Preguntas de investigación de Caso Flora

Cuando Josh Olivetti, un americano de ascendencia italiana, conoció a su futura esposa, Flora,
dueña de una florería en Miami, ya era un exitoso empresario de Internet "serial". Josh había
iniciado y gestionado media docena de pequeñas y medianas empresas que ofrecían artículos de
venta al por menor especializados por Internet, tanto en Estados Unidos como en el exterior.
Tenía conocimiento y socios confiables en diseño web, servicio de atención al cliente en línea y por
teléfono, publicidad en línea, logística y buques; Su acceso al capital era también magnífico.

Flora dirigía una floristería que sus padres habían montado casi cuatro décadas antes. Como
20.000 otras tiendas de flores en los Estados Unidos, el negocio era efectivamente una sola
persona o una empresa familiar. Tales dueños experimentaron una presión significativa de los
floristas en línea, que por la parte temprana del siglo XXI, había crecido a cerca de 50% del
mercado de la entrega de la flor de $ 1.6 mil millones. Flora creía que su futuro estaba en línea,
pero ella no sabía casi nada acerca de la gestión de un minorista de Internet.

La idea de construir un negocio de entrega de flores en Internet brotó junto con el romance de la
pareja. Josh vendió todos sus negocios y estaba listo para asumir un nuevo desafío: una nueva
compañía llamada así por su esposa. FLORA combinaría una operación de bajo costo con entrega
en el mismo día y diseños florales superiores para competir con los floristas locales y las
principales compañías nacionales. Josh creía que había encontrado un diseño de negocio
innovador (usado por varias compañías fuera de los Estados Unidos) que podría alcanzar este
ambicioso objetivo. El diablo, como siempre, estaba en los detalles: ¿Qué fácil sería atraer a los
consumidores y mantenerlos leales, cuánto gastarían y cómo reaccionarían los competidores?
Cada una de esas preguntas, así como muchas otras cuestiones, merece un análisis cuidadoso.

El primer servicio de flores electrónicas del mundo comenzó en 1910. Entrega de telégrafos de los
floristas, Que más tarde sería renombrado Transworld Delivery (FTD) de Florists, permitió a un
cliente en, por ejemplo, Nueva York, para visitar una florería local, elegir flores de un catálogo, y
enviarlos a alguien en Chicago. La orden entonces sería atada con alambre a un florista que
participa de Chicago, que cumpla la orden y lo entregará. El sitio web de esa empresa,
http://www.FTD.com, no se produjo hasta 1999, pero los fundamentos del modelo de negocio
apenas había cambiado en 100 años: Cada pedido fue cumplido y entregado por un florista local.
FTD recaudó una tarifa por el manejo de la orden y cobró a los floristas participantes una cuota
por ser miembros.

En 2010, FTD fue el segundo detrás de 1-800-FLOWERS.COM, la compañía floral más grande de los
Estados Unidos, que se basó en la simple idea de permitir que cualquiera hiciera una llamada
gratuita para ordenar flores para ser entregadas en cualquier parte del país. La compañía envió un
catálogo impreso y usó una red de floristas en todo el país para producir y entregar sus arreglos.
Se cargó al cliente con tarjeta de crédito y recibió un descuento en las órdenes enviadas a la
floristería cumpliendo la orden. En 1995, la compañía lanzó http://www.1800flowers.com,
marcando un importante punto de transición para convertirse en una compañía de entrega de
regalos de gama alta con un servicio superior y precios premium. Para 2009, la compañía era una
de las 50 tiendas minoristas en línea más importantes del mundo, con ventas de 920 millones de
dólares. También fue el líder en conversión (el porcentaje de visitantes del sitio web que realizó
una compra). El tipo de conversión de la compañía fue de 25,2%; Office Depot ocupó el segundo
lugar (24,8%); Y ProFlowers, el tercer mayor minorista de flores, fue tercero (21,3%).

A diferencia de FTD y 1-800-FLOWERS.COM, ProFlowers nació en la era de Internet. Sus

fundadores se dieron cuenta de que los modelos empresariales que dependían del cumplimiento
de los pedidos por parte de los floristas locales tenían tres desafíos principales: (1) la exactitud del
cumplimiento de los pedidos era muy difícil debido a la disponibilidad de flores en la floristería; (2)
la calidad de flores, el diseño y la artesanía, el empaquetado, y el servicio de entrega eran
inconsistentes a través de llenar florists; Y (3) confiar en los floristas tradicionales que tenían
ventas bajas y los altos costos indirectos significados tenían que ser altos (un aumento del 400% a
500% del precio al por mayor era estándar para los floristas locales).

Para solucionar estos problemas, Fedora envió ramos de flores, rosas y plantas a FedEx durante la
noche de varios centros de distribución. Debido al enorme volumen y envío directo, ProFlowers
fue capaz de lograr frescura, exactitud de cumplimiento, seguimiento de pedidos superior y
marcado más pequeño que los floristas tradicionales. ProFlowers proporcionó regalos florales en
el rango de precios de $ 25 a $ 35, mientras que sus principales competidores fueron $ 40 y más.
ProFlowers logró un crecimiento espectacular de ventas de 45% por año y ventas de casi $ 200
millones.

