El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de verificación

automática que se producen por la coincidencia de los datos reportados por diversos departamentos
o centros operativos.
El renglón de inventarios es generalmente el de mayor significación dentro del activo corriente, no
solo en su cuantía, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la empresa; de ahí la
importancia que tiene la implantación de un adecuado sistema de control interno para este renglón,
el cual tiene las siguientes ventajas:

 Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas de

inventarios
 Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos
 Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías
 Evita o reduce perdidas resultantes de baja de precios
 Reduce el costo de la toma del inventario físico anual.

Método de Control de los Inventarios

Las funciones de control de inventarios pueden apreciarse desde dos puntos de vista: Control
Operativo y Control Contable.

El control operativo aconseja mantener las existencias a un nivel apropiado, tanto en términos
cuantitativos como cualitativos, de donde es lógico pensar que el control empieza a ejercerse con
antelación a las operaciones mimas, debido a que si compra si ningún criterio, nunca se podrá
controlar el nivel de los inventarios. A este control pre-operativo es que se conoce como Control
Preventivo.

El control preventivo se refiere, a que se compra realmente lo que se necesita, evitando acumulación
excesiva.

La auditoría, el análisis de inventario y control contable, permiten conocer la eficiencia del control
preventivo y señala puntos débiles que merecen una acción correctiva. No hay que olvidar que los
registros y la técnica del control contable se utilizan como herramientas valiosas en el control
preventivo.

Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:

1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se
utilice.
2. Hacer conteos periódicos o permanentes para verificar las pérdidas de material.
3. Procure que el control de inventarios se realice por medio de sistemas computarizados,
especialmente si se mueven una gran variedad de artículos. El sistema debe proveer control
permanente de inventarios, de manera de tener actualizadas las existencias, tanto en
cantidad como en precios.
4. Establezca un control claro y preciso de las entradas de mercancías al almacén, informes
de recepción para las mercancías compradas e informes de producción para las fabricadas
por la empresa. Las mercancías saldrán del almacén únicamente si están respaldadas por
notas de despacho o requisiciones las cuales han de estar debidamente autorizadas para
garantizar que tendrán el destino deseado.
5. Los inventarios deben encontrarse en instalaciones que los protejan de deterioros físicos o
de robos y procurar que solo tengan acceso a las mismas el personal de almacén
debidamente autorizado.
6. Trate de responsabilizar al Jefe de Almacén de informar sobre la existencia de mercancías
deterioradas. También deberá responsabilizarle de no mezclar los inventarios de propiedad
de la compañía con las mercancías recibidas en consignación o en depósito.
7. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque.
8. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
9. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables.
10. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
11. Comprar el inventario en cantidades económicas.
12. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual
conduce a pérdidas en ventas.
13. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de
tener dinero restringido en artículos innecesarios.
14. Involucrar al personal en el control de los materiales: concientizarlo con charlas y concursos
sobre el problema; aceptar sugerencias; informarles sobre los resultados de los inventarios,
en lo que a perdidas se refiere y sobre todo, hacerle sentirse parte importante de la
organización.
15. Confrontar los inventarios físicos con los registros contables.
16. Proteger los inventarios en un almacén techado y con puertas de manera que se eviten los
robos.
17. Realizar entrega de mercancías únicamente con requisiciones autorizadas.
18. Proteger los inventarios con una póliza de seguro.
19. Hacer verificaciones al azar para comparar con los libros contables.
20. Cuando el sistema de registro y control de los inventarios, no este integrado
computacionalmente con el contable, debe efectuarse diariamente, el cuadre en valores,
entre los datos de los movimientos reportados por el almacén y los registrados por
contabilidad.
21. Los custodios de las existencias almacenadas deben firmar actas de responsabilidad
material, que garanticen su control y recuperación antes faltante o deterioros por negligencia.
22. El almacén debe contar con la relación de cargos y nombres de las personas autorizadas a
entrar en el mismo y de los nombres y firmas de los funcionarios autorizados a solicitar
productos u ordenar ventas y despachos a terceros.
23. Todo documento elaborado por movimientos de existencias, debe estar firmado por la
persona que entrega y por la que recibe.
24. Los registros de inventario no pueden operarse por personal del almacén, ni estos, tener
acceso a los mismos.
25. Cantidad Mínima: Es importante determinar la cantidad mínima de existencia de u artículo
para poder servir con regularidad los pedidos que realicen los clientes.
26. Cantidad Máxima: La cantidad máxima, será la que, sin interferir en el espacio del almacén,
sin perjudicar con su inversión la composición del capital de trabajo, pueda soportar la buena
marcha de la empresa. No obstante, pueden concurrir ciertas circunstancias para que, en
un época determinada, se aumente la cantidad máxima.
27. Solicitud de Compras: La persona encargada de llevar los registros que controlan los
inventarios, al observar que algún artículo esta llegando al límite mínimo de existencias,
cubrirá una solicitud de compras y se le enviara al Jefe de Almacén. Este le devolverá una
copia debidamente firmada para su correspondiente archivo y comprobara la cantidad física
de existencia real, la cual anotara en la solicitud de compras. De esta forma chequearemos
si los registros contables cuadran con la existencia real.
28. Entrada de mercancías: El Jefe de almacén deberá saber la fecha aproximada en que
llegaran los pedidos con el objeto de tener disponibilidad de espacio para su
almacenamiento. Al llegar las mercancías las pasara, contará o medirá, según los casos, y
pasara al departamento de compras el informe de recepción de mercancías. Este
departamento comprobara si los datos suministrados en el informe están de acuerdo con la
 factura enviada por el proveedor; si hay conformidad entre ambos dará su aprobación a la
factura y la pasara al departamento de contabilidad el cual añadirá al importe de la factura,
todos los gastos de compras cargables a la misma y hallara el costo unitario por artículo.
29. Cantidades reservadas: En algunas oportunidades, se realizan ciertas clases de ventas
que, por razones de contratos, temporadas, etc., no son servidas de inmediato o bien quedan
a disposición del cliente el cual indicara la fecha en que debemos enviárselas. En estos
casos, aunque la mercancía no haya salido del almacén, se dará de baja en nuestras
disponibilidades. Es decir estarán en existencias pero no disponibles. El Departamento de
ventas pasara información al encargado del registro de control de inventarios para que la
operación sea anotada en la columna de cantidades reservadas y se modifique el saldo
disponible. Al enviar las mercancías al cliente se registraran en la columna de salidas, pero
aunque salen mercancías, no se modificara el saldo disponible, pues este ya fue
regularizado al registrarse las cantidades reservadas.
30. Salida de mercancías del almacén:El control de salida de inventarios del almacén debe
ser sumamente estricto. Las mercancías podrán salir del almacén únicamente si están
respaldadas por las correspondientes notas de despacho o requisiciones, las cuales han de
estar debidamente autorizadas para garantizar que tendrán el destino deseado.

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Introducción
En toda empresa se pueden distinguir tres tipos de recursos:
humanos, materiales y técnicos que al combinarlos constituyen la
empresa en marcha.
Dentro de los recursos materiales se encuentran los inventarios que
representan una parte significativa de las inversiones que tienen las
empresas.
Estos inventarios, si bien son elementos materiales, representan al mismo
tiempo recursos financieros que se han destinado para la producción y
venta de bienes y servicios.
Para muchas empresas los Stocks representan uno de los costes
principales. El dinero invertido en Stocks supone una inversión que tiene
un coste financiero. Por otro lado el almacenamiento y gestión de Stocks
tiene un coste muy elevado.
El crecimiento, el desarrollo económico y el avance de la tecnología han
hecho posible mejorar cuantitativa y cualitativamente la capacidad de
producción en el mundo industrial del presente siglo.
Esta mejor capacidad de producción ha derivado que el problema de la
administración de los inventarios adquiera en la operación de las
diferentes empresas una mayor complejidad e importancia.
Los inventarios representan recursos monetarios inmovilizados,
ya que para producirlos o adquirirlos es necesario incurrir en costos de
materiales, mano de obra y otros insumos y servicios que representan
dinero.
Por otra parte, los inventarios llevan implícito un costo de
oportunidad,debido a que los fondos utilizados en los mismos, no deben
destinarse a corto plazo a otros requerimientos financieros de las
empresas.
Es por ello que deben administrarse eficientemente a fin de que la
inversión en los mismos no llegue a niveles que sean excesivos, ni
tampoco que sean reducidos a tal grado que ponga a las empresas en
peligro de reducir los volúmenes de producción y venta o en el peor de
los casos suspender la actividad productiva en su totalidad.
El buen manejo de dos posiciones totalmente opuestas, el exceso de
recursos inmovilizados versus el riesgo que representan inventarios
reducidos, se logra mediante una administración técnica de las
existencias.
En todas las empresas se necesita por una parte, de la inversión en
inventarios para poder realizar el proceso productivo con flexibilidad, y
por la otra, lograr satisfacer adecuadamente la demanda. Es por ello, se
debe tratar de lograr una eficiente Gestión de Stock, que permita
el equilibrio entre la inmovilización de recursos y el riesgo de
paralizar la producción y venta por falta de aquellos.
Esta situación hace necesario el uso de herramientas propias de una
administración técnica que sustituya los tradicionales métodos empíricos
en la toma de decisiones sobre inventarios.
Entre algunos temas que trataremos en este curso se encuentran los
siguientes: se relacionará la Gestión de Stock y los objetivos y estrategias
de la organización; se tratarán en forma general los diferentes sistemas
de control, desde el punto de vista contable y físico.
Se exponen algunos métodos de control entre los cuales están el control
por medio de estándares de producción y las nuevas técnicas por medio
del procesamiento automatizado de datos, haciendo referencia a algunos
modelos de reportes que se utilizan en algunas empresas para analizar y
evaluar la gestión de la administración de inventarios; también se
exponen las técnicas matemáticas para el cálculo de la Cantidad
Económica del Pedido o Lote Optimo para efectuar pedidos, la
determinación de las existencias mínimas y máximas, así como
también el momento económicamente más oportuno para ordenar
los pedidos.
Autor
 Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya
Licenciado en Administración y Dirección de Empresas.
Magíster en Economía por la Universidad Internacional de Andalucía,
Sede La Rábida, Huelva, España.
Doctorando por la Universidad Pablo de Olavide, Sevilla, España.
Catedrático, asesor y consultor de desarrollo empresarial.
E-mail: guilleranto@hotmail.com

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Marco Histórico: Origen y evolución de la

gestión de stock
La Gestión de Stock, como se presenta en la actualidad, es producto de
un proceso de desarrollo que comenzó desde que la sociedad necesitó
producir una gran cantidad y variedad de productos que requería el
hombre para su subsistencia; dando origen con esto a la transición de
sistemas artesanales de producción a otros más avanzados.
Esta situación que provocó mayores volúmenes de producción, que a su
vez necesitaron ser intercambiados en mayor escala. Con el transcurso
del tiempo, aparecieron los excedentes de estos bienes, dando lugar a lo
que ahora se conoce como inventarios y éstos, debido al valor que
representaban, debían ser administrados adecuadamente, originándose
una serie de mecanismos, simples inicialmente, pero que se hicieron cada
vez más sofisticados, en la medida en que se fueron aumentando en
cantidad y variedad dichos inventarios.
Los inventarios, hasta principios del siglo pasado, fueron
analizados con criterio estrictamente contable, es decir únicamente
utilizando registros de entradas y salidas, cuyo objetivo principal era estar
informado sobre fugas o pérdidas por malos manejos.
Al aplicar nuevas técnicas de las finanzas, la administración de
este rubro fue cobrando importancia en el análisis económico de
las empresas, debido a que se experimentó una acelerada expansión de
la industria norteamericana como consecuencia de la baja en la
producción en la industria europea en el período de 1914 a 1918, en el
cual tuvo lugar la primera confrontación bélica mundial.
"En los años posteriores a la primera guerra mundial se dio una
recuperación en la producción de la industria europea, provocando una
disminución del mercado de ese continente para la industria
norteamericana, originándose una excesiva acumulación de productos
que no se podían comercializar; la creación de nuevas técnicas que
procuraron una mejor Administración de Inventarios no se hizo esperar y
es así como surgen, además de las Finanzas, otras técnicas y
herramientas de administración como es la computación, la cual
originalmente tuvo aplicación con fines militares durante la Segunda
Guerra mundial y en la post-guerra tuvo múltiples usos en el campo civil,
llegando a abarcar con el transcurso del tiempo, lo que es la
Administración de Inventarios en empresas de toda naturaleza".
El proceso administrativo en la Gestión de Stock. Para la realización
de un determinado trabajo o tarea mediante el esfuerzo de un grupo de
personas, el dirigente o administrador debe coordinar los medios que le
faciliten el cumplimiento del mismo. Para ello, el administrador debe
tomar en cuenta las etapas fundamentales del proceso de
administración: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Esta división en cuatro elementos de las funciones de la administración
es la más generalizada, aunque existen autores que clasifican las fases
principales del proceso en tres, cinco y seis etapas: pero básicamente las
diferencias estriban en enfoques para fines metodológicos de una mejor
comprensión de la administración. En la práctica estos cuatro elementos
están relacionados entre sí.
El límite de uno no termina por completo donde se inicia el siguiente, por
otra parte no se presentan en un orden determinado, sino como las
circunstancias exijan. Al establecer una empresa nueva es posible que el
orden de las fases se presenten en la secuencia que se indicó
anteriormente.
Planeación: Este elemento de la administración consiste en determinar
objetivos, estrategias, políticas y programas. En esta etapa del proceso
administrativo deben tomarse decisiones, ya que involucra seleccionar
entre varias alternativas. Comprende la determinación del curso de acción
a seguir, fijando los principios que deberán presidir y orientar.
Organización: En esta etapa del proceso debe establecerse la estructura
técnica de las relaciones mediante la determinación y enumeración de las
actividades necesarias para lograr los objetivos generales de la empresa
y específicos de cada unidad que forma parte de ésta. Se distinguen en
esta fase tres elementos: jerarquía, funciones y obligaciones. Mediante la
primera se fija la responsabilidad de cada nivel; en la segunda, se
establece la división de las actividades principales a fin de lograr el
objetivo general y en la tercera se define el trabajo a desempeñar por
cada persona.
Dirección: Este elemento del proceso consiste en poner en acción,
impulsar, guiar y coordinar los esfuerzas de los miembros que conforman
la organización con el propósito de que el esfuerzo conjunto sea
congruente con los planes establecidos. En esta etapa se presentan tres
elementos: mando o autoridad, comunicación y supervisión. La autoridad
es el elemento principal de la dirección y es conveniente delegarla y
ejercerla adecuada mente. La comunicación es parte importante de todo
organismo social. Esto implica que deben conocerse desde los niveles de
dirección hacia abajo y viceversa, las órdenes de acción necesarias. La
supervisión consiste en vigilar si las cosas se están realizando en la forma
en que se habían planeado y ordenado.
Control: Se refiere al establecimiento de sistemas que permitan medir
los resultados comparándolos con los proyectados y evaluar de esta
manera si se ha logrado lo que se esperaba. Por tanto, muestra donde
existen des viaciones y al poner en marcha acciones para corregir éstos,
se pretende afianzar el cumplimiento de los planes. También las
desviaciones pueden llevar a mejorar o formular nuevos planes. En el
control se distinguen tres etapas: definición de normas, las cuales sirven
para hacer las comparaciones, que es la base del control; operación de
los controles por técnicos en cada uno de ellos y la interpretación de los
resultados.
En la administración de los inventarios se hace necesaria la participación
de las fases del proceso administrativo, unas en mayor grado que otras.
Debido a que los inventarios son elementos que se pueden cuantificar con
propósitos de mediciones de estándares, en términos de dinero o en otras
formas de medida, las fases del proceso que más importancia tienen en
su gestión son la planeación y el control.
Estas dos fases, en la administra vinculadas, ya que si se han definido
claramente los objetivos y los estándares es posible que exista una
retroalimentación resultante del control, la cual puede utilizarse como
acción correctiva que funcione en forma automática, con lo cual no hay
necesidad de esperar a que se procesen y produzcan completamente los
resultados para dar inicio a aquélla.
Por ejemplo: en un inventario de materias primas se encuentra fijado un
determinado punto de reorden. Al llegar el inventario a este punto
automáticamente deben colocarse los pedidos necesarios a fin de evitar
que se agoten las existencias mientras se recibe el nuevo pedido.
Se ve claramente en el ejemplo, que el control de los inventarios está
íntimamente relacionado a la planeación de los mismos y que habiéndose
definido correctamente los objetivos y las normas de medición, el control
es fundamental para la administración de aquellos. Los medios para
controlar los inventarios se identifican básicamente en dos áreas:
controles de producción y controles financieros y contables.

Marco de trabajo para la

administración integral de la
producción y de los inventarios

La descripción de la gestión de stock se inicia con la “administración de la

demanda”.
Éste es el proceso que se encuentra más estrechamente relacionado con
el mercado, pues sirve como enlace entre éste y la producción, tanto para
la entrada de recursos como para la salida del producto. La administración
de la demanda es por mucho una actividad centrada en varios aspectos.
En primer lugar, la información, que consiste en obtener información de
los clientes, mantener datos sobre la disponibilidad de productos y vigilar
que haya correspondencia entre la oferta y la demanda.
Éste es el proceso que proporciona la información para ajustar la tasa de
producción a la salida requerida.
El apartado “Planeación Maestra” describe los conceptos empleados en
el desarrollo del plan de producción y el programa maestro de producción
(PMP). Vollmann aclara que “estos dos planes son elementos de unión
clave entre la alta gerencia de la empresa y el departamento de
producción.
El proceso de planeación maestra enlaza los planes de cada uno de los
otros grupos funcionales principales (ventas, mercadotecnia, finanzas,
etc.) con los de producción. Las actividades de este proceso se denominan
‘el control de la alta gerencia sobre el negocio’”.
La “planeación de la capacidad” es el proceso que se vincula de manera
más global en el marco de trabajo.
La capacidad disponible impone las limitaciones a lo que puede fabricarse.
La producción está restringida no sólo por los materiales, personas y
capital a corto plazo, sino también por le espacio físico y otras
restricciones para el largo plazo. Los enlaces de la planeación de la
capacidad con otros procesos indican la importancia de comunicar estas
limitaciones a fin de ajustar otros planes y expectativas en la
organización.
Aunado a lo anterior, el proceso de planeación maestra establece los
planes globales de salida al departamento de producción, el proceso de
“planeación detallada de materiales” convierte estos planes en las
cantidades exactas de materias primas, partes, componentes y
subesambles necesarios para cumplir con los planes. Se preparan los
programas para estos requerimientos detallados tanto para compras
como para fabricación interna.
Este proceso está ligado muy estrechamente a aquél de producción física,
y la programación de la producción esta limitada por la capacidad
disponible.
Una empresa manufacturera típica procesa gran número de partes y
componentes que se alimentan al proceso de ensamble. El volumen de
actividad y la naturaleza dinámica del proceso de producción crean una
planta de producción en un estado de cambio constante. Este dinamismo
no siempre va por buen camino; las cosas pueden salir mal y a veces así
ocurre.
La relación estrecha entre el proceso de producción física y la planeación
detallada de materiales significa que los planes se deben revisar
constantemente de acuerdo con los cambios que tienen lugar en la planta
de producción.
Un segundo aspecto de los elevados niveles de actividad es el mismo
volumen de programas que produce el proceso de planeación detallada
de materiales. Cuando se combina con el dinamismo de la planta de
producción, surge la necesidad de manejar los flujos de información, la
base de datos y los sistemas que hacen que todo se mantenga unido.
Una de las fuerzas de cambio más significativos en el área de producción
en las últimas dos décadas ha sido el movimiento justo-a-tiempo
(JAT)y todas sus variedades.
Ningún curso sobre gestión de stock estaría completo si no incluyera una
sección sobre el tema. Al principio, el justo-a-tiempo se entendía como
un sistema de control de inventarios, cuyo objetivo era producir una pieza
justo-a-tiempo para utilizarse en un centro de trabajo subsiguiente o por
un cliente, con lo cual se elimina la necesidad de inventario.
Pero también Vollmann aclara que “con el paso del tiempo, el
concepto de justo-a-tiempo se ha transformado en una tendencia
de fabricación en la que se debe eliminar todo el desperdicio (las
actividades que no agregan valor), y no sólo el inventario.
Estas interpretaciones a veces se conocen y diferencian como ‘pequeño
JAT’ y ‘gran JAT’”.
El proceso final en el marco de trabajo es el “control de las actividades
de producción (CAP)”. Ésta es la actividad en la que se inspecciona y
compara el desempeño de la producción frente a los planes y programas,
con los cambios que se hacen para corregir los problemas.
Las actividades de control de este proceso no sólo para las instalaciones
de producción de la empresa; también se extiende a la base de los
proveedores.
La perspectiva que se adopta aquí es que el control de la capacidad
externa es tan importante como el de la interna. Hay que tomar en
cuenta, que cada una de éstas fases contiene una serie de decisiones
tomadas por las personas que realizan el control integral de la producción
y de los inventarios.

