, pero no raro, la explotación de este recurso en la concepción e


implementación de estrategias generará paridad competitiva y el rendimiento económico normal. La
explotación de estos recursos valiosos-pero-no-rara en general, no creará un rendimiento económico
superior a la normal para una empresa, pero la falta de explotación de los mismos puede poner una firma en
una desventaja competitiva. En este sentido, los recursos valiosos-pero-no-raras pueden ser considerados
como puntos fuertes de la organización.

3. Si un recurso o capacidad es valiosa y rara, pero no es costoso de imitar,


la explotación de este recurso va a generar una ventaja competitiva temporal para una empresa y por
encima de lo normal ganancias económicas. Una empresa que explota este tipo de recursos es, en un
sentido importante, ganando una ventaja del primer movimiento, porque es la primera empresa que es
capaz de explotar un recurso en particular. Sin embargo, una vez que las empresas que compiten
observan esta ventaja competitiva, que será capaz de adquirir o desarrollar los recursos necesarios para
poner en práctica esta estrategia a través de la duplicación directa o sustitución sin desventaja de costes
en comparación con la firma del primer movimiento. Con el tiempo, toda ventaja competitiva que obtuvo el
primer motor se compitió a medida que otras empresas imiten los recursos necesarios para competir. Sin
embargo, entre el momento en una empresa obtiene una ventaja competitiva mediante la explotación de
un recurso o capacidad valiosa y rara pero imitable, y el tiempo que la ventaja competitiva se compitió
distancia a través de la imitación, la firma del primer movimiento puede ganar rendimiento económico
AboveNormal. En consecuencia, este tipo de recurso o capacidad puede ser pensado como una fuerza de
organización y competencia distintiva.

4. Si un recurso es valiosos, raros y costosos de imitar, la explotación de este recurso va a generar una
ventaja competitiva sostenida y los beneficios económicos AboveNormal. En este caso, las
empresas competidoras se enfrentan a una desventaja de costes significativa en la imitación de los
recursos y capacidades de una empresa exitosa, y por lo tanto no pueden imitar las estrategias de
esta firma. Esta ventaja puede reflejar la historia única de la firma tiene éxito, la ambigüedad
causal sobre el cual los recursos de imitar, o la naturaleza socialmente compleja de estos recursos
y capacidades. En cualquier caso, los intentos de competir lejos las ventajas de las empresas que
explotan estos recursos no generará un rendimiento AboveNormal o incluso normal para imitar las
firmas. Incluso si estas empresas fueron capaces de adquirir o desarrollar los recursos y
capacidades de que se trate, los altos costos de hacerlo pondrían en desventaja competitiva en
comparación con la firma que ya poseía los valiosos, raros y costosos recursos de imitar. Este tipo
de recursos y capacidades son los puntos fuertes de la organización y las competencias distintivas
sostenibles.

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5. La cuestión de la organización funciona como un factor de ajuste en el marco. Si una empresa con un
recurso que es valioso, raro, y costoso de imitar, es desorganizado, parte de su potencial rentabilidad
superior a la normal, podrían perderse. Si la empresa falla por completo a organizarse para aprovechar
este recurso, que en realidad podría conducir a la empresa que tiene el potencial para un rendimiento
AboveNormal para ganar el rendimiento normal o incluso por debajo de lo normal.

Barney (2001) analiza cómo se puede determinar el valor y la rareza de los recursos. Valor Es una
cuestión de condiciones en las que los recursos serán y no serán valiosos. Modelos del entorno competitivo en
el que una firma compite pueden determinar el valor. Tales modelos se dividen en dos grandes categorías: (1)
los esfuerzos para utilizar los modelos de estructura-conducta-rendimiento-basados ​para especificar
condiciones en las que diferentes recursos de la empresa será valiosa y (2) los esfuerzos para determinar el
valor de recursos de la empresa que se aplican otros modelos derivados a partir de modelos de organización
industrial de la competencia perfecta e imperfecta.

Como un ejemplo de la determinación del valor de los recursos, Barney (2001) discute la capacidad de la
estrategia de liderazgo en costes para generar ventaja competitiva sostenida. Varios atributos firmes pueden estar
asociados con el liderazgo en costos, tales como las economías de volumen derivado de escala, economías curva
de aprendizaje de volumen derivado acumulativos y las opciones de política. Estos atributos se pueden mostrar en
firme para generar valor económico en al menos algunos valores de mercado. La lógica utilizada para demostrar el
valor de estos atributos es una lógica estructura de mercado que es consistente con la microeconomía tradicional.
Después de identificar las condiciones en que el liderazgo costo puede generar valor económico, es posible recurrir
a las condiciones en que el liderazgo en costes pueden ser una fuente de ventaja competitiva (es decir, poco
frecuente) y sostenidos ventaja competitiva (es decir, poco frecuente y costoso de imitar) .

La teoría basada en los recursos postula que algunos recursos tendrán un valor más alto para una
empresa que para otras empresas. Las razones por las cuales el valor de los recursos puede ser específico
de la empresa son múltiples e incluyen (Haanaes, 1997): la experiencia de trabajar juntos como un equipo, la
empresa que posee un conocimiento superior sobre sus recursos, la agrupación de los recursos, y la
existencia de cospecialized o activos complementarios.

El valor de un recurso dado puede cambiar con el tiempo como el cambio de las condiciones del mercado, por

ejemplo, en términos de tecnología, las preferencias del cliente o de la estructura del sector. Por lo tanto, a menudo se
argumenta que las empresas necesitan para mantener una dinámica, en oposición a la electricidad estática, la evaluación

del valor de los diferentes recursos.


Rareza es una cuestión de cómo muchas empresas competidoras poseen un valioso recurso en particular.
Si sólo hay una empresa de la competencia posee un valioso recurso en particular, entonces esa empresa
puede obtener una ventaja competitiva; es decir, que puede mejorar su eficiencia y eficacia de manera que las
empresas de la competencia no pueden. Un ejemplo de esta forma de afirmación comprobable es mencionado
por Barney (2001). El ejemplo se refiere a la cultura de la organización como fuente de competitivo

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 49

ventaja. Si sólo una empresa de la competencia posee una cultura organizacional valioso
(donde el valor de ese cultivo se determina en formas que son exógenos a la empresa),
entonces esa empresa puede obtener una ventaja competitiva; es decir, que puede mejorar
su eficiencia y eficacia de manera que las empresas de la competencia no pueden. Ambas
afirmaciones son comprobables. Si una empresa posee únicamente un recurso valioso y no
puede mejorar su eficiencia y eficacia en formas que generan ventajas competitivas, a
continuación, se contradicen estas afirmaciones. Uno podría probar estas afirmaciones
midiendo el grado en que una empresa posee singularmente valiosos recursos, por ejemplo,
valiosa cultura organizacional, la medición de las actividades que diferentes empresas se
dedican a mejorar su eficiencia y eficacia,

En general, la rareza de un recurso está presente siempre que el número de empresas que poseen un
valioso recurso en particular es menor que el número de firmas necesarias para generar la dinámica de la
competencia perfecta. Por supuesto, hay problemas de medición difíciles asociados con las pruebas
afirmaciones de esta forma. Barney (2001) señala que es necesario un trabajo de investigación adicional
para completar la parametrización del concepto de rareza.

empresas eficientes pueden sostener su ventaja competitiva sólo si sus recursos no pueden ni
extenderse libremente ni imitados por otras empresas. Por lo tanto, a fin de que los recursos que tienen el
potencial de generar rentas, deben ser raras. Valiosos, pero comunes, los recursos no pueden por sí solos
representan fuentes de ventaja competitiva ya que los competidores puedan acceder a ellos. Nadie tiene que
pagar extra para la obtención de un recurso que no se lleva a cabo en cantidades limitadas.

Además de valor y rareza, inimitabilidad tiene que ser determinada. inimitabilidad


puede ser determinada a través de barreras a la imitación y la replicación. La extensión de las barreras y los
obstáculos contra la imitación directa e indirecta determinar el grado de inimitabilidad. Una barrera eficaz a la
imitación es que los competidores no pueden entender fuentes de la ventaja de la firma. La falta de
entendimiento puede ser causada por el carácter tácito, la complejidad y especificidad que forman las bases
para obtener una ventaja competitiva (Haanaes, 1997).

Varios autores han clasificado los recursos. Una categorización común es tangibles frente intangibles.
Tangibles son relativamente claramente definidos y fáciles de identificar. recursos materiales son las
instalaciones, la tecnología, la tierra, la ubicación geográfica, el acceso a las materias primas, el capital, el
equipo y los recursos legales. Los recursos tangibles tienden a basarse en la propiedad y también pueden
incluir bases de datos, licencias, patentes, diseños registrados y marcas, así como otros derechos de
propiedad que se compran y venden fácilmente.

Los intangibles son más difíciles de definir y estudiar empíricamente. Los recursos intangibles
abarcan las habilidades, conocimientos, capital organizacional, relaciones, capacidades y capital
humano, así como las marcas, empresa y producto

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reputación, las redes, las competencias, las percepciones de la calidad y la capacidad de gestionar el
cambio. Los recursos intangibles son generalmente menos fácil de transferir de recursos tangibles, como el
valor de un recurso intangible es difícil de medir (Haanaes, 1997).

Estrategia basada en recursos


modelos de gestión estratégica que tradicionalmente han definido la estrategia de la empresa en términos
de su posicionamiento producto / mercado - los productos que fabrica y los mercados de sus sirve. El enfoque
basado en los recursos sugiere, sin embargo, que las empresas deben posicionarse estratégicamente en función
de sus recursos únicos y valiosos, inimitables y capacidades en lugar de los productos y servicios derivados de
esas capacidades. Recursos y capacidades pueden ser considerados como una plataforma desde la cual la
firma se deriva de diversos productos para diferentes mercados. Aprovechamiento de los recursos y
capacidades a través de muchos mercados y productos, en vez de dirigirse productos específicos para
mercados específicos, se convierte en el factor estratégico. Mientras que los productos y los mercados pueden ir
y venir, los recursos y capacidades son más duraderos. Por lo tanto, una estrategia basada en los recursos
proporciona una visión más a largo plazo que el enfoque tradicional, y uno más robusto en entornos competitivos
inciertos y dinámicos. ventaja competitiva basada en los recursos y capacidades, por lo tanto, es potencialmente
más adecuado que el basado únicamente en el producto y posicionamiento en el mercado (Zack, 1999).

Según Hitt et al. (2001), estudiosos sostienen que los recursos son la base de las estrategias firmes y
son críticos en la implementación de estas estrategias también. Por lo tanto, recursos de la empresa y la
estrategia parecen interactuar para producir resultados positivos. Empresas emplean tanto los recursos
tangibles (tales como edificios y recursos financieros) y los recursos intangibles (como el capital humano y el
valor de la marca) en el desarrollo e implementación de la estrategia. Fuera de los monopolios de los recursos
naturales, son más propensos a producir una ventaja competitiva, ya que a menudo son poco frecuentes y
socialmente compleja, por lo tanto haciendo que sea difícil de imitar a los recursos intangibles.

De acuerdo con Barney (2001), la teoría basada en los recursos incluye una visión muy sencilla sobre cómo
los recursos están conectados a las estrategias de una empresa persigue. Es casi como si una vez que una
empresa se da cuenta de los recursos valiosos, raros, costosos de imitar, y nonsubstitutionable que controla, las
acciones de la empresa debe tomar para explotar estos recursos será evidente por sí mismo. Eso puede ser cierto
en algunas ocasiones. Por ejemplo, si una empresa posee valiosos, raros, costoso de imitar, y las economías
nonsubstitutionable de escala, el aprendizaje de las economías de la curva, el acceso a los factores de bajo costo
de producción, y recursos tecnológicos, parece claro que la empresa debe seguir una estrategia de liderazgo en
costes .

Sin embargo, a menudo será el caso de que el vínculo entre los recursos y la estrategia de una empresa
no es tan obvio. estrategia basada en los recursos tiene que determinar cuándo, dónde y cómo los recursos
pueden ser útiles. Dicha estrategia no es evidente,

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 51

ya que los recursos de una empresa pueden ser compatibles con diferentes tipos de estrategias, todos con la
capacidad de crear el mismo nivel de ventaja competitiva. En esta situación, ¿cómo debería una empresa
decidir cuál de estos diferentes tipos de estrategias que debe seguir? De acuerdo con Barney (2001), ésta y
otras preguntas presentadas por Priem y Butler (2001) relativa a la teoría basada en los recursos de la
empresa indican que la teoría sigue siendo una teoría en muchos aspectos, y que la investigación más
conceptual y empírica tiene que ser llevado a cabo para que la teoría más útil a los ejecutivos de negocios
que desarrollan estrategias basadas en los recursos de sus empresas.

estrategia basada en los recursos se refiere a la movilización de recursos. Dado que los recursos
percibidos simplemente representan posibles fuentes de creación de valor, que deben movilizarse para
crear valor. A la inversa, para un recurso específico para tener valor que tiene para aumentar o facilitar la
creación de valor de otra manera. La actividad mediante la cual se reconocen recursos tangibles e
intangibles, se combinaron y se convirtieron en actividades con el objetivo de crear valor es el proceso
aquí denominado movilización de recursos. El termino recurso de movilización es apropiado, ya que
incorpora la actividad de creación de base en ambos recursos individuales y de organización, así como
tangibles e intangibles. Según Haanaes (1997), los términos alternativos como la asignación de recursos,
apalancamiento de recursos o despliegue de recursos son apropiados cuando se describe la creación de
valor basado en recursos tangibles, pero no tanto para intangibles. Por ejemplo, una competencia no
puede ser asignado, como la persona que controla que tiene plena discreción sobre ella. Por otra parte, la
competencia puede ser utilizado de diferentes maneras. Un ingeniero puede elegir trabajar para una
organización diferente y trabajar con diferentes niveles de entusiasmo. Además, el mismo ingeniero
puede optar por no utilizar su competencia en absoluto. La movilización de recursos término es, por lo
tanto, destinado a cubrir la creación de valor en base a todo tipo de recursos,

En teoría de la gestión y organización estratégica, la importancia de la firma de reducir la incertidumbre


y su dependencia de los recursos clave que no puede controlar completamente ha recibido mucha atención. Si
una gran parte de la acumulación de recursos se realiza en términos de aumento de las competencias que los
profesionales clave podrían utilizar fácilmente para el beneficio de otros empleadores, la empresa tiene que
establecer prioridades en cuanto a la vinculación de estos recursos controlados individualmente a la empresa.
Loewendahl (2000) sugiere tres estrategias alternativas. La estrategia más simple, que puede ser aceptable
para algunas empresas, consiste en reducir al mínimo la dependencia de los profesionales individuales y sus
competencias personales. En este sentido, la empresa elige para evitar la dependencia de bienes corporales
individuales. Una segunda estrategia es la de vincular los profesionales con más fuerza a la empresa y la
reducción de la probabilidad de perderlos. La tercera estrategia alternativa consiste en aumentar los recursos
de competencia organizativamente controlados sin reducir los recursos controlados individualmente. Tal
estrategia conduce a una reducción en el impacto relativo de profesionales individuales sobre el rendimiento
total de, sin reducir la

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52 Gottschalk

valor absoluto de sus contribuciones. Las empresas que han sido capaces de desarrollar un alto grado de
recursos organizativamente controlados, incluidos los recursos relacionales que están vinculados a la
empresa en lugar de a los empleados individuales, es probable que sean menos preocupados por la salida y
entrada de profesionales individuales y más preocupado por el desarrollo y el mantenimiento de su base de
recursos de la organización.

De acuerdo con Maister (1993), hay una natural, pero lamentable tendencia de firmas de servicios profesionales, en
su proceso de desarrollo estratégico, para centrarse en las cosas nuevas: ¿Qué nuevos mercados si la firma desea

introducir? ¿Qué nuevos clientes tiene la empresa desea orientar? ¿Qué nuevos servicios ofrece la empresa quiere
ofrecer? Este enfoque en nuevos servicios y nuevos mercados es demasiado a menudo una salida fácil. Una nueva

especialidad (o una nueva ubicación de la oficina) pueden o no pueden tener sentido para la empresa, pero rara vez hace

demasiado (si acaso) para afectar a la rentabilidad o competitividad de la gran mayoría de las prácticas existentes de la

empresa.

Por otro lado, una mejora en la competitividad de las empresas principales de la empresa tendrá un
rendimiento mucho mayor de la inversión ya que la empresa puede sacar provecho de ella aplicándolo a un
mayor volumen de negocio. Mejorar la competitividad de la práctica existente requerirá cambios en el
comportamiento de los empleados. Implica nuevos métodos de funcionamiento, el desarrollo nueva habilidad, y
nuevas responsabilidades. Las posibles estrategias para ser más valioso para los clientes se pueden encontrar
en las respuestas a las siguientes preguntas (Maister, 1993):

• ¿Podemos desarrollar un enfoque innovador para contratación para que podamos ser más valioso para los clientes
mediante la consecución de un mayor calibre del personal que la competencia?

• Podemos entrenar nuestra gente mejor que la competencia en una variedad de habilidades técnicas y de

asesoramiento para que puedan ser más valioso en el mercado que sus contrapartes en otras
empresas?
• Podemos desarrollar innovadores metodologías para el manejo de nuestros asuntos (o compromisos,
transacciones o proyectos) para que nuestra prestación de servicios se hace más completa y
eficiente?
• Podemos desarrollar formas sistemáticas de ayudar, alentar, y asegurar que nuestra gente es experta en el
cliente asesoramiento además de ser los principales proveedores?

• Podemos llegar a ser mejor que nuestra competencia en la acumulación, la difusión, y la construcción de
nuestros conocimientos y experiencia de toda la empresa, de manera que cada profesional se vuelve más
valioso en el mercado por ser facultado con una mayor amplitud y profundidad de la experiencia?

• Podemos organizar y especializarse nuestra gente de manera innovadora, para que sean
particularmente hábiles y valioso para el mercado debido a su enfoque en las necesidades de un
segmento del mercado?

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 53

• Podemos llegar a ser más valioso para nuestros clientes al ser más sistemática y diligente sobre escuchando
al mercado - la recogida, análisis, y la absorción de los detalles de su negocio - lo que lo hace
nuestra competencia?
• Podemos llegar a ser más valioso para nuestros clientes mediante la inversión en investigación y

desarrollo en temas de especial interés para ellos?

En la estrategia basada en recursos, tiene que haber coherencia entre los recursos y los negocios. La
lógica detrás de este requisito es que los recursos deben crear una ventaja competitiva en el negocio en el
que la empresa compite. Para cumplir con este requisito, los recursos corporativos pueden ser evaluados en
relación con los factores clave de éxito en cada negocio. Al hacerlo, es importante tener en cuenta que con el
fin de justificar el mantenimiento de una empresa, o entrar en un negocio, los recursos deben transmitir una
ventaja sustancial. Mero hecho de tener recursos para peatones que podrían ser aplicadas en una industria
rara vez es suficiente para justificar la entrada o mantener la presencia en una industria atractiva (Collis y
Montgomery, 1997).

Por otra parte, los gerentes deben recordar que, a pesar de la ventaja de un recurso
corporativo particular parece ceder, la firma también debe competir en todos los demás recursos
que se requieren para producir y entregar el producto o servicio en cada negocio. Un gran recurso
no asegura una posición competitiva con éxito, sobre todo si una empresa está en desventaja en
otras dimensiones de recursos (Collis y Montgomery, 1997).

Teoría de la Actividad-Basado de la Firma


La teoría basada en los recursos de la empresa surgió de los esfuerzos para explicar el crecimiento de las

empresas. Aunque sus orígenes se sitúan principalmente en economía, los investigadores han desarrollado en la
estrategia de la teoría basada en los recursos. El principal atractivo de la teoría basada en los recursos es que se centra en

la explicación de por qué las empresas son diferentes y su efecto sobre la rentabilidad. Los principios fundamentales de la

teoría basada en los recursos son que las empresas difieren en su dotación de recursos, que estas diferencias son
persistentes, y que los diferenciales de rendimiento a nivel de empresa pueden explicarse mediante el análisis de situación

de los recursos de una empresa. Las diferencias en los recursos se ven a conducir a los alquileres de eficiencia no

replicables.

Sheehan (2002) discutió comparar y contrastar la teoría basada en los recursos con la
teoría basada en la actividad, y su discusión se presenta en la siguiente.

La teoría basada en la actividad de la empresa concibe como un conjunto de actividades, mientras que la teoría
basada en los recursos concibe la empresa como un conjunto de recursos. La teoría basada en los recursos se centra
en explicar por qué las empresas crean más valor que otros mediante el examen de las diferencias en las reservas de
recursos. Sin embargo, la teoría basada en recursos pone poco o ningún énfasis en los flujos de recursos. El papel de
la función de producción en la transformación de insumos en productos finales (aparte de tener

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54 Gottschalk

la capacidad latente para transformar) está sub-conceptualizada de la teoría basada en los recursos. Por otro lado, la
teoría basada en la actividad se centra en los flujos de recursos en las actividades. Se hace hincapié en el impacto
de la función de producción de la empresa en la creación de valor, mientras que la colocación poca atención en las
diferencias en las poblaciones de recursos. Se supone implícitamente que todos los insumos necesarios (recursos)
se pueden adquirir en el mercado.

El objetivo de la formulación de estrategias en la teoría basada en los recursos es identificar y aumentar los
recursos que permiten a una empresa para obtener y mantener las rentas superiores. Empresas propietarias de los

recursos estratégicos se predicen para obtener rentas superiores, mientras que las empresas que no poseen o están
pensado pocos recursos estratégicos para obtener rentas promedio de la industria o por debajo del promedio de los

alquileres. El objetivo de la formulación de estrategias en la teoría basada en la actividad es identificar y explorar los

conductores que permiten a una empresa para obtener y mantener las rentas superiores. Los conductores son un concepto

central en la teoría basada en la actividad. los conductores a tener en cuenta, los factores a nivel de empresa deben
cumplir con tres criterios: son los factores estructurales a nivel de actividades, que son más o menos controlable por la

administración, y su impacto en la posición de costos y / o diferenciación de la empresa. La definición de los conductores

se basa principalmente en lo que hacen los conductores. Los conductores son propiedades abstractas, relativos y
relacionales de las actividades. Por ejemplo, la escala de una actividad es un conductor, como el tamaño de la actividad

relativa a los competidores puede representar una ventaja competitiva.

El enfoque analítico de la teoría basada en los recursos es potencialmente más estrecho que el de la teoría
basada en la actividad. Mientras que la teoría basada en la actividad se lleva a toda la actividad de la empresa
establece como unidad de análisis, la teoría basada en los recursos se centra en los recursos individuales o haces de
recursos. Tener un enfoque más limitado significa que la teoría basada en los recursos puede no tener en cuenta el
impacto negativo de los recursos, cómo el valor de un recurso puede cambiar a medida que cambia el entorno, o el
papel de los recursos complementarios para lograr una ventaja competitiva.

Las teorías basadas en recursos basados ​en la actividad y son similares, ya que ambos intento de
explicar cómo las empresas acceder a posiciones superiores a través de factores que aumentan la
diferenciación firma o menor coste firme. Mientras que los conductores y los recursos comparten el
objetivo común de lograr y mantener posiciones superiores, la manera en que se ven a alcanzar una
posición rentable es diferente. Con la teoría basada en los recursos es la posesión o el control de los
recursos estratégicos que permite a una empresa para ganar una posición rentable. Por otro lado, los
conductores dentro de la teoría basada en las actividades no son exclusivos de la firma. Son factores
genéricos, estructurales, que están disponibles para todas las empresas de la industria, en el sentido de
que se conceptualizan como propiedades de actividades de la empresa. Una empresa adquiere una
posición rentable mediante la configuración de sus actividades utilizando los conductores.

La sostenibilidad de las posiciones superiores creadas por la configuración de los conductores o de propiedad de
recursos se basa en barreras a la imitación. La sostenibilidad de la ventaja competitiva como por la teoría basado en la
actividad es a través de barreras a la imitación en

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 55

el nivel de actividad. Si la empresa tiene una ventaja competitiva, siempre y cuando los competidores no son capaces de

copiar la forma en que las actividades se llevan a cabo y se configuran a través de los conductores, la empresa debe ser

capaz de lograr por encima de los ingresos promedio durante un período prolongado. La sostenibilidad de la rentabilidad
superior en la teoría basada en los recursos es a través de barreras a la imitación de los recursos y la inmovilidad de los

recursos. Si los recursos se copian o sustituidos fácilmente a continuación, la sostenibilidad de la posición es sospechoso.

Sheehan (2002) concluye su discusión mediante la búsqueda de similitudes entre la teoría basada en los recursos
y la teoría basada en la actividad. Recursos en la teoría basada en recursos son similares a los conductores en la teoría
basada en la actividad, ya que ambos se basan en la ganancia de rentas de eficiencia. Además, las capacidades de la
teoría basada en los recursos son similares a las actividades en la teoría basado en la actividad, como ambos implican la
acción.

CONOCIMIENTO como un
recurso estratégico
La vista basada en el conocimiento de la empresa argumenta que los productos y servicios producidos
por los recursos tangibles dependen de la forma en que se combinan y se aplican, que es una función del
know-how de la empresa. Este conocimiento está incrustado en y llevado a través de los empleados
individuales, así como entidades como la cultura y la identidad de la organización, rutinas, políticas, sistemas
y documentos. La vista basada en el conocimiento de la empresa postula que estos activos de conocimiento
pueden producir una ventaja competitiva sostenible a largo plazo para la organización porque los recursos
basados ​en el conocimiento son socialmente complejo de entender y difícil de imitar por otra organización
(Alavi y Leidner, 2001).

De acuerdo con Alavi y Leidner (2001), es menos el conocimiento existente en un momento dado por sí
mismo que la capacidad de la empresa para aplicar efectivamente el conocimiento existente para crear
nuevos conocimientos y tomar acción que forma la base para lograr una ventaja competitiva de conocimiento
activos basados. Es aquí donde las tecnologías de la información pueden desempeñar un papel importante en
hacer efectiva la vista basada en el conocimiento de la empresa. tecnologías avanzadas de la información
(por ejemplo, Internet, intranets, extranets, navegadores, almacenes de datos, técnicas de minería de datos, y
los agentes de software) se pueden utilizar para sistematizar, mejorar y agilizar la gestión intra e inter-firma de
conocimiento a gran escala. Si bien tener un acceso único a los recursos valiosos es una manera de crear
una ventaja competitiva, ya sea en algunos casos esto puede no ser posible, o competidores pueden imitar o
desarrollar sustitutos para esos recursos. Las empresas que tienen un conocimiento superior, sin embargo,
son capaces de coordinar y combinar sus recursos y capacidades tradicionales de maneras nuevas y
distintivas, proporcionando más valor para sus clientes de lo posible sus competidores. Es decir, por tener
recursos intelectuales superiores, una organización puede entender cómo explotar y desarrollar su re
tradicional

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56 Gottschalk

fuentes mejor que los competidores, incluso si algunos o todos esos recursos tradicionales no son únicos. Por
lo tanto, el conocimiento puede ser considerado como el recurso estratégico más importante, y la capacidad de
adquirir, integrar, almacenar, compartir y aplicar la capacidad más importante para construir y sostener una
ventaja competitiva. La propuesta de valor más amplio, entonces, por participar en la gestión del conocimiento
es que se puede mejorar la capacidad fundamental de la organización para competir (Zack,

1999).
Alavi y Leidner (2001) sugieren que el largo plazo una ventaja competitiva sostenible proviene de la
capacidad de la empresa para aplicar efectivamente el conocimiento existente para crear nuevos
conocimientos y tomar acción que forma la base para lograr una ventaja competitiva de los activos basados ​en
el conocimiento. El conocimiento existente en un momento dado por sí mismo no es suficiente para formar
una base a largo plazo para tales ventaja competitiva sostenible.

Las capacidades especiales de las organizaciones para la creación y transferencia de conocimiento están
siendo identificados como elemento central de la ventaja de la organización. El conocimiento es un bien renovable,
reutilizable y la acumulación de valor para las empresas que incrementa su valor con la experiencia de los
empleados y la vida organizacional. El conocimiento es intangible, dinámico y sin fronteras. Si no se utiliza en un
momento específico en un lugar específico, que no tiene ningún valor.

El capital humano ha sido discutido como un recurso crítico en la mayoría de las empresas. La investigación
reciente sugiere que los atributos de capital humano (incluyendo la educación, la experiencia y habilidades) afectan
resultados de la empresa (Hitt et al., 2001).
¿Qué hay en el conocimiento que hace que la ventaja sostenible? Conocimiento - especialmente al
contexto específico, el conocimiento tácito incrustado en las rutinas organizativas complejas y desarrollado a
partir de la experiencia - tiende a ser único y difícil de imitar. A diferencia de muchos recursos tradicionales, no
se adquiere fácilmente en el mercado en una forma lista para su uso. Adquirir un conocimiento similar, los
competidores tienen que participar en experiencias similares. Sin embargo, la adquisición de conocimientos a
través de la experiencia lleva tiempo, y los competidores están limitados en la cantidad que pueden acelerar su
aprendizaje meramente a través de una mayor inversión (Zack,

1999).
ventaja competitiva basada en el conocimiento también es sostenible porque cuanto más una firma ya
sabe, más se puede aprender. Las oportunidades de aprendizaje para una organización que ya tiene una
ventaja el conocimiento puede ser más valioso que el de los competidores tener oportunidades de
aprendizaje similares, pero partiendo saber menos. La sostenibilidad también puede provenir de una
organización ya saber algo que complementa exclusiva el conocimiento recién adquirido, que ofrece una
oportunidad para la sinergia de conocimientos no están disponibles para sus competidores. El nuevo
conocimiento se integra con el conocimiento existente para desarrollar una visión única y crear conocimiento
aún más valioso. Por lo tanto, las organizaciones deben buscar áreas de aprendizaje y experimentación que
potencialmente pueden añadir valor a sus conocimientos a través de la combinación sinérgica (Zack, 1999).

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 57

La sostenibilidad de la ventaja del conocimiento, entonces, viene de saber más acerca de algunas cosas que
sus competidores, combinadas con las limitaciones de tiempo que se enfrentan los competidores en la adquisición de
conocimientos similares, independientemente de la cantidad que invierten para ponerse al día. Esto representa lo
que los economistas llaman rendimientos crecientes. A diferencia de los bienes físicos tradicionales que se
consumen, ya que se utilizan (que proporciona rendimientos decrecientes en el tiempo), el conocimiento proporciona
rendimientos crecientes a medida que se utiliza. Cuanto más se utiliza, más valioso se vuelve, creando un ciclo
selfreinforcing. Si una organización puede identificar las áreas donde su conocimiento conduce a la competencia, y si
ese conocimiento único puede ser aplicado de manera rentable en el mercado, que puede representar una ventaja
competitiva poderosa y sostenible (Zack, 1999).

detección de información, recopilación, organización, comunicación y uso son fundamentales para la


organización basada en el conocimiento. De acuerdo con Kettinger y Grover (1995), la información puede ser una
fuente de poder, justificar las decisiones basadas en la ideología, así como simbolizan la adhesión a las normas.
El conocimiento, la combinación de experiencia e información, aplicado a un contexto, tiene una calidad dinámica
y se define por los individuos en interacción compartida y coordinada. La fuerza y ​las características de
transmisión de conocimientos impacto individual y las relaciones de grupo. la capacidad de intercambio de
conocimientos puede determinar procesos de una organización y forma estructural. La capacidad de una
organización para compartir y aprovechar los conocimientos en su conjunto facilita su capacidad de cambio.

Las organizaciones deben esforzarse por utilizar sus experiencias de aprendizaje para construir o complementar las
posiciones de conocimientos que proporcionan una ventaja competitiva actual o futuro. Sistemáticamente la cartografía, la

categorización y la evaluación comparativa de conocimiento de la organización, no sólo puede ayudar a hacer más

accesible el conocimiento en toda la organización, pero mediante el uso de un mapa de conocimiento para priorizar y
enfocar sus experiencias de aprendizaje, una organización puede crear una mayor influencia por sus esfuerzos de

aprendizaje. Se puede combinar sus experiencias de aprendizaje en una masa crítica de aprendizaje alrededor de las

áreas estratégicas particulares de conocimiento (Zack, 1999).

La vista basada en el conocimiento de la empresa se deriva de teorización de por qué las empresas tienen
diferencias de rendimiento. De acuerdo con Grover y Davenport (2001), el debate sobre la “teoría de la empresa” se
origina a partir de dos puntos de vista, uno basado en la economía de los costos de transacción, y el otro en la teoría
basada en los recursos. Mientras que los costos de transacción economía postula que existen firmas en lugar de los
mercados debido a su potencial reducido para el oportunismo, la teoría basada en los recursos afirma que el
rendimiento a largo plazo superior está asociada con la posesión de los recursos escasos, valiosos, e inimitables
específicas de la empresa. El principio es que el conocimiento como un recurso focal crea ventajas únicas para
gobernar las actividades económicas a través de una lógica que es muy diferente de un mercado.

La vista basada en el conocimiento argumenta que el éxito de las empresas no sólo se basa en los aspectos
económicos de los contratos que implementa (derechos de propiedad, incentivos), sino también de sus stocks y
flujos de conocimientos heterogéneos. Promover

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58 Gottschalk

el trabajo desde esta perspectiva ha examinado diferentes modelos de diseño y desarrollo de las capacidades
de organización de organización. El último punto de vista conceptualiza a la empresa como una institución para
la integración del conocimiento y examina cómo los mecanismos de integración establecen las capacidades de
respuesta flexibles en los mercados hipercompetitivos (Grover y Davenport, 2001).

Mientras que una ventaja del conocimiento puede ser sostenible, la construcción de una posición del
conocimiento competitiva defendible internamente es un esfuerzo a largo plazo, que requiere previsión y
planificación, así como la suerte. Largo plazo de obtención explica la atracción de alianzas estratégicas y otras
formas de empresas externas como medio potencialmente más rápidos para acceder a los conocimientos.
También explica por qué la amenaza estratégica de la discontinuidad tecnológica tiende a provenir de firmas fuera
o periférica a una industria. Los nuevos operadores a menudo disfrutan de una base de conocimientos diferente a
la de los titulares, uno que puede ser aplicado a los productos y servicios de la industria bajo ataque. Esto ha sido
especialmente evidente en las industrias en que los productos analógicas están dando paso a equivalentes
digitales (Zack, 1999).

El conocimiento tiene un papel estratégico si el conocimiento única empresa de éxito se puede aplicar a las
tareas de creación de valor y si se puede utilizar para aprovechar las oportunidades de negocio existentes. Puesto
que los competidores, en el desarrollo de sus propias estrategias de supervivencia, es probable que compararse
con el líder de la industria para nivelar el rendimiento, el conocimiento debe ser difícil de imitar (Krogh et al., 2000).

Características del conocimiento


El conocimiento es un recurso renovable, reutilizable y la acumulación de valor para la empresa
cuando se aplica en la producción de productos y servicios. El conocimiento no puede ser almacenada en las
computadoras; sólo puede ser almacenado en el cerebro humano. De acuerdo con Fahey y Prusak (. 1998, p
267), el conocimiento es lo que un conocedor sabe; no hay conocimiento sin que nadie lo sepa:

El conocimiento, por tanto, debe ser considerado como originario '' entre las orejas de los individuos. Tomado
literalmente, la necesidad de un conocedor plantea profundas interrogantes sobre si y cómo el conocimiento
puede existir fuera de las cabezas de las personas. Aunque el conocimiento se puede representar en y, a
menudo integrados en los procesos de organización, las rutinas y las redes, y algunas veces en los
repositorios de documentos, no puede realmente tener su origen fuera de las cabezas de las personas.
Tampoco es siempre fuera completa de un individuo.

La necesidad de un conocedor de la existencia del conocimiento plantea la cuestión de cómo puede existir el
conocimiento fuera de las cabezas de las personas. A pesar de que el conocimiento no puede tener su origen fuera de las
cabezas de las personas, se puede argumentar que el conocimiento puede ser representado en y, a menudo integrados
en los procesos de organización, las rutinas y las redes, y algunas veces en los repositorios de documentos. Sin embargo,
el conocimiento nunca es completa fuera de un individuo.

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 59

El conocimiento es información combinada con la experiencia, el contexto, la interpretación, la reflexión, la


intuición y la creatividad. La información se convierte en conocimiento una vez que se procesa en la mente de un
individuo. Este conocimiento se convierte en información de nuevo una vez que se articula o comunicada a los
demás en forma de texto, la salida del ordenador, hablado o escrito palabras o por otros medios. Seis
características del conocimiento se distinguen de la información: el conocimiento es un acto humano, el
conocimiento es el residuo de pensamiento, el conocimiento se crea en el momento presente, el conocimiento
pertenece a las comunidades, el conocimiento circula a través de las comunidades de muchas maneras, y los
nuevos conocimientos se crea en los límites de edad.

Hoy en día, cualquier discusión sobre el conocimiento conduce rápidamente a la cuestión de cómo se
define el conocimiento. Una definición pragmática define el tema como la forma más valiosa de contenidos
en un continuo a partir de los datos, que abarca la información, y terminando en el conocimiento.
Normalmente, los datos se clasifican, resumen, transferidos o corregidos con el fin de añadir valor, y se
convierten en la información dentro de un cierto contexto. Esta conversión es relativamente mecánica y larga
ha sido facilitada por almacenamiento, procesamiento, y tecnologías de comunicación. Estas tecnologías
Añadir lugar, tiempo y forma utilidad de los datos. De este modo, la información sirve para informar o reducir
la incertidumbre dentro del dominio del problema. Por lo tanto, la información se une con el contexto; es
decir, que sólo tiene utilidad en el contexto (Grover y Davenport, 2001).

El conocimiento tiene el valor más alto, la contribución más humana, la mayor


relevancia para las decisiones y acciones, y la mayor dependencia de una situación o
contexto específico. También es el más difícil de los tipos de contenido de manejar, porque
se origina y se aplica en la mente de los seres humanos. Las personas que conocen no sólo
tener información, sino que también tienen la capacidad de integrar y enmarcar la
información en el contexto de su experiencia, la experiencia y el juicio. Al hacerlo, pueden
crear nueva información que se expande el estado de posibilidades, ya su vez permite una
mayor interacción con la experiencia, conocimiento y criterio. Por lo tanto, en un contexto
organizacional, todo nuevo conocimiento se deriva de la gente. Algunos de los
conocimientos se incorpora en artefactos de organización como procesos, estructuras y
tecnología. Sin embargo,

Nuestra preocupación por la distinción entre información y conocimiento se basa en las diferencias
reales, así como las implicaciones tecnológicas. existen diferencias reales entre la información y el
conocimiento, aunque a efectos prácticos, estas diferencias no son de interés en absoluto. implicaciones
tecnología de la información tienen que ver con el argumento de que los ordenadores sólo pueden
manipular la información electrónica, no conocimiento electrónico. sistemas de negocio están cargados de
información, pero sin conocimiento.

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60 Gottschalk

Davenport y Prusak (1998) definen el conocimiento como una mezcla fluida de experiencia
enmarcado, valores, información contextual, y puntos de vista de expertos que proporciona un marco para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información. Se origina y se aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones, a menudo se incrusta no sólo en documentos o repositorios, sino
también en la organización rutinas, procesos, prácticas y normas. Las distinciones se hacen a menudo
entre los datos, la información, el conocimiento y la sabiduría:

• Datos son letras y números sin sentido. Los datos son, medidas aisladas, caracteres,
caracteres y símbolos numéricos independientes.
• Información son los datos que se incluyen en un contexto que tenga sentido. Por ejemplo, 40 grados
pueden tener diferentes significados dependiendo del contexto. No puede haber un contexto médico,
geográficos o técnicos. Si una persona tiene 40 grados centígrados en la fiebre, que es bastante grave.
Si una ciudad se encuentra a 40 grados de latitud norte, sabemos que es muy al sur de Noruega. Si un
ángulo es de 40 grados, sabemos lo que parece. La información son datos que tienen sentido, ya que
puede ser entendida correctamente. Las personas se convierten los datos en información mediante la
organización en alguna unidad de análisis, por ejemplo, dólares, fechas o clientes. La información son
datos dotado de relevancia y propósito.

• Conocimiento es la información combinada con la experiencia, el contexto, la interpretación y la reflexión. El


conocimiento es un recurso renovable que se puede utilizar una y otra, y que se acumula en una
organización a través del uso y la combinación con la experiencia de los empleados. Los seres humanos
tienen el conocimiento; el conocimiento no puede existir fuera de las cabezas de los individuos en la
sociedad. La información se convierte en conocimiento cuando se entra en el cerebro humano. Este
conocimiento se transforma en información de nuevo cuando se articula y se comunicará a los demás. La
información es una representación explícita del conocimiento; es en sí misma no es conocimiento. El
conocimiento puede ser ambas verdades y mentiras, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas. El
conocimiento se utiliza para recibir información mediante el análisis, la comprensión y evaluación;
mediante la combinación, la priorización y toma de decisiones; y por la planificación, ejecución y control.

• Sabiduría Es de conocimiento combinado con el aprendizaje, conocimientos y habilidades de juicio. La


sabiduría es más difícil de explicar que el conocimiento, ya que los niveles de contexto se vuelven aún más
personal, y por lo tanto la naturaleza de alto nivel de la sabiduría hace que sea más oscuro que el
conocimiento. Mientras que el conocimiento es principalmente disoluciones suficientemente generalizado, la
sabiduría es mejor idea de los enfoques y valores como suficientemente generalizadas que se pueden
aplicar en numerosas y variadas situaciones. La sabiduría no se puede crear como datos e información, y no
puede ser compartida con otros como el conocimiento. Debido a que el contexto es tan personal, se vuelve
casi exclusivo de nuestra propia mente y

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 61

incompatible con las mentes de los demás sin extensa transacción. Esta operación requiere no sólo
una base de conocimientos y oportunidades para las experiencias que ayudan a crear la sabiduría, sino
también los procesos de introspección, la retrospección, la interpretación y la contemplación. Podemos
valorar la sabiduría de los demás, pero sólo podemos crear nosotros mismos (Wang et al., 2001).

Estas son las definiciones aplicadas en este libro. Grover y Davenport (2001) llama a estas
definiciones pragmática, ya que se utiliza un proceso continuo, a partir de los datos, que abarca la
información, y terminando en el conocimiento en este libro. La forma más valiosa de los contenidos en el
continuo es el conocimiento. El conocimiento tiene el valor más alto, la contribución más humana, la mayor
relevancia para las decisiones y acciones, y la mayor dependencia de una situación o contexto específico.
También es el más difícil de los tipos de contenido de manejar, porque se origina y se aplica en la mente de
los seres humanos.

Se ha argumentado que los sistemas expertos que utilizan la inteligencia artificial son capaces de hacer el
trabajo del conocimiento. El equipo de ajedrez-jugando llamada Deep Blue por IBM es frecuentemente citado como
un ejemplo. Azul profundo puede competir con los mejores jugadores de ajedrez humanos porque, aunque
compleja, es un sistema cerrado de reglas inmutables y codificables. El tamaño de la placa no varía nunca, las
reglas no son ambiguas, los movimientos de las piezas están claramente definidos, y existe un acuerdo absoluto
sobre lo que significa ganar o perder (Davenport y Prusak, 1998). Deep Blue no es trabajador del conocimiento; el
equipo sólo lleva a cabo una serie de cálculos a una velocidad extremadamente alta.

Mientras que los trabajadores del conocimiento desarrollan el conocimiento, las organizaciones aprenden.
Por lo tanto, la organización de aprendizaje se ha convertido en un término usado con frecuencia. La organización
de aprendizaje es similar al desarrollo del conocimiento. Si bien el desarrollo del conocimiento se lleva a cabo a
nivel individual, el aprendizaje organizacional se lleva a cabo a nivel de empresa. El aprendizaje organizacional se
produce cuando la empresa es capaz de explotar la competencia individual en formas nuevas e innovadoras. El
aprendizaje organizacional también se produce cuando la memoria colectiva - incluyendo el idioma local, historia
común y rutinas - expande. El aprendizaje organizacional hace que el crecimiento en el capital intelectual. El
aprendizaje es un proceso continuo, sin fin de creación de conocimiento. Una organización que aprende es un
lugar en el que las personas son impulsadas constantemente para descubrir lo que ha provocado la situación
actual,

Alavi y Leidner (2001) hacen el caso que la jerarquía de datainformation en el conocimiento puede ser
de una naturaleza diferente. En concreto, afirman que el conocimiento puede ser la base de la información,
en lugar de información de la base de conocimiento. El conocimiento debe existir antes de información se
puede formular y antes de datos se pueden medir para formar información. Como tal, no existen datos en
bruto
- los procesos de pensamiento o conocimiento que dieron lugar a su identificación y recolección ya han
influido incluso la pieza más elemental de datos. Se argumenta que

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62 Gottschalk

existe conocimiento que, cuando articulado, verbalizado, y estructurado, se convierte en información que,
cuando se asigna una representación fija y la interpretación estándar, se convierte en datos (Alavi y
Leidner, 2001, p 109.):

Crítica a este argumento es el hecho de que el conocimiento no existe fuera de un agente


(un conocedor): se forma indeleble por las necesidades de uno, así como la propia
existencia inicial de conocimiento. El conocimiento es, pues, el resultado del procesamiento
cognitivo provocado por el ingreso de nuevos estímulos. En consonancia con este punto de
vista, postulamos que la información se convierte en conocimiento una vez que se procesa
en la mente de las personas y el conocimiento se convierte en información una vez que se
articula y se presenta en forma de texto, gráficos, palabras, u otras formas simbólicas. Una
implicación importante de este punto de vista del conocimiento es que para que los
individuos llegan a la misma comprensión de los datos o la información, deben compartir
una cierta base de conocimientos.

No es difícil estar de acuerdo con este razonamiento. De hecho, nuestra jerarquía de datos a través de la
información al conocimiento no es tanto un camino o dirección, ya que es una manera de sugerir niveles de valor
de los recursos. El conocimiento es un recurso más valioso para la firma de la información, y la información es un
recurso más valioso que el de datos. Esto se ilustra en la figura 1. La figura ilustra que no es tanto el conocimiento
existente en un momento dado por sí mismo que la capacidad de la empresa para aplicar efectivamente el
conocimiento existente para desarrollar nuevos conocimientos y tomar acción que forma la base para lograr a largo
plazo ventaja competitiva de los activos basados ​en el conocimiento.

De acuerdo con Grover y Davenport (2001), los procesos de conocimiento se encuentran en algún lugar
entre la información y la fuente de ingresos, sus productos y servicios de la empresa. Este proceso se puede
representar genéricamente en tres subprocesos: generación de conocimiento, la codificación del conocimiento, y el
conocimiento de transferencia / de realización. La generación de conocimiento incluye todos los procesos
implicados en la adquisición y desarrollo del conocimiento. la codificación del conocimiento implica la conversión del
conocimiento en formatos accesibles y aplicables. La transferencia de conocimiento incluye el movimiento del
conocimiento desde su punto de generación o forma codificada hasta el punto de uso.

Una de las razones de que el conocimiento es un concepto tan difícil es porque este proceso es
recursivo, en expansión, y con frecuencia discontinua. Según Grover y Davenport (2001), muchos ciclos de
generación, la codificación, y la transferencia se producen simultáneamente en las empresas. Estos ciclos se
alimentan el uno del otro. Knowl-

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 63

Figura 1. Niveles de valor de los recursos de la Firma

Recursos de El desarrollo del

valor estratégico conocimiento conocimiento

RECURSOS DE RECURSOS DE
DATOS INFORMACIÓN

valor no estratégica

Valor de corta duración valor a largo plazo

borde interactúa con información para aumentar el espacio de estados de posibilidades y proporcionar nueva
información, que puede facilitar la generación de nuevos conocimientos. El proceso de conocimiento actúa sobre la
información para crear nueva información que permite mayores posibilidades para cumplir con las nuevas necesidades
de la organización viejos o posiblemente. Este proceso es a menudo discontinua, en la que se podrían crear nuevas
necesidades y su mecanismo de cumplimiento.

En nuestra perspectiva basada en los recursos del conocimiento, los datos son números en bruto y los hechos,
la información se procesa los datos, y el conocimiento es información combinada con pensamientos humanos. El
conocimiento es el resultado de un procesamiento cognitivo provocado por el ingreso de nuevos estímulos. La
información se convierte en conocimiento una vez que se procesa en la mente de las personas, y el conocimiento se
convierte en información una vez que se articula y se presentó a los demás. Una implicación importante de este punto
de vista del conocimiento es que para que los individuos llegan a la misma comprensión de la información, deben
compartir el mismo marco de conocimiento.

En la Figura 1, podemos imaginar que los datos se asignan significado y convertirse en información,
que la información se comprenden e interpretado por individuos y convertirse en el conocimiento, y que el
conocimiento se aplica y se convierte en el nuevo conocimiento. También podemos imaginar el camino
opuesto. El conocimiento se desarrolla en la mente de las personas. Este desarrollo del conocimiento provoca
un aumento de los recursos del conocimiento. Cuando se articula el nuevo conocimiento, verbalizado y
estructurado, se convierte en información y provoca un aumento de los recursos de información. Cuando la
información se le asigna una representación fija y la interpretación estándar, se convierte en datos y provoca
un aumento de los recursos de datos.

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64 Gottschalk

Hay alternativas a nuestra perspectiva del conocimiento como recurso en la empresa. Alavi y Leidner (2001)
enumeran las siguientes alternativas: el conocimiento es un estado mental, el conocimiento es un objeto para ser
almacenado, el conocimiento es un proceso de aplicación de la experiencia, el conocimiento es una condición de
acceso a la información, y el conocimiento es el potencial de influir acción.

Este libro se aplica la teoría basada en los recursos de la empresa, en la que la perspectiva basada en el
conocimiento identifica la función principal de la empresa como la integración del residente conocimiento
especializado en individuos en bienes y servicios. La tarea de gestión es establecer la coordinación necesaria
para esta integración de conocimientos. La perspectiva basada en el conocimiento sirve como una plataforma
para una vista de la empresa como un sistema dinámico de la producción de conocimiento y aplicación.

Para definir el conocimiento como un recurso, tiene que haber una necesidad de que el conocimiento. Por lo tanto,

la identificación de las necesidades de conocimiento en una organización es importante. Existen tres métodos
complementarios para identificar las necesidades de conocimiento, como se ilustra en la Figura 2:

• Análisis de Decisiones problema. Este método tiene como objetivo identificar y especificar los problemas que
tienen los trabajadores del conocimiento, soluciones que pueden encontrar, decisiones que tienen que tomar,
y cuáles son los conocimientos que necesitan para resolver problemas y tomar decisiones. Para un abogado,
el problema puede ser un reclamo de seguro por un cliente, la decisión puede ser la forma de abordar la
compañía de seguros, y el conocimiento necesario puede ser resultado de los casos similares manejados por
el bufete de abogados.

• Factores críticos del éxito. Este método tiene como objetivo identificar y especificar los factores que causan
el éxito. El éxito puede ser a nivel de empresa, a nivel individual o el nivel de caso individual. Para un
abogado, factores críticos de éxito a nivel de caso individual puede ser la calidad del asesoramiento y nivel
de servicio legal de entrega de consejo. El conocimiento crítico en este caso incluye el conocimiento legal,
así como el conocimiento procedimental.

• Termina medios de análisis. Este método tiene como objetivo identificar y especificar las demandas externas y
expectativas a los bienes y servicios de la empresa. Para un abogado, la expectativa del cliente podría ser
que él o ella gana el caso. El extremo está ganando el caso. necesidades de conocimientos asociados a
ganar un caso incluyen conocimientos jurídicos, de procedimiento y de análisis de los casos de éxito en el
pasado. Los medios para ganar un caso podría ser el acceso a los recursos de diversos tipos, tales como
documentos de clientes y fondos de los clientes. necesidades de conocimientos asociados a medios
incluyen registros y análisis de la práctica legal del cliente históricos.

Muchos investigadores han tratado de definir las categorías y dimensiones del conocimiento.
Un distingue comúnmente entre conocimiento explícito y tácito.
El conocimiento explícito se puede expresar en palabras y números y compartido en el

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento sesenta y cinco

Figura 2. Métodos para Identificar las necesidades de conocimiento

Análisis problema de decisión

Problema Solución Conocimiento

Decisión Conocimiento

Factores críticos del éxito


Factor de éxito Conocimiento

Análisis termina Medios

Ends Resultado conocimiento

significa proceso conocimiento

forma de datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares. Este tipo de conocimiento puede
transmitirse fácilmente entre las personas tanto de manera formal y sistemática. Conocimiento tácito es, por el
contrario, muy personal y difícil de formalizar, por lo que es difícil comunicarse o compartir con otros.
percepciones subjetivas, intuiciones y corazonadas entran en esta categoría de conocimiento. El conocimiento
tácito está profundamente arraigada en las acciones y la experiencia de un individuo, así como en los ideales,
valores o emociones que él o ella abraza. El conocimiento tácito está incrustado en el cerebro humano y no se
puede expresar con facilidad, mientras que el conocimiento explícito se puede codificar fácilmente. Ambos tipos
de conocimiento son importantes, pero las empresas occidentales se han centrado principalmente en la gestión
de conocimiento explícito (Grover y Davenport, 2001).

Carácter tácito puede ser considerada como una variable, con el grado de carácter tácito ser una
función de la medida en que el conocimiento es o puede ser codificado y abstraído. El conocimiento puede
cambiar dinámicamente entre tácito y explícito con el tiempo, aunque algunos conocimientos siempre
permanecerá tácito. Nonaka et al. (2000) han sugerido que la creación de conocimiento es un proceso en
espiral de las interacciones entre conocimiento explícito y tácito. Este proceso consiste en espiral de la
socialización, exteriorización, combinación e interiorización, como veremos más adelante en este capítulo.

El concepto de conocimiento tácito se corresponde estrechamente con el concepto de conocimiento con un


bajo nivel de codificación. La codificación es el grado en el que el conocimiento está totalmente documentado o
expresado por escrito en el momento de la transferencia entre dos personas. La complejidad del conocimiento
aumenta con niveles más bajos

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66 Gottschalk

de codificación. Una distinción similar que con frecuencia hacen los estudiosos es el medio, el
conocimiento basado en la experiencia práctica y el conocimiento teórico derivado de la reflexión y la
abstracción de esa experiencia.
A veces se distingue entre codificación y personalización. Esta distinción se relaciona con la tácita frente
al concepto explícito. Se trata de enfoque de una organización para la transferencia de conocimiento. Las
empresas que utilizan métodos de codificación se basan principalmente en los repositorios de conocimiento
explícito. Personalización enfoques implican que el principal modo de transmisión de conocimientos es la
interacción directa entre las personas. Ambos son necesarios en la mayoría de las organizaciones, pero un
mayor énfasis en un enfoque u otro en cualquier momento determinado dentro de una organización específica
puede ser apropiada (Grover y Davenport, 2001).

Boland et al. (2001) estudiaron las representaciones del conocimiento y la transferencia de conocimiento.
Encontraron que las representaciones del conocimiento interpretativos eran de mayor éxito en la transferencia de
conocimiento para la toma de decisiones. representaciones de interpretación pueden ser a la vez abstracto y
concreto, pero siempre son figurativas y no literal.