Dada su propia experiencia como miembro del FTD, Flora fue capaz de sopesar los pros y los
contras de los tres minoristas nacionales. ProFlowers no pudo lidiar con la proporción sustancial
de pedidos que llegaron para el mismo día de entrega, mientras que 1-800-FLOWERS.COM y FTD
no podían hacerlo tan barato. Además, el envío durante la noche en cajas podría dañar los
arreglos florales delicados, limitando las opciones para cortar flores, ramos de flores y varios tipos
de plantas. Sin embargo, el mayor componente de valor agregado de la empresa de una floristería
era precisamente aquellos ramos complejos y sofisticados que requerían el montaje de un
diseñador floral profesional, algo que Flora conocía bien al operar su tienda

En el corazón del nuevo diseño de negocio había una red de pequeñas y medianas instalaciones de
producción en las principales áreas metropolitanas que enviarían la mayoría de las flores recién
cortadas de los productores de América Latina, Tailandia y varios otros países directamente a esas
instalaciones. Esto eliminó la necesidad de intermediarios y ambos acortaron el tiempo del
productor al consumidor (lo que implicaba flores más frescas que durarían más tiempo en el
jarrón) y el costo disminuido. Las instalaciones de producción no tenían que estar en barrios
costosos o en centros minoristas (como tenían que ser las tiendas de flores tradicionales); en
cambio, podrían estar en las afueras industriales de las ciudades, donde el alquiler era barato y el
espacio era abundante. Josh vio que este enfoque había funcionado bien como implementado por
una empresa llamada Bloomex en Canadá.

La mayoría de las órdenes se recogerían de un sitio web y vía chat en línea del servicio de atención
al cliente, aunque el servicio telefónico también estaba disponible. Los ramos de flores serían
dispuestos en las instalaciones de producción por diseñadores florales experimentados y serían
entregados a los clientes en las áreas metropolitanas correspondientes utilizando los propios
conductores de la compañía o los servicios de entrega local. Esto permitió la entrega en el mismo
día y un mejor servicio al cliente. Por ejemplo, FLORA daría una "confirmación de entrega de la
foto" en la cual el conductor sacaría una foto del receptor de las flores que sería enviado por
correo electrónico a la persona que envió las flores - ¡no tiene precio! Sólo los pedidos de entrega
a lugares significativamente fuera de las áreas metropolitanas donde se encontraban las
instalaciones requerían entrega al día siguiente a través de una empresa de mensajería regular
como FedEx.

El elemento final era un sistema de procesamiento de pedidos y de gestión de clientes en línea, un

tema cercano y querido a Josh. Estos sistemas permitieron la transparencia de la colocación de
pedidos, la producción, la entrega, la información de seguimiento posterior al suministro y los
problemas de servicio al cliente, así como la optimización de la retención de clientes y los
esfuerzos de generación de pedidos futuros. Pero todo tenía que empezar con la adquisición de un
cliente a través de la publicidad.

Debido a su experiencia en e-tailing, Josh sabía que los métodos convencionales de publicidad
(medios de difusión, revistas, periódicos y similares) eran demasiado caros: el coste de adquisición
del cliente resultante (CAC) era prohibitivamente alto. La alternativa era hacer publicidad en línea.
El método dominante dominante de la publicidad en línea ofrecida por Google, que sostuvo la
parte de mercado del 70% al 80% para la búsqueda en línea, era a través de palabras claves (en
realidad frases de varias palabras). Google llevó a cabo una subasta en la que los anunciantes pujar
por determinadas combinaciones de palabras clave (por ejemplo, "entrega de flores Virginia"), y
luego (en general) el postor ganador se mostrará en la parte superior de los resultados de
búsqueda, Así sucesivamente.

Como resultado de estas subastas, los populares "premium" palabras clave fueron muy caros, en
parte porque tantos anunciantes ofertan en ellos. Por ejemplo, era muy natural para los floristas
que entregaron flores en Virginia para hacer una oferta en "entrega de flores Virginia", porque las
personas que buscaban esas palabras eran propensos a ordenar (tasa de conversión entonces
sería alta). Debido a que las palabras clave se volvieron costosas, el costo asociado con un pedido
obtenido a partir de dichas palabras clave premium podría ser muy alto. Por lo tanto, una
estrategia alternativa no era pujar por esas palabras clave premium (tenga en cuenta que
"premium" reflejaba el precio, las palabras claves en sí eran muy típicas). Por el contrario, la
estrategia era pujar en muchos más-miles de palabras clave inusuales, y por lo tanto de bajo costo
que eran más selectivos, por ejemplo, "entrega de flores Ivy Gardens apartamentos", "enviar rosas
Barracks Road" y similares- estrategia.

Cómo seleccionar palabras clave con descuento y cuánto a la oferta se determinó por los
algoritmos propietarios Josh había desarrollado y compartido a través de todos sus
emprendimientos. Josh podría mantener el CAC bajo para que en la mayoría de los casos, recibiera
ganancias desde el primer pedido realizado por un cliente recién adquirido, una rareza en la
industria.