Decisiones básicas en la gestión de

stock
Las decisiones de planeación, programación y control requeridas para
mantener el flujo de productos hacia los clientes, implican capacidades y
materiales.
Los procesos de la administración integral de la producción y de los
inventarios, que se muestran en la figura anterior, indican el lugar donde
se toman estas decisiones y los demás procesos que de manera más
directa proporcionan información o imponen restricciones a dichas
decisiones.
Las decisiones de planeación dependen de las estimaciones de las
necesidades del mercado y otras fuentes de demanda de materiales o
capacidades.
En la calidad de las decisiones de la administración de la producción y los
inventarios influye mucho la integridad y calidad de estas estimaciones.
Entre más se acerque el momento en que el cliente necesita el producto,
más estrictos serán los requerimientos de detalle y exactitud.
Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeación, y
que con frecuencia se pasa por alto, es la necesidad de una formación
completa acerca de todas las fuentes de demanda.
La necesidad de proporcionar a mercadeo productos para exhibición o
demostración, o productos para pruebas destructivas al departamento de
garantía en todos los aspectos como las demandas de los usuarios finales.
Una planeación que no corresponda a estas demandas puede llevar a
desajustes en la oferta y la demanda.
De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean más
producto o más desperdicio, lo que hace cambiar la cantidad de producto
disponible para otras demandas.
Una planificación adecuada que tomen en cuenta cuánto hay que producir,
puede ser en especial importante para las empresas que se dedican, por
ejemplo, a la fabricación de circuitos integrados de las más alta
tecnología.
La planificación de la salida conduce a la planeación de la entrada, pero
aquí es necesario plantear “capacidades” tanto como “materiales”. En la
medida en que las salidas sean relativamente constantes, las entradas
también pueden serlo, con una utilización uniforme de las capacidades y
niveles mínimos de inventarios.
Vollmann asegura que “cuando éste no es el caso, las empresas se
enfrentan a la disyuntiva de crear inventarios para nivelar la capacidad, o
crear flexibilidad en la fabricación (y la administración de la producción e
inventarios) para responder a las demandas reales con inventarios
reducidos. La práctica de la manufactura de categoría mundial se está
desplazando hacia este último enfoque, es decir, hacia la flexibilidad y
capacidad de respuesta”. Las decisiones de la planificación de la capacidad
a largo plazo se basan en estimados agregados de la demanda, y dan por
resultado inversiones en planta y equipo (que crean capacidades).
Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican
necesariamente una expansión de la capacidad física, integración vertical,
subcontratación, disponibilidad de mano de obra, automatización, etc.
También tiene un elemento estratégico en términos de la forma de lograr
una mayor flexibilidad.
Estas decisiones son críticas para el éxito a largo plazo de la empresa
debido a que en general son onerosas, de naturaleza permanente y
difíciles de revertir. La factibilidad económica es crítica debido a que las
decisiones pueden depender de la modificación de las demandas, así
como de la creación de capacidad. Cuando se completa la planificación
global de la entrada y salida, se toman las decisiones de la planificación
detallada de los materiales para ajustar las características exactas de los
productos a los requerimientos de la demanda.
Para un futuro más distante, estas decisiones se expresan en unidades
agregadas, como unidades monetarias, unidades de productos promedio,
galones, toneladas, etc. Las unidades indican los niveles del negocio, no
los productos exactos por entregar. Para un futuro inmediato, las
decisiones deben estar en términos de configuraciones exactas de
productos, pedidos de los clientes, requerimientos de entrega y pérdidas
esperadas por desperdicios, entre otros.
Las decisiones sobre la programación detallada de los materiales y el
equipo están subordinadas a las decisiones anteriores sobre la
planificación global de la entrada. Estos programas especifican quién
obtiene qué producto, bajo qué configuración y cuándo. Los programas
detallados también están limitados por las decisiones pasadas acerca de
la programación de materiales con respecto a la disponibilidad de
materias primas y componentes.
La flexibilidad en la programación de equipo a corto y mediano plazo se
logra mediante tiempo extra, turnos adicionales y subcontratación. Como
en las decisiones de capacidad a un plazo mayor, la factibilidad económica
es importante. En los casos en que es demasiado elevado el costo de
incrementar la capacidad a corto plazo, la decisiones puede ser la de
cambiar los planes de materiales y revisar de nuevo las expectativas de
los clientes.
Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las
condiciones del futuro. La respuesta oportuna a los cambios, sin
sobrecompensación, requiere supervisión continua y cuidadosa y toma de
decisiones detallada.
Esto incluye modificar las prioridades para producir componentes y
productos determinados, ajustar las capacidades para superar los
problemas y cambiar los programas de plazos próximos, todo lo cual para
que los flujos detallados de los productos correspondan a las necesidades
del mercado.
La administración de la demanda es una de las actividades más
recientemente conocidas en el marco de la gestión de stock. Los aspectos
de los pronósticos se han asociado durante mucho tiempo con los
departamentos de ventas y mercadeo, y atañen a los demás
departamentos según es necesario.
La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las
demandas de los clientes ha sido históricamente dominio de los
departamentos de distribución, logística, captación de órdenes de
transporte y servicio a clientes. En la práctica es relativamente raro que
se combinen estas actividades, aunque es claro que necesitan ser
integradas. Algunas empresas integran cada vez mejor la administración
de la demanda, enfocando el proceso o flujo global de las actividades para
dar apoyo a la necesidad, más que en unidades organizacionales
determinadas.
Las formas de organización mediante la administración de materiales son
un intento por coordinar estas actividades de una manera más integrada.
La planeación maestra es una de las responsabilidades de la alta gerencia
o el nivel directivo superior en la empresa, al menos en los aspectos de
planeación de la producción. La programación maestra de la producción a
menudo se encuentra en las organizaciones de manufactura, y la realiza
normalmente alguien con un cargo como el de “programador maestro de
la producción”.
Tanto la planificación de la producción como la programación maestra de
la producción en ocasiones se delegan a un grupo de planificación y
control de la producción, que funciona como un grupo especial de asesoría
dentro del Departamento de Producción. Sin embargo, si se desea que la
planeación maestra sea en realidad “el control de la alta gerencia sobre
el negocio”, no puede haber una delegación real de la responsabilidad de
toma de decisiones.
Las decisiones que en esta función se toman en forma incorrecta, tiene
efectos devastadores en la empresa, y debido a que la planeación maestra
debe integrarse estrechamente con muchos otros departamentos y
grupos funcionales, es raro que la responsabilidad total de esta recaiga
sólo en el departamento de producción.
La planeación de la capacidad es otro proceso con impacto a largo plazo.
La capacidad global es una función de los recursos individuales detallados
que se planifican y administran en diferentes departamentos funcionales.
Las decisiones individuales con frecuencia se toman bajo una base muy
específica (ad hoc), pero las decisiones sobre capacidad cada vez se
coordinan más mediante el proceso de planeación maestra.
Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes
de materiales a fin de asegurar su ejecución exitosa sin costosos excesos
en las capacidades. La función de la planificación detallada de materiales
es la primera en el marco de trabajo que casi siempre corresponde al
departamento de producción, y a menudo la llevan a cabo personas cuyo
cargo es planificador de materiales o de inventarios.
Especificar los detalles técnicos de la fabricación, que son necesarios para
cumplir con el plan de producción, parecería que ciertamente los grandes
requerimientos de información y computación de esta función han llevado
a trasladarla al departamento de procesamiento de datos. Es claro que
aquí no se defiende esta ubicación, pero también se está convencido de
que casi cualquier organización puede echarse a andar; pero el contrario,
pocos cambios organizacionales son garantía de mejora.
Las actividades de la técnica justo-a-tiempo afectan a muchos
departamentos. A fin de cuentas, JAT es una orientación que requiere
cambios fundamentales en la cultura, la organización y los sistemas de
control de la empresa. Las decisiones que afectan la administración de
recursos humanos se integran cada vez más en la fabricación de cada día,
pero dependen de departamentos de personal bien preparados para
darles apoyo y guía.
Los aspectos de movimientos del producto del JAT también son
responsabilidad del departamento de producción, con una interacción
reducida de manera significativa con los grupos formales de la
administración de la producción y de los inventarios. El JAT también
demanda al departamento de producción adoptar nuevas formas de
interacción con el departamento de ingeniería, muchos otros
departamentos internos y empresas externas.
El proceso de control de las actividades de producción se ocupa en mayor
medida de la programación detallada de las operaciones individuales de
piezas particulares a medida que pasan por las diferentes etapas de
conversión en fabricación. Las actividades las ejecuta sobre todo el
personal de producción, aunque el de contabilidad realiza parte de los
informes y comparaciones de desempeño.
Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios
de la planta misma, especialmente en el procesamiento de información
de las transacciones sobre el estado, los problemas y los cambios en la
producción. De manera similar, la responsabilidad de las acciones y el
inicio de cambios puede recaer en la planta, de nuevo con el manejo de
la información más cercana a la fuente.

Decisiones básicas en la gestión de

stock
Las decisiones de planeación, programación y control requeridas para
mantener el flujo de productos hacia los clientes, implican capacidades y
materiales.
Los procesos de la administración integral de la producción y de los
inventarios, que se muestran en la figura anterior, indican el lugar donde
se toman estas decisiones y los demás procesos que de manera más
directa proporcionan información o imponen restricciones a dichas
decisiones.
Las decisiones de planeación dependen de las estimaciones de las
necesidades del mercado y otras fuentes de demanda de materiales o
capacidades.
En la calidad de las decisiones de la administración de la producción y los
inventarios influye mucho la integridad y calidad de estas estimaciones.
Entre más se acerque el momento en que el cliente necesita el producto,
más estrictos serán los requerimientos de detalle y exactitud.
Un aspecto de los datos de entrada para las decisiones de planeación, y
que con frecuencia se pasa por alto, es la necesidad de una formación
completa acerca de todas las fuentes de demanda.
La necesidad de proporcionar a mercadeo productos para exhibición o
demostración, o productos para pruebas destructivas al departamento de
garantía en todos los aspectos como las demandas de los usuarios finales.
Una planeación que no corresponda a estas demandas puede llevar a
desajustes en la oferta y la demanda.
De manera similar, los cambios en los niveles de calidad crean más
producto o más desperdicio, lo que hace cambiar la cantidad de producto
disponible para otras demandas.
Una planificación adecuada que tomen en cuenta cuánto hay que producir,
puede ser en especial importante para las empresas que se dedican, por
ejemplo, a la fabricación de circuitos integrados de las más alta
tecnología.
La planificación de la salida conduce a la planeación de la entrada, pero
aquí es necesario plantear “capacidades” tanto como “materiales”. En la
medida en que las salidas sean relativamente constantes, las entradas
también pueden serlo, con una utilización uniforme de las capacidades y
niveles mínimos de inventarios.
Vollmann asegura que “cuando éste no es el caso, las empresas se
enfrentan a la disyuntiva de crear inventarios para nivelar la capacidad, o
crear flexibilidad en la fabricación (y la administración de la producción e
inventarios) para responder a las demandas reales con inventarios
reducidos. La práctica de la manufactura de categoría mundial se está
desplazando hacia este último enfoque, es decir, hacia la flexibilidad y
capacidad de respuesta”. Las decisiones de la planificación de la capacidad
a largo plazo se basan en estimados agregados de la demanda, y dan por
resultado inversiones en planta y equipo (que crean capacidades).
Pero hay que tomar en cuenta que estas decisiones implican
necesariamente una expansión de la capacidad física, integración vertical,
subcontratación, disponibilidad de mano de obra, automatización, etc.
También tiene un elemento estratégico en términos de la forma de lograr
una mayor flexibilidad.
Estas decisiones son críticas para el éxito a largo plazo de la empresa
debido a que en general son onerosas, de naturaleza permanente y
difíciles de revertir. La factibilidad económica es crítica debido a que las
decisiones pueden depender de la modificación de las demandas, así
como de la creación de capacidad. Cuando se completa la planificación
global de la entrada y salida, se toman las decisiones de la planificación
detallada de los materiales para ajustar las características exactas de los
productos a los requerimientos de la demanda.
Para un futuro más distante, estas decisiones se expresan en unidades
agregadas, como unidades monetarias, unidades de productos promedio,
galones, toneladas, etc. Las unidades indican los niveles del negocio, no
los productos exactos por entregar. Para un futuro inmediato, las
decisiones deben estar en términos de configuraciones exactas de
productos, pedidos de los clientes, requerimientos de entrega y pérdidas
esperadas por desperdicios, entre otros.
Las decisiones sobre la programación detallada de los materiales y el
equipo están subordinadas a las decisiones anteriores sobre la
planificación global de la entrada. Estos programas especifican quién
obtiene qué producto, bajo qué configuración y cuándo. Los programas
detallados también están limitados por las decisiones pasadas acerca de
la programación de materiales con respecto a la disponibilidad de
materias primas y componentes.
La flexibilidad en la programación de equipo a corto y mediano plazo se
logra mediante tiempo extra, turnos adicionales y subcontratación. Como
en las decisiones de capacidad a un plazo mayor, la factibilidad económica
es importante. En los casos en que es demasiado elevado el costo de
incrementar la capacidad a corto plazo, la decisiones puede ser la de
cambiar los planes de materiales y revisar de nuevo las expectativas de
los clientes.
Sin embargo, los planes y los programas no pueden anticipar todas las
condiciones del futuro. La respuesta oportuna a los cambios, sin
sobrecompensación, requiere supervisión continua y cuidadosa y toma de
decisiones detallada.
Esto incluye modificar las prioridades para producir componentes y
productos determinados, ajustar las capacidades para superar los
problemas y cambiar los programas de plazos próximos, todo lo cual para
que los flujos detallados de los productos correspondan a las necesidades
del mercado.
La administración de la demanda es una de las actividades más
recientemente conocidas en el marco de la gestión de stock. Los aspectos
de los pronósticos se han asociado durante mucho tiempo con los
departamentos de ventas y mercadeo, y atañen a los demás
departamentos según es necesario.
La correspondencia de los productos que van hacia el exterior con las
demandas de los clientes ha sido históricamente dominio de los
departamentos de distribución, logística, captación de órdenes de
transporte y servicio a clientes. En la práctica es relativamente raro que
se combinen estas actividades, aunque es claro que necesitan ser
integradas. Algunas empresas integran cada vez mejor la administración
de la demanda, enfocando el proceso o flujo global de las actividades para
dar apoyo a la necesidad, más que en unidades organizacionales
determinadas.
Las formas de organización mediante la administración de materiales son
un intento por coordinar estas actividades de una manera más integrada.
La planeación maestra es una de las responsabilidades de la alta gerencia
o el nivel directivo superior en la empresa, al menos en los aspectos de
planeación de la producción. La programación maestra de la producción a
menudo se encuentra en las organizaciones de manufactura, y la realiza
normalmente alguien con un cargo como el de “programador maestro de
la producción”.
Tanto la planificación de la producción como la programación maestra de
la producción en ocasiones se delegan a un grupo de planificación y
control de la producción, que funciona como un grupo especial de asesoría
dentro del Departamento de Producción. Sin embargo, si se desea que la
planeación maestra sea en realidad “el control de la alta gerencia sobre
el negocio”, no puede haber una delegación real de la responsabilidad de
toma de decisiones.
Las decisiones que en esta función se toman en forma incorrecta, tiene
efectos devastadores en la empresa, y debido a que la planeación maestra
debe integrarse estrechamente con muchos otros departamentos y
grupos funcionales, es raro que la responsabilidad total de esta recaiga
sólo en el departamento de producción.
La planeación de la capacidad es otro proceso con impacto a largo plazo.
La capacidad global es una función de los recursos individuales detallados
que se planifican y administran en diferentes departamentos funcionales.
Las decisiones individuales con frecuencia se toman bajo una base muy
específica (ad hoc), pero las decisiones sobre capacidad cada vez se
coordinan más mediante el proceso de planeación maestra.
Las decisiones sobre la capacidad deben ser consistentes con los planes
de materiales a fin de asegurar su ejecución exitosa sin costosos excesos
en las capacidades. La función de la planificación detallada de materiales
es la primera en el marco de trabajo que casi siempre corresponde al
departamento de producción, y a menudo la llevan a cabo personas cuyo
cargo es planificador de materiales o de inventarios.
Especificar los detalles técnicos de la fabricación, que son necesarios para
cumplir con el plan de producción, parecería que ciertamente los grandes
requerimientos de información y computación de esta función han llevado
a trasladarla al departamento de procesamiento de datos. Es claro que
aquí no se defiende esta ubicación, pero también se está convencido de
que casi cualquier organización puede echarse a andar; pero el contrario,
pocos cambios organizacionales son garantía de mejora.
Las actividades de la técnica justo-a-tiempo afectan a muchos
departamentos. A fin de cuentas, JAT es una orientación que requiere
cambios fundamentales en la cultura, la organización y los sistemas de
control de la empresa. Las decisiones que afectan la administración de
recursos humanos se integran cada vez más en la fabricación de cada día,
pero dependen de departamentos de personal bien preparados para
darles apoyo y guía.
Los aspectos de movimientos del producto del JAT también son
responsabilidad del departamento de producción, con una interacción
reducida de manera significativa con los grupos formales de la
administración de la producción y de los inventarios. El JAT también
demanda al departamento de producción adoptar nuevas formas de
interacción con el departamento de ingeniería, muchos otros
departamentos internos y empresas externas.
El proceso de control de las actividades de producción se ocupa en mayor
medida de la programación detallada de las operaciones individuales de
piezas particulares a medida que pasan por las diferentes etapas de
conversión en fabricación. Las actividades las ejecuta sobre todo el
personal de producción, aunque el de contabilidad realiza parte de los
informes y comparaciones de desempeño.
Gran parte de la responsabilidad de este proceso recae en los operarios
de la planta misma, especialmente en el procesamiento de información
de las transacciones sobre el estado, los problemas y los cambios en la
producción. De manera similar, la responsabilidad de las acciones y el
inicio de cambios puede recaer en la planta, de nuevo con el manejo de
la información más cercana a la fuente.

Clasificación de los stock en

diferentes industrias
Los inventarios en las diferentes industrias se clasifican de acuerdo al
nivel o grado de transformación en que se encuentren las existencias
dentro del proceso de producción y los inventarios de otros bienes, como
servicio con que contribuyen al proceso de fabricación.
En base a lo anterior, la clasificación que usan más ampliamente la
mayoría de industrias y la importancia considerando el monto de la
inversión, es la siguiente:

De la clasificación anterior, los inventarios que tienen mayor importancia,

considerando el monto de inversión en las diferentes industrias del país,
son: Materias primas, los Artículos en proceso de fabricación y los
Productos terminados o elaborados, ya que éstos representan el 86.93%
de la inversión total en inventarios y el resto representa el 13.07%.
La inversión que mantienen las industrias del país en inventarios se ve
afectada por algunos factores que intervienen en la determinación de los
niveles de existencias.
Estos factores tienen diversa importancia para cada empresa industrial y
para cada tipo de existencia, según se trate de materias primas,
productos terminados o artículos en proceso.
El inventario de materias primas puede verse afectado por los factores
siguientes:
a) El tiempo de entrega de los pedidos. Debe mantenerse un nivel
adecuado de materias primas para satisfacer las necesidades de
producción durante el tiempo en que se ordena el pedido y el momento
en que está disponible en la planta.
b) Las expectativas sobre los precios de las materias primas. Si se espera
un alza en el precio pueden aumentarse las compras actuales a menor
costo, lo cual incidirá en un aumento en los inventarios.
c) Las características, físicas propias de los artículos. Ya que puede el
deterioro, el tamaño, limitaciones de espacio, lo cual obliga a mantener
determinados niveles.
d) La disponibilidad de fondos es un factor que puede dar la pauta para
mantener una determinada inversión en inventarios. Las empresas que
afrontan problemas de liquidez no estarán en condiciones para finan ciar
sus compras y pueden verse obligadas a detener o cancelar sus pedidos
de materias primas, bajando de esta forma el nivel de su inventario.
El inventario de artículos en proceso puede verse influido por los factores
siguientes:
a) Tiempo de Producción. El nivel de existencias de productos en
proceso debe estar en función del tiempo requerido para transformar
las materias primas en productos terminados. Cuanto mayor sea el
tiempo de procesamiento, el número de etapas productivas y su
complejidad, así crecerá el nivel necesario de inventarios en proceso.
b) Las políticas administrativas. Estas, se fijan de tal manera que
coordinan las acciones de cada departamento hacia los fines
comunes de la empresa por medio de la unificación de todos los
esfuerzos. Esta armonía de esfuerzos es una de las tareas más
importantes de la dirección, ya que incluye la conciliación de
 diferencias en la responsabilidad, la oportunidad, las políticas y la
asignación de recursos.
Algunas veces, en la empresa existe falta de coordinación cuando se
permite que un jefe de un determinado departamento expanda su unidad
en mayor proporción que los demás departamentos o tome sus decisiones
tan sólo pensando en las necesidades de su unidad, a pesar de que la
decisión afecte seriamente a otros departamentos.
Por ejemplo: debe existir una coordinación muy estrecha entre los
departamentos de Producción y Ventas; el de Ventas no puede planear
vender más de lo que el de Producción puede fabricar. Otro ejemplo de
cómo las políticas administrativas influyen sobre la cantidad de
existencias de artículos en proceso se aprecia cuando la dirección de una
empresa con ventas estacionales planifica mantener un ritmo estable en
los volúmenes de producción para ir acumulando los inventarios y po
período de mayor venta.
Algunos factores que inciden en la inversión de productos
terminados son los siguientes:
a) La demanda del producto. Una demanda alta requerirá de inventa rios
elevados. Si la demanda no es significativa se necesitará un inven tario
bajo. Aquellas empresas que tienen productos con demanda estacionaria
programan sus actividades productivas de tal manera que les permita
lograr una acumulación voluminosa constante a lo largo del año.
b) Situación competitiva en el mercado. De analizarse la situación de
competencia del mercado, ya que una empresa que vende productos de
uso general en un mercado altamente competitivo, solamente podrá estar
más seguro si mantiene mayores niveles de inventarios a disposición de
los clientes, que otra que fabrique productos de uso especializado cuyo
mercado no tiene mayor competencia.
c) Políticas de producción. La programación del departamento de
producción encuentra a menudo que las cantidades o volúmenes de
producción más económicas son mayores que las necesarias para
satisfacer la demanda. Es decir, que los lotes económicos de producción
son altos, por razones de elevados costos de arranque y preparación de
la maquina terminados se verá incrementada periódica mente por
grandes cantidades que obligan a mantener una mayor inversión.
d) Otros aspectos. Al igual que el inventario de materias primas, la
existencia de productos terminados se ve afectada por consideraciones
de costos de almacenamiento, limitaciones de espacio, disponibilidad y
costo del capital y la facilidad de deterioro en obsolescencia del producto.
 Beneficios operativos de la gestión
de stock
Los beneficios de las actividades bien realizadas de la gestión de stock,
no se limita a los de carácter estratégico.
Los cambios profundos y significativos han logrado economías en muchas
áreas operativas de la empresa y proporcionan beneficios específicos en
las utilidades de muchas empresas.
Las ventajas significan no sólo ahorros en costos, sino también mayores
beneficios gracias a un mejor servicio a los clientes, precios más bajos,
y/o un diseño mejorado del producto. De hecho, a menudo se les dice a
los gerentes que si no han realizado una mejora significativa en sus
sistemas de gestión de stock en los últimos cinco años, entonces deben
revisarlos con mucho cuidado.
La práctica de la gestión de stock a nivel más actualizado avanza a ritmo
acelerado. Varios ejemplos planteados por T. Vollmann ilustran las
reducciones en inventarios que se están alcanzando:
 Un fabricante de equipo pesado redujo sus niveles totales de inventario
en un 50 por ciento durante un periodo en el que el volumen de
producción creció en un 40 por ciento.
 Un poderoso fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo en
un 25 por ciento el número de días para inventariar sus existencias.
Esto sucedió después de un programa importante ya lo había
convertido en uno de los mejores dentro de su ramo.
 Los beneficios no sólo son para las grandes empresas. Una empresa
con un personal de 300 trabajadores que abastece a la industria de
copiadoras e impresoras logró reducciones totales en su inventario de
15 a 20 por ciento, y en algunos casos hasta del 80 al 90 por ciento,
en menos de un año.
Los costos de operación se optimizan cuando las personas trabajan en las
actividades correctas y tienen la capacidad para hacerlo. Ésta es una
función primordial de la gestión de stock. Al contar con el apoyo de las
demás áreas de la empresa, se pueden lograr ventajas adicionales.
Cuando se estudian los ahorros en las operaciones, en lo primero que se
piensa es en los referentes a la mano de obra, pero también se pueden
incluir los ahorros en equipo, materiales, mano de obra indirecta y en
costos de “confusión”.
 Algunos ejemplos recientes y que rescata Vollmann son:
 Un pequeño fabricante de equipo para telecomunicaciones redujo los
costos de mano de obra en un 46% durante un periodo en el que la
rotación de mano de obra descendió del 46% al 8%.
 Una empresa de recipientes corrugados aumentó sus volúmenes de
producción en un 57% (los mayores niveles jamás alcanzados) sin
agregar equipo nuevo.
 Un fabricante de equipos para hospital recibió inesperadamente un
gran pedido del Medio Oriente. El nuevo sistema de gestión de stock
les permitió simular el impacto al aceptar el pedido, planear los
requerimientos adicionales y entregar a tiempo, sin operaciones “de
pánico”.
 Luego de varios años de esfuerzo, un fabricante de automóviles logró
una reducción del 58% en las horas de ensamble por automóvil.
La competencia basada en el tiempo ha despertado a últimas fechas un
considerable interés por parte de la gerencia. El objetivo es reducir los
tiempos de entrega de fabricación, cumplir con las promesas de entrega
en menor tiempo que la competencia, y responder a demandas
inesperadas en periodos cortos de tiempo.
La habilidad para llevar adelante una estrategia de competencia basada
en el tiempo, requiere una ejecución eficaz de los procesos de la gestión
de stock. Si no se cuenta con el material cuando éste se necesita, si no
existe la mano de obra adecuada, o si no se entiende claramente la
necesidad del cliente, los mejores esfuerzos están condenados al fracaso.
Sin embargo, cuando sí se unen todos estos elementos, los beneficios son
considerables. Algunas empresas reportan estos resultados:
 Un fabricante de equipo para comunicaciones redujo sus tiempos
totales de entrega de producción (desde la materia prima hasta el
producto terminado) en más del 50% en un periodo de dos años.
 Al integrar las actividades de logística y contacto con los clientes a las
funciones de la gestión de stock, un fabricante de productos al
consumidor redujo el tiempo total del ciclo (desde el contacto con el
cliente hasta la entrega del producto a éste) en más del 50%. Un
fabricante de automóviles logró una reducción de casi 70% con la
misma integración.
 Un fabricante internacional de equipo para audio ha logrado un
rendimiento de entregas a tiempo superior al 98% en forma global,
con un rendimiento del 100% en algunos segmentos de su negocio.