El conocimiento explícito es llamado a veces el conocimiento articulable (Hitt et al.,


2001). conocimiento articulable puede ser codificado y por lo tanto se puede escribir y transferir fácilmente. El
conocimiento tácito no es articulable y por lo tanto no se puede transferir fácilmente. El conocimiento tácito a
menudo se incrusta en las rutinas y no codificadas en el contexto social de una empresa. Más específicamente, se
incrusta parcialmente en las habilidades individuales y parcialmente incrustado en relaciones de colaboración
dentro de la empresa. El conocimiento tácito es parte integral de las competencias profesionales. En consecuencia,
el conocimiento tácito es a menudo único, difícil de imitar e incierto. Tiene una probabilidad más alta de creación de
valor estratégico que el conocimiento articulable.

Se pueden hacer distinciones entre el núcleo, avanzado y conocimientos innovadores. Estas categorías de
conocimiento indican diferentes niveles de sofisticación conocimiento. conocimiento básico es que alcance mínimo
y el nivel de conocimiento requerido para las operaciones diarias, mientras que el conocimiento avanzado permite
a una empresa para ser competitiva viable y conocimientos innovadores es el conocimiento que permite a la
empresa para dirigir su industria y los competidores:

• conocimiento básico es el conocimiento básico necesario para permanecer en el negocio. Este es el tipo de

conocimiento que puede crear barreras de eficiencia para la entrada de nuevas empresas, como nuevos
competidores no están a la velocidad en los procesos básicos de negocios. Dado que el conocimiento básico
está presente en todos los competidores existentes, la empresa debe tener este conocimiento a pesar de que
proporcionará a la firma con ninguna ventaja que lo distingue de sus competidores. conocimiento básico es que
alcance mínimo y el nivel de conocimientos necesarios sólo para jugar el juego. Tener ese nivel de
conocimiento y la capacidad de no asegurar la viabilidad competitiva a largo plazo de la empresa, pero no
presentar un básico conocimiento de la industria de barrera a la entrada. conocimiento central tiende a ser
comúnmente llevada a cabo por

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 67

miembros de una industria y por lo tanto proporciona poca ventaja que no sea más de los no
socios (Zack, 1999).
En un despacho de abogados, los ejemplos de los conocimientos básicos incluyen el conocimiento de la ley, el
conocimiento de los tribunales, el conocimiento de los clientes y el conocimiento de los procedimientos. Para un
estudiante en la escuela de negocios, el conocimiento básico incluye el conocimiento de lo que somete a estudiar

este término y donde las clases se llevan a cabo.

De acuerdo con Tiwana (2002), el conocimiento básico es el nivel básico de conocimiento requerido sólo
para jugar el juego. Este es el tipo de conocimiento que crea una barrera para la entrada de nuevas
empresas. Como se espera que este nivel de conocimiento de todos los competidores, que no pueda
hacerlo a pesar de que le proporcionará a su empresa sin la ventaja que lo distingue de sus competidores.
Vamos a dar dos ejemplos: Uno de la electrónica de consumo negocio (producto duro) y uno de la
programación de Internet (producto suave). Para entrar en el mercado de la fabricación de módem, una
nueva empresa debe tener un amplio conocimiento de estos aspectos: un diseño de circuito adecuada,
todas las partes electrónicas que van en un módem, fabricando de montaje de superficie (SMD) tableros de
partículas, cómo escribir controladores del sistema operativo para módems, y la familiaridad con los
estándares de telefonía ordenador. Similar, una compañía de desarrollo de sitios web para, por ejemplo,
floristas, necesita servidor de alojamiento capacidades, habilidades de programación de Internet,
habilidades de diseño gráfico, mercados objetivos claramente identificados, y el software necesario. En
cualquiera de los casos, apenas alrededor de cualquier competidor en esos negocios se supone que tienen
este conocimiento con el fin de competir en sus respectivos mercados; Por lo tanto, este conocimiento
esencial ofrece ninguna ventaja sobre otros agentes del mercado.

• Conocimientos avanzados es lo que hace la empresa competitiva visible y activo. Tal conocimiento permite a la

empresa para diferenciar sus productos y servicios de la de un competidor mediante la aplicación de un


conocimiento superior en ciertas áreas. Tal conocimiento permite a la empresa para competir de frente con
sus competidores en el mismo mercado y para el mismo grupo de clientes. El conocimiento avanzado permite
a una empresa para ser competitiva viable. La empresa puede tener generalmente el mismo nivel, el alcance
o la calidad del conocimiento como sus competidores, aunque el contenido de conocimientos específicos
frecuencia variará entre los competidores, lo que permite la diferenciación de conocimiento. Las empresas
pueden optar por competir en la cabeza en el conocimiento en la misma posición estratégica, con la
esperanza de saber más de un competidor. En su lugar, pueden optar por competir por esa posición mediante
la diferenciación de sus conocimientos (Zack, 1999). En un despacho de abogados, ejemplos de
conocimientos avanzados incluyen el conocimiento de las aplicaciones de la ley, el conocimiento de las
resoluciones judiciales importantes y el conocimiento del manejo exitoso caso de procedimiento. Para un
estudiante en la escuela de negocios, conocimiento avanzado incluye el conocimiento de importantes artículos
y libros que son la literatura obligatoria en los sujetos de este plazo.

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68 Gottschalk

De acuerdo con Tiwana (2002), un conocimiento avanzado es lo que hace que su empresa
competitivamente viable. Tal conocimiento permite a su empresa para diferenciar su producto del de
la competencia, podría decirse que, mediante la aplicación de un conocimiento superior en ciertas
áreas. Tal conocimiento permite a su empresa para competir de frente con sus competidores en el
mismo mercado y para el mismo grupo de clientes. En el caso de una empresa que trata de competir
en los mercados de fabricación de módem, software superior o fácil de usar o una capacidad adicional
de módems (como advirtiendo a los usuarios en línea de las llamadas telefónicas entrantes)
representa tal conocimiento. En el caso de una empresa Desarrollo de sitios web, este conocimiento
podría ser sobre mercados de flores internacionales y relaciones de colaboración en las subastas de
flores holandesas que la empresa puede utilizar para mejorar los sitios web entregados a sus clientes.

• conocimientos innovadores permite a una empresa para llevar toda su industria en una medida que lo diferencia

claramente de la competencia. Tal conocimiento permite a una empresa para cambiar las reglas del juego
mediante la introducción de nuevas prácticas comerciales. Tal conocimiento permite a una empresa para ampliar
su cuota de mercado mediante la captación de nuevos clientes y el aumento de los niveles de servicio a los
clientes existentes. conocimiento innovador es que el conocimiento que permite a una empresa para llevar su
industria y los competidores y para diferenciar significativamente de sus competidores. conocimientos
innovadores a menudo permite a una empresa para cambiar las reglas del juego en sí (Zack, 1999).

En un despacho de abogados, ejemplos de conocimientos innovadores incluyen el conocimiento de la


estandarización de los casos legales repetitivas, el conocimiento de los asentamientos de éxito y conocimiento de
la tecnología moderna de información para rastrear y almacenar grandes cantidades de información de diversas
fuentes. Para un estudiante en la escuela de negocios, conocimiento innovador incluye el conocimiento de los
temas importantes dentro de los sujetos, los vínculos entre los sujetos, las preguntas del examen típicos y
conocimiento de casos de negocio donde la teoría se puede aplicar.

De acuerdo con Tiwana (2002), el conocimiento innovador permite a una empresa para dirigir toda su
industria en una medida que lo diferencia claramente de la competencia. conocimiento innovador
permite a una empresa para cambiar las reglas del juego. La tecnología patentada es un ejemplo de
aplicación de cambiar las reglas. conocimientos innovadores no siempre puede estar protegido por
patentes, como el pleito entre Microsoft y Apple en la década de 1980 debería servir para recordarnos.
Apple demandó a Microsoft para copiar el aspecto de su interfaz gráfica de usuario (GUI). El Tribunal
Supremo dictaminó que las cosas como aspecto y la sensación no pueden ser patentados; que sólo
pueden ser propiedad. Microsoft ganó el caso, ya que copian la apariencia sino que se utiliza código
totalmente diferente a crearlo en el primer lugar.

Muchas más categorías y dimensiones del conocimiento han sido sugeridos por los investigadores. El
problema con la mayoría de estas clasificaciones es que no lo hacen

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 69

parecen satisfacer tres criterios importantes para la clasificación. El primer requisito es que la
clasificación debe ser siempre completa; no debería haber ninguna categoría faltante. El segundo
requisito es que cada categoría debe ser diferente de todas las demás categorías; no debería
haber ningún solapamiento entre categorías. El último requisito es que cada categoría debe estar
al mismo nivel; no debería haber ninguna categoría que incluye otra categoría. Considere las
siguientes categorías sugeridas por los investigadores: el conocimiento formal, conocimiento
instrumental, conocimiento informal, el conocimiento tácito, meta-conocimiento y el conocimiento
independiente del contexto. Estas categorías parecen violar algunas de las reglas de clasificación.
Por ejemplo, parece que hay una superposición entre el conocimiento informal y el conocimiento
tácito. Tal vez Largo y Fahey (2000) la clasificación en el conocimiento humano,

• Conocimiento humano. Esto constituye el saber-qué, el saber hacer y el saber por qué los individuos. El
conocimiento humano se manifiesta en las habilidades individuales (por ejemplo, cómo entrevistar a los
clientes de la firma ley) o la experiencia (por ejemplo, ¿por qué este caso es similar a un caso anterior).
conocimiento individual suele combinar el conocimiento explícito y tácito. Este tipo de conocimiento se
puede situar en el cuerpo, tales como saber cómo escribir toque en un PC o cómo montar una bicicleta.
Este tipo de conocimiento puede ser cognitiva; esto es, en gran parte conceptual y abstracto.

• El conocimiento social. Este tipo de conocimiento sólo existe en las relaciones entre individuos o dentro de los

grupos. Por ejemplo, los equipos de alto rendimiento de abogados fiscales comparten un conocimiento
colectivo que es más que la suma de los conocimientos individuales de los miembros del equipo. El
conocimiento social o colectiva es el conocimiento tácito sobre todo, compartida por los miembros del
equipo, y sólo se desarrolla como resultado de los miembros del equipo que trabajan juntos. Su presencia se
refleja por la capacidad de colaborar de manera efectiva.

• El conocimiento estructurado. Esto está incrustado en los sistemas, procesos, herramientas, rutinas y prácticas de

una organización. El conocimiento de esta forma es explícita y, a menudo basada en reglas. Una distinción clave
entre el conocimiento estructurado y los dos primeros tipos de conocimiento es que el conocimiento estructurada
se supone que existe independientemente de los conocedores individuales. Es, en cambio, un recurso de la
organización. Sin embargo, para ser completa, este conocimiento tiene que estar en las cabezas de las personas.

Dos dimensiones se han introducido para clasificar el conocimiento. La primera


dimensión tiene que ver con si una persona sabe. La segunda dimensión tiene que ver con si
una persona sabe si él o ella sabe. Esto se ilustra en la Figura 3. o yo puedo tener el
conocimiento (I sé) o no tener el conocimiento (no sé). o bien puedo ser consciente de ello (lo
sé) o no ser consciente de ello (no sé que).

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70 Gottschalk

Figura 3. Las dimensiones de conocimiento individual

Yo sé No sé lo
lo se
que no que sé

Yo sé que no No sé que yo no
No lo sé sé tenga
saber

lo sé No sé lo

Algunos investigadores han argumentado que el conocimiento tácito de bienes se encuentra en el


cuadrante superior derecho. En esta dimensión, lo que sí sé, pero no sé que no sé. El conocimiento tácito en
este sentido también se llama conocimiento oculto o conocimiento no accesible. En este libro, no utilizamos
esta definición muy limitada de conocimiento tácito. Definimos el conocimiento tácito tan personal y difícil,
pero no imposible, para comunicarse.

Clasificación de los conocimientos en categorías y dimensiones puede depender de la industria. Por ejemplo,
no es probable que sean diferentes categorías de conocimiento en un banco en comparación con un bufete de
abogados. Al mismo tiempo, habrá ciertas categorías de conocimiento genérica como la inteligencia de mercado y
entender la tecnología en la mayoría de las empresas, independientemente de la industria. Para la clasificación de
los conocimientos en una empresa, es importante hacer el análisis sin el organigrama. Si clasifica el conocimiento en
el conocimiento de tecnología, la producción de conocimiento, el conocimiento de marketing y conocimiento
financiero, puede ser debido a que la empresa de acuerdo con el organigrama consta de un departamento de
desarrollo, departamento de producción, la comercialización y el departamento financiero. Puede ser que sea más
útil para introducir nuevas categorías de conocimiento, tales como el conocimiento del producto, que incluye el
conocimiento del desarrollo, la producción, la comercialización y las finanzas. Mediante la identificación de
categorías de conocimiento de la sección transversal y dimensiones, las soluciones para la mejora de los flujos de
conocimiento en la organización surgirá.

Un bufete de abogados es un buen ejemplo. Un bufete de abogados está organizado de acuerdo a las disciplinas
jurídicas. Algunos abogados trabajan en el departamento de impuestos, mientras que otros trabajan en el departamento de

fusiones y adquisiciones. Los tipos de conocimiento implicadas en el

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 71

la práctica de la ley puede ser categorizado como conocimientos administrativos, declarativo, procedimental y
analítica (Edwards & Mahling, 1997):

• conocimientos administrativos, que incluye todas las tuercas y pernos de información sobre las operaciones de la
firma, tales como tasas de facturación por hora para los abogados, los nombres de los clientes y asuntos, los datos

de las nóminas del personal, y los datos de facturación del cliente.

• Conocimiento declarativo, que es el conocimiento de la ley, los principios jurídicos contenidos en los estatutos, las

opiniones judiciales y otras fuentes de autoridad legal primaria; estudiantes de derecho pasan la mayor parte de
su tiempo en la escuela de derecho de adquirir este tipo de conocimiento.

• Conocimiento procedimental, que implica el conocimiento de los mecanismos de cumplimiento de los


requisitos de la ley en una situación particular: cómo se utilizan los documentos para transferir un activo
de la empresa A a la Compañía B, o cómo las formas deben ser presentadas para crear una nueva
corporación. El conocimiento declarativo es a veces etiquetado conocimientos y know-que lo que,
mientras que el conocimiento procedimental se etiqueta know-how.

• conocimiento analítico que pertenece a las conclusiones sobre el curso de acción a un cliente en
particular debe seguir en una situación particular. da como resultado el conocimiento analítico, en
esencia, de analizar el conocimiento declarativo (es decir, los principios de derecho sustantivo) que se
aplica a un ajuste hecho en particular.

Clasificación de los conocimientos en categorías y dimensiones tiene limitaciones importantes. Por


ejemplo, la clasificación en conocimiento explícito y tácito puede crear vistas estáticas de conocimiento. Sin
embargo, el desarrollo e intercambio de conocimientos son procesos dinámicos, y estos procesos dinámicos
hacen que el conocimiento tácito se convierta en explícito y conocimiento explícito a tácito convierten con el
tiempo. El conocimiento tácito y explícito dependen unos de otros, y que se influyen mutuamente.

Alavari y Leidner (2001) sugieren la existencia de un espacio de conocimiento compartido que se requiere para
que un individuo para comprender el conocimiento del individuo B. El espacio de conocimiento es la superposición
subyacente en la base de conocimientos de A y B. Este solapamiento es típicamente el conocimiento tácito. Por
ejemplo, en un bufete de abogados, los abogados en el departamento de derecho marítimo pueden tener un espacio de
conocimiento general, de modo que incluso una pieza muy limitado de conocimiento explícito puede ser de gran valor
para los abogados. Alavi y Leidner (2001, p 112.) Discuten espacio de conocimiento de la siguiente manera:

Si el conocimiento tácito o explícito es sin duda el más valioso puede perder el punto. Los dos no
son estados dicotómicas de conocimiento, pero mutuamente dependientes y reforzar las cualidades de
conocimiento: el conocimiento tácito forma los antecedentes necesarios para la asignación de la estructura
para desarrollar e interpretar el conocimiento explícito. El vínculo inextricable del conocimiento tácito y
explícito

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72 Gottschalk

sugiere que sólo las personas con un nivel requerido de conocimientos compartidos verdaderamente pueden
intercambiar conocimientos: si el conocimiento tácito es necesaria para la comprensión del conocimiento explícito, a
continuación, con el fin de individual B de entender el conocimiento del individuo A, tiene que haber alguna
superposición en sus bases de conocimientos subyacentes (un espacio de conocimiento compartido). Sin embargo,
es precisamente en la aplicación de la tecnología para aumentar 'lazos débiles' en las organizaciones, y con ello
aumentar la amplitud de intercambio de conocimientos, que es una promesa. Sin embargo, en ausencia de un
espacio de conocimiento compartido, el impacto real de la TI en el intercambio de conocimientos es cuestionable.
Esto es una paradoja que TI investigadores han evitado un poco, y que los investigadores de la organización han
utilizado para cuestionar la aplicación de las TI para la gestión del conocimiento. Para añadir a la paradoja, la esencia
del desafío de gestión del conocimiento es amalgamar el conocimiento entre los grupos para los que puede
desempeñar un papel importante. Lo que es más controvertida es la cantidad de información contextual necesaria
para una persona o el conocimiento del grupo de entenderse fácilmente por otro.

Se puede argumentar que el mayor espacio de conocimiento compartido, menor es el contexto necesario para
las personas a compartir el conocimiento dentro del grupo y, por lo tanto, cuanto mayor sea el valor del conocimiento
explícito y cuanto mayor sea el valor de la informática aplicada a la gestión del conocimiento. Por otra parte, cuanto
menor sea el espacio de conocimiento compartido existente en un grupo, mayor es la necesidad de información
contextual, menos relevante será el conocimiento explícito, y por lo tanto el menos aplicable será de TI para la gestión
del conocimiento.

Algunos investigadores están interesados ​en el conocimiento total dentro de una empresa, mientras que otros
están interesados ​en el conocimiento individual. Dixon (2000) estaba interesado en el conocimiento de que los
trabajadores del conocimiento se desarrollan conjuntamente en la organización. Los empleados adquieren este
conocimiento de hacer las tareas de la organización. Este conocimiento se llama conocimiento común para diferenciarlo
del conocimiento de los libros o de las listas de las regulaciones o bases de datos de información de los clientes.
Algunos ejemplos de conocimiento común son lo que los médicos en un hospital han aprendido acerca de cómo llevar a
cabo ciertos tipos de cirugía, lo que una organización ha aprendido acerca de cómo introducir un nuevo medicamento en
el mercado de la diabetes, la forma de reducir los costos en proyectos de consultoría, y cómo controlar la cantidad de
análisis en los casos de derecho marítimo. todos estos ejemplos incluyen el cómo-a en lugar de los conocimientos de lo
que el aprendizaje escolar. Por otra parte, es el know-how que es único para una compañía específica. En el ejemplo
bufete de abogados, el conocimiento procedimental se clasificó como know-how.

El Conocimiento Estrategia de Enlace


El plazo de entrega de aprendizaje permanente (fricción conocimiento) pone de relieve la importancia de la
evaluación comparativa y la evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) de
plataforma de conocimiento actual de una organización y la posición, ya que este conocimiento ofrece la
oportunidad primaria (y limitación) a partir del cual para competir y crecer en el largo-corto a intermedio. Esto se
debe, a su vez, ser

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 73

equilibrarse con los planes a largo plazo de la organización para el desarrollo de su plataforma de conocimiento (Zack,
1999).
El marco DAFO tradicional, actualizado para reflejar ambiente knowledgeintensive de hoy,
proporciona una base para la descripción de una estrategia de conocimiento. En esencia, las
empresas necesitan para llevar a cabo un análisis FODA basada en el conocimiento, la
cartografía de sus recursos de conocimiento y capacidades en contra de sus oportunidades y
amenazas estratégicas para comprender mejor sus puntos de ventaja y debilidad. Pueden
utilizar este mapa para guiar estratégicamente sus esfuerzos de gestión del conocimiento,
reforzando sus ventajas conocimiento y la reducción de sus debilidades en el conocimiento.
estrategia de conocimiento, entonces, puede ser pensado como el equilibrio de los recursos y
capacidades basadas en el conocimiento con el conocimiento requerido para el suministro de
productos o servicios de manera superiores a los de los competidores. La identificación de los
recursos y capacidades basadas en el conocimiento son valiosos, único,

Para explicar el vínculo entre la estrategia y el conocimiento, una organización debe articular su intención
estratégica, identificar los conocimientos necesarios para ejecutar su estrategia prevista, y que para comparar
su conocimiento real, revelando así sus lagunas de conocimiento estratégicas (Zack, 1999).

Cada empresa compite en una forma particular - que opera dentro de una cierta industria y la adopción de la
posición competitiva dentro de esa industria. La estrategia competitiva puede ser el resultado de una gran decisión
explícita - el punto de vista tradicional sobre la estrategia
- sea ​de una acumulación de decisiones incrementales más pequeñas. Incluso puede ser revelada en retrospectiva, por

mirar hacia atrás en los comportamientos y acontecimientos reales en el tiempo. Independientemente del proceso de

formación de la estrategia, las organizaciones tienen una estrategia de facto que primero debe ser articulado (Zack, 1999).

Cada posición estratégica está vinculado a un conjunto de recursos y capacidades intelectuales. Es


decir, dado lo que la empresa cree que debe hacer para competir, hay algunas cosas que debe conocer y
saber cómo hacerlo. Las decisiones estratégicas que las empresas hacen - con respecto a las tecnologías,
productos, servicios, mercados y procesos - tienen una profunda influencia en los conocimientos, las
habilidades y las competencias básicas necesarias para competir y sobresalir en una industria (Zack, 1999).

Por otro lado, lo que es una empresa conoce y sabe cómo hacer limita las formas en que realmente puede
competir. La empresa, teniendo en cuenta lo que sabe, debe identificar las mejores oportunidades de productos y
de mercado para explotar ese conocimiento. conocimiento existente de la empresa crea una oportunidad y una
restricción en la selección de posiciones competitivas viables, mientras que la posición competitiva de la empresa
seleccionada crea un requisito de conocimiento. El éxito requiere de forma dinámica alinear los requisitos y
capacidades (Zack, 1999) basadas en el conocimiento.

La evaluación de la posición del conocimiento de una organización requiere la catalogación de sus recursos
intelectuales existentes mediante la creación de lo que comúnmente se llama un mapa de conocimiento. El conocimiento

puede ser caracterizado de muchas maneras. taxonomías populares

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74 Gottschalk

distinguir entre el conocimiento tácito y explícito, y los conocimientos generales contextspecific situado, y el
conocimiento individual y colectiva. El conocimiento también se pueden clasificar según el tipo, incluyendo
declarativa (conocimiento sobre), procedimental (saber hacer), causales (saber qué), condicional (saber
cuándo), y relacional (know-con). Mientras que estas distinciones son útiles para la cartografía y la gestión
del conocimiento a nivel de procesos una vez a la estrategia de conocimiento ha sido formulada, nuestro
propósito requiere una taxonomía del conocimiento orientado a la estrategia y que refleja la singularidad
competitiva de cada organización (Zack, 1999).

Categorizar o describir lo que una empresa de negocios sabe y debe saber acerca de su industria o la
posición competitiva no es fácil. Aunque las empresas dentro de las industrias, las empresas mantener posiciones
competitivas similares, o aquellos que emplean tecnologías y otros recursos similares a menudo compartir un poco
de conocimiento común, no hay respuestas simples con respecto a lo que una empresa debe saber para ser
competitivos
- si lo hubiera, entonces no habría ninguna ventaja sostenible (Zack, 1999). Una compañía típica se
desarrolla un enfoque para describir y clasificar su conocimiento estratégico o competitivo, que es en cierto
modo únicas. De hecho, el conocimiento general de cada empresa y la orientación de la relación entre el
conocimiento y la estrategia tiende a ser algo único y pueden, por sí misma, representa una ventaja.
Independientemente de cómo el conocimiento se clasifica en función del contenido, el conocimiento
estratégico de todas las empresas se pueden clasificar por su capacidad para apoyar una posición
competitiva. Específicamente, el conocimiento se puede clasificar de acuerdo con si se trata de núcleo,
avanzado, o innovador (Zack, 1999).

El conocimiento no es estático y lo que es hoy en día el conocimiento innovador en última instancia, convertirse
en el conocimiento básico de la mañana. Por lo tanto defender y hacer crecer una posición competitiva requiere un
aprendizaje continuo y la adquisición de conocimientos. La capacidad de una organización para aprender, acumular
conocimientos a partir de sus experiencias, y volver a aplicar ese conocimiento es en sí misma una habilidad o
competencia que
- más allá de las competencias básicas directamente relacionadas con la entrega de su producto o servicio - pueden
proporcionar ventajas estratégicas (Zack, 1999).
Aunque el conocimiento es dinámico, el marco conocimiento estratégico en la Figura 4 no ofrecen la
posibilidad de tomar una instantánea de donde la firma es hoy Visa-vis su perfil de conocimiento estratégico
deseada (para evaluar sus lagunas de conocimiento externos). Además, se puede utilizar para trazar la
trayectoria histórica y la trayectoria futura del conocimiento de la empresa. El marco puede ser aplicado por área
de competencia o, desde una perspectiva estratégica más tradicional, por unidad estratégica de negocios,
división, línea de productos, función o posición en el mercado. Independientemente de la forma particular en
cada empresa clasifica sus conocimientos, cada categoría se puede dividir en elementos que son
fundamentales, competitiva, innovadora o para producir un mapa de conocimiento estratégico (Zack, 1999).

Después de haber asignado la posición del conocimiento competitiva de la empresa, una organización puede
realizar un análisis de las deficiencias. La brecha entre lo que una empresa debe hacer para competir y lo que realmente
está haciendo representa una brecha estratégica. Al abordar esta brecha es la

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 75

Figura 4. Estratégica marco de conocimientos

El conocimiento
innovador Innovador Líder imitador

Conocimientos
nivel de avanzados Líder Competidor competidor
conocimiento de
la empresa

Competidor Imitador Perdedor


El
conocimiento básico

Núcleo Avanzado Innovador


Conocimiento Conocimiento Conocimiento

nivel de conocimiento de los competidores

materia de la gestión estratégica tradicional. Como sugiere el marco FODA, fortalezas y debilidades
representan lo que la empresa puede hacer; oportunidades y amenazas dictan lo que debe hacer.
Estrategia, entonces, representa cómo la empresa equilibra sus latas competitivos y mostos para
desarrollar y proteger su nicho estratégico (Zack, 1999).

Al mismo tiempo, subyace brecha estratégica de una empresa es una brecha potencial de conocimiento. Es
decir, dada una brecha entre lo que una empresa debe hacer para competir y lo que puede hacer, también puede
haber una brecha entre lo que la empresa debe saber para ejecutar su estrategia y lo que se conoce. Sobre la base
de un conocimiento y las capacidades de mapa estratégico, una organización puede identificar el grado en que sus
diversas categorías de los conocimientos existentes están en alineación con sus necesidades estratégicas. El
resultado es un conjunto de posibles lagunas de conocimientos. En algunos casos, una organización podría incluso
saber más de lo necesario para apoyar su posición competitiva. Sin embargo, una estrategia de conocimiento debe
abordar cualquier desalineación posibles. Cuanto mayor sea el número, la variedad, o el tamaño de las lagunas en
los conocimientos actuales y futuras, y el más volátil de la base de conocimiento debido a un entorno competitivo
dinámico o incierta, la estrategia de los conocimientos más agresivo requiere. Una empresa no es capaz de
ejecutar su estrategia deseada o requerida o bien debe alinear su estrategia con sus capacidades o adquirir las
capacidades para ejecutar su estrategia (Zack, 1999).

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76 Gottschalk

Figura 5. El conocimiento deriva de Gap y alineado con Estratégica de Negocios Gap

Futuro Conocimiento-Business Link


Lo que la empresa debe conocer Lo que la empresa debe hacer

brecha de conocimiento Gap negocio

El conocimiento actual de los negocios Enlace


Lo que la empresa sabe Lo que la empresa hace

Después de haber realizado una evaluación estratégica de sus recursos y capacidades basadas en el
conocimiento, una organización puede determinar que el conocimiento debe ser desarrollado o adquirido. Para dar a
la gestión del conocimiento de un enfoque estratégico, iniciativas de gestión del conocimiento de la empresa deben
ser dirigidas hacia el cierre de esta brecha de conocimiento estratégico. La cuestión importante es que la brecha de
conocimiento se deriva directamente de y alineado con el hueco estratégica, como se ilustra en la figura

5. Esta alineación simultánea de la estrategia y el conocimiento es un elemento crucial de la estrategia de conocimiento


de una empresa. En muchas empresas, los esfuerzos de gestión del conocimiento están divorciados de la planificación
estratégica y la ejecución. Sin embargo, tener una estrategia de conocimientos apropiados en su lugar es esencial para
asegurar que los esfuerzos de gestión del conocimiento están siendo impulsados ​por y están apoyando la estrategia
competitiva de la empresa (Zack, 1999).

CONFIGURACIÓN DE VALOR para las


organizaciones empresariales
Para comprender el valor que la tecnología de la información ofrece a las organizaciones, hay que
entender primero la forma de una organización en particular lleva a cabo negocios y cómo afectan a los sistemas
de información del desempeño de los diversos componentes de las actividades dentro de la organización. La
comprensión de cómo difieren las empresas es un desafío central para la teoría y la práctica de la gestión.
Durante mucho tiempo, la cadena (1985) el valor de Porter era la única configuración valor conocido a los
gerentes. Stabell y Fjeldstad (1998) han identificado dos configuraciones alternativas de valor. Un valor Tienda
Actividades horarios y aplica los recursos de una manera que está dimensionada y adecuada a las necesidades
de la problemática del cliente, mientras que una cadena de valor lleva a cabo un conjunto fijo de actividades que
le permite producir un estándar

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 77

producto en grandes cantidades. Ejemplos de tiendas de valor son las empresas de servicios profesionales, tal como
se encuentra en la medicina, el derecho, la arquitectura y la ingeniería. Una red de valor enlaza clientes o clientes que
son o desean ser interdependientes. Ejemplos de redes de valor son las compañías telefónicas, bancos minoristas y
compañías de seguros.
Una configuración de valor describe cómo se crea valor en una empresa para sus clientes. Una
configuración valor muestra cómo los procesos de negocios más importantes funcionan para crear valor para
los clientes. Una configuración valor representa la forma en que una organización particular lleva a cabo
negocios.

La empresa como una cadena de valor


La configuración valor más conocido es la cadena de valor. En la cadena de valor, el valor se crea a
través de la producción eficiente de bienes y servicios en base a una variedad de recursos. La compañía es
percibida como una serie o cadena de actividades. Las actividades primarias en la cadena de valor incluyen
la logística de entrada, producción, logística de salida, marketing y ventas, y servicio. Las actividades de
apoyo incluyen la infraestructura, los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y las adquisiciones. La
atención es en la realización de estas actividades de la cadena de manera eficiente y eficaz. En la Figura 6,
los ejemplos de IS / IT se asignan a las actividades primarias y de apoyo. Esta cifra puede ser usado para
describir la corriente IS / IT situación en la organización, ya que ilustra el grado de cobertura de SI / TI para
cada actividad.

La intensidad conocimiento de los sistemas en las diferentes actividades puede ser ilustrado por el
sombreado diferente, donde el sombreado oscuro indica una alta intensidad de conocimiento. En este ejemplo, se
supone que la mayoría de las actividades intensivas en conocimiento son diseño asistido por ordenador y gestión
de relaciones con los clientes.

Figura 6. Ejemplos de IS / IT en la cadena de valor

Infraestructura: El uso de la intranet corporativa para las comunicaciones internas

Recursos humanos: El uso de la intranet corporativa para la construcción de competencias

Tecnología: Diseño Asistido por Ordenador (CAD)

Obtención: El uso de los mercados electrónicos

Entrante Producción: comercialización de salida Servicio:


logística: Computadora logística: y ventas: Sistema
Electrónico Integrado Cliente basado en la Web para
Datos fabricación de orden- Relación local
Interchange (CIM) rastreo administración solución de problemas

(EDI) sistema (CRM)

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78 Gottschalk

La Firma como valor Shop


El valor no sólo se puede crear en las cadenas de valor. El valor también se puede crear en dos
configuraciones alternativas de valor: tienda de valor y la red de valor (Stabell y Fjeldstad, 1998). En la tienda de
valor, las actividades están programadas y los recursos se aplican de una manera que está dimensionada y
adecuada a las necesidades de la problemática del cliente, mientras que una cadena de valor lleva a cabo un
conjunto fijo de actividades que le permite producir un producto estándar en grandes cantidades. La tienda de valor
es una empresa que crea valor mediante la resolución de problemas únicos para los clientes y clientes. El
conocimiento es el recurso más importante, y la reputación es fundamental para el éxito de la empresa.

Mientras que los ejemplos típicos de las cadenas de valor son la fabricación de industrias como el papel y la
producción de automóviles, ejemplos típicos de tiendas de valor son bufetes de abogados y hospitales médicos. A
menudo, estas empresas se denominan empresas de servicios profesionales o empresas de servicios intensivos en
conocimiento. Al igual que el hospital médico como una forma de practicar la medicina, el bufete de abogados ofrece un
formato estándar para la prestación de servicios legales complejos. Muchas de las características de su estilo - la
especialización, el trabajo en equipo, la supervisión continua en nombre de clientes (pacientes), y representación en
muchos foros - han sido emulado en otros vehículos para la prestación de servicios profesionales (Galanter y Palay,
1991).

las empresas de servicios intensivos en conocimiento son típicas tiendas de valor. Sheehan (2002) define a las
empresas de servicios intensivos en conocimiento como entidades que venden servicios de resolución de problemas, en
el que la solución elegida por el experto se basa en información en tiempo real desde el cliente. Los clientes mantienen
las empresas de servicios intensivos en conocimiento para reducir su incertidumbre. Clientes contratan empresas de
servicios intensivos en conocimiento, precisamente porque el cliente cree que la empresa sabe algo que el cliente no y
cree que es necesaria para resolver sus problemas.

Mientras que la experiencia juega un papel en todas las empresas, su papel es distintivo en las empresas de
servicios knowledgeintensive. Experto, a menudo profesional, el conocimiento es el núcleo del servicio prestado por el tipo
de firme.
las empresas de servicios intensivos en conocimiento no sólo venden un servicio de resolución de problemas, pero

igualmente un problema de investigación, que define el problema, la solución de ejecución y servicio de vigilancia. hallazgo

problema es a menudo una clave para la adquisición de nuevos clientes. Una vez que el cliente se adquiere y su problema
se define, no todos los problemas serán resueltos por la firma. Más bien, la firma sólo podrá aclarar que no hay ningún

problema (es decir, el paciente no tiene una condición del corazón) o que el problema debe ser referido a otro especialista
(es decir, el paciente necesita un especialista del corazón). Si un problema es tratado dentro de la empresa, entonces la

empresa tiene que dar seguimiento a la implementación para asegurar que el problema, de hecho, ha sido resuelto (es
decir, es el corazón del paciente ahora funciona correctamente?). Esto se deduce del hecho de que a menudo existe

incertidumbre en el diagnóstico de problemas y la resolución de problemas.

Sheehan (2002) ha creado una tipología de las empresas de servicios intensivos en conocimiento que consisten
en los siguientes tres tipos. Primera búsqueda, intensiva en conocimiento

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 79

Las firmas de búsqueda de oportunidades. La cantidad de valor que crean depende del tamaño del hallazgo o
descubrimiento, donde el tamaño se mide por la calidad más que la cantidad. Ejemplos de firmas de búsqueda
incluyen la exploración de petróleo y mineral, el descubrimiento de fármacos en la industria farmacéutica, y la
investigación en la industria de la biotecnología. En segundo lugar, las empresas intensivas en conocimiento de
diagnóstico crean valor mediante la aclaración de problemas. Una vez que el problema ha sido identificado, la
solución sugerida por lo general sigue directamente. Ejemplos de empresas de diagnóstico incluyen médicos,
cirujanos, psicoterapeutas, veterinarios, abogados, auditores y asesores fiscales, y soporte de software. Por
último, las empresas de diseño intensivas en conocimiento crean valor al concebir nuevas formas de materiales
o artefactos inmateriales construcción. Ejemplos de empresas de diseño incluyen la arquitectura, la publicidad, la
investigación y el desarrollo,

las empresas de servicios intensivos en conocimiento crean valor a través de la adquisición y definición
de problemas, la generación de alternativas y selección, la ejecución de una alternativa, y el seguimiento para
ver si la solución seleccionada se resuelve el problema. Para reflejar este proceso, Stabell y Fjeldstad (1998)
han descrito la configuración valor de una tienda de valor.

Una tienda de valor se caracteriza por cinco actividades principales: problemas para encontrar y
adquisición, resolución de problemas, elección, ejecución y control y evaluación,

Figura 7. Ejemplos de SI / TI en la tienda de Valor

hallazgo problema y la La resolución


adquisición: de problemas:
base de datos cliente base de datos de las mejores prácticas

Elección de la solución
al problema:
sistema de simulación

Control y Ejecución de la
evaluación: solución:
Sistema de contabilidad sistema de documentos

Infraestructura: El uso de la intranet corporativa para las comunicaciones internas

Recursos humanos: El uso de la intranet corporativa para la construcción de competencias

Tecnología: Procesamiento de imágenes

Obtención: El uso de los mercados electrónicos

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80 Gottschalk

se ilustra en la Figura 7. hallazgo de problemas y la adquisición implica trabajar con el cliente para
determinar la naturaleza exacta del problema o necesidad. Se trata de decidir sobre el plan general de
enfocar el problema. La resolución de problemas es la generación real de ideas y planes de acción (o de
tratamiento).
Elección representa la decisión de elegir entre alternativas. Mientras que la actividad primaria menos
importante de la tienda de valor en términos de tiempo y esfuerzo, sino que también es el más importante en
términos de valor para el cliente. Ejecución representa la comunicación, organización y ejecución de la
decisión, o de realizar el tratamiento. Las actividades de control y evaluación incluyen el monitoreo y la
medición de lo bien que la solución resuelve el problema original o se reunió la necesidad original.

Esto puede alimentar de nuevo en la primera actividad, hallazgo problema y adquisición, por dos razones. En
primer lugar, si la solución propuesta es inadecuada o no funcionó, se alimenta de nuevo en el aprendizaje de por
qué era inadecuada y comienza la fase de resolución de problemas de nuevo. En segundo lugar, si la solución del
problema fue un éxito, la empresa podría ampliar el alcance del proceso de resolución de problemas a resolver un
problema mayor relacionado con o dependiente de la primera problema a resolver (Affuah y Tucci,

2001).
La Figura 7 se puede utilizar para identificar ES actual / IT en la organización. Dejamos un bufete de abogados
sirven como un ejemplo en la Figura 8. En cada una de las cinco actividades, hay muchas tareas en un bufete de
abogados. Para cada tarea, puede haber SE / soporte de TI. Por ejemplo, la resolución de problemas puede consistir en
las dos tareas de análisis de casos y la búsqueda de referencia. Abogados estarán ansiosos de discutir el caso y para
buscar más información sobre casos similares. Un sistema de razonamiento basado en casos se puede instalar, en el que
el caso actual se puede comparar con casos similares manejados por el bufete de abogados. Además, los motores de
búsqueda inteligentes con un tesauro pueden estar disponibles en el bufete de abogados para encontrar información
relevante en Internet y en las bases de datos legales.

Un bufete de abogados puede ser definida como una tienda de valor. La lógica de la creación de valor es la

resolución de problemas mediante el cambio de una ya existente a un estado más deseado. Hay cinco categorías

genéricas de actividades de valor tienda primarias: Problema de los hechos, resolución de problemas, la elección,
ejecución, control y evaluación.

Figura 8. Ejemplos de IS / IT en el Shop Valor

Ocupaciones Tareas LO ES

hallazgo problema y adquisición Registro de información del cliente Caso base de datos de
Registrar la información del caso sistema financiero
La resolución de problemas Hacer análisis de casos hacer Búsqueda motor de razonamiento
búsqueda de referencias basado en casos Biblioteca
Elección Evaluar las alternativas de hacer sistemas de oficina razonamiento
recomendaciones al cliente basado en casos
Ejecución Participar en las reuniones Revisar sistemas de oficina
la recomendación sistemas de oficina
Control y evaluación Registre la satisfacción del cliente Sistema financiero base de
Comprobar la recomendación datos de caso

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 81

Figura 9. Beneficios en el valor Tienda Actividades

Valor Shop Actividad Interpretación puntuación

Problema de investigación 3.2 No hay beneficios


La resolución de problemas 5.6 Algunos de los beneficios
Elección 5.6 Algunos de los beneficios
Ejecución 4.4 No hay beneficios
Control y evaluación 5.1 Algunos de los beneficios

Nota: La escala de Likert fue del 1 al 9

Tecnología de la información facilitando redes de conocimiento entre organizaciones puede ser importante en los
cinco actividades valor de la tienda. El estudio implicó en 2001 un cuestionario a los bufetes de abogados EUROJURIS
sobre los beneficios de TI en la red bufete de abogados Eurojuris (Gottschalk, 2001). Figura 9 enumera los resultados de
las cinco actividades valor de la tienda. La escala fue de 1 (completamente en desacuerdo) a 9 (completamente de
acuerdo). El número medio de esta escala es 5, por lo que podemos interpretar las respuestas de tal manera que los
beneficios se informó si la puntuación es superior a 5. En respuesta bufetes de abogados EUROJURIS reportan algunos
beneficios de la red de TI en las actividades de selección, ejecución y control y evaluación.

El cuestionario también pide beneficios dependiendo de la categoría del conocimiento y nivel de


conocimientos. categorías de conocimiento son administrativas, declarativo, procedimental y el conocimiento
analítico. Los niveles de conocimiento son fundamentales, conocimientos avanzados e innovadores. A partir de las
tablas en las figuras 10 y 11 que vemos

Figura 10. Beneficios para Categorías de Conocimiento

conocimiento Categoría Interpretación puntuación

conocimientos administrativos 3.3 No hay beneficios


Conocimiento declarativo 4.9 No hay beneficios
Conocimiento procedimental 3.6 No hay beneficios
conocimiento analítico 4.0 No hay beneficios

Nota: La escala de Likert fue del 1 al 9

Figura 11. Los beneficios para los niveles de conocimiento

Nivel de conocimientos Interpretación puntuación

conocimiento básico 3.3 No hay beneficios


Conocimientos avanzados 5.4 Algunos de los beneficios
conocimientos innovadores 3.8 No hay beneficios

Nota: La escala de Likert fue del 1 al 9

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82 Gottschalk

que el único caso de beneficios está relacionada con conocimientos avanzados. Si vinculamos resultados de las dos
tablas, se puede asumir que los beneficios están asociados con el conocimiento declarativo avanzada, como el
conocimiento declarativo logró la puntuación más alta entre categorías de conocimiento.

Cuando se combinan todos los resultados de esta encuesta, podemos encontrar que los beneficios están asociados
con el conocimiento declarativo avanzada aplicada en las actividades de resolución de problemas y la elección. Si esta

interpretación es correcta, bufetes de abogados EUROJURIS deberían en el futuro utilizan aplicaciones que soportan el
conocimiento declarativo avanzado en la resolución de problemas y la elección en su red de conocimiento entre

organizaciones.
las empresas de servicios intensivos en conocimiento son típicas tiendas de valor, y estas empresas
dependen de la reputación para el éxito, ya que la reputación es un factor clave de la creación de valor de la
empresa. La reputación es un concepto relacional, en el sentido de que las empresas son juzgados por sus
grupos de interés en relación con sus competidores. La reputación es lo que generalmente se dice o creía
acerca de una entidad por alguien; es la percepción neta de una empresa en poder de las partes interesadas
juzgadas en relación con otras empresas. De acuerdo con Sheehan (2002), hay cuatro condiciones que deben
estar presentes para la reputación de trabajar. En primer lugar, los alquileres obtenidos de mantener una buena
reputación debe ser mayor que no. En segundo lugar, debe haber un mínimo de contacto entre las partes
interesadas para permitir los cambios en la reputación de ser comunicados. En tercer lugar, es necesario que
haya una posibilidad de repetición de negocios. Y por último,

La reputación se relaciona con la asimetría de la información, que es una característica típica de las
empresas de servicios intensivos en conocimiento. La asimetría está presente cuando los clientes creen que la
empresa sabe algo que los clientes no lo hacen y creen que es necesario conocer para resolver sus problemas.

La reputación puede ser clasificado como un recurso estratégico en las empresas intensivas en conocimiento.
Para ser un recurso estratégico, que tiene que ser valioso, raro, costoso de imitar, y la posibilidad de organizar. La
reputación es valiosa, ya que aumenta el valor recibido por el cliente. La reputación es raro, ya que, por definición, sólo
unas pocas empresas pueden ser consideradas mejores en la industria. La reputación es costoso de imitar, ya que es
difícil construir una reputación en el corto plazo. La reputación es posible organizar en el sentido general de capacidad
de control, lo que implica que una empresa puede ser organizada para tomar ventaja de la reputación como un recurso.

La Firma como una Red de Valor


La tercera y última configuración valor es la red de valor. Una red de valor es una empresa que crea
valor mediante la conexión de los clientes y los clientes que son o quieren ser, dependen unos de otros.
Estas empresas distribuyen información, dinero, productos y servicios. Mientras que las actividades de
ambas cadenas de valor y tiendas de valor se llevan a cabo de forma secuencial, las actividades en las redes
de valor se producen en paralelo. El número y la combinación de clientes y puntos de acceso en el

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 83

la red son los generadores de valor importantes en la red de valor. Más clientes y más conexiones
crean mayor valor a los clientes.
Stabell y Fjeldstad (1998) sugieren que la gestión de una red de valor se puede comparar con la
gestión de un club. La firma mediación admite miembros que se complementan entre sí, y en algunos
casos excluye aquellos que no lo hacen. La empresa establece, monitores, y termina relaciones
directas o indirectas entre los miembros. pueden existir relaciones proveedor-cliente entre los
miembros del club, pero a la empresa de mediación que son todos los clientes.

Ejemplos de redes de valor incluyen las empresas de telecomunicaciones, instituciones financieras


tales como bancos y compañías de seguros, corredores de bolsa y. redes de valor realizan tres actividades
(ver Figura 12):

• Desarrollo de la red de clientes a través del marketing y el reclutamiento de nuevos clientes,


para permitir un mayor valor para los clientes existentes y nuevos clientes.

• Desarrollo de nuevos servicios y la mejora de los servicios existentes.


• Desarrollo de infraestructura para que los servicios al cliente se pueden proporcionar de manera más
eficiente y efectiva.

La corriente IS / IT situación de una red de valor se describirá principalmente a través de la


infraestructura que normalmente consistirá en tecnología de la información. Además, muchos de los nuevos
servicios pueden ser sistemas de información que se utilizarán

Figura 12. Ejemplos de IS / IT en la red de valor

Red de atención al cliente


Customer Relationship Management (CRM)

Servicios al cliente
Sistema de Servicios de Valor Añadido

Infraestructura operativa
Sistema de seguridad

Infraestructura: El uso de la intranet corporativa para las comunicaciones internas

Recursos humanos: uso de la intranet corporativa para la construcción de competencias

Tecnología: sistema de monitoreo de eficiencia de la red

Obtención: El uso de los mercados electrónicos

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84 Gottschalk

Figura 13. características del valor de Configuraciones

características Cadena de valor valor Shop Red de valor


Creación de valor Transformación de entrada Solución de problemas de los clientes que se conectan y
a la salida clientes y clientes clientes a cada uno
otro
encofrado producción secuencial y cíclico integrado Verificación y
la resolución de problemas conexiones
simultáneas
Sistemas de información haciendo la producción Agregando valor al trabajo del principal valor por el uso de
más eficiente conocimiento esa infraestructura
Ejemplo Fábrica de papel bufete de abogados compañía de telecomunicaciones

por los clientes en sus transacciones de comunicación y de negocios con otros clientes. El componente de
conocimiento principalmente se encuentra en los servicios de una red de valor, como los sistemas de
información están a disposición de los clientes para intercambiar información relevante.

Comparación del valor Configuraciones


cadena de valor, tienda de valor y la red de valor son configuraciones alternativas de valor que impactan
en el uso de tecnología de la información en la empresa, como se ilustra en la Figura 13. Mientras que el papel
de las TI es hacer más eficiente la producción de una cadena de valor, que crea valor añadido en la tienda de
valor, si bien en forma de infraestructura es el valor principal de la red de valor. Algunas empresas tienen más
de una configuración de valor, pero la mayoría de las empresas tienen una configuración dominante.

A largo plazo, las organizaciones empresariales pueden optar por cambiar sus
configuraciones de valor. Un banco, por ejemplo, puede ser una tienda de valor cuando se
centra en la conversión de entradas en salidas. El valor reside en la salida y una vez que tenga
la salida, se puede quitar la organización de la producción. Esta eliminación no tiene impacto
en el valor de la salida. La tienda de valor es un proveedor de soluciones. Es alguien que
resuelve problemas. La entrada es un problema. La salida es una solución al problema. Un
banco que tiene esto podría ver como un operador de servicios financieros, un asesor
financiero que también tiene la capacidad de proporcionar el dinero. Pero lo que haría es
identificar los problemas de los clientes, sería tratar esos problemas, y sería seleccionar una
solución junto con el cliente y ayudar a ponerlo en práctica. Tendría estrictos controles de
calidad. Como parte de su oferta,

O bien, el banco puede ser una red de valor, que es básicamente la lógica del mercado. El banco
podría definir su papel como un conducto entre las personas que no tienen dinero y aquellas personas
que tienen dinero. Lo que hace el banco es organizar el flujo de dinero en efectivo entre ellos. El banco
va a atraer a la gente con dinero para hacer depósitos e inversiones. El banco también atraiga a la gente
sin

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Estrategia basada en recursos para la gestión del conocimiento 85

dinero para hacer préstamos. Como red de valor, el banco va a conectar a las personas con necesidades financieras
opuestos. La red está formada por personas con diferentes necesidades financieras. Con el tiempo, las personas en
la red pueden cambiar el estado de uno en necesidad de dinero con el proveedor de dinero y viceversa (Chatzkel,
2002).
Tanto como una tienda de valor y como una red de valor, la organización empresarial puede ser
identificado como un banco. Pero tendría consecuencias completamente diferentes de lo que se centrará en
hacer bien, lo que se centrará en hacer sí mismo, frente a lo que no querría hacer sí. Esto proporciona una
especie de lógica de sistemas estratégicos. Se pregunta: “¿Qué sistema estratégica en términos de
configuración valor vamos a operar?” La elección de una configuración valor adecuado es una decisión a largo
plazo con consecuencias a largo plazo.

ESTUDIO DE CASO: NOKIA


Nokia Telecomunicaciones ha adoptado una estrategia de negocio de gestión de conocimiento
para mover la organización de una estructura jerárquica de una organización de aprendizaje basada
en la red. La compañía cree que el éxito en términos globales se deriva de:

• la eficiencia global y la eficacia.


• Aprendizaje a través de las fronteras organizacionales.

• flexibilidad y capacidad de respuesta local.

Sra. Kaisa Kautto-Koivula fue nombrado Jefe de Desarrollo de la Gestión del Conocimiento en
1996. Ella es responsable de establecer los conceptos básicos y las estrategias y ha iniciado algunas
de las primeras soluciones de gestión del conocimiento en Nokia.

La Sra Kautto-Koivula dice: “El valor de la gestión del conocimiento a Nokia fue demostrado por
nombrarme a la posición de Director de Desarrollo de la Gestión del Conocimiento” Tras su nombramiento,
Nokia realizó un estudio de la gestión del conocimiento dentro de la empresa para descubrir áreas de
mejor práctica. Esto fue seguido por talleres y la creación de un mapa de gestión del conocimiento para
ayudar a los gerentes de alto nivel en la comprensión de los beneficios de seguir una estrategia de gestión.

lecciones aprendidas de Nokia dando pequeños pasos y su integración con otras actividades y
programas de organización; No caer en la trampa de que la gestión del conocimiento es una forma
avanzada de tecnología de la información; y abordar los aspectos humanos del cambio, las actividades
de trabajo y la recompensa y reconocimiento.

Nokia ha hecho hincapié en el papel de la gestión del conocimiento en el éxito global. Ilkka Tuomi, el principal
investigador del Centro de Investigación de Nokia, establece que la creación de conocimiento, suministro y
utilización son las tareas más esenciales en la moderna

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86 Gottschalk

mundo de negocio. Fuera de toda la información, Tuomi cuanto a la información tácita (implícita) como el más
importante. Con el fin de alcanzar un éxito mundial, Nokia se vio obligado a manejar con el aumento explosivo
de la intensidad de conocimiento. Por lo tanto es sumamente importante para coordinar todos los factores que
están asociados con la gestión del conocimiento; eso significa que el personal, sistemas de información,
estrategia, calidad y desarrolladores de procesos.

Por otra parte, Tuomi dice que la teoría de la gestión del conocimiento ofrece Nokia con nuevas ideas
sobre las organizaciones futuras y su naturaleza de las actividades. Esto es muy esencial, ya que el éxito del
desarrollo de nuevos productos se basa en la estricta priorización de proyectos piloto, que se utilizan para
probar las visiones futuras. De hecho, Nokia no es predecir el futuro, sino crear conocimiento que puede ser
usado para entender que cuando está presente.

Fuentes: www.mjm.co.uk, www.uwasa.fi

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SI / TI en la gestión del conocimiento 87

capítulo III

Está adentro

Conocimiento administrativo

INTRODUCCIÓN
Al seguir la evolución de las tecnologías en los negocios de computación, podemos observar su
cambio de nivel de impacto en la organización. El primer nivel de impacto fue en el punto donde el trabajo se
hacían y transacciones (por ejemplo, pedidos, depósitos, reservas) se llevó a cabo. El inflexible, de
mainframe centralizado permitido por poco más que número masivo crujido, comúnmente conocido como
electrónica datos
tratamiento. Organizaciones se convirtieron en los datos pesados ​en los sistemas de fondo y de gestión de datos se
utilizaron para mantener los datos en el registro de entrada. Más tarde, la gestión

información sistemas fueron utilizados para agregar datos en los informes de información útiles, con frecuencia

preestablecida, para el nivel de control de la organización - la gente que se aseguraban de que los recursos de la
organización como del personal, el dinero y los bienes físicos se están desplegando de manera eficiente. A medida
que la tecnología de la información (TI) y los sistemas de información (SI) comenzaron a facilitar los datos y el
desborde de información, y la atención corporativa se convirtió en un recurso escaso, el concepto de conocimiento

surgido como una forma particularmente alto valor de la información (Grover y Davenport,
2001).
tecnología de la información puede desempeñar un papel importante en las iniciativas de gestión del
conocimiento con éxito. Sin embargo, el concepto de codificación y transmisión de conocimiento en las
organizaciones no es nuevo: los programas de formación y desarrollo de los empleados, políticas de la
organización, rutinas, procedimientos, informes y manuales han servido esta función durante muchos años. Lo que
es nuevo y emocionante en el área de la gestión del conocimiento es la posibilidad de utilizar la tecnología moderna
de la información (por ejemplo, Internet, intranets, extranets, navegadores, almacenes de datos, filtros de datos,
agentes de software, sistemas expertos) para apoyar la creación de conocimiento,

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compartir e intercambiar información en una organización y entre organizaciones. moderna tecnología de la


información puede recoger, sistematizar, estructurar, almacenar, mezclar, distribuir y presentar la información de
valor para los trabajadores del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal, 1998).