Las órdenes de repetición eran claramente mucho más rentables, y para generarlas, se necesitaba
mantener un sofisticado sistema de gestión de relaciones con los clientes. La experiencia florista
específica de Flora produjo una serie de formas creativas para animar a los clientes del pasado a
enviar flores de nuevo (por ejemplo, recordatorios en ocasiones especiales y la asociación con
organizaciones benéficas reconocibles para eventos especiales como una cinta rosa que indica una
donación a la Sociedad contra el Cáncer de Mama sería añadido A flores el Día de la Madre).

Un primer paso lógico fue establecer una instalación de producción y empezar a entregar flores en
la ciudad natal de Olivettis en Miami. Miami fue un centro floral, consolidando productos frescos
de América del Sur. La oferta, por lo tanto, no sería un problema. Con una población de 5.414.000
habitantes, Miami y su vecindad eran el séptimo área metropolitana más grande de los Estados
Unidos, y el éxito señalaría posibilidades de expansión en otros lugares. El costo fijo de
funcionamiento de una planta de producción de Miami sería bastante pequeño, sólo unos $
100.000 por año, e incluía principalmente los gastos generales administrativos. Muchos de los
costos fijos típicos (alquiler de un almacén climatizado, etc.) cambiarían con el volumen. Un
volumen de producción más grande requeriría simplemente alquilar más espacio de construcción,
más refrigeradores, y así sucesivamente. Josh estimó que el costo total de los bienes vendidos
sería de aproximadamente el 50% del precio de la orden e incluiría todos los costos "físicos":
producto, montaje, mano de obra, entrega, etc. El procesamiento de pedidos, el servicio al cliente
y los costos generales y administrativos serían otro 10%.

Él y Flora eran mucho menos seguros con respecto a los consumidores, incluyendo su cantidad de
orden promedio. Ciertos niveles de precios (por ejemplo, $ 39.99) eran muy comunes. Josh creó
una compañía de flores en línea "simulada" y anunció en línea para la entrega en Miami usando la
floristería de Flora para el cumplimiento de pedidos. A pesar de que estas órdenes se entregaron
con una pérdida, que sirvió como una previsión para el cliente real de ordenación
comportamiento. Específicamente, Josh y Flora encontraron en su prueba en línea que el tamaño
promedio de la orden era más probable $ 58, pero creían que podría variar entre $ 55 y $ 60.

Un segundo elemento incierto era la lealtad futura de sus clientes. Aunque la retención anual de la
industria fue del 55%, la experiencia de Josh con las nuevas empresas de Internet sugirió que este
número era algo alto para un nuevo operador en un mercado que ya estaba algo saturado. Dado
su mejor criterio, creía que en promedio el 40% de las órdenes vendría de clientes retenidos, pero
para darse un cojín, estaba listo para admitir una desviación estándar del 5% en el porcentaje de
retención

El elemento final y más complejo fue la capacidad de adquirir nuevos clientes -en otras palabras,
para provocar la deslealtad de los clientes de los principales EE.UU. (FTD, 1-800-FLOWERS.COM, y
ProFlowers) y los floristas locales. Josh y Flora vieron dos estrategias distintas para la publicidad en
línea. Bajo la estrategia descontada, costaría menos adquirir un cliente (la CAC sería de $ 5), y la
compañía sería capaz de adquirir1 entre 0,8 a 1,2 clientes por cada 1.000 habitantes,
probablemente 1 por 1.000. Bajo la estrategia de primas, la CAC sería de $ 30, pero lo más
probable es que adquieran 5 clientes por cada 1.000 habitantes por año, pero podría estar entre 4
y 6,5.

El Olivettis evaluaría la apertura de la instalación de Miami usando un horizonte de 10 años con

una tasa de descuento anual del 10%. El inicio de una instalación en Miami incurriría de inmediato
en el costo de $ 200,000 para la contratación de personal, entrenamiento, búsqueda del espacio y
configuración y herramientas de la instalación. La operación podría comenzar después de un año
de preparación. En cuanto a la elección entre las estrategias de adquisición "descontadas" y
"premium", se dieron cuenta de que no había necesidad de comprometerse con uno u otro
durante los 10 años. Para entender el verdadero impacto de la rentabilidad de las alternativas (y
dado que, en promedio, un cliente encarga flores cada 18 meses), creyeron que sería necesario
llevar a cabo una campaña durante los dos primeros años, después de lo cual decidirían continuar
la Misma estrategia o cambiar a otra estrategia para los restantes ocho años. En última instancia,
la rentabilidad de la operación de Miami dependería del porcentaje de retención a la luz del costo
de adquisición de un cliente.

¿Deberían abrir la planta de producción de Miami y comenzar a entregar flores en esa ciudad?
¿Qué estrategia deberían utilizar para decidir, una prima o una estrategia con descuento? Josh
había construido una hoja de cálculo que permitía considerar diferentes estrategias y calcular el
valor actual neto resultante de la oportunidad de Miami (Figura 1). Aunque la pareja se había
establecido felizmente y disfrutaban de la vida matrimonial, muchas cosas sobre FLORA
permanecían inestables.