Acerca del control de inventarios (I)

 Los inventarios son bienes tangibles que se tienen para la venta en el
curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la producción de
bienes o servicios para su posterior comercialización.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta le bienes o
servicios; de aquí la importancia del manejo del inventario por parte de
la misma.
Este manejo contable permitirá a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del período contable
un estado confiable de la situación económica de la empresa. Ahora bien,
el inventario constituye las partidas del activo corriente que están listas
para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa
en el almacén valorada al costo de adquisición, para la venta o actividades
productivas.
El inventario es, por lo general, el activo mayor en sus balances generales,
y los gastos por inventarios, llamados costo de mercancías vendidas, son
usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. Las empresas
dedicadas a la compra y venta de mercancías, por ser ésta su principal
función y la que dará origen a todas las restantes operaciones,
necesitarán de una constante información resumida y analizada sobre sus
inventarios, lo cual obliga a la apertura de una serie de cuentas principales
y auxiliares relacionadas con esos controles.
Entre estas cuentas se pueden nombrar las siguientes: ·
 Inventario (inicial)
 Compras
 Devoluciones en compra
 Gastos de compras
 Ventas
 Devoluciones en ventas
 Mercancías en tránsito
 Mercancías en consignación
 Inventario (final)
Planificación de las Políticas de Inventario.
En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión
relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las
funciones principales de la empresa. Cada función tiende a generar
demandas de inventario diferente y a menudo incongruente.
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
1. Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
 2. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea
posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un
nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión
insostenibles, y un nivel adecuado que tiene como resultado la
imposibilidad de hacer frente rápidamente a as demandas de ventas y
producción (alto costo por falta de existencia).
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de
operación que de otra manera no existiría.
Funciones del Control de Inventarios:
 Eliminación de irregularidades en la oferta
 Compra o producción en lotes o tandas
 Permitir a la organización manejar materiales perecederos
 Almacenamiento de mano de obra Decisiones sobre inventario.
Hay dos decisiones básicas de inventario que los gerentes deben hacer
cuando intentan llevar a cabo las funciones de inventario recién revisadas.
Estas dos decisiones se hacen para cada artículo en el inventario:
1. ¿Qué cantidad de un artículo ordenar cuando el inventario de ese ítem
se va a abastecer?
2. ¿Cuándo reabastecer el inventario de este artículo?

Tipos de Inventarios.
Inventario perpetuo: es el que se lleva en continuo acuerdo con las
exigencias en el almacén. Por medio de un registro detallado que puede
servir también como auxiliar, donde se llevan los importes en unidades
monetarias y las cantidades física. Lo registros perpetuos son útiles para
preparar los estados financieros mensuales, trimestrales o provisionales.
También este tipo de inventario ofrece un alto grado de control, por que
los registros de inventarios están siempre actualizados.
Inventarios intermitentes: este inventario se puede efectuar varias
veces al año.
Inventario final: este inventario se realiza al termino del ejercicio
económico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para
determinar un nueva situación patrimonial en ese sentido, después de
efectuadas las operaciones mercantiles de dichos períodos.
Inventario inicial: es el que se realiza al dar comienzos de las
operaciones.
 Inventario físico: es el inventario real. Es contar, pesar, o medir y
anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes que se hallen
en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas
partidas. Se realiza como una lista detallada de las existencias. Es el
cálculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente
poseído. La realización de este inventario tiene como finalidad, convencer
a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente
el valor del activo principal.
Es por ello que la preparación de la realización del inventario físico consta
de cuatros fases las cuales son:
 Manejo de inventarios (preparativos)
 Identificación
 Instrucción
 Adiestramiento
Inventario mixto: es de una clase de mercancías cuyas partidas no se
identifican o no pueden identificarse con un lote en particular

nventarios de productos terminados: este tipo de inventario es para

todas las mercancías que un fabricante produce para vender a su cliente.

Inventario de materia prima: en él se representan existencias de los

insumos básicos de los materiales que habrá de incorporarse al proceso
de fabricación de una compañía.

Inventarios en consignación: es aquella mercadería que se entrega

para ser vendida pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.

Inventario mínimo: es la cantidad mínima del inventario a ser

mantenida en el almacén.

Inventario en línea: es aquel que aguarda a ser procesado en la línea

de producción.

Inventario en cuarentena: es aquel que debe de cumplir con un

periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a
bienes de consumo, generalmente comestible u otros.

Inventario de seguridad: son aquellos que existen en un lugar dado de

la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de
unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a
materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuación de
proveedores debido a factores con el tiempo de espera, huelgas,
vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrán ser
aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones
inciertas de la demanda.

Inventarios de lote o de tamaño de lote: se piden en tamaño de lote

por que es más económico hacerlo así que pedirlo cuando sea necesario
satisfacer la demanda.

Inventarios permanentes: es un método seguido en el funcionamiento

de algunas -ventas, en general representativas de existencias, cuyo saldo
ha de coincidir en cualquier momento con el valor de los stocks.

Inventarios clínicos: son inventarios para apoyar la decisión de los

inventarios; algunas de ellas se consideran aceptables solamente en
circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicación general.

Acerca del control de inventarios

(III)
Técnicas de Gestión de Stock.
El objetivo de la Gestión de Stock tiene dos aspectos que se contraponen.
Por una parte, se requiere minimizar la inversión del inventario, puesto
que los recursos que no se destinan a ese fin se pueden invertir en otros
proyectos aceptables de otro modo no se podrían financiar. Por la otra,
hay que asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente
para hacer frente a la demanda cuando se presente y para que las
operaciones de producción y venta funcionen sin obstáculos, como se ve,
los dos aspectos del objetivo son conflictivos.

Reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo

de no poder satisfacer la demanda, de obstaculizar las operaciones de la
empresa. Si se tiene grandes cantidades de inventario se disminuyen las
probabilidades de no poder satisfacer a la demanda y de interrumpir las
operaciones de producción y venta, pero también se aumenta la inversión.
Los inventarios forman un enlace entre la producción y la venta de un
producto. Los grandes inventarios permiten además, un servicio más
 eficiente a las demandas de los clientes. Si un producto se agota, se pueden
perder ventas en el presente y también en el futuro.
El hecho de controlar el inventario de manera eficaz representa como
todo, ventajas y desventajas, a continuación se menciona una ventaja:
La empresa puede satisfacer las demandas de sus clientes con mayor rapidez.

Algunas desventajas son:

 Implica un costo generalmente alto (almacenamiento, manejo y
rendimiento)
 Peligro de obsolescencia

Matriz de inventarios.
La siguiente matriz puede ser de utilidad para controlar los inventarios en
nuestra empresa, a partir del tipo de inventario que se trate y del
movimiento que presente:

Reducción de excesos:
Tratar de trasladar el punto de desdoblamiento de un pedido hacia un
momento previo en la cadena de suministro para reducir los costes de
mantenimiento de inventarios:
 Gestión de artículos ABC (que se tocará el tema más adelante)
 Ciclos de reaprovisionamiento más cortos.

Control de inventarios por medio de

estándares de producción (I)
Como se ha dicho para un buen control de los materiales e insumos de
laproducción es indispensable contar con un adecuado almacén o bodega
y con un sistema de contabilidad que permita tener información inmediata
y exacta de las existencias, como lo es el inventario perpetuo o
permanente.
Adicionalmente a las dos condiciones anteriores para un buen control de
los materiales, es conveniente controlar el consumo en la producción a
través de estándares de la cantidad requerida para la producción de
determinados artículos. Este control de las existencias por medio de
estándares de consumo se ha derivado como una aplicación específica del
sistema de contabilidad de costos estándar al análisis y control del uso
eficiente de los materiales.

Se entiende por consumo estándar de materiales o cantidad estándar de

material a las unidades de cada materia prima que de conformidad con
los métodos y sistemas de producción en uso y las características y
condiciones de los equipos en operación deben emplearse para producir
un determinado artículo, tomando en cuenta las mermas y desperdicios
que son inevitables en condiciones de eficiencia normal. Esta cantidad de
materiales es la única que puede legítimamente considerarse que es la
requerida para la fabricación de un producto.

Los excesos de consumo sobre la cantidad estándar son debido a alguna

ineficiencia anormal oa accidentes. Estos excesos implican gastos, y por
lo tanto, son pérdidas que ocurren en el proceso de producción a medida
que se suceden las ineficiencias o los accidentes. Por el contrario, las
economías que se obtienen en el consumo de materiales, se convierten
en ganancias logradas a través de un eficiente y máximo uso de los
materiales.
Para que lo afirmado anteriormente tenga validez, es preciso que el
estándar de consumo de materiales para la producción se calcule
cuidadosamente, mediante experimentación de las métodos de trabajo.
Los estándares suelen calcularse para usarse durante un periodo de 6 a
12 meses y algunas veces un periodo más largo. Algunas empresas
acostumbran utilizar los mismos estándares un año tras otro hasta que
se produce algún cambio en la cantidad a consumir, en el precio o en la
naturaleza del producto.

En una empresa los estándares de consumo de materiales son más

tangibles y más fáciles de establecer que los llamados estándares de ma-
no de obra y de gastos de fabricación, determinar la cantidad de material
que debe usarse en una unidad de producción determinada, es un proceso
relativa mente sencillo, por ejemplo: pueden estudiarse los registros
anteriores y tomar como estándar un promedio de la cantidad de
materiales usados. El promedio puede calcularse de dos formas: usando
el promedio de los consumos durante un período dado, como 3 o 6 meses,
o promediando el resultado mejor con el peor durante el periodo anterior
a la fijación del estándar.

En el caso de que se trate de fabricar un artículo nuevo o si por algún

motivo los registros anteriores se consideran muy confiables para fijar un
estándar, puede establecerse un estándar de consumo apropiado por
medio del departamento de producción o por el departamento técnico o
ingeniería, teniendo en cuenta el tamaño, la forma, la calidad del producto
y otras características que resulten más económicas e indicando los
resultados que pueden lograrse del uso de diferentes clases y calidades
de materiales.
Cuando esto sucede los estándares, pueden fijarse por dos
métodos: a) por medio de pruebas o análisis
matemático y b) tecnológico. Cuando se usa el primer método se pone
en producción una cantidad determinada de material y se anotan
minuciosamente los resultados de la prueba y luego se estudian.
Los resultados obtenidos en esta forma suelen ser artificiales debido a
que los trabajadores tienen la tendencia a conceder una atención especial
a los lotes de prueba y a poner más cuidado que en el uso normal de los
materiales.
En algunos casos el proceso de producción es de tal naturaleza que es
posible estimar con bastante exactitud el consumo del material. Los
procesos químicos son de esta naturaleza.
En la implementación inicial de un control de inventarios por medio de
estándares de consumo en la producción, no es indispensable establecer
un sistema de contabilidad de costos estándar en forma sofisticada, ya
que se puede implantar otro sistema alternativo denominado Consumo
Estimado, el cual no se recomienda por razones prácticas debido a que al
momento del inicio del control no se dispone de información de consumos
anteriores.
En tal caso, debe ponerse un cuidado especial para detectar la variación
entre el consumo estimado y el consumo real. Esta variación no será útil
para medir la eficiencia, puesto que el parámetro de comparación no es
confiable, pero sirve para controlar en alguna medida el consumo de las
existencias y el costo de producción de los artículos.

Cuando en alguna empresa industrial existen estándares de consumo bien

establecidos puede adoptarse el procedimiento de emplear una sola
solicitud o requisición para pedir al almacén todo el material necesario
para una producción determinada. Esta solicitud o requisición es una lista
en la que se detallan las cantidades estándar y la descripción de todos los
materiales que deben emplearse en los diversos departamentos para
realizar los diferentes procesos.
En toda empresa industrial es normal que se sucedan ocasionalmente
variaciones en el consumo de materiales; por ello, es conveniente y muy
importante establecer las cantidades de, consumo estándar, lo cual ayuda
 a controlar en forma eficaz el material destinado a producción, a fin de
evitar desperdicios y la pérdida del material por uso inadecuado.
Por cada operación de producción de la que resultan averías, desperdicios
o rechazos se deberá establecer el consumo real de materiales utilizados
en el proceso de producción y compararle con el estándar de consumo
previamente fijado. La diferencia se ajustará al valor del inventario, la
cual puede ser una variación desfavorable o favorable, dependiendo de
un consumo en exceso o en defecto.
Gráficamente, el control de producción puede expresarse observarse en
la figura 1.

Control de inventarios por medio de

estándares de producción (II)
Todo lo anterior implica conocer y manejar adecuadamente la cadena de
suministro, que implica la secuencia de proveedores que contribuye a la
creación y entrega de una mercancía o un servicio a un cliente final.
Gestionar adecuadamente la cadena de suministros es buscar reducir
costos, agilizar los movimientos, y llevar los productos hasta el punto
donde el cliente espera recibirlos.
La cadena de suministros de una organización relaciona los diversos
departamentos, desde los que adquieren la materia prima, hasta los
encargados de la atención al cliente. En consecuencia, la cadena de
suministros incluye actividades como manejo de los inventarios, compra
de materia prima y materiales, almacenamiento, producción,
movimientos o tránsito y entrega a los clientes. Todo esto incluye
mantener una excelente logística, que posee los siguientes elementos:

 Gestión de materiales: suministro y recepción de materias primeras o

productos semi-elaborados para uso posterior.
 Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la fabricación
de productos terminados, para que estén disponibles.
 Distribución física: la entrega de los productos terminados al cliente.
 Los pasos que incluye la logística en el marco de la gestión de stock
incluye:
 Aceptar un pedido de cliente
 Recibir e introducir
 Control crédito/ autorización
 Compromiso de entrega
 Pedido a proveedores
 Predicción de la demanda
 Planificación de la producción
 Gestión de inventarios
 Entrega a cliente
 Algunas de las actividades de la cadena de suministros son:
 Predicción de la demanda
 Selección de proveedores
 Pedido de materiales
 Gestión de inventarios
 Planificación de la producción
 Envío y entrega
 Organización del intercambio de información

Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente
modelo:

R%= ((PE-CE)/PE)*100

En donde:
R = reducción mensual de inventarios (%)
PE = exceso de inventario mes anterior (valor)
CE = exceso de inventario mes actual (valor)

Gestión de stock y medición del

desempeño (I)

Establecimiento de normas de desempeño.

Vollmann establece que “uno obtiene lo que uno mide; además, no es lo
que uno espera, sino lo que uno inspecciona”. La figura 4 presenta un
alineamiento necesario entre la estrategia, las acciones y las medidas. Si
cambian las direcciones estratégicas para la empresa, para aplicarlas y
poder operar bajo la nueva estrategia, es necesario modificar las medidas.
Por tanto, si “la calidad es el objetivo número uno” (citando las palabras
de Ford Motor Company), entonces tendrán que modificarse las medidas
para alcanzarla y mantenerla. La gerencia no puede decir frases hechas
acerca de la calidad y luego forzar a los trabajadores a que saquen
productos por la puerta. Si después de algún tiempo una empresa siente
que su calidad es apenas correcta, puede elegir una nueva dirección
estratégica (pero no a expensas de aquella) como una competencia
basada en el tiempo. De nuevo, las medidas tendrán que modificarse.

Es necesario que exista una congruencia similar entre las acciones y las
medidas. Si la fabricaciónjusto-a-tiempo es ahora un programa de acción
importante en la empresa, es necesario instalar disposiciones para apoyar
la puesta en práctica el JAT. Además, es crítico que se eliminen las
prácticas que impiden el progreso hacia el JAT. Se encuentran ejemplos
en las medidas basadas en contabilidad que promueven una mejor
utilización de la capacidad, a expensas de niveles de inventarios de
trabajo en proceso.

Por último, cambiar las medidas no debe verse sólo como algo para
mantenerse al día en la modificación de estrategia y acciones, sino
también como un recurso poderoso para poner en movimiento a la
organización. Por ejemplo, algunas empresas han reconocido que los
costos de mano de obra son un porcentaje relativamente pequeño de los
costos totales; en gran medida son fijos por naturaleza, y la empresa
tiene capacidad extra.

En esta situación muchas empresas han llegado a la conclusión de que el

secreto es manejar rápido los materiales. Las medidas atañen a la
reducción del inventario, los enlaces que cruzan la cadena del valor
agregado, la velocidad de los cambios de trabajos y la flexibilidad,
llevarán a la empresa hacia cambios concretos.
Todos estos cambios tienen un fuerte impacto en la gestión de stock.
Como fuente de planificación y la coordinación, necesita sincronizarse con
las modificaciones que se desean en las operaciones. Además, la gestión
de stock en muchas empresas es la mayor fuente de actividades de
“fábrica oculta”, por lo que no es raro encontrar más personal indirecto
que en cualquier otra parte de la empresa. Una de las metas es reducir
este costo, es decir, encontrar métodos alternativos de la gestión de stock
que permitan que su personal se redistribuya para resolver otros
problemas.

Establecimiento de normas de desempeño.

El establecimiento de estándares de desempeño puede dividirse en una
jerarquía con cuatro niveles. El primero es para la organización como un
todo. El segundo se refiere al desempeño de la función de producción. El
tercero tiene que ver con el desempeño del área de fabricación comparado
con los planes determinados por la administración de la producción y de
los inventarios. Por último, se necesita un grupo de medidas de
desempeño para las actividades detalladas en la gestión de stock.

El primer conjunto de normas de desempeño se refiere a “hacer mejores

cosas”, en lugar de sólo “hacer mejor las cosas”. Estas medidas evalúan
el éxito estratégico global para toda la empresa. Aquí, la interrogante
principal es: ¿qué necesita hacer la empresa para tener éxito en su
mercado competitivo? Las respuestas a esta pregunta se denominan la
“tarea de fabricación”.
Esta última consiste en plantear lo que la organización debería estar
haciendo particularmente bien. Verbigracia, si para el éxito son críticos
altos niveles de capacidad de respuesta a los requerimientos de diseño
del cliente, la infraestructura de producción debe tener la capacidad de
comunicarse con el cliente sobre el diseño deseado.
Entonces se necesitan formular medidas explícitas para evaluar el
desempeño de la empresa en esta área. La clave aquí es que es mejor
medir la cosa correcta (aun si se hace de manera imperfecta) que definir
las mediciones sobre otra base que sea más fácilmente medible.

Gestión de stock y medición del

desempeño (II)
Otra opción es que si la tarea de producción se define como lograr un bajo
costo, entonces es necesario establecer y evaluar de manera periódica
objetivos de costo/precio relativos a la competencia. Si la tarea es la
confiabilidad en la entrega, las medidas necesitan enfocar el desempeño
desde el punto de vista del cliente. ¿Qué tan bien se desempeña la
empresa con relación a los competidores? La cuestión crítica en este caso
es no sólo medir el desempeño interno de uno, sino también ver cómo lo
ven a uno los clientes, bajo una base relativa, en donde el juego cambia
constantemente.

El siguiente nivel de medición del desempeño implica a la función de

producción, que depende en parte de la capacidad de la gestión de stock.
Pero el desempeño de la función de fabricación global también está
subordinada a otras actividades. La organización de línea tiene que
entregar las mercaderías con un costo satisfactorio y calidad aceptable.