De acuerdo con Davenport y Prusak (1998), cada vez más empresas han instituido repositorios de
conocimiento, apoyando tan diversos tipos de conocimiento como las mejores prácticas, las lecciones
aprendidas, el conocimiento de desarrollo de productos, conocimiento del cliente, conocimientos de gestión de
recursos humanos, y el conocimiento methodsbased. Trabajo en grupo y las tecnologías basadas en intranet
se han convertido en infraestructuras de conocimiento estándar. Un nuevo conjunto de títulos de trabajo
profesional - el gestor del conocimiento, el oficial jefe del conocimiento (OJC), el coordinador del conocimiento,
y el facilitador del conocimiento de la red - afirma la legitimidad generalizada de que la gestión del conocimiento
se ha ganado en el mundo empresarial.

El bajo coste de los ordenadores y redes ha creado una infraestructura potencial para el intercambio de
conocimientos y ha abierto importantes oportunidades de gestión del conocimiento. La potencia de cálculo, como tal,
tiene poca relevancia para el trabajo del conocimiento, pero las capacidades de comunicación y almacenamiento de
equipos conectados en red lo convierten en un factor importante para el trabajo del conocimiento eficaz. A través de
correo electrónico, trabajo en grupo, Internet, intranets y, ordenadores y redes pueden señalar a las personas con
conocimientos y conectar a las personas que necesitan compartir conocimiento independiente de tiempo y lugar.

De acuerdo con Grover y Davenport (2001), la mayoría de los proyectos de gestión del conocimiento en las
organizaciones implican el uso de tecnologías de la información. Este tipo de proyectos se dividen en
relativamente pocas categorías y tipos, cada uno de los cuales tiene un objetivo clave. Aunque es posible, e
incluso deseable, para combinar múltiples objetivos en un solo proyecto, esto no se observa normalmente en un
estudio de 31 proyectos de gestión del conocimiento en 1997 (Davenport y Prusak, 1998). Desde ese momento,
es posible que los proyectos han madurado y han adquirido colecciones más ambiciosas de objetivos.

Independientemente de la definición del conocimiento como el valor más alto de los contenidos en un
continuo a partir de los datos, que abarca la información, y terminando en el conocimiento, gestores del
conocimiento a menudo toman un enfoque altamente inclusivo para el contenido con el que tratan. En la
práctica, lo que las empresas manejan realmente bajo la bandera de la gestión del conocimiento es una mezcla
de conocimientos, información y datos sin refinar - en fin, todo lo que alguien encuentra que es útil y fácil de
almacenar en un repositorio electrónico. En el caso de datos e información, sin embargo, a menudo hay
intentos de añadir más valor y crear conocimiento. Esta transformación puede implicar la adición de visión, la
experiencia, el contexto, la interpretación o la miríada de otras actividades en las que el cerebro humano se
especializan (Grover y Davenport,

2001).
La identificación, la crianza y el conocimiento de cosecha es una preocupación principal en la sociedad de
la información y la era del conocimiento. El uso eficaz del conocimiento

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SI / TI en la gestión del conocimiento 89

facilitar herramientas y técnicas es crítica, y se han desarrollado una serie de herramientas computacionales. Si bien
numerosas técnicas están disponibles, sigue siendo difícil de analizar o comparar las herramientas específicas. En
parte, esto se debe a que la gestión del conocimiento es una disciplina joven. La arena está evolucionando
rápidamente a medida que más personas entran en la refriega y se encuentran con nuevos problemas (Housel &
Bell, 2001).
Además, las nuevas tecnologías soportan aplicaciones que antes eran imposibles. Por otra parte, el
carácter multidisciplinar de la gestión del conocimiento combina varias disciplinas, incluyendo los negocios y la
gestión, la informática, la cibernética y la filosofía. Cada uno de estos campos puede reclamar al estudio de la
gestión del conocimiento, y el campo está definido con frecuencia de manera tan amplia que cualquier cosa
puede ser incorporado. Por último, es difícil hacer sentido de las muchas herramientas disponibles. No es difícil
llevar a cabo una búsqueda para producir una lista de más de un centenar de proveedores de software. Cada
uno de los paquetes de software emplea visiones únicas y tiene como objetivo captar su participación en el
mercado (Housel & Bell, 2001).

Ward y Peppard (2002) encuentran que hay dos puntos de vista dominantes y contrastantes de SI / TI en
la gestión del conocimiento: la perspectiva de la ingeniería y la perspectiva del proceso social. La perspectiva
de la ingeniería considera que la gestión del conocimiento como un proceso tecnológico. Muchas
organizaciones han adoptado este enfoque en la gestión del conocimiento, creyendo que se ocupa de la
gestión de piezas de capital intelectual. Impulsando este punto de vista es la vista que el conocimiento puede
ser codificado y almacenado; en esencia, que el conocimiento es el conocimiento explícito y por lo tanto es
poco más que información.

La visión alternativa es que el conocimiento es un proceso social. Como tal, se afirma


que el conocimiento reside en la mente de las personas y que es tácito. Como tal, no puede
ser fácilmente codificado y sólo se revela a través de su aplicación. A medida que el
conocimiento tácito no puede ser transferido directamente de persona a persona, su
adquisición se produce sólo a través de la práctica. En consecuencia, su transferencia entre
las personas es lento, costoso e incierto. Tecnología, dentro de esta perspectiva, sólo puede
soportar el contexto del trabajo del conocimiento. Se ha argumentado que los sistemas
basados ​en las tecnologías que se utilizan para apoyar la gestión del conocimiento sólo
pueden ser de beneficio si se utiliza para apoyar el desarrollo y la comunicación de
significado humano.

Mientras que la tecnología se puede utilizar con las iniciativas de gestión del conocimiento, Ward y
Peppard (2002) argumentan que nunca debe ser el primer paso. La gestión del conocimiento es a ellos
principalmente un asunto humano y el proceso. Una vez que se han abordado estos dos aspectos, a
continuación, los procesos creados suelen ser muy susceptibles de ser apoyada y reforzada por el uso de la
tecnología.
Entonces, ¿cuál es la tecnología de gestión del conocimiento? De acuerdo con Davenport y Prusak (1998),
el concepto de tecnología de gestión de conocimiento no sólo es amplio, pero también un poco resbaladizo para
definir. Algunos tecnología de infraestructura que

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que habitualmente no pensamos en esta categoría puede ser útil para facilitar la gestión del
conocimiento. Ejemplos de ello son la videoconferencia y el teléfono. Ambas tecnologías no captan o
distribuir conocimiento estructurado, pero son bastante eficaces para que las personas puedan
transferir el conocimiento tácito.
Nuestro enfoque aquí, sin embargo, es en la tecnología que captura, almacena y distribuye el
conocimiento estructurado para su uso por personas. El objetivo de estas tecnologías es tomar conocimiento
que existe en las cabezas humanas y en parte en documentos de papel, y que sea ampliamente disponible en
toda la organización. Del mismo modo, Alavi y Leidner (2001) argumentan que los sistemas de información
diseñados para apoyar el conocimiento en las organizaciones pueden no aparecer radicalmente diferente de
otras formas de soporte de TI, pero se orientará a permitir a los usuarios asignar significado a la información y
para capturar algunos de sus conocimientos en información. Por lo tanto, el concepto de la tecnología de
gestión del conocimiento en este libro se ocupa menos de un grado de sofisticación y la tecnología más
preocupados por la utilidad en la realización de trabajo del conocimiento en las organizaciones y entre
organizaciones.

Moffett y McAdam (2003) ilustran la variedad de herramientas de tecnología de gestión del conocimiento
mediante la distinción entre las herramientas de colaboración, gestión de contenidos y la inteligencia empresarial. Las
herramientas de colaboración incluyen la tecnología de trabajo en grupo, los sistemas de apoyo de reuniones,
directorios de conocimiento, intranets y extranets /. gestión de contenidos incluye el Internet, agentes y filtros, sistemas
de publicación electrónica, sistemas de gestión de documentos y sistemas de automatización de oficinas. inteligencia
de negocio incluye el almacenamiento de datos, sistemas de soporte de decisiones, los sistemas basados ​en el
conocimiento y los sistemas de flujo de trabajo.

PROCESOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


Alavi y Leidner (2001) han desarrollado un marco sistemático que se utilizará para analizar y discutir el
papel potencial de la tecnología de la información en la gestión del conocimiento. De acuerdo con este marco,
las organizaciones consisten en cuatro conjuntos de procesos de conocimiento socialmente promulgadas: (1) la
creación (también conocidos como la construcción), (2) de almacenamiento y recuperación, (3) de transferencia,
y (4) de aplicación. La vista basada en el conocimiento de la firma representa aquí tanto la naturaleza cognitiva y
social de conocimiento de la organización y su realización en la cognición y las prácticas de la persona, así
como las prácticas colectivas (es decir, la organización y la cultura). Estos procesos no representan un conjunto
monolítico de actividades, sino un conjunto interconectado y entrelazado de actividades.

Creación de conocimiento
creación de conocimiento organizacional implica el desarrollo de nuevos contenidos o reemplazar el
contenido existente en el conocimiento tácito y explícito de la organización. A través de los procesos sociales y
de colaboración, así como cognitivas de los individuos

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SI / TI en la gestión del conocimiento 91

(Por ejemplo, la reflexión), se crea procesos de conocimiento. El modelo desarrollado por Nonaka et al. (2001) que
implica la SECI, licenciado en Letras y activos de conocimiento, considera la creación de conocimiento organizacional
como la de una continua interacción entre las dimensiones tácitas y explícitas de conocimiento y un flujo creciente
espiral que se mueve a través del conocimiento individual, de grupo, y los niveles de organización. Se han
identificado cuatro modos de creación de conocimiento: la socialización, exteriorización, la internalización y la
combinación.

Nonaka et al. (2001) sugieren que la cuestión esencial de la creación de conocimiento es el establecimiento de una
organización licenciado en Letras, se define como un lugar común o espacio para la creación de conocimiento. Cuatro tipos de licenciado

en Letras correspondiente a los cuatro modos de creación de conocimiento se identifican: (1) originarios ba, ( 2) que interactúa

ba, ( 3) cibernético

licenciado en Letras, y (4) ejercer licenciado en Letras. originario licenciado en Letras implica el modo de socialización de la

creación de conocimiento y es el licenciado en Letras de la que el proceso de creación de conocimiento organizacional


comienza. originario licenciado en Letras es un lugar común en la que los individuos comparten experiencias principalmente
a través de interacciones cara a cara y por estar en el mismo lugar al mismo tiempo. interactuar licenciado en Letras está
asociada con el modo de exteriorización de la creación de conocimientos y se refiere a un espacio en el conocimiento
tácito se convierte en conocimiento explícito y se comparte entre los individuos a través del proceso de diálogo y la
colaboración. cibernética licenciado en Letras se refiere a un espacio virtual de interacción y se corresponde con el modo de
combinación de la creación de conocimiento. Por último, el ejercicio licenciado en Letras implica la conversión de
conocimiento tácito explícita a través del proceso de internalización. La comprensión de las características de los
diferentes

licenciado en Letras y la relación con las modalidades de creación de conocimiento es importante para la mejora de la

creación de conocimiento organizacional. Por ejemplo, el uso de las capacidades de TI en cibernética licenciado en Letras se

aboga para mejorar la eficiencia del modo de combinación de la creación de conocimiento. El almacenamiento de datos y

minería de datos, sistemas de gestión de documentos, los agentes de software e intranets pueden ser de gran valor en la

lucha virtual licenciado en Letras. Teniendo en cuenta la flexibilidad de TI moderna, otras formas de organización

licenciado en Letras y los modos correspondientes de creación de conocimiento se pueden mejorar mediante el uso de

diversas formas de sistemas de información. Por ejemplo, los sistemas de información diseñados para el apoyo o la
colaboración, coordinación, y los procesos de comunicación, como un componente de la interactuando licenciado en
Letras, puede facilitar el trabajo en equipo y por lo tanto aumentar el contacto de un individuo con otros individuos.

sistemas de correo electrónico y grupos de apoyo tienen el potencial de aumentar el número de vínculos
débiles en las organizaciones. Esto a su vez puede acelerar el crecimiento de la creación de conocimiento.
Intranets permiten la exposición a mayores cantidades de información de la organización en línea, tanto horizontal
como verticalmente, de lo que se puede haber sido el caso. A medida que aumenta el nivel de exposición de
información, el modo de internalización de la creación de conocimiento, en el que los individuos hacen
observaciones e interpretaciones de la información que dan lugar a nuevos conocimientos tácito individual, puede
aumentar. En este papel, una intranet puede apoyar el aprendizaje individual (conversión del conocimiento explícito
a conocimiento tácito personal) a través del suministro

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de capacidades tales como la simulación por ordenador (para apoyar el aprendizaje mediante la práctica) y tutores de
software inteligentes.

la comunicación mediada por ordenador puede aumentar la calidad de la creación de conocimiento,


permitiendo un foro para construir y compartir creencias, para confirmar la interpretación consensuada, y para
permitir la expresión de nuevas ideas. Al proporcionar un campo extendido de la interacción entre los miembros de la
organización para el intercambio de ideas y puntos de vista, y para el establecimiento de diálogo, los sistemas de
información pueden permitir a los individuos para llegar a nuevos conocimientos y / o interpretaciones más precisas
que si se deja de descifrar la información por su cuenta.

Aunque la mayoría de los depósitos de información cumplen una sola función, cada vez es más frecuente
que las empresas construyen un “portal” interno para que los empleados puedan acceder a múltiples repositorios
y fuentes diferentes de una pantalla. También es posible y cada vez más popular para los repositorios que
contienen no sólo información, sino también punteros a los expertos dentro de la organización en los aspectos
clave de conocimiento. También es factible combinar la información almacenada con las listas de las personas
que han contribuido al conocimiento y que podría proporcionar más detalles o fondo en él (Grover y Davenport,
2001).

De acuerdo con Grover y Davenport (2001), las empresas consideran cada vez más intentos de transformar los
datos en bruto en conocimiento útil como parte de sus iniciativas de gestión del conocimiento. Estos enfoques implican
típicamente el aislamiento de datos en un “almacén” separada para facilitar el acceso y el uso de análisis estadísticos
o minería de datos y herramientas de visualización. Ya que su objetivo es crear el conocimiento de datos derivados,
que se dirigen cada vez más como parte de la gestión del conocimiento. Algunos proveedores ya han empezado a
introducir herramientas de comercio electrónico. Sirven para personalizar el menú del conocimiento disponible para los
clientes individuales, lo que permite el muestreo de la información antes de comprar y llevar a cabo las transacciones
de ventas para las compras de conocimiento. servicios legales en línea son ejemplos típicos en los que los clientes
pueden degustar información legal antes de comprar el tiempo de un abogado.

Para la creación de conocimiento, no existe actualmente el software de generación de ideas

emergente. el software de generación de ideas está diseñado para ayudar a estimular un solo usuario o un grupo
para producir nuevas ideas, opciones y opciones. El usuario hace todo el trabajo, pero el software alienta y
empuja, algo así como un entrenador personal. Aunque el software de generación de ideas es relativamente
nuevo, hay varios paquetes en el mercado. IdeaFisher, por ejemplo, tiene un léxico asociativo del idioma Inglés
que las referencias cruzadas palabras y frases. Estos enlaces asociativos, basado en analogías y metáforas,
hacen que sea fácil para el usuario para ser alimentado palabras relacionadas con un tema dado. Algunos
paquetes de software utilizan preguntas para pedir al usuario hacia nuevos patrones, inexploradas de
pensamiento. Esto ayuda a los usuarios a salir de los patrones de pensamiento cíclicos y conquistar bloqueos
mentales (turbante et al., 2003).

El conocimiento almacenamiento y recuperación


De acuerdo con Alavi y Leidner (2001), los estudios empíricos han demostrado que mientras que las
organizaciones a crear conocimiento y aprender, sino que también se olvidan (es decir, no lo hacen

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SI / TI en la gestión del conocimiento 93

recordar o perder la pista de los conocimientos adquiridos). Por lo tanto, el almacenamiento, organización y
recuperación de conocimiento de la organización, también se conoce como memoria de la organización, constituyen
un aspecto importante de la gestión eficaz de los conocimientos de la organización. memoria de la organización
incluye el conocimiento que reside en las diversas formas de componentes, incluyendo documentación escrita,
información estructurada almacenada en bases de datos electrónicas, el conocimiento humano codificado
almacenado en sistemas expertos, procedimientos y procesos de organización documentados y el conocimiento
tácito adquirido por las personas y las redes de individuos.

tecnología de almacenamiento de equipo avanzado y técnicas de recuperación sofisticados, como los lenguajes
de consulta, bases de datos multimedia y sistemas de gestión de base de datos, pueden ser herramientas eficaces en la
mejora de la memoria organizacional. Estas herramientas aumentan la velocidad a la que se puede acceder a la
memoria de la organización.
Trabajo en grupo permite a las organizaciones para crear la memoria intraorganizacional en forma de
información tanto estructurada y no estructurada y compartir esta memoria a través del tiempo y el espacio. Puede
desempeñar un papel importante en la mejora y ampliación de la memoria tanto de organización semántica y
episódica. La memoria semántica se refiere a los conocimientos generales, explícito y articulado, mientras que la
memoria episódica se refiere al contexto específico y conocimiento situado. La tecnología de gestión de
documentos permite que el conocimiento del pasado de una organización, a menudo dispersa entre una variedad
de instalaciones de retención, que se almacena de manera eficaz y accesible. Sobre la base de estas tecnologías,
la mayoría de las empresas de consultoría han creado recuerdos semánticos mediante el desarrollo de vastos
depósitos de conocimiento acerca de los clientes, proyectos, la competencia y las industrias que sirven.

Grover y Davenport (2001) encontraron que en las organizaciones occidentales, con mucho, el objetivo más
común de los proyectos de gestión del conocimiento implica algún tipo de repositorio de conocimiento. El objetivo de
este tipo de proyecto es capturar el conocimiento para acceso posterior y más amplia por otros dentro de la misma
organización. tecnologías de depósitos comunes incluyen Lotus Notes, intranets basadas en la Web, y de Microsoft
Exchange, complementados por los motores de búsqueda, herramientas de gestión de documentos y otras
herramientas que permiten la edición y el acceso. Los repositorios típicamente contienen un tipo específico de
información para representar el conocimiento para una empresa particular la función o proceso, tales como:

• “Mejores prácticas” información dentro de una función de gestión de procesos de calidad o de negocios;

• Información con fines de venta de productos, mercados y clientes;


• Las lecciones aprendidas en proyectos o esfuerzos de desarrollo de productos;

• Información en torno a la implementación de sistemas de información;

• La inteligencia competitiva para las funciones de estrategia y planificación;

• “historias de aprendizaje” o registros de experiencia con una nueva dirección corporativa o


enfoque.

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La generación mecánica de bases de datos, sitios web y sistemas que procesan los
datos son buenos y tienen el potencial para llevarnos a un plano superior en la organización,
nos ayuda a comprender el trabajo fluye mejor, y ayudar a hacer frente a las patologías y
problemas de organización. La transición de datos a la información a menudo implica un
proceso mecánico de bajo nivel que está dentro del dominio de las tecnologías de la
información contemporánea, aunque los seres humanos son útiles en esta transición. Esta
información podría existir en diferentes formas a través de la organización e incluso podría
constituir la base de la ventaja o información de productos de la competencia. Por ejemplo,
el suministro de información a los clientes sobre su estado de pedido o envío es algo que
empresas como Baxter y FedEx han estado haciendo durante años. Pero a diferencia de los
conocimientos,

TI en la gestión del conocimiento se puede utilizar para almacenar diversos tipos de información. Por
ejemplo, la información acerca de los procesos, procedimientos, previsiones, casos y patentes en forma de
documentos de trabajo, descripciones e informes se pueden almacenar en los sistemas de gestión del
conocimiento. TietoEnator, una empresa de consultoría escandinava, tiene una base de conocimientos en la que se
almacenan los métodos, técnicas, notas, conceptos, las mejores prácticas, presentaciones, componentes,
referencias, directrices, instrucciones de calidad, descripciones de procesos, rutinas, las estrategias y los CV de los
consultores en el empresa (Halvorsen y Nguyen, 1999).

recuperación del conocimiento puede encontrar apoyo en la tecnología de gestión de la información y la


extracción de contenido, que representan un conjunto de técnicas para el manejo y extracción de información de
documentos, en última instancia, la entrega de un significado semántico de los tomadores de decisiones o los
estudiantes por igual. Este tipo de aplicaciones informáticas está dirigido a capturar y extraer el contenido de los
documentos de texto libre. Hay varias tareas que caen dentro del ámbito de gestión de contenidos y la extracción
de información (Wang et al., 2001):

• Haciendo abstracción y resumir. Esta tarea tiene como finalidad dar más cortos, representaciones informativos de
mayor tamaño (conjuntos de) los documentos.

• Visualización. Los documentos a menudo pueden ser visualizados de acuerdo con los conceptos y relaciones
que juegan un papel. La visualización puede ser o bien de una manera introspectiva, o utilizando algún
modelo de referencia / vista de un tema específico.

• Comparación y búsqueda. Esta tarea se encuentra semánticamente piezas similares de información.

• Indexación y clasificación. Este considera textos (parciales), por lo general de acuerdo con ciertas
categorías.
• Traducción. Traducción contexto impulsado de textos de un idioma a otro. traducción de
idiomas ha demostrado ser altamente contexto específico,

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incluso entre lenguas estrechamente relacionadas. Se necesita algún tipo de representación semántica de
significado con el fin de ser capaz de hacer buenas traducciones.

• formulación de preguntas y respuesta de la consulta. Esta es una tarea en sistemas de interacción


calculadora humana.
• La extracción de la información. Esto se refiere a la generación de información adicional que no
está explícita en el texto original. Esta información puede ser más o menos elaborada.

Un grupo de técnicas computacionales están disponibles para aliviar la carga de estas tareas.
Incluyen la tecnología difusa, redes neuronales y sistemas expertos. En un nivel más orientado a la
aplicación hay varios enfoques que se aplican una o más de las técnicas generales. El campo es
actualmente muy dinámica, y los nuevos avances se realizan de forma continua. Un enfoque novedoso es
el sistema corporum que se presentará en la sección dedicada a los sistemas expertos.

Transferencia de conocimiento
La transferencia de conocimientos se produce a varios niveles en una organización: transferencia de
conocimientos entre los individuos, de los individuos a fuentes explícitos, de individuos a grupos, entre los grupos, a
través de los grupos, y de entre el grupo a la organización. Teniendo en cuenta la naturaleza distribuida del
conocimiento de la organización, un proceso importante de la gestión del conocimiento en la configuración de la
organización es la transferencia de conocimientos a los lugares donde se necesita y se puede utilizar. Sin embargo,
esto no es un proceso sencillo en el que las organizaciones a menudo no saben lo que saben y tienen sistemas
débiles para localizar y recuperar el conocimiento que reside en ellos. Los procesos de comunicación y los flujos de
información de la unidad de transferencia de conocimiento en las organizaciones.

canales de transferencia puede ser formal o informal, personal o impersonal. Puede soportar las cuatro
formas de transferencia de conocimiento, pero sobre todo se ha aplicado a medios informales, impersonales (tales
como bases de datos de discusión) y medios impersonales, formales (tales como directorios corporativos). Un uso
innovador de la tecnología para la transferencia es uso de software de agente inteligente para desarrollar perfiles de
interés de los miembros de la organización con el fin de determinar qué miembros podrían ser los destinatarios
interesados ​de mensajes electrónicos de punto a punto intercambiados entre otros miembros. Que emplean
tecnologías de vídeo también pueden mejorar la transferencia.

Se puede aumentar la transferencia de conocimientos mediante la ampliación del alcance del individuo más allá
de las líneas de comunicación formal. La búsqueda de fuentes de conocimiento se limita generalmente a los
compañeros de trabajo inmediatos en contacto regular y la rutina con el individuo. Sin embargo, los individuos son poco
probable que encuentre nuevos conocimientos a través de sus redes de trabajo muy unido porque los individuos de la
misma camarilla tienden a poseer una información similar. Por otra parte, las personas no son conscientes de lo que
sus cohortes están haciendo. Por lo tanto, la ampliación de la red del individuo a más

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extendido, aunque tal vez más débil, conexiones es fundamental para el proceso de difusión del conocimiento,
porque este tipo de redes exponer a las personas a más nuevas ideas.
Las redes informáticas y tablones de anuncios electrónicos y grupos de discusión crear un foro
que facilita el contacto entre la persona que busca el conocimiento y los que pueden tener acceso al
conocimiento. directorios corporativos pueden permitir a los individuos para localizar rápidamente la
persona que tiene el conocimiento que podría ayudar a resolver un problema actual. Por ejemplo, el
contenido principal de un sistema de este tipo puede ser un conjunto de perfiles de expertos que
contienen información sobre los antecedentes, habilidades y conocimientos de las personas que tienen
conocimiento sobre diversos temas. A menudo, estos metadatos (conocimiento acerca de dónde reside
el conocimiento) demuestran ser tan importante como el propio conocimiento original. taxonomías
suministrar o mapas de conocimiento de organización permite a los individuos para localizar
rápidamente el conocimiento ni la persona que tiene el conocimiento necesario,

El término TI para la tecnología de la información se utiliza en este libro. Algunos uso de las TIC para la
información y la comunicación para subrayar la importancia de la comunicación en la gestión del
conocimiento. La comunicación es importante en la gestión del conocimiento, porque la tecnología ofrece
soporte tanto para intraorganizacional, así como las redes de conocimiento entre organizaciones. Las redes
de conocimiento necesitan la tecnología en forma de infraestructura técnica, las redes de comunicación y un
conjunto de servicios de información. Las redes de conocimiento permiten a los trabajadores del conocimiento
para compartir información de diversas fuentes.

los sistemas de información tradicionales han sido de importancia para la integración vertical desde hace mucho
tiempo. Tanto los clientes como los proveedores han sido vinculados a la empresa a través de los sistemas de
información. Sólo recientemente se ha producido la integración horizontal. Los trabajadores del conocimiento en
empresas similares cooperan para encontrar soluciones óptimas para los clientes. TI se ha convertido en un importante
mecanismo de coordinación entre organizaciones vertical y horizontal. Esto no es sólo debido a la disponibilidad de la
banda ancha y los protocolos estandarizados. También es causada por la caída de precios de los servicios de
comunicación y por la capacidad de los programas de software para coordinar las funciones entre las empresas.

Una forma de reducir los problemas derivados de flujo de documentos es el empleo de sistemas de
imágenes de documentos. sistemas de imágenes de documentos son sistemas que convierten documentos en
papel e imágenes en forma digital para que puedan almacenar y acceder por un ordenador. Una vez que el
documento ha sido almacenada electrónicamente, se puede recuperar de inmediato y se comparte con los demás.
Un sistema de imagen requiere índices que permiten a los usuarios identificar y recuperar un documento cuando
sea necesario (Laudon y Laudon, 2004).

Aplicación del conocimiento


Un aspecto importante de la vista basada en el conocimiento de la firma es que la fuente de la
ventaja competitiva reside en la aplicación de los conocimientos

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SI / TI en la gestión del conocimiento 97

en lugar de en el conocimiento mismo. tecnología de la información puede apoyar la aplicación del conocimiento
mediante la incorporación de conocimiento en las rutinas organizativas. Los procedimientos que son sujeto a la
cultura puede ser embebido en TI para que los propios sistemas se convierten en ejemplos de normas de la
organización. Un ejemplo de acuerdo con Alavi y Leidner (2001) es el uso de la Sra campo de los sistemas
diseñados para ayudar en todas las decisiones de contratación de personal a cuándo poner muestras gratuitas de
las galletas sobre la mesa. El sistema transmite las normas y creencias de la cabeza de la empresa a miembros de
la organización.

aplicación del conocimiento Tecnología-forzada plantea una preocupación que el conocimiento va a


seguir aplicándose después de su utilidad real ha disminuido. Si bien la institucionalización de las mejores
prácticas por su incorporación a TI podría facilitar el manejo eficiente de rutina, lineal y situaciones previsibles
durante entornos estables o gradualmente cambiantes, cuando el cambio es radical y discontinuo, hay una
persistente necesidad de una continua renovación de las premisas básicas que subyace las prácticas
archivados en los repositorios de conocimiento. Esto pone de relieve la necesidad de que los miembros de la
organización para permanecer en sintonía con los factores contextuales y explícitamente en cuenta las
circunstancias específicas del entorno actual.

Aunque existen desafíos con aplicar los conocimientos existentes, puede tener una influencia
positiva en la aplicación del conocimiento. Puede mejorar la integración del conocimiento y la
aplicación, facilitando la captura, actualización y accesibilidad de las directrices institucionales. Por
ejemplo, muchas organizaciones están mejorando la facilidad de acceso y el mantenimiento de sus
directivas (manuales de reparación, políticas y estándares), haciéndolos disponibles en intranets
corporativas. Esto aumenta la velocidad a la que los cambios se pueden aplicar. Además, las
unidades organizativas pueden seguir una curva de aprendizaje más rápido mediante el acceso al
conocimiento de otras unidades de haber pasado por experiencias similares. Por otra parte, al
aumentar el tamaño de las redes sociales internas de los individuos y por el aumento de la cantidad
de memoria disponible de la organización,

También puede mejorar la velocidad de la integración del conocimiento y la aplicación de la codificación y la


automatización de las rutinas organizativas. sistemas de automatización de flujo de trabajo son ejemplos de
aplicaciones de TI que reducen la necesidad de comunicación y la coordinación y permiten un uso más eficiente de las
rutinas organizativas a través de enrutamiento oportuna y automática de documentos relacionados con el trabajo,
información, normas y actividades. sistemas expertos basados ​en reglas son otro medio de captura y la aplicación de
los procedimientos de organización bien especificados.

Para resumir, Alavi y Leidner (2001) han desarrollado un marco para entender SI / TI en los procesos de
gestión del conocimiento a través de la vista basada en el conocimiento de la empresa. Una implicación
importante de este marco es que cada uno de los cuatro procesos de conocimiento de la creación,
almacenamiento y recuperación, transferencia y aplicación se puede facilitar mediante TI:

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• Creación de conocimiento: Los ejemplos de apoyo a las tecnologías de la información son la minería y el aprendizaje

DATOS herramientas, que permiten la combinación de nuevas fuentes de conocimiento y justo a tiempo de

aprendizaje.

• almacenamiento de conocimiento y recuperación: Los ejemplos de apoyo a las tecnologías de información


son tablones de anuncios electrónicos, repositorios de conocimientos, y bases de datos, que proporcionan
apoyo de la memoria individual y organizacional, así como el acceso al conocimiento inter-grupo.

• Transferencia de conocimiento: Los ejemplos de apoyo a las tecnologías de información son tableros
electrónicos de anuncios, foros de discusión, y los directorios de conocimiento, que permiten a las
redes más extensas internos, canales de comunicación disponibles, más y más rápido acceso a las
fuentes de conocimiento.
• Aplicación del conocimiento: Los ejemplos de apoyo a las tecnologías de información son sistemas expertos y

sistemas de flujo de trabajo, que permiten la aplicación del conocimiento en muchos lugares y más rápida
aplicación de nuevos conocimientos a través de la automatización del flujo de trabajo.

SISTEMAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


No existe un sistema de información único que es capaz de cubrir todas las necesidades de gestión del
conocimiento en una empresa. Esto es evidente por el potencial generalizado de la TI en los procesos de gestión del
conocimiento. Por el contrario, los sistemas de gestión del conocimiento (KMS) se refieren a una clase de sistemas de
información aplicados a la gestión del conocimiento organizacional. Estos sistemas son aplicaciones de TI para apoyar
y mejorar los procesos de organización de los conocimientos de creación, almacenamiento y recuperación,
transferencia y aplicación (Alavi y Leidner, 2001).

Requisitos de Gestión del Conocimiento


El papel fundamental de los sistemas de tecnología de la información y de la información reside en la
capacidad para soportar la comunicación, la colaboración y los que buscan el conocimiento y la capacidad para
permitir el aprendizaje colaborativo. Ya hemos tocado en importantes implicaciones para los sistemas de
información en los capítulos anteriores de este libro:

1. La interacción entre la información y el conocimiento. La información se convierte en conocimiento cuando


se combina con la experiencia, la interpretación y la reflexión. El conocimiento se convierte en
información cuando se asigna una representación explícita. A veces existe información antes de
conocimiento; A veces existe el conocimiento antes de la información. Una implicación importante de esta
dirección bidireccional entre el conocimiento y la información es que los sistemas de información
diseñados para apoyar el conocimiento en las organizaciones pueden no parecen ser radicalmente
diferente de otras formas de soporte de TI, pero estarán orientadas hacia

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SI / TI en la gestión del conocimiento 99

permite a los usuarios asignar significado a la información y la captura de algunos de sus conocimientos en
la información (Alavi y Leidner, 2001).
2. La interacción entre el conocimiento tácito y explícito. El conocimiento tácito y explícito dependen unos
de otros, y que se influyen mutuamente. La vinculación del conocimiento tácito y explícito sugiere que
sólo las personas con un nivel requerido de conocimientos compartidos son capaces de intercambiar
conocimientos. Ellos sugieren la existencia de un espacio de conocimiento compartido que se requiere
para que un individuo para comprender el conocimiento del individuo B. El espacio de conocimiento es
la superposición subyacente en la base de conocimientos de A y

B. Este solapamiento es típicamente el conocimiento tácito. Se puede argumentar que


el mayor espacio de conocimiento compartido, menor es el contexto necesario para
las personas a compartir el conocimiento dentro del grupo y, por lo tanto, cuanto
mayor sea el valor del conocimiento explícito. Es a la vez depende del espacio de
conocimiento compartido y una parte importante del espacio de conocimiento
compartido. TI depende del espacio de conocimiento compartido, porque los
trabajadores del conocimiento necesita tener un entendimiento común de la
información disponible en los sistemas de información en la organización. Si
entendimiento común se encuentra, entonces los trabajadores del conocimiento son
incapaces de hacer uso de la información. Es una parte importante del espacio de
conocimiento compartido, porque los sistemas de información hacen que la
información común a disposición de todos los trabajadores del conocimiento en la
organización.

3. estrategia de gestión del conocimiento. empresas de eficiencia impulsada pueden aplicar la estrategia de
valores, en el que las bases de datos y sistemas de información son importantes. empresas eficacia
impulsada pueden aplicar la estrategia de flujo, en el que las redes de información son importantes.
empresas impulsadas por expertos podrán aplicar la estrategia de crecimiento, en el que las redes de
expertos, procesos de trabajo y entornos de aprendizaje son importantes (Hansen et al., 1999).

4. Combinación de proceso SECI. El proceso SECI consta de cuatro modos de conversión


conocimiento. Estos modos no son igualmente adecuados para el soporte de TI. La socialización
es el proceso de convertir el nuevo conocimiento tácito a conocimiento tácito. Esto tiene lugar en el
cerebro humano. La externalización es el proceso de convertir el conocimiento tácito a
conocimiento explícito. El éxito de la conversión del conocimiento tácito en conocimiento explícito
depende del uso secuencial de metáforas, la analogía y modelo. La combinación es el proceso de
convertir el conocimiento explícito en conjuntos más complejas y sistemáticas de conocimiento
explícito. El conocimiento explícito se recoge de dentro y fuera de la organización y después se
combina, editado y se procesa para formar nuevos conocimientos. El nuevo conocimiento explícito
Luego se difunde entre los miembros de la organización. Según Nonaka et al. (2000),

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uso creativo de las redes informáticas de comunicación y bases de datos a gran escala puede
facilitar este modo de conversión del conocimiento. Cuando el interventor recoge la información de
todas las partes de la organización y la coloca junto a mostrar la salud financiera de la organización,
que el informe es un conocimiento nuevo en el sentido de que sintetiza el conocimiento explícito de
muchas fuentes diferentes en un contexto. Por último, la internalización en el proceso SECI
convierte el conocimiento explícito en conocimiento tácito. A través de la internalización, el
conocimiento explícito creado es compartida en toda la organización y se convierte en conocimiento
tácito de los individuos.

5. transferencia explícita del conocimiento común. Si la administración decide centrarse en el conocimiento común
como se define por Dixon (2000), la gestión del conocimiento debe centrarse en el intercambio de conocimiento
común. El conocimiento común se comparte en la organización utilizando cinco mecanismos: la transferencia en

serie, transferencia explícita, transferencia tácita, transferencia estratégica y de transferencia de expertos. La

administración tiene que hacer hincapié en los cinco mecanismos para compartir el éxito y la creación de

conocimiento común. Para la transferencia en serie, la administración tiene para estimular las reuniones y
contactos entre los miembros del grupo. Para la transferencia explícita, la gestión tiene que estimular la

documentación del trabajo por el grupo anterior. Para la transferencia tácita, gestión tiene que estimular los

contactos entre los dos grupos. Para la transferencia estratégica, la gestión tiene que identificar las lagunas de
conocimiento y de conocimiento estratégico. Para la transferencia de expertos, gestión tiene que crear redes en las

que los expertos pueden transferir sus conocimientos. Estos cinco mecanismos no son igualmente adecuados para

el soporte de TI. transferencia explícita parece muy adecuado para el soporte de TI, como el conocimiento del otro

grupo se transfiere de forma explícita como conocimiento explícito en palabras y números y se comparte en forma
de datos, fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares. transferencia de Expertos también parece

adecuado para soporte de TI cuando el conocimiento genérico se transfiere de una persona a otra persona para

que la persona pueda resolver nuevos problemas con los nuevos métodos. fórmulas científicas, especificaciones,
manuales y similares. transferencia de Expertos también parece adecuado para soporte de TI cuando el

conocimiento genérico se transfiere de una persona a otra persona para que la persona pueda resolver nuevos

problemas con los nuevos métodos. fórmulas científicas, especificaciones, manuales y similares. transferencia de

Expertos también parece adecuado para soporte de TI cuando el conocimiento genérico se transfiere de una persona a otra persona para q

6. Enlace conocimiento de sus usos. Uno de los errores en la gestión del conocimiento presentados por
Fahey y Prusak (1998) fue desenredando el conocimiento de sus usos. Una manifestación importante
de este error es que las iniciativas de gestión del conocimiento se convierten en fines en sí mismos.
Por ejemplo, el almacenamiento de datos puede degenerar fácilmente en desafíos tecnológicos. La
relevancia de un almacén de datos para las decisiones y acciones se pierde en la confusión generada
por los debates sobre las estructuras de datos apropiadas.

7. Tratar el conocimiento como un activo intelectual en la escuela económica. Si la administración decide seguir
a la escuela económica de la gestión del conocimiento, entonces la contabilidad del capital intelectual
debería ser parte del sistema de gestión del conocimiento. El sistema de gestión del conocimiento debe
apoyar los mercados del conocimiento en la que los compradores, vendedores de conocimiento de
conocimiento y agentes de conocimiento pueden utilizar el sistema.

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SI / TI en la gestión del conocimiento 101

8. Tratar el conocimiento como recurso mutuo en la escuela de organización.


La contribución potencial de las TI está vinculada a la combinación de intranets y de trabajo en grupo para

conectar a los miembros y poner en común sus conocimientos, tanto explícita y tácita.

9. Tratar el conocimiento como estrategia en la escuela estrategia. Las contribuciones potenciales de TI son
múltiples una vez que el conocimiento como estrategia es el impulso de las iniciativas de gestión del
conocimiento. Uno puede esperar toda una mezcla ecléctica de redes, sistemas, herramientas y
repositorios de conocimiento.
10. configuración de valor determina las necesidades de conocimiento en activi- primaria

corbatas. necesidades de conocimiento pueden ser estructurados de acuerdo a las actividades primarias y

secundarias en la configuración de valor. Dependiendo de la empresa de ser una cadena de valor, una tienda
de valor o una red de valor, el sistema de gestión del conocimiento debe ser compatible con una producción
más eficiente en la cadena de valor, añadiendo valor al trabajo del conocimiento en la tienda de valor, y más
valor por el uso de la infraestructura de TI en la red de valor.

11. La alineación de incentivos. La primera dimensión de diseño de sistemas de información es

ocupa de la ingeniería de software (software libre de errores, la documentación, la portabilidad, la


modularidad y la arquitectura, los costes de desarrollo, el costo de mantenimiento, velocidad y robustez).
La segunda dimensión se refiere a la aceptación de tecnología (facilidad de uso, la aceptación del usuario,
la facilidad percibida-ofuse, la utilidad percibida, en forma cognitiva, y la tarea en la tecnología ajuste). La
tercera dimensión que es particularmente importante para los sistemas de gestión del conocimiento se
ocupa de la alineación de incentivos. alineación de incentivos incluye incentivos que influyen en el
comportamiento del usuario y la interacción de los usuarios con el sistema, la disuasión de uso para el
aumento de personal, el uso consistente con objetivos de la organización, y robustez frente a la
tergiversación de información (Ba et al.,

2001).

Los beneficios de los sistemas de gestión del conocimiento


TI se aplica en la gestión del conocimiento por varias razones importantes:

• TI es un facilitador de la mejora del rendimiento individual entre los trabajadores del conocimiento.

• TI es un facilitador de la mejora de rendimiento de la organización de nuevos procesos de negocio.

• TI es un facilitador de la mejora del rendimiento entre organizaciones por las redes de conocimientos
eficaces.

iniciativas de gestión del conocimiento que se aplica la tecnología de la información se producen por muchas
razones diferentes. Una encuesta realizada en los EE.UU. produjo el siguiente clasificación de los motivos de la misma en

la gestión del conocimiento (CIO, 2001):

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1. Mejorar la rentabilidad y los ingresos (67%);


2. talento y experiencia seguro (54%);
3. Mejorar el servicio al cliente y la satisfacción del cliente (52%);
4. cuota de mercado de la empresa segura contra nuevos competidores (44%);
5. Acortar el tiempo de comercialización de nuevos productos (39%);
6. Introduzca nuevos segmentos de mercado (39%);

7. Reducir los costes (38%);


8. Desarrollar bienes y servicios (35%) nuevos.

La investigación de la encuesta se incluyen también las cuestiones relativas a los sistemas de gestión del

conocimiento. empresas que respondieron clasificaron el software basado en la cantidad de dólares que se gasta (CIO,
2001):

1. Infraestructura para la gestión del conocimiento (61%);


2. Los sistemas inteligentes para la búsqueda del conocimiento (39%);

almacén 3. Datos (21%);


4. manipulación (17%) de documentos;
5. portales Company (16%);
6. Groupware (13%);
7. entrega de correo (11%);
8. Los agentes inteligentes para la búsqueda del conocimiento (9%);

9. Los sistemas de flujo de trabajo (8%);


10. E-learning (7%).

El software primero clasificado y más caro se refiere a la infraestructura de gestión del


conocimiento. Según Duffy (2001, p 64).:

Infraestructura proporciona la base o plataforma sobre la cual se construyen soluciones KM. Se compone de
repositorios para datos no estructurados (es decir, de documentos y gestión de contenidos) y los datos
estructurados (es decir, almacenamiento de datos, la generación y gestión). Trabajo en grupo también es
parte de la infraestructura, ya que soporta la colaboración necesaria para el intercambio de conocimientos,
así como el correo electrónico y otras formas de comunicación interpersonal necesaria para el intercambio
eficiente, en tiempo y independiente de la ubicación de la información.

Enfoque Contingente a los Sistemas de Gestión del Conocimiento

El papel de las TIC en la gestión del conocimiento va a ser en algunos casos de menor importancia. Una de las
razones es que la tecnología sólo puede hacerse cargo de la información, no el conocimiento. Otra razón es que el
uso de la tecnología no sólo depende de las capacidades tecnológicas, sino también de otros factores como la cultura
corporativa y las estructuras de incentivos. Si no existe una cultura de intercambio de conocimientos, y si el
conocimiento

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los trabajadores no obtienen recompensas por la distribución del conocimiento, entonces hay poco de ayuda en la

aplicación de TI.
McDermott (1999) es uno de los escépticos de TI en la gestión del conocimiento. Afirma que la
moderna inspiró nuevos enfoques para la gestión del conocimiento, pero que no es capaz de hacer
que la gestión del conocimiento más eficaz. Él cree que sólo las grandes cubos de basura de
información serán el resultado. Se cree que el conocimiento, el pensamiento y la comunidad van de la
mano. Según McDermott (1999, p 114.):

Cuando IBM introdujo su sistema de competencias intelectual basada en la web, cualquier persona
podría contribuir a la base de conocimientos. Sin embargo, al igual que muchas otras empresas, IBM
pronto descubrió que su personal no quería buscar a través de las entradas redundantes. Ahora un
grupo central de cada comunidad se organiza y evalúa las entradas, eliminando redundancias y
destacando el trabajo particularmente útil o innovador. Con frecuencia, los profesionales técnicos ver
esto como un papel 'bibliotecario glorificado' y muchas comunidades también tienen bibliotecarios o
personal técnico joven a hacer las partes más rutinarias de la organización y distribución de la
información.

Aunque otros factores, además de las capacidades de TI pueden ser factores críticos de éxito para la
gestión del conocimiento, es importante contar con criterios para las capacidades de TI importantes. Al
considerar los componentes tecnológicos de un KMS, se diferencian de TI tradicional en varios aspectos.
Estas diferencias constituyen una lista de control de gestión del conocimiento que se puede utilizar para
distinguir las soluciones de gestión del conocimiento de otros flujos de trabajo más tradicional, gestión de
documentos, intranet y soluciones de trabajo en grupo. Según Frappaolo y Capshaw (1999), soluciones
verdaderas de gestión del conocimiento se caracterizan por ser:

• Sensible al contexto. La solución debe ser capaz de entender el contexto de los requisitos de
conocimientos y adaptar el conocimiento en consecuencia. Por ejemplo, debe ser capaz de
entender la diferencia entre “reproducción animal” y “reproducción de documentos” y para
responder de manera diferente en cada caso.

• Sensible al usuario. La solución debe ser capaz de organizar el conocimiento de la forma más útil para el
trabajador del conocimiento específico. Por ejemplo, se debe dar conocimiento relevante para el nivel de
conocimiento actual del usuario, haciendo más fácil la comprensión. Si el trabajador del conocimiento no
comparte el espacio completo conocimiento de otros trabajadores del conocimiento, entonces el sistema
debería proporcionar más información.

• Flexible. La solución debe ser capaz de manejar el conocimiento de cualquier forma, así como diferentes
temas, estructuras, y medios de comunicación. Si el trabajo del conocimiento depende sólo de texto,
entonces el sistema debe limitarse al texto. Si el

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el trabajo del conocimiento depende también de sonido, imágenes y vídeo, el sistema debe manejar
estas fuentes de información también. En el caso del vídeo, los requisitos de capacidad de la red son
mucho mayores que en el caso del texto.
• Heurístico. La solución debe aprender constantemente sobre sus usuarios y el conocimiento que posee ya que

se utiliza. Una solución basada en la heurística es uno que refina continuamente a sí misma como patrón de
un usuario del trabajo del conocimiento es rastreada por el sistema. Su capacidad para proporcionar un
usuario con conocimientos relevantes por lo tanto debe mejorar con el tiempo. Por ejemplo, si el sistema
responde a muchas peticiones sobre un tema en particular, debe aprender cómo ayudar a varios trabajadores
del conocimiento más a fondo sobre ese tema.

• Sugestivo. La solución debe ser capaz de deducir cuáles son las necesidades de conocimiento de los
usuarios son y sugieren asociaciones de conocimiento del trabajador del conocimiento no es capaz de
llegar a.

El papel de las TIC en la gestión del conocimiento en muchos casos será menor. Por ejemplo,
Nonaka et al. (2000) sugieren que en el proceso SECI, única combinación se beneficiará del uso de la TI.
Otro ejemplo es el de Dixon (2000), que sugiere que el conocimiento común sólo puede ser apoyado por TI
para la transferencia y la transferencia explícita experto. Alavi y Leidner (2001) imaginan un papel más
importante de las TI en la gestión del conocimiento, como se ilustra en los procesos de gestión del
conocimiento.

La popularidad de la World Wide Web ha proporcionado grandes oportunidades para las aplicaciones de
agentes inteligentes. Un agente inteligente puede definirse como cualquier cosa que se puede ver como la
percepción de su entorno a través de sensores y efectos, por lo general un programa de ordenador que simula
una relación humana al hacer algo que otra persona pueda hacer otra cosa para usted. Agentes de ayudar a los
usuarios en una gama de diferentes maneras: ocultar la complejidad de las diferentes tareas, que realizan tareas
en nombre del usuario, pueden entrenar o enseñar al usuario, que ayudan a los usuarios a colaborar diferentes,
y supervisan eventos y procedimientos. Dos aplicaciones principales de una tecnología de agente inteligente se
pueden encontrar: asistentes personales y agentes comunicantes (Baek et al., 1999).

Los ejemplos de proveedores de software


Muchos proveedores de software han entrado en el mercado de KMS. Lotus de IBM,
Sobre la base de notas, ofrece la plataforma Domino para publicación Web y Raven para la gestión
del conocimiento. Todo el tiempo, se introducen nuevos productos y nuevas versiones. Sametime,
Quickplace, K-station y Discovery Servidor algunos ejemplos en 2001. microsoft introducido su
SharePoint, un servidor de portal que permite a las empresas a encontrar, compartir y publicar
información, con el siguiente anuncio en 2001 (www.microsoft.com):

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Microsoft está lanzando SharePoint, un servidor de portal que permite a las empresas a encontrar, compartir y
publicar información. El nuevo servidor proporciona una integración sin fisuras con el portal de conocimientos de
la Oficina de Microsoft y Windows entorno operativo de escritorio productividad del sistema, permitiendo a los
clientes de la empresa integrar robusta de gestión de documentos, las suscripciones de búsqueda y las
discusiones parciales en su proceso de colaboración de documentos. SharePoint Portal Server tiene un amplio
apoyo a las fuentes de contenido y tipos de datos de la empresa, por lo que los usuarios pueden encontrar
información pertinente de forma rápida y sencilla.

Autonomía ActiveKnowledge introducido, que se basa en un enfoque estadístico para la búsqueda


de documentos relevantes para los usuarios, de acuerdo con el siguiente anuncio en 2001
(www.autonomy.com):

Los fundamentos teóricos para el enfoque de Autonomía se remontan a Thomas Bayes, un


18 º Inglés siglo administrativo cuyos trabajos sobre la probabilidad matemática no fueron
publicados hasta después de su muerte ( 'Philosophical Transactions de la Royal Society de
Londres', 1763). trabajo de Bayes centrado en el cálculo de la relación probabilística entre
múltiples variables y determinar el grado en que uno impactos variable sobre otra. Un
problema típico es juzgar la relevancia de un documento consiste en un perfil de consulta o
agente determinado. ayudas teoría bayesiana en este cálculo, relacionando de este juicio a
los detalles que ya conocemos, como el modelo de un agente. Extensiones de la teoría van
más allá de la información relevante para una consulta determinada contra un texto.
Adaptativo concepto de modelos probabilísticos (APCM) análisis de correlación entre las
características que se encuentran en los documentos correspondientes a un perfil de
agente, la búsqueda de nuevos conceptos y documentos.

Asociados de conocimiento Knowledger introducido, lo que puede encontrar información relevante


en textos e imágenes. Sin embargo, otro software es de eWay, según un anuncio en 2001:

eWay une el conocimiento de los individuos, y la información disponible en los sistemas informáticos
existentes con una 'mejor práctica' sistema de proceso. eWay se puso en marcha con cuatro
módulos: Portal, módulo de organización, módulo de información y módulos de proceso. El portal
eWay es una aplicación fácil de usar basado en la web que da acceso a las aplicaciones y fuentes
de datos que se utilizan en la empresa. El portal es controlado en todo momento por las funciones
definidas para cada usuario.

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Soffront Software ofrece TRACKKB PISTA Knowledge Base, según un anuncio en 2001:

TRACKKB es una aplicación de gestión de autoayuda totalmente web, y el conocimiento de Soffront


Software, Inc. El producto es ideal diseñado para proporcionar asistencia de ventas interactivo y
auto-ayuda técnica a sus clientes internos y externos desde un enlace en su sitio web. También está
diseñado para ayudar a los representantes de atención al cliente en la búsqueda de soluciones a los
problemas de soporte técnico. La característica interactiva de TRACKKB involucra a los clientes en una
breve sesión de preguntas y respuestas para localizar una solución a su problema técnico o ayudar en la
selección de un producto o servicio apropiado que se adapte a sus necesidades y requerimientos. La
característica de auto-ayuda, permitiendo que los clientes acceso a la base de conocimientos 24 horas al
día, siete días a la semana.

En una conferencia de la gestión del conocimiento en Londres en 2001, un total de 32


proveedores de KMS estaban presentes: Activo Intranet, Assistum, autonomía, Casmir, Computeraid,
Corechange, Convera, Factiva, colibrí, Hyperwave, Insight, KMS, Knexa, Conocimientos Associates, la
información aprendida, LexiQuest, Lotus, marzo de Intranet, Orbital Software, Sagemaka,
semioquímicos, SER Systems, ServiceWave, SmartLogic, Sopheon, Soutron, Springfield 2000, TFPL
Thinkmap, Verity GB, sistemas de trabajo virtuales y Wordmap.

iniciativas de gestión del conocimiento nunca deben comenzar con la selección de los sistemas de los
proveedores de software. En nuestra perspectiva de la gestión de los contingentes, primero tenemos que saber lo
que queremos. Que queremos lograr? ¿Cuáles son nuestros objetivos? Entonces, podemos preguntar: ¿Cómo
podemos lograr lo que queremos? ¿Cómo alcanzamos nuestras metas? Sistemas de proveedores de software
nunca serán la respuesta a whatquestions; que sólo será la respuesta a cómo-preguntas.

Sistemas de apoyo para procesos emergentes de conocimiento


Markus et al. (2002) desarrollaron una teoría de diseño para sistemas que soportan los procesos de
conocimiento emergentes. Su discusión de los sistemas de apoyo para los procesos de conocimiento emergentes
se presenta en esta sección.
Markus et al. (2002) definen los procesos de conocimiento emergentes como patrones de actividad de
organización que exhiben tres características en combinación: un proceso emergente de las deliberaciones sin
mejor estructura o secuencia; requisitos sobre el conocimiento que son complejos (tanto general y situacional),
distribuidos a través de personas, y evolucionando de manera dinámica; y un actor fijada que es impredecible en
términos de roles de trabajo o conocimientos previos. Ejemplos de procesos de conocimiento emergentes incluyen
la investigación básica, desarrollo de nuevos productos, la planificación estratégica de negocios, y el diseño de la
organización.