El departamento de ingeniería debe diseñar los productos correctos y

desarrollarlos en marcos de tiempo adecuados; el de abastecimientos
necesita encontrar formas de integrar las capacidades de los proveedores
a las que posee la empresa. Los procesos de producción necesitan
diseñarse de manera concurrente con el diseño del producto, y mejorarse
continuamente. El área de distribución también debe evaluarse con una
orientación de mejora continua.

Dentro de la función de producción también existe un aspecto central

asociado con las ventajas y desventajas. La competencia de hoy en día
requiere que se obtengan ciertos objetivos simultáneamente y ya no uno
a costo del otro. La práctica óptima requiere bajo costo y flexibilidad,
bajos inventarios y altos niveles de servicio al cliente, una amplia oferta
de líneas de productos e instalaciones dedicadas, bajos costos generales
y fuertes servicios de apoyo, etc. Se deben formular medidas que apoyen
estos objetivos combinados.

Vollmann formula para ello las siguientes interrogantes: ¿Están

disminuyendo los períodos de suministro de inventarios sin sacrificar el
servicio al cliente? ¿Está disminuyendo el costo unitario a pesar de
aumento en la línea de productos? ¿Están mejorando las medidas de
servicio al cliente, junto con una reducción de costos? Alcanzar estos
objetivos combinados requiere mejoras continuas en el rendimiento de
fabricación y en varias dimensiones simultáneamente.

El tercer nivel de normas de desempeño se refiere al rendimiento de

producción en términos de los planes de la gestión de stock. Estas
medidas definen la eficiencia y la eficacia en el cumplimiento de la
actividad más básica en producción: la ejecución del programa y la
satisfacción del cliente.

La norma clave del rendimiento en este caso es conocer si el área de

producción cumplió o no con el programa. ¿Logró fabricar los productos
planeados y entregarlos a tiempo a los clientes? ¿Qué tanto alcanzó a
cubrir los objetivos de inventarios? ¿Y los de costos? ¿El rendimiento de
los proveedores estuvo a la altura de las expectativas?.

La gestión de stock establece el ritmo de mucho de lo que tiene lugar

después en producción. Se planifican y proporcionan los recursos para
ejecutar los planes y las proyecciones de flujo de efectivo pueden basarse
en las expectativas de la gestión de stock sobre el momento en que se
deba comprar las partes componentes y los materiales y el momento que
los artículos terminados pueden facturarse a los clientes. También se
planifican las capacidades de la maquinaria y la mano de obra.

La clave de todo esto es ¿qué tan bien corresponden las operaciones

reales a los planes que se definieron mediante la gestión de stock?.

El conjunto final de normas se refiere a la operación del grupo mismo de

la gestión de stock y a su rendimiento como auxiliar a la función de
producción. Una norma primordial para el grupo se fija en términos del
costo (y la mejorar en éste) para hacer su trabajo. ¿Se están reduciendo
los costos generales volviéndose continuamente más eficientes en las
actividades de la gestión de stock? ¿Está siendo cada vez menor el costo
por unidad de producto o del centro de trabajo de producción en el
desarrollo de los planes de producción, los programas de materiales y
otras actividades? ¿Es más fácil reaccionar a las señales del sistema de
control para efectuar cambios?.
 Un conjunto relacionado de aspectos de interés tiene que ver con la
calidad de las actividades de la gestión de stock. Es decir, además de
hacer el trabajo a menor costo, las empresas también necesitan mejorar
de manera continua sus actividades. El Justo a Tiempo, los métodos de la
fabricación celular y todos los últimos conceptos deben estudiarse para
ver si se adaptan a la empresa. Si es así, necesitan ponerse en práctica,
y con rapidez. La actividad de la gestión de stock debe evaluarse en
términos de su relación con las prácticas más actualizadas.

Indicadores de cumplimiento.
El cumplimiento se puede medir en base de:
 Flexibilidad del sistema de distribución (tiempo de respuesta a
requerimientos especiales).
 Información al/del sistema de distribución (velocidad, eficacia y detalle
de respuesta del mensaje).
 Cobertura de errores en el sistema de distribución (eficiencia para
rectificar errores en factura, daños, reclamaciones, etc.).

Integración de la gestión de stock

con la estrategia de la empresa
El desarrollo de la estrategia comienza en el mercado. Como se ve en la
figura 6, la situación del negocio se basa en la evaluación de las
características del primero, la situación de la competencia y las cualidades
y debilidades de la empresa. El enfoque específico hacia la situación del
negocio define la estrategia de la empresa. La selección del mercado, las
especificaciones del producto y la posición competitiva dependen de las
características del mercado y otros factores, y forman la base para
desarrollar la estrategia de la empresa.
Ésta a su vez, lleva a la determinación de la tarea de fabricación. Esta
última condensa los requerimientos del departamento de producción para
dar apoyo a la estrategia de la empresa en términos de productos,
procesos y habilidades competitivas clave. Vollmann se pregunta: ¿exige
la estrategia un bajo costo, alta calidad, respuesta rápida a los nuevos
requerimientos de los clientes, confiabilidad en la entrega, o algo
diferente?.
La estructura de la gestión de stock proporciona un soporte para la
ejecución de la tarea de fabricación. Esta infraestructura consta de todos
los procesos que respaldan la función total de producción. El mensaje aquí
es que la gestión de stock debe ser diferente para las distintas empresas.
Todas ellas enfrentan requerimientos variados del mercado y tienen
estrategias de empresa únicas que proporcionan el mejor apoyo a sus
capacidades únicas.
Por ejemplo, producir grandes volúmenes de unos cuantos artículos a bajo
costo, exige una estructura de la gestión de stock diferente a la que se
tendría en el caso de una empresa que produzca un gran número de
productos distintos en volúmenes pequeños. El sistema debe ser
consistente con las necesidades estratégicas de la empresa.
 Las recompensas por alinear correctamente los procesos de la gestión de
stock con los objetivos estratégicos pueden ser considerables. Obsérvese
los siguientes ejemplos que plantea T. Vollmann:
 Una empresa de empaques industriales implantó un sistema de
programación maestra de la producción de fabricación-para-
existencias, diseñado para dar apoyo a los requerimientos cada vez
mayores durante la temporada pico de ventas de un importante cliente
de bebidas no alcohólicas. Este servicio superior al cliente no podía ser
imitado con facilidad por sus competidores, y los beneficios para la
empresa incluyeron precios con premio y márgenes excelentes.
 Una empresa de baterías industriales redujo sus tiempos de entrega
de fabricación con un programa JAT, y aumentó su habilidad para
proporcionar tiempos más cortos de entrega a sus clientes al instalar
un sistema mejorado de programación maestra de la producción.
Como resultado de ello, la empresa pudo lograr un buen crecimiento
en ventas en un mercado en decadencia, al quitar a sus competidores
una parte del mismo.
 Mediante la asignación cuidadosa de la producción a sus plantas
apropiadas en todo el mundo, una empresa del ramo de copiadoras e
impresores pudo obtener considerables ventajas de costos sobre su
competencia y captar una parte considerable del mercado.
 Una empresa de productos químicos ha integrado tanto a sus clientes
a las funciones de administración de la producción y de los inventarios
que ahora ellos toman parte en el proceso de decisión. Ésta es una
ventaja significativa por sobre cualquier competidor potencial.

En la figura 7 se observa la evolución de la estrategia de compras de la

empresa, a partir del enfoque precio, analizando la calidad, y finalizando
con la estrategia a adoptar.

Depende el tipo de producto, así existen diversos grados de tolerancia con

relación al modelo anterior.

Gestión de stock y su relación con

la calidad total
Un tema que no puede quedar fuera de este curso es el de la Calidad
Total, y la gestión de stock tiene una relación creciente con la
administración de la calidad total (ACT). Se han practicado auditorias a
varios sistemas de administración de inventarios de los que se dijo que
no estaban trabajando de manera adecuada.
Los pedidos no estaban listos a tiempo, no se cumplían con las fechas de
entrega al cliente, y había evidencia de una gran cantidad de tiempo extra
y otras operaciones de “pánico”, dicho en forma más latina, “dando
patadas de ahogado”. Pero al hacer un examen a fondo se descubrió que
en la mayoría de los casos las fallas no estaban en los sistemas de gestión
de inventarios; éstas se debían a problemas de calidad. A decir verdad,
en un caso se llegó a la conclusión de que la “M” en MRP no significa de
ninguna manera “milagro”.
En la medida en que se minimicen los problemas de calidad, la
programación y otras actividades de la gestión de stock serán más
directas y sencillas. La administración de la calidad total se fundamenta
en la premisa básica de que es más preferible prevenir que lamentar, por
lo que la aplicación de la calidad total hace que la gestión de stock sea
una tarea más fácil. Pero la interacción no es en un solo sentido, sino que
se transforma en bidireccional. Al ejecutar mejor la gestión de stock
también se mejora la calidad.
Este punto se ilustra con un ejemplo retomado de T. Vollmann: “Un
importante contratista de la industria de la defensa militar, recibía pagos
a medida que avanzaba la obra, lo cual promovía prácticas inadecuadas
como son trabajos excesivos en proceso y tiempos deficientes de
rendimiento. El tiempo promedio para insertar componentes en tableros
de circuitos impresos era de seis meses, en tanto que la cantidad de
trabajo promedio era menos de una hora. Los tableros por lo general sólo
se procesaban de forma parcial debido a escasez de componentes, luego
se mantenían como trabajo en un proceso hasta que se disponía de más
componentes. Por tanto, hacer corresponder los componentes correctos
con los tableros adecuados era sumamente tardado.

Debido a que los tableros se ensamblaban en formas muy particulares,

no había manera de encontrar realmente las causas de los defectos.
Cuando se eliminó este problema, los niveles de trabajo en proceso se
redujeron en más del 90% y los tableros de circuitos no se entregaban al
departamento de producción a menos que tuvieran todos los
componentes. Después, los tableros se ensamblaban como se indicaba en
sus rutas de ingeniería. La empresa esperaba ver sólo una disminución
en el trabajo en proceso, pero se sorprendió mucho por las mejoras en
calidad. Las fuentes principales de variabilidad ase habrían eliminado”.

Otra interacción entre la administración total de la calidad y la gestión de

stock proviene de la integración de las bases de datos. El control de las
actividades de producción está diseñado para dar seguimiento al avance
de cada parte componente y ensamble a medida que se elabora. Pero la
Administración de la Calidad Total requieren gran parte de esos mismos
datos, por lo que es mejor combinar estos flujos de datos, tanto por
economía como para lograr una consistencia más favorable, mayor
exactitud y mejores señales de advertencia oportunas cuando los
problemas de calidad requieran una replaneación de la gestión de stock.

La Administración de la Calidad Total impone a la gestión de stock la

necesidad de planear un producto que va a probarse en cuarentena, que
va a destruirse o que va a utilizarse de alguna otra forma por el
departamento de calidad. La cuarentena a menudo es sólo un
desplazamiento del tiempo de entrega y algunas empresas emplean de
manera creativa la gestión de stock para disminuir la inversión global en
el inventario. Varias empresas farmacéuticas envían sus productos a sus
distribuidores antes de que concluya el periodo de cuarentena, e
implantan procedimientos de retención para que nadie pueda comprar las
medicinas antes que se autoricen.

Un aspecto fundamental de la función de la calidad/gestión de

stock proviene de las ideas de mejora continua de la calidad, la creación
de ésta en la fuente y el esfuerzo por lograr cero defectos. Todos estos
programas son esenciales para el Justo a Tiempo, y forman parte de las
prácticas de las empresas de categoría mundial de hoy en día.

Mercadeo y Gestión de Stock.

Un ejemplo de esto es el de un industrial japonés muy prestigioso que la
fabrica productos electrónicos, relata Vollmann. Se descubrió que para
ciertos mercados, se daría a los mismos clientes a través de varias
unidades de ventas independientes, por lo que se reorganizó en UCEs. En
el caso de las plantas de energía nuclear, se formó un equipo integrado
para proveer hardware básico, equipo electrónico, software e integración
de sistemas.
Esto requirió una fuerza de ventas con una nueva capacitación, un
departamento de mercadotecnia que se encargara de las necesidades
totales del cliente en este sector industrial y un grupo
defabricación/diseño/investigación/desarrollo que se enfocará en la
industria nuclear global. Eso también exigió nuevos sistemas de gestión
de stock para proporcionar entregas coordinadas en todos los artículos,
administración del proyecto de la instalación y un apoyo coordinado de
desarrollo de productos nuevos (en todas las áreas).

Diseño y desarrollo de productos y gestión de stock.

Un ejemplo es una empresa productora de terminales CAD/CAM que
redujo su tiempo global de fabricación de 20 semanas a cuatro días, al
poner en práctica un sistema de justo-a-tiempo. Sus costos de
obsolescencia se redujeron a prácticamente cero, debido a que todos los
pedidos de los clientes eran especiales, no había artículos terminados, y
los inventarios de trabajo en proceso eran insignificantes. Además, los
cambios de ingeniería eran muy claros y directos; siempre eran para
productos que aún no se habían empezado a fabricar, y podían aplicarse
a por trabajadores directos.

La siguiente fórmula es usada para evaluar el nivel de cumplimiento de la

calidad:

Q%= 100-(R*100)/N

En donde tenemos que:

Q% = cumplimiento mensual de la calidad medida en porcentaje.
R = número de unidades rechazadas durante el mes.
N = número de unidades entregadas durante el mes.

Administración de la demanda y la
programación maestra de la
producción
En el ambiente de ensamble-según-especificaciones, la tarea clave de la
programación es proporcionar fechas prometidas de entrega viables a los
clientes. Por lo general, existen pedidos de clientes que ya están
registrados por varios períodos en el futuro. El programador maestro de
la producción emplea el concepto de disponible-para-promesa para cada
módulo u opción del cliente para manejar la conversión de pedidos
pronosticados a pedidos registrados.

La empresa con un ambiente de fabricación-según-

especificaciones enfrenta problemas de administración de la
demanda/PMP aún más diferentes, incluso cuando existe una cantidad
relativamente grande de pedidos pendientes (sin surtir) de clientes.
Algunos pedidos pueden estar en proceso de elaboración, aun cuando
ingeniería o producción no los haya especificado y aprobado en su
totalidad. Esto significa que el programador maestro de la producción
debe ocuparse de controlar estos pedidos especiales a medida que
avancen por todos los pasos del proceso.
Esto comprende actividades de ingeniería, que afectan los requerimientos
de recursos así como los de producción. Además, todo esto debe
coordinarse con los clientes a medida que los pedidos se especifican
completamente.

Para cada uno de los ambientes de las empresas, el objetivo del módulo
de la administración de la demanda es fungir como intermediarios entre
la empresa y el cliente. Esto se facilita mediante las barreras de tiempo
(las barreras de demanda y planificación) que se muestran en la figura
anterior. Las dos barreras dan como resultado tres áreas que a menudo
se denominan: “congelada”, “lodosa” y “líquida”.
La autoridad para efectuar los cambios, así como la forma en que se
establece el PMP, difiere entre estas áreas. Las barreras proporcionan
guías que ayudan al programador maestro de la producción a medida que
los pronósticos se convierten en pedidos reales.

Los tipos de incertidumbre también difieren de acuerdo con cada

empresa. Un aspecto de la relación entre la programación maestra de la
producción y la administración de la demanda es facilitar la protección
contra esta incertidumbre. En el caso del ambiente de fabricación-para-
existencias, la incertidumbre se da principalmente en las variaciones de
la demanda con respecto al pronóstico en cada una de las ubicaciones de
inventarios. Aquí, deben establecerse niveles de existencias de seguridad
(y/o tiempo de entrega de seguridad) para ofrecer los niveles de servicio
solicitados.

En el caso de ensamble-según-especificaciones, la incertidumbre abarca

no sólo la cantidad y el momento de los pedidos de los clientes, sino
también la mezcla de productos. Se pueden emplear existencias de
seguridad de opciones, además de que la protección con componentes
y/o materiales es una técnica valiosa.
Para los ambientes de fabricación-según-especificaciones, la
incertidumbre con frecuencia no se refiere al momento ni a la cantidad de
los pedidos de los clientes, sino más bien a la cantidad de recursos de la
empresa que se requerirán una vez que se complete el diseño de
ingeniería y se determinen los requerimientos exactos.

La tarea de la administración de la demanda de especificar todas las

fuentes de exigencias a la producción, afecta a la programación maestra
de la producción de varias formas. Algunas fuentes se manejan
directamente en el programa maestro de producción, como la
acumulación de inventario de tubería, requerimientos especiales para
exhibición y transferencias entre plantas.
Otras, como la demanda de refacciones, puede no presentarse. El asunto
de las refacciones puede ser complejo en muchas empresas. Vollmann lo
aclara diciendo que la demanda de refacciones por lo común se pronostica
bajo la base de artículo-por-artículo, y se añade a los datos de
requerimientos brutos en los registros correspondientes de la planificación
detallada de materiales. Quizás no haya un tratamiento explícito para
cada reparación en el programa maestro de producción. Por supuesto, la
demanda real de refacciones cambia con respecto al pronóstico.
Las existencias de seguridad pueden atenuar la variabilidad. Este enfoque
simplificado funciona razonablemente bien en las empresas donde se
requeriría mucho tiempo para manejar cada reparación mediante un
registro del PMP.

La gestión de materiales
El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor
problema de las empresas, porque agrega muy poco valor al producto.
 Pero consume una parte del presupuesto. El manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. El
eficaz manejo de materiales asegura que los materiales serán entregados
en el momento y lugar adecuado, así como en la cantidad correcta. Por
último el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio
para el almacenamiento.

Riesgos de un manejo ineficiente de materiales:

 Sobrestadías.
 Lento movimiento de los materiales por la planta.
 Perdida de materiales.
 Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios
daños a los artículos.
 Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de
materiales puede significarclientes inconformes. Puesto que el éxito de
un negocio radica en satisfacer necesidades de los clientes, es
indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar las
causas de las inconformidades.
 Falta de seguridad para los trabajadores. Desde el punto de vista de
las relaciones con lostrabajadores se deben de eliminar las situaciones
de peligro para el trabajador a través de un buen manejo de los
artículos en las bodegas.
 Elevado costo. El manejo de materiales, en si, representa un costo que
no es recuperable. Si un producto se daña en la producción, puede
recuperarse algo de su valor volviéndolo hacer; pero el dinero gastado
en el manejo de materiales no puede ser recuperado.

Beneficios del manejo de materiales.

 Reducción de costos.
 Aumento de capacidad.
 Mejor distribución.

Principios del Manejo de Materiales.

Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos
que pueden conducir a una mayor eficiencia.
1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte
tan cortas como sea posible, debido a que los movimientos más cortos
requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos.
2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo
de permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los
cruces y otros patrones que conducen a una congestión, tanto como lo
permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de
minimizar el tiempo que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse
sustanciales ahorros si se pueden diseñar sistemas para el manejo de
materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga útil.
5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar
un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la
capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más
versátil.
6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente
de potencia que sea igualmente confiable y barata.
7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecánicos
que puedan nacer el trabajo en formas más efectiva.
8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con
claridad o etiquetados. Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos.
Además otros principios del manejo de materiales son: Orientación,
Planificación, Sistema, Unidad de carga, Estandarización, normalización,
Ergonomía, Energía, Ecología, Flexibilidad, Simplificación, Gravedad,
Seguridad, Automatización, Flujo del sistema, Distribución de planta,
Costo, Mantenimiento, Obsolescencia.
Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de
la geometría y herramientas. Entre estas consideraciones se incluyen el
movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información.
El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la
selección, la inspección, el inventario, la contabilidad, el empaque, el
ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una decisión
muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una diplomacia adecuada,
para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las
necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la economía.

Factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los

materiales.
En cuanto a la adquisición de equipo para el manejo existen cuatro
factores que afectan a las decisiones sobre el manejo de los materiales:
 El tipo de sistema, los productos que se van a manejar, el tipo de edificio
dentro del cual se van a manejar los artículos y el costo de los dispositivos
para el manejo de los mismos.

Algunas sugerencias para la gestión efectiva de materiales.

 Use sistemas de identificación tales como: código de barras para:
 Manejar el material correcto
 Darle un número de identificación
 Darle un número de localización
 Manejar materiales, empaques o tamaños de carga similares al mismo
tiempo.
 Implementar sistemas de mejora de gestión de materiales que
permitan incrementar la eficiencia sobre el conjunto del proceso.

Sobre la seguridad e higiene ocupacional.

La Seguridad Ocupacional en el concepto moderno significa más que una
simple situación de seguridad física, una situación de bienestar personal,
un ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y
una imagen de modernización y filosofía de vida humana en el marco de
la actividad laboral contemporánea.
La Seguridad e Higiene Ocupacional se ocupan de proteger la salud de los
trabajadores, controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar
riesgos. Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco
seguras pueden provocar enfermedades y lesiones temporales o
permanentes e incluso causar la muerte. También ocasionan una
reducción de la eficiencia y una pérdida de productividad de cada
trabajador.

En instalaciones para almacenamiento de artículos la seguridad e

Higiene industrial juegan un papel de mucha importancia en el
desempeño de los trabajadores en cuanto a las operaciones de
esfuerzo físico que se realizan; por esto deberán existir
reglamentos adecuados que establezcan normativas para el
personal con el objetivo de evitar accidentes y

Gestión de los almacenes

enfer

(bodegas de almacenamiento)
Conceptos básicos de almacenes.
Son aquellos lugares donde se guardan los diferentes tipos de mercancía.
La formulación de una política de inventario para un departamento de
almacén depende de la información respecto a tiempos de adelantos,
disponibilidades de materiales, tendencias en los precios y materiales de
compras, es la mejor fuente de esta información.
Esta función controla físicamente y mantiene todos los artículos
inventariados, se deben establecer resguardo físicos adecuados para
proteger los artículos de algún daño de uso innecesario debido a
procedimientos de rotación de inventarios defectuosos y a robos. Los
registros que deben mantener, lo cual facilita la localización inmediata de
los artículos.

Función de los Almacenes:

a) Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y
deterioros.
b) Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias
almacenadas.
c) Mantienen en constante información al departamento de compras,
sobre las existencias reales de materia prima.
d) Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas
(entradas y salidas).
e) Vigila que no se agoten los materiales (máximos-mínimos).
Función de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invalida los
efectos de:
a) Retraso en el abastecimiento de materiales.
b) Abastecimiento parcial
c) Compra o producción en totales económicos.
d) Rapidez y eficacia en atención a las necesidades.

Equipos utilizados en el Almacén

Estrategias y cajas o casilleros: Puede aumentar mucho la eficiencia total
y la flexibilidad de los procedimientos que emplea el almacenamiento
mediante el uso de equipo adecuado. En algunas compañías, el
departamento de almacenes constituye las estanterías, los casilleros,
compartimiento, entre otros, que se hacen con madera ordinaria y contra
enchapadas. Sin embargo, las estanterías de acero se han hecho ya, de
uso general que las de madera y pueden comprarse a los fabricantes
especializados del ramo en una gran variedad de modelos y tamaños.

Función de Recepción: La función de recepción, ya sea de una unidad de

la compañía o de un transportador común, es la misma. Si el material se
recibe de cualquier otra fuente u otro departamento de la compañía, las
actividades de construcción, el procedimiento será el mismo. La recepción
adecuada de materiales y de otros artículos es de vital importancia, ya
que una gran parte de las empresas tienen como resultado de su
experiencia centralizada la recepción total bajo un departamento único,
las excepciones principales son aquellas grandes empresas con plantas
múltiples. La recepción esta estrechamente ligada a la compra, ya que
probablemente el 70% de casos, el departamento esta bajo la
responsabilidad del departamento de compra.

Proceso:
1. Al recibir un envío: Se le someterá a verificación para comprobar si
esta en orden y en buenas condiciones, si el recipiente esta dañado o no
se recibió el número de paquetes requeridos. Se debe hacer la salvedad
correspondiente inmediatamente y no se podrá dar recibo de conformidad
 por el envió, esto es esencial sin tomar en cuenta si el transporte es aéreo,
marítimo o terrestre, como se podría exigir para dar fuerza a cualquier
reclamo resultante sobre envíos ocultos.
2. De Manera Similar: El material que recibe una instalación de la
compañía también debe ser sometido a una inspección preliminar, antes
de introducirles en el área de almacenamiento, en el caso de que en la
inspección inicial se detecte materiales de calidad inferior o en malas
condiciones se le debe rechazar.

La misión u objetivo del almacén es administrar la demanda. La situación

del almacén es un medio para alcanzar el objetivo, que se puede ver en
la figura siguiente:

Actividades del almacén:

 Recepción de mercancías.
 Identificación de mercancías.
 Clasificación de las mercancías.
 Despacho de mercancías para su almacenamiento
 Disponer de las mercancías
 Preparar las mercancías para su envío (picking)
 Preparar envíos
 Despacho y realización de los envíos.
medades profesionales.

La gestión de stock y el costo de

oportunidad
En la actualidad, en el área de planificación financiera, la acepción de
costos que más se acepta es en función de elección de alternativas u
oportunidades, así se oye hablar frecuentemente de costo de oportunidad
y de costo de uso alternativo.
Dentro de este enfoque se considera el costo de adquisición de algún bien
como la necesidad de abandonar la satisfacción que producirían otros
bienes. En el campo de la producción, el costo refleja el valor de los usos
alternativos de los factores de la producción, lo cual quiere decir que si
los recursos se utilizan para producir una cosa no es posible usarlos en la
producción de otras cosas y por lo tanto el costo de producir una cosa es
el valor de las alternativas descartadas.
Por ejemplo, una empresa está en posibilidades de fabricar ropa interior
para caballeros o para señoras. Si decide producir la línea para caballeros,
el costo de la decisión será el de no producir la línea para señoras.
El costo de oportunidad tiene mucha aplicación actualmente para las
decisiones de financiamiento de proyectos de inversión alternativos para
las cuales existe una limitada disponibilidad de fondos. Al tomar la
decisión de iniciar un determinado proyecto se descartan otros proyectos,
que pueden ser igualmente rentables, debido a que existen restricciones
de fondos. Se ha dicho, que los inventarios constituyen fondos
inmovilizados, los cuales debido a que no pueden destinarse a corto plazo
a otras necesidades de carácter financiero de la empresa, tiene n implícito
un costo de oportunidad.
El costo de oportunidad de mantener inventarios puede analizarse des de
dos ángulos: liquidez y riesgo. En el primer enfoque se considera que la
decisión de invertir en inventarios, cualquiera que sean los volúmenes,
implica sacrificar efectivo disponible para "congelarlo" temporalmente en
bienes menos líquidos que el dinero.
Dentro de este aspecto de la liquidez se dan dos situaciones dependiendo
del importe de la inversión: una inversión excesiva y una inversión
mínima. En la primera posición, es decir, mantener existencias sobre las
necesarias, existe un desplazamiento de fondos en exceso para
adquisición de existencias, lo cual, desde luego, inhibe a la empresa a
usar esos recursos para atender compromisos de pagos a proveedores,
gastos de operación normales y/o extraordinarios, tales cómo: sueldos,
alquileres, seguros, impuestos, etc. o amortizaciones de préstamos e
intereses.
En circunstancias extremas, una excesiva inversión en inventarios, podría
hacer caer a la empresa en insolvencia temporal, debido a que por asignar
demasiados recursos a este propósito, limita sus disponibilidades y no
estaría en capacidad de cumplir satisfactoriamente sus obligaciones
inmediatas de carácter financiero.
En la otra posición, es decir un reducido volumen de existencias
favorecería a una mejor liquidez, ya que la empresa dispone de mayor
efectivo para atender sus compromisos financieros inmediatos, pero a
costa del riesgo que implica mantener existencias limitadas, ya que en
caso de que no exista un aprovisionamiento regular por algún motivo
extraordinario, podría no estar en condiciones de producir normalmente,
lo cual ocasionaría lo que se conoce como pérdidas por agotamiento
de inventarios y que inciden en altos costos de producción por falta de
materiales debido a que se hace necesario producir en tiempo ex-
traordinario o que se tiene que hacer compras de emergencia a precios
más elevados, pérdidas de ventas y de clientes por falta de producto
terminado y en situaciones extremas hasta el cierre de la planta.
Desde el punto de vista del riesgo en la inversión de existencias; la
decisión de una mayor o menor liquidez está influida por la compensación
entre rentabilidad y riesgo. En un sentido estricto, la decisión de emplear
recursos en la compra de inventarios tiene que analizarse considerando
la rapidez con que se transforma en dinero, o sea, la rotación de aquellos.
Esto quiere decir que entre menos inventarios se mantenga respecto a los
activos totales de la empresa, mayor será la rentabilidad sobre el total de
los mismos. La rentabilidad, entonces: se refiere a las diferencias de costo
entre lasdiferentes formas de financiamiento y al uso de éste durante
períodos en que no se necesita.
Cuando los costos del endeudamiento a corto plazo sean menores que el
del mediano y largo plazo, resultará que entre mayor sea la proporción
de la deuda a corto plazo del total el Pasivo, mayor será la rentabilidad
de la empresa. Lo anterior, indica que es conveniente mantener una
proporción baja de existencias respecto al total de los activos y una
proporción alta de pasivo a corto plazo dentro del endeudamiento total.
Una estrategia de este tipo redundará en un bajo nivel de inventarios a
fin de lograr una mejor rentabilidad, pero esto se vería acompañado del
riesgo que representa para la empresa mantener limitados inventarios.
Por otra parte, una mayor proporción de endeudamiento a corto plazo
puede llevar a la empresa a no poder cumplir oportunamente los
compromisos y volverse insolvente.
En general, la óptima inversión en existencias se establece comparando
los beneficies esperan obtener de determinado nivel de inversión con los
costos de mantenerla. Dichos costos pueden ser directos o de
oportunidad.

Costos de mantenimiento de los

inventarios (I)
Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican
en tres grandes grupos:
1) Costo de adquisición o compra.
2) Costo de renovación o de pedido.
3) Costo de posesión del inventario.

Costo de Adquisición o Compra.

Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad
de unidades compradas por su precio unitario. Cuando un artículo es
fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la determinación de
su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de
métodos o criterios contables para la determinación del costo.
Costo de Renovación o de Pedido.
Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina
gastos, ya sean de tramitación, preparación de la orden de compra,
transporte, recepción descarga, etc. Buena parte de estos costos son fijos,
por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el costo unitario
por este concepto.
Costo de Posesión del Inventario.
La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos
aparentemente poco significativos, quizá debido a ello, el costo de
posesión del inventario haya sido siempre no muy conocido y a veces
hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son
motivados por la posesión del inventario se citan los siguientes:
Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para
protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este
concepto debe aplicársele al inventario correspondiente.
Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en
las bodegas deben ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas ve-
ces hasta se hace necesario utilizar equipo especial como montacargas o
grúas para movilizarlos y colocarlos en un lugar apropiado.
Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que
necesitan cuidados especiales para que no se deterioren mientras se en-
cuentren en las bodegas, como por ejemplo: refrigeración, calor, engra-
sado, lubricación, etc.
Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas
constantes se hace necesario disponer da un buen sistema de control
contable con el propósito de mantener los registres actualizados.
Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste
gran importancia cuando se trata de artículos que pasan de moda con
mucha facilidad. La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que
frecuentemente aparezcan en el mercado productos nuevos con ventajas
adicionales en relación a los existentes en el mercado. Esto origina una
devaluación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.
Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan
sufrir a consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente,
debido a lo cual, hay que pagar primas de seguros de acuerdo al valor
asegurado de las existencias.
Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar
la inversión en inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se
trata de fondos propios a la inmovilización financiera por este concepto
hay que asignarle un costo - costo de oportunidad - ya que esos re cursos
se podrían haber desplazado en otras inversiones que produzcan cierta
rentabilidad con un menor riesgo, tales como - bonos, acciones u otros
valores.

Costos de Almacenamiento.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se
denomina costos de existencias; los costos de existencias dependen de
dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en
existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia,
tanto mayores serán los costos de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de
almacenamiento (CA) y el costo de período (CP).
a. Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente
ecuación:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad
de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios
del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo,
maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende
de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar
una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye
la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):

Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = Área ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material
Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

Donde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P

Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P

Te= Tasa de obsolescencia del material:

Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P

En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las

tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

Costos de mantenimiento de los

inventarios (I)
Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican
en tres grandes grupos:
1) Costo de adquisición o compra.
2) Costo de renovación o de pedido.
3) Costo de posesión del inventario.

Costo de Adquisición o Compra.

Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad
de unidades compradas por su precio unitario. Cuando un artículo es
fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la determinación de
su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de
métodos o criterios contables para la determinación del costo.
Costo de Renovación o de Pedido.
Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina
gastos, ya sean de tramitación, preparación de la orden de compra,
transporte, recepción descarga, etc. Buena parte de estos costos son fijos,
por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el costo unitario
por este concepto.
Costo de Posesión del Inventario.
La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos
aparentemente poco significativos, quizá debido a ello, el costo de
posesión del inventario haya sido siempre no muy conocido y a veces
hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que son
motivados por la posesión del inventario se citan los siguientes:
Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para
protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este
concepto debe aplicársele al inventario correspondiente.
Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en
las bodegas deben ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas ve-
ces hasta se hace necesario utilizar equipo especial como montacargas o
grúas para movilizarlos y colocarlos en un lugar apropiado.
Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que
necesitan cuidados especiales para que no se deterioren mientras se en-
cuentren en las bodegas, como por ejemplo: refrigeración, calor, engra-
sado, lubricación, etc.
Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas
constantes se hace necesario disponer da un buen sistema de control
contable con el propósito de mantener los registres actualizados.
Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste
gran importancia cuando se trata de artículos que pasan de moda con
mucha facilidad. La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que
frecuentemente aparezcan en el mercado productos nuevos con ventajas
adicionales en relación a los existentes en el mercado. Esto origina una
devaluación por obsolescencia en cierto tipo de inventario.
Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan
sufrir a consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente,
debido a lo cual, hay que pagar primas de seguros de acuerdo al valor
asegurado de las existencias.
Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar
la inversión en inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se
trata de fondos propios a la inmovilización financiera por este concepto
hay que asignarle un costo - costo de oportunidad - ya que esos re cursos
se podrían haber desplazado en otras inversiones que produzcan cierta
rentabilidad con un menor riesgo, tales como - bonos, acciones u otros
valores.

Costos de Almacenamiento.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se
denomina costos de existencias; los costos de existencias dependen de
dos variables; la cantidad en existencias y tiempo de permanencia en
existencias. Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia,
tanto mayores serán los costos de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de
almacenamiento (CA) y el costo de período (CP).
a. Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente
ecuación:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.

Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad
de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios
del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo,
maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende
de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar
una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye
la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):

Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = Área ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material
Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P
TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

Donde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P

Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P

Te= Tasa de obsolescencia del material:

Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P

En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las

tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te

Costos de mantenimiento de los

inventarios (II)
b) Costo de pedido:
El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en
el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte
del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de
los pedidos de compra, divididos por el número de pedidos procesados en
el pedido.

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

Numero de pedidos en el año (N)
El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:
a) Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los
pedidos.
 b) Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios,
papel, sobres, entre otros).
c) Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz,
teléfono, fax, gastos de oficina, entre otras).

Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para
reducir al mínimo el CE.

Técnicas de Almacenamiento de Artículos.

El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y
características de los materiales. Estos pueden exigir una simple
estantería hasta sistemas complicados, que involucran grandes
inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de
almacenamiento de materiales depende de los siguientes factores:
 Espacio disponible para el almacenamiento de los artículos.
 Tipos de artículos que serán almacenados.
 Número de artículos guardados.
 Velocidad de atención necesaria a los pedidos.
 Tipo de embalaje.

El sistema de almacenamiento escogido debe respetar algunas técnicas

imprescindibles del Almacenamiento de Materiales. Las principales
técnicas de almacenamiento de materiales son:

1) Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga

constituida por embalajes de transporte que arreglan o acondicionan una
cierta cantidad de material para posibilitar su manipulación, transporte y
almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un
conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo único en
cuanto ala manipulación, almacenamiento o transporte. La formación de
cajas unitarias se hace a través de un dispositivo llamado pallet
(plataforma), que es un estrado de madera esquematizado de diversas
dimensiones. Sus medidas convencionales básicas son 1100mm x
1100mm como patrón internacional para adecuarse a los diversos medios
de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden clasificarse de
la siguiente manera:

a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4

entradas.
b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de
movimiento de materiales no requiere utilizar equipos de materiales.
c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de
movimiento de materiales requiere utilizar equipos de maniobras.

2) Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para

materiales de pequeñas dimensiones, como tornillos, anillos o algunos
materiales de oficina, como plumas, lápices, entre otros. Algunos
materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardarse en cajas
en las propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de
metal, de madera de plástico. Las dimensiones deben ser esquematizadas
y su tamaño puede variar enormemente puede construirlas la
propia empresa o adquirirlas en el mercado proveedor.

3) Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a

materiales de diversos tamaños y para el apoyo de cajones y cajas
estandarizadas. Las estanterías pueden ser de madera o perfiles
metálicos, de varios tamaños y dimensiones, los materiales que se
guardan en ellas deben estar identificados y visibles, la estantería
constituye el medio de almacenamiento más simple y económico. Es la
técnica adoptada para piezas pequeñas y livianas cuando las existencias
no son muy grandes.

4) Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y

estrechas como tubos, barras, correas, varas gruesas, entre otras.
Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su movimiento, su
estructura puede ser de madera o de acero.

5) Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas

para aprovechar al máximo el espacio vertical. Las cajas o plataformas
son apilados una sobre otras, obedeciendo a una distribución equitativa
de cargas, es una técnica de almacenamiento que reduce la necesidad de
divisiones en las estanterías, ya que la práctica, forma un gran y único
estante. El apilamiento favorece la utilización de las plataformas y en
consecuencia de las pilas, que constituyen el equipo ideal para moverlos.
La configuración del apilamiento es lo que define el número de entradas
necesarias a las plataformas.

6) Contenedores flexibles: Es una de las técnicas mas recientes de

almacenamiento, el contenedor flexible es una especie de saco hecho con
tejido resistente y caucho vulcanizado, con un revestimiento interno que
varia según su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento de
sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que puede variar entre 500
a 1000 kilos. Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o
grúas. Es muy común la utilización de técnicas de almacenamiento
asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que
proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical del espacio de
los almacenes o bodegas.

Costos de mantenimiento de los

inventarios. La codificación de
materiales
Codificación de Materiales
Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega,
las empresas utilizan sistemas de codificación de materiales. Cuando la
cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos
por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc. Para facilitar la
administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base
en un sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje
adecuados en la bodega y control eficiente de las existencias. Se da el
nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación,
especificación, normalización, esquematización y codificación de todos los
materiales que componen las existencias de la empresa. Veamos mejor
este concepto de clasificación, definiendo cada una de sus etapas.

Catalogación: Significa inventario de todos los artículos existentes sin

omitir ninguna. La catalogación permite la presentación conjunta de todo
los artículos proporcionando una idea general de la colección.
Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos
empleados con la misma finalidad, cuando existen dos o mas piezas para
un mismo fin, se recomienda la simplificación favorece la normalización.
Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus
medidas, formato, tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación,
se contara con más informaciones sobre los artículos y menos dudas con
respecto de su composición y características. La especificación facilita las
compras del artículo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del
material que se comprará. Facilita la inspección al recibir el material, el
trabajo de ingeniería del producto, etc.
Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en
sus diversas aplicaciones. La palabra deriva de normas, que son las
recetas sobre el uso de los materiales.
Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso,
medidas y formatos para los materiales de modo que no existan muchas
variaciones entreellos. La estandarización hace que, por ejemplo, los
tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita que cientos
de tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias. Así se
cataloga, simplifica, especifica, normaliza y estandariza, lo cual constituye
los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de la clasificación se
puede codificar los materiales.

Así, clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión,

forma, peso, tipo, características, utilización etc. La clasificación debe
hacerse de tal modo que cada género de material ocupe un lugar
específico, que facilite su identificación y localización de la bodega, la
codificación es una consecuencia de la clasificación de los artículos.
Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que
contiene las informaciones necesarias y suficientes, por medio de
números y letras. Los sistemas de codificación mas usadas son: códigos
alfabéticos, numéricos y alfauméricos. El sistema alfabético codifica los
materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales identifica
determinadas características y especificación.
El sistema numérico limita el número de artículos y es de difícil
memorización, razón por la cual es un sistema poco utilizado. El sistema
alfanumérico es una combinación de letras y números y abarca un mayor
número de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo
en esta clase, mientras que los números representan el código indicador
del artículo.
 El sistema alfa numérico de codificación de materiales es el más utilizado
en las empresas por su simplicidad, facilidad de información

Distribución en planta para la

gestión de stock
Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo
que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos
fijados de la forma más adecuada y eficiente posible. Esta
ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material,almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el
equipo de trabajo y el personal de taller.
Su objetivo principal es encontrar la relación óptima entre el costo del
manejo de materiales y el espacio de almacenamiento. Los aspectos
fundamentales a considerar son:
 La utilización del espacio cúbico.
 Los equipos y métodos de almacenamiento.
 La protección de los artículos y la localización de los mismos.

Objetivos de la Distribución en Planta

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en
planta son:
a) Unidad: alcanzar la integración de todos los elementos o factores
implicados en la unidad productiva, para que se funcione como una
unidad de objetivos.
b) Circulación mínima: procurar que los recorridos efectuados por los
materiales y hombres, de operación a operación y entre departamentos
sean óptimos lo cual requiere economía de movimientos, de equipos, de
espacio.
c) Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del
personal, consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y
una mejora en el ambiente de trabajo.
d) Flexibilidad: la distribución en planta necesitará, con mayor o menor
frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se
realizan las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de
distribuciones flexibles.
Principios de la Distribución en Planta.
1. Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que
integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades
auxiliares, así como cualquier otro factor de modo que resulte el
compromiso mejor entre todas estas partes.
2. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones,
es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer
entre operaciones sea la mas corta.
3. Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de
condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo
de modo que cada operación o proceso este en el mismo orden o
secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en
horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones
será siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los trabajadores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas
efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costo o inconvenientes.

Método de transporte
Es un método determinístico que en general se refiere literalmente a la
distribución de cualquier bien desde cualquier grupo de centros de
abastecimiento llamados Orígenes a cualquier grupo de centros de
recepción llamados Destinos de tal manera que se inicia la búsqueda de
los costos totales de distribución. Puede describirse en la forma de una
matriz con transporte de un lugar a otro.
Supóngase, por ejemplo, que se tienen transportes de fábricas a
almacenes, con las fábricas representadas por renglones, y almacenes
por las columnas de la matriz. En la figura 11 se tienen tres fábricas y
cuatro almacenes. Cada celda en la matriz representa una ruta de una
fábrica en particular a un almacén específico. En el ejemplo existen 12
rutas posibles.
El lado derecho de la matriz se indican las cantidades disponibles en cada
fábrica. Estas cantidades deben transportarse a uno o más almacenes. En
la parte inferior de la matriz se indican las partes requeridas en cada
almacén. Estas cantidades requeridas deben suministrarse desde una o
más fábricas. Por el momento, se supone que la cantidad total disponible
de todas las fábricas es igual al total de las cantidades requeridas en todos
los almacenes.
El objetivo del problema del transporte es encontrar las rutas de
transporte de las fábricas a los almacenes que minimizaran el costo total
del transporte. En cada celda a matriz se indica el costo unitario por
transporte de una unidad a través de la celda o ruta. El costo total del
transporte es entonces la suma de las cantidades embarcadas a través de
cada celda multiplicada por los costos unitarios de transporte a través de
esa celda.
Para describir matemáticamente el problema del transporte, sea:
Xij = Cantidad transportada de la fabrica i al almacén j
Cij = Costo unitario por transporte de la fabrica i al almacén j
Entonces en costo total de transporte es

Donde “m” es el número de fábricas y “n” es el número de almacenes.

Desean encontrarse los valores de Xij que minimizaran el valor
de C sujeto a los límites:

El transporte total de cada almacen j debe ser igual a la cantidad requerida en el almacen.