El trabajo que se ha de soportar por tecnología de la información se describe en general en


términos de las características del proceso por el que el trabajo es

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realizado, las características de los usuarios y su contexto de trabajo, y los requisitos de información de los
usuarios. La primera característica, el proceso, que tradicionalmente ha sido descrita en términos del concepto
de estructura. Por ejemplo, se pueden hacer distinciones entre altamente estructurado, semi-estructurada, y no
estructurada. Ejemplos de procesos semi-estructurados son la gestión de marca, gestión de efectivo, y el
seguimiento de gestión de excepciones. Ejemplos de procesos no estructurados son tareas del conocimiento
tales como la investigación básica y la fase de definición del concepto de desarrollo de nuevos productos.

La segunda característica es el usuario. La mayoría de los sistemas de información


tradicionales suponen que el tipo de usuario se conoce de antemano, lo que permite el análisis
de requerimientos sistemática. La imprevisibilidad de los procesos emergentes significa que es
casi imposible para un desarrollador de sistemas para saber de antemano el tipo de personas
que serán llamados a una deliberación, cuando serán llamados en, o por qué. Además, debido a
procesos emergentes a menudo implican personal profesional y técnico de alto nivel, los actores
tienen un alto grado de autonomía en la forma en que hacen su trabajo. Pueden resistir la
imposición de rutinas estándar y las nuevas tecnologías. Por lo tanto, los diseñadores de
sistemas para apoyar procesos emergentes no tienen el lujo de análisis de requisitos
sistemática; deben planificar para su uso muy poco frecuente de las herramientas de apoyo,

La tercera característica es requerimientos de información de los usuarios. Los requerimientos de información de


procesos emergentes intensivos en conocimiento son muy diferentes de las de los procesos de negocio
semi-estructurados. En procesos emergentes, los usuarios a menudo deben buscar la información que necesitan de los
documentos que están mal indexados y almacenados. Además, gran parte del conocimiento involucrado en la
construcción de sentido es tácito, no explícito. En tercer lugar, los procesos emergentes intensivos en conocimiento
tienen un alto nivel de contenido de conocimiento experto. Esto significa que, cuando el conocimiento tácito puede ser
explícita, que no puede ser fácilmente representado numéricamente, sino que debe ser representada como si-cuando las
reglas, o como texto. Por último, en la mayoría de los procesos emergentes intensivos en conocimiento, el conocimiento
se distribuye a través de muchas personas diferentes.

Markus et al. (2002) describen su teoría de diseño de sistemas que soportan los procesos de conocimiento
emergentes como un conjunto de seis principios de diseño combinadas.

Principio # 1: Diseño para la participación del cliente por la búsqueda de Naive


Usuarios. ¿Qué grupos ocupacionales utilizará el sistema? ¿Qué saben ellos, necesitan saber, y no
saben? ¿Cómo son propensos a utilizar el sistema? ¿Cuáles son las implicaciones para los
requerimientos de funcionalidad, interfaz y soporte del sistema?

Los tipos específicos de los usuarios no pueden ser identificados; no se puede suponer que los usuarios serán
informados, capacitados o motivados, ni se puede suponer que la formación

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y el uso será obligatorio. Por lo tanto, el sistema debe ser auto-despliegue; los desarrolladores deben
conceptualizar cada interacción usuario-sistema como un proceso de captación de clientes y repetidamente
buscar a los usuarios ingenuos a través de un proceso de cebolla-capas del equipo de diseño.

diseñadores organización de laicos necesitan un conocimiento experto traducido en una forma que puedan
utilizar, que implica múltiples tipos de análisis disyuntiva con claras implicaciones para la acción. Por lo tanto, el
sistema debe traducir el conocimiento experto en el conocimiento para la acción para los no expertos; los
desarrolladores deben esperar a necesitar muchos prototipos funcionales, en lugar de unos pocos prototipos no
funcionales.
diseñadores organización de laicos no pueden implementar las acciones recomendadas por el sistema en línea;

deben convencer a los demás para implementar cambios en el diseño de la organización fuera de línea. Por lo tanto, el

sistema debe inducir a los usuarios a tomar medidas fuera de línea; los desarrolladores deben observar y tratar de cambiar

en línea de los usuarios, así como en línea, acción.

diseñadores organización de laicos deben ser inducidos a considerar el conocimiento de otras áreas
funcionales y desarrollar una concepción holística del proceso de diseño de la organización. Por lo tanto, el
sistema debe integrar el conocimiento experto con el intercambio de conocimientos locales; múltiples
funcionalidades necesarias deben ser integrados en lugar de añadirse.

El proceso de diseño de la organización es emergente, con muchos factores desencadenantes de procesos,


muchos flujos de procesos y análisis de equilibrio, y muchas motivaciones entre los diseñadores organización. Por
lo tanto, el sistema debe implícitamente, no explícitamente, guiar las deliberaciones de los usuarios en direcciones
deseables, sin restringir a un proceso prescrito; los desarrolladores deben utilizar un proceso de desarrollo
dialéctico en lugar de un enfoque de búsqueda de consenso.

hay que contar con muchos cambios en el proceso, de expertos y conocimientos específicos, y la
interacción usersystem. Por lo tanto, el sistema debe ser extremadamente flexible; los desarrolladores deben
componentizar todo, incluyendo la base de conocimientos.

Este primer principio de auto-despliegue y compromiso con el cliente va mucho más allá de la mera facilidad de
uso - una guía de diseño generalizado hace más de una década. La facilidad de uso no se refiere a la falta de
incentivo de la gente a utilizar el sistema. Por lo tanto, un proceso de captación de clientes de tres etapas para hacer
que el sistema de auto-despliegue es necesario. En primer lugar, inducir a los usuarios ingenuos a probar el sistema, a
continuación, proporcionar beneficios inmediatos, y, finalmente, animar a la gente a quedarse con el sistema el tiempo
suficiente para completar sus tareas.

Principio # 2: Diseño para el Conocimiento de traducción a través de la iteración Radical


con prototipos funcionales. La literatura sobre el desarrollo de sistemas expertos recomienda que emparejan
la estructura de una base de conocimientos para la representación del conocimiento de los expertos de
dominio. conocimiento diseño de la organización tanto está representado en la literatura científica como
si-entonces heurística para predecir el éxito de la organización. Por ejemplo, si una organización
experimenta alta

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SI / TI en la gestión del conocimiento 109

la incertidumbre de entrada, a continuación, puestos de trabajo debe ser diseñado con un alto grado de discreción

para dar cabida, reaccionar, y resolver esta incertidumbre.

El método de iteración radical difiere del enfoque tradicional de prototipos de varias maneras. En primer
lugar, se deben utilizar prototipos funcionales. Cada prototipo tiene que ser plenamente funcional y específicamente
diseñado para arrojar luz sobre algunos aspectos de soporte de TI para el trabajo del conocimiento. interfaces
alternativas pueden ser probados, y así puede diferentes representaciones de la base de conocimientos, múltiples
fórmulas de análisis de carencias, diferentes maneras de proporcionar orientación método, y estilos explicación
alternativa.

Principio # 3: Diseño para la conexión Acción. Los diseñadores deben dejar de pedir a los usuarios:
¿Qué aprendió cuando se utiliza el sistema? ¿Por qué se pulsa los botones? ¿Qué vas a hacer con esa
información? En lugar de ello, los diseñadores deben comenzar a observar lo que los usuarios realmente hacen
en su organización cuando no están conectados al sistema. Al centrarse en el cambio de comportamiento fuera
de línea, el proceso de desarrollo puede determinar los posibles cambios en los sistemas. el cambio de
comportamiento en línea se puede observar en las reuniones, presentaciones y prioridades de las tareas
conocimiento.

Principio # 4: Integrar Conocimiento experto local con el intercambio de conocimientos.


Un sistema de gestión del conocimiento debe sintetizar los insumos locales de conocimiento de expertos y
diversos en una sola, la perspectiva de consenso. Los componentes de un sistema de apoyo de expertos
tradicional - la base de conocimientos, motor de inferencia, y de interfaz - no son suficientes. La base de
conocimiento experto tiene que integrarse con las características de diseño de sistemas que promueven el
intercambio de conocimientos entre los miembros de la organización en diferentes áreas funcionales. sistemas
de apoyo del conocimiento emergentes exitosas deben representar una fusión de múltiples tipos de sistemas.
No son apoyo o sistemas expertos acaba de decisión, sino también a los sistemas de intercambio de
conocimientos.

Principio # 5: Diseño de Orientación implícita a través de una dialéctica Desa-


Proceso ción. La autonomía de los trabajadores del conocimiento hace explícita orientación proceso arriesgado y

propensos a fallas. No hay manera de garantizar que los trabajadores del conocimiento llevará a cabo las tareas

de sistema completas o involucrar a sus compañeros de trabajo en las deliberaciones acerca de los significados de
los términos, la interpretación de los resultados y evaluaciones de las acciones alternativas. Así, en lugar de guiar

a los usuarios de manera explícita, que pueden ser guiados de forma implícita. Por ejemplo, amplias explicaciones
en cada paso de uso del sistema pueden animar al usuario a avanzar en la dirección deseada.

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Principio # 6: componentizar todo, incluyendo la base de conocimientos.


La arquitectura por componentes asegura que, como evoluciona el conocimiento del dominio, el sistema
evolucionará con ella. Como se modifican los componentes, que se pueden conectar de forma dinámica en la
estructura del sistema genérico para crear un nuevo sistema, comprobable para las evaluaciones de los
usuarios. Una estructura por componentes permite una fácil modificaciones post-desarrollo en el sistema.

Para recapitular, una clase de problemas de diseño pueden ser identificados en los procesos de conocimiento
emergentes. Esta clase de problemas de diseño tiene diferentes requisitos del proceso, el usuario y el conocimiento de
los de los sistemas tradicionales. Para resolver estos problemas de diseño, Markus et al. (2002) propusieron una teoría
de diseño de seis principios para sistemas que soportan los procesos de conocimiento emergentes.

Sistemas expertos
Los sistemas expertos se pueden ver los sistemas de gestión del conocimiento como extremos de
un continuo que representan el grado en que un sistema posee capacidades de razonamiento. Los
sistemas expertos se han diseñado para ser utilizado por los tomadores de decisiones que no poseen
experiencia en el dominio del problema. La representación del experto humano del dominio tarea
proporciona la plantilla para el diseño de sistemas expertos. Las reglas de la base de conocimientos y
heurísticas, que se utilizan para buscar sistemáticamente un problema de espacio, reflejan los procesos
de decisión de los expertos. Se espera que un sistema experto viable para realizar esta búsqueda tan
eficaz y eficientemente como un experto humano. Un sistema experto incorpora las capacidades de
razonamiento de un experto en el campo y las aplica para llegar a una decisión. El usuario del sistema
necesita poco conocimiento específico de dominio a fin de que una resolución o sentencia que se hizo.

Decisiones o sentencias dictadas por un sistema experto puede ser un componente intermedio en un contexto
más amplio de decisiones. Por ejemplo, un sistema experto de auditoría puede proporcionar un juicio sobre la
suficiencia de las reservas para pérdidas por préstamos que un auditor podría utilizar como entrada para tomar una
decisión opinión de auditoría. El hecho de que los soportes de salida o de entrada para proporciona otra decisión no
hace que el sistema sea menos un sistema experto, de acuerdo con Dillard y Yuthas (2001). La característica distintiva
de un sistema experto reside en su capacidad para llegar a una solución no algorítmico utilizando procesos
consistentes con los de un experto del dominio.

Curtis y Cobham (2002) definen un sistema experto como un sistema computarizado que realiza el
papel de un experto o lleva a cabo una tarea que requiere experiencia. Con el fin de entender lo que es
un sistema experto, entonces, vale la pena prestar atención al papel de un experto y la naturaleza de la
experiencia. Es entonces importante determinar qué tipos de expertos y la experiencia no están en el
negocio y qué beneficios se acumularán a una organización cuando se desarrolla un sistema experto.

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SI / TI en la gestión del conocimiento 111

Por ejemplo, un médico que tenga un conocimiento de las enfermedades llega a un diagnóstico de una
enfermedad mediante el razonamiento de la información dada por los síntomas del paciente y luego le receta un
medicamento sobre la base de características conocidas de fármacos disponibles, junto con la historia del
paciente. El abogado informa al cliente sobre el resultado probable de un litigio sobre la base de los hechos del
caso en particular, el conocimiento experto de la ley y el conocimiento de la forma en que funcionan los
tribunales e interpretar esta ley en la práctica. El contador se ve en las diversas características de rendimiento de
una empresa y hace un juicio acerca de la probable estado de salud de esa compañía (Curtis y Cobham, 2002).

Todas estas tareas implican algunas de las funciones para las que tradicionalmente se han observado
las computadoras - texto y realizar el procesamiento numérico rápida y eficiente - sino que también implican
una posibilidad más: el razonamiento. El razonamiento es el movimiento de los detalles de un caso particular
y el conocimiento del tema general que rodea este caso a la derivación de conclusiones. Los sistemas
expertos incorporan este razonamiento mediante la aplicación de reglas generales en una base de
información a aspectos de un caso particular en consideración (Curtis y Cobham,

2002).
Davenport y Glaser (2002) exploran el ejemplo de un conocimiento médico que tiene de
enfermedades y medicamentos apropiados. En Partners HealthCare System en Boston, los médicos usan
un sistema informático para comprobar la medicación apropiada. El sistema funciona de la siguiente
(Davenport y Glaser, 2002, p 109.):

Digamos que el Dr. Goldszer tiene un paciente, la señora Johnson, y ella tiene una infección grave.
Se decide tratar la infección con ampicilina. A medida que inicia sesión en el equipo para ordenar la
droga, el sistema comprueba automáticamente sus registros médicos para las reacciones alérgicas
a los medicamentos. Ella nunca ha tenido ese medicamento en particular, sino que una vez tuvo
una reacción alérgica a la penicilina, un fármaco químicamente similar a la ampicilina. El equipo trae
esa reacción a la atención de Goldszer y le pregunta si quiere continuar con el pedido. Se le pide al
sistema de cuál fue la reacción alérgica. Podría haber sido algo relativamente menor, como una
erupción, o importante, como en estado de shock. reacción señora Johnsons era una erupción.
Goldszer decide anular la recomendación del equipo y prescribir el medicamento original, juzgar que
el beneficio positivo de la prescripción es mayor que los efectos negativos de una erupción
relativamente menor y tratable. El sistema le permite hacer eso, sino que le obliga a dar una razón
para anular su recomendación.

Los sistemas expertos son sistemas informáticos diseñados para tomar decisiones a nivel de expertos en
dominios complejos. Las aplicaciones comerciales de esta tecnología avanzada de la información ha sido variado
y amplio alcance, dirigidos hacia la fabricación de funcionamiento, la gestión y la toma de decisiones estratégicas.

sistemas expertos de auditoría son tales sistemas aplicados en el entorno de auditoría dentro del dominio de la
contabilidad pública. Las principales firmas de contadores públicos han sido

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112 Gottschalk

bastante activo en el desarrollo de este tipo de sistemas, y hay quienes sostienen que estas herramientas y tecnologías
serán cada vez más importante para la supervivencia como las empresas se esfuerzan por mejorar su posición
competitiva y para reducir el riesgo legal y de negocios.
Dillard y Yuthas (2001) encuentran que la aplicación y el uso de estos potentes sistemas plantean una
serie de cuestiones éticas importantes. Como empresas de contabilidad pública continúan dedicando importantes
recursos para el desarrollo de sistemas expertos de auditoría, que trata de los riesgos éticos y las consecuencias
potenciales para las partes interesadas adquiere cada vez más importancia. Por ejemplo, cuando el
comportamiento responsable de un auditor se transfiere a un sistema experto de auditoría, entonces el sistema es
incapaz de ser considerado responsable de las consecuencias de las decisiones.

Los sistemas expertos se pueden utilizar en todos los procesos de gestión del conocimiento descritos
anteriormente. Para la recuperación de conocimiento, gestión de contenidos y la tecnología de extracción de
información representan un grupo útil de técnicas. Un ejemplo de un sistema experto para la recuperación de los
conocimientos es el sistema corporum. Hay tres aspectos esenciales de este sistema (Wang et al., 2001).

En primer lugar, el sistema interpreta el texto en el sentido de que se basa ontologías. Ontologías describen
los conceptos y las relaciones entre ellos. Las ontologías pueden ser vistos como los bloques de construcción de
conocimiento. El sistema captura ontologías que reflejan conceptos del mundo como el usuario del sistema ve y las
expresa. La ontología producida constituye un modelo de interés o preocupación de una persona. En segundo lugar,
el modelo de interés se aplica como una base de conocimientos con el fin de determinar la correspondencia
contextual y temática con los documentos disponibles en el sistema. Por último, el modelo de interés y el proceso de
interpretación de textos en coche de un proceso de búsqueda de información y de extracción que caracteriza éxitos
tanto en términos de relevancia y contenido. Esta nueva información se puede almacenar en una base de datos para
futuras referencias.

El software corporum consiste en un componente lingüístico, el cuidado de tareas tales como el


análisis léxico y análisis a nivel sintáctico. A nivel semántico el software realiza desambiguación lingüística
describiendo el contexto en el que se utiliza una palabra en particular. Esto es, naturalmente, muy
relacionado con cuestiones de representación del conocimiento. El sistema es capaz de aumentar
estructuras de significado con los conceptos que se inventan a partir del texto. El núcleo del sistema también
es capaz de extraer información más pertinente para un texto específico para la creación resumen, extraer la
denominada zona núcleo concepto de un texto y representan resultados de acuerdo a la clasificación que se
basa en el interés especificado para un conjunto tema contextual específica por el usuario. Además, el
sistema genera explicaciones, lo que permitirá al usuario hacer una conjetura informada acerca de qué
documentos a la vista y cuáles ignorar. El sistema puede apuntar exactamente a aquellas partes de
documentos específicos que son más pertinentes a los intereses de un usuario específico (Wang et al.,
2001).

Análisis y diseño necesarios para la construcción de un sistema experto difieren de un sistema de


procesamiento de datos o información tradicional. Hay tres puntos principales de distinción que impiden el
desarrollo de sistemas expertos de ser subsumido en los marcos generales de desarrollo de sistemas
(Curtis y Cobham, 2002):

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SI / TI en la gestión del conocimiento 113

1. El tema es el conocimiento y el razonamiento, en contraste con los datos y el procesamiento. El


conocimiento tiene su forma y contenido, que necesitan investigación. Forma está conectado con el
modo de representación elegido - por ejemplo, reglas, redes semánticas o lógica. Contenido
necesita atención cuidadosa, ya que una vez se selecciona la forma que sigue siendo una tarea
difícil de traducir el conocimiento en la forma de representación elegida.

2. Los sistemas expertos son expertos / experiencia orientada mientras que los sistemas de información
son decisión / función / organización dirigida. El sistema experto encapsula las habilidades de un
experto o expertos, y el objetivo es proporcionar una réplica computarizado de estas instalaciones.

3. La obtención de información para el diseño de sistemas expertos presenta diferentes

problemas de los de diseño tradicional de los sistemas de información. Muchos sistemas expertos se basan,
en parte al menos, en la incorporación de la experiencia obtenida a partir de un experto. Pocos se basan
únicamente en la representación de libro de texto o libro de reglas de conocimiento. Es difícil en general
para provocar este conocimiento de un experto. En contraste, en el diseño de un sistema de información
que el analista se basa principalmente en la documentación existente como una guía para la cantidad, tipo y
contenido de la información oficial que se pasa todo el sistema. En el desarrollo de un sistema experto de
los expertos son considerados como depositarios del conocimiento.

Los sistemas expertos y sistemas de información tradicionales tienen muchas diferencias significativas. Mientras
que el procesamiento en un sistema de información tradicional es principalmente algorítmica, el procesamiento en un
sistema experto incluye concepciones simbólicas. La entrada debe ser completa en un sistema tradicional, mientras que
la entrada puede ser incompleta en un sistema experto. Buscar enfoque en un sistema tradicional se basa en algoritmos
con frecuencia, mientras que el enfoque de búsqueda en un sistema experto se basa con frecuencia en la heurística.
Explicaciones por lo general no se proporcionan en un sistema tradicional. Los datos y la información es el foco de un
sistema tradicional, mientras que el conocimiento es el foco de un sistema experto.

Los sistemas expertos pueden entregar la información correcta a la persona adecuada en el momento
adecuado si se sabe de antemano lo que la información correcta es, que la persona adecuada para utilizar o
aplicar esa información sería, y, lo que sería el momento adecuado cuando esa se necesitaría información
específica. La detección de la no-rutina y el cambio en el entorno empresarial no estructurada, sin embargo,
dependerá de las capacidades de creación de sentido de los trabajadores del conocimiento para corregir la
lógica computacional de la empresa y los datos que procesa (Malhotra, 2002).

Un proyecto inicial de Planificación de Sistemas


La dirección ejecutiva, después de darse cuenta de la importancia de la gestión del conocimiento y
el papel potencial de las TI, puede querer analizar la situación antes de embarcarse en una inversión
costosa gestión del conocimiento. este análisis

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se pueden organizar como un pequeño proyecto. El proyecto debe responder a tres preguntas: ¿Qué
queremos lograr con KMS? ¿Cómo podemos aplicar KMS en nuestra organización? ¿Qué beneficios
podemos esperar de KMS? El proyecto puede incluir los siguientes pasos, como se ilustra en la Figura 1:

1. Los objetivos de negocio para la gestión del conocimiento. La dirección ejecutiva formula objetivos de
negocio para la gestión del conocimiento en la organización.
2. Nivel de expectativas para la gestión del conocimiento. Sobre la base de los objetivos del negocio, la
dirección ejecutiva decide nivel de ambición para la gestión del conocimiento.

3. Conocimiento marco de los sistemas de gestión. Un marco se desarrolla para ilustrar cómo
la información se va a recoger, almacenar, recuperar y comunicada en la organización

4. Integración de sistemas. El marco se utiliza para planificar la integración con los sistemas de
información existentes en la organización.
5. Software de la aplicacion. Los vendedores se ponen en contacto para explorar las capacidades de los sistemas de

gestión del conocimiento. Esta etapa puede influir en la etapa 3, como las capacidades desconocidas pueden
ampliar el marco, mientras que las capacidades no existentes pueden limitar el marco.

6. infraestructura de gestión del conocimiento. Una lista se va a producir de hardware y software básico
necesario para poner en práctica el marco de los sistemas de gestión del conocimiento.

7. Organización de las funciones de trabajo y de apoyo. Tanto futura organización


del trabajo del conocimiento y la organización futura de las funciones de soporte de TI deben ser analizados.

8. Análisis coste-beneficio. Los costes de la misma en la gestión del conocimiento están determinadas por los
pasos anteriores 3 a 8. Los beneficios de TI en la gestión del conocimiento tienen que ser derivadas de los
pasos 1 y 2. Una proporción positiva de beneficios a los costos pueden causar la dirección ejecutiva a
lanzamiento la iniciativa de gestión del conocimiento. Una relación negativa de beneficios a costos puede
hacer que el proyecto para volver a la etapa 2 para modificar el nivel de ambición y / o la etapa 3 para
modificar el marco de sistemas de gestión del conocimiento.

9. contribución de la gestión del conocimiento. Se realiza una evaluación sobre la contribución a la


gestión del conocimiento logro de los objetivos de negocio, y se toma una decisión en relación
con las inversiones de gestión del conocimiento.

Davenport et al. (1998) estudiaron los proyectos de gestión del conocimiento con éxito. Ellos encontraron que los
siguientes factores conducen al éxito del proyecto de conocimiento:

• Enlace a los resultados económicos o de valor de la industria. Los beneficios más fáciles y más
impresionantes de los proyectos de gestión del conocimiento implican dinero

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SI / TI en la gestión del conocimiento 115

Figura 1. Pasos y miembros del proyecto responsable de identificar posibles Tecnología

1 Los objetivos de negocio para la gestión del conocimiento ejecutivo encargado

La ambición de nivel 2 para la gestión del conocimiento


Gerente ejecutivo

3 Conocimiento marco sistemas de gestión


gestor del conocimiento

integración 4 Sistemas
Sistemas gerente

Aplicación de software 5 gestor del conocimiento

infraestructura de gestión de 6 Conocimiento administrador de sistemas

7 Organización de las funciones de trabajo y de apoyo gestor del conocimiento

análisis 8 coste-beneficio
gestor del conocimiento

contribución de la gestión del conocimiento 9


Gerente ejecutivo

guardado o ganado. cálculo de beneficios también puede ser indirecta, quizás a través de la mejora en las
medidas como el tiempo de ciclo y la satisfacción del cliente. La gestión del conocimiento puede ser costoso, por
lo que, inevitablemente, que recibe el apoyo de una empresa cuando está ligado de alguna manera a un
beneficio económico o una ventaja competitiva.

• infraestructura técnica y organizativa. proyectos de conocimiento tienen más probabilidades de tener éxito
cuando utilizan la infraestructura más amplia de la tecnología y la organización. De los dos, la
infraestructura tecnológica es más accesible. Se compone en parte de las tecnologías que están
orientados conocimiento (por ejemplo, Lotus Notes e intranets basadas en la World Wide Web). Si estas
herramientas y los conocimientos necesarios para utilizar ellos ya están en su lugar, una iniciativa de
gestión del conocimiento será más fácil de conseguir de la tierra. Otro aspecto de la infraestructura de la
tecnología es un conjunto común y generalizado de tecnolo-

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116 Gottschalk

gías para la computación de escritorio y las comunicaciones. Al nivel más simple, esto significa un PC en red,
capaz en cada escritorio o en cualquier maletín, con herramientas de productividad personal estandarizados
para que las personas puedan intercambiar documentos con facilidad. La construcción de una infraestructura
organizativa para la gestión del conocimiento significa establecer un conjunto de roles y grupos de
organización cuyos miembros tienen las habilidades para servir como recursos para proyectos individuales
de gestión del conocimiento.

• Estándar, estructura de conocimiento flexible. Encontrar el equilibrio adecuado en la estructura de conocimiento


es fundamental para muchos proyectos. El conocimiento es difusa y estrechamente ligado a las personas que
lo sujetan: sus categorías y significados cambian con frecuencia. En consecuencia, el conocimiento a menudo
se resiste a la ingeniería. El movimiento de los sistemas expertos de la década de 1980 confirmó este
problema: demostró ser difícil de crear reglas que cubrían incluso dominios de conocimiento estrechas y aún
más difícil de actualizar y modificar la estructura. Si un repositorio no tiene estructura, sin embargo, es difícil de
extraer conocimiento de ella. Empresas de construcción de una red de base de conocimientos o expertos
deben crear algunas categorías y términos clave. Otra cuestión importante que se plantea es quien controla las
decisiones sobre la estructura de conocimiento.

• cultura del conocimiento del medio ambiente. Si la gente tiene una orientación positiva al conocimiento, si la gente
no se inhiben en el intercambio de conocimientos, si el aprendizaje dentro y fuera del trabajo es muy apreciado, si

la experiencia, la experiencia, y la jerarquía sustituyen rápida innovación, y si la empresa atrae y contrata a

personas que reforzar enfoque conocimiento, entonces podemos hablar de una cultura del conocimiento del medio

ambiente.

• propósito claro y lenguaje. Los gerentes del conocimiento deben decidir cuándo y cómo comunicarse con
mayor eficacia sus objetivos. Algunas personas evitan activamente el término conocimiento y el marco de
su proyecto sólo en términos de negocio ya aceptados. Otros se enfrentan al problema de frente lenguaje
mediante la realización de un proceso educativo continuo. Los gerentes del conocimiento deben abordar
la cuestión de la lengua de una manera que se ajuste a su cultura.

• El cambio en las prácticas de motivación. Íntima e inextricablemente ligado con los egos y las ocupaciones
de la gente, el conocimiento no surge de o fluya fácilmente a través de papel o los límites funcionales. Por lo
tanto, la motivación para crear, compartir y usar el conocimiento es un factor crítico de éxito intangible para
prácticamente todos los proyectos de gestión del conocimiento. La búsqueda de nuevas fuentes de
motivación para aumentar la participación en los sistemas de intercambio de conocimientos es un desafío
constante.

• Múltiples canales para la transferencia de conocimientos. gestores del conocimiento exitosas reconocen que el
conocimiento se transfiere a través de múltiples canales que se refuerzan mutuamente. Los proyectos
exitosos de gestión del conocimiento se dirigen normalmente a la transferencia a través de diversos canales,
reconociendo que cada uno aporta valor añadido de una manera diferente y que su uso aumenta la sinergia.
En esto

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SI / TI en la gestión del conocimiento 117

día de Internet, Lotus Notes y sistemas de comunicaciones globales, es fácil de devaluar la


necesidad de la interacción cara a cara.
• apoyo de la dirección. Al igual que casi cualquier otro tipo de programa de cambio, los proyectos de
gestión del conocimiento se benefician del apoyo de la dirección. Un fuerte apoyo de los ejecutivos es
crucial para proyectos de conocimiento transformationoriented, pero menos necesaria en los esfuerzos
para utilizar el conocimiento para mejorar las funciones o procesos individuales. Un alto directivo que
debe abogar por la gestión del conocimiento puede no necesitar una fuerte orientación personal al
conocimiento, pero sin duda ayuda.

Muchas organizaciones han puesto en marcha una serie de proyectos y programas en los que el objetivo principal
ha sido el desarrollo de nuevas aplicaciones de TI para apoyar el digital de captura, almacenamiento, recuperación y
distribución del conocimiento documentado de forma explícita de una organización (Zack, 1999). sistemas de inteligencia
artificial, tales como los sistemas expertos, redes neuronales, lógica difusa y genérica de captura de algoritmos y codificar
el conocimiento, mientras que los sistemas de colaboración en grupo, como trabajo en grupo y extranets, compartir
conocimientos. Los sistemas de automatización de oficinas, incluyendo el procesamiento de textos, edición electrónica,
imágenes, calendarios electrónicos y bases de datos de escritorio distribuir el conocimiento, y los sistemas de trabajo del
conocimiento como el diseño asistido por ordenador (CAD), la realidad virtual y las estaciones de trabajo de inversión
crean conocimiento.

Como ejemplos de proyectos de TI para apoyar KM, Ruggles (1998) Listas de creación de una intranet,
almacenamiento de datos, trabajo en grupo para apoyar la colaboración, la creación de redes de los trabajadores del

conocimiento, fuentes de mapeo de conocimientos internos, bases de datos de estructuras de conocimiento interno, el

establecimiento de nuevas funciones de conocimiento, y el lanzamiento de nuevos productos y servicios basados ​en el

conocimiento.
Una intranet puede ser clasificado como una aplicación de KM ya que es capaz de distribuir el conocimiento. Si
bien no todos los proyectos de intranet debe considerarse como un esfuerzo de gestión del conocimiento, intranets a
menudo se utilizan para apoyar el acceso y el intercambio de conocimientos dentro de las organizaciones. Intranets a
menudo se implementan con KM como el foco primario. Es decir, los sistemas de intranet son vistos como una
herramienta para el intercambio más efectivo y creación de conocimiento dentro de las organizaciones.

Stenmark (2002) ha sugerido la visualización de la intranet desde tres perspectivas diferentes: la


perspectiva de la información, la perspectiva de la conciencia, y la perspectiva de la comunicación. los perspectiva
de la información es la vista más evidente de la intranet, ya que el suministro de información es una parte
fundamental de la infraestructura. Visto desde esta perspectiva, la intranet da a los miembros de la
organización el acceso tanto a la información estructurada y no estructurada en forma de bases de datos y
documentos. los perspectiva de la conciencia sugiere que no sólo los enlaces de información explícita sino
también conexiones expresado tácitamente deben ser explotados para conectar con miembros de la
organización de la información y las personas que de otro modo podrían haber pasado por alto. los perspectiva
de la comunicación permite la

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miembros de la organización para interpretar colectivamente la información disponible mediante el apoyo a


diversas formas de canales para conversaciones y negociaciones.
La capacidad de análisis y conocimiento de código menudo requiere que uno tenga una experiencia en
profundidad en el entorno sociocultural en relación con el conocimiento. Se ha sugerido que los sistemas expertos
se pueden utilizar para mejorar la codificación en el que el vocabulario del experto contiene el conjunto de conceptos
generalizados necesarios para expresar el conocimiento de los demás.

Si bien tener un potencial considerable, la disponibilidad de intercambio de conocimiento electrónico no


induce automáticamente una voluntad de compartir información y construir la nueva capital intelectual. grandes
cambios en los incentivos y la cultura pueden ser necesarios para estimular el uso de las nuevas redes electrónicas,
y la creatividad motivado es una influencia fundamental en la creación de valor mediante el aprovechamiento de la
inteligencia.

Facilitadores de Sistemas de Gestión de Conocimiento


Muchos de los sistemas de gestión del conocimiento fallan. Malhotra (2002) sugiere que estos fallos se
producen por dos razones generales. En primer lugar, los sistemas de gestión del conocimiento a menudo se definen
en términos de insumos tales como datos, información, tecnología y mejores prácticas que por sí mismos pueden ser
inadecuados para el desempeño eficaz del negocio. Por estas entradas para dar como resultado el rendimiento del
negocio, la influencia de la intervención y la moderación de variables tales como la atención, la motivación, el
compromiso, la creatividad y la innovación tiene que ser mejor comprendida y cuenta en el diseño de modelos de
negocio. En segundo lugar, la eficacia de los insumos y la forma en que se despliegan estratégicamente son
cuestiones importantes a menudo se dejan incuestionable como se logran los resultados esperados de rendimiento,
pero el valor de estos resultados de rendimiento pueden ser erosionados por los cambios dinámicos en los entornos
comerciales y competitivos.

Sobre la base de tales motivos de fallo, Malhotra (2002) desarrolló un conjunto de siete facilitadores de
los sistemas de gestión del conocimiento. Estos facilitadores representan desafíos que se deben cumplir para la
gestión del conocimiento con éxito.

1. estrategia de tecnología empresarial y el desafío de KMS de próxima generación.


La mayoría de las organizaciones tendrán que desarrollar la capacidad de adaptación para redefinir sus
propuestas de valor de negocios que agreguen mayor valor a la empresa. la supervivencia competitiva y
sustento en curso dependerán de la capacidad de redefinir y adaptar objetivos de la organización,
propósitos y manera de hacer las cosas de la organización de forma continua. La próxima generación de
KMS tendrá que adaptarse a la necesidad de cuestionamiento permanente de la lógica programada y un
muy alto nivel de adaptabilidad para incorporar los cambios dinámicos en los modelos de negocio y
arquitecturas de información. Los diseñadores de arquitecturas de información tendrán que asegurarse
de que ofrecen en la necesidad de eficiencia y optimización para la cosecha conocimiento al tiempo que
proporciona flexibilidad para facilitar modelos de negocio innovadores y de valor proposición

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SI / TI en la gestión del conocimiento 119

ciones. Los diseñadores tendrán que proporcionar el acoplamiento débil entre las arquitecturas de tecnología y
arquitecturas de negocio de manera que la infraestructura de la tecnología existente no debe camisa de fuerza
a la evolución del modelo de negocio.
2. desafío control de la organización de KMS de próxima generación. organiza-
cional de control es imprescindible en muchos KMS para asegurar significados predeterminados, acciones
predefinidas, así como, los resultados especificados previamente. La consistencia es imprescindible para
garantizar la homogeneidad de procesamiento de la misma información de la misma manera a garantizar los
mismos resultados y se logra minimizando la crítica y el cuestionamiento del status quo. Esto puede, sin
embargo, pasar factura por la supresión de la innovación y la creatividad. Por lo tanto, el diseño de la
próxima generación de KMS debe garantizar que no se ven limitados por el énfasis excesivo en la
consistencia. Mientras que la lógica de negocio tradicional se basa en el control, la dinámica del nuevo
entorno de negocios requieren un modelo de negocio que supone la existencia de algunas reglas, alguna
información específica y una gran cantidad de libertad.

3. El intercambio de información desafío cultura de KMS de próxima generación. El éxito de la próxima generación
KMS dependerá de la integración no sólo de información a través de las configuraciones de valor entre empresas,

sino también la integración de toma de decisiones y acciones a través de fronteras entre empresas. La eficacia de

los flujos de información integrados dependerá de la exactitud de la información que es compartida por diversos

grupos de interés a través de fronteras interempresariales. El reto de intercambio de información será el resultado
de la naturaleza potencialmente competitiva de diversas empresas a través de las configuraciones de valor como

el acceso a la información privilegiada a menudo puede determinar la posición dominante en la creación de valor

entre empresas. A menudo, las personas no pueden compartir voluntariamente información con sus compañeros

de departamento, supervisores o con otros departamentos, porque creen que lo que saben les proporciona una
ventaja inherente en la negociación y la negociación. A pesar de la disponibilidad de la mayoría de las tecnologías

de intercambio de conocimientos sofisticados, tales preocupaciones humanas a menudo pueden dar lugar a

intercambio de información sólo parcial, imprecisa o ambigua. Incluso más importante que la ausencia de
información es la propensión de compartir información imprecisa o ambigua debido a los intereses en competencia,

lo que puede no dió verdadera integración de los flujos de información a pesar de integración muy sofisticado de
permitir tecnologías de la información. La motivación de los empleados, organizaciones, clientes y proveedores

para compartir información precisa y oportuna se basa en la confianza, a pesar del potencial del uso de la
información de manera imprevista. A pesar de la disponibilidad de la mayoría de las tecnologías de intercambio de

conocimientos sofisticados, tales preocupaciones humanas a menudo pueden dar lugar a intercambio de
información sólo parcial, imprecisa o ambigua. Incluso más importante que la ausencia de información es la

propensión de compartir información imprecisa o ambigua debido a los intereses en competencia, lo que puede no
dió verdadera integración de los flujos de información a pesar de integración muy sofisticado de permitir
tecnologías de la información. La motivación de los empleados, organizaciones, clientes y proveedores para compartir información precisa y

4. Representación del conocimiento reto de KMS de próxima generación. representación estática y


predefinido de conocimiento es particularmente adecuada para la reutilización del conocimiento y ofrece
un contraste interesante contra la dinámica, afectivos y, la representación activa del conocimiento
necesario para la creación de conocimiento. La premisa de la memoria digitalizada del pasado como un
predictor fiable

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del éxito futuro es válida para un entorno empresarial caracterizado por el cambio de rutina y
estructurado. Mientras que la lógica de las bases de datos digitalizados y pueden facilitar la ejecución en
tiempo real de la aplicación de información entre empresas, su eficacia depende de la adaptación en
tiempo real de suposiciones subyacentes a la cuenta de forma continua durante los cambios complejos
en el entorno empresarial. A menudo, estos cambios no se pueden reconocer o corregidos
automáticamente por sistemas computarizados, ya que pueden no ser pre-programados para detectar un
futuro impredecible. La capacidad de adaptación de un KMS es, por tanto, depende de su capacidad de
detectar patrones complejos de cambio en los ambientes de negocios y el uso de esa información para
adaptar la lógica digitalizados y bases de datos para guiar la toma de decisiones, acciones y resultados
de rendimiento resultante.

5. Estructura de la organización reto de KMS de próxima generación. Desarrollando


una infraestructura tecnológica de intercambio de información es un ejercicio de diseño de ingeniería,
mientras que permite el uso de esa infraestructura para el intercambio de información de alta calidad y la
generación de nuevos conocimientos es un ejercicio de emergencia. Mientras que el primero proceso se
caracteriza por la predeterminación, pre-especificación y programación previa para la recolección de los
conocimientos y la explotación, este último proceso se caracteriza típicamente por la creación de la
infraestructura cultural de la organización para permitir el intercambio de información continua, la renovación
del conocimiento y la creación de nuevos conocimientos.

6. Gestión de mando y control reto de KMS de próxima generación.


Controles organizacionales tienden a buscar el cumplimiento de los objetivos predefinidos que han de ser
alcanzados utilizando las mejores prácticas predeterminadas y los procedimientos operativos estándar.
Un desafío clave para los administradores en la próxima entorno dinámico se cultiva el compromiso de
los trabajadores del conocimiento a la visión de la organización. Como se hace cada vez más difícil de
especificar las metas y los objetivos pertinentes a los trabajadores del conocimiento, tales compromiso
facilitará la formulación de estrategias en tiempo real de acuerdo con la visión de la organización y su
implementación en tiempo real en la primera línea. Los trabajadores del conocimiento tendrán que tomar
papeles autónomas de auto-liderazgo y la autorregulación, ya que estarán mejor posicionados para
detectar los cambios dinámicos en su entorno empresarial inmediato. El cumplimiento perderá su eficacia
como herramienta de gestión del control como gerentes retirados de la primera línea tendrán cada vez
menos conocimiento sobre las dinámicas cambiantes para la toma de decisiones eficiente. Los
administradores deberán facilitar la confianza de los trabajadores del conocimiento en actuar en
información incompleta, confiando en sus propios juicios y tomar acciones decisivas para la captura de
las ventanas cada vez más cortos de oportunidad.

7. declaraciones de desafío económico de KMS de próxima generación. Los incentivos y las recompensas se utilizan
a menudo para justificar la justificación económica para el intercambio de conocimientos de los empleados, así
como extraños tales como clientes y proveedores.

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Los gerentes del conocimiento responsables del éxito de KMS y el intercambio de conocimientos
tendrán que reconciliar las medidas contractuales, tales como pactos de castigo con la necesidad de la
confianza y la lealtad de los clientes, empleados, socios y proveedores.

ejecutivos de las empresas están demandando una mejor justificación para las inversiones en KMS y
esperan los resultados de rendimiento de negocio. Se dan cuenta de que la próxima generación de KMS debe
estar basada en la innovación permanente de propuestas de valor empresarial y la creación de valor entre
empresa extendida. De acuerdo con Malhotra (2002), los arquitectos de KMS próxima generación debe
adoptar un enfoque holístico para el diseño intra e inter sistemas con la debida consideración no sólo para el
diseño tecnológico, sino también para el diseño de la sostenibilidad estratégica de estos sistemas.

POSICIONES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO


Una acción para la gestión del conocimiento consiste en establecer las funciones de apoyo
dedicadas a la gestión del conocimiento en la organización. La persona que dirige esta función se suele
llamar gestor de conocimiento o director de conocimiento (OJC).

El director de información (CIO) se puede definir como el ejecutivo de más alto rango de TI que
normalmente exhibe funciones de gestión que requieren una comunicación efectiva con la alta dirección, una
amplia perspectiva corporativa en la gestión de los recursos de información, influencia en la estrategia de la
organización, y la responsabilidad de la planificación de TI para hacer frente a entorno competitivo de una
empresa. Esta definición está en línea con la investigación empírica publicada, que aplica los siguientes
criterios al seleccionar los CIO para la observación empírica: (1) de más alto rango ejecutivo tecnología de la
información; (2) no más de dos niveles de informes de los CEO, es decir, ya sea los informes al director general
o informes a uno de los directores generales reporteros directos, (3) áreas de responsabilidad incluyen sistemas
de información, operaciones informáticas, telecomunicaciones y redes, ofimática , la computación del usuario
final, mesas de ayuda, programas de ordenador y las aplicaciones; y (4) la responsabilidad de la planificación /
TI estratégica de SI. Actualmente, la tarea más difícil para muchos CIO es aplicaciones exitosas de SI / TI en la
gestión del conocimiento. Para tener éxito, el CIO tiene que trabajar de la mano con la OJC.

Director de conocimiento
Un OJC es responsable de innovaciones basadas en el conocimiento en la empresa. Mientras que el director
de información (CIO) se ocupa de las aplicaciones de la tecnología de la información en la empresa, el CKO sólo está
interesado en tecnología de la información en la medida en que permite innovaciones basadas en el conocimiento en
la empresa. Además de

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la OJC, nos encontramos con los ingenieros del conocimiento, bibliotecarios, directores de proyectos y expertos en bases
de datos en las funciones de apoyo de gestión del conocimiento.

El papel CKO es importante tanto por razones operacionales y simbólicas, de acuerdo con Grover y
Davenport (2001). Operacionalmente, CKOs realizan una variedad de funciones clave, incluyendo el servicio
como el jefe de diseño de la arquitectura del conocimiento, la parte superior de la relación de subordinación
para los profesionales de los conocimientos, el técnico de la cabeza de las tecnologías del conocimiento, y el
oficial de adquisiciones principal de contenido de conocimiento externo. Simbólicamente, la presencia de un
CKO sirve como un indicador importante de que una empresa considera que el conocimiento y su gestión
como fundamental para su éxito. Si la OJC es un miembro del equipo ejecutivo, se hace evidente a los
empleados que el conocimiento es un recurso crítico para el negocio en el nivel de trabajo y capital.

Davenport y Prusak (1998) sugieren las siguientes tareas principales para un CKO:

• Abogado o “evangelizar” por el conocimiento y aprender de ella. Especialmente teniendo en cuenta el


importante papel de los conocimientos en las estrategias y procesos de muchas empresas hoy en día, los
cambios a largo plazo son necesarios en las culturas organizacionales y comportamientos individuales en
relación con el conocimiento. Estos cambios requerirán promoción sostenida y potente.

• Diseñar, implementar y supervisar la infraestructura del conocimiento de una empresa, incluyendo sus
bibliotecas, bases de conocimiento, redes de conocimiento humano y el ordenador, centros de investigación, y
la estructura organizativa orientada al conocimiento.

• Gestionar las relaciones con los proveedores externos de información y conocimiento (por
ejemplo, socios académicos o empresas de bases de datos), y negociar contratos con ellos. Esto
ya es un elemento de gasto importante para muchas empresas, y una gestión eficiente y eficaz de
la misma es importante.
• Proporcionar información crítica para el proceso de creación de conocimiento y el uso de la vuelta de la
empresa (por ejemplo, desarrollo de nuevos productos, investigación de mercado y desarrollo de la estrategia
de negocios), y facilitar los esfuerzos para mejorar estos procesos si es necesario.

• Diseñar e implementar enfoques conocimiento de codificación de una empresa. Tales enfoques


especifican categorías clave de información o conocimiento que la organización dirección y lugar a un
mapeo tanto el inventario de los conocimientos actuales y futuros modelos de conocimiento.

• Medir y gestionar el valor del conocimiento, ya sea por análisis financiero convencional o por
la administración anécdota. Si la organización no tiene sentido del valor del conocimiento y
su gestión, la función no durará mucho tiempo.

• Manejo de gestores del conocimiento profesional de la organización, dándoles un sentido de


comunidad, el establecimiento de estándares profesionales, y la gestión de sus carreras. Estos
trabajadores pueden reportando en una matriz entre la

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SI / TI en la gestión del conocimiento 123

OJC y los administradores de los dominios donde la compañía concentra los esfuerzos de gestión del
conocimiento (por ejemplo, un mercado en particular, juego de producto o tipo de cliente).

• Dirigir el desarrollo de la estrategia de conocimiento, la concentración de los recursos de la empresa en el


tipo de conocimiento que necesita para gestionar la mayoría, y los procesos de conocimiento con las
mayores brechas entre la necesidad y la capacidad de corriente.

En muchas organizaciones grandes y algunos pequeños, este nuevo ejecutivo de una empresa está
emergiendo - el director de conocimiento. Las empresas están creando la posición para iniciar, conducir y coordinar
los programas de gestión del conocimiento. Earl y Scott (1999) estudiaron a 20 CKOs en América del Norte y Europa,
tanto para entender sus funciones y para obtener conocimientos sobre la evolución de la práctica de gestión del
conocimiento. La mayoría de los CKOs estudiados estuvieron de acuerdo en tres puntos:

1. El conocimiento hoy en día es una fuente necesaria y sostenible de ventaja competitiva. En una época
caracterizada por el rápido cambio y la incertidumbre, se afirma que las empresas exitosas son
aquellas que crean constantemente nuevos conocimientos, difundir a través de la organización, y
encarnan en las tecnologías, productos y servicios. Varios sectores - por ejemplo, las industrias de
servicios financieros, consultoría y software - dependen del conocimiento como su principal forma
de crear valor. Así, el conocimiento está desplazando capital, los recursos naturales y mano de
obra como el recurso económico básico.

2. En general se reconoce que las empresas no son buenos en la gestión del conocimiento. Ellos
pueden infravalorar la creación y captura de conocimientos, pueden perder o regalar lo que poseen,
pueden disuadir o inhibir el intercambio de conocimientos, y que pueden invertir poco tanto en la
utilización y reutilización del conocimiento que tienen. Por encima de todo, tal vez, puede que no
sepan lo que saben. Esto puede ser cierto de explícita o articulado conocimiento: lo que puede ser
expresado en palabras y números y puede ser fácilmente comunicada y compartida en forma de
disco, como fórmulas científicas, procedimientos codificados, o principios universales. Probablemente
es cierto del conocimiento tácito o no articulada: lo que es más personal y experimental, un contexto
específico, y difícil de formalizar; es difícil comunicarse o compartir con otros, y está generalmente en
las cabezas de las personas y equipos.

3. Reconociendo el potencial de los conocimientos en la creación de valor y el fracaso para explotar


completamente, algunas empresas han puesto en marcha programas de gestión del conocimiento. Estos son
los intentos explícitos para gestionar el conocimiento como un recurso; en particular:

• Diseño e instalación de las técnicas y procesos para crear, proteger y utilizar el conocimiento
conocido.

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• El diseño y la creación de ambientes y actividades para descubrir y liberar el


conocimiento que no se conoce.
• La articulación de la finalidad y la naturaleza de la gestión del conocimiento como recurso y que
incorpora en otras iniciativas y programas.

De acuerdo con Earl y Scott (1999, p. 30), estas tres actividades no necesitan ser exclusivamente, ni siquiera
principalmente, intraorganizacional. Por lo general hay potencial para mejorar las capacidades de conocimiento, tanto
dentro como entre las unidades de una organización. Pero posibilidades externas o entre organizaciones pueden ser
al menos tan atractivo y en última instancia más importante. Estos incluyen, por ejemplo, el intercambio mutuo de
conocimientos con los socios, aliados, intermediarios, proveedores y clientes. Del mismo modo, la protección de
fugas externas de un poco de conocimiento puede ser una preocupación vital para las empresas que se han centrado
en la formación de capital intelectual.

Earl y Scott (1999) encuentran que los movimientos actuales como activo intelectual (o de capital) y
la gestión de la inteligencia organizacional están estrechamente relacionados con la gestión del
conocimiento. Junto con otros temas relacionados, tales como el aprendizaje organizacional y la gestión de
la información, pueden ser conceptualizados o practican diferente a la praxis emergentes de la gestión del
conocimiento o, en algunos casos, pueden ser casi de la misma. En consecuencia, hay algunos ejecutivos
de las empresas que llevan este tipo de iniciativas que sienten que son, en efecto, CKOs. Sin embargo,
tienen diferentes títulos, como director de capital intelectual o vicepresidente de aprendizaje organizacional
(Earl & Scott, 1999, p. 30):

El mucho más común y bien establecida papel de director de información, o CIO, aunque a veces
cree que es similar a la de OJC, es muy diferente. CIO tienen responsabilidades distintas - la
estrategia de TI, las operaciones de TI y la gestión de la función de TI - y hasta ahora no han tomado
formalmente en toda la gama de actividades de gestión del conocimiento. Donde exista una CKO,
también hay probabilidades de ser un CIO, pero el corolario no es cierto.

Esos 'agentes principales de conocimiento' que estudiamos son altos ejecutivos de empresas con
'conocimiento' en sus títulos. En otras palabras, podríamos suponer que habían sido designados
específicamente para orquestar un programa de gestión del conocimiento. Son todos los primeros titulares
en el papel, la mayor parte de haber estado en el cargo menos de dos años. Las estudiamos a través de
entrevistas cara a cara semi estructurados, además de un cuestionario de evaluación de la personalidad.
Posteriormente, se realizaron dos talleres con algunos de los participantes para comparar nuestros
resultados con sus experiencias colectivas.

Aunque, como es lógico, encontramos diferencias en lo que CKOs hizo en sus organizaciones
particulares, encontramos una similitud notable en sus perfiles personales y en sus experiencias
hasta la fecha. 'Director de conocimiento' es una

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título inusual y la detención; como dijo un participante: 'Tengo el honor de tener el título más
pretenciosa en la corporación'. Nuestro estudio sugiere que CKOs también son gente poco
común y detención.

Earl y Scott (1999) encontraron que el papel de la OJC es tan inmaduro que no existe una especificación de
trabajo. Diferentes empresas pueden tener diferentes expectativas de la misma. Por lo que han tenido CKOs
primero en elaborar un programa por sí mismos, y que comúnmente se refieren al aprendizaje rápido en cuestión.
Esto es principalmente debido a que su misión o mandato no es clara. “Todo el mundo aquí, yo incluido, se
encuentra en una curva de aprendizaje vertical alrededor de la gestión del conocimiento”, admitió uno CKO. Casi
invariablemente, CKOs son designados por el director general; uno CEO dijo: “En el momento, se nombra a un
CKO era mucho más a través de la intuición y el instinto de a través de análisis o lógica estratégica” (Earl y Scott,
1999, p. 31).

Los CKOs estudiado por lo tanto tuvo que descubrir y desarrollar la visión implícita del director general
de cómo la gestión del conocimiento haría una diferencia. Por un lado, los CEOs estaban pensando
confiadamente; por el contrario, no estaban pensando en detalle. Sus objetivos, sin embargo, fueron bastante
clara, por lo general ocupan de la corrección de una o más de estas deficiencias percibidas corporativos:

• La falta de atención a la gestión explícita o formal de los conocimientos en las operaciones en curso.

• El no aprovechar el valor oculto del conocimiento corporativo en el desarrollo empresarial.

• Incapacidad para aprender de los fracasos del pasado y éxitos en la toma de decisiones estratégicas.

• No es la creación de valor o “hacer dinero” de conocimiento incorporado en los productos o en manos de


los empleados.

Así que la tarea principal de una primera generación OJC es articular un programa de gestión del
conocimiento. Se trata de una doble tarea evangelizadora que involucra la naturaleza y el valor potencial de los
conocimientos y venta no sólo el concepto de gestión del conocimiento, sino también cómo lo venden a tanto
corporativa como de línea o la gestión local. En particular, CKOs han encontrado que necesitan para participar
ejecutivos de alto nivel, uno en uno para entender las posibles diferencias o las oportunidades de conocimiento
individual o local y para iniciar proyectos de gestión del conocimiento a medida. Como uno CKO explicó a Earl
y Scott (1999, p 32.):

A menos que pueda convencer a la gente de que la gestión del conocimiento no es sólo para el
beneficio de los demás, no tengo mucha esperanza de persuadir a comprar en ella. Tienen que creer
que hay algo en él para ellos y que eso me importa tanto como lo hacen. De lo contrario,
simplemente aparece como la última forma de manipulación cínica.

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Por lo tanto, CKOs pasan mucho tiempo caminando por la organización. En particular, en que
interactúan con cuatro tipos de gestores (Earl y de Scott, 1999):

• Buscan los que están entusiasmados con una idea de gestión del conocimiento o proyecto en
particular y por lo tanto se han identificado en donde la mejora es posible y es probable que quiera
probar algo nuevo. Estos son su campeones de conocimiento.

• También tratan de identificar a partir de los cuadros de alto nivel ejecutivo de los que están con entusiasmo
por la gestión del conocimiento, se identifican con el concepto y hacer declaraciones públicas al respecto.
Estos son potenciales patrocinadores del conocimiento quién va a invertir y apoyar los proyectos de gestión del
conocimiento.