La cantidad total transportada de cada fábrica “i” debe ser igual a la

cantidad disponible en la fábrica, en donde Xij debe ser mayor que cero,
matemáticamente queda plasmado así:
Xij ³ 0

Redes de distribución de artículos

 Durante muchos años las decisiones tomadas dentro de la planta o
bodegas de almacenamiento, han descansado en un gerente de tráfico
para los cargamentos que entran o salen, y con gerentes funcionales para
las actividades de tránsito dentro o entre tiendas. Recientemente, sin
embargo, ha habido un cambio en la perspectiva, ya que el flujo de
materiales (o artículos) no se ve como la responsabilidad de una variedad
de personas diferentes que persiguen objetivos diferentes, sino la
responsabilidad de un equipo de personas que administran el flujo de
materiales de los distribuidores hasta los clientes como una red continua
integrada.
En un sistema así, se hacen planes para cubrir la adquisición de artículos
y suministros, su transporte a la planta, su almacenamiento, su
transformación en un eso de producción, su almacenamiento mientras
llegan los clientes y sus rutas de transporte. Un sistema construido
alrededor de una red de flujo de materiales de esta forma, une
efectivamente a los distribuidores de la empresa y sus clientes. Al hacerlo
minimiza retrasos e información equivocada que tanto ocurre en el
enfoque funcional. Un diseño para la red de flujo de materiales abarca
cuatro funciones unidas por el sistema de información:
1. Planeación y control de inventarios.
2. Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en inventario.
3. Compras.
4. Logística.

Veámoslas detalladamente.
Planeación y control de inventarios. Comprende el determinar la
demanda futura a través de pronósticos, análisis de capacidad del sistema
y el análisis integrado del volumen manejado.
Vigilancia del estado de mercancías almacenadas en
inventario.Comprende determinar cuanto material esta en el sistema en
cada punto de inventario. Estos niveles bajan y suben mientras fluyen a
través de la empresa y ésta información debe vigilarse para proporcionar
datos de entrada para los modelos de decisión para determinar la cantidad
económica del pedido, los puntos de repedido. El punto central de esta
función es el volumen de artículos en el sistema.
Compras. Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de
artículos. Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores
para cubrir los suministros requeridos para mantener la red de flujo de
artículos balanceada.
Logística. Comprende la vigilancia de los artículos, se mueve a través
del sistema: el punto central de esta función es indispensable para las
decisiones de rutas, así como para determinar cuando y cuanto pedir.

Procedimientos para el área de

despacho
Control de los despachos de mercadería.
Se ha diseñado un formato para control de los despachos de mercadería
que se utilizarán para controlar los envíos realizados de acuerdo a los
pedidos recibidos en bodega; es decir, que el objetivo de dicho formulario
es controlar la eficiencia en el área de despacho con respecto a los pedidos
que se reciben de las tiendas.
El responsable de realizar el procedimiento será el encargado del
despacho: deberá llevar un control detallado de los envíos de mercadería
realizados. Este control puede ser llevado a cabo en una hoja de acuerdo
a los requerimientos que se muestran en el siguiente formato:

El documento será llenado en dos etapas, las primeras tres columnas se

llenarán en el momento de recibir el pedido de mercadería en la bodega,
y las 3 últimas columnas en el momento de autorizar y realizar el envío.

Control de transportistas.
Procedimiento a realizar diariamente por parte del encargado de despacho
(en sistema o en una hoja de cálculo).
El objetivo de la bitácora de control de los transportistas es controlar a
las personas responsables de la mercadería durante el transporte,
además de la eficiencia de las entregas de mercadería con respecto a las
 rutas de recorrido y los costos en transporte con respecto a la cantidad
de kilómetros recorridos.
El encargado de despacho deberá entregar las rutas asignadas a los
transportistas cuando los camiones ya hayan sido cargados. Al entregar
la ruta a los transportistas deberá llenar los datos del formulario bitácora
de control de transportistas.

El transportista al finalizar el recorrido regresa a la bodega a reportar lo

trabajado proporcionándole los datos faltantes al encargado de despacho.

Distribución en zonas geográficas.

Objetivos:
 Distribuir los negocios por zonas de acuerdo al área geográfica a la que
corresponden procurando optimizar el recorrido a realizar para las
entregas de mercadería a partir de la ubicación de la bodega de la
empresa.
 A partir de la distribución de los negocios, estimar la cantidad de
vehículos a enviar en cada despacho.
 La gestión de stock para demanda
independiente y demanda
dependiente (I)
Los inventarios deben manejarse de forma distinta si son para:
 Demanda independiente: influencia por las condiciones de mercado.
 Demanda dependiente: originada por la elaboración de productos
“maestros”.

Vollmann menciona que por las decisiones tomadas en la gestión de stock

se forma el inventario cuando se produce antes de que haya demanda.
Sin embargo, la empresa también invierte en inventario dependiendo en
gran medida de las decisiones que se toman en otras áreas, en especial
las de mercadeo y ventas. Por ejemplo, la mejora en la exactitud de los
pronósticos de ventas puede reducir los requerimientos de inventario, en
tanto que la inversión en éste aumenta cuando se fijan los objetivos más
altos para el servicio a clientes. De manera similar, la decisión estratégica
de ofrecer “apoyo posterior a las ventas” a lo largo del ciclo de vida del
producto puede incrementar la inversión en el inventario de refacciones.

Las decisiones estratégicas en finanzas y contabilidad también pueden

influir mucho en la administración de los inventarios. Por ejemplo, los
cambios en el costo de los fondos en los mercados de dinero, así como la
mejora en los sistemas de control y estimación de costos, pueden tener
un impacto obvio sobre la gestión de los stocks. Cada vez se reconoce
más el efecto que tienen sobre el inventario las decisiones estratégicas
de fabricación.
Como ejemplo, al cambiar la producción en línea a una producción por
lotes debido a menores volúmenes de productos y una mayor variedad de
los mismos, se puede generar un aumento considerable en la inversión
del inventario de trabajo en proceso. De manera parecida, un programa
para reducir los tiempos de cambios en los equipos puede reducir
notablemente la inversión en inventario.

El hecho de que dicha inversión esté determinada por decisiones

estratégicas y operativas en muchas funciones diferentes dentro de una
empresa, significa que es importante conocer bien alguno de los aspectos
fundamentales de la administración de inventarios. Los artículos de
inventario con demanda independiente incluyen a los terminados (en la
fábrica o en los almacenes en campo), los inventarios de refacciones, los
suministros de oficinas y fábricas y los materiales para mantenimiento.

La inversión en inventarios por lo común representa uno de los usos

únicos más grandes de capital en un negocio, y con frecuencia
corresponde a más del 25% de los activos totales. A continuación
distinguiremos entre los inventarios con demanda independiente y con
demanda dependiente. También tocaremos algunos temas como los
diferentes tipos de inventarios (en tránsito, del ciclo, de seguridad y
existencias de anticipación)
La gestión de stock para demanda
independiente y demanda
dependiente (II)
Artículos con demanda independiente en comparación con los que tienen
demanda dependiente.

Dice Vollmann que la demanda de los artículos que están contenidos en

este tipo de inventarios (como se encuentran los almacenes de campo de
la siguiente figura) depende principalmente de factores externos a las
decisiones de la empresa. Estos factores inducen una variación aleatoria
en la demanda de dichos artículos, cuyos pronósticos resultantes son, por
lo general, proyecciones de los patrones de demanda histórica. Tales
pronósticos estiman la tasa de consumo promedio y el patrón de variación
aleatoria.

La demanda de los artículos en los inventarios de producción de la figura

17 (por ejemplo, las materias primas y los artículos componentes)
depende directamente de factores internos que están dentro del control
de la empresa, como el programa maestro de producción (PMP); es decir,
la demanda de materias primas y artículos componentes es derivada, que
se puede calcular con exactitud una vez que se tiene el PMP. Por ejemplo,
si el PMP requiere 4 automóviles rojos, se necesitan 16 ruedas, más 4
ruedas de refacción. Por tanto, la demanda que proviene directamente de
clientes internos o externos se denomina demanda independiente, y
aquella que se deriva de políticas de la gestión de stock se conoce
como demanda dependiente.
La figura 13 (adaptada de Vollmann) muestra otros ejemplos de
inventarios con demanda independiente. Los artículos que están sujetos
a un uso aleatorio, como las refacciones para el equipo de producción, los
suministros para oficinas o para producción que se utilizan para apoyar el
proceso, tienen una demanda independiente. Las técnicas que se
describen en esta lección puede calcularse a partir del programa de
producción u otro programa directo de la gerencia.

Funciones del inventario.

Una inversión en un inventario permite desacoplar operaciones sucesivas
o anticipar cambios en la demanda. El inventario también permite
producir mercancías a cierta distancia del consumidor real. En esta lección
se describen cuatro tipos de inventarios que desempeñan éstas funciones.
Las existencias en tránsito dependen del tiempo de transporte de
mercancías de un lugar a otro. Estos inventarios (junto con los de los
centros de distribución, almacenes en campo, y ubicaciones de los
clientes) también se denominaninventarios de tubería.
La gerencia puede influir en la magnitud de las existencias en tránsito al
modificar el diseño del sistema de distribución. Por ejemplo, el inventario
en tránsito entre el proveedor de materias primas y la fábrica puede
reducirse al cambiar (1) el método de transportación (por ejemplo, de
flete de ferrocarril a avión) o (2) a un proveedor que esté más cercano a
la fábrica para reducir el tiempo de tránsito. Sin embargo, estas
decisiones significan compromisos entre costo y servicio, que necesitan
considerarse con cuidado. Por ejemplo, el embarque de materias primas
mediante el flete aéreo en vez de ferrocarril puede reducir a la mitad el
tiempo en tránsito, pero aumentaría el costo unitario debido a mayores
costos de transportación. Por tanto, las consecuencias de un cambio de
proveedores o modos de transporte deben ponderarse contra la inversión
de más (o menos) inventario.

Hay existencias de ciclo cuando se hacen pedidos en cantidades mayores

que las necesarias para satisfacer los requerimientos inmediatos. Por
ejemplo, un almacén podría vender por semana dos unidades de un
artículo final determinado. Sin embargo, debido a las economías de escala
con cantidades de embarque mayores, podría elegir el pedido de un lote
de ocho unidades una vez al mes. Al invertir en existencias de ciclo se
satisfacen muchos períodos de demanda, en vez de la necesidad
inmediata, y mantener bajos los costos de embarque.

Las existencias de seguridad proporcionan una protección ante las

irregularidades o incertidumbres en la oferta o demanda de un artículo,
es decir, cuando esta última es superior al pronóstico o cuando el tiempo
de reabastecimiento es mayor que el anticipado. Asimismo, aseguran que
la demanda del cliente pueda satisfacer en forma inmediata, y que éste
no tendrá que esperar mientras sus pedidos se retrasen. Por ejemplo, una
parte del inventario que se mantiene en los centros de distribución podría
ser de existencias de seguridad.
Supóngase que la demanda promedio de un producto dado en un centro
de distribución es de 100 unidades a la semana, con un tiempo de entrega
de reabastecimiento de una semana, y que la demanda máxima durante
el mismo período puede ser hasta de 150 unidades, con tiempos de
entrega de reabastecimiento de hasta dos semanas. Para garantizar que
se cubran los máximos requerimientos de demanda en esta situación, se
tendría que crear una existencia de seguridad de 100 unidades.

Una cuestión gerencial importante se refiere a la cantidad en inventario

de seguridad que se necesita en realidad; es decir, ¿qué tanta protección
es deseable? Esta pregunta representa un compromiso de inventario-
inversiónentre la protección ante las incertidumbres de oferta y demanda
y los costos de invertir en existencias de seguridad.
Las existencias de anticipación se requieren para los productos con
patrones estacionales de demanda y oferta uniforme. Un ejemplo nos lo
brinda Vollmann, al decir que los fabricantes de juguetes para niños,
acondicionadores de aire y calendarios, enfrentan condiciones de
demanda pico cuando las instalaciones de producción son capaces con
frecuencia de cubrir en temporada dicha demanda. En consecuencia, se
crean por adelantado existencias de anticipación y éstas se consumen
durante los periodos que se presenta tal demanda elevada.
Aquí también deben considerarse las ventajas y desventajas. Una
inversión en capacidad de planta adicional podría reducir la necesidad de
existencias de anticipación.

La gestión de stock para demanda

independiente y demanda
dependiente (III)
Cuestiones Gerenciales.
A continuación exponemos tres cuestiones que afectan la administración
de los inventarios con demanda independiente: la toma de decisiones
rutinarias sobre inventarios, la determinación del rendimiento del sistema
de los mismos, y el momento de su aplicación, y que han sido extraídas
de Vollmann.

Decisiones rutinarias sobre inventarios.

Básicamente, sólo se necesitan tomar dos decisiones en la administración
de los inventarios con demanda independiente.: cuánto pedir (tamaño) y
cuándo hacerlo (momento). Estas dos decisiones se toman de manera
rutinaria con cualquiera de las cuatro reglas de decisión para el control de
inventarios en la figura 18. Éstas comprenden la colocación de pedidos ya
sea por cantidades fijas o variables, con un tiempo fijo o variable entre
los pedidos. Por ejemplo, bajo la regla de punto (Q, R) de reorden, se
coloca un pedido por una cantidad fija (Q) siempre que el nivel de
existencias llegue a un punto de reorden (R). De manera similar, bajo la
regla de S, T, se coloca un pedido una vez cada T períodos por una
cantidad igual a la diferencia entre el saldo de existencias actual y un nivel
deseado de inventario (S) al recibir la orden de reabastecimiento.
El uso eficaz de cualquiera de estas reglas de decisión implica determinar
correctamente los valores de los parámetros de la regla de decisión (por
ejemplo, Q, R, S y T).

Determinación del desempeño del sistema de inventarios.

Un aspecto gerencial clave en determinar el desempeño del sistema de
control de inventarios. Ya se mencionó qué tan grande puede ser la
inversión en el inventario. El tamaño de dicha inversión es una medida
visible del desempeño. Debido a esto, algunos gerentes sólo especifican
metas de reducción de inventario como una medida del desempeño. Sin
embargo, esto es demasiado simplista; no refleja los compromisos entre
la inversión en el inventario y otros beneficios o actividades en la
empresa.

Una medida común del desempeño del inventario, la rotación del

inventario, relaciona los niveles de éste con el volumen de ventas del
producto. La rotación del inventario se calcula como el volumen de ventas
anual entre la inversión promedio en el mismo. Así, un producto con un
volumen de ventas anual de $200,000 y una inversión promedio en
inventario de $50,000, tiene una rotación de inventario igual a 4. Es decir,
éste se reemplazó (tuvo una rotación) cuatro veces durante el año.

La rotación se utiliza con frecuencia para comparar el desempeño de una

empresa particular con el de otras del mismo ramo, o para monitorear los
efectos de un cambio en las reglas de decisión sobre el inventario. Una
alta rotación de éste sugiere una elevada tasa de rendimiento sobre la
inversión en inventarios. No obstante, aunque relaciona el nivel de éstos
con la actividad de ventas, no refleja los beneficios de tener uno.

Para aprovechar un beneficio importante del inventario, algunas

empresas emplean el servicio a clientes para evaluar el desempeño de su
sistema de inventarios. Una medida común de servicio a clientes es la
tasa de cobertura (el porcentaje de unidades disponibles de inmediato
cuando los clientes las solicitan).
Así, una tasa de cobertura de 98% significa que sólo un 2% de las
unidades no estuvieron disponibles cuando el cliente las solicitó. Una tasa
de cobertura de 98% es aceptable, no así el 2% de clientes insatisfechos.
Además, puede representar un servicio más pobre que el que ofrecen los
competidores. Algunas empresas utilizan ahora una medida de
insatisfacción para mejorar continuamente el servicio al cliente.

Se pueden emplear otras medidas de servicio a clientes relacionados con

el inventario, pero todas tratan de formalizar los compromisos entre los
costos y los beneficios. Entre las alternativas se tienen el porcentaje de
artículos diferentes solicitados que estuvieron disponibles; el número de
veces que se tuvieron faltantes durante un período, el tiempo transcurrido
antes de contar con el artículo, y el porcentaje de clientes perjudicados
por falta de las existencias. Las medidas correctas dependen de las
razones para tener inventario, es decir, la importancia del artículo, la
naturaleza del negocio y la estrategia competitiva de la empresa.

Momento de la aplicación.
Después de las reglas de decisión y las medidas de desempeño
apropiadas, la tarea crítica de la gerencia consiste en mejorar el
desempeño del inventario. La aplicación oportuna de algunos cambios es
importante. Los procedimientos informales pueden ser bastante eficaces
para el manejo de los inventarios en un almacén a pequeña escala, pero
a medida que aumentan el número de productos y los volúmenes de
ventas, se necesitan métodos más formales para el control de inventarios
a fin de asegurar un crecimiento continuo. Hacer mejoras adicionales
puede justificarse a medida que crece el negocio y evoluciona la
tecnología de la administración de inventarios.
Algunos conceptos acerca de los inventarios exigen nuevas actitudes
mentales, como distinguir entre una demanda dependiente y una
independiente. Otros conceptos requieren nuevos objetivos
organizacionales, y cambios de funciones en toda la empresa. Estos dos
aspectos deben considerarse de manera explícita al determinar el
momento de la implantación.
Una advertencia final para la puesta en práctica, en especial para sistemas
de cómputo altamente automatizados, es que en primer lugar los
sistemas básicos deben estar instalados. Si la exactitud de los inventarios
es deficiente, la computarización sólo ayuda a cometer errores a la
velocidad de la luz.
Si el almacén hoy en día funciona con base en un conocimiento informal,
o si los vendedores retienen algún inventario para “sus clientes”, en un
sistema formal no es de ayuda. Las disciplinas y los conocimientos básicos
deben haberse instalado antes de que se desarrollen reglas formales de
decisión.

El método ABC en la gestión de

stock
Este consiste en efectuar un análisis de los inventarios estableciendo
capas de inversión o categorías con objeto de lograr un mayor control y
atención sobre los inventarios, que por su número y monto merecen una
vigilancia y atención permanente.

El análisis de los inventarios es necesario para establecer 3 grupos el A,

B y C. Los grupos deben establecerse con base al número de partidas y
su valor. Generalmente el 80% del valor del inventario está representado
por el 20% de los artículos y el 80% de los artículos representan el 20%
de la inversión. Algunos recordarán esta conversión con el nombre de
“Análisis de Pareto”.

Los artículos A incluyen los inventarios que representan el 80% de la

inversión y el 20% de los artículos, en el caso de una composición 80/20.
Los artículos B, con un valor medio, abarcan un número menor de
inventarios que los artículos Cde este grupo y por último los artículos C,
que tienen un valor reducido y serán un gran número de inventarios. Este
sistema permite administrar la inversión en 3 categorías o grupos para
poner atención al manejo de los artículos A, que significan el 80% de la
inversión en inventarios, para que a través de su estricto control y
vigilancia, se mantenga o en algunos casos se llegue a reducir la inversión
en inventarios, mediante una administración eficiente.

Clasificación ABC, donde los productos no tienen la misma

importancia:
Productos A: pocos productos (ex. 15%) pero que tienen un alto nivel de
uso o un alto costo y que representan el 80% del valor total de uso del
inventario.
Productos B: número de productos (ex. 25%) que representan en total el
15% del valor total de uso de inventario.
Productos C: gran cantidad de productos (ex. 60%) con un poco uso
individual o un bajo valor que representan solamente el 5% del uso total
de inventario.

La siguiente tabla del Análisis ABC muestra la importancia relativa de los

productos en inventario.

Gráficamente, se representa de la siguiente forma:

 ABC y esfuerzos de control de inventario.
A continuación se presentan algunos esfuerzos de control de inventario
que se realizan con los productos A, B y C.
 Productos A:
 Gestión muy cuidadosa y efectiva
 Estimaciones adecuadas sobre uso futuro
 Productos B
 Gestión de rutina
 Esfuerzo de rutina en previsión de la demanda
 Productos C
 Poco esfuerzo en predicción de la demanda
 Sin embargo, ser cuidadosos con los productos estratégicos
(inventario de seguridad).

Algunas herramientas de este control de inventarios son:

 La requisición viajera. El objetivo de esta es el ahorrar mucho trabajo
administrativo, pues de antemano se fijaron puntos de control y
aprobación para que por este medio se fijen nuevos pedidos de
compras y que no lleguen a faltar materiales o artículos de los
inventarios en las empresas. Existen dos sistemas básicos que se usan
en la requisición viajera para reponer las existencias, éstos son:

 Órdenes o pedidos fijos. En éste el objetivo es poner la orden cuando

la cantidad en existencia es justamente suficiente para cubrir la
demanda máxima que puede haber durante el tiempo que pasa en
llegar el nuevo pedido al almacén.

 Resurtidos periódicos. Este sistema es muy popular, en !a mayoría de

los casos cuando se tiene establecido el control de inventarios
perpetuo. La idea principal de este sistema es conocer las existencias.

Análisis ABC de un inventario:

 Seleccionar un criterio (ventas/uso) basado en niveles de importancia.
 Clasificar los productos del inventario de acuerdo a este criterio
 Calcular las ventas o uso acumulados para todos los productos
 Clasificar los productos en grupos A, B, C, según su importancia.
 Asignar niveles de inventario y espacio en almacén para cada producto.
 Los sistemas de gestión de inventarios para productos A, B y C
incluyen:
 Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”.
 Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex.
Productos C).
 Basado en la inspección visual de las bajadas de inventario
 Un cajón contiene material suficiente para atender las
necesidades desde el momento en que se recibe un pedido hasta
el momento en que se recibe la siguiente.
 El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material
para atender las necesidades entre el momento que se recibe el
pedido y el momento que se reciben los materiales.
 Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir
materiales adicionales inmediatamente.
 Sistema de punto de pedido.
 Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel
predeterminado. Y considera cuando hacer el pedido (punto de
pedido) y cuánto pedir (cantidad a pedir).
 Sistema de revisión periódica.
 Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de
tiempo. Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo
de tiempo entre pedidos (intervalo de tiempo de pedido).
 Planificación de requerimiento de materiales:
 Asume demanda variable durante todo el proceso de producción.
 Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado
Maestro de Producción (LMP), lista de materiales y datos de
inventario.
 La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los
ha listado para su uso.
 Los materiales son empujados.
 Los sistemas comparten información con otros departamentos,
funcionales distintos del área de operaciones (ej. Compras,
ventas, control de costes). Estos sistemas planifican el uso de los
recursos de la compañía, incluyendo la planificación de materias
primas, vendedores, producción, equipos y procesos.

Control de inventarios justo a

tiempo
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea
es que se adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el
 momento en que se necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes,
proveedores muy confiables y un sistema eficiente de manejo de
inventarios. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a
una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores
externos.
Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se
puede rebajar la cantidad de materias primas, respecto a los artículos
terminados, podemos decir que si se abastecen con rapidez, se reduce el
costo de quedarse sin existencias y de la misma manera se reduce los
inventarios de éste tipo.
A través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud
de que los inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o
producción justo en el momento en que se requieren. Con este método
se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc.
Este sistema rompe con el concepto convencional de mantener grandes
inventarios. Sin embargo para su implantación se requiere que la
administración determine en forma rápida y veraz las cantidades a
solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o producción.
También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo
para reducir tiempo y costos de ensamble.
El Sistema de Inventarios “Justo a Tiempo” (JAT), es tanto una teoría
como una técnica, se basa en la idea de que siempre que sea posible no
debería producirse ninguna actividad en un sistema hasta que haya una
demanda para ello. Está basado en la filosofía del KANBAN (japonesa), es
un "sistema de tirón", impulsado por la demanda en el punto mas bajo de
la cadena. Cuando se produce o fabrica, el objetivo es producir solo
aquellas cantidades necesarias para la demanda inmediata.
En los sistemas tradicionales de logística, se trataba de maximizar los
envíos desde los materiales, los productos en proceso y obviamente los
acabados, premiando con el precio los volúmenes de carga (venta). De lo
que trata el JAT es de evitar la acumulación de capital inmovilizado en
stock, sea este en cualquier estado desde producción hasta
comercialización.
Con lo que resulta en el JAT, que las entregas son más frecuentes y de
menor tamaño con lo que se consigue satisfacer necesidades exactas de
tiempo y dinero del cliente.

Bases del JAT.

 Enfatiza las mejoras a los procesos.
 Simplificar las operaciones.
 Eliminar desperdicios.
 Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.
 Atacar los supuestos dados

Los siete principios del JAT.

1) Igualar oferta y demanda.
2) El peor enemigo: el desperdicio.
3) Continuo, no por bultos.
4) Mejorar constantemente.
5) Primero el ser humano.
6) Sobreprotección = Ineficiencia.
7) No vender el futuro.

Inventarios Justo a Tiempo para productos A, B y C: aproximación

distinta al reaprovisionamiento:
 Las actividades que no añaden valor son un gasto innecesario.
 El material solamente es entregado cuando es solicitado por el
siguiente proceso de la cadena de producción.
 Estos requerimientos son llamados “Kanbans”.

Justo a tiempo (JAT): lecciones para

los gerentes
En ésta lección se realiza un breve resumen, algunas ideas para los
gerentes, se presentan las ideas más importantes que el no especialista
en gestión de stock debe tratar de conocer y retener. Es decir, en el
análisis final, se considera la pregunta: ¿Y qué?. Vollmann brinda las
siguientes sugerencias.

El JAT no es para todos.

Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresión de
que el JAT es una progresión lógica, que se llega lógicamente a él después
de instrumentar primero otros enfoques, y que el resultado siempre es
maravilloso: inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%,
mejoras notables en el servicio al cliente, etc.
Esto no es el caso. Existen muchas empresas de producción a las que
mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los productos son
complejos, si tienden a ser únicos, si el equipo es muy costoso, si los
problemas de calidad son endémicos, si la estacionalidad de la demanda
es fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT.
Muchas empresas japonesas no ponen en práctica activamente ahora el
JAT, sino el MRP. ¿Porqué? Debido a que las empresas se mueven hacia
productos más complejos como máquinas, herramientas y equipo para
remoción de tierra, en lugar de los aparatos electrónicos de consumo de
gran volumen.
El mercado dicta cada vez más que las empresas japonesas se dirijan
hacia productos con un mayor valor agregado, y cedan los productos de
consumo a los países con menores costos de salarios. Los sistemas para
la administración de la producción y de los inventarios deben reflejar los
nuevos requerimientos del mercado.

Mejora continua, ¿en qué?.

El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a
medida que se evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos
horizontes. El primer paso en la mejora continua se da en términos de las
operaciones de la fábrica. Las mejoras en costos, calidad y desempeño de
inventarios se consideran importantes.
El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los mercados. A
la mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la “solución
de los problemas del cliente” como objetivo básico en la producción. Un
paso final está en el despliegue del personal indirecto. Todo el trabajo que
no agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos
puestos. La cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto
clave es que la evolución necesita evaluarse con una medición más crítica
y siempre cambiante.

Requerimientos para la instrumentación.

El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la
organización. En la planta de producción, éste requiere reasignar personal
indirecto de los grupos de empleados en las oficinas para que se dediquen
a una celda o línea particular.
Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero
industrial forme parte de un equipo de trabajo es excelente para la mejora
continua. Otros empleados también trabajan más estrechamente con la
línea, lo cual hace que las responsabilidades sean difusas. Entre éstas se
incluyen las actividades de programación y control de inventarios,
compras y liberación de órdenes a los proveedores, mantenimiento
preventivo y cualquier actividad de oficina que apoye a la producción.

Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la

producción; se requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas
definiciones de puestos a lo largo de la empresa. Este tipo de cambio
puede ser difícil, es especial si algunas personas lo ven como una
disminución de su jerarquía. Es en particular si se diseminan los
resultados logrados mediante los cambios, con los elogios apropiados
para quienes los hicieron una realidad.
A medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se
adopta globalmente su orientación básica, es crítico que la alta gerencia
se identifica con él. Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces
que trascienden las fronteras tradicionales de la organización. Un fuerte
compromiso de parte de la alta gerencia de la empresa, hace toda la
diferencia en la velocidad con que tenga la mejora continua.

Análisis de caso: estrategia de fabricación en Applicon.

El autor Vollmann coloca un ejemplo sobre la integración de la estrategia
con la gestión de stock, con visión en el JAT, y que presento en la siguiente
tabla (véase páginas 412-413):
*Las características del mercado y la tarea de fabricación son comunes tanto para la estrategia
anterior como para la nueva.
 Se consideran dos cuestiones principales de integración en el diseño de
sistemas de gestión de stock: ¿cómo enlazar el diseño de los sistemas de
gestión de stock con la estrategia corporativa de la empresa y los
requerimientos de su mercado? y ¿cómo integrar los enfoques de MRP y
del JAT en el diseño de los sistemas. Los siguientes principios resumen
los puntos principales:

 Debido a que la inversión en los sistemas de gestión de stock es grande

y fija durante un largo periodo de tiempo, su diseño debe apoyar la
estrategia competitiva de la empresa.
 Existe una amplia gama de opciones para el diseño de sistemas de
gestión de stock, y las elecciones se basan en las necesidades
competitivas de la empresa.
 Se deben considerar las especificaciones técnicas y del negocio en el
diseño de un sistema de gestión de stock.
 Tal diseño debe comenzar con un análisis de los requerimientos del
mercado para apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
 La comprensión de la tarea de fabricación es crítica en el desarrollo del
diseño del proceso de producción, el de la gestión de stock, y otros
elementos de la infraestructura del fabricación.
 Las características particulares del proceso de fabricación necesitan
considerarse al elegir entre las opciones en el diseño del sistema de la
administración de los inventarios.
 Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el
diseño del sistema de la gestión de stock.
 Al adaptar el diseño del sistema a la estrategia competitiva de la
empresa, se puede obtener un mejor rendimiento de la empresa.

Método de valuación de inventarios

El valor que se les da a los inventarios es uno de los problemas con que
tiene que enfrentarse el administrador financiero de la empresa, tanto
durante el transcurso de un período de operaciones como al final del
mismo. La valuación sirve para establecer el costo de ventas, el costo de
producción y la utilidad de un ejercicio operativo, así como también, para
determinar la situación financiera de la empresa en un momento de-
terminado. Productos iguales pueden comprarse o producirse a diferentes
costos.
Consecuentemente, el administrador financiero, afronta el problema de
determinar qué costos deben aplicarse a los artículos que se han vendido
 y qué costos se deben asignar a los bienes que permanecen en el
inventario.

Existen numerosas bases aceptables para la Valuación de los Inventarios;

algunas de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias
especiales, en tanto que otras son de aplicación general. Entre las
cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: La información contable Jebe ser obtenida
mediante la aplicación de los mismos principios durante todo el Periodo
contable y durante diferentes periodos contables de manera que resulte
factible comparar los Estados Financieros de diferentes períodos y conocer
!a evolución de la entidad económica; así como también comparar con
Estados financieros de otras entidades económicas.

Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
 Costo
 Costo o Mercado, el mas bajo
 Precio de Venta

Base de Costo para la valuación de los inventarios:

El Costo incluye cualquier costo adicional necesario para colocar los
artículos en los Anaqueles. Los costos incidentales comprenden el derecho
de importación, fletes u otros gastos de transporte, almacenamiento, y
seguros, mientras los artículos y/o Materias primas son transportados o
están en almacén, y los gastos ocasionales por cualquier periodo de
añejamiento.

Base de Costo o Mercado, el más bajo:

El precio de mercado puede determinarse sobre cualquiera de las
siguientes bases, según sea el tipo de inventario de que se trate:

a) Base de compra o reposición: esta base se aplica a las mercancías

o materiales comprados.
b) Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso,
se determina con base a los precios del mercado para los materiales, en
los costos prevalecientes de salarios y en los gastos de fabricación
corrientes.
 c) Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como
las mercancías o materias primas descatolizadas, o las recogidas a
clientes, puede no ser determinable un valor de compra o reposición en
el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de
mercado el probable precio de venta, menos todos los posibles costos en
que ha de incurrirse para reacondicionar las mercancías o materia prima
y venderlas con un margen de utilidad razonable.

Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los

principales métodos devaluación de Inventarios son los siguientes:
 Costo Identificado
 Costo Promedio
 Primero en Entrar, Primero en Salir o"PEPS"
 Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
 Método Detallista.

Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes

más exactos debido a que las unidades en existencia si pueden
identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.

Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de

determinarse es sobre la base de dividir el importe acumulado de las
erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o
producidos. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide
entre el total de las unidades disponibles también para la venta. El
promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son
afectados por las compras, al principio del periodo; así como al final del
mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el costo unitario
será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que
tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.

Método Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS". Este método

identificado también como "PEPS", se basa en el supuesto de que los
primeros artículos y/o materias primas en entrar al almacén o a la
producción son los primeros en salir de él Se ha considerado conveniente
este método porque da lugar a una valuación del inventario concordante
con la tendencia de los precios; puesto que se presume que el inventario
esta integrado por las compras mas recientes y esta valorizado a los
costos también mas recientes, la valorización sigue entonces la tendencia
del mercado.

Método último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método

parte de la suposición de que las últimas entradas en el almacén o a la
Bodega de realmacenamiento, son los primeros artículos en salir. El
método UEPS asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las
mercancías que se adquieren de ultimo son las primeras en utilizarse o
venderse, por lo tanto el costo de la -mercadería vendida quedara valuado
a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos los artículos;
y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de
compra de cada artículo en el momento que se dio la misma

Inversión en los inventarios

En un principio, hace varias décadas, el término inventario se le aplicaba
a una lista pormenorizada de mercaderías o artículos en la cual aparecía
la descripción, el número, la cantidad y el valor de los bienes enumerados
en dicha lista. En las empresas, actualmente, este término tiene un
significado más genérico y se aplica también a la diversidad de materias
primas, suministros, demás artículos y bienes que se encuentran en
espera de su incorporación a la producción, que se hallan en proceso de
elaboración o en forma de producto terminado, A estos bienes, en
cualesquiera de las formas en que se encuentren se les conoce, pené
ricamente como existencias.
La empresa industrial tiene que realizar el proceso de producción en forma
continua o permanente, razón por la cual y a fin de satisfacer la de manda
tiene que acumular programadamente los inventarios o existencias que
implican recursos económicos, por lo cual se consideran éstos como
dinero invertido temporalmente en materias primas, suministros, y demás
artículos que se encuentran en espera de ser transformados en productos
terminados para luego venderlos y convertirlos nuevamente en dinero.
Los inventarios representan recursos monetarios inmovilizados y para
producir los o comprarlos es necesario incurrir en costos de materiales,
mano de obra y otros insumos y servicios que representan dinero. Es por
ello que deben administrarse eficientemente, de tal manera que la
inversión en los mismos no llegue a niveles que sean excesivos ni tampoco
que sean reducidos al grado de que sitúe a la empresa en peligro de
reducir volúmenes de producción y de no satisfacer adecuadamente la
demanda y en el peor de los casos, verse obligada a suspender la
actividad productiva en su totalidad.
Entonces, los inventarios constituyen dinero por el que la empresa más
bien paga intereses en lugar de percibirlos. Es usual que el valor de los
inventarios se vea afectado con el correr del tiempo, ya que a medida
transcurre éste aumentan los costos de seguro, de administración, de
almacenamiento y otros. La corrosión y otras formas de envejecimiento y
deterioro material rebajan la calidad de las existencias.
Otros factores que afectan negativamente el valor de las existencias lo
constituyen un descenso en los precios vigentes en el mercado, una
contracción en la demanda de los consumidores, un cambio en la
tecnología con que se producen los artículos, obsolescencia de los
artículos que se producen, etc.
Por otra parte, existe una tendencia a la acumulación de existencias,
debido en muchos casos a la diversificación de productos, fruto en parte
del progreso tecnológico y de la diferenciación artificial de productos que
dan lugar a políticas comerciales que favorecen la acumulación de
inventarios. El incremento del capital empleado en existencias es una
tendencia que da lugar inclusive al surgimiento de empresas con el objeto
de desarrollar el almacenamiento y depósito de las existencias para
financiar el incremento de los inventarios.
En la determinación de los niveles adecuados de inversión en los
inventarios se hace necesario considerar diversos factores los cuales es
conveniente tomar en cuenta para cada uno de los elementos que los
componen:
Materias Primas y Suministros. Estos son los diversos artículos que se
compran para transformarlos por medio de uno o más procesos en
productos finales o terminados para su posterior venta. La inversión en
estos bienes puede verse influida por factores, tales como: tiempo
necesario para recibir los pedidos, tiempo promedio de consumo,
expectativas sobre precios, descuentos por compras de lotes más
grandes, características físicas de los artículos, las consideraciones de
costo de pedido, almacenamiento, obsolescencia de capital y la
disponibilidad de fondos.
Artículos en Proceso. Consisten en artículos en curso de elaboración o
almacenados entre dos operaciones de su transformación. No se les
puede considerar como materias primas y tampoco se les puede poner a
la venta en tales condiciones. Poseen valor como mercaderías sola mente
para quien esté en posibilidad de proseguir su elaboración y convertirlos
en un producto totalmente terminado. Los factores que determinan la
inversión en estos bienes son: tiempo de producción; es decir, el tiempo
necesario para transformar la materia prima en productos terminadas;
valor de los costos agregados; tales como mano de obra y gastos de
fábrica y las políticas administrativas de producción.
Productos Terminados. Están formados por las mercaderías ya
elaboradas, listas para la venta. Su inversión depende de varias consi-
deraciones: políticas administrativas del proceso de producción, lo cual
significa que si los lotes económicos de producción son altos, el inventario
de productos terminados se verá incrementado periódicamente por gran
des cantidades que obligan a tener una mayor inversión, demanda de los
clientes; situación competitiva en el mercado debido a que hay que
mantener mayores niveles de inventario a disposición de los clientes;
costos de almacenamiento; costo del capital; disponibilidad de espacio y
facilidad de deterioro u obsolescencia.
En algunas oportunidades se encuentra más deseable ver que la
producción no se entorpezca por falta de materias primas y saber que la
empresa dispone de un amplio surtido de productos terminados, que
tener que estar programando la producción y las ventas de acuerdo con
un volumen de existencias ajustado por limitaciones de fondos
disponibles, pero lo cierto es que existe la necesidad de asignar lo más
económicamente las disponibilidades de fondos, lo cual limita la
acumulación innecesaria de existencias, a fin de evitar la utilización
excesiva y no productiva de recursos importantes de capital de trabajo.
De lo anterior se deduce que existen dos variables importantes que
influyen en la inversión en inventarios, que son: la demanda y el plazo de
entrega de los proveedores, cuyo comportamiento no se conoce con
exactitud, sino en términos de posibilidades. Es por ello que surge la
necesidad en la empresa de mantener en bodega una cantidad
conveniente de existencias para proveer posibles oscilaciones en esas dos
variables.
Aún cuando dichas variables fueran conocidas con exactitud, por razones
estrictamente económicas existirían inventarios, ya que los pedidos
hechos a los proveedores llevan siempre aparejados ciertos costos fijos y
a medida que el pedido es mayor se reduce la parte de los costos que le
corresponde a cada unidad.
Los inventarios surgen entonces porque se compra más de lo que
momentáneamente se requiere, con la finalidad de lograr beneficios de
un costo menor al ordenar pedidos de mayor tamaño. La empresa
entonces se encuentra presionada por fuerzas en sentido opuesto que
actúan simultáneamente al momento de determinar la inversión en
existencias que conviene tener en bodega y por lo tanto se trata de un
 problema de equilibrio para cuya resolución ya se han formulado varios
modelos.
Estudiar el nivel de inversión surge una cuestión muy importante, el
tamaño de los inventarios, y es importante porque se utiliza para la
elaboración de políticas para la Administración financiera. La inversión en
estos inventarios puede reducirse cuando la rotación es mucha. Para la
determinación de la inversión en los inventarios existen algunas causas,
que son:
 El nivel de ventas.
 La duración y la tecnología en el proceso productivo, por ejemplo, las
empresas de fabricación de maquinaria tienen inventarios grandes
porque su periodo de trabajo en los procesos es largo.
 La durabilidad y la naturaleza de productos perecederos y estacionales
 La moda o estilo, por ejemplo, en la industria juguetera por la estación
la inversión es mayor a fin e inicio de año.

Dimensión óptima de los pedidos o

cantidad económica del pedido
El nivel óptimo de la inversión en inventarios se debe establecer en
relación con la flexibilidad operativa que las existencias dan a la empresa.
Si se mantiene una constante vigilancia sobre estos, de tal manera que
se logre la adecuada eficiencia en su administración, sucederá que cuanto
menor sea el volumen menor será la flexibilidad de la empresa en sus
actividades de producción y comercialización. En caso contrario cuanto
más elevada es la inversión en las existencias, más flexibles son las
funciones antes dichas.
Para determinar el nivel óptimo de inventario, la empresa de be equilibrar
las economías de compra y producción y el aumento de ventas con el
costo de mantener un inventario mayor o menor.

Para que la inversión en inventarios no sea excesiva, éstos deben

administrarse eficientemente, a fin de que le permitan a la empresa ope-
rar con mínima flexibilidad fabril y comercial.
Los inventarios en materias primas le dan a la empresa elasticidad en
cuanto a sus compras, ya que de lo contrario, si no tuviera existencia,
estaría obligada a ir comprando lo estrictamente necesario para cumplir
con un determinado programa de producción. En similar forma, las
existencias de productos terminados permiten cierta flexibilidad pala una
adecuada programación de la producción y una satisfactoria atención de
la demanda.

Tener inventarios da a la empresa algunas ventajas. Puede obtener

economías en la compra y en la producción y adicionalmente le permite
satisfacer adecuadamente las órdenes de los clientes con mayor rapidez.
De otro modo, poseer inventarios tiene, algunas desventajas. El costo de
mantener un inventario, el cual incluye el almacenamiento, el manejo y
la rentabilidad sobre el monto invertido en aquellos.
La compensación entre las ventajas y desventajas de mantener
inventarios está en función da '.a estimación de las economías que se
obtienen en las compras, el costo de mantener inventarios, y la eficiencia
del control financiero de los mismos.

La eficiencia del control financiero de los inventarios influye

decididamente en la elasticidad operativa de la empresa. Procedimientos
inadecuados de control financiero son, a veces, causas de un inventario
desequilibrado, esto es, que algunos artículos se encuentran en exceso,
mientras que otros faltan o se encuentran en forma limitada.
La inversión en el inventario está en función inversa a la eficiencia del
control de ésta, ya que un control menos eficiente obliga a tener una
mayor inversión y para una mejor eficiencia se requiere de una menor
inversión. Debido a ello, se hace necesario tener un control financiero
eficiente sobre los inventarios que además de determinar una inversión
óptima proporcione la adecuada flexibilidad en las operaciones de
compras, producción y ventas de la empresa.

Para alcanzar la eficiencia en el control financiero de los inventarios,

referido en el párrafo anterior, es necesario la determinación de las canti-
dades óptimas de materias primas y suministros que se deben pedir, así
como también, de productos terminados que se deben producir, lo cual
equivale a conseguir el nivel más bajo posible de existencias sin correr el
riesgo de agotarlas.

Al concepto de la "Cantidad Optima de Pedido" también se le conoce

con los nombres de "Cantidad Económica de Pedido", "Volumen Optimo
de Pedido", "Tamaño Económico del Lote", "Lote Económico" y
"Dimensión Optima de Pedido".
La Cantidad óptima del pedido, requiere de un análisis en el cual se deben
considerar las necesidades probables de materias primas y suministros
para producir y productos terminados para vender, los costos de preparar
el pedido y los costos de poseer el inventario. Antes de profundizar en el
análisis para determinar la cantidad óptima, es conveniente hacer una
reseña sobre el comportamiento o evolución del inventario. Las materias
primas y suministros que se piden y los artículos terminados que se
producen, fluyen al inventario en cantidades determinadas o lotes y
también salen a la producción o a la venta, de lote en lote.
Con el fin de simplificar el análisis del comportamiento que tienen los
inventarios en la empresa, es conveniente asumir que se conoce con
certeza el tiempo para reemplazar el inventario y el cual es constante
entre el momento del pedido y su recepción en el almacén y también que
se conoce las necesidades de utilización de un determinado artículo.
Con estas suposiciones, la evolución del inventario en función del tiempo
observa un comportamiento regular que al graficarlo tiene la forma de
"dientes de sierra" con elevaciones verticales distribuidas de modo
uniforme, cada una de las cuales representa la recepción de lotes, y líneas
sesgadas, también uniformes, que representan el uso. Si se conoce con
certeza los datos respecto al tiempo de re-emplazamiento y las
cantidades de materias primas, suministros y artículos terminados que se
necesitan, no existe la necesidad de mantener inventarios de , seguridad,
ya que las existencias se agotarán totalmente en el momento en que
llegue el siguiente lote. (Ver Figura 16).