• Sorprendentemente, varios CKOs estudió también pasaron tiempo la identificación de los ejecutivos que
son hostiles a la gestión del conocimiento y / o la designación de un CKO. Tienen la sensación de que
en un nuevo y aún mal definidos iniciativa corporativa, especialmente uno con el apoyo personal del
director general, habrá escépticos y reaccionarios que deben ser convertidos a la causa o evitadas por
ahora. Estos son los escépticos de conocimiento.

• Por último, la OJC, una vez que él o ella ha puesto en marcha un proyecto de cualquier sustancia, necesitará
aliados en la implementación, por lo general, son los ejecutivos y profesionales de recursos humanos. Estos
son los socios de conocimiento. Rara vez estos socios provienen de fuera de la organización. Por ejemplo, CKOs
son escépticos acerca de cómo los consultores de gestión pueden ayudar, sensación de que están más abajo
en la curva de aprendizaje que ellos mismos. Uno de los entrevistados se quejó, “Los consultores que han
despertado a la gestión del conocimiento como una oportunidad y están vendiendo experiencia en este
campo realmente saben menos acerca de lo que hacemos.” En la misma línea, CKOs pronto han llegado a la
conclusión que hay poco que aprender de conferencias y contactos externos, a medida que descubren que la
extracción de conocimiento es más común que el intercambio de conocimientos.

Earl y Scott (1999) encontraron que una palabra común en el vocabulario del OJC es “diseño”. CKOs son los
diseñadores de directorios conocimientos, sistemas basados ​en el conocimiento, procesos de negocio y gestión de
conocimiento intensivo, eventos de intercambio de conocimientos, espacios físicos de intercambio de conocimientos, y
las políticas de protección de los conocimientos. Sobre todo, su diseño es conceptual. En otras palabras, ellos trabajan
en una idea con un campeón y contribuyen sugerencias de diseño e inyectan el pensamiento de los países emergentes
la práctica la gestión del conocimiento, como analista consultor o sistemas haría. A continuación, contar con la ayuda de
los asociados pertinentes.

Applehans et al. (1999) definen la OJC como parte de la arquitectura del conocimiento. La
arquitectura del conocimiento identifica el alcance de la inversión que se hizo en la gestión del
conocimiento. Más que una solución técnica, que abarca tres componentes: la gente, contenido y
tecnología. Una arquitectura de conocimiento trae estos componentes juntos en una poderosa relación
de trabajo. En esto

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arquitectura, la OJC o la CLO (Chief Learning Officer) es el agente de cambio que comercializa la
importancia del conocimiento dentro de la empresa y permite a una audiencia global para aprovecharse
de ella. La OJC asegura que la arquitectura del conocimiento es financiado, diseñado, construido y
administrado.
En caso de que las empresas realmente nombrar a un OJC a la tarea de gestionar el
conocimiento? Según Foote et al. (2001), la respuesta depende de si el CEO y altos directivos se
preparan para hacer la posición de tener éxito. Los límites de la contribución potencial de la OJC se
establecen por lo que el CEO y altos directivos han hecho antes de que se creó el cargo. Un
candidato debe dudar antes de aceptar una oferta de una organización cuyos altos directivos no ven
el punto de gestión del conocimiento y cuyos empleados no tienen una sed de adquirirlo.

Foote et al. (2001) encontraron que la mayoría de los altos directivos reconocen el valor de la gestión del
conocimiento. En una encuesta de ejecutivos de alto nivel de América del Norte 1998, el 77 por ciento de la
calificación de “mejorar el desarrollo, el intercambio y el uso del conocimiento en toda la empresa”, como muy o
extremadamente importante. Gracias a las bases establecidas por los gestores de conocimiento pioneros, CKOs
ahora puede crear un valor sustancial. En primer empleado en la década de 1990 para fomentar el flujo de
conocimiento en las organizaciones cada vez más complejas, que funcionaron bien como fontaneros, los bits de
información de enrutamiento a través de diferentes canales para las personas adecuadas. Entonces construyeron
mejores tubos, como las redes de toda la empresa de correo electrónico e intranets corporativas, y aún más
adelante, el trabajo, rediseñado y procesos de comunicación para fomentar la colaboración.

Foote et al. (2001) sugieren que hoy, en organizaciones que ya tienen estas redes técnicas y sociales,
CKOs pueden tomar una perspectiva más estratégica, la exploración de la empresa para descubrir cómo podrían
mejorar los procesos y la gestión de relaciones con los clientes, así como promover el aprendizaje de los
empleados. Otros altos directivos podrían ser capaces de ver cómo el conocimiento puede ser mejor utilizados en
sus unidades o funciones particulares, pero la OJC pueden tomar distancia y gestionar las intervenciones que
cruzan las fronteras formales de negocios, ayudando así a la empresa en su conjunto. En las organizaciones en
las que a través del negocio y las intervenciones multi-funcionales no es probable que suceda a menos que
alguien del equipo de primera toma de expresar la responsabilidad de ellos, la designación de un CKO parecería
ser una buena idea.

¿Qué puede hacerse para asegurar que la OJC desbloquea el potencial latente de una empresa? Para
averiguarlo, Foote et al. (2001) pidieron a CKOs en varias empresas para sus puntos de vista sobre los factores que
hacen todo o nada. Aunque los CKOs tenían experiencias diferentes, todos coincidieron en que el éxito depende de dos
cosas: en primer lugar, de la capacidad de la alta dirección que estar de acuerdo sobre lo que se espera obtener de la
gestión del conocimiento de manera explícita y de la creación de una cultura del rendimiento (que eleva la demanda de
personal para el conocimiento ) y, en segundo lugar, de lo bien que la OJC desarrolla y ejecuta un programa de gestión
del conocimiento.

El valor que los altos directivos esperan crear a partir de la gestión del conocimiento en general, se
encuentra en uno de tres niveles (Foote et al., 2001). En el nivel más bajo, el

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los administradores tienen por objeto ayudar a su organización a ser mejores en lo que ya hace. En el segundo
nivel, el conocimiento puede ser utilizado para promover nuevas formas de actividad comercial, tales como
equipos centrados en el cliente y la coordinación entre unidades. En el nivel tres, la gestión del conocimiento
puede ir aún más lejos mediante la generación de una nueva propuesta de valor para los clientes (Foote et al,
2001, p 3..):

Una empresa podría, por ejemplo, optar por ofrecer previamente conocimiento “interno” como parte de su
producto. El Banco Mundial, por citar un caso, se utiliza principalmente para proporcionar recursos
financieros a los países en desarrollo. Ahora también ofrece acceso directo a las enormes reservas de
conocimiento sobre qué formas de desarrollo económico y qué no funcionan. Este enfoque no sólo
beneficia a los clientes sino que también fortalece el compromiso de los accionistas del banco, que
consideran que la eficacia de su capital mejorada. Steve Denning, ex director del banco de la gestión del
conocimiento, se observa que “el intercambio de conocimientos interna mejora nuestra eficiencia, pero
compartir de forma externa tiene un impacto mucho más grande, la mejora de nuestra calidad de servicio
y llegar a un grupo mucho más amplio de clientes”.

Si una empresa desea sólo para mejorar sus procesos actuales, con lo que en los expertos apropiados
(en lugar de contratar a un OJC) puede ser suficiente para alcanzar los objetivos sociales y técnicos
necesarios - la creación de nuevos equipos o nuevos foros electrónicos, por ejemplo. Si aspiraciones
son más altas, el director ejecutivo puede necesitar una CKO informado de identificar los más valiosos
vínculos entre el conocimiento y el negocio y para planificar la mejor manera de explotarlos.

Para el conocimiento para crear valor, la gente debe querer saber y saber cómo usarlo. Las empresas
que son buenos en el uso de sus conocimientos para aumentar el rendimiento (Goldman Sachs, por
ejemplo, o Hewlett-Packard) empleados para realizar estiramiento. Este enfoque les obliga a extender la
mano y tirar en un mejor conocimiento de todas las partes de la organización y, para el caso, desde
fuera de ella. No es casualidad que Jack Welch pasó sus primeros años como CEO de GE - antes de
que él comenzó a abogar “sin fronteras” intercambio de conocimientos y la colaboración - elevando las
demandas de rendimiento. En ausencia de una cultura del rendimiento, la gente se sienta abrumado por
la información para los que no ven la necesidad.

Entre los mejores resultados como Goldman Sachs y GE han ido evolucionando de una cultura de
rendimiento en las últimas décadas; empresas que no lo han hecho deben comprimir que el desarrollo en
unos pocos años. Esto puede hacerse. Durante la década de 1990, British Petroleum, por ejemplo, fue
capaz de transformarse de una organización centralizada a cargo de los departamentos grandes y
funcionales en una colección de centrado, unidades de alto rendimiento con amplios mecanismos de
intercambio de conocimientos a través de ellos.

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Si pueden cumplirse las condiciones previas, el éxito se cuelga en la capacidad de la OJC para
identificar, puesta en marcha, operar y evaluar las iniciativas de cambio relacionadas con el
conocimiento que valen la pena en sí mismos y pueden ser replicados en varios sectores de la
organización. Aunque las tareas suenan bastante sencillo, la OJC debe tener éxito en ganar el
apoyo de toda la organización con el fin de ejecutar cualquiera de ellos. La verdad es que CKOs
pie o caen por su poder para influir.

El programa de gestión del conocimiento se lleva a cabo a través de un grupo de gerentes que
entienden conocimiento y sus usos en diversos aspectos del negocio, los factores de motivación y de actitud
necesarios para que la gente para crear, compartir y utilizar eficazmente el conocimiento y las formas de
utilizar la tecnología para mejorar las actividades de conocimiento. Sobre una base diaria, gestores del
conocimiento realizan una amplia colección de tareas, incluyendo (Grover y Davenport, 2001):

• Facilitación de redes de intercambio de conocimiento y comunidades de práctica;


• Creación, edición y poda de “objetos de conocimiento” en un repositorio;
• Construcción y mantenimiento de las aplicaciones del conocimiento de base tecnológica;

• La incorporación de las descripciones orientadas al conocimiento de trabajo, enfoques motivacionales, y los


sistemas de evaluación y recompensa a los procesos de gestión de recursos humanos de la organización;

• El rediseño de los procesos de trabajo del conocimiento y la incorporación de las tareas y actividades de

conocimiento en ellos.

Para desarrollar y ejecutar un programa de gestión del conocimiento, la OJC debe desarrollar
habilidades en intrapreneurship. intrapreneurship ( espíritu empresarial dentro de las organizaciones
existentes) ha sido de interés para los estudiosos y profesionales de las últimas dos décadas.
Intrapreneurship es visto como beneficioso para la revitalización y el rendimiento de las empresas. De
acuerdo con Antoncic y Hisrich (2001,
pag. 496), el concepto tiene cuatro dimensiones distintas:

En primer lugar, el nuevo-negocio-aventurarse dimensión se refiere a la búsqueda y la entrada en


nuevos negocios relacionados con productos o mercados actuales de la empresa. En segundo lugar,
la dimensión de innovación se refiere a la creación de nuevos productos, servicios y tecnologías. En
tercer lugar, la dimensión de auto-renovación hace hincapié en la reformulación estrategia, la
reorganización y el cambio organizativo. Por último, la dimensión proactividad refleja la orientación
de alta dirección en la búsqueda de una mayor competitividad e incluye la iniciativa y la asunción de
riesgos, y la agresividad competitiva, y la audacia. Aunque difieren un tanto en su énfasis,
actividades y orientaciones, las cuatro dimensiones se refieren al mismo concepto de
intrapreneurship porque son factores de innovación schumpeteriana, la piedra angular de la iniciativa
empresarial. los

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la búsqueda de soluciones creativas o nuevas a los desafíos que enfrenta la empresa, incluyendo el
desarrollo o mejora de los viejos y nuevos productos y servicios, mercados, técnicas administrativas, y
tecnologías para la realización de funciones de organización (por ejemplo, la producción, la
comercialización, ventas y distribución), como así como cambios en la estrategia, organización y
relaciones con los competidores son las innovaciones en el sentido más amplio.

La gestión del conocimiento nunca será el único responsable de un CKO. Los gerentes de línea tienen
responsabilidades también. Hansen y Oetinger (2001) sostienen que hay una necesidad de los administradores
en forma de T. Hansen y el estado Oetinger (2001,
pag. 108):

Llamamos a la gestión en forma de T enfoque. Se basa en un nuevo tipo de ejecutivo, que


escapa de la jerarquía corporativa tradicional para compartir conocimientos libremente a través
de la organización (la parte horizontal de la 'T') sin dejar de ser fuertemente comprometidos con
el rendimiento unidad de negocio individual (la parte vertical).

Director de Información
La posición CIO surgió en la década de 1970 como resultado de la mayor importancia que se le plantean.
A principios de la década de 1980, el CIO se retrata a menudo como el salvador corporativo que era alinear el
mundo de los negocios y la tecnología. CIO se describieron como la nueva generación de gestores de
información que eran empresarios primero, gerentes, segundo y tecnólogos terceros (Grover et al., 1993).
Incluso se ha postulado que en la década de 1990, ya que la información se convirtió en recurso crítico de una
empresa, el CIO se convertiría en la elección lógica para la posición de director ejecutivo (CEO).

Como gerente de la gente, el CIO se enfrenta a los roles de recursos humanos habituales de reclutamiento,
formación del personal, y la retención, y las funciones financieras de determinación del presupuesto, la previsión y la
autorización. Como el proveedor de servicios tecnológicos a los departamentos usuarios, sigue habiendo una
cantidad significativa de trabajo en la publicidad, promoción y relaciones internas con la gestión de usuarios. Como
gerente de una organización a menudo la información virtual, el CIO tiene que coordinar las fuentes de los servicios
de información repartidos por todo y más allá de los límites de la empresa. El CIO es, pues, preocupados por un
grupo más amplio de temas que son la mayoría de los gerentes.

Mientras que los ejecutivos de sistemas de información comparten varias similitudes con el gerente general,
notables diferencias son evidentes. El CIO no sólo se refiere a un grupo más amplio de temas que la mayoría de los
gerentes, sino también, como el jefe de estrategia de sistemas de información, tiene un conjunto de
responsabilidades que deben evolucionar constantemente con las necesidades de información corporativos y con la
tecnología de la información en sí. Se ha sugerido que la capacidad del director de TI para agregar valor es el factor
más importante en la determinación de si la organización considera que la tecnología de la información como un
activo o un pasivo.

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De acuerdo con Earl y Feeny (1994, p. 11), los directores de información tienen la difícil tarea de ejecutar una
función que utiliza una gran cantidad de recursos, sino que ofrece poca evidencia medible de su valor. Proponen que se
hagan el departamento de sistemas de información de gran valor para sus empresas, y los CIO deben pensar en su
trabajo como un valor añadido en ciertas áreas clave. Creación del rol del CIO fue impulsado en parte por dos
necesidades de la organización. En primer lugar, la rendición de cuentas se incrementa cuando un solo ejecutivo es
responsable de las necesidades de procesamiento de la organización. En segundo lugar, la creación de la posición de
CIO facilita el cierre de la brecha entre las estrategias de organización y de TI, que durante mucho tiempo ha sido citado
como una preocupación principal negocio.

La alineación de los objetivos de negocio y de TI no es sólo una cuestión de lograr una ventaja competitiva,
pero es esencial para la supervivencia de la empresa. A pesar de la importancia de las TI en la creación de una
ventaja competitiva se ha observado ampliamente, la consecución de estos logros ha sido difícil de lograr. ventaja
competitiva sostenida requiere no sólo el desarrollo de un sistema único, pero la capacidad de desplegar
constantemente TI más rápido, más barato y más estratégica de los competidores de uno. Los departamentos de
TI juegan un papel crítico en la realización del potencial de las TI. El desempeño de las funciones de TI, a su vez,
a menudo se centra en la calidad de la dirección, es decir, el CIO.

Ya en 1984, algunos estudios sugieren que una tercera parte de las empresas estadounidenses tenía una
función CIO, si no en el título. Mientras porcentajes exactos difieren, que van desde 40 por ciento a 70 por ciento,
Grover et al. (1993) encontraron que el número de puestos de dirección de sistemas de información de alto nivel
creados en los últimos 10 años ha crecido enormemente. La primera investigación llevada a cabo científicamente
en la posición de CIO examinó 43 de 50 organizaciones de servicios de mayor calificación Fortune 500 en los
EE.UU., y observó que 23 (58 por ciento) de estas organizaciones tenían la posición de CIO. En 1990, se
examinaron las 200 más grandes de Fortune 500 organizaciones industriales y de servicios, y se constató que el
77 por ciento de los industriales tenían una posición CIO en comparación con el 64% de las organizaciones de
servicios. Es muy probable que estas cifras han aumentado en los últimos años.

Pocos estudios han examinado las razones detrás de la creación de la figura del CIO en las
empresas. Creación de la posición aumenta efectivamente la responsabilidad al hacer un solo
ejecutivo responsable de las necesidades de procesamiento de información corporativa. En una
muestra de empresas de Fortune 500, es decir, los que aparecen en la lista durante cuatro años
consecutivos, 287 empresas con los CIO se compararon en 1995 a empresas que no tienen los
CIO en una serie de variables para predecir la hipótesis creación de la figura. Se observó que una
serie de características de la junta corporativa, incluyendo el número de directores externos y
participación en el capital de los directores, predijo la existencia de la posición de CIO. También se
encontró que la intensidad de información de una empresa que se relaciona positivamente con la
creación de la figura del CIO. Además,

El título CIO se ha convertido en una fuente de confusión. El término CIO ha sido algo vagamente
definido y se utiliza a menudo de forma intercambiable con diversos

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títulos como director de TI, vicepresidente de la SI, director de recursos de información, director de
servicios de información, y el director de MIS, para describir un alto ejecutivo responsable de
establecer la política y el control de los recursos de información. A veces, la etiqueta CIO denota
una función en lugar de un título. Estudios relacionados con el CIO se han centrado en la evolución
de la posición y las similitudes entre el CIO y otros ejecutivos de alto nivel.

La propia etiqueta CIO se ha encontrado con la resistencia, y algunas empresas han reemplazado
el título con etiquetas alternativas como gestor del conocimiento, director de conocimiento (OJC) o
director de tecnología (CTO). Se ha encontrado que la OJC tiene que descubrir y desarrollar la visión
implícita del director general de cómo la gestión del conocimiento haría una diferencia, y cómo puede
apoyar esta diferencia.

Hemos visto en el capítulo III que existen diferencias significativas entre las tareas de un CTO, CIO y
CKO. Mientras que el director de tecnología se centra en la tecnología, el CIO se centra en la información, y
la OJC centra en el conocimiento. Cuando las empresas reemplazan a un CIO con un CKO, no sólo debe ser
un cambio de título. Más bien, debe haber un cambio de enfoque.

El CIO se está convirtiendo en un miembro del equipo de alta dirección en muchas organizaciones
empresariales y participa en el desarrollo de estrategias de organización. Del mismo modo, se ha afirmado
que los CIO ven a sí mismos como agentes corporativos y gerentes de negocios en general. Esto sugiere
que los CIO deben ser políticamente astuto y que su alto perfil de los coloca en la pelea por puestos más
altos de gestión de la línea. Los resultados de estos estudios indican que los CIO de hoy es más un ejecutivo
orientado administrativamente que un director técnico. Algunos proporcionan un perfil del CIO ideal como un
comunicador abierto con una perspectiva de negocio, capaz de dirigir y motivar al personal, y como un actor
innovador equipo corporativo. Karimi et al. (2001) encontraron que los CIO exitosas se caracterizaron de la
siguiente manera:

• Veo a mí mismo como un oficial corporativo.

• En mi organización me visto por otros como un directivo de la empresa.


• Soy un gerente de negocios en general, no es un especialista en TI.

• Soy un candidato para los mejores puestos de dirección de línea.

• Tengo una imagen de alto perfil en la organización.


• Tengo perspectivas políticas, así como racionales de mi firme.
• Paso la mayor parte de mi tiempo fuera del departamento de TI se centra en los aspectos estratégicos y de
organización de TI.

estratega de negocios es probable que sea uno de los papeles más importantes que los CIO cumplirá
en la era digital, de acuerdo con Sambamurthy et al. (2000). Como estratega de negocios, el CIO debe
comprender y fuerzas de impacto de negocio internos y externos y los factores que sustentan la ventaja
competitiva. Además, el CIO debe ser

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SI / TI en la gestión del conocimiento 133

capaz de desarrollar la estrategia con los colegas y compañeros ejecutivos, incluyendo el director
ejecutivo (CEO), director de operaciones (COO), y otros altos ejecutivos de empresas.

No sólo son los CIO dibujadas en la corriente principal de la estrategia comercial, sino también su
compensación está siendo vinculado con la eficacia de las acciones de Internet competitivos en muchas empresas.
Con una comprensión de las tecnologías de información actuales y emergentes y una capacidad de prever las
oportunidades estratégicas de avance, así como las amenazas disruptivas, los CIO deben desempeñar un papel
principal en la educación de sus pares de negocios acerca de cómo se puede aumentar la agilidad competitiva de la
empresa. Obviamente, para ser eficaces estrategas de negocios, los CIO deben ser miembros de un equipo de
liderazgo ejecutivo y parte de la coalición dominante que gestiona la empresa.

Con una comprensión de las tecnologías de información actuales y emergentes y una capacidad de prever
las oportunidades estratégicas de avance, así como las amenazas disruptivas, los CIO deben desempeñar un
papel principal en la educación de sus pares de negocios acerca de cómo se puede aumentar la agilidad
competitiva de la empresa. Para ser eficaces estrategas de negocios, los CIO deben ser miembros de un equipo
de liderazgo ejecutivo y parte de la coalición dominante que gestiona la empresa.

Robson (1997) ha sugerido que los CIO deben ser gestores de híbridos para tener éxito: gerentes híbridos,
en contraposición a los gerentes que son usuarios híbridos, requieren este alfabetización de negocio y
competencia técnica además de una tercera dimensión. Este tercer elemento es la astucia de organización que
permite a un administrador para hacer negocio apropiado es el uso y la gestión de las decisiones que mejoran o
establecer direcciones de negocios, así como seguirlos. Está bastante bien reconoció que los usuarios híbridos
pueden ser entrenados mientras que el desarrollo más sofisticado de los gestores de híbridos es problemática, o
tal vez requieran talento incorporado y cualidades personales, pero pueden ser alentados o desalentados. Por esta
razón, los estudios de licenciatura en general, puede producir los usuarios sólo híbridos, mientras que los estudios
de postgrado y post-experiencia puede apoyar el desarrollo de los gerentes híbridos.

De acuerdo con Robson (1997), los administradores de híbridos serán críticos para la supervivencia de la
función de TI en el futuro. La transferencia continua de muchos es áreas requiere un gerente híbrida para
gestionar el nuevo IS, y de hecho incluso los actos de evaluar los méritos relativos de los diferentes caminos para
la devolución y juzgar lo que no debe delegar requieran la destreza como se define a ser de un gerente híbrido.

Esto es especialmente cierto si la empresa es tener éxito en la gestión del conocimiento. La gestión
del conocimiento requiere no sólo la alfabetización de negocio y competencia técnica; se requiere, ante
todo, la capacidad de combinar los dos. A veces la tecnología de la información es (parte de) la solución a
los problemas de gestión del conocimiento, ya veces no. alfabetización negocio sólo en combinación con
la competencia técnica puede permitir que un CIO para hacer un juicio óptimo.

Aunque se esperaba originalmente que el CIO tendría altos niveles de influencia dentro de la
empresa, como la definición de las responsabilidades del trabajo sugiere,

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134 Gottschalk

encuestas recientes indican que esto puede no ser el caso. CIO no pueden realmente tener influencia estratégica
con la alta dirección, y pueden carecer de influencia operacional y táctica con los usuarios. Algunos problemas
específicos incluyen las tasas de despido corporativos de mayor thanaverage en comparación con otros altos
ejecutivos, energía disminuida con cortes de apriete el cinturón y el presupuesto, las altas expectativas de los
nuevos sistemas estratégicos que los CIO puede no ser capaz de entregar, la falta de bases de poder seguras
debido al hecho de que CIO son vistos como extraños por la alta dirección, y el hecho de que algunos directores de
TI participan en la planificación estratégica, y muchos no informan al CEO.

Con el tiempo, el número de los CIO informar a los CEOs parece aumentar. En
1992, sólo el 27 por ciento de los CIO encuestados en los EE.UU. informó a CEOs, mientras que este número había
aumentado a 43 por ciento cinco años más tarde, como se indica en la Figura 2. En Noruega, los números en la Figura 2
parecen indicar un nivel estable por encima de 40 por ciento o tal vez una disminución significativa en la fracción de los
CIO reportando al CEO. Un hecho interesante es que se mueven informes indirectos de los directores financieros a otros
altos ejecutivos.

responsabilidad fundamental del CIO de la alineación de la dirección del negocio y la


tecnología presenta una serie de problemas. Por otra parte, los rápidos cambios en los
entornos empresariales y de información se han traducido en cambios correspondientes en
el timón función de TI. Este papel se ha vuelto cada vez más compleja, haciendo que
muchas empresas se vean fuera de la organización de las calificaciones adecuadas.
Características tales como la experiencia profesional, formación académica, y la longitud
actual de la tenencia se han examinado en la investigación anterior. CIO problemas parecen
indicar que, en comparación con otros ejecutivos de alto nivel, los CIO no tienen la autoridad
o capacidad para lograr el tipo de cambios que se habían prometido cuando se propuso
inicialmente la posición.

Un enfoque para la comprensión de la posición de CIO es el estudio de las funciones de gestión.


Mintzberg (1994) señala una serie de diferentes ya veces contradictorios puntos de vista de la función del
gerente. Se considera que es una curiosidad de la literatura de gestión que sus más conocidos escritores
todas parecen hacer hincapié en una parte particular del trabajo del administrador a la exclusión de los otros.
Juntos, tal vez, que cubren todas las partes, pero incluso eso no describe todo el trabajo de gestión.

Figura 2. CIO de informes en los EE.UU. y Noruega a través del tiempo (Gottschalk,
2000, 2002)

Director de Información (CIO) informar a: 1992 1997 Noruega Noruega Noruega


EE.UU. EE.UU. 1997 1999 2000
Director Ejecutivo (CEO) 27% 43% 48% 44% 41%
Director Financiero (CFO) 44% 32% 21% 23% dieciséis %
Otro alto ejecutivo de la empresa 29% 25% 31% 33% 43%

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SI / TI en la gestión del conocimiento 135

Basado en un estudio observacional de ejecutivos, Mintzberg (1994) llegó a la conclusión de que el


trabajo de un gerente podría describirse en términos de diez roles de trabajo. Como gerentes asumen estos
papeles, que llevan a cabo las funciones de gestión. Estos diez funciones consisten en tres papeles
interpersonales (figura decorativa, líder y de enlace), tres papeles informativos (monitor, difusor, y el portavoz),
y cuatro funciones de toma de decisiones (empresario, manejador de perturbación, asignador de recursos, y el
negociador):

• Testaferro realiza algunas funciones de carácter ceremonial. Ejemplos son saludo visitantes,
respondiendo a las preguntas de los periodistas, y visitar a los clientes y aliados.

• líder de Personal es responsable de la motivación de los subordinados y de dotación de personal y la formación.

Ejemplos de ello son la mayoría de las actividades relacionadas con los subordinados, como resolviendo

diferencias entre los subordinados.

• Enlace establece una red de relaciones externas. Ejemplos son la asistencia a conferencias
y presentaciones.
• Monitor solicite y reciba información para entender y aprender del medio ambiente. Los
ejemplos están leyendo revistas y escuchar a expertos externos.

• diseminador transmite información a otros miembros de la organización. Los ejemplos incluyen


informes y notas de reenvío, hacer llamadas telefónicas para presentar la información, y la
celebración de reuniones informativas.
• Portavoz consiste en la comunicación de información e ideas. Los ejemplos están hablando con el
consejo de administración y la alta dirección, y hablando con los usuarios.

• Empresario actúa como iniciador y diseñador de gran parte del cambio controlado de la organización.
Ejemplos de ello son las ideas de usuario convertidos a las propuestas de sistemas y objetivos de
gestión transformadas para acciones de infraestructura.

• Asignador de recursos es responsable de la asignación de recursos humanos, financieros, materiales y otros

recursos. Los ejemplos están trabajando en los presupuestos, el desarrollo de propuestas de proyectos, y el

seguimiento de proyectos de tecnología de la información.

• Negociador es responsable de representar a la organización en las negociaciones. Ejemplos de ello son las

negociaciones con los sindicatos en relación con los salarios y con los proveedores en relación con las

adquisiciones.

De acuerdo con Mintzberg (1994), estas 10 funciones son comunes en todos los puestos de dirección,
independientemente del nivel funcional o jerárquica. Sin embargo, existen diferencias en la importancia y el esfuerzo
dedicado a cada función de gestión basado en el contenido del trabajo, los diferentes niveles de habilidad y
experiencia. Mintzberg (1994) afirma que los administradores están en especialistas de hecho, necesario para realizar
un conjunto particular de

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las funciones de gestión especializados que dependen de la zona funcional y nivel jerárquico
en el que trabajan.
Grover et al. (1993) utilizaron el marco Mintzberg para estudiar funciones CIO. Se seleccionaron seis de
los diez roles, que se encontraban relevante para los CIO: líder de personal, de enlace, monitor, portavoz,
empresario y asignador de recursos. Los otros cuatro roles (figurehead, diseminador, manipulador de
perturbación, y el negociador) no fueron operacionalizaron porque Grover et al. (1993) encontraron que las
actividades que constituyen estos papeles se correlacionaron con las actividades de los otros seis papeles y
porque encontraron que las actividades que componen esos cuatro papeles fueron consistentemente
importante sólo para ciertas funciones y niveles de gestión. Las seis funciones seleccionadas estaban
relacionadas con la gestión de tecnología de la información reformulando ellos:

• A medida que la líder del personal, el responsable de SI es responsable de la supervisión, contratación,

capacitación, y motivar a un grupo de personal especializado. La literatura ha hecho hincapié en el impacto de


este papel en el personal de SI. Este papel es principalmente interna a la organización de IS.

• los portavoz papel incorpora actividades que requieren el gerente es extender contactos de la
organización fuera del departamento a otras áreas de la organización. Con frecuencia, él o ella
debe cruzar las fronteras departamentales tradicionales e involucrarse en los asuntos de
producción, distribución, marketing y finanzas. Este papel es principalmente externa en relación
con el medio ambiente intraorganizacional.

• A medida que la monitor, el responsable de SI debe explorar el entorno externo para mantenerse al día con los

cambios técnicos y la competencia. Al actuar como innovador técnico de la empresa, el gerente IS utiliza
muchas fuentes, incluidos los contactos de los proveedores, las relaciones profesionales y una red de
contactos personales. Este papel es principalmente externa en relación con el medio ambiente entre
organizaciones.

• A medida que la enlace, el responsable de SI debe comunicarse con el entorno externo que incluye el intercambio

de información con los proveedores es, clientes, compradores, analistas de mercado, y los medios de
comunicación. Este papel es principalmente externa en relación con el medio ambiente entre organizaciones.

• A medida que la empresario, el responsable de SI identifica las necesidades de negocio y desarrolla soluciones que

cambian las situaciones de negocios. Una de las principales responsabilidades del responsable de SI es asegurar

que las oportunidades técnicas que evolucionan rápidamente se entienden, planificación, implementación y

estratégicamente explotados en la organización.

• A medida que la asignador de recursos, el responsable de SI debe decidir cómo asignar los recursos humanos,

financieros y de información. La letanía de los debates suscitados en los sistemas de cargo al usuario (usuarios
tienen que pagar por los servicios de TI) y la importancia de la “equidad” en las decisiones de asignación de
recursos ES hablan de la importancia de esta función. Este papel es principalmente interna a la organización de
IS.

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SI / TI en la gestión del conocimiento 137

Función de TI

líder de Personal 4.9 asignador de recursos 4.8

diferentes ámbitos
El portavoz 5,1 5.5 empresario

4.2 enlace monitorear 4.7

intraorganizacional
eficacia un conjunto adecuado de las capacidades de TI.(otros
Medio Ambiente Ejecutivo fuerte Figura 3. Funciones CIO en
departamentos de la empresa)

que se dedican a este tipo de comportamientos estratégicos, primero tienen que desarrollar y explotar con
interorganizacional
Ambiente
(Otras empresas comerciales y organismos públicos)

de estas
Enindustrias,
la Figura se está
3, se aplicando
ilustran de manera
los seis innovadora
papeles para fines competitivos.
CIO seleccionados. Los roles dePara lasy empresas
líder el personal
son asignador de recursos tanto internos a las funciones de TI. El empresario absorbe ideas del
entorno intraorganizacional, mientras que el portavoz influye en el medio ambiente
intraorganizacional. El enlace informa al ambiente externo, mientras que el monitor absorbe ideas
del ambiente externo.
para las
Seempresas
realizó unaque compiten
encuesta en industrias
en Noruega con altos
(Gottschalk, niveles
2002) para de transformación
investigar de del
los papeles TI impulsada. Dentro
CIO. Los CIO se
les hicieron preguntas acerca de la importancia de los diferentes roles. Los resultados del estudio indican algunas
variaciones en la importancia de los roles. Los CIOs que respondieron encontraron el papel de empresario más
importante y el papel de enlace menos importante. Esto se indica con los números en la Figura 3, donde la escala
pasó de 1 (no importante) a 6 (muy importante).
puestos de nueva creación CIO en efecto, provocan reacciones positivas del mercado, pero sobre todo
En los EE.UU., Chatterjee et al. (2001) llevaron a cabo una investigación para estudiar si las posiciones
CIO de nueva creación tienen ningún impacto. Según Chatterjee et al. (2001, p 59).:

Los hallazgos de este estudio proporcionan un fuerte apoyo a la proposición de que los anuncios de los

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138 Gottschalk

liderazgo, como se refleja en el rol del CIO, es probable que desempeñe un papel crucial que ha facilitado el
despliegue efectivo de estas capacidades de TI, y por lo tanto ser muy valorado por los accionistas de una
empresa.

Lo valioso que es un rol del CIO recién creado? Una forma de considerar la magnitud de la
reacción del mercado de valores es calcular el impacto en la valoración de mercado de cada
empresa de capital común. Un enfoque conservador podría calcular este efecto a través de
la estadística de la mediana (multiplicando la reacción de la mediana del mercado de valores
por la valoración media de mercado del patrimonio común); un enfoque menos conservador
usaría la media estadística (multiplicando la reacción significa mercado de valores por la
valoración de mercado media de capital común). Para toda la muestra de empresas, el
impacto neto por empresa de una posición CIO recién creado se encuentra en un rango de $
7,5 millones (vía mediana) a $ 76 millones (enfoque de media). Si se considera sólo el
subgrupo de transformación de TI impulsada, el efecto neto es en un rango de $ 8 millones
(vía mediana) a $ 297 millones (enfoque de media).

Computer Science Corporation (CSC 1996) ha sugerido un conjunto alternativo de los roles de liderazgo de
Mintzberg (1994). Estas seis funciones de liderazgo se adaptan específicamente a los ejecutivos de tecnología de
la información:

• los arquitecto en jefe diseños de las posibilidades futuras de la empresa. El trabajo principal de la
principal arquitecto es diseñar y desarrollar la infraestructura de TI de forma que se ampliará la gama
de posibilidades de futuro para el negocio, no define los resultados de negocio específicos. La
infraestructura debe proporcionar no sólo los servicios técnicos de hoy en día, tales como redes, bases
de datos y sistemas operativos de escritorio, sino una gama creciente de servicios de nivel
empresarial, como el flujo de trabajo, gestión de cartera, programación y componentes u objetos
específicos del negocio.

• los líder del cambio orquestra recursos para lograr una aplicación óptima del futuro. El papel esencial del líder del

cambio es para orquestar todos aquellos recursos que serán necesarios para ejecutar el programa de cambio.
Esto incluye proporcionar nuevas herramientas de TI, sino que también implica poner en marcha equipos de
personas que pueden rediseñar los roles, puestos de trabajo y flujo de trabajo, que pueden cambiar las
creencias acerca de la empresa y las personas de trabajo hacer, y que entienden la naturaleza humana y se
pueden desarrollar sistemas de incentivos a convencer a la gente en nuevas y diferentes maneras de actuar.

• los desarrollador de producto ayuda a definir el lugar de la empresa en la economía digital emergente. Por

ejemplo, un desarrollador de productos podría reconocer el potencial para llevar a cabo los procesos de
negocio clave (tal vez el cumplimiento de pedidos,

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SI / TI en la gestión del conocimiento 139

compra o entrega de soporte al cliente) a través de enlaces electrónicos tales como el Internet. El
desarrollador de productos debe “vender” la idea de un socio de negocios, y juntos se puede
establecer y evaluar los experimentos de negocio, que son operados inicialmente fuera del SI. Si
se adoptan los nuevos métodos o no, la empresa va a aprender de los experimentos y así mover
más cerca del éxito comercial en los mercados emergentes digitales.

• los provocador tecnología incrusta en la estrategia de negocio. El provocador tecnología funciona


con altos ejecutivos de empresas para traerlo y realidades del mercado de TI para influir en la
formación de la estrategia para el negocio. El provocador tecnología es un ejecutivo de
negocios de alto nivel que entiende el negocio y TI a un nivel lo suficientemente profundo para
integrar las dos perspectivas en las discusiones sobre el curso futuro de la empresa.
provocadores de tecnología tienen una gran experiencia en las disciplinas es decir, para que
puedan entender en un nivel fundamental de las capacidades de TI y cómo afecta el negocio.

• los entrenador enseña a la gente a adquirir las habilidades que necesitarán para el futuro. Los entrenadores

tienen dos responsabilidades básicas: enseñar a la gente a aprender, para que puedan ser autosuficientes, y
la disponibilidad para jefes de equipo con el personal capaz de hacer el trabajo relacionado con la TI de la
empresa. Un mecanismo que ayuda a ambos es el centro de excelencia - un pequeño grupo de personas con
una capacidad o habilidad en particular, con un entrenador responsable de su crecimiento y desarrollo. Los
entrenadores son profesionales sólidos de la competencia que van a ser entrenador, pero no tiene por qué ser
el mejor en ella en la empresa.

• los Jefe de operaciones estratega inventa el futuro con la alta dirección. El estratega jefe de
operaciones es la parte superior es el ejecutivo que se centra en la futura agenda de la
organización es. El estratega tiene responsabilidades paralelas relacionadas con el negocio para
ayudar a diseñar el futuro, y luego entregarlo. Las partes más importantes y menos comprendidas,
sobre el papel tienen que ver con la interpretación de las nuevas tecnologías y el mercado de TI, y
la interposición de este conocimiento en el desarrollo de la estrategia de negocio digital para la
organización.

Estas funciones se aplicaron en una encuesta (Gottschalk, 2002) en Noruega. Se pidió a los directores de TI
para evaluar la importancia de cada rol de liderazgo. Los papeles se clasifican en una escala de 1 (no importante) a 6
muy importante. El papel de líder del cambio recibió la puntuación más alta de 4,6, mientras que el papel de
desarrollador de productos recibió la puntuación más baja de 3,3.

La Harvard Business Review invitó a los estudiosos dando lugar a responder a la pregunta: ¿Son los CIO
obsoleto? Todos ellos respondieron con una respuesta. Rockart encontró que todos los buenos directores de TI hoy
en día son los ejecutivos de negocios primero, segundo y tecnólogos (Maruca, 2000, p. 57). Earl se fijó en el
reclutamiento de nuevos directores de TI. Su escenario sugiere una prueba de fuego para la selección de la nueva
CIO. ¿Él o ella tiene

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Figura 4. Organigrama con un CKO y un CIO en un bufete de abogados Típica

Tablero

Socio director CEO

Departamento legal director de Finanzas OJC CIO


UNA
Departamento legal
UNA
Departamento legal
UNA
Departamento legal
Un departamento arquitecto del architectt
legal
conocimiento información
Un departamento
legal
Un departamento
legal
sol
ingeniero del ingeniero de la
conocimiento base de datos

bibliotecario Gerente de
Operaciones

Director de Formación diseñador web

el potencial para convertirse en CEO? Si pudiéramos desarrollar y designar a los ejecutivos, no sólo tendremos
CIO aptos para los desafíos de hoy, podemos estar alineando nuestros CEOs futuros (Maruca, 2000, p. 60).

Mientras que la OJC puede tener un arquitecto de los conocimientos en el personal, el CIO tendrá típicamente un

arquitecto de información, como se ilustra en la Figura 4. El ingeniero del conocimiento pertenece al personal CKO,

mientras que el ingeniero de la base de datos pertenece al personal CIO. El bibliotecario pertenece al personal CKO,
mientras que el gerente de operaciones pertenece al personal CIO. El director de formación es parte del personal de la

OJC, mientras que el diseñador Web es parte del personal del CIO.

CASO DE ESTUDIO:

Lindh Stabell HORTEN Y Schjødt


En la investigación llevada a cabo por Brekke y Pedersen (2003), que estudiaron si los trabajadores del
conocimiento están motivados por las recompensas, asociaciones, propia contribución o la percepción de
compromiso de la dirección, para el intercambio de conocimiento a través de TI dentro de la organización. La
investigación se realizó en dos bufetes de abogados en Noruega, Lindh Stabell Horten y Schjødt.

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SI / TI en la gestión del conocimiento 141

Lindh Stabell Horten (LSH) es hoy el bufete de abogados más grande de Escandinavia, con
aproximadamente 220 abogados legales. La firma tiene oficinas en Noruega y Dinamarca, así como en Suecia.
En Noruega, la compañía está bien establecida en las dos ciudades más grandes, Oslo y Bergen. LSH se
estableció en febrero de 2000 después de una fusión de las tres bufetes de abogados escandinavos: Lindh
(Estocolmo), Stabell (Oslo) y Horten (Copenhague). La fusión se llevó a cabo tanto como una respuesta a la
creciente demanda de servicios jurídicos transfronterizos, dando a la firma de un enfoque transfronterizo único
que se ha convertido en uno de los bufetes de abogados más exitosos de Scandianivia, y atrajo a un número
creciente de empresas internacionales en una variedad de sectores. LSH está utilizando un modelo corporativo
con un director general en lugar de un socio para dirigir la empresa. El director general, Erik Loken respuestas a
un consejo de administración. Hoy en día, la empresa ofrece una amplia gama de servicios legales, que incluye
usos del comercio internacional. LSH tiene una considerable experiencia en las áreas legales, tales como el
derecho comercial, corporativa, la banca y el transporte.

Lindh Stabell Horten también ha empleado abogados especialistas en TI, propiedad intelectual, impuestos,
fusiones y adquisiciones, litigios, la propiedad y el empleo. Además de ser un bufete de abogados
pan-escandinava, LSH es también una parte de la alianza internacional de despachos de abogados DLA llamada y
Partners (D & P). D & P se compone de una serie de grandes bufetes de abogados incluyendo LSH, extendido por
todo el mundo, llegando desde Europa a Asia. El objetivo principal de la alianza es convertirse en una empresa
integrada, con una sola gestión conjunta, nombre, divisiones, comercialización, intranet, desarrollo de negocios,
actividades sociales, desarrollo de habilidades, y así sucesivamente.

Schjødt es una de las mayores firmas de abogados en Noruega, siendo la única firma legal de tener
oficinas en todas las cuatro ciudades más grandes del país, incluyendo Oslo, Bergen, Trondheim y Stavanger. La
firma también tiene una oficina en Ålesund. Schjødt en Oslo remonta sus raíces a 1920. La firma ha tenido su
nombre actual desde 1982, adoptando el apellido de Annæus Schjødt. Schjødt tal como está hoy es el resultado
de una fusión en 1996 entre tres bufetes de abogados, Schjødt basa en Oslo, Martens basada en Bergen y
Vaagland basado en Trondheim. La actividad principal de la empresa es el derecho comercial, pero la empresa
también tiene una larga historia de litigio civil y arbitraje. La firma ha crecido constantemente durante los años
transcurridos desde su origen, y en la actualidad emplea a 145 abogados.

Schjødt se organiza en departamentos, sea sobre sectores o áreas de práctica legal, algunos de los
más importantes de los cuales son: los mercados de capitales, fusiones y adquisiciones, petróleo, gas y
energía, propiedad intelectual, la competencia, la ley de la UE y el EEE, la banca y las finanzas, y litigio.

Brekke y Pedersen (2003) encuentran que tanto Lindh Stabell Horten y Schjødt son bufetes de
abogados bastante tradicionales en las decisiones con respecto a ella. Ambos tienen soluciones en
Internet con una página web de la empresa y la intranet. Además, ellos internamente tienen una sala de
chat llamado un v-habitación y un sistema de gestión de documentos electrónicos que se conecta a
Microsoft Explorer. De acuerdo con el director general Erik Løken en LSH y socio Petter Sogn en Schjødt,
la

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sistema de gestión de documentos electrónicos y la base de datos legislación nacional públicamente disponible
en línea en www.lovdata.no así como el correo electrónico sistemas son los sistemas más importantes en el
trabajo diario de los abogados de ambas firmas. contactos de los investigadores evaluaron adicionalmente los
sistemas de asegurar su buen funcionamiento; la única excepción de Løken, que dijo que es necesario que haya
llevado a cabo mejoras en la intranet de la empresa. El principal problema de la intranet era, según él, que es
demasiado tedioso y complicado para publicar documentos, una de sus funciones principales previstos.

El sistema informático más avanzado nivel o alto en ambas empresas parece ser el sistema de gestión de
documentos electrónicos, llamado DocsOpe. DocsOpe permite que todos los documentos hechas y guardadas
dentro de la red de la empresa para hacerse inmediatamente disponible para todos los empleados. Incluso se
puede acomodar para que esto se hace automáticamente cuando se ha guardado un documento. DocsOpe es,
naturalmente, muy popular en bufetes de abogados, ya que maneja grandes cantidades de documentos de una
manera fácil de usar y ordenado. Es interesante observar que LSH ha adoptado este sistema, ya que fue una de
las principales recomendaciones formuladas por estudiantes de la Escuela Noruega de Administración BI en su
tesis de un año antes.

Brekke y Pedersen (2003) decidió estudiar incentivos para el intercambio de conocimientos a través de tecnología

de la información, ya que es uno de los principales facilitadores para el intercambio de conocimientos entre humanos. El
intercambio de conocimientos se midió en tres formas diferentes: como el intercambio de conocimientos mediante

herramientas informáticas, compartiendo diferentes tipos de conocimiento utilizando TI, y como el conocimiento compartido

a través de él en sus tareas de trabajo durante los procesos de trabajo.

Los hallazgos de los investigadores indican que las actitudes hacia la propia contribución, las
recompensas y la satisfacción del usuario final con TI grados influir en los sistemas de intercambio de
conocimientos en los sistemas de TI. La actitud de los abogados hacia su propia contribución fue el factor que
predijo su parte de los conocimientos más, seguido de cerca por su actitud hacia las recompensas. Actitud hacia
las asociaciones y compromiso de la dirección percibida se observaron a ser de menor importancia.

Actitud hacia la propia contribución se ocupa de cómo los abogados ven a sí mismos. la
disposición de una persona para compartir su conocimiento con otros en una organización se
ve influenciada por la percepción de la persona de la propia capacidad de contribuir a la
organización al compartir ese conocimiento. Actitud hacia la propia contribución puede
definirse como el grado en que uno cree que se puede mejorar el rendimiento de la
organización a través de uno de intercambio de conocimientos. A veces se describe como la
auto-eficacia, en la que un individuo media cómo las expectativas de resultados influyen en las
decisiones y los gastos de los esfuerzos personales. Esto supone que una persona actúa en
su juicio de lo que él o ella puede hacer, por lo que sus acciones tienen un cierto efecto. En
nuestro caso, si un abogado no cree su conocimiento puede ser realmente útil para la
organización, él o ella no compartirá propio conocimiento.

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SI / TI en la gestión del conocimiento 143

Además de la actitud hacia la propia contribución, los investigadores encontraron que


actitud hacia recompensas ( la educación, el dinero, la promoción, la reputación) influye en el
intercambio de conocimientos en los sistemas de TI. Esto implica que los premios tienen un impacto
significativo en el intercambio de conocimientos utilizando diversas herramientas informáticas y
compartir diferentes conocimientos en sistemas informáticos, así como a través de las fases de la firma
de abogados como una tienda de valor. Los premios pueden ser clasificados en dos categorías, siendo
el primero el hormigón y el otro es abstracto. En la primera categoría se encuentra la educación
esperado, el dinero esperado y promoción esperado. Estos pueden ser definidos como el hormigón, ya
que son tangibles y extrínseca. La segunda categoría en la recompensa es abstracta y puede ser
ejemplificado por la reputación esperado. Este concepto es intangible e intrínseca; Sin embargo,
todavía se considera que es una recompensa, ya que es un posible resultado de una acción, en este
caso, el intercambio de conocimientos.

la satisfacción del usuario final con los sistemas de TI es el tercer y último factor significativo para el grado de
intercambio de conocimientos en sistemas informáticos. la satisfacción del usuario final tiene que ver con el contenido, el

formato, la precisión, facilidad de uso y la puntualidad de los sistemas de TI.

Actitud hacia las asociaciones no es factor importante para la extensión de intercambio de


conocimientos en sistemas informáticos. Este concepto explica la actitud hacia la mejora de las
relaciones a través de uno de intercambio de conocimientos. Hay diferentes opiniones sobre si las
personas son por naturaleza criaturas de intercambio. Sin embargo, parece que hay pocas dudas de
que los seres humanos son animales de manada “” que prosperan en las relaciones y necesitan
comunicarse. En la teoría de intercambio social, este concepto supone que las personas pueden
desarrollar relaciones basadas en el intercambio de conocimientos. El intercambio de conocimientos
puede ocurrir en ya través de los sistemas de información. Esto puede hacerse de varias maneras,
pero se cambia un punto crucial, ya que el intercambio de conocimientos cara a cara se altera y se
sustituye por un sistema de información. El intercambio de conocimientos a través de un sistema
informático no puede quitar la sensación de crear relaciones.

Muchos investigadores y profesionales argumentan que compromiso de la dirección percibida influirá en


cierto comportamiento y por lo tanto también el intercambio de conocimientos. Este argumento no fue
apoyado en la investigación en LSH y Schjødt realizado por Brekke y Pedersen (2003). Compromiso de la
dirección puede ser entendido como el énfasis de la gestión en la importancia del intercambio de
conocimientos. La determinación de gestión percibida a través de correo electrónico, difusión interna y
boletín de la empresa se argumenta a tener un gran impacto en el comportamiento de intercambio de
conocimientos en toda la organización.

Brekke y Pedersen (2003) presentaron sus conclusiones a socio director Petter Sogn
en Schjødt y director Erik Løken a LSH. Sogn no esperaba una relación significativa entre el
intercambio de conocimientos y actitud

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144 Gottschalk

hacia recompensas. Løken, por el contrario, no parecía sorprendido, como había afirmado que esto era de esperar,
ya que cree que un sistema de recompensas mejorará en gran medida la acción recompensado (intercambio de
conocimientos).
Løken y Sogn esperaban actitud hacia la propia contribución y la satisfacción del usuario final con los
sistemas de TI ser factores importantes. Løken cree que la satisfacción del usuario y sistemas fáciles de usar
son muy importantes cuando se trata de motivar a los abogados de usar y compartir el conocimiento a través
de un sistema informático. Había experimentado que los abogados no compartían el conocimiento (publicar
documentos, informes y otra información útil en la intranet), porque era demasiado largo y complicado. Para
publicar un documento escrito en la intranet, los abogados tenían que publicar a través de una persona
específica. LSH está trabajando actualmente en una mejor solución para dicha distribución del conocimiento
en la intranet.

Sogn se lo esperaba compromiso de la dirección percibida debe tener una influencia significativa en
el intercambio de conocimientos. Él cree que es casi exclusivamente por el liderazgo y la gestión que uno
puede conseguir abogados para compartir sus conocimientos. Esto no fue apoyada por la investigación.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 145

capítulo IV

Etapas de Crecimiento en la
Gestión del Conocimiento

Tecnología

INTRODUCCIÓN
Etapas de los modelos de crecimiento se han utilizado ampliamente en la investigación de gestión de la
investigación y la tecnología de información de la organización. Según King y Teo (1997), estos modelos describen
una amplia variedad de fenómenos - el ciclo de vida de la organización, el ciclo de vida del producto, el crecimiento
biológico, y así sucesivamente. Estos modelos asumen que existen patrones predecibles (conceptualizadas en
términos de etapas) en el crecimiento de las organizaciones, los niveles de venta de productos, y el crecimiento de
los organismos vivos. Estas etapas son (1) secuencial en la naturaleza, (2) se producen como una progresión
jerárquica que no se invierte fácilmente, y (3) implican una amplia gama de actividades y estructuras de
organización.

las variables de referencia a menudo se utilizan para indicar las características de cada etapa de
crecimiento. Un continuo unidimensional se establece para cada variable de referencia. La medición de las
variables de referencia puede llevarse a cabo utilizando escalas de Guttman (Frankfort-Nachmias y
Nachmias, 2002; Nunnally y Bernstein, 1994). escalamiento de Guttman es una técnica de escalamiento
acumulado basado en el pedido teoría que sugiere una relación lineal entre los elementos de un dominio y
los elementos de una prueba.

En este capítulo, se propone un modelo de cuatro etapas de la evolución de la ayuda de herramientas


informáticas para la gestión del conocimiento y probado empíricamente. El objetivo del modelo es tanto para
comprender la situación actual de una empresa en términos de una etapa específica y desarrollar estrategias
para pasar a una etapa superior en el futuro. El modelo se aplica a los bufetes de abogados en el que el
conocimiento de expertos profesionales es un activo básico, y la cuidadosa gestión de este activo tiene especial

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146 Gottschalk

importancia (Barton et al, 2002a, 2002b;. Becker et al, 2001;. Disterer, 2001; Edwards &
Mahling, 1997; Galanter y Palay, 1991; Hunter et al., 2002, Montana, 2000; Montaña, 2001;
Susskind , 2000).
En este capítulo se refiere a la siguiente pregunta: ¿Se mueven las empresas a través de varias etapas de
crecimiento en su aplicación de la tecnología de gestión del conocimiento a través del tiempo, y es cada etapa
teórica considerada como una etapa real en bufetes de abogados?

ETAPAS de modelos de crecimiento


Se han propuesto varios modelos de varias etapas de la evolución de la organización a través del tiempo.
Estos modelos difieren en el número de etapas. Por ejemplo, Nolan (1979) presentó un modelo con seis etapas
de madurez de IT en las organizaciones, que más tarde se amplió a nueve etapas. Earl (2000) sugirió un modelo
de etapas de crecimiento para la evolución del comercio electrónico, que consiste en las siguientes seis etapas:
la comunicación externa, comunicación interna, e-commerce, e-business, e-empresa, y la transformación. Cada
uno de estos modelos identifica ciertas características que tipifican las empresas en diferentes etapas de
crecimiento. Entre estos modelos de etapas múltiples, los modelos con cuatro etapas parecen haber sido
propuesto y probado con más frecuencia (King & Teo, 1997).

En el ámbito de la gestión del conocimiento, Housel y Bell (2001) describen un modelo de madurez de
gestión del conocimiento. El modelo de gestión del conocimiento madurez (KMM) se utiliza para evaluar la
madurez relativa de los esfuerzos de gestión del conocimiento de la empresa. El modelo KMM define los
cinco niveles siguientes (Housel & Bell, 2001, p 136.):

1. Nivel uno es el escenario por defecto en el que existe un bajo compromiso con la gestión diferente de tareas a

nivel de supervivencia esenciales, necesarias nada. En el nivel uno, la capacitación formal es el principal
mecanismo para el aprendizaje, y todo el aprendizaje se toma como reactivo. Por otra parte, el nivel uno
organizaciones fragmentan el conocimiento en focos aislados que no están documentados de forma explícita.

2. Nivel dos organizaciones comparten sólo el conocimiento de rutina y de procedimiento. Necesidad de conocer es

característico, y la conciencia del conocimiento aumenta con la comprensión de que el conocimiento es un


importante recurso de la organización que debe ser administrado de forma explícita. Bases de datos y tareas
rutinarias existen, pero no se compilan o gestionan de forma centralizada.

3. Nivel tres organizaciones son conscientes de la necesidad de gestionar el conocimiento. ajuste contenido para su

uso en todas las funciones comienza a organizarse en un ciclo de vida del conocimiento, y la empresa los sistemas

de conocimiento de propagación están en su lugar. Sin embargo, el conocimiento general y el mantenimiento son
limitados.

4. El nivel cuatro se caracteriza por sistemas de intercambio de conocimientos de la empresa. Estos sistemas

responden de manera proactiva para el medio ambiente y la calidad,

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 147

moneda, utilidad, y el uso de estos sistemas se mejora. los procesos de conocimiento se amplíen en toda
la organización, y los límites del conocimiento organización se difuminan. Beneficios de compartir el
conocimiento y la reutilización se pueden cuantificar de forma explícita, y de formación se mueve en una
base ad hoc como la infraestructura tecnológica para el intercambio de conocimientos es cada vez más
integrado y sin fisuras.

5. En el nivel cinco, el intercambio de conocimientos es institucional y organizacional


límites se reducen al mínimo. know-how y la experiencia humana contenidos están integrados en un
paquete sin fisuras, y el conocimiento se pueden aprovechar con mayor eficacia. El nivel cinco
organizaciones tienen la capacidad de acelerar el ciclo de vida del conocimiento para lograr una ventaja
comercial.

Según Kazanjian y Drazin (1989), se emplea ampliamente el concepto de etapas de crecimiento. Una serie
de modelos se han propuesto varias etapas, que suponen que existen patrones predecibles en el crecimiento de
las organizaciones, y que estos patrones se desarrollan períodos de tiempo discretos como mejor como etapas.
Estos modelos tienen diferentes características distintivas. Las etapas pueden ser impulsados ​por la búsqueda de
nuevas oportunidades de crecimiento o como respuesta a las crisis internas. Algunos modelos sugieren que las
empresas avanzan por etapas mientras que otros sostienen que puede haber múltiples caminos a través de las
etapas.

Kazanjian (1988) aplicado problemas dominantes para etapas de crecimiento. problemas dominantes implican
que existe un patrón de las principales preocupaciones que enfrentan las empresas para cada etapa teorizado. En el
área de la madurez de TI, los problemas dominantes pueden pasar de la falta de habilidades a la falta de recursos a la
falta de estrategia asociada a diferentes etapas de crecimiento.

Kazanjian y Drazin (1989) sostienen que, o bien implícita o explícitamente, etapas de


modelos de crecimiento comparten una lógica subyacente común. Organizaciones sufren
transformaciones en sus características de diseño, que les permitan hacer frente a las nuevas
tareas o problemas que provoca el crecimiento. Los problemas, tareas o entornos pueden
diferir de un modelo a otro, pero casi todos sugerir que las etapas emergen en una secuencia
bien definida, de modo que la solución de una serie de problemas o tareas conduce a la
aparición de un nuevo conjunto de problemas o tareas que la organización debe abordar. El
crecimiento en áreas tales como la madurez de TI puede ser vista como una serie de
evoluciones y revoluciones precipitadas por crisis internas relacionadas con el liderazgo, el
control y la coordinación. La característica notable de este punto de vista es que la resolución
de cada crisis siembra las semillas de la próxima crisis.

Etapas de los modelos de crecimiento se pueden estudiar a través de los procesos de innovación de la
organización. La innovación tecnológica es considerado el principal impulsor de mejoras en muchas empresas hoy en día.
Tecnología de la información representa un complejo de la tecnología de la organización; es decir, la tecnología que,
cuando se introdujo por primera vez, im-

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148 Gottschalk

plantea una carga considerable para los aspirantes a adoptar en función de la competencia necesaria para
utilizarla de manera eficaz. De acuerdo con Fichman y Kemerer (1997), esta tecnología tiene normalmente una
base científica abstracta y exigente, tiende a ser frágil en el sentido de que no siempre funciona como se
espera, es difícil de probar de una manera significativa, y es sin envasar en el sentido de que no pueden tratar
en adoptar la tecnología como un cuadro negro.

Que incorpora estas características, el aprendizaje organizacional y la teoría de difusión de la innovación se


puede aplicar para explicar las etapas de los modelos de crecimiento. El aprendizaje organizacional a veces se
coloca en el centro de la teoría de difusión de la innovación a través de un enfoque en los mecanismos
institucionales que reducen la carga de aprendizaje de la organización en relación con la adopción de TI. Las
organizaciones pueden ser vistas, en un momento dado, como poseedores de alguna conjunto de competencias
relacionadas con sus procesos operativos y de gestión actuales. Con el fin de asimilar con éxito una nueva
tecnología de proceso, una organización tiene que llegar de alguna manera un estado en el que su paquete de
competencia abarca los necesarios para utilizar la nueva tecnología (Fichman y Kemerer, 1997).

Innovaciones través de etapas de crecimiento se pueden entender en términos de aceptación de la


tecnología en el tiempo. aceptación de la tecnología ha sido estudiado desde hace varias décadas en la
investigación de sistemas de información. modelos de aceptación de la tecnología explican la utilidad percibida y
uso intenciones en términos de influencia social y los procesos cognitivos instrumentales. Por ejemplo, Venkatesh
y Davis (2000) encontraron que los procesos de influencia social (norma subjetiva, la voluntariedad, e imagen) y
procesos cognitivos instrumentales (relevancia trabajo, calidad de salida, demostrabilidad resultado, y la facilidad
de uso percibida) influyó significativamente en la aceptación del usuario. Del mismo modo, Venkatesh (2000)
identificó determinantes de la facilidad de uso percibida, un factor clave de la aceptación de la tecnología, la
adopción y el comportamiento de uso.

Etapas de los modelos de crecimiento han sido criticados por la falta de validez empírica. Benbasat et
al. (1984) encontraron que la mayoría de las variables de referencia para las etapas utilizadas por Nolan
(1979) no fueron confirmados en estudios empíricos. Basado en la evidencia empírica, Benbasat et al. (1984)
escribió la siguiente etapa crítica de la hipótesis de Nolan:

La hipótesis de la etapa en la asimilación de la tecnología de la computación proporciona uno de los


modelos más populares para describir y gestionar el crecimiento de los sistemas de información
administrativa. A pesar de poca evidencia formal de su fiabilidad o robustez, se ha logrado un alto
nivel de aceptación entre los profesionales. Se describen y resumen los resultados de siete estudios
empíricos realizados durante los últimos seis años que probaron diversas hipótesis derivadas de
este modelo. La acumulación de evidencia de estos estudios arroja considerables dudas sobre la
validez de la hipótesis del escenario como una estructura explicativa para el crecimiento de la
informática en las organizaciones.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 149

Por ejemplo, Nolan (1979) propuso que los comités de dirección deben estar constituidos en etapas
posteriores de la madurez. Sin embargo, un estudio empírico mostró que de 114 firmas, de las cuales 64
habían de dirección comités, la correlación entre los comités de madurez y de dirección de TI no fue
significativa (Benbasat et al., 1984). En la práctica, las organizaciones adoptan los comités de dirección a lo
largo del ciclo de desarrollo en lugar de en las etapas posteriores.

Otro ejemplo es métodos de carga de la espalda. En una encuesta, aproximadamente la mitad de las
empresas utiliza sistemas de cargo al usuario y la otra mitad no. En la estructura Nolan (1979), ya que las empresas
maduran a través de etapas posteriores, que deberían haber adoptado sistemas de cargo al usuario. Sin embargo,
en el análisis empírico, no hubo correlaciones significativas entre los indicadores de madurez y el uso del sistema de
cobro a, de acuerdo con Benbasat et al. (1984). las variables de referencia como comités de dirección y los sistemas
de cargo al usuario tienen que ser cuidadosamente seleccionados y probados antes de su aplicación en la
investigación de encuesta.

El concepto de etapas de crecimiento ha creado una serie de escépticos. Algunos argumentan que el concepto
de una organización que progresa de forma unidireccional a través de una serie de etapas predecibles es demasiado
simplista. Por ejemplo, las organizaciones pueden evolucionar a través de períodos de convergencia y divergencia
más relacionadas con los cambios en la tecnología de la información que a temas de crecimiento de TI específica. De
acuerdo con Kazanjian y Drazin (1989), se puede argumentar que las empresas no necesariamente demuestran
ningún impulso inexorable a progresar a través de una secuencia lineal de etapas, sino más bien que las
configuraciones observadas de los problemas, las estrategias, estructuras y procesos determinarán el progreso de las
empresas.

Kazanjian y Drazin (1989) abordaron la necesidad de una mayor investigación basada en datos para
examinar empíricamente si las organizaciones en un cambio de entorno de crecimiento de acuerdo con un
escenario hipotético del modelo de crecimiento, o si siguen un patrón más aleatorio de cambio asociado con los
cambios en las configuraciones que no siguen una progresión tales. Sobre la base de una muestra de 71
empresas, encontraron apoyo a la hipótesis etapa.

Para hacer frente a las críticas de falta de validez empírica, esta presentación se describe el desarrollo de
investigación cuidadosa, la selección y prueba de una variedad de partes de instrumentos para validar empíricamente
un modelo de estadios tecnología de gestión de conocimiento.

Escala de Guttman para el crecimiento acumulativo


las variables de referencia en las etapas de los modelos de crecimiento indican las características teóricas en
cada etapa de crecimiento. El problema con este enfoque es que no todos los indicadores de una etapa pueden estar
presentes en una organización, por lo que es difícil la colocación de la organización en cualquier etapa específica.

Guttman escala es también conocido como escala acumulativa o análisis escalograma. escalamiento
de Guttman se basa en la teoría de que el pedido sugiere una relación lineal entre los elementos de un
dominio y los elementos de una prueba. los

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150 Gottschalk

propósito de Guttman escala es establecer un continuo unidimensional para un concepto de medir.


Nos gustaría un conjunto de artículos o declaraciones de manera que un encuestado que está de
acuerdo con cualquier pregunta específica en la lista también estará de acuerdo con todas las
preguntas anteriores. Este es el ideal para un modelo de etapas - o para cualquier progresión. Con
esto queremos decir que es útil cuando uno progresa de un estado a otro, de modo que al llegar a la
más alta de una etapa conserva todas las características de la etapa anterior (Trochim, 2002). Por
ejemplo, un modelo de transferencia de conocimiento acumulado podría consistir en seis etapas:
conciencia, la familiaridad, intento de utilizar, la utilización, resultados e impacto. Byers y Byers (1998)
desarrollaron una escala de Guttman de los niveles de conocimiento que consta de las etapas por
orden de dificultad de aprendizaje.

1. Creo que este país debe permitir que más inmigrantes en.
2. Yo estaría cómodo con los nuevos inmigrantes entrando en mi comunidad.
3. Sería bien conmigo si los nuevos inmigrantes se trasladaron a mi bloque.
4. Yo estaría cómodo si un nuevo inmigrante se trasladó al lado de mí.
5. Yo estaría cómodo si mi hijo salía con un nuevo inmigrante.
6. Me gustaría permitir que un hijo mío a casarse con un inmigrante.

Guttman (1950) utilizó el análisis escalograma con éxito durante la guerra en la investigación de la moral y otros

problemas en el Ejército de los Estados Unidos. En el análisis de escalograma, los elementos se ordenan de tal manera

que, idealmente, las organizaciones que responden a una pregunta dada favorablemente todos tienen rangos más altos
que las organizaciones que responden a la misma pregunta desfavorablemente. De acuerdo con Guttman (. 1950, p 62), la

clasificación de las organizaciones proporciona una aproximación general al problema de escala:

Llamaremos un conjunto de elementos de contenido común a escala si una organización con un


rango superior al de otra organización es tan alta o más en cada elemento de la otra organización.

Kline (. 1998, p 75) analiza tres problemas con las escalas de Guttman, que, según él, pueden
volverse de poco valor científico:

1. El modelo de medición subyacente. El primero se refiere al hecho de que los artículos se


correlacionan perfectamente con la puntuación total de la escala o el atributo que se mide. Esto es
poco probable de cualquier variable en el mundo real. En términos generales, esto significa que el
modelo de medición no se ajusta a lo que se está midiendo. Esto no es diferente a la dificultad de
que en la medición psicológica se supone simplemente que el atributo es cuantitativa.

2. Unidimensionalidad de la escala. Se ha argumentado que todos medición válida


instrumentos deben ser unidimensional. Ahora, la construcción de una escala de Guttman no
asegura la unidimensionalidad. Sería perfectamente posible

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 151

tomar los objetos de diferentes escalas, cada elemento de un nivel considerablemente diferentes de
dificultad, y éstos formarían una escala de Guttman. Esto se debe a las características de escala de
escalas de Guttman son sólo depende de los niveles de dificultad. Por lo tanto Guttman escalas pueden no
ser unidimensional. La única forma práctica de evitar el problema es factorizar los artículos primero, pero
luego puede resultar difícil hacer una escala de Guttman con tan restringida piscina artículo.

3. medición ordinal. La construcción de Guttman escalas sólo podrán


permitir la medición ordinal. Esto restringe severamente los tipos de análisis estadísticos que se pueden
utilizar con las escalas de Guttman.

Estos problemas también se produjeron en las pruebas empíricas realizadas del modelo de etapas de
tecnología de gestión del conocimiento en Noruega y Australia, como será evidente más adelante en este
capítulo.

EL MODELO DE ETAPA KMT


Etapas de la tecnología de gestión del conocimiento es un concepto relativo que se trate con su capacidad para
procesar la información para un trabajo intelectual. TI en etapas posteriores es más útil para el trabajo del conocimiento
de lo que en etapas anteriores. El concepto relativo implica que participa más directamente en el trabajo del
conocimiento en las etapas más elevadas, y que es capaz de apoyar el trabajo del conocimiento más avanzado en las
etapas superiores.

El modelo de etapas tecnología de gestión del conocimiento (KMT) se compone de cuatro etapas. La primera
etapa es de soporte de TI general para los trabajadores del conocimiento. Esto incluye el procesamiento de textos,
hojas de cálculo y correo electrónico. La segunda etapa es la información sobre las fuentes de conocimiento. Un
sistema de información almacena información acerca de quien sabe que dentro de la empresa y fuera de la empresa.
El sistema no almacena lo que realmente saben. Un ejemplo típico es la intranet de la empresa. La tercera etapa es la
información que representa el conocimiento. El sistema almacena el conocimiento lo que los trabajadores conocen en
términos de información. Un ejemplo típico es una base de datos. La cuarta y última etapa es el procesamiento de
información. Un sistema de información utilizando la información para evaluar situaciones. Un ejemplo típico aquí es un
sistema experto.

El enfoque contingente al desempeño de la empresa implica que la fase I puede ser adecuado para una empresa,
mientras que la etapa IV puede ser adecuado para otra empresa. Algunas empresas van a evolucionar con el tiempo

desde la etapa I a etapas superiores, como se indica en la figura 1. El eje de tiempo que van desde 1990 hasta 2020 en la
Figura 1 indica que se necesita tiempo para una empresa individual y toda una industria para moverse a través de todas
las etapas. A modo de ejemplo aplicado más adelante en este capítulo, la industria del bufete de abogados se está

moviendo lentamente en el uso de tecnología de la información.

Etapas de soporte de TI en la gestión del conocimiento son útiles para identificar la situación actual,
así como la planificación para futuras aplicaciones en la empresa. Cada etapa se describe en la siguiente:

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152 Gottschalk

Figura 1. El modelo de etapas de Tecnología de Gestión del Conocimiento

Etapas de Crecimiento de Tecnología de Gestión del Conocimiento

Etapa IV cómo
piensan
Etapa III lo que
saben
Etapa II quién sabe
qué
HERRAMIENTAS
etapa I DEL USUARIO FINAL

1990 2000 2010 2020

YO. Herramientas para los usuarios finales están a disposición de los trabajadores del conocimiento. En el escenario más

simple, esto significa un PC en red, capaz en cada escritorio o en cualquier maletín, con herramientas
estandarizadas personales de productividad (procesamiento de textos, software de presentación) para que los
documentos se pueden cambiar fácilmente en toda una empresa. Más infraestructuras de escritorio complejas y
funcionales también pueden ser la base para el mismo tipo de soporte conocimiento. La etapa I es reconocido por
una amplia difusión y uso de herramientas de usuario final entre los trabajadores del conocimiento en la empresa.
Por ejemplo, los abogados de un bufete de abogados en esta etapa el uso de procesamiento, hojas de cálculo,
bases de datos jurídicas de textos, software de presentación, y los programas de planificación.

El estadio I se pueden etiquetar herramientas de usuario final o de persona a la tecnología, como tecnología de la

información ofrece a los trabajadores del conocimiento con herramientas que mejoran la eficiencia personal.

II. Información acerca de quién sabe qué se pone a disposición todas las personas de la empresa y de los socios
externos seleccionados. Los motores de búsqueda deben permitir el trabajo con un diccionario de sinónimos, ya
que la terminología en la que se busca la experiencia no siempre coincide con los términos del experto utiliza para

clasificar esa experiencia.

De acuerdo con Alavi y Leidner (2001), la creación de directorios corporativos, también conocido como el
mapeo de conocimientos internos, es una aplicación común de la tecnología de gestión del conocimiento. Dado que
gran parte del conocimiento en una organización sigue siendo no codificada, la cartografía de la experiencia interna
es una aplicación potencialmente útil de la tecnología para permitir una fácil identificación de las personas con
conocimientos.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 153

Aquí nos encontramos con la escuela cartográfica de la gestión del conocimiento (Earl,
2001), que se ocupa de conocimiento de la organización de mapeo. Su objetivo es registrar y revelar quién en la
organización sabe lo que mediante la creación de directorios de conocimiento. A menudo se llama Páginas
Amarillas, la idea principal es la de asegurar que las personas con conocimientos en la organización son accesibles
a otros de asesoramiento, consulta o intercambio de conocimientos. directorios orientados al conocimiento no son
tanto los repositorios de información basada en el conocimiento como vías de acceso al conocimiento, y el
conocimiento es tan probable que sea tácito como explícito.

Información acerca de quien sabe que a veces se denomina metadatos, lo que representa el conocimiento
acerca de dónde reside el conocimiento. Proporcionar taxonomías o mapas de conocimiento de organización
permite a los individuos para localizar rápidamente el individuo que tiene los conocimientos necesarios más
rápidamente de lo que sería posible sin este apoyo basados ​en TI.

Un enfoque de partida en la Etapa II es almacenar curriculum vitae (CV) para cada trabajador del conocimiento en
la empresa. Áreas de especialización, proyectos realizados y clientes ayudaron mayo con el tiempo ampliar el CV. Por
ejemplo, un abogado en un bufete de abogados trabaja en casos de clientes que utilizan diferentes fuentes de información
que pueden registrarse en las páginas amarillas en términos de una intranet.

En la fase II, las empresas aplican la estrategia de personalización en la gestión del conocimiento. De acuerdo
con Hansen et al. (1999), la estrategia de personalización implica que el conocimiento está ligado a la persona que lo
desarrolló y se comparte principalmente por contacto directo de persona a persona. Esta estrategia se centra en el
diálogo entre los individuos: el conocimiento se transfiere principalmente en el correo electrónico personal, reuniones
y oneon-uno conversaciones.

La creación de una red de conocimiento es una parte importante de la Etapa II. A menos que los
especialistas pueden comunicarse fácilmente entre sí a través tipos de plataforma, la experiencia se deteriorará.
Las personas tienen que ser reunido tanto de forma virtual y cara a cara para intercambiar y construir su
conocimiento colectivo en cada una de las áreas de especialidad. El esfuerzo de la gestión del conocimiento se
centra en traer a los expertos para que el conocimiento importante puede ser compartida y se amplifica, en lugar
de en la experiencia de mapeo o la evaluación comparativa que se producen en la Etapa

III.
La red de conocimiento se basa en la tecnología de la comunicación moderna. Los avances en los
ordenadores portátiles como los ordenadores de bolsillo y portátiles en combinación con tecnologías de red
inalámbrica han engendrado la informática móvil. En un entorno de computación móvil, los usuarios que llevan
los ordenadores portátiles pueden acceder a los recursos informáticos compartidos en la red por medio de un
canal inalámbrico con independencia de su ubicación física.

De acuerdo con Earl (2001), directorios de conocimiento representan más de una creencia en el
conocimiento personalizado de los individuos que el conocimiento codificado de bases de conocimiento, y pueden
demostrar preferencias de organización para el ser humano, mediada por la tecnología no, la comunicación y el
intercambio. La filosofía del conocimiento

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de las empresas que se instalan en la etapa II puede ser visto como una de conectividad personas. En consecuencia,
la principal contribución de la TI es conectar a la gente a través de intranets y para ayudar a localizar las fuentes y
proveedores que utilizan directorios que se accede por la intranet de conocimiento. Extranets e Internet pueden
conectar a los trabajadores del conocimiento a las fuentes externas de conocimiento y los proveedores.

Etapa II puede ser etiquetado quien-sabe-lo o personas a personas, como los trabajadores del conocimiento utilizan la

tecnología de la información para encontrar otros trabajadores del conocimiento.

III. Información trabajadores del conocimiento se almacena y puesto a disposición


todos los miembros de la empresa y de los socios externos designados. técnicas de minería de datos se pueden

aplicar aquí para encontrar información relevante y combinar la información en los almacenes de datos. Sobre una

base más amplia, los motores de búsqueda son los navegadores web y software de servidor que funcionan con un

diccionario de sinónimos, ya que la terminología en la que se busca la experiencia no siempre coincidirá con los
términos utilizados por el experto para clasificar esa experiencia.

Un enfoque de partida en la Etapa III es almacenar informes de proyectos, notas, recomendaciones y cartas de
cada trabajador del conocimiento en la empresa. Con el tiempo, este material va a crecer rápidamente, por lo que es
necesario para un bibliotecario o un director de conocimiento (OJC) para organizarlo. En un despacho de abogados,
todos los casos de clientes serán clasificados y almacenados en bases de datos utilizando el software como Lotus
Notes.
Una contribución esencial que puede hacer es la provisión de bases de datos compartidas a través de
tareas, niveles, entidades y geografías a todos los trabajadores del conocimiento a lo largo de un proceso (Earl,
2001).
De acuerdo con Alavi y Leidner (2001), una encuesta reveló que el 74 por ciento de los encuestados
cree que el mejor conocimiento de su organización era inaccesible y el 68 por ciento pensaba que los errores
se reproducen varias veces. Tal percepción de falta de aplicación de los conocimientos existentes es un
incentivo para la cartografía, codificar y almacenar la información derivada de la experiencia interna.

De acuerdo con Alavi y Leidner (2001), una de las aplicaciones más comunes es la evaluación comparativa
interna con el objetivo de transferir las mejores prácticas internas. Para tener éxito, las mejores prácticas tienen que ser
codificada, almacenada y compartida entre los trabajadores del conocimiento.

Además de (1) el conocimiento mejores prácticas dentro de una función de calidad o gestión de
procesos empresariales, otras aplicaciones comunes incluyen (2) los conocimientos con fines de venta de
productos, mercados y clientes, (3) las lecciones aprendidas en proyectos o esfuerzos de desarrollo de
productos, (4 ) conocimientos en torno a la implementación de sistemas de información, (5) la inteligencia
competitiva para las funciones de estrategia y planificación, y (6) historias de aprendizaje o registros de
experiencia con una nueva dirección corporativa o enfoque (Grover y Davenport, 2001).

En el estadio III, acceder tanto a los conocimientos (conocimientos, experiencia y aprendizaje) y a la información
(inteligencia, la retroalimentación y análisis de datos) es proporcionado por

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 155

sistemas y redes internas a los operativos, el personal y los ejecutivos. El suministro y la distribución del conocimiento y la
información no se encuentran restringidas. Mientras que podríamos decir en la fase I, “dar a los trabajadores del
conocimiento de las herramientas para hacer el trabajo”, añadimos ahora, “damos a los trabajadores del conocimiento del
conocimiento y la información para hacer el trabajo.” De acuerdo con Earl (2001), esta es otra forma de diciendo que la
filosofía es mejorar las capacidades de la empresa con los flujos de conocimiento.

Aunque la mayoría de los depósitos de conocimiento cumplen una sola función, Grover y Davenport
(2001) encontraron que cada vez es más frecuente que las empresas construyen un portal interno para que los
empleados pueden acceder a múltiples repositorios y fuentes diferentes de una pantalla. También es posible y
cada vez más popular para los repositorios que contienen información, así como punteros a los expertos dentro
de la organización en los aspectos clave de conocimiento. A menudo llamados Páginas Amarillas de
conocimiento, estos sistemas de facilitar el contacto y la transferencia de conocimientos entre las personas con
conocimientos y los que buscan sus conocimientos. Almacenado, conocimiento codificado se combina con listas
de personas que han contribuido al conocimiento y podrían proporcionar más detalle o de fondo en él.

En el estadio III, las empresas aplican la estrategia de codificación en la gestión del conocimiento. De acuerdo
con Hansen et al. (1999), la estrategia de codificación se centra en la tecnología de la información: el conocimiento es
cuidadosamente codificada y almacenada en bases de datos de conocimiento y puede ser accedido y utilizado por
cualquier persona. Con una estrategia de codificación, el conocimiento se extrae de la persona que lo desarrolló, se
hace independiente de la persona y se almacena en forma de guías de entrevistas, horarios de trabajo, datos de
referencia, y así sucesivamente, y luego buscar y encontrar y usada por muchos empleados.

De acuerdo con Grover y Davenport (2001), las empresas consideran cada vez más intentos de transformar
los datos en bruto en conocimiento útil como parte de sus iniciativas de gestión del conocimiento. Estos enfoques
implican típicamente el aislamiento de los datos en un almacén separado para facilitar el acceso y el uso de
análisis estadísticos o minería de datos y herramientas de visualización. Ya que su objetivo es crear el
conocimiento de datos derivados, que se dirigen cada vez más como parte de la gestión del conocimiento en la
etapa III.

Etapa III puede ser etiquetado lo-que-sabe o persona a documentos, como tecnología de la información ofrece a los
trabajadores del conocimiento con acceso a la información que se almacena normalmente en los documentos.
Ejemplos de documentos son contratos y acuerdos, informes, manuales y guías, formularios comerciales, mensajes
de cartas, notas, artículos, dibujos, planos, fotografías, correo electrónico y correo de voz, video clips, la escritura y las
representaciones visuales de las presentaciones, declaraciones de política, impresiones de computadora, y las
transcripciones de las reuniones.

Sprague (1995) sostiene que los conceptos e ideas contenidas en los documentos son mucho más valiosos e
importantes para las organizaciones que hechos tradicionalmente organizados en registros de datos. Un documento
puede ser descrito como una unidad de la información registrada estructurado para el consumo humano. Se registra y
se almacena, por lo que una

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156 Gottschalk

el habla o la conversación para los cuales no está preparado transcripción no es un documento. Un documento es
una instantánea de un conjunto de información que se puede incorporar muchos tipos de información complejos,
existe en varios lugares a través de una red, dependen de otros documentos de información, cambian documentos
como subordinadas se actualizan, y ser consultados y modificados por muchas personas al mismo tiempo.

IV. Sistemas de información para resolver problemas de conocimiento se ponen a disposición

trabajadores del conocimiento y buscan soluciones. La inteligencia artificial se aplica en estos sistemas. Por
ejemplo, las redes neuronales están orientados estadísticamente herramientas que tienen éxito en el uso de datos

para clasificar los casos en una categoría u otra. Otro ejemplo son los sistemas expertos que pueden permitir el
conocimiento de uno o unos pocos expertos para ser utilizado por un grupo mucho más amplio de trabajadores
que requieren el conocimiento.

De acuerdo con Alavi y Leidner (2001), una compañía de seguros se enfrenta a la mercantilización de su mercado
y la disminución de los beneficios. La compañía encontró que la aplicación de la mejor experiencia en la toma de
decisiones a través de un nuevo proceso de suscripción, con el apoyo de un sistema de gestión del conocimiento basado
en las mejores prácticas, permitió que se mueva en nichos de mercado rentables y, por lo tanto, para aumentar los
ingresos.
De acuerdo con Grover y Davenport (2001), la inteligencia artificial se aplica en los sistemas basados ​en
reglas, y más comúnmente, los sistemas basados ​en casos se utilizan para capturar y proporcionar acceso a las
resoluciones de problemas de servicio al cliente, conocimiento legal, nuevos conocimientos desarrollo de
productos, y muchos otros tipos de conocimiento.

El conocimiento es explicada y formalizado durante la fase de codificación del conocimiento que tuvo lugar
en la etapa III. Codificación del conocimiento tácito es facilitado por mecanismos que formalizan e incrustarlo en los
documentos, software y sistemas. Sin embargo, cuanto mayores sean los elementos tácitos del conocimiento, más
difícil es para codificar. Codificación del conocimiento complejo con frecuencia se basa en la tecnología de la
información. Los sistemas expertos, sistemas de soporte de decisiones, sistemas de gestión de documentos,
motores de búsqueda y herramientas de bases de datos relacionales representan algunas de las soluciones
tecnológicas desarrolladas para apoyar esta fase de la gestión del conocimiento. En consecuencia, la codificación
avanzado de conocimiento que surge en la etapa IV, en lugar de en la tercera fase, ya que los sistemas expertos y
otros sistemas de inteligencia artificial tienen que aplicarse para tener éxito.

Etapa IV puede ser etiquetado cómo-que-piensa o de pueblo a los sistemas, en el que el sistema está destinado a
ayudar a resolver un problema de conocimiento.

Cuando las empresas quieren utilizar el conocimiento en tiempo real, aplicaciones de misión crítica,
tienen que estructurar la base de información para el acceso rápido y preciso. Una búsqueda Web produciendo
cientos de documentos no será suficiente cuando un cliente está esperando en el teléfono por respuesta. En
representación y estructuración

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 157

el conocimiento es un requisito de que durante mucho tiempo ha sido abordado por los investigadores de
inteligencia artificial en forma de sistemas expertos y otras aplicaciones. Ahora sus tecnologías se están aplicando
en el contexto de la gestión del conocimiento. sistemas basado en normas y sistemas basados ​en casos se utilizan
para capturar y proporcionar acceso a una resolución de servicio al cliente problema, el conocimiento jurídico,
nuevos conocimientos desarrollo de productos, y muchos otros tipos de conocimiento. Aunque puede ser difícil y al
autor de una base de conocimiento estructurado mucha mano de obra, el esfuerzo puede pagar en términos de
respuestas más rápidas a los clientes, menor costo por transacción conocimiento, y los requisitos disminuidos por
personal con experiencia y expertos (Grover y Davenport, 2001) .

Los sistemas expertos son en la etapa IV en el modelo propuesto. Stewart (1997) argumenta a favor de la
Etapa II, indicando que el conocimiento crece tan rápido que cualquier intento de codificar todo esto es ridículo; pero
las identidades de los expertos de la casa cambian lentamente. páginas amarillas corporativos deben ser fáciles de
construir, pero es notable cómo las compañías pocos realmente han hecho esto. Un sistema simple que conecta a
los investigadores expertos ahorra tiempo, reduce los errores y conjeturas, y evita la reinvención de un sinnúmero de
ruedas.

Lo que se puede almacenar en la etapa III, según Stewart (1997), se aprenden las lecciones y la inteligencia del
competidor. Una forma clave para mejorar la gestión del conocimiento consiste en lecciones aprendidas bancarios - en
efecto, preparar listas de comprobación de lo que salió bien y el mal, junto con las directrices para los demás que llevan
a cabo proyectos similares. En el área de inteligencia competidor, las empresas necesitan para organizar el
conocimiento acerca de sus proveedores, clientes y competidores.

tecnología de la información puede ser aplicado en cuatro niveles diferentes para apoyar la gestión del
conocimiento en una organización, de acuerdo con las etapas propuestas de crecimiento. En el primer nivel,
herramientas de usuario final están a disposición de los trabajadores del conocimiento. En el segundo nivel,
información sobre quién sabe lo que está disponible en formato electrónico. En el tercer nivel, alguna información
que representa el conocimiento se almacena y puesto a disposición por vía electrónica. En el cuarto nivel, los
sistemas de información capaces de simular el pensamiento humano se aplican en la organización. Estos cuatro
niveles se ilustran en la Figura 2, donde se combinan con las tareas de gestión del conocimiento. Las entradas en
la figura sólo sirven como ejemplos de los sistemas actuales.

Una de las razones para la Etapa III emergente después de la etapa II es la estrategia de
personalización frente a la estrategia de codificación. Las barreras individuales son significativamente más
baja con la estrategia de personalización, ya que el profesional individual mantiene el control a través de todo
el ciclo de gestión del conocimiento. De acuerdo con Disterer (2001), el individuo es reconocido como un
experto y se cuida.
las estrategias de gestión del conocimiento se centra en la personalización podrían ser llamados estrategias
de comunicación, ya que el principal objetivo es promover la comunicación personal entre las personas. sistemas
informáticos centrales con esta estrategia son las páginas amarillas (directorios de expertos, que sabe qué
sistemas, Data- buscador de gente

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158 Gottschalk

Figura 2. Ejemplos de SI / TI en diferentes etapas de gestión del conocimiento

ETAPAS Me HERRAMIENTAS II ¿Quién sabe qué III Lo que saben las IV LO QUE
DEL USUARIO personas a pueblo personas-a-docs PIENSAN
TAREAS FINAL personas-tosystems
personas-totechnology

distribuir el Presentaciones Web Presentaciones Web Presentaciones Web Presentaciones Web


conocimiento Publishing Procesamiento Publishing Procesamiento Publishing Procesamiento Publishing Procesamiento
de textos autoedición de textos autoedición de textos autoedición de textos autoedición
electrónica Calendarios electrónica Calendarios electrónica Calendarios electrónica Calendarios

Compartir Groupware Groupware Groupware


conocimientos Intranets redes de Intranets redes de Intranets redes de
correo electrónico correo electrónico correo electrónico

conocimiento de Bases de datos Almacenes Bases de datos


captura de Datos Almacenes de datos
aplicar el sistemas expertos Las
conocimiento redes neuronales agentes
inteligentes

bases) que muestran que los investigadores deben hablar con respecto a un tema o problema determinado. Las
principales desventajas de las estrategias de personalización son la falta de normas y la alta dependencia de las
habilidades de comunicación y la voluntad de los profesionales. Tales desventajas hacen que las empresas
quieren avanzar a la fase III. En la etapa III, la independencia en el tiempo entre los proveedores y usuarios de
conocimientos se logra (Disterer, 2002).

Las variables de referencia para cada etapa


En la Figura 3, las cuatro etapas de crecimiento para la tecnología de gestión del conocimiento se
describen en términos de variables de referencia. las variables de referencia indican las características
teóricas en cada etapa de crecimiento (King & Teo,
1997). Por ejemplo, las empresas en la fase I pueden, teóricamente, se espera que ajustarse a los valores de las
variables de referencia que figuran en la fase I. Sin embargo, esto no quiere decir que es imposible para las
empresas en la fase I a tener valores de las variables de referencia aplicables a otras fases. Más bien, significa
que los valores de las variables de referencia indican las características teóricas más probables aplicables en
cada etapa de integración, como se indica en la Figura 3.

Hay un total de 32 variables de referencia en la Figura 3. Quince variables de referencia (1-15) están
preocupados con IT en KM; los próximos seis variables de referencia (16-21) tienen que ver con la administración
de TI, mientras que el restante 11 (22-32) se ocupan de la gestión del conocimiento en general. Cada una de las
32 variables de referencia en la Figura 3 se derivaron de la literatura de investigación que se enumeran en la
Figura 4.
Trochim (2002) recomienda que las escalas de Guttman deben ser objeto de calificación de expertos antes
de ser expuestos al demandado calificación. La calificación es experto

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 159

Figura 3. Variables de referencia para el modelo de etapas de Tecnología de Gestión del Conocimiento

La etapa I etapa II etapa III etapa IV

No. Punto de referencia HERRAMIENTAS ¿Quién sabe qué LO QUE ELLOS Cómo piensan Inspirado por
Variable DEL USUARIO FINAL PIENSAN

personas-totechnology personas a persona a docs personas-tosystems


personas

1 Gatillo de TI necesidades individuales necesidades de las Automatizar el trabajo de Automatizar el trabajo ge King & Teo,
para KM de los abogados para organizaciones de iones lawyers'informat lawyers'knowled 1997
herramientas información

2 Parte superior Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
La participación de 1997
la gestión

3 Usuario Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
La participación de 1997
la gestión

4 Director de escuela Eficiencia de Efectividad de Eficacia de la firma La competitividad de la Khandelwal y


contribución abogado abogado empresa Gottschalk,
2003

5 Tecnología Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
evaluación 1997

6 Atención Disponibilidad Reorganización Cultura Reemplazo Khandelwal y


Gottschalk,
2003

7 Dominante distribuir documentación de Tomar decisiones automatizar el trabajo Khandelwal y


declaración información productos Gottschalk,
2003

8 Filosofía Satisfacción del comunidad de independencia independencia Susskind,


cliente conocimiento abogado cliente 2000

Grover y
Davenport, 2
001

9 Crítico PCs y redes Los sistemas de Calidad y Cultura e Khandelwal y


factor de éxito gestión del cantidad incentivos Gottschalk,
conocimiento 2003

10 Estrategia herramienta para la estrategia de la estrategia estrategia de flujo Estrategia de crecimiento Hansen,
1999

11 Tarea principal Distribuido La captura compartir aplicando Khandelwal y


Gottschalk,
2003

12 Propósito principal Trabajo Acceso a la Compartiendo La automatización de Khandelwal y


administrativo información información trabajo Gottschalk,
2003

13 Principal Apoyo administrativo Relaciones con los Conocimiento consejos Web en Susskind,
aplicaciones clientes administrativo línea 2000

14 Actitud Los escépticos Los conservadores Los primeros en adoptar innovadores Tiwana de
2001

15 tienda de valor La comprensión de un La implementación de la La resolución de problemas La selección de la solución Stabell y


actividad problema de los clientes solución de los clientes óptima Fjeldstad,
1998

dieciséis Contribución Proveedor de ordenadores Técnica Recurso de Proveedor de King & Teo,
de la función de TI infraestructura información sistemas 1997

17 Papel de las TI experto en administrador Administrador de Conocimiento King & Teo,


gerente tecnología funcional recursos administrativo 1997

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160 Gottschalk

Figura 3. Variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa modelo de conocimiento


(continuación)

La etapa I etapa II etapa III etapa IV

No. Punto de referencia HERRAMIENTAS ¿Quién sabe qué LO QUE ELLOS Cómo piensan Inspirado por
Variable DEL USUARIO FINAL PIENSAN

personas-totechnology personas a persona a docs personas-tosystems


personas

18 Actuación Eficiencia aplicación de aplicación del Impacto a largo King & Teo,
de la función de TI operacional negocios conocimiento plazo 1997

19 cuestión clave para Computadoras Procesamiento de datos Sistemas de Las redes de Nolan, 1979
función de TI personales información información

20 la participación de los Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
directores de TI 1997

21 Situación de las TI Tres o más Dos Uno Uno con acceso King & Teo,
ejecutivo 1997

22 Nivel empresarial Availabilitydriven Eficiencia impulsada efectividad- Dirigida por expertos Hansen,
impulsado 1999

23 Efecto principal Reducción de la La aplicación Nuevo Cliente conocimiento Khandelwal y


dependencia efectiva actuación Gottschalk,
2003

24 prioridad en Cuarto Tercero Segundo primero Khandelwal y


negocio Gottschalk,
2003

25 administración Año Mes Semana Día Khandelwal y


agenda Gottschalk,
2003

26 prioridad en Cuarto Tercero Segundo primero Susskind,


márketing 2000

27 trabajo normal la experiencia de organizada de Soluciones problemas mal Hansen,


usuario amigable manera eficiente innovadoras especificados 1999

28 Conocimiento Know-lo Saber porque El know-how para El know-how cliente a Tiwana de


crecimiento resolver resolver 2001

29 Conocimiento Algunos expertos dictan Documentada en la conocimiento bien Tiwana de


características conocimiento metodología explicada 2001
explicado

30 Estado de KM Tres o más Dos Uno Una con acceso King & Teo,
ejecutivo directo 1997

31 Respuesta Una semana Un día Una hora Un minuto Voss, 2000


tiempo para los clientes

32 Respuesta Menos de 50% 50% a 89% 90% a 95% Más del 95% Voss, 2000
calidad

preocupado por desarrollar una escala acumulativa, mientras que la calificación encuestado tiene que ver con
la aplicación de una escala acumulativa. Trochim (2002) recomienda que un grupo de jueces expertos califican
las declaraciones en cuanto a la forma en que son favorables a cada concepto. jueces expertos no se les
preguntó si personalmente de acuerdo con el comunicado. En su lugar, se les pide hacer un juicio acerca de
cómo el estado está relacionado con la construcción de interés. Este procedimiento fue primero

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 161

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la Tecnología de la etapa Modelo de


Gestión del Conocimiento

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

1 Disparador de TI para Inicialmente, los factores desencadenantes de la aplicación de nuevas tecnologías de información para la gestión del
conocimiento conocimiento son oportunidades para lograr una mayor eficiencia en base a las necesidades de cada abogado (Fase I). A
administrativo medida que los sistemas de información comienzan a ser cada vez más utilizada para apoyar las funciones de negocio, las
necesidades de la organización se convierten en mecanismos de activación para decidir las aplicaciones informáticas
adecuadas para desarrollarse (Fase II). A medida que los sistemas de información comienzan a ser cada vez más utilizada
para apoyar las estrategias de negocio, la necesidad de desarrollar la empresa mediante la automatización de trabajo de
información de los abogados se convierte en un importante mecanismo de activación (etapa III). Por último, se utiliza para
transformar la empresa por el trabajo del conocimiento automatización de abogados (Fase IV). Esta variable de referencia ha
sido adaptado basado en King y Teo (1997) Magnitud de referencia 5, trate con disparadores para el desarrollo de sistemas de
información (IS) aplicaciones. Encontraron una significativa del correlación entre esta variable de referencia y etapas de la
integración.

2 Top Tradicionalmente, al igual que en la fase I, la alta dirección no se había prestado gran atención a la función de TI ni
la participación de la la función KM porque eran las funciones generales que generaron sólo los costos. En la fase II, una mayor
administración en la participación de la alta dirección en la planificación de tecnología de la información para la gestión del
planificación de TI para conocimiento comienza cuando TI y estrategias de gestión de vino para ser utilizado para apoyar las estrategias
la gestión del de negocio. El entendimiento de que la planificación estratégica de TI de KM también puede influir en la estrategia
conocimiento de negocio motiva la alta dirección para participar más activamente en TI para la planificación KM. Por último, en la
etapa IV, cuando las funciones de TI y KM se vuelven críticos para la supervivencia de la organización, la alta
dirección y los altos ejecutivos de TI y KM formular de manera conjunta el negocio y TI para planes de GC. Esta
variable de referencia fue adaptado basado en King y Teo (1997) variable de punto de referencia 6, preocupado
por la alta dirección participación en la planificación de sistemas de información (ISP). Encontraron una
significativa del correlación entre esta variable de referencia y etapas de la integración. Aplicaron una escala de
pocas veces a infrecuente frecuente casi siempre. El grupo de jueces en esta investigación se encontró la palabra
“poco frecuentes” difícil de entender. Por lo tanto, la escala revisada es de rara a veces con frecuencia para casi
siempre, tal como se utiliza por Guttman (1950, p. 13,

19).

3 usuario La participación del usuario en la planificación de tecnología de la información para la gestión del conocimiento es la
la participación de la siguiente variable de referencia. En un principio, ni los usuarios individuales ni la gestión de usuarios participan de manera
administración en la significativa en la planificación de TI para el KM. Sin embargo, como las funciones de TI y KM comienzan a influir en las
planificación de TI para unidades funcionales en términos de sus efectos sobre el rendimiento del negocio, la participación de los usuarios se
la gestión del vuelve más importante con el fin de aprovechar plenamente el potencial de la tecnología de la información. La
conocimiento participación del usuario aumenta gradualmente a través de las etapas, hasta que en la Etapa IV, los usuarios participan
ampliamente en la planificación de TI para el KM. Esta variable de referencia ha sido adaptado basado en King y Teo
(1997) Magnitud de referencia 7, se trate con participación de los usuarios en la planificación de sistemas de información
(ISP). Sin embargo, sólo encontraron una débil correlación entre la del índice de referencia y esta variable etapas de la
integración. Explican esta argumentando que los usuarios son más propensos a estar involucrados en el proyecto de que
a nivel de planificación. Por lo tanto, la gestión de usuarios, en lugar de los usuarios, se introdujo en el constructo en esta
investigación.

explorado por sólo una de las variables de referencia. La séptima variable de referencia se refiere a la
declaración dominante acerca de la tecnología de gestión del conocimiento entre los abogados. Para esta
variable, tres jueces expertos calificados como “tomar decisiones”, como más avanzado que “la documentación
de los productos”, dando lugar a cambios en la escala de esta variable de referencia como se indica en las
figuras 3 y 4.

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162 Gottschalk

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa


modelo de conocimiento (continuación)

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

4 Principal En un principio, la mejora de la eficiencia del trabajo de los abogados individuales de los bufetes de abogados fue la
contribución de TI principal contribución de la tecnología de la información para la gestión del conocimiento en despachos de abogados.
para la gestión del Abogados consiguieron acceso a los procesadores de texto y correo electrónico. Ellos fueron capaces de hacer las cosas
conocimiento bien. En la Etapa II, los abogados hicieron las cosas bien mediante la mejora de su eficacia. En la etapa III, el enfoque
cambió de eficacia de cada persona eficacia de la organización. En última instancia, para KM mejora la competitividad de
la empresa. Esta variable de referencia fue adaptado en base a estudios empíricos de bufetes de abogados llevadas a
cabo por Khandelwal y Gottschalk (2003).

5 Evaluación Durante la planificación de la información tecnología para la gestión del conocimiento, por lo general se evalúan nuevas
de la tecnología de tecnologías que pueden afectar a la empresa. El nivel de sofisticación involucrado en la evaluación de nuevas
gestión del tecnologías es la base para esta variable de referencia. En las primeras etapas (estadios I y II), la evaluación del
conocimiento impacto de las nuevas tecnologías, en su caso, se suele hacer en lugar de manera informal y con poca frecuencia. En la
Etapa III, la necesidad de procedimientos formales y frecuentes para la evaluación de las nuevas tecnologías se hace
evidente como las TI y funciones KM comienzan a desempeñar un papel más importante en la planificación de negocios.
En la etapa IV, la evaluación del impacto de las nuevas tecnologías se convierte en una parte integral del negocio, TI y
la planificación KM. Esta variable de referencia ha sido adaptado basado en King y Teo variable (1997) de referencia 9,
preocupado con la evaluación de las nuevas tecnologías. Sin embargo, sólo encontraron una débil correlación entre la
del índice de referencia y esta variable etapas de la integración. Una posible razón es que en esta era de rápidos
cambios tecnológicos, la evaluación de las nuevas tecnologías se ha convertido en una parte integral de la planificación,
independientemente de la etapa de integración.

6 Focus cuando En un principio, las aplicaciones de la tecnología de la información para apoyar la gestión del conocimiento se centran en la
Su aplicación en la puesta a disposición de los abogados (Fase I). Cuando las herramientas de TI están disponibles para los abogados,
gestión del entonces el trabajo se mejoran los procesos para permitir el intercambio de conocimientos entre los abogados (Fase II). En
conocimiento la Etapa III, se requiere crear una cultura para el desarrollo del conocimiento, mientras que la sustitución de los abogados
de tecnología de la información, como la inteligencia artificial (IA) es el foco en la Etapa IV. Esta variable de referencia fue
adaptado en base a estudios empíricos de bufetes de abogados llevadas a cabo por Kandelwal y Gottschalk (2003).

7 Dominando En un principio, los ordenadores y redes permiten a los abogados a trabajar en sus propios documentos y notas y
declaración acerca distribuir los resultados a los colegas ya los clientes (Fase I). Más tarde, la información está fácilmente disponible en
de la tecnología de intranets y otras fuentes para permitir a los abogados para producir una documentación completa para los clientes que
gestión del utilizan los paquetes de aplicación (fase II). En la fase III, los abogados tienen acceso a la opinión de expertos, tales
conocimiento como casos de éxito, lo que les permite tomar mejores decisiones de asesoría jurídica para sus clientes. En última
instancia, la tecnología de la información permite a los abogados para automatizar su trabajo legal profesional en la
etapa IV. Esta variable de referencia fue adaptado en base a estudios empíricos de bufetes de abogados llevadas a cabo
por Khandelwal y Gottschalk (2003).

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 163

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa


modelo de conocimiento (continuación)

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

8 principal Durante muchos años, los abogados han sido capaces de centrarse en el papel de la satisfacción del cliente en la
la filosofía de la gestión del conocimiento, en el que la confianza del cliente y la confianza en el conocimiento profesional se convierte
tecnología de en importante. Cuando la gestión del conocimiento ha sido aceptado como un enfoque importante, entonces la
gestión del filosofía firme desplaza a la etapa II, en el que la firma se considera una comunidad de conocimiento de las personas
conocimiento con un interés común, el problema y la experiencia, diseñado y mantenido por un fin comercial. Para empezar a
trabajar en tecnología de la información para la gestión del conocimiento, tiene que tener un llamamiento a los
trabajadores del conocimiento. Un recurso importante es disfrutar de la independencia en el tiempo y en el espacio,
mediante el trabajo cuando les gusta (día o noche) y donde les gusta (oficina, casa, casa de verano). Finalmente en
la etapa IV, la tecnología está ayudando al cliente, en lugar del abogado, resolver problemas de conocimiento. Esta
variable de referencia se inspiró en la red legal desarrollado por Susskind (2000). Además, Grover y Davenport
(2001) sugieren un cambio en la filosofía con el tiempo. Sostienen que en la primera de dos fases, se hizo hincapié
en el proyecto de gestión del conocimiento. Lo que las empresas deben hacer en la segunda fase de la gestión del
conocimiento es la integración con aspectos familiares de la empresa: estrategia, gestión de recursos humanos y
gestión del conocimiento experto.

9 Critical La disponibilidad de ordenadores y redes es el requisito básico para permitir el acceso a la informática canales
factor de éxito para de comunicación y alimentación. En la fase II, la disponibilidad de los sistemas de gestión del conocimiento es
las TI en la gestión del importante. El éxito de los sistemas de gestión del conocimiento depende de la calidad y cantidad de
conocimiento información disponible en las bases de datos (etapa III). Tal éxito es a su vez depende tanto de una cultura
organizacional que tiene que ser inspirado e incentivos personales que tienen que ser instalado para crear un
entorno activo de intercambio de conocimientos. Esta variable de referencia fue adaptado en base a estudios
empíricos de bufetes de abogados llevadas a cabo por Khandelwal y Gottschalk (2003).

10 Dominando En un principio, la estrategia herramienta permite a los abogados a utilizar los ordenadores personales. En la fase II, la
estrategia para la estrategia de la permite a la empresa para recoger y almacenar información importante relacionada con el trabajo de los
tecnología de abogados. En la Etapa III, otras aplicaciones de la tecnología de gestión del conocimiento están de acuerdo con la estrategia
gestión del de flujo en el que el almacenamiento de información se limita a los documentos que serán utilizados de nuevo en los procesos
conocimiento de trabajo. La estrategia de crecimiento de los documentos sólo se almacenan que están relacionados con el trabajo legal en el
que la empresa no tiene experiencia, pero interesado, se produce en la etapa IV. Esta variable de referencia se inspiró en las
estrategias de conocimiento alternativos definidos por Hansen (1999).

11 La tarea principal de La creación de notas y documentos de forma individual a menudo es la primera tarea de equipo realizado por un trabajador
tecnología de la del conocimiento. El resultado de cada tarea se distribuye a una secretaria, un colega y / o un cliente. En la fase II, la tarea
información en la principal de tecnología de la información es estar activo en la captura de información que es el resultado del trabajo del
gestión del conocimiento en la empresa. Más tarde, en la etapa III, el intercambio de conocimientos y el intercambio se produce cuando
conocimiento el trabajador del conocimiento tanto distribuye y recibe información electrónica. En última instancia, se introduce para
resolver los problemas del cliente mediante la aplicación de los conocimientos que ha sido codificada en las bases de datos
de información. Esta variable de referencia se inspiró en la investigación empírica llevada a cabo por Khandelwal y
Gottschalk (2003).

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164 Gottschalk

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa


modelo de conocimiento (continuación)

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

12 El objetivo principal los procesos de trabajo administrativos tuvieron que ser simplificado para reducir el aumento de los costos de administración
de las TI en la de bufetes de abogados. En la Etapa II, el propósito principal de las TI en la gestión del conocimiento se desplazó a
gestión del proporcionar acceso a la información de manera más eficiente. En la Etapa III, haciendo las cosas bien es reemplazado por
conocimiento hacer las cosas correctas. Por último, el objetivo principal es automatizar el trabajo legal hecho por los abogados. Esta
variable de referencia se inspiró en la investigación empírica llevada a cabo por Khandelwal y Gottschalk (2003).

13 Main Basado en (2000) rejilla legal de Susskind, esta variable de referencia sugiere que hay una progresión
aplicaciones de TI desde la oficina de apoyo, a través de relaciones con los clientes y la gestión del conocimiento, a
asesoramiento legal Web. Esta progresión puede variar entre las empresas, con lo que tal progresión
norma cuestionable. Sin embargo, se incluyó esta variable de referencia para permitir la medición
empírica de la red legal.

14 Actitud Sobre la base de Tiwana (2001, p. 157) propuesta que hay escépticos, los conservadores, los primeros
hacia las TI en la usuarios e innovadores, esta clasificación se introdujo como una escala.
gestión del
conocimiento

15 Contribución tienda de valor es una configuración de valor que consta de cinco actividades primarias como se define por Stabell y Fjeldstad
actividades primarias (1998). Se ha sugerido que el papel de los sistemas de información varía a través de las actividades primarias. Mientras que las
en la tienda de valor herramientas de usuario final son importantes para la comprensión de los problemas, lo que-sabe-sistemas son importantes para
la solución de los problemas de los clientes de los clientes, cómo-que-piensa sistemas son importantes para la selección de una
solución óptima a los problemas de los clientes, mientras que-sabe- qué sistemas son importantes para la implementación de la
solución óptima a los problemas de los clientes.

16 Contribución de El papel de la función puede ser considerado de manera diferente en las distintas etapas de la tecnología de
función de TI gestión del conocimiento. La transición en general de ser técnicamente orientada a ser orientado a los negocios
está bien documentada en la literatura. En las etapas I y II, la función de TI está orientado técnicamente como
proveedor de PC y herramientas de usuario final y, como desarrollador de la infraestructura técnica y
aplicaciones. En las etapas III y IV, la función de TI está orientado a los negocios como un recurso disponible la
información haciendo y como proveedor de sistemas que automatizan el trabajo legal. Esta variable de
referencia ha sido adaptado basado en King y Teo variable (1997) de referencia 2, se ocupa del papel de la
función SI. Encontraron una significativa del correlación entre esta variable de referencia y etapas de la
integración.

17 El papel de las TI Los requisitos de habilidad del ejecutivo senior de TI han cambiado con los años, con mayor énfasis en la
gerente competencia tanto en cambiar la tecnología y la competencia sobre las aplicaciones de negocio. El papel
del ejecutivo cambiará gradualmente de ser un experto en tecnología de la información (Fase I) y un
administrador funcional (Etapa II), a ser un gestor de recursos de información (Fase III) que se centra en
los sistemas de gestión del conocimiento (Fase IV). Esta variable de referencia ha sido adaptado basado
en King y Teo variable (1997) punto de referencia 3, se ocupa de la función principal del ejecutivo es.
Encontraron una significativa del correlación entre esta variable de referencia y etapas de la integración.
Esta variable de referencia también se inspiró en Drazin y Kazanjian (1993), que se identificó antecedentes
de los directores generales en función de la etapa de crecimiento.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 165

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa


modelo de conocimiento (continuación)

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

18 Rendimiento A medida que la función de TI madura, los criterios de funcionamiento del cambio de función de TI de enfoque
de la función de TI estructurado en la eficiencia operativa a una preocupación más estructurado para la contribución a la estrategia de
negocio en la estrategia general y el conocimiento en particular. De ello se desprende que los criterios de actuación
temprana (etapa I) delineados para la función de TI se ocupan principalmente de la eficiencia operativa y la
minimización de costos. Cuando la función de TI comienza a jugar un papel más estratégico, el énfasis se desplaza
gradualmente a la implementación de estrategias efectivas (Etapas II y III). En última instancia, los criterios de
funcionamiento de la función de TI debe ser su impacto a largo plazo (tanto financieras como no financieras) en la
posición competitiva de la organización (Etapa 4). Esta variable de referencia fue adaptado basado en King y Teo
(1997) variable de referencia 4, cuestión con criterios de funcionamiento de la función de TI. Sin embargo, sólo
encontraron una débil correlación entre la del índice de referencia y esta variable etapas de la integración. Esto
puede ser debido a la naturaleza multidimensional de rendimiento. Por ejemplo, la alta dirección puede ser vago en
cuanto a la importancia relativa de cada criterio de rendimiento.

19 Aspecto clave para la Con el tiempo, las organizaciones empresariales han desarrollado y avanzado en el uso de TI. En el
función de TI principio, había sistemas de procesamiento de datos y procesamiento de datos. Luego estaban los sistemas
de información de gestión y sistemas de información estratégica. Finalmente, en la era de la red, existe una
comunicación e interacción. Esta variable de referencia se basó en el modelo de Nolan (1979) se centra en
el nivel de gastos de SI.

20 IT manager de Esta variable de referencia tiene que ver con la participación de TI ejecutivo en la planificación empresarial. La
participación imagen especular de la participación en la gestión empresarial superior de TI planificación de KM es ejecutivos
de TI que participan en la planificación de negocios. El papel tradicional de la función de TI en la prestación de
apoyo administrativo no requiere el ejecutivo de TI de alto nivel para participar en la planificación de negocios
(Etapa I). El ejecutivo senior de TI reacciona a los planes de negocio y no tiene influencia significativa en su
formulación. En la fase II, se inicia la participación de los altos TI ejecutivo, creciendo casi siempre a la
participación en la Etapa IV. Esta variable de referencia ha sido adaptado basado en King y Teo variable (1997)
de referencia 8, preocupa es la participación ejecutiva en la planificación empresarial. Encontraron una
significativa del correlación entre esta variable de referencia y etapas de la integración. Aplicaron una escala de
pocas veces a infrecuente frecuente casi siempre. El grupo de jueces en esta investigación se encontró la
palabra "poco frecuentes" difícil de entender. Por lo tanto, la escala revisada es de raramente a veces a
frecuencia para casi siempre, tal como se utiliza por Guttman (1950, p. 13, 19).

21 Estado de TI Las responsabilidades de la función de TI han cambiado con los años debido a los cambios tecnológicos y
ejecutivo conceptuales que hicieron tecnología de la información más importante para las organizaciones. Con estas
responsabilidades cambiantes de la función de TI, es probable que sea elevado el estado de la ejecutiva senior
de TI. La posición del ejecutivo senior de TI (en términos del número de niveles por debajo del CEO) puede servir
como una indicación de la importancia de la función de TI con la estrategia de la empresa. Esta variable de
referencia ha sido adaptado basado en King y Teo (1997) de referencia variable de 10, se ocupa de la situación
de los ejecutivos es ejecutiva. Encontraron una significativa del correlación entre esta variable de referencia y
etapas de la integración.

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166 Gottschalk

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa


modelo de conocimiento (continuación)

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

22 Nivel de enfoque conocimiento será diferente en los negocios, la eficiencia impulsada por expertos impulsada impulsados ​por
conocimiento del la experiencia y. En el negocio dirigido por expertos, el aprendizaje es importante, mientras que el conocimiento
negocio anterior queda sin efecto. En el negocio de experiencedriven, know-how sobre soluciones de problemas es importante,
mientras que el conocimiento de los problemas anteriores se vuelve obsoleta. En el negocio basado en la eficiencia,
todo el conocimiento en relación con los problemas y las soluciones es importante en la acumulación de
conocimientos para mejorar la eficiencia. Estas diferencias llevaron Hansen (1999) para hacer distinciones entre las
tres estrategias de gestión del conocimiento seguimiento de la estrategia de valores, estrategia de flujo y la estrategia
de crecimiento, medido en otra variable de referencia.

23 Efecto principal de En un principio, un bufete de abogados quiere reducir su dependencia del conocimiento abogados individuales. A medida que el
conocimiento CEO de una gran firma de abogados en Noruega dije: "Me gustaría que algunos de los conocimientos necesarios para
administrativo permanecer en la empresa cuando todos los abogados salen por la noche." En la Etapa II, el efecto principal es la aplicación
efectiva de los conocimientos actuales en la empresa. Desarrollo de nuevos conocimientos se convierte en el efecto más
importante en la Etapa III, mientras que la orientación externa hacia el rendimiento del cliente está en la atención de las
empresas en la Etapa IV. Esta variable de referencia se inspiró en la investigación empírica llevada a cabo por Khandelwal y
Gottschalk (2003).

24 conocimiento Los bufetes de abogados en Noruega se dieron cuenta de la teoría basada en los recursos de la empresa con la
prioridad de la perspectiva basada en el conocimiento a finales de 1990. Se pidió a un compañero para investigar el asunto, pero la
gestión en la gestión del conocimiento tenían una baja prioridad en la estrategia de negocio. Después de algunos años, la prioridad de
estrategia la gestión del conocimiento en la estrategia de negocio se elevó. En la etapa IV, la gestión del conocimiento tiene la
empresarial primera prioridad en la estrategia de negocio. Esta variable de referencia se inspiró en la investigación empírica llevada a
cabo por Khandelwal y Gottschalk (2003).

25 Gestión En un principio, la gestión del conocimiento estaba en la agenda de gestión superior solamente una vez al año
agenda (Fase I). Más tarde, la gestión del conocimiento estaba en el orden del día de cada mes (Fase II) y todas las
semanas (Fase III). En la etapa IV, la gestión del conocimiento es una tarea diaria de la alta dirección. Esta
variable de referencia se inspiró en la investigación empírica llevada a cabo por Khandelwal y Gottschalk (2003).

26 conocimiento Los bufetes de abogados en Noruega se dieron cuenta de la teoría basada en los recursos de la empresa con la
prioridad de la perspectiva basada en el conocimiento a finales de 1990. Se pidió a un compañero para investigar el asunto, pero la
gestión de la gestión del conocimiento tenían una baja prioridad en la estrategia de marketing, la gestión del conocimiento se considera
estrategia de un asunto interno. Después de algunos años, la prioridad de la gestión del conocimiento en estrategia de marketing
marketing creció. ejecutivos de la firma percibieron que la gestión del conocimiento interno estaba estrechamente ligada con el
servicio al cliente, según lo sugerido por la red legal por Susskind (2000). En la etapa IV, la gestión del conocimiento tiene
la primera prioridad en la estrategia de marketing.

entonces el procedimiento juez de expertos se aplica para todo el conjunto de variables de referencia en dos
iteraciones. La primera iteración se componía de cuatro miembros de la facultad que calificaron las declaraciones
en una escala Likert. Esto se hizo sobre una base individual. Luego, en un grupo de otros catorce miembros de la
facultad, se discutieron las clasificaciones de los estados.

Esta segunda y última iteración con 14 jueces expertos fue organizado como una reunión de un grupo de
enfoque. En primer lugar, se pidió a cada uno de los catorce participantes que evaluaran cada uno de los cuatro estados
para cada una de las 29 variables de referencia individual

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 167

Figura 4. Descripción de las variables de referencia para la gestión de la tecnología Etapa


modelo de conocimiento (continuación)

Nº de referencia Descripción de la variable de referencia


Variable

27 Descripción de Tradicionalmente, los bufetes de abogados ofrecen a los clientes una experiencia cómoda y fácil de usar utilizando los
trabajo normal procedimientos establecidos para hacer frente a los tipos conocidos de problemas. enfoque del conocimiento será diferente
dependiendo de trabajo típico hecho en la empresa. En la Etapa II nos encontramos con un bajo costo, eficiente equipo de
entrega organizada utilizando métodos establecidos para las tareas rutinarias. Empresas en la etapa III ofrecen a los clientes
soluciones creativas e innovadoras a los problemas de una sola vez, mientras que las empresas en el trabajo Etapa IV
continua con los clientes en el diagnóstico en tiempo real de los complejos problemas, malos especificados. Este enfoque
contingente a la gestión del conocimiento fue inspirado por Hansen (1999), que se distinguió entre basada en la eficiencia, y
basado en la experiencia de expertos empresas de base, medido en otra variable de referencia.

28 conocimiento Tiwana (2001, p. 279) sostiene que las etapas del marco de crecimiento conocimiento proporciona una
crecimiento metodología fácilmente utilizable para la medición de la capacidad del proceso y el conocimiento tecnológico. De
acuerdo con el marco, un negocio que avanza de la etapa 1, la ignorancia, a través de la conciencia, la medida, el
control de la media, la capacidad del proceso, la caracterización de procesos, saber por qué a la etapa 8, el
conocimiento perfecto. Estas etapas se encontraban en esta investigación transformado a knowwhat, saber por
qué, el saber hacer-nos, y el know-how-clientes.

29 conocimiento Tiwana (2001, p. 279) sostiene que las etapas de las características del conocimiento proporcionan un marco de
características referencia contra el cual una empresa puede asignar, evaluar y medir el negocio en relación con los
competidores y la industria. De acuerdo con el marco, un negocio evoluciona del estadio 0, indefinido, a través
del arte puro, lista de variables relevantes, posiblemente pre-tecnológicos, método científico, la receta repetible
locales, manejo rentable, modelo cuantitativo, a la etapa 8, el nirvana.

30 Estado de la GC Las responsabilidades de la función de gestión del conocimiento han cambiado con los años debido a los
ejecutivo cambios conceptuales que hicieron la gestión del conocimiento más importante para las organizaciones. Con
estas responsabilidades cambiantes de la función KM, es probable que sea elevado el estado de la ejecutiva
de alto nivel KM. La posición del ejecutivo KM alto (en términos del número de niveles por debajo del CEO)
puede servir como una indicación de la importancia de la función KM a la estrategia de la empresa. Esta
variable de referencia ha sido adaptado basado en King y Teo (1997) de referencia variable de 10, se ocupa
de la situación de la persona mayor es el ejecutivo. Encontraron una significativa del correlación entre esta
variable de referencia y etapas de la integración.

31 Respuesta Voss (2000) sugiere que una métrica para la gestión de relaciones con los clientes debe ser el tiempo de respuesta a las
oportunamente a las consultas de los clientes (por ejemplo, límite de 24 horas). Se mide la capacidad de respuesta de 70 empresas británicas a
consultas de los clientes las consultas. Se encontró que el 47 por ciento respondió dentro de un día, el 16 por ciento respondió dentro de una
semana, y el 37 por ciento no responde en absoluto. Esta idea se implementa como una variable de referencia para
ilustrar que el tiempo de respuesta se reducirá cuando la tecnología de la información se utiliza en la gestión del
conocimiento en el bufete de abogados.

32 Respuesta Voss (2000) sugiere que una métrica para la gestión de relaciones con los clientes debe ser la calidad de la
calidad respuesta; por ejemplo, haciendo que los clientes satisfechos con las respuestas del 95 por ciento del tiempo. Esta
idea se implementa como una variable de referencia para ilustrar que la calidad de la respuesta mejorará cuando
la tecnología de la información se utiliza en la gestión del conocimiento en el bufete de abogados.

mediante un cuestionario. Para algunas variables de referencia, todos los participantes tuvieron un resultado
sistemático de izquierda a derecha en sus escalas de Likert. Estas variables de referencia no se modificaron.
Para las variables de referencia sobre el que no estaban de acuerdo encuestados, hubo una discusión sobre el
contenido de cada elemento.

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168 Gottschalk

A menudo, un cambio de palabra (s) resuelve el problema, por lo que es posible dejar el elemento dentro de la
escala. En algunos casos, un dato era tan problemático que tuvo que ser sustituido por otro elemento
sugerido por el grupo.
Rey y Teo (1997) sostienen que, dado el escenario actual de crecimiento se mide preguntando a los
encuestados para comprobar una de las cuatro descripciones del tipo de etapa, es importante asegurarse de que
los encuestados son realmente capaces de entender y distinguir entre los cuatro tipos . Esta investigación trató
de hacer que las descripciones y representaciones conceptuales tan claro y conciso como sea posible a través de
la calificación de expertos y una prueba piloto en cinco bufetes de abogados, utilizando el CIO o la OJC como
parte demandada. Como una comprobación de validación, se analizaron los comentarios de algunos de los
encuestados prueba piloto para determinar si tenían alguna dificultad para comprender o distinguir entre los tipos
de etapas.

Sin embargo, muchos de los problemas con Guttman escala sugerido por Kline (1998) ocurrieron en
esta investigación. Benchmark número variable 13 puede servir como una problemática ejemplo de escala
Guttman. Basado en (2000) rejilla legal de Susskind, la variable sugiere que hay una progresión desde la
oficina de apoyo, a través de relaciones con los clientes y la gestión del conocimiento, a asesoramiento
legal Web. Esta progresión puede variar entre las empresas, con lo que tal progresión norma cuestionable.
Sin embargo, se incluyó esta variable de referencia para permitir la medición empírica de la red legal.

La siguiente variable de referencia, número 14, puede servir como otro ejemplo. Basado en (2001) la
propuesta de Tiwana que hay escépticos, los conservadores, los primeros usuarios e innovadores, esta
clasificación se introdujo como una escala.
Las últimas variables de referencia 31 y 32 se derivan de Tiwana (2001), que sugirió la existencia de
ambas fases del crecimiento del conocimiento y las etapas de las características del conocimiento.

las variables de referencia en las figuras 3 y 4 indican características que comúnmente ocurren juntos.
Sabherwal y Chan (2001) de etiqueta Este una configuración, que se define como cualquier constelación
multidimensional de las características conceptualmente distintas que comúnmente ocurren juntos.
Configuraciones dar un paso más allá de la visión tradicional de contingencia teórica mediante el uso de un
enfoque holístico en lugar de una postura reduccionista. Ellos ofrecen una visión más ricos, centrándose en
grupos relativamente homogéneos y parsimoniosos en lugar de diversos conceptos.

EL CASO DE BUFETES
Un bufete de abogados puede ser entendida como una comunidad social especializada en la velocidad y la
eficiencia en la creación y transferencia de conocimiento jurídico (Nahapiet y Ghoshal, 1998). Muchos bufetes de
abogados representan las grandes empresas corporativas, organizaciones o empresarios con una necesidad de
servicios legales continuos y especializados que sólo pueden ser suministrados por un equipo de abogados.
Según Galanter y Palay (1991, p. 5):

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 169

Empresas representan grandes empresas corporativas, organizaciones o empresarios con una necesidad
de servicios legales continuos (o recurrentes) y especializados que podrían ser suministrados por un
equipo de abogados. El cliente pertenece a 'la empresa, no a un abogado particular. Las relaciones con los
clientes tienden a ser duradera. Tales clientes que repiten son capaces de obtener beneficios de la
continuidad y las economías de escala y alcance que goza la empresa.

Abogados como trabajadores del conocimiento


Los abogados pueden ser definidos como los trabajadores del conocimiento. Son profesionales que han
adquirido conocimientos a través de la educación formal (explícito) y por medio de aprendizaje en el trabajo
(tácito). A menudo, hay una cierta variación en la calidad de su educación y el aprendizaje. El valor de la
educación de los profesionales tiende a mantener durante toda su carrera. Por ejemplo, los abogados en
Noruega se les pregunta si tuvieron la buena calificación de “laúd”, incluso 30 años después de la graduación. el
prestigio de los profesionales (que se basa en parte en las instituciones mediante las cuales obtuvieron su
educación) es un recurso valioso porque la organización de las redes sociales de élite que proporcionan acceso
a valiosos recursos externos para la empresa (Hitt et al., 2001).

Después de completar sus requisitos de formación avanzada, la mayoría de los profesionales entran en sus
carreras como asociados en la ley. En este papel, que continúan aprendiendo y, por tanto, adquieren el conocimiento
tácito significativa a través de “aprender haciendo”. Por lo tanto, traen en gran medida el conocimiento explícito
derivado de la educación formal en sus empresas y construir conocimiento tácito a través de la experiencia (Hitt et
al., 2001).
La mayoría de las empresas de servicios profesionales utilizan una forma de asociación de la organización. En ese
marco, los que son muy eficaces en el uso y aplicación de los conocimientos son finalmente recompensados ​con
condición de socio, y por lo tanto poseen participaciones en una empresa. En su camino hacia la asociación, estos
profesionales adquieran un conocimiento considerable, mucha de la cual es tácita. Por lo tanto, por el momento los
profesionales de lograr la asociación, han construido capital humano en la forma de las capacidades individuales (Hitt et
al., 2001).

Debido a que la ley es impulsada precedente, sus practicantes están fuertemente invertidos en saber
cómo las cosas se han hecho antes. Jones (2000) encontró que muchos abogados, por lo tanto, ya están
orientadas hacia las premisas básicas de la gestión del conocimiento, a pesar de que han estado
practicando de forma más individualizada y sin la ayuda de la tecnología y la colaboración virtual. Como tal,
una iniciativa de gestión del conocimiento podía encontrar las áreas en las que los abogados ya están
compartiendo información y luego introducir la tecnología moderna para apoyar este intercambio para que
sea más eficaz la información.

Abogados trabajan en bufetes de abogados y bufetes de abogados pertenecen a la industria legal. De acuerdo con

Becker et al. (2001), la industria legal cambiará rápidamente debido a tres tendencias importantes. En primer lugar, las
empresas buscan cada vez más globales a cabo bufetes de abogados que pueden proporcionar un apoyo constante en
todos los lugares de negocios y transversal integrada

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170 Gottschalk

asistencia frontera para las fusiones y adquisiciones significativas, así como las transacciones de capitales cuyos. En
segundo lugar, la lealtad del cliente disminuye a medida que cada vez más empresas de base compras de servicios

legales en una evaluación más objetiva de su valor, que se define como los beneficios netos de precio. Por último, los

nuevos competidores han entrado en el mercado, tales como empresas de contabilidad y empresas de servicios legales

basados ​en Internet.


En este libro, la noción de “abogado” se utiliza la mayor parte del tiempo. Otros conceptos, como
“abogado” y “abogado” a veces se utilizan como sinónimos en este libro. En realidad, estas palabras
pueden tener diferentes significados, junto con nociones tales como “abogado”, “consejero” y “abogado”.
En Noruega, se hace una distinción entre un abogado ( “jurista”) y un abogado ( “advokat”). No hay
necesidad de hacer tales distinciones en este libro.

Bufete de abogados Cambio


Montana (2000) no está convencido de que los bufetes de abogados van a cambiar, con el argumento
de que la ley se destaca como un anacronismo en la era de la gestión del conocimiento. La ley es enteramente
humano a medida; no hay principios físicos ocultos. Una persona investigando alguna cuestión de derecho
debe ser capaz de obtener rápida y fácilmente una respuesta con certeza. De acuerdo a Montana (2000), nada
más lejos de la verdad: todo el cuerpo de la ley es un conocimiento histórico acumulado sin organización, y la
ley es una vocación conservadora llena de sus propias tradiciones.

• La aparición de los sistemas de información electrónica ha tenido un efecto limitado en esta historia. El
mantenimiento de documentos en forma electrónica permite la búsqueda de palabras y frases dentro de
las búsquedas de texto y rápidos de un documento a través de un gran número de documentos. consultas
formuladas adecuadamente facilitan a hacer preguntas sin respuesta anteriormente usando herramientas
tradicionales. Sin embargo, Montana (2000) predice que ocurrirá poco debido a los siguientes obstáculos: (expectativas
si tal cosa se hace de cierta manera durante mucho tiempo, las expectativas de las personas se basan en
esta larga práctica); Costo (se

tensar los recursos disponibles para ello; formación ( falta de personas que pueden hacer las cosas de trabajo;

establecido (intereses un sistema en el lugar el tiempo suficiente crea conjuntos de partes que se benefician de ella).

Estos factores se combinan para crear poderosa inercia y resistencia. Entonces, ¿qué va a forzar el
cambio? Montana (2000) cree en dos grandes fuerzas: los nuevos jugadores ( él advenimiento de la
publicación electrónica ha cambiado editorial jurídica) y
la competencia ( árbitros, empresas de contabilidad, consultores y muchos otros están socavando en el
negocio tradicional de la ley).

Categorías de conocimiento
Para empezar a trabajar en este trabajo, el conocimiento jurídico industria tiene que ser entendido. Edwards y

Mahling (1997) han sugerido que los bufetes de abogados tienen cuatro categorías

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 171

del conocimiento: administrativa, declarativo, conocimiento procedimental y analítico, tal como se define
anteriormente en este libro. Estas categorías de conocimiento son importantes para el bufete de abogados. Mientras
que cualquier bufete de abogados necesita mantener registros administrativos eficientes, no parece haber ninguna
posibilidad significativa para obtener una ventaja estratégica en la capacidad de la base de la empresa de
proporcionar asesoramiento jurídico sólido a sus clientes mediante el uso de estos registros. El conocimiento
detallado de administración que contienen es esencial para el funcionamiento de la firma de abogados, pero no
contribuye al contenido sustantivo. El conocimiento declarativo, procedimental y analítico ofrecen mayores
posibilidades para la creación de valor estratégico para la empresa.

Edwards y Mahling (1997) presenta un caso dibujado de la colección caso de uno de los autores para
ilustrar las diferencias de valor estratégicas entre conocimiento procedimental, declarativa, y analítica. A
principios de 1990 uno de los autores, en el momento dedicado a la práctica de la ley, representada como un
cliente corporativo vendedor en varias ventas de empresas corporativas y bienes raíces. En ese momento, los
compradores de las empresas y bienes raíces se habían convertido en preocupados por su posible
responsabilidad por la contaminación existente en la propiedad cuando lo compraron. Las leyes federales de
Estados Unidos que rigen la responsabilidad legal de los propietarios por la contaminación del medio ambiente
en su propiedad habían adoptado unos años antes y su impacto total sobre la venta de las empresas estaba
empezando a ser entendido.

El conocimiento declarativo relevante fue la comprensión de varias leyes estatales y federales


relacionadas y regulaciones de la agencia regulan la responsabilidad por la contaminación ambiental. El
conocimiento de los procedimientos pertinentes, en parte, había que saber cómo transferir las licencias y
permisos ambientales utilizados por una empresa determinada a un nuevo propietario y cómo transferir los
bienes raíces como un activo. El conocimiento analítico relevante fue entender lo que corre el riesgo de que el
comprador de una propiedad contaminada enfrentó (legal y financiera) y qué protecciones contractuales con el
vendedor razonablemente podría dar al comprador.

Los bufetes de abogados son interesantes en sí mismos, tanto desde el conocimiento y la perspectiva
de gestión. Desde una perspectiva de gestión, los socios de la firma de abogados poseen un bufete de
abogados típico. Entre ellos, los socios designan una tarjeta y un socio gerente. Además, contratan a un
director ejecutivo (CEO) para ejecutar todas las funciones de apoyo en la empresa, como la gestión
financiera (CFO), la gestión del conocimiento (OJC) y la gestión de tecnología de la información (CIO).

Jones (2000) encontró que las directivas de arriba hacia abajo se complican en la industria legal. En los
grandes bufetes de abogados de Estados Unidos y el Reino Unido el poder se puede transmitir entre un máximo de
150 socios, la mayoría de los que tienen diferentes áreas de especialidad, de trabajo y de gestión diferentes estilos y
muy diferentes grupos bajo su control. La ganancia de un consenso no es una propuesta fácil - especialmente cuando
la financiación de nuevas iniciativas como las iniciativas de gestión del conocimiento viene directamente de los
ingresos anuales de los socios. Al mismo tiempo, los asociados son los que tienen más que ganar si su empresa es
capaz de gestionar eficazmente el conocimiento para mantener a los clientes lucrativos a bordo y dibujar nuevos por
medio de nuevos servicios.

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172 Gottschalk

El capital humano encarnado en los socios es el recurso más importante de una empresa de servicios
profesionales. Su experiencia, sobre todo como socios, construye los conocimientos específicos de la industria
específica de la empresa valiosa, que es a menudo tácito. Tal conocimiento es la forma menos imitable del
conocimiento. Una importante responsabilidad de los socios es la obtención y el mantenimiento de los clientes.
Socios a construir relaciones con los clientes actuales y potenciales y, con el tiempo, desarrollar el capital social
a través de sus redes de clientes. Por lo tanto, la experiencia profesional a las ganancias como socio contribuye
a la ventaja competitiva (Hitt et al., 2001).

Se asocia con la educación de las mejores instituciones y con la mayor experiencia como socios en
determinadas áreas legales representan el capital humano sustancial para la firma. Como socios, siguen adquirir
conocimientos, en gran parte tácito y específico de la empresa, y construir capital social. Este capital humano debe
producir los servicios de la más alta calidad a los clientes y así contribuir de manera significativa al rendimiento de la
empresa. El trabajo de la pareja se diferencia de la de asociado, y las nuevas habilidades debe ser desarrollado. Los
socios deben desarrollar las habilidades necesarias para desarrollar y mantener relaciones efectivas con los clientes. Es
importante destacar que, asociados en bufetes de abogados sirven como líderes del equipo del proyecto y en casos
específicos y por lo tanto, deben desarrollar habilidades directivas (Hitt et al., 2001).

Socios poseer el capital más humano en una empresa y tienen las apuestas más grandes que utilizan los
recursos de la empresa para la mayor ventaja. Una de las responsabilidades de los socios es para ayudar a
desarrollar el conocimiento de otros empleados de la empresa, en particular sus asociados. Asociados en bufetes de
abogados tienen que aprender las rutinas internas, la situación de los clientes importantes, y los matices en la
aplicación de la ley (Hitt et al., 2001).

ayuda de herramientas informáticas para la gestión del conocimiento en bufetes de abogados tiene que considerar
la situación muy especial conocimiento en cada despacho de abogados. Edwards y Mahling (1997, p. 162) sostienen que

el conocimiento se dispersa entre muchos miembros diferentes de la firma, y ​otras personas fuera de la empresa pueden

contribuir al conocimiento. conocimiento bufete de abogados cuenta con una amplia variedad de fuentes, tanto dentro

como fuera de la empresa. conocimientos administrativos tanto se genera por los miembros de la empresa como los
registros de facturación de sus servicios. El personal administrativo de la firma crea otra información administrativa. Los

abogados son la principal fuente de conocimiento analítico, declarativo y procedimental. asistentes legales tienen algún

conocimiento declarativo basado en su experiencia. El conocimiento declarativo también se puede encontrar en fuentes

públicamente disponibles destinados para fines de investigación, sobre todo libros, Fuentes de la investigación de
suscripción en línea y recursos de CD-ROM. La cantidad de material de investigación a disposición del público por
cualquier tema determinado depende en gran medida del tamaño del mercado de la información. Cuanto más

especializada del área legal, el más pequeño es el mercado potencial para el material y menos que suele ser ampliamente
disponible. asistentes legales con experiencia suelen ser una valiosa fuente de conocimiento procedimental, ya que gran

labor de procedimiento se delega en ellos. asistentes legales son comunes en países como los EE.UU. y el Reino Unido,
pero que rara vez se encuentran en los bufetes de abogados en países como Noruega y Suecia. cuanto menor es el
mercado potencial para el material y menos que suele ser ampliamente disponible. asistentes legales con experiencia
suelen ser una valiosa fuente de conocimiento procedimental, ya que gran labor de procedimiento se delega en ellos.

asistentes legales son comunes en países como los EE.UU. y el Reino Unido, pero que rara vez se encuentran en los
bufetes de abogados en países como Noruega y Suecia. cuanto menor es el mercado potencial para el material y menos que suele ser ampliamente

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 173

secretarias legales experimentados pueden tener una cantidad significativa de conocimiento de los procedimientos

para las transacciones que a menudo manejan. Los bufetes de abogados en Noruega emplean muchas secretarias. Es

común encontrar más de una secretaria por cada tres abogados de un bufete de abogados.

El papel de otros fuera del despacho de abogados en la generación de conocimiento analítico y de


procedimiento debe ser observado. Aunque gran parte del conocimiento de los procedimientos y analítica útil
reside en empleados de la empresa, es probable que hay fuentes fuera de la empresa también. Una creencia
expresada con frecuencia en la literatura de gestión del conocimiento es la vista de que el aprendizaje es social:
las personas aprenden en grupos. Estos grupos son conocidos en la literatura como comunidades de práctica.

Comunidades de Practica han sido definidas como grupos de personas que están atados de manera
informal entre sí por la exposición a una clase común de problema. Es muy probable que las comunidades
de práctica para los abogados de la firma incluyen otros miembros de asociaciones profesionales tales
como asociaciones de abogados. Estos grupos suelen tener una serie de comités dedicados a la práctica
las áreas, tales como el derecho ambiental. En Noruega, Den Norske Advokatforening (Asociación de
Abogados de Noruega) tiene tales comités.

En general, la idea de comunidades de práctica se desarrolló en el movimiento de aprendizaje


organizacional. La idea postula que el conocimiento fluye mejor a través de las redes de personas que no
pueden estar en la misma parte de la organización, o en la misma organización, pero que tienen los mismos
intereses de trabajo. Algunas empresas han intentado formalizar estas comunidades, a pesar de que los
teóricos argumentan que deberían surgir de forma auto-organización sin ninguna relación con las estructuras
organizativas formales (Grover y Davenport, 2001).

Unos abogados más tecnológicamente avanzados pueden utilizar los servicios de Internet o de suscripción
tales como Counsel Connect en los EE.UU. en la World Wide Web como una caja de resonancia de los problemas
analíticos y de procedimiento en una comunidad de práctica legal. Estas fuentes pueden proporcionar
conocimientos en forma de conversaciones informales, boletines escritos y actualizaciones, escritos presentados
en litigios relevantes, y otras formas.

Un problema obvio en bufetes de abogados es que el conocimiento no está documentado


consistentemente, y el conocimiento documentado no siempre es explícito. información administrativa tanto se
captura en formato electrónico como parte de los registros de facturación de la empresa. Otros datos administrativos
residen en nómina y beneficios registros de la empresa y los sistemas de gestión de archivos y registros. Gran parte
del conocimiento declarativo de la empresa reside en la memoria de abogados de la empresa y en su producto de
trabajo. Como se señaló anteriormente, la empresa tiene acceso al conocimiento declarativo a disposición del
público en forma de obras de referencia publicados, y el conocimiento declarativo suele ser el tipo mejor
documentada del conocimiento.

Mucho conocimiento procedimental está documentado en toda archivos de la empresa en forma de registros
completos de las transacciones, que proporcionan orientación acerca de lo que fueron necesarios para completar un
determinado tipo de transacción documentos legales. El conocimiento del procedimiento reflejado en estos documentos
es a menudo implícita en lugar de

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174 Gottschalk

explícito. conocimiento de procedimientos explícitos está contenida en una colección de guías de prácticas escritas
para zonas populares como las transacciones de bienes raíces. Estas guías incluyen listas normalizadas de elementos
necesarios para completar una transacción en particular para los tipos de transacciones que ocurren con frecuencia.

conocimiento analítico reside principalmente en las cabezas de los abogados. conocimiento analítico en
ocasiones se documenta en los archivos del cliente a través de las notas de los procesos de pensamiento de
un abogado. Más a menudo se refleja en los documentos del contrato completado u otros documentos de la
transacción por la inclusión de cláusulas específicas sobre un tema en particular. El conocimiento analítico
refleja en documentos completos es muy a menudo no explícita, en el sentido de que a menudo no está claro
en la cara del documento qué problemas analíticos se tratan en el documento.

Otro problema bufete de abogados es que el conocimiento se comparte a menudo de manera informal. Ciertos
métodos de compartir el conocimiento, por lo menos dentro de la empresa, han sido tradicionalmente parte de la
cultura gran bufete de abogados. Una de las formas más importantes de compartir el conocimiento ha pasado por el
proceso de socios asociados de capacitación para realizar tareas. En las grandes empresas, la práctica de la
contratación de jóvenes, graduados de las facultades de derecho brillantes que fueron entrenados, supervisados ​y
recompensados ​por un socio se ha seguido en la mayor parte de este siglo. El método se centra en la transmisión de
conocimiento a partir de más abogados experimentados a los abogados con menos experiencia, a diferencia de
transmitirla a otros socios de la empresa o a los asistentes legales y otro personal de apoyo.

Este entrenamiento abogado habitualmente se ha basado en métodos informales de


transmisión de conocimientos, tales como la rotación abogados jóvenes a través de una serie de
grupos de práctica dentro de la empresa. Gran parte de esta formación informal se lleva a cabo a
través de la colaboración en documentos tales como contratos y escritos. Parte de ella se produce a
través de consultas informales entre un abogado senior y junior, un abogado sobre la mejor manera
de manejar una tarea específica. Estas consultas pueden ser realizadas por discusiones cara a cara,
el correo electrónico o conversaciones telefónicas. Ningún intento se hace generalmente para
capturar la esencia de la formación a través de estos métodos informales, incluso cuando una forma
de comunicación, como el correo electrónico, que podría producir documentación puede ser utilizado
a menudo Es importante tener en cuenta que esta formación tiene lugar a menudo en virtud del
tiempo intensa presión. Promover,

Además de los problemas de dispersión de conocimiento, la documentación inconsistente y el intercambio de


conocimientos informal, Edwards y Mahling (1997, p. 164) sostienen que si el conocimiento se ha documentado, que
está contenido en una mezcla de papel y formatos electrónicos y situado en ubicaciones físicas dispersas . Información
administrativa existe típicamente en una combinación de formatos impresos y electrónicos. Una gran empresa sería
habitualmente mantener bases de datos informatizadas para cuestiones clave tales como el seguimiento de la
facturación por hora de los abogados, por sus datos de contacto del cliente, y para la asignación de personal a los
proyectos, pero por lo general se generan facturas en papel a los clientes. Los datos residen físicamente en la red
informática de la empresa y en los archivos de papel.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 175

El conocimiento declarativo, procedimental y analítica a menudo se documenta en el producto del trabajo del

abogado como resúmenes, memorandos y documentos legales reales, tales como contratos, testamentos, y los

instrumentos de transmisión. documentos de productos de trabajo normalmente se crean en formato electrónico, pero
habitualmente se almacenan en los archivos del cliente de formato de impresión. Los materiales en formatos electrónicos

se almacenan en los ordenadores personales independientes o en la red. materiales de papel se encuentran en todas las

oficinas de la empresa.

Donde el conocimiento se ha documentado en un bufete de abogados, existen a menudo sólo


unas pocas herramientas simples para facilitar la recuperación de conocimientos por tema. archivos de
trabajo de abogado se indexan por el nombre del cliente y la materia nombre pero sus contenidos son
rara vez indexados para una materia en más de la forma más general. Un abogado de la creación de un
artículo en particular de producto de trabajo puede colocarlo en la base de datos estándares de la
empresa se mantiene en formato electrónico. Estos documentos estándar pueden ser utilizados por
otros abogados como ejemplos o modelos. En una instalación típica de la biblioteca de formularios
estándar se almacena en la red y está físicamente disponible para aquellos que tienen acceso a la red.
La biblioteca de formularios estándar permite el acceso a los documentos individuales por su nombre,
pero la clasificación temática es a menudo limitada a lo que puede ser incluido en un nombre de archivo
de formato DOS descriptiva.

El acceso al conocimiento de los procedimientos de análisis y encarnado en los archivos del cliente es difícil en el
mejor de los que no están familiarizados con los archivos. Los archivos del cliente a menudo no son indexados por tema,
por lo que es difícil localizar el conocimiento procedimental o analítico sobre un tema en particular si el contenido del
archivo no está familiarizado. sistemas de gestión de documentos hacen apoyar las búsquedas de toda la red de
documentos en forma electrónica por los atributos seleccionados, tales como el nombre del autor del documento o
palabras clave que aparecen en el documento. En ausencia de un sistema coherente de la clasificación de contenido de
los documentos por tema o asunto, sin embargo, búsquedas de palabras clave por tema producen la recuperación
incompleta de todos los documentos pertinentes.

Incluso si el conocimiento está documentado por el producto del trabajo como un memorándum a presentar, el

acceso al conocimiento de los procedimientos y analítico implícito encarnado en los archivos de la empresa es a menudo

difícil en el mejor. archivos de cliente que se indexan de acuerdo con un sistema basado en el tema pueden ofrecer alguna
ayuda en la búsqueda de conocimiento analítico. Una transacción grande, sin embargo, puede incluir docenas de

problemas analíticos y es poco probable que todos ellos serían indexados. El conocimiento procedimental es poco
probable que sea indexada en absoluto. Esto significa que el usuario a menudo debe confiar en la capacidad de búsqueda
por palabra clave para los patrones de hechos relevantes para recuperar el conocimiento procedimental o analítica
correspondiente.

Algunos de los conocimientos en un bufete de abogados plantea cuestiones de seguridad y confidencialidad. Hay
algunos problemas de confidencialidad con el conocimiento declarativo. Este tipo de conocimiento está destinado a ser
pública y accesible a todos. conocimiento analítico y de procedimiento dentro de la empresa puede, sin embargo,
plantear cuestiones de seguridad y confidencialidad del cliente. Los abogados de la firma tienen obligaciones éticas
profesionales

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176 Gottschalk

a sus clientes a mantener la confidencialidad de la información suministrada por el cliente. Si bien estas
obligaciones éticas son interpretados habitualmente para permitir el intercambio de información entre los
miembros y el personal de la empresa, siendo las precauciones adecuadas se deben tomar para evitar
divulgaciones fuera de la empresa.

Implicaciones para el diseño de sistemas


Edwards y Mahling (1997) encuentran que sus observaciones tienen implicaciones para el diseño del
sistema. Ellos creen que sus observaciones acerca de las características del conocimiento dentro de las grandes
firmas de abogados tienen implicaciones para el diseño de herramientas de gestión del conocimiento para estas
empresas. No hay una correspondencia uno a uno entre sus observaciones y las implicaciones para el diseño, ya
que algunas observaciones tienen una serie de ramificaciones de las herramientas de diseño. La siguiente discusión
de las implicaciones de las especificaciones del sistema es importante. Una serie de cuestiones de especificación se
refieren a las funciones de los diferentes usuarios finales de un sistema de gestión del conocimiento en un gran
bufete de abogados. Porteros, bibliotecarios conocimientos, y otros especialistas se deben nombrar:

• Un gatekeeper capaz de evaluar materiales para su inclusión debe ser nombrado.


• Para asegurar la precisión, el conocimiento debe ser editado antes de ser hecho accesible.

• Para asegurar la moneda, el conocimiento debe ser revisado periódicamente después de que se ha colocado
en la base de conocimientos.

Otro conjunto de especificaciones se ocupa de la estrategia y el rastro de elementos de conocimiento,


poniendo piezas de conocimiento aislados en contexto de la organización:

• Para maximizar el valor estratégico creado por una base de conocimientos, debe centrarse en el tipo de
conocimiento que ha sido identificado como el mejor valor estratégico potencial. Un proceso de
selección debe ser establecido para la inclusión en la base de conocimientos. No debe haber acuerdo
acerca de los tipos de conocimiento que van a ser capturados en la base de conocimientos que poseen
un valor estratégico para la empresa.

• Los usuarios deben tener acceso al nombre de la fuente del conocimiento. Debe ser fácil de identificar
el creador de un elemento particular de conocimiento.
• Debe ser fácil de aprender la historia de un artículo en particular en la base de conocimientos: la fecha
en que se añadió, a la fecha de cualquier revisión, la frecuencia con la que se ha utilizado.

• Las herramientas deben ser capaces de extraer el conocimiento útil, preservando la confidencialidad de la

información del cliente. Algunas partes de la base de conocimientos debe ser compatible con el acceso

restringido.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 177

Los aspectos de colaboración de conocimiento están relacionadas con las especificaciones que rayan en las
áreas de memoria de la organización y la inteligencia colectiva:

• Debido a que muchos miembros de la firma pueden crear conocimiento, todos los miembros de la firma deben ser

capaces de compartir el conocimiento. Todas las herramientas de gestión del conocimiento debe estar en una

forma electrónica y disponible en una red accesible por todos los miembros de la firma. Las porciones de las

herramientas deberían ser accesibles para usuarios externos con mecanismos de seguridad adecuados.

• El sistema debe facilitar el intercambio informal de conocimientos. Los usuarios deben ser capaces de identificar a

los creadores de conocimientos sobre un tema en particular. El sistema debe facilitar el contacto con el creador del

conocimiento mediante correo electrónico, teléfono o conferencia en línea. Los usuarios también deben ser

capaces de transmitir elementos fácilmente por correo electrónico u otras comunicaciones electrónicas.

• Para animar a los usuarios a documentar sus conocimientos, debe ser fácil de añadir material a la
base de conocimientos. En la medida de lo posible, el sistema debe capturar la información sin
necesidad de mucho esfuerzo adicional del creador.

adquisición de conocimientos y la obtención de conocimientos son factores cruciales en el lado de


entrada. Los factores técnicos y organizativos están preocupados:

• herramientas de usuario deben ser adecuados para su uso por los usuarios con una amplia variedad de tanto

conocimiento jurídico sustantivo y sofisticación tecnológica.

• No debe haber incentivos para documentar los conocimientos. Cuando los elementos se añaden al
sistema, la fuente debe ser identificable. Debe ser posible medir el uso de un artículo una vez que
se coloca en el sistema.

Un formato electrónico de los objetos de conocimiento estructurados y no estructurados es una especificación más

básica para herramientas de gestión del conocimiento. Estrechamente relacionado con este aspecto es la recuperación y
presentación de los conocimientos:

• Las herramientas deben ser capaces de capturar y manipular el conocimiento en una variedad de formatos, tanto

electrónicos (procesamiento de textos, correo electrónico, y los resultados de búsqueda de bases de datos

electrónicas) y papel.

• Los usuarios deben ser capaces de recuperar el conocimiento en un formato que puede ser fácilmente exportado a

un procesador de textos para su inclusión en los productos de trabajo.

• Las herramientas deben permitir al menos rudimentaria de indexación materia. Los usuarios deben ser
capaces de buscar, clasificar y recuperar el conocimiento en el sistema por tema.

• El sistema debe facilitar la recuperación de conocimiento de los procedimientos y analítico implícito. Los usuarios

deben ser capaces de realizar búsquedas de palabras clave relevantes para la

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178 Gottschalk

atributos de datos que no están indexados. El uso de otras herramientas, tales como agentes
inteligentes y programas de filtrado colaborativo, lo que podría facilitar la recuperación de
conocimientos implícitos, debe ser explorado.

soporte informático para la gestión del conocimiento es sólo al principio. Sin embargo, algunos
bufetes de abogados están haciendo progresos, y estas empresas pueden estar listos para la
próxima ola de tecnología. Según Jones (2000), para las empresas que ya han adoptado la gestión
del conocimiento, la próxima ola probablemente incluirá un mayor énfasis en las extranets de cara al
cliente y el desarrollo de sistemas expertos. Extranets son esenciales para asegurar relaciones
duraderas con los clientes, no sólo porque aumentan el acceso de un cliente a su consejo, pero
debido a que la empresa obtiene vinculados estrechamente con el cliente, con la esperanza de que
el cliente va a permanecer en la empresa. Los sistemas expertos están mostrando grandes
ganancias potenciales de eficiencia y prometedores para la mayor parte de los asuntos
transaccionales trabajo de impuestos, cierres de bienes raíces, y los cierres financieros que
componen la mayor parte de los servicios jurídicos.

Edwards y Mahling (1997) resumen la situación de soporte de TI para la gestión del conocimiento en bufetes
de abogados diciendo que ellos creen que existe una oportunidad significativa en grandes bufetes de abogados para
el uso exitoso de las herramientas de gestión del conocimiento. Estas empresas están actualmente llevando a cabo
algunas tareas de gestión del conocimiento con herramientas que ofrecen la capacidad de gestión del conocimiento
rudimentario y que no están totalmente integrados con la tecnología existente de las empresas. Ninguna de las
herramientas disponibles en la actualidad satisface todas las necesidades de los usuarios que han identificado. Las
herramientas que están actualmente disponibles no apoyan adecuadamente el intercambio de conocimiento informal
que es un elemento clave de la gestión del conocimiento en estas empresas. Las herramientas deben estar
configurados para apoyar y fomentar la colaboración informal y una cultura de intercambio de información más fuerte.
En estas organizaciones, en el que el rendimiento se mide por el número de horas facturables, herramientas de
gestión del conocimiento ha de minimizar la cantidad de esfuerzo que se requiere del usuario. Deben ser tan
invisibles como sea posible.

Muchos autores se refieren a la cultura firme como un factor determinante para la gestión del
conocimiento. O'Connor (2000) sugiere que la compensación, la individualidad, la facturación y la tradición son
algunos de los obstáculos más importantes para las iniciativas de gestión del conocimiento en la empresa de hoy
en día:

• Compensación: modelos de compensación son uno de los obstáculos más difíciles. Aunque algunas empresas

tienen modelos de compensación de paso a paso, en el que los abogados no se ven afectados de manera adversa

como para pasar tiempo en actividades de intercambio de conocimientos, la mayoría no. Incluso aquellos que

normalmente coloca una prima sobre las horas facturables, y los abogados no impacto en blancos facturables

sentir el aguijón. los

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 179

impacto práctico: Es un reto para convencer a los abogados para aportar contenidos en los sistemas de
gestión del conocimiento.
• Individualidad: Los abogados son lobos solitarios, por lo que pasar a la colaboración en equipo puede ser una

transición difícil. La ley es intensamente competitivo, entre en contacto con la escuela adecuada, para hacer

revisión de la ley de la escuela, a la justicia clerking para la derecha, para conseguir un trabajo en la empresa

adecuada. Competitividad está arraigada en la psique legal. La mayoría de los abogados permanecen

intensamente competitivo, incluso en sus propias empresas. ¿Cómo conciliar esta forma de pensar con las

demandas para compartir conocimientos con sus compañeros de trabajo? Los abogados deben pasar de la

creencia de que mediante la transferencia de conocimientos que de alguna manera se vuelven menos importantes,

a creer que el viejo dicho de que “Todos los barcos suben con la marea.”

• Facturación: La mayoría de las empresas todavía facturan principalmente en una base de tiempo y materiales. A

pesar de que los clientes están demandando ofertas de precio fijo y no se puede sobrepasar las estimaciones y la

competencia ( “concursos de belleza”) está prosperando, muchas empresas no han abrazado completamente

nuevos modelos de facturación. abogados de la vieja escuela creen que los resultados de eficiencia en los

menores ingresos. En su opinión, ¿por qué gastar un montón de dinero para conseguir más eficiente, cuando entra

afecta negativamente el negocio?

• Tradicion: Los abogados son a menudo escépticos acerca de nuevas formas de hacer las cosas. La
tradición reina, y puede ser difícil de aceptar enfoques radicalmente diferentes.

Entonces, ¿cómo pueden estos retos una dirección firme? O'Connor (2000) sugiere que, ante
todo, la gestión debe estar comprometido con el programa de gestión del conocimiento y proporcionar
un apoyo tangible:

• directores ejecutivos deben entender por qué la empresa está invirtiendo en KM, comprometer los fondos
necesarios, y lanzar su peso detrás del equipo de hacer el trabajo. Idealmente, los líderes firmes deben
preparar una intervención de un minuto de modo que pueden rápida y fácilmente articular estrategia de gestión
de la empresa. Además, la gestión de segundo nivel debe estar involucrado; es decir, la práctica y los jefes
de departamento también son informados, y deben ser partidarios activos. Discutir planes de GC en las
reuniones de asociación y retiros; difundir el mensaje acerca de por qué es importante.

• El primer paso es llevar a cabo una auditoría conocimiento. Esto implica pasar tiempo con las
personas adecuadas en las áreas de práctica, y la identificación de cómo se crea el conocimiento y
se transfiere, con un ojo para las áreas de mejora. Centrarse en la práctica, y pasar tiempo con
abogados en las áreas de práctica. Entienden lo que hacen, y determinar cómo podemos mejorar la
práctica. Considere un equipo de gestión del conocimiento de base amplia, compuesta por
abogados y personal, representativa de áreas y lugares de práctica de la firma. Por ejemplo,
Shearman & Sterling, un bufete de abogados en los EE.UU., tiene

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creó un Consejo Asesor Conocimiento compone de una colección de abogados y personal de este tipo. Se
reúnen regularmente para dirigir la estrategia y el plan general para la iniciativa de gestión del conocimiento
de la empresa, con un enfoque real sobre las mejores prácticas.

• El siguiente paso es desarrollar una plan para hacer frente a las necesidades, que se han extraído de este
esfuerzo. Se debe centrarse en cómo la empresa puede capturar y reutilizar los activos de conocimiento
importantes. El contenido es el rey. Si no tenemos un método y un proceso para capturar y acceder a
información útil con facilidad, entonces no vamos a tener éxito.

• Uno de los elementos clave del plan debe ser cómo vamos a crear procesos que faciliten el
intercambio de conocimientos. Deben ser discreta o no van a ser seguido, el contenido
proporcionará valor marginal, y la utilidad y los beneficios del sistema se verá afectada. Este
puede ser el factor más importante de todos. Sherman & Sterling crearon un papel de
coordinador del conocimiento en la práctica cada grupo. Estas personas no sólo ayudan a
determinar qué procesos tienen sentido; También son directamente responsables de garantizar
que sus respectivas áreas de práctica participan.

• Pruebe un poco márketing y la auto-promoción descarada. Cómo montaremos la GC en la empresa puede ser un

gran factor determinante de su éxito. Al considerar KM, todo suena demasiado dramático y complicado para los
abogados para abrazar realmente. Bonnie Speer-McGrath, de Speer Formación Software, sugiere que las
mismas tácticas utilizadas para vender las nuevas innovaciones tecnológicas a los abogados como parte del
proceso de formación también se pueden utilizar para conseguir abogados excitados sobre KM. Encontrar
maneras de demostrar tangiblemente cómo los abogados llevan a cabo tareas de hoy, junto con la forma en que
se podrían realizar las mismas tareas más rápido y con mejores resultados, es clave. Teniendo en cuenta los
impedimentos estructurales para la implementación de la GC en bufetes de abogados, las empresas deben
adoptar una estrategia amplia para introducir a sus firmas. Promoción y educación pueden tomar muchas
formas, desde sesiones formales de capacitación práctica, con el uso de historias de éxito, en la que se resaltan
ejemplos específicos del uso eficaz de este tipo de herramientas y procesos. Los abogados quieren saber,
“¿Qué hay en ella para mí?”

• Centrarse en el necesariamente Los abogados de la firma. Crear un equipo para dirigir el esfuerzo que los incluye.

Pasar tiempo con ellos; determinar las necesidades y centrar los esfuerzos en los procesos de construcción que

faciliten la incorporación de nuevos contenidos. Si hemos hecho un buen trabajo de la comprensión de sus

necesidades y para proporcionar el contenido útil para ellos, entonces podemos estar seguros de que “si lo

construyes, ellos vendrán”.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 181

Figura 5. Matriz de Administración del Conocimiento

niveles El Conocimientos El conocimiento


Categorías conocimiento básico avanzados innovador
El conocimiento
administrativa
conocimiento
declarativo
conocimiento
procedimental
conocimiento
analítico

Matriz de Gestión del Conocimiento


Para identificar las aplicaciones de gestión del conocimiento, podemos combinar los niveles de
conocimiento con categorías de conocimiento. conocimiento Core, conocimiento avanzado y conocimientos
innovadores se combina con el conocimiento de administración, el conocimiento declarativo, conocimiento
procedimental y conocimiento analítico en la Figura 5. Hemos creado una matriz de gestión del conocimiento con
12 células para aplicaciones IS / IT.

La matriz de gestión del conocimiento primero se puede utilizar para identificar la corriente IS / IT que apoyan la
gestión del conocimiento en la empresa, como se ilustra en la Figura 6.
Ahora la matriz de gestión del conocimiento se puede aplicar para identificar futuro IS / IT, como se
ilustra en la Figura 7. Los sistemas no sólo sirven como ejemplos; ilustran que es posible encontrar sistemas
que puedan soportar todas las combinaciones de categorías de conocimiento y niveles de conocimiento.

Software y sistemas adecuados para la gestión del conocimiento en un bufete de abogados pueden ahora ser
identificados usando la matriz de gestión del conocimiento. En la Figura 8, los ejemplos de software para sistemas de
soporte de la Figura 7 se enumeran.

Figura 6. Gestión del Conocimiento de la matriz por el actual IS / IT Situación

niveles El Conocimientos El conocimiento


Categorías conocimiento básico avanzados innovador
El conocimiento Sistema de contabilidad Competencia de base de datos de
base de datos de clientes cliente información sólida
administrativa
horas de facturación Internet
E-mail sistema de
procesamiento de hoja de
cálculo Salario Palabra

Conocimiento sistema de bibliotecas de la ley del base de datos de Derecho

libro electrónico de fuentes legales


declarativo
electrónicos

Conocimiento Documento de Normas bases de datos internas


caso colección Normas Bases de datos
procedimental
procedimentales ejemplos de públicas Intranet
documentos

El conocimiento interpretaciones de abogados groupware

analítico

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Figura 7. Conocimiento de Gestión de la matriz por un deseado es de TI Situación /

niveles El Conocimientos El conocimiento


Categorías conocimiento básico avanzados innovador
El conocimiento Sistema de contabilidad Competencia de base de datos de las estadísticas de clientes

base de datos de clientes cliente información sólida estadísticas Lawyer sistema


administrativa
horas de facturación Internet de reclutamiento

E-mail sistema de Los servicios Calidad de escaneado


procesamiento de hoja de financieros de videoteléfono relaciones Benchmarking
cálculo Salario Palabra video conferencia Sistema aseguramiento de clientes de
de calidad servicios basados ​en la red el
diario electrónico de Reuniones diario electrónico de oficina
recepción electrónica de electrónicas agente neto móvil de información Ejecutivo
sistema de automatización de Intranet
oficina Mensaje

Conocimiento sistema de bibliotecas de la ley del base de datos de Derecho Sistema de conferencia
libro electrónico de fuentes legales biblioteca electrónica ley del cambio en la ley de base
declarativo
electrónicos libro electrónico Precedencia base de agentes
Gestión de documentos Extranet fuentes legales inteligentes de inteligencia
bases de datos jurídicas bases de internacionales artificial
datos comerciales Portales de sistemas

de flujo de trabajo

Conocimiento Documento de Normas bases de datos internas de registro de vídeo


caso colección Normas Bases de datos Los servicios en línea
procedimental
procedimentales ejemplos de públicas Intranet sistema de casos

documentos La experiencia de base de datos de

sistema de planificación de procesamiento de imágenes de

sistemas de Normas archivo documentos base de la generación

Publishing de la ley internacional de acceso a la

Web Pública

El conocimiento interpretaciones de abogados groupware Expertos de sistema de

interpretaciones de casos de Los agentes inteligentes de registro de Expertos en


analítico
reconocimiento de voz supervisión de cliente Investigación informa Asunto

extranet grupos de base de datos del almacén de

discusión de datos

videoconferencia

Veamos un ejemplo en la Figura 8. Knowledger está considerado como el software de potencial en la


ubicación conocimientos innovadores-analítica. Este es un lugar ambiciosa de un producto de software que
aún tiene que demostrar sus capacidades reales en las empresas del conocimiento. Según los Associates
proveedor de Conocimiento ( www.knowledgeassociates.com), Knowledger 3.0 es un software completo de
gestión del conocimiento que se puede integrar con otros sistemas en la empresa. Knowledger está basada en
la Web y es compatible con la firma en la categorización de la información interna y externa, así como la
vinculación de la información que llega a la información existente.

Veamos una aplicación más en el lugar más exigente de conocimientos


innovadores-analítica. Allí nos encontramos con algo que se llama sumatorio.
Suma es un sistema para el manejo para su uso en casos judiciales grandes de documentos ( www.summation.com).
En el gran juicio de Balder en Noruega, bufete de abogados Thommessen Krefting Greve Lund (TKGL) utiliza
Suma en 2001. El caso más calvo es una disputa entre Exxon y Smedvig acerca de la reconstrucción de un
barco en alta mar que cuesta 3 mil millones de coronas noruegas. TKGL tenía más de 2.500 carpetas cuando
el proceso judicial se inició en la ciudad de Stavanger. Todos estos documentos se escanean en una base de
datos para su uso por la suma. Cuando los abogados de TKGL

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 183

Figura 8. Matriz de Gestión del Conocimiento para el software de soporte deseado IS / IT Situación

niveles El Conocimientos El conocimiento


Categorías conocimiento básico avanzados innovador
El conocimiento Microsoft Word Enfoque de Microsoft el rendimiento de
Microsoft Excel de Access Lotus paradoja Internet Intranet Extranet
administrativa
Microsoft Outlook de Corel WAP PDA / Palm
SuperOffice Infotorg IFS KnowledgeShare IFS
Timex Rubicon Concorde negocios
Concorde XAL K-link dokument
Oficina DBMS Akelius
SuperOffice Mikromarc 2 Estadística
Microsoft Front Office IFS
økonomi windows NT Psion Nomade
Oracle Agresso Explorador de Netscape Netcaster
Powermarkt Uni CheckPoint Firewall
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Datalex Data Completo Advokat Advokat
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declarativo
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KG Agente de Lotus
K-station Domino
Workflow

Conocimiento Sistema de Solicitudes Lotus Domino Autonomía de justicia


de Jasper Karnov Mikas Domino.Doc Abierto LegalSeeker experto en
procedimental
Aladdin ePaper Acción de DOC HotDocs sistemas legales
Adobe Photoshop
Fiscal hieros gamos
DocuShare Formación EUR-Lex Real Media Amicus
CyberWorks ODIN
espacio de aprendizaje eCabinet
El conocimiento PDA / Palm Lotus Lotus Notes La suma
LearningSpace Lotus K-Station Lotus Knowledger Lotus
analítico
Sametime de IBM Quickplace iNotes Cuervo
Lotus Gestor de contenidos Cuaderno de Jasper Shyster
Portal de IBM Enterprise Novell GroupWise de Microsoft XpertRule Miner
Exchange Netscape Experto dictado del
Voz expreso trabajo Communicator JSF Litigator dragón Elección
colaborativo virtual
Buscar azúcar Empolis K42
Vchip Archivos legal

el material presente en la corte, que lo presentará a sus ordenadores portátiles. Cuando surge nueva información en
la corte, entonces se ha registrado en suma. Cuando los abogados TKGL son para rastrear los avances técnicos y
financieros para Balder, hacen una búsqueda en la base de datos de suma.

Otra firma de abogados también está utilizando la suma. El bufete de abogados Bugge ArentzHansen
Rasmussen (BA-HR) tiene la tarea de encontrar dinero después de que a finales del armador Jahre. Se espera que
el dinero que se encuentra en los bancos en países en los que no hay impuestos. La búsqueda de fondos Jahre ha
estado sucediendo desde hace casi una década, y Bahr ha desarrollado una base de datos Suma grande brindar a
los abogados BAHR para presentar información importante en el tribunal de la ciudad de Drammen.

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Un tercer ejemplo de uso sumatorio se puede encontrar en el Departamento de Justicia de


Estados Unidos El sumatorio utiliza en su lucha legal con Microsoft. De acuerdo con la suma
Tecnologías Legales (2001), La suma ayudó fiscal principal de la Justicia, David Boies, reconstruir la
información más perjudicial para Microsoft. En la presentación de su defensa, que terminó el 26 de
febrero, Microsoft se basó más de Justicia hizo en un retroproyector de baja tecnología.

De acuerdo con Susskind (. 2000, p 163), seis tipos de sistemas expertos pueden jugar un papel importante en
bufetes de abogados en el futuro:

• sistemas de diagnóstico. Estos sistemas ofrecen soluciones específicas a los problemas que se les presentan. A

partir de los hechos de un caso particular, como provocada por un sistema de este tipo, analizará los datos y
sacar conclusiones, por lo general después de algún tipo de consulta interactiva. Estos sistemas son
análogos a los sistemas de diagnóstico médico que hacen diagnósticos sobre la base de los síntomas que se
les presentan. Un ejemplo de un sistema de diagnóstico en la ley sería un sistema de impuestos que podrían
determinar el grado en el cual y por qué una persona es responsable del pago de impuestos, ello sobre la
base de una masa de detalles proporcionados a ella.

• sistemas de planificación. En un sentido, la planificación de los sistemas de razón a la inversa. Para estos sistemas

son instruidos en cuanto a una solución o resultado deseado, y su propósito es identificar a los escenarios, con la

participación tanto de los locales hecho y de derecho que justifican la conclusión preferido. En la legislación fiscal,

un sistema de planificación podría recomendar la mejor manera de que un contribuyente debe arreglar sus asuntos

con el fin de minimizar la exposición a la responsabilidad. El conocimiento que poseen dentro de los sistemas de

planificación puede ser muy similar a la realizada dentro de los sistemas de diagnóstico; lo que es bastante

diferente es la forma en que se aplica ese conocimiento.

• guías de procedimiento. Muchas de las tareas complejas que enfrentan los profesionales legales requieren una

amplia experiencia y conocimiento que es, de hecho, de naturaleza procesal. Los sistemas expertos como guías

de procedimientos llevan a sus usuarios a través de este tipo de procedimientos complejos y prolongados, lo que

garantiza que todos los asuntos son atendidos y hacer dentro de cualquier período de tiempo prescritos. Un

ejemplo de tal sistema sería uno que consiguió el flujo de un caso de evasión de impuestos compleja,

proporcionando una orientación detallada y apoyo desde su inicio hasta su eliminación final.

• La lista de control inteligente. Esta categoría de sistema ha sido utilizado con mayor frecuencia para ayudar
en la auditoría o revisión del cumplimiento de la normativa legal. Las revisiones de cumplimiento deben
llevarse a cabo con incesante atención al detalle y amplia referencia a las grandes masas de los
reglamentos. listas de control inteligentes proporcionan una técnica para realizar dichas revisiones.
Formalizan el proceso. En los impuestos, una lista de control inteligente podría ser utilizado para ayudar en
la revisión del cumplimiento de la empresa con el impuesto de sociedades.

• Los sistemas de modelado de documentos. Estos sistemas - también conocidos como sistemas de
ensamblaje de documentos - almacenar plantillas creadas por expertos legales. Estas plantillas
contienen porciones de texto fijo junto con precisa

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 185

indicaciones en cuanto a las condiciones en que deben utilizarse extractos dados. En funcionamiento, un
sistema de este tipo será obtener de sus usuarios todos los detalles pertinentes a un documento propuesto.
Esto se hace mediante las preguntas de respuesta del usuario, respondiendo a las solicitudes y
proporcionar información. Sobre la base de la entrada del usuario, el sistema generará automáticamente un
documento personalizado y pulido en la base de su conocimiento de cómo se debe utilizar el texto.

• sistemas de generación de argumentos. Se prevé que estos sistemas son capaces de generar conjuntos de
competir argumentos legales en la medida en que los recursos legales no proporcionan una orientación
definitiva. En lugar de tratar de proporcionar soluciones legales (como los sistemas de diagnóstico se esfuerzan
por hacer), sistemas de generación de argumentos presentarán las líneas de sonido de razonamiento,
respaldado tanto por la autoridad legal y por proposiciones de principio y de política. Estas líneas de
razonamiento dará lugar a una serie de conclusiones legales. Tales sistemas ayudar a los usuarios a identificar
líneas promisorias de razonamiento en apoyo de los resultados deseados, mientras que, al mismo tiempo, el
avance de otros argumentos que pueden necesitar ser refutada.

PRUEBAS empírica de la
KMT MODELO DE ETAPA
El modelo de etapas tecnología de gestión del conocimiento fue probado empíricamente en Noruega y
Australia en 2002. Las encuestas de bufetes de abogados fueron llevados a cabo en ambos países (Gottschalk y
Khandelwal, 2003, 2004).

Encuesta bufete de abogados en Noruega


Los bufetes de abogados más grandes de Noruega se obtuvieron de la Web
www.paragrafen.no. El presente sitio Web enumera todos los bufetes de abogados en Noruega que tienen una página de

inicio en Internet. Los bufetes de abogados más grandes fueron seleccionados mediante la identificación de todos los

bufetes de abogados que tenían al menos cinco abogados en la empresa. Este procedimiento dio lugar a un total de 102
bufetes de abogados. Fue posible obtener direcciones de correo electrónico para la gestión de directores / directores

generales en 95 de estos bufetes de abogados poniéndose en contacto con las empresas. La mayoría de los bufetes de
abogados en Noruega son pequeñas. Si bien la tecnología de gestión del conocimiento para el intercambio de información
depende de un número mínimo de abogados que tener sentido, sólo se seleccionaron bufetes de abogados con un mínimo

de cinco abogados para esta encuesta.

Los cuestionarios se prepararon y se envían al director ejecutivo (CEO) de cada empresa. El


cuestionario se desarrolló en QuestBack. QuestBack es una herramienta en línea para la investigación
electrónica. El servicio se basa en tres módulos: QuestDesigner, para crear y publicar encuestas,
QuestReporter, para el análisis de las respuestas recibidas, y QuestManager, para administrar las
iniciativas en curso de QuestBack ( www.questback.com). QuestBack tiene una fun- recordatorio

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186 Gottschalk

Figura 9. características de los encuestados

Característica Respuesta

Profesión de la mayoría de los encuestados Abogado

Años en la firma, en promedio, 6 años

Las personas en la empresa 65 personas

Abogados de la firma 43 abogados

Socios de la empresa 14 socios

presupuesto de ingresos 10 Mill. EL DÓLAR AMERICANO$

presupuesto de TI 0,2 Mill. EL DÓLAR AMERICANO$

Las personas en función de TI en la firma 1,1 personas

ción, que fue utilizado por dos seguimientos aproximadamente una semana y dos semanas después de la fecha de los
envíos iniciales. Cinco empresas declinaron la participación, citando que el cuestionario era demasiado largo. respuestas
utilizables fueron devueltos por 19 empresas, proporcionando una tasa de respuesta del 20 por ciento.

Características de los encuestados se muestran en la Figura 9. Aunque la mayoría de los encuestados


indican el título del trabajo del abogado, su posición actual era socio gerente o director general. La empresa
promedio ley respondiendo tenía un total de 43 abogados, que para los estándares noruegos indica grandes
bufetes de abogados. Catorce de estos abogados eran socios de la empresa. El presupuesto de TI
constituido
Un 2,3 por ciento del presupuesto de ingresos, mientras que el personal de TI fue de 1,7 por ciento de la plantilla total de la

empresa promedio.
La Figura 10 muestra el número de responder las empresas que trabajan actualmente en cada etapa de
crecimiento. Esto se basa en la parte del instrumento de estudio que describe ampliamente las cuatro etapas de
crecimiento. En general, los resultados muestran que whatthey-saber se presenta con mayor frecuencia, seguido por
quién sabe qué y herramientas de usuario final. Solamente una empresa informó Etapa IV de cómo-que-piensan.

Figura 10. Distribución de etapas del crecimiento

Etapa de crecimiento Número Por ciento

herramientas de usuario final (persona a la tecnología) 3 dieciséis

Quién sabe qué (personas-a-personas) 4 21

Lo-que-saber (personas-a-docs) 11 58

¿Cómo-que-piensan (personas-a-sistemas) 1 5

Total 19 100

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 187

Figura 11. Caminos de Evolución

Caminos de la Evolución número Porcentaje

yo herramientas de usuario final a II quién sabe qué III lo-que-sabe 4 50.0

yo herramientas de usuario final a III lo-que-sabe 1 12.5

II Quién sabe qué III lo-que-sabe 1 12.5

yo herramientas de usuario final a III lo-que-sabe a II quien-sabe-lo 1 12.5

III lo-que-sabe a II quién sabe qué yo herramientas de usuario final 1 12.5

Total 8 100,0

La figura 11 muestra los diversos caminos de la evolución reportados por las firmas encuestadas.
Desafortunadamente, sólo ocho de cada 19 encuestados llenos en esta parte del cuestionario. Como era de
esperar, el camino de la evolución procede generalmente de herramientas de usuario final a quien-sabe-qué-lo
que-sabe. Este fue el caso de tres encuestados. Sin embargo, los cinco encuestados restantes muestran patrones
variables de comportamiento recíproco, como se ilustra en la Figura 12.

La figura 13 muestra los valores medios de las variables de referencia en cada etapa de crecimiento
para la tecnología de gestión del conocimiento en despachos de abogados. Idealmente, si hay ajuste
perfecto entre los valores de las variables de referencia y las etapas de crecimiento, el valor medio para la
Etapa I sería 1.0, Etapa II sería 2.0, Etapa III sería 3,0 y Etapa IV sería 4,0. Hubo un encuestado en la
Etapa IV según la figura 10, pero esta demandado no llenar en el cuestionario para las variables de
referencia, causando de esta columna para estar sin números en la Figura 13.

Figura 12. Caminos de Evolución

sistemas de herramientas de usuario final Quién sabe qué sistemas Lo que se-sabe-sistemas ¿Cómo-sistemas que-piensa

Firm 1
Firm 2
Firm 3
Firm 4
Firm 5
Firm 6
Firm 7
Firm 8

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188 Gottschalk

Figura 13. Los valores medios de las variables de referencia en cada etapa de crecimiento

La etapa I etapa II etapa III etapa IV Coeficiente


de
No. variable de referencia USUARIO FINAL ¿Quién LO QUE Cómo
Reproducib
HERRAMIENTAS sabe qué ELLOS piensan
- ility (CR)
PIENSAN

1 Disparador de IT para KM 1.00 2.00 2.13 . 57

2 participación de la alta dirección 3.50 2.75 2.80 . 31

la participación de 3 Gestión de usuarios 3.50 2.25 2.90 . 44

4 principal contribución 2.00 2.75 3.00 . 13

5 Evaluación de la tecnología 3.00 2.50 2.22 . 27

6 Enfoque 1.00 1.25 2.25 . 50

7 Declaración Dominando 3.50 2.75 2.75 . 36

8 Filosofía 2.50 1.50 2.38 . 07

9 factor crítico de éxito 1.50 3.25 3.13 . 29

10 Estrategia 1.50 2.00 2.50 . 57

11 La tarea principal 3.00 3.00 2.75 . 50

12 El objetivo principal 3.00 1.75 2.50 . 57

13 Principales aplicaciones 2.00 1.75 1.25 . 14

14 Actitud 2.50 2.75 2.75 . 50

la actividad de tienda de 15 Valor 3.50 3.67 3.29 . 38

16 Contribución de la función de TI 2.50 2.50 2.40 . 38

17 El papel de director de TI 2.50 2.50 2.22 . 27

18 Rendimiento de la función de TI 2.00 3.33 2.90 . 13

19 Aspecto clave para la función de TI 2.00 3.00 3.25 . 36

la participación del director de TI 20 4.00 2.33 2.67 . 36

21 Estado de TI ejecutivo 4.00 3.50 3.43 . 42

nivel 22 Negocio 3.00 2.75 3.63 . 07

23 Efecto principal 2.50 3.25 3.13 . 29

24 Prioridad en los negocios 4.00 3.25 2.13 . 23

25 del programa de gestión 4.00 2.00 1.88 . 38

26 Prioridad en la comercialización 4.00 2.75 2.25 . 38

27 El trabajo normal 1.50 3.00 3.38 . 36

crecimiento 28 Conocimiento 3.00 3.25 2.88 . 43

29 características del conocimiento 3.00 3.00 2.38 . 15

30 Estado de la ejecutiva KM 4.00 4.00 3.57 . 27

31 tiempo de respuesta a los clientes 2.00 2.33 2.00 . 15

32 Respuesta de la calidad 3.00 2.00 2.75 . 33

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 189

Los resultados en la Figura 13 indican que muy pocas variables de referencia tienen propiedades acumulativas
en esta encuesta. Sólo siete de las 32 variables de referencia tienen tales propiedades de los números más altos en
las etapas superiores: gatillo de TI para KM, la principal contribución, el enfoque, la estrategia, actitud, cuestión clave
para la función de TI, y el trabajo normal.

Varias explicaciones para esta falta de confirmación de las variables de referencia emergen. En primer lugar,
se supone que el indicador de fase está vinculado a las variables de referencia. Sin embargo, en las evaluaciones de
los expertos, sólo se midió el progreso, no el escenario como tal. En segundo lugar, se supone que la respuesta a la
pregunta sobre el indicador etapa es correcta y que las variables de referencia debe ser coherente con esta
respuesta. Sin embargo, se podría suponer que existe una relación opuesta de las variables de referencia que
conducen a la etapa de respuesta. Por último, el tamaño de la muestra es pequeño.

En la última columna en la Figura 13, se aplica una medida de la validez. El coeficiente de


reproducibilidad (CR) calcula la fracción de respuestas de referencia que corresponden a la etapa
respuestas. Normalmente, el CR debe ser al menos
. 9 para ser aceptable. Ninguna de las variables de referencia pasa esta prueba. En esta investigación, el
requisito se relajó a 0,5 debido al tamaño pequeño de la muestra.
Esta investigación se procedió mediante la exclusión de las variables de referencia no conformes.
Las variables de referencia restantes se enumeran en la Figura 14. Estas variables de referencia muestran
ambas propiedades acumulativas y un CR de al menos 0,5. Sólo cuatro variables de referencia satisfacían
estos dos requisitos.
Sólo cuatro variables de referencia satisfacían estos dos requisitos. Estas cuatro variables de
referencia se enumeran en la Figura 15.
Cuando el coeficiente obtenido de la reproducibilidad está por debajo del criterio necesario, la
escala necesita ser refinado hasta que el CR alcance el nivel deseado. Este enfoque dio como
resultado en la Figura 16. El promedio CR mejoró 0,33-0,53. La primera variable de referencia en
cuestión con el disparador de TI para el KM no mejoró. La segunda variable de referencia en cuestión
con el compromiso de la alta dirección mejoró su CR 0,31 a 0,38 por cambio de la secuencia a casi
siempre (Etapa I), a veces (Etapas II), frecuencia (Etapa III) y rara vez (etapa IV).

Figura 14. Los valores medios de las variables de referencia a Conforming

La etapa I etapa II etapa III etapa IV Coeficiente de


reproducibilidad
No. variable de referencia USUARIO FINAL QUIÉN SABE LO QUE ELLOS CÓMO ELLOS
(CR)
HERRAMIENTAS QUÉ PENSAR PENSAR

1 Disparador de IT para KM 1.00 2.00 2.13 . 57

6 Enfoque 1.00 1.25 2.25 . 50

10 Estrategia 1.50 2.00 2.50 . 57

14 Actitud 2.50 2.75 2.75 . 50

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190 Gottschalk

Figura 15. Disconformes Variables de referencia de etapas evolutivas

La etapa I etapa II etapa III etapa IV

No. Punto de referencia HERRAMIENTAS ¿Quién sabe qué LO QUE ELLOS Cómo piensan Inspirado por
Variable DEL USUARIO FINAL PIENSAN

personas-totechnology personas a persona a docs personas-tosystems


personas

1 Gatillo de TI necesidades individuales necesidades de las Automatizar el trabajo de Automatizar el trabajo del King & Teo,
para KM de los abogados para organizaciones de información de los abogados conocimiento de los 1997
herramientas información abogados

6 Atención Disponibilidad Reorganización Cultura Reemplazo Khandelwal y


Gottschalk, 2003

10 Estrategia herramienta para la estrategia de la estrategia estrategia de flujo Estrategia de crecimiento Hansen, 1999

14 Actitud Los escépticos Los conservadores Los primeros en adoptar innovadores Tiwana de 2001

La última variable de referencia en cuestión con la calidad en términos de respuestas a los clientes mejora su CR mediante

la inversión de la escala: las empresas en la Etapa tengo clientes que están contentos con las respuestas de más de 95

por ciento de las veces, las empresas en la etapa II tienen clientes que están contentos con respuestas del 90 por ciento a

95 por ciento de las veces, las empresas en la etapa III tienen clientes que están contentos con las respuestas entre 50 por
ciento y 89 por ciento de las veces, mientras que las empresas en etapa IV tienen clientes que están contentos con las

respuestas menos del 50 por ciento del tiempo .

El cuestionario de esta encuesta tenía una variedad de cuestiones relacionadas con el apoyo de TI en la gestión
del conocimiento. Algunas de las preguntas se refieren a la extensión de uso de TI en cada etapa de crecimiento.
Promedio de las respuestas a estas preguntas se enumeran en las Figuras 17 a 20. La Figura 17 muestra la medida de
la misma utilizar en términos de peopleto en la tecnología, la figura 18 en términos de peopleto-personas, la figura 19
peopleto-docs, y la figura 20 persona a sistemas. Las respuestas promedio son para los 19 que respondieron bufetes de
abogados.

El correo electrónico se utiliza ampliamente en la mayor parte de la Fase I. peopleto tecnología base de
datos de patrones internos se utiliza más ampliamente dentro del peopleto-gente Etapa II. Base de datos con
casos de clientes se utiliza más ampliamente dentro de la gente-a-docs Etapa III, mientras que los sistemas
expertos son los más ampliamente dentro de la Fase IV de pueblo a los sistemas.

La última fila de cada tabla es un artículo de resumen. Mientras que las herramientas de usuario final son
ampliamente utilizados (puntuación de 4,5), quién sabe qué sistemas se utilizan en cierta medida (3.7), y también lo son los
sistemas de lo que-sabe-(2.8). ¿Cómo-que-piensa sistemas apenas se utilizan en absoluto (2.0). Este resultado, que el

grado de utilización disminuye de 4.5 a través de 3.7 a


2.8 y finalmente a 2.0 para las etapas en el modelo de crecimiento, proporciona apoyo empírico para las etapas del modelo

de crecimiento para la tecnología de gestión del conocimiento en despachos de abogados.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 191

Figura 16. empíricos Cambios en etapas evolutivas

La etapa I etapa II etapa III etapa IV Coeficiente de Coeficiente de


reproducibilidad (CR) reproducibilidad (CR)
No. Punto de referencia HERRAMIENTAS DEL ¿Quién sabe qué LO QUE ELLOS Cómo piensan
Variable USUARIO FINAL PIENSAN
ANTES DE DESPUÉS
personas-totechnologypersonas a personas-todocs personas-tosystems
personas

1 Gatillo de TI para necesidades las necesidades de la Automatizar el trabajo Automatizar el trabajo del . 57 . 57
KM individuales de los organización de la de información de los conocimiento de los abogados

abogados para información abogados

herramientas
2 4
1 3

2 Parte superior Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre . 31 . 38


La participación de la
4 2 3 1
gestión

3 Usuario Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre . 44 . 44


La participación de la
1 2 3 4
gestión

4 Director de escuela Eficiencia de Efectividad de abogado Eficacia de la firma La competitividad de la . 13 . 53


contribución abogado empresa

4 1 2 3

5 Tecnología Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre . 27 . 47


evaluación
4 3 2 1

6 Atención Disponibilidad Reorganización Cultura Reemplazo . 50 . 50


1 2 3 4

7 Dominante distribuir documentación de Tomar automatizar el . 36 . 43


declaración información productos decisiones trabajo

4 2 3 1

8 Filosofía Satisfacción del comunidad de independencia independencia . 07 . 64


cliente conocimiento abogado cliente

2 3 4 1

9 Éxito crítico PCs y redes Los sistemas de Calidad y Cultura e . 29 . 43


factor gestión del cantidad incentivos
conocimiento
2
4 1 3

10 Estrategia herramienta para la estrategia de la estrategia estrategia de flujo Estrategia de crecimiento . 57 . 57


1 2 3 4

11 Tarea principal Distribuido La captura compartir aplicando . 50 . 57


4 1 3 2

12 Propósito principal Trabajo Acceso a la Compartiendo La automatización de trabajo . 57 . 64


administrativo información información
1
4 2 3

13 Principal Apoyo Relaciones con los Conocimiento consejos Web en . 14 . 64


aplicaciones administrativo clientes administrativo línea

3 4 1 2

14 Actitud Los escépticos Los conservadores Los primeros en adoptar innovadores . 50 . 50


1 2 3 4

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192 Gottschalk

Figura 16. Cambios empíricos en etapas evolutivas (continuación)

La etapa I etapa II etapa III etapa IV Coeficiente de Coeficiente de


reproducibilidad (CR) reproducibilidad (CR)
No. Punto de referencia HERRAMIENTAS ¿Quién sabe qué LO QUE ELLOS Cómo piensan
Variable DEL USUARIO FINAL PIENSAN
ANTES DE DESPUÉS
personas-totechnologypersonas a persona a docs personas-tosystems
personas

15 tienda de valor La comprensión de un La implementación de la La resolución de problemas La selección de la solución . 38 . 54


actividad problema de los clientes solución de los clientes óptima

1 3 2
4

dieciséis Contribución de Proveedor de Infraestructura Recurso de Proveedor de . 38 . 50


función de TI PC técnica información sistemas

4 3 2 1

17 Papel de las TI experto en administrador Administrador de experto . 27 . 40


gerente tecnología funcional recursos KM

4 3 2 1

18 Rendimiento de Eficiencia aplicación de aplicación del Impacto a largo . 13 . 53


función de TI operacional negocios conocimiento plazo

1 4 2 3

19 cuestión clave para TI Computadoras Procesamiento de Sistemas de Las redes de . 36 . 57


función personales datos información información

1 4 2 3

20 la participación del Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre . 36 . 50


director de TI
4 2 3 1

21 Situación de las TI Tres o más Dos Uno Uno con acceso . 42 . 58


ejecutivo
4 1 3 2

22 Nivel empresarial Availabilitydriven eficiencia- Driven Effectivenessdriven experto- impulsado . 07 . 71


2 3
4 1

23 Efecto principal Reducción de la La aplicación Nuevos El rendimiento del . 29 . 43


dependencia efectiva conocimientos cliente

1 4 2 3

24 prioridad en Cuarto Tercero Segundo primero . 23 . 54


negocio
4 3 2 1

25 administración Año Mes Semana Día . 38 . 54


agenda
3 2 4 1

26 prioridad en Cuarto Tercero Segundo primero . 38 . 46


márketing
4 2 3 1

27 trabajo normal la experiencia de organizada de Soluciones problemas mal . 36 . 50


usuario amigable manera eficiente innovadoras especificados

4 1 2 3

28 Conocimiento knowwhat Saber El know-how para El know-how cliente a . 43 . 50


crecimiento porque resolver resolver

4 1 3 2

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 193

Figura 16. Cambios empíricos en etapas evolutivas (continuación)

La etapa I etapa II etapa III etapa IV Coeficiente de Coeficiente de


reproducibilidad (CR) reproducibilidad (CR)
No. Punto de referencia HERRAMIENTAS DEL ¿Quién sabe LO QUE ELLOS Cómo piensan
Variable USUARIO FINAL qué PIENSAN
ANTES DE DESPUÉS
personas-totechnology persona a docs personas-tosystems
personas a
personas

29 Conocimiento Los expertos algunos Documentada en la conocimiento . 15 . 62


características dictan explicado metodología bien explicada

4 3 2
1

30 Estado de KM Tres o más Dos Uno Acceso directo . 27 . 55


ejecutivo
1 3 2
4

31 Tiempo de respuesta Una semana Un día Una hora Un minuto . 15 . 69


a los clientes
1 3 2 4

32 Respuesta Menos de 50% 50% a 89% 90% a 95% Más del 95% . 33 . 42
calidad
3 2
4 1

Figura 17. El grado de utilización de herramientas de usuario final (1-poca medida, 6-en gran medida)

La gente a la tecnología Utilizar

Procesamiento de texto (por ejemplo, Word) 5,4

Presentaciones (por ejemplo, PowerPoint) 2,6

El correo electrónico (por ejemplo, el correo de Notes) 5,6

bases de datos jurídicas externas (por ejemplo, Lovdata) 5,2

herramientas de usuario final para abogados 4,5

Figura 18. El grado de utilización de quién sabe qué sistemas (1-poca medida, 6-en gran medida)

Personas a personas Utilizar

De trabajo en grupo para la cooperación (por ejemplo, GroupWise, Lotus Notes) 2,7

intranet de la empresa 3,8

propias páginas Web de la empresa en Internet 3,6

base de datos de patrones internos 4,1

Los sistemas que proporcionan información sobre el conocimiento de los abogados 3,7

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194 Gottschalk

Figura 19. El grado de utilización de Qué-Se-Know Sistemas (1-poca medida, 6-en gran medida)

La gente-a-docs Utilizar

De trabajo en grupo para el conocimiento (por ejemplo, GroupWise, Lotus Notes) 2,7

Base de datos con casos de clientes 3,7

Base de datos con las mejores prácticas 3,1

sistema de documentos (por ejemplo, DocsOpe) 3,5

Los sistemas que proporcionan información basada en el conocimiento de los abogados 2,8

Figura 20. El alcance del uso de How-Se-Piense Sistemas (1-poca medida, 6-en gran medida)

La gente-a-sistemas Utilizar

Sistema experto (por ejemplo, Knowledger) 1,6

sistema de redes neuronales 1,4

agente inteligente (por ejemplo, autonomía) 1,2

sistema de razonamiento basado en casos 1,2

Sistemas de resolución de problemas de conocimiento para los abogados 2,0

En el instrumento de estudio, hubo preguntas relacionadas con las posiciones y otras características
de la misma en la gestión del conocimiento, como se indica en la Figura 17. La posición de CIO (director de
información) ha sido un poco más larga en esta empresa frente a OJC (director de conocimiento) .

¿Estas posiciones tienen ninguna influencia en el escenario para bufetes de abogados? Esta pregunta puede
ser respondida mediante análisis de regresión. El análisis muestra que el número de años de la posición de la gestión
del conocimiento tiene un impacto positivo significativo en el grado de uso de TI en términos de la etapa de
crecimiento. Los bufetes de abogados con posiciones CKO de nueva creación se encuentran en una fase anterior a
bufetes de abogados con larga experiencia CKO. Lo mismo se aplica a la posición de CIO, donde bufetes de
abogados con una larga tradición de los CIO están en una etapa superior. Los dos elementos restantes en la figura
4.21 no tuvieron influencia significativa. Puede parecer sorprendente que el número de años de gestión del
conocimiento ha sido un tema de gestión de la empresa no tuvo influencia significativa en la etapa de crecimiento.

Los instrumentos de la encuesta también incluyó preguntas sobre las percepciones de intercambio de
conocimientos, actitudes, recompensar el apoyo para el desarrollo personal y la evaluación de la actuación. Estas

cuestiones se derivan de la investigación llevada a cabo por Hunter et al. (2002). La Figura 22 muestra los resultados para
las percepciones de intercambio de conocimientos. Las preguntas fueron planteadas de manera algo diferente que las

preguntas anteriores, ya que los encuestados se les preguntó si estaban de acuerdo o muy de acuerdo con cada
declaración.

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 195

Figura 21. Cantidad promedio de años para las posiciones y otras características (1-poca medida, 6-en
gran medida)

Posiciones y otras características de la firma Años

La posición de tecnología de la información ha estado en la empresa durante 4

La posición gestor del conocimiento ha estado en la empresa durante 3

Abogados de la firma tienen acceso a Lovdata de 6

La gestión del conocimiento ha sido un tema de gestión de la empresa para la 4

Figura 22. Respuesta a media declaraciones acerca de las percepciones de intercambio de conocimientos (1-muy
en desacuerdo, 5 totalmente de acuerdo)

percepciones de intercambio de conocimientos Puntuación

Se anima a los abogados de compartir con otros lo que han aprendido de sus últimos trabajos. 3.8

El personal directivo son demasiado ocupado para reflexionar sobre sus experiencias y compartirlas. 3.2

La firma cuenta con un sistema bien organizado de intercambio de conocimientos (por ejemplo, acerca 3.4
de los clientes, gestión de proyectos, nuevos enfoques) dentro de los departamentos o áreas de práctica.

La firma cuenta con un sistema bien organizado de intercambio de conocimientos (por ejemplo, acerca 3.3
de los clientes, gestión de proyectos, nuevos enfoques) en todos los departamentos o áreas de práctica.

Existe la expectativa de que los abogados o sus equipos tendrán que tomar un giro regular para 3.5
proporcionar una reflexión sobre las experiencias de aprendizaje.

El intercambio de conocimientos sistemáticamente es parte de la cultura de la empresa. 3.2

La escala fue de 1 (muy en desacuerdo) a 5 (muy de acuerdo). Esto significa que un número de 3 significa Ni
en desacuerdo ni de acuerdo. La primera pregunta en la Figura 4.22 indica que los encuestados estaban de
acuerdo algo que se anima a los abogados de compartir con otros lo que han aprendido de sus últimos
trabajos. Se obtuvieron resultados similares para las otras preguntas sobre las percepciones de intercambio de
conocimientos en la que los encuestados sólo marginalmente acuerdo con las declaraciones. La segunda
pregunta era una pregunta volvió, lo que indica un desacuerdo con la declaración marginal.

La Figura 23 enumera las respuestas relativas a las actitudes de recompensa. Los resultados indican que la
evaluación individual es más común que la evaluación del trabajo en equipo, cuando los aumentos salariales se llevan a
cabo.

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196 Gottschalk

Figura 23. Respuesta a media declaraciones acerca de las actitudes de recompensa (1strongly en desacuerdo, 5
totalmente de acuerdo)

actitudes de recompensa Puntuación

aumentos salariales abogado en la firma se basan en la capacidad y lo bien que él / ella hace su / su trabajo. 4.2

Promoción de un abogado en la firma se basa en la capacidad y lo bien que él / ella hace su / su trabajo. 4.2

Los abogados están bastante recompensados ​por la cantidad de esfuerzo que ponen en. 3.7

El interés del trabajo que hacen los abogados compensa las largas horas y una carga de trabajo estresante. 3.4

El equipo en su conjunto es recompensado por su buen trabajo. 3.2

El trabajo en equipo en esta firma está plenamente reconocido y recompensado. 3.2

La Figura 24 enumera las respuestas a las declaraciones del caso con el apoyo para el desarrollo personal. Aquí
es una pregunta con el desacuerdo marginal relacionada con los programas de formación y desarrollo. Otra pregunta con
un mayor desacuerdo está relacionado con el tiempo de entrenamiento y la oportunidad, ya que esta declaración se dio la
vuelta.
La Figura 25 enumera las respuestas a las declaraciones relacionadas con la evaluación de la actuación.
La primera sentencia en cuestión, con intervalos regulares para la evaluación de la actuación alcanza un
acuerdo, mientras que los estados restantes apenas reciben puntuación positiva en absoluto.

Figura 24. Respuesta media a las declaraciones sobre la ayuda para el desarrollo personal (1-muy en
desacuerdo, 5 totalmente de acuerdo)

Apoyo para el desarrollo personal Puntuación

La firma provee a cada abogado con un programa de formación y desarrollo bien estructurado 2.9

Se asigna una cantidad generosa de tiempo para la formación de cada abogado 3.0

El tiempo de entrenamiento y la oportunidad es a menudo presionados por las presiones de trabajo del 3.8
día a día

Se anima a los abogados para aprender acerca de la ley y de la práctica empresarial y de marketing. 3.9

Los abogados suelen hacer tareas sin ver dónde encajan en el cuadro más amplio. 2.9

Creo que los abogados podrían llevar a cabo con éxito tareas de nivel superior si había delegación 3.9
más eficaz.

Los equipos en los que los abogados trabajan proporcionar un ambiente de aprendizaje. 3.7

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 197

Figura 25. Respuesta media a las declaraciones sobre evaluación de la actuación (1-muy en desacuerdo, 5
totalmente de acuerdo)

Evaluación de desempeño Puntuación

El desempeño de un abogado se aprecia plenamente a intervalos regulares convenidos. 3.6

Se deja suficiente tiempo para que debe proporcionarse de evaluación apropiado. 3.1

Un abogado se da objetivos claros y realizables para el desarrollo de habilidades y conocimientos. 3.1

Valoración identifica fortalezas y oportunidades de cada abogado. 3.4

Valoración identifica debilidades y amenazas para cada abogado. 3.3

Son las etapas de crecimiento de la tecnología de gestión del conocimiento en bufetes de abogados
asociados con diferentes percepciones de intercambio de conocimientos, actitudes, recompensar el apoyo para el
desarrollo personal y la evaluación de la actuación? Esta pregunta puede ser respondida mediante análisis
estadístico.
Las diferencias se pueden esperar entre la Etapa I y Etapa III, como se orienta de forma individual Etapa I,
mientras que la fase III se orienta organizativamente. No se encontraron resultados estadísticamente significativos. Sin
embargo, hubo diferencias en los números como se esperaba. Por ejemplo, el trabajo en equipo es más reconocido y
premiado en la etapa III empresas que en la etapa I firmas. Del mismo modo, en la etapa abogados se les anima más
fuertemente III empresas para compartir con otros lo que han aprendido de las asignaciones recientes que los
abogados de las firmas de la Etapa I.

Al final del instrumento de la encuesta, se preguntó a los encuestados para describir la estrategia comercial de
la empresa en una frase. Trece de los 19 encuestados llenos en esta parte del cuestionario. La mayoría de ellos
declararon que querían convertirse en una firma líder en Noruega. Muchos de ellos también tenían el texto en la
forma en que se convertiría en una empresa líder en la ley. En este contexto, tres estrategias de negocio mencionan
la palabra
conocimiento, mientras que tres estrategias mencionaron la palabra calidad.
También se les preguntó para describir estrategia de conocimiento de la empresa en una frase.
Doce de los 19 encuestados llenos en esta parte del cuestionario. El análisis mostró que había dos tipos
de estrategias, una enfocada internamente y otro enfoque externo. Ocho encuestados tenía una
estrategia de conocimiento enfoque interno, mientras que cuatro encuestados tenían una estrategia
enfocada externamente. estrategias enfocadas externamente suelen incluir las necesidades de
conocimiento de los clientes y clientes.

También se les preguntó para describir la estrategia de tecnología de la información de la empresa


en una frase. Once de los 19 encuestados llenos en esta parte del

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198 Gottschalk

El cuestionario. Las respuestas se utilizan para analizar el grado de alineación entre negocio y estrategia de TI. La
alineación entre la estrategia de TI y la estrategia de negocio es importante, y las distinciones se hacen a menudo
entre la integración administrativa, secuencial, recíproca y total (King & Teo, 1997). La integración administrativa es
la planificación por separado, la integración secuencial es de un solo sentido la planificación vinculada, es recíproca
de dos vías de planificación vinculada, y la plena integración es la planificación simultánea. Los resultados indican
que el 27 por ciento de los bufetes de abogados tenía la integración administrativa, el 54 por ciento tenía la
integración secuencial, 9 por ciento tenía la integración recíproca, y el 9 por ciento tenía la plena integración.

También se les preguntó para describir la estrategia de recursos humanos de la empresa en una frase.
Nueve de cada 19 encuestados llenos en esta parte del cuestionario. Sobre la base de esta muestra, dos grupos
surgieron. Un grupo de bufetes de abogados considera la estrategia de recursos humanos, principalmente a ser
una estrategia de reclutamiento, en el que la firma se ocupa de contratar a los mejores talentos legales para la
firma. Este grupo tenía cuatro firmas. El otro grupo consideró que la estrategia de recursos humanos,
principalmente a ser una estrategia de desarrollo, en el que la empresa tiene que ver con la mejora de las
habilidades de los abogados en la empresa. Este grupo tenía cinco empresas.

También se les preguntó que funcionan de la empresa era responsable de la gestión del conocimiento. Una
variedad de respuestas surgió: el tablero (una empresa), uno de los socios (cinco firmas), CEO (dos empresas),
CKO (dos empresas), bibliotecario (una empresa), CIO (una empresa), CPO (una empresa), y todo el mundo (una
empresa). Catorce de los 19 estudios respondieron a esta pregunta.

La última pregunta que funcionan de la empresa era responsable de la gestión de TI. Una vez más,
una variedad de respuestas surgió: el tablero (una empresa), socio (cuatro empresas), CEO (cinco firmas)
y CIO (cinco firmas). Quince de las 19 empresas respondieron a esta pregunta.

Encuesta bufete de abogados en Australia


Las etapas del modelo de crecimiento para la tecnología de gestión del conocimiento se puso a prueba por primera
vez en Australia antes de la encuesta en Noruega. Un total de 500 bufetes de abogados australianos recibido el

cuestionario, y 47 empresas respondió, lo que representa una tasa de respuesta del 9 por ciento. Características de los
encuestados se enumeran en la Figura 26.
Los que respondieron 47 bufetes de abogados australianos tuvieron la siguiente distribución en relación con las
etapas de crecimiento:

• 26 bufetes de abogados (55 por ciento) en Australia están en la fase I de herramientas de usuario final con una

estrategia de pueblo a la tecnología;

• seis bufetes de abogados (13 por ciento) en Australia están en la etapa II de quién sabe qué sistemas con una

estrategia de pueblo a pueblo;

• 10 bufetes de abogados (21 por ciento) en Australia están en la tercera fase de sistemas lo que-sabe-con una

estrategia de pueblo a documentos;

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 199

Figura 26. Características de los encuestados en Australia

Característica Respuesta

Profesión de la mayoría de los encuestados Director general

Años en la firma, en promedio, 11 años

Las personas en la empresa 124 personas

Abogados de la firma 57 abogados

Socios de la empresa 15 socios

presupuesto de ingresos 4 molino. EL DÓLAR AMERICANO$

presupuesto de TI 0.1 molino. EL DÓLAR AMERICANO$

Las personas en función de TI en la firma 2.9 personas

• cinco bufetes de abogados (11 por ciento) en Australia están en la etapa IV de los sistemas de la

forma-que-piensan con una estrategia de pueblo a los sistemas.

Las cinco empresas en etapa IV habían pasado por la etapa anterior I a la fase III antes de entrar en
esta etapa.
Los bufetes de abogados en Australia respondieron significativamente diferente al intercambio de
conocimientos percepciones y premiar las actitudes dependiendo de la etapa corriente I vs Estadio III. La mayoría de
los 26 bufetes de abogados en la Etapa I se orientaron a abogados individuales en términos de percepción de
intercambio de conocimientos limitados y actitudes de recompensa individuales, mientras que la mayoría de las 10
firmas de abogados en la etapa III se orientaron hacia la empresa en su conjunto. orientación individual coincide con
las personas a la tecnología de las herramientas de usuario final, mientras que la orientación coincide con la firma de
persona a la información de los sistemas de lo que-sabe-. La mayoría de las 26 firmas de abogados en estadio I
tuvieron recompensas y promociones dependiendo casi exclusivamente en el rendimiento individual. La mayor parte de
los diez bufetes de abogados en la Etapa III había recompensas y promociones dependiendo en mayor medida en el
intercambio de conocimientos,

Este resultado sugiere que cuando una empresa pasa de la fase I a la fase III, la firma tendrá que cambiar
su intercambio de conocimientos y recompensas de enfoque individual al enfoque de la organización. La
evidencia sugiere que muchas empresas están luchando actualmente con este tipo de cambio de cultura en sus
organizaciones.

Comparación de los despachos de abogados Noruega y Australia


Tener datos de la encuesta recogidos tanto en Noruega y Australia, que ahora son capaces de hacer
comparaciones entre los dos países. A partir de estudios anteriores se sabe que Australia y Noruega ambos
tienen similitudes y diferencias en el negocio en términos de aplicaciones de tecnología de la información.

La Figura 27 enumera las características de los encuestados en Australia y Noruega. Participando bufetes de
abogados en Australia eran más grandes que las empresas participantes en el

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200 Gottschalk

Figura 27. Características de los encuestados en Noruega y Australia

características Noruega Australia

Acerca de los encuestados

Años en la empresa 6 años 11 años

Las personas en la empresa 65 personas 124 personas

Abogados de la firma 43 personas 57 personas

Socios de la empresa 14 personas 15 personas

abogados de fracciones 66% 46%

socios de fracciones 33% 26%

presupuesto de ingresos 10 molino. EL DÓLAR AMERICANO$ 4 molino. EL DÓLAR AMERICANO$

presupuesto de TI 0.2 molino. EL DÓLAR AMERICANO$ 0.1 molino. EL DÓLAR AMERICANO$

El personal de TI 1,1 personas 2,9 personas

El ingreso por persona 0.2 molino. EL DÓLAR AMERICANO$ 0,03 molino. EL DÓLAR AMERICANO$

presupuesto de TI fracción 2,3% 3,3%

el personal de la fracción de TI 1,7% 2,3%

Acerca de las etapas de crecimiento

Etapa I: La gente a la tecnología dieciséis% 55%

Etapa II: Las personas a pueblo 21% 13%

Etapa III: Las personas-a-docs 58% 21%

Etapa IV: La gente-a-sistemas 5% 11%

Figura 28. Caminos de Evolución

Caminos de la Evolución Noruega Australia

yo herramientas de usuario final a II quién sabe qué III lo-que-sabe 5., 0% 8,1%

yo herramientas de usuario final a III lo-que-sabe 12,5% 13,5%

II Quién sabe qué III lo-que-sabe 12,5% -

yo herramientas de usuario final a III lo-que-sabe a II quien-sabe-lo 12,5% 2,7%

III lo-que-sabe a II quién sabe qué yo herramientas de usuario final 12,5% -

yo herramientas de usuario final - 56,8%

Otros caminos en línea con las etapas del modelo de crecimiento - 16,2%

Otros caminos no en línea con las etapas del modelo de crecimiento - 2,7%

Total 100,0% 100,0%

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 201

Figura 29. Tipología de etapas evolutivas

La etapa I etapa II etapa III etapa IV

No. Punto de referencia HERRAMIENTAS ¿Quién sabe qué LO QUE ELLOS Cómo piensan Inspirado por
Variable DEL USUARIO FINAL PIENSAN

personas-totechnology personas a persona a docs personas-tosystems


personas

1 Gatillo de TI necesidades individuales necesidades de las Automatizar el trabajo de Automatizar el trabajo del King & Teo,
para KM de los abogados para organizaciones de información de los abogados conocimiento de los 1997
herramientas información abogados

'% ???

2 Parte superior Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
La participación de 1997
la gestión '% ???

3 Usuario Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
La participación de 1997
la gestión '% ???

4 Director de escuela Eficiencia de Efectividad de Eficacia de la firma La competitividad de la Khandelwal y


contribución abogado abogado empresa Gottschalk,
2003
'% ??? !?

5 Tecnología Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
evaluación 1997
! '% ???

12 Propósito principal Trabajo Acceso a la Compartiendo La automatización de Khandelwal y


administrativo información información trabajo Gottschalk,
2003
'% ???

dieciséis Contribución Proveedor de ordenadores Técnica Recurso de Proveedor de King & Teo,
de la función de TI infraestructura información sistemas 1997

'% ???

17 Papel de las TI experto en administrador Administrador de experto en gestión King & Teo,
gerente tecnología funcional recursos del conocimiento 1997

'% ???

18 Actuación Eficiencia aplicación de aplicación del Impacto a largo King & Teo,
de la función de TI operacional negocios conocimiento plazo 1997

'% ??? !?

20 la participación del Raramente Algunas veces Frecuentemente Casi siempre King & Teo,
director de TI 1997
'% ???

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202 Gottschalk

Figura 30. El grado de utilización de herramientas de usuario final (1-poca medida, 6-en gran medida)

La gente a la tecnología Noruega Australia

Procesamiento de texto (por ejemplo, Word) 5.4 4.8

Presentaciones (por ejemplo, PowerPoint) 2.6 2.7

El correo electrónico (por ejemplo, el correo de Notes) 5.6 5.6

bases de datos jurídicas externas (por ejemplo, Lovdata) 5.2 4.7

herramientas de usuario final para abogados 4.5 3.8

Figura 31. El grado de utilización de quién sabe qué sistemas (1-poca medida, 6-en gran medida)

Personas a personas Noruega Australia

De trabajo en grupo para la cooperación (por ejemplo, GroupWise, Lotus Notes) 2.7 2.8

intranet de la empresa 3.8 3.8

propias páginas Web de la empresa en Internet 3.6 2.8

base de datos de patrones internos 4.1 2.9

Los sistemas que proporcionan información sobre el conocimiento de los abogados 3.7 2.9

Noruega. La ración pareja es mayor en Noruega que en Australia. El presupuesto de TI en Australia tiene una mayor

proporción del presupuesto de ingresos de la empresa. La mayoría de los bufetes de abogados noruegos están en Fase III,
mientras que la mayoría de los bufetes de abogados australianos están en Fase I.

Como consecuencia de muchos bufetes de abogados australianos que se encuentra en la Etapa I, muchos bufetes

de abogados australianos (56,8 por ciento) señalan ningún camino de la evolución, como se indica en la figura

28. En general, el 75 por ciento de los bufetes de abogados noruegos parecen seguir las etapas del modelo de
crecimiento, mientras que el 95 por ciento de los bufetes de abogados australianos parecen seguir este modelo cuando se

supone que todas las empresas en la fase I con el tiempo progresar a etapas posteriores.

Mientras que el instrumento de estudio en Noruega tenía un total de 32 variables de referencia, el


instrumento de estudio australiano tenía sólo 10 las variables de referencia, como se indica en la Figura 29. Los
resultados de Noruega tenían un bajo coeficiente de reproducibilidad (CR). Por lo tanto, las variables de referencia
en la figura 29 en cambio se utilizan para ilustrar respuestas promedio en los dos países. En la mayoría de los
casos, el promedio de respuesta es la misma. En algunos casos, como en la evaluación de la tecnología, hay una
diferencia entre los bufetes de abogados Noruega y Australia.

El cuestionario en Australia tenía las mismas preguntas relacionadas con el grado de TI utilizan en cada etapa
de crecimiento. promedio de las respuestas a estas preguntas se enumeran en la Figura 30 a 33. La figura 30 enumera
la medida del uso de TI en términos de peopleto en la tecnología, la Figura 31 en términos de peopleto a las personas,
la Figura 32 peopleto-docs,

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Etapas de crecimiento en el conocimiento Gestión de la Tecnología 203

Figura 32. El grado de utilización de Lo-Se-Know Sistemas (1-poca medida, 6-en gran medida)

La gente-a-docs Noruega Australia

De trabajo en grupo para el conocimiento (por ejemplo, GroupWise, Lotus Notes) 2.7 2.9

Base de datos con casos de clientes 3.7 3.0

Base de datos con las mejores prácticas 3.1 2.4

sistema de documentos (por ejemplo, DocsOpe) 3.5 4.6

Los sistemas que proporcionan información basada en el conocimiento de los abogados 2.8 3.2

Figura 33. El alcance del uso de Cómo-Se-Think Sistemas (1-poca medida, 6-en gran medida)

La gente-a-sistemas Noruega Australia

Sistema experto (por ejemplo, Knowledger) 1.6 1.7

sistema de redes neuronales 1.4 1.3

agente inteligente (por ejemplo, autonomía) 1.2 1.4

sistema de razonamiento basado en casos 1.2 1.5

Sistemas de resolución de problemas de conocimiento para los abogados 2.0 1.5

y la Figura 33 personas-a-Systems. Las respuestas promedio son para los 19 y los 47 que respondieron bufetes de

abogados, respectivamente.
El correo electrónico se utiliza ampliamente en la mayor parte de la Etapa I-persona a la tecnología, tanto
en Australia y Noruega. base de datos de normas interna se utiliza más ampliamente dentro de la Etapa II de
pueblo a pueblo en Noruega, mientras que la intranet de la empresa es el más ampliamente utilizado en
Australia. Base de datos con casos de clientes se utiliza más ampliamente dentro de la gente-a-docs Fase III en
Noruega, mientras que el sistema documento es el medio más difundido en Australia. Los sistemas expertos son
los más ampliamente dentro de la Fase IV de pueblo a los sistemas tanto en Australia y Noruega.

En términos de diferencias estadísticas, hay dos diferencias significativas en las tablas. En primer lugar, las bases
de datos internas son significativamente más utilizados en bufetes de abogados noruegos en comparación con las

empresas australianas. En segundo lugar, los sistemas de documentos son significativamente más utilizados en bufetes de
abogados australianos comparación con las empresas noruegas.

Los instrumentos de la encuesta incluyó preguntas sobre las percepciones de intercambio de conocimientos y
actitudes de recompensa en ambos países. Estas cuestiones se derivan de la investigación llevada a cabo por Hunter et
al. (2002). La Figura 34 muestra los resultados para

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