Cuando no se conoce con certeza el tiempo de reemplazo del inventario,

las necesidades de utilización o la demanda, es necesario que la
empresa disponga de protección para prever la incertidumbre de estas
variables. El inventario de seguridad está formado por aquellas
existencias complementarias que se mantienen en el almacén para
afrontar las demoras en los plazos de entregas o a necesidades de u-
tilización anormalmente altas.

Análisis de el punto de pedido (P.P.)

PP = (D/W)*L, en donde:
PP= Punto de pedido.
D = demanda anual
 W = días laborables
L = tiempo de entrega

Gráficamente, la relación se puede expresar como se observa en la figura

16.

Evolución del inventario en función

del tiempo cuando existe inventario
de seguridad
T = Tiempo de re-emplazamiento del Inventario.
S = Inventario de Seguridad.
SQ = Tamaño del Lote o Pedido.
(S + Q)/2 = Inventario Promedio.

Más adelante, en literales posteriores, se expone con más amplitud la

forma como se determina el inventario de seguridad.
Una de las atribuciones del administrador financiero es desarrollar
políticas de inventario que aminoren los costos totales de operación de la
empresa; para ello, se deben tomar dos decisiones importantes sobre la
política de inventarios la cantidad más económica a pedir y el momento
oportuno en que debe pedirse.
Considerando estas dos decisiones básicas, una alternativa simplista
consiste en pedir grandes cantidades con el propósito de disminuir los
costos de los pedidos, o de otro modo, pedir pequeñas cantidades para
disminuir los costos de posesión del inventario.
Sin embargo, cualquiera de las anteriores opciones llevadas al extremo y
sin mayor análisis, afectará desfavorablemente las utilizadas de la
empresa, lo cual hace suponer que la solución más adecuada para fijar
una buena política de inventarios, en condiciones normales y en términos
de una mejor rentabilidad sobre los activos, se encuentra en una posición
conciliatoria entre los dos extremos.

El problema de la determinación de la dimensión óptima de pedido es un

clásico problema de la administración de los inventarios y es un concepto
sumamente importante en la compra de materias primas y suministros y
en el almacenamiento de productos terminados, ya que se trata de
optimizar la inversión en existencias.
Se pueden presentar múltiples casos. De ahí que se hayan formulado
muchos modelos que responden a diversas situaciones económicas. En el
presente trabajo se utilizará un modelo para la determinación de la
dimensión óptima de pedido que es muy elemental y ampliamente
difundido, el cual fue formulado en el año de 1916 por Wilson, y cuya
fórmula es la siguiente:

En primer lugar, el análisis comprende la determinación de la cantidad

Óptima del pedido, conociendo las necesidades probables de consumo, el
costo de formación o renovación del pedido y el costo de posesión o
mantenimiento de inventario. La formulación o renovación de pedido, en
el presente caso, se refiere a una orden de compra o a una orden de
producción. Supongamos que se conocen con certeza las necesidades de
utilización de un determinado artículo y que el costo de formulación del
do es constante, cualquiera que sea su valor y se simboliza con "O".
En este costo en incluye el gasto administrativo necesario para la emisión
de las órdenes de compra, cotización de precios, selección de proveedor
y los costos de recepción y control del pedido; y elprocesamiento y pago
de facturas. En el caso de productos terminados el costo de pedido debe
incluir la programación de una partida o lote de producción.
Los costos totales de formulación de pedido durante un periodo
determinado, son iguales al número de pedidos u ordenes emitidas
durante el mismo multiplicado por el costo unitario de cada uno.
El costo de posesión o mantenimiento de los inventarios el cual se
representa con "C" incluye los gastos incurridos en el almacenaje,
manejo, seguros, controles, pérdidas por obsolescencia y la tasa de
rendimiento requerida sobre la inversión en inventarios.
Se asume que este costo de mantenimiento es constante para cada
unidad de- inventario y por una determinada unidad de tiempo que puede
ser de un mes, un año, etc. El costo total de mantenimiento durante un
período determinado, se establece multiplicando con el inventario
promedio en unidades, el cual es una medida representativa, debido a la
evolución de éste en función del tiempo, por el costo unitario de
mantenimiento.
Cuando el ritmo de utilización de un artículo es constante a través del
tiempo, y no hay necesidad de mantener ningún inventario de seguridad,
el inventario promedio, en unidades, se representa de la siguiente forma:
Inventario Promedio= Q/2
Q = Cantidad de Unidades de cada pedido.
El costo de mantenimiento o posesión del inventario, como se dijo
anteriormente, es igual al promedio de unidades en existencias multiplica
do por el costo unitario de mantenimiento y se simboliza de la manera
siguiente.
CxQ
2
El número de pedidos formulados en un período de tiempo se obtiene
dividiendo el consumo o utilización total de un determinado articulo en
unidades (R), por Q. En consecuencia, el costo total de la emisión de
pedidos está representado por el costo de la emisión de cada pedido,
multiplicado por el número total de éstos y se representa de la siguiente
manera:
(RXO)/2
El conjunto de costos del inventario es igual al costo total de
mantenimiento más el costo total de emisión de pedidos y se representa
así:
CxQ + RxO
2Q
 Graficando el comportamiento de los costos planteados en las fórmulas
anteriores se observa la tendencia de los mismos a diferentes volúmenes
de unidades. (Ver Fig. 17).

Motivos que pueden suponer un exceso de inventarios:

 Cambios en ingeniería
 Malos usos
 Defectos
 Obsolescencia técnica
 Falta de demanda de mercado

Costo total y cantidad económica

del pedido
En la figura 18 se observa la relación entre el costo total y la cantidad
económica del pedido, la cual hay que considerar al momento de realizar
un análisis de la gestión de stock.
Para determinarla, se utiliza la siguiente fórmula:

Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido.

TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S

En donde:
Q= tamaño de lote del pedido
H= media anual de coste de gestión por unidad
D= demanda anual
S= coste por pedido
Q/2= inventario físico medio
D/Q= número de pedidos por año

En el gráfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de

cada pedido (Q) mayor es el costo de mantenimiento y menor el costo de
formulación o renovación de pedido. Cuanto menor es la cantidad (Q)
menor es el costo de mantenimiento y mayor el costo de formulación de
pedido. Consecuentemente, para la determinación de la dimensión óptima
de pedido se debe buscar el punto de equilibrio entre el ahorro que puede
lograrse aumentando la cantidad de cada pedido y el incremento en el
costo de mantenimiento o posesión que esto origine. Para determinar la
dimensión óptima de pedidos, que se simboliza comoQ', se debe resolver
la derivada de la formula del costo total e igualar esta derivada a cero, lo
que, al despejar Q’ resulta:
La ecuación se le conoce como la fórmula de la “Cantidad Económica del
Pedido”. Para demostrar la utilización de la fórmula, se ilustra con el
ejemplo siguiente: suponiendo un consumo anual de un articulo "A" de
8,000 unidades, el costo de la formulación de cada pedido es igual
$12.50; el costo de posesión del inventario es de 20% anual sobre el
Inventario Promedio y el costo unitario de cada articulo es de $ l.00.
Sustituimos estos valores en la ecuación anterior y tenemos el siguiente
resultado:

La dimensión óptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido.

El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8.

Para obtener la cantidad de días de suministro de cada pedido o la
frecuencia de días para colocarlos, basta resolver la siguiente regla de
tres:

8000 unidades – 365 días

1000 unidades - X

X = (365 x 1000)/8000
X - 45.625
X = 46 días de frecuencia de formulación de pedidos.
Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades,
cada 46 días, durante 8 veces en el año.

Determinación del punto de pedido.

Aplicaciones (I)
Una empresa puede conocer la cuantía de sus pedidos, calculados en base
a una dimensión óptima; sin embargo, para ordenar un pedido en la
práctica debe saber cuando efectuarlo; para ello debe advertir el tiempo
que transcurre desde la colocación del pedido hasta la recepción. En los
literales anteriores se ha hecho uso del análisis probabilístico, el cual,
aplicado a un sinnúmero de artículos resulta muy trabajoso y poco
apropiado para resolver en forma continua periodos sucesivos. Si es el
caso, puede utilizarse el punto de pedido, lo cual significa que se emite
un nuevo pedido de un determinado artículo, cuando el inventario llega a
una cifra determinada de unidades.
Desde luego, dado que la demanda fluctúa, existe siempre alguna
probabilidad de que se agote el inventario. El objetivo que se debe lograr,
en este caso, es el de reducir la probabilidad de que aquello ocurra a un
nivel aceptable. Es aquí, cuando la empresa debe establecer cuál es el
porcentaje que considera aceptable de faltantes y sobre esta base calcular
el punto de pedido basado en dicho porcentaje, considerando además
otros factores que se verán más adelante.
Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que
debe emitirse un pedido por la cantidad óptima establecida, de
conformidad al modelo expuesto en literales anteriores. Este punto de
pedido es el nivel óptimo en que la probable demanda o utilización de un
artículo, dentro de una determinada tolerancia de faltantes, se agotaría
exactamente durante el plazo de espera necesario para recibir el pedido.

El punto de pedido se determina utilizando la fórmula siguiente:

PP = Punto de Pedido Optimo

D = Demanda probable
E = Tiempo de espera probable
F = Factor de tolerancia de faltantes
S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo)

Según Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la

distribución de probabilidad de la demanda o utilización diaria sirve de
base para determinar el factor de tolerancia de faltantes. Si la demanda
probable está de acuerdo con una distribución de Poisson, el factor de
tolerancia se puede determinar utilizando el gráfico de la Figura No. 19.
Si se establece un 10% como porcentaje máximo tolerable de faltantes,
se observa en la gráfica que este porcentaje corresponde a factor de to-
lerancia de 1.29 y si fuera de 15% el factor sería de 1.00.
Aplicando la fórmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una
empresa estima que la demanda o utilización probable de un mes es de
250 unidades, el tiempo de espera es de 15 días, el promedio de cada
salida del inventario es de 8 unidades y el porcentaje de faltantes a-
ceptables se establece en 10%. Determinar el punto óptimo de pedido.
D = 250 unidades
E = 15 días/30 días.
F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor
de tolerancia
S = 8 unidades, sustituyendo en la fórmula, se tiene

PP = 165.79 aprox. 166 unidades

El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de
pedido siempre que el inventario llegue a 166 unidades. Este punto de
pedido incluye un inventario de seguridad que estáen función del
porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto de pedido no
incluyera inventario de seguridad, éstesería de 125 unidades que
corresponden a la mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual,
no cubriría aquélla en el lapso en que se espera recibir el nuevo pedido.

Determinación del punto de pedido.

Aplicaciones (II)
El punto de pedido y la dimensión óptima de pedido se pueden representar
gráficamente. (Ver Fig. No. 20).

Cuando se prevé que la demanda o utilización promedio será estable

durante un plazo mediano, una empresa puede utilizar el modelo de
dimensión óptima de pedido para determinar la cantidad a pedir y estar
reponiendo siempre la misma cantidad cuanta vez el nivel de inventario
llegue a la cantidad que se ha establecido como punto de pedido. En la
gráfica, la dimensión óptima de pedido se representa por las líneas
verticales y siempre es la misma. El tiempo de espera es constante y la
demanda está sujeta a fluctuaciones. Los intervalos en el tiempo no
siempre serán iguales, así como los niveles mínimos a que baja el
inventario en cada período pueden ser diferentes.

Estableciendo el sistema para control de inventarios que combine el

modelo para la determinación de la dimensión óptima del pedido y el
 modelo para fijar el punto de pedido se logrará un efectivo control
financiero de las existencias y el cual se ilustra en la gráfica anterior y
constituye una herramienta mediante la cual se logra administrar
eficazmente el inventario, equilibrando convenientemente las ventajas de
un mayor inventario con el costo de su mantenimiento.

Ejemplo.
Cantidad económica del pedido = 200 unidades.
Consumo medio mensual = 100 unidades.
Plazo de aprovisionamiento medio = 1 mes.
Stock de seguridad = consumo medio 15 días (50 unidades).

Sustituyendo los valores en la ecuación:

Tenemos que:
Punto de pedido = 100 + 50 = 150 unidades.

 1, Existencias 250 unidades al comienzo del periodo al final se emite

nuevo pedido.
 2, Entra el periodo pendiente cuando el nivel de existencias = stock de
seguridad.
 3 y 4, consumo real superior al previsto = 110 unidades al mes, entra
el periodo y el stock es de 30 (absorbe el stock de seguridad).
 6, retraso en las entregas.
Continuando con el tema del pedido, la figura 22 nos presenta hasta
donde puede afectar un pedido de cliente al proceso de producción de la
empresa:

Determinación de las existencias

mínimas y máximas (I)
En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y
suministros para consumo y de artículos terminados para la venta, no se
conocen con certeza, ya que no existe una seguridad absoluta de que se
cumplan las estimaciones debido a las fluctuaciones que se dan a través
del tiempo. Normalmente, la demanda de productos terminados, es decir
la venta, es la que experimenta mayores variaciones. En cambio, el
consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeación
de la producción, y por lo tanto es más controlable por la empresa, es
mucho más predecible. Por otra parte, el tiempo de espera requerido para
recibir los artículos pedidos, también está sujeto a variaciones.
De lo anterior se desprende que tanto la demanda de los artículos
producidos o terminados, el consumo de los materiales y suministros y el
tiempo para recibir los pedidos, fluctúan ordinariamente en forma que no
la pueden predecir completamente de antemano quienes toman las
decisiones sobre los inventarios.
Debido a tales fluctuaciones no es posible permitir que el inventario se
reduzca a cero antes de recibir un nuevo pedido, como podría hacerse si
la utilización, las necesidades para la venta y el tiempo de espera se
conocieran con certeza. En los casos en que esos factores sean relati-
vamente constantes y predecibles de antemano, se puede utilizar el
modelo de la dimensión óptima de pedido expuesto en el literal anterior,
el cual da una solución al problema de los inventarios.
Debido a la incertidumbre, muchas empresas se cubren de
las fluctuaciones manteniendo un margen o inventario de seguridad; de
tal manera que pueda satisfacer la demanda de los productos que fabrica;
de otro modo, correrán mucho riesgo de quedarse sin poder atender
adecuadamente sus clientes.
En el caso de productos terminados puede ocurrir que la clientela compre
a la competencia y no vuelva a comprar a la empresa. En el caso de los
materiales y suministros, el costo de quedarse sin existencias ocasiona
demoras o suspensiones de la producción. Este último es más visible y
puede cuantificarse con mayor facilidad que el costo que ocasiona la
carencia de artículos terminados, pero también este último puede
estimarse.
Si el inventario no está disponible cuando se necesita debido a facto res
internos o externos ocurrirá un agotamiento de existencias, lo que puede
ocasionar una notable disminución en las utilidades, y posiblemente hasta
pérdida. El términoInventario de Seguridad se refiere al
inventario adicional que se mantiene como una protección o reserva
contra la posibilidad de que ocurran agotamientos o faltantes de
existencias.
La decisión de mantener un Inventario de Seguridad implica equilibrar los
costos de quedarse sin existencias con los costos de tener existencias
excesivas, esto debido a que como se hizo notar en literales anteriores,
un inventario grande de existencias de seguridad significa mayores costos
cargados al mismo y por otra parte que las existencias de seguridad
disminuyen el costo de agotamiento de los inventarlos.
La decisión sobre la cantidad de existencias de seguridad que debe
mantenerse, con las cuales la empresa obtenga costos totales mínimos,
es bastante difícil. Uno de los enfoques para la solución a este problema
es mediante el empleo de las probabilidades.
Conociendo la distribución de probabilidades de la demanda o consumo
futuro se puede encontrar el equilibrio de los costos. Por ejemplo,
asumiendo que se conoce las probabilidades de consumo de un artículo
durante un periodo determinado y las cuales son las siguientes:
Determinación de las existencias
mínimas y máximas (II)
Continuando con el ejemplo, supongamos que se ha calculado que la
dimensión óptima de pedido para este artículo es de 300 unidades con un
promedio diario de consumo de 7 unidades. El tiempo más probable de
adelanto normal para la colocación del pedido es de 15 días, tomando en
consideración la probabilidad de mayor ocurrencia que es de 0.45 con un
consumo probable de 105 unidades.
Basándose en los datos de la tabla del ejemplo, la empresa podría hacer
un pedido de renovación de 300 unidades cuando el nivel de sus
existencias baje a las 105 unidades o sea el promedio de consumo diario
Igual a 7 unidades por el tiempo de adelanto para la colocación del pedido,
que es de 15 días. Si el consumo o la demanda, desde que se coloca el
pedido hasta que se recibe, fuera de 105 unidades o menos, la empresa
no necesita de inventario de seguridad.

Sin embargo, si el consumo o demanda llegara a ser de 115 y 125

unidades habría un faltan te de 10 y de 20 unidades, respectivamente, lo
cual equivale a decir que se carecerían, considerando la probabilidad de
consumo de existencias en un 14 por ciento de las veces. Si se conociera
el costo de cada unidad faltante, se podría calcular el costo probable de
quedarse sin inventario, y luego, comparar este costo con el de mantener
un inventario adicional.

Desde el punto de vista financiero, la administración de los inventarios

debe buscar mantener un nivel de existencia que ocasione el costo total
más bajo en relación a agotamientos del inventario y los costos cargados
a la existencia de seguridad.

Como el punto de colocación de pedido de la empresa es de 105 unidades,

se consideran los siguientes márgenes de seguridad de acuerdo a la tabla
de probabilidades del ejemplo planteado: 10 unidades para un consumo
de 115 unidades y 20 unidades para un consumo de 125.

Es decir, que 10 unidades de inventario de seguridad amparan hasta un

consumo probable de 115 unidades durante el período de la colocación
del pedido y su recepción, esto da como resultado que la empresa carezca
de existencias en un 4 por ciento de las veces. 20 unidades de inventario
de seguridad amparan todo el consumo probable durante el período de
renovación del pedido, y de esta forma, las existencias nunca se agotarán.

Supóngase que en el presente caso, el costo de quedarse sin inventario

fuera de $5 por cada unidad. Además debe considerarse las veces que en
el año la empresa renueva sus pedidos, ya que asta se encontrará en
peligro de carecer de existencia en igual número de veces. En este -
ejemplo, el número de pedidos al año es de 9 (365 días del año x 7 uni-
dades de consumo diario entre 300 que es el lote económico = 8.52 =
9.00) . El costo anual de mantenimiento del inventario es de $4 por
unidad.

En base a la información suministrada se debe preparar un cuadro que

ilustre sobre los costos probables de quedarse sin existencias, los costos
de mantenimiento y el costo total para los diferentes niveles de inventario
de seguridad. (Ver cuadro siguiente).

El costo anual esperado por agotamiento que se expresa en la cuarta

columna del cuadro se: calcula multiplicando el número de faltantes por
la probabilidad de que ocurran éstos por el costo unitario de cada faltante
por el número de pedidos anuales.

El costo total más bajo es de $58 para una existencia de seguridad de 10

unidades. En consecuencia el punto de colocación de pedido, que en el
ejemplo es de 105 unidades, debe incrementarse a 115 unidades para
que ampare la existencia de seguridad de 10 unidades.

La determinación de las existencias mínimas y- máximas está

estrechamente relacionada con el establecimiento de la existencia de
seguridad y estos parámetros se usan para facilitar a los encargados de
controlar los inventarios la decisión del momento en que se debe ordenar
un nuevo pedido y de otro modo, conocer cuándo un inventario para un
determinado artículo, es excesivo.

En el ejemplo anterior, las existencias mínimas para el artículo hipotético,

deben ser 115 unidades, ya que, estas existencias consideran el promedio
diario de consumo, el tiempo que tardará el pedido en recibirse y
el margen de seguridad que le permita a la empresa garantizarse de que
no tendrá faltantes y si los tuviera, el costo que ello ocasione será mínimo
o insignificante.

El inventario máximo del mismo ejemplo es de 310 unidades, que

corresponde a las 10 unidades del inventario de seguridad más las 300
unidades del pedido que se reciben y que pertenece a la dimensión óptima
de pedido.
El establecimiento de cantidades mínimas y máximas tiende a disminuir
las dificultades de producción y de atención a la clientela, debido al atraso
de las entregas, cuando la demanda se incrementa.

Esto puede dar como resultado que hay a una momentánea acumulación
de existencias de materias primas y productos terminados que se
encuentren en exceso en relación al movimiento o necesidades diarias y
exige que se establezca una cantidad máxima, la que equilibre el efecto
de una baja temporal en las ventas con una acumulación de existencias
transitoria y que impida que dicha acumulación llegue a ser excesiva.

Incertidumbre del tiempo de espera

En muchos casos, el responsable de tomar las decisiones no tiene la
menor idea de las variaciones que pueden darse entre las variables de la
demanda y el tiempo para recibir el pedido; por lo cual, la incertidumbre
es un elemento importante a considerar al momento de tomar las
decisiones sobre inventarios.
El tiempo para recibir el pedido o tiempo de es pera está sujeto a
variaciones debido a circunstancias o factores imprevistos que pueden
motivar que se adelante o se demore la entrega por parte de los
proveedores y al igual que la demanda está sujeto a una distribución de
probabilidad. Para ilustrar con un ejemplo la resolución del problema de
la incertidumbre del tiempo de espera, supongamos que en el ejemplo del
literal anterior varía de acuerdo con las probabilidades siguientes:

En el ejemplo, la tabla de probabilidades de consumo establece diferentes

cantidades a consumir en el tiempo de adelanto de colocación de pedido
que es de 15 días. Se supone que la demanda del décimo sexto día, para
utilizar una cifra representativa, es igual a la demanda promedio de los
15 días anteriores.
En base a las distribuciones de probabilidad de la utilización o demanda y
del tiempo de espera, las cuales son independientes la una de la otra, se
puede calcular la probabilidad conjunta. Esto se presenta en la siguiente
tabla:
La última columna de la tabla anterior refleja el número de unidades que
faltarían para atender la demanda, si no existiera ningún inventario de
seguridad, y si la existencia al momento de hacer el pedido, con 15 días
de anticipación fuera de 105 unidades. Por ejemplo, si la demanda
resultara ser de 115 unidades o sea 7.7 diarios y el tiempo de espera
resultara ser de 16 días, el faltante sería de 18 unidades.
De la información obtenida en la misma tabla y conociendo el costo
ocasionado por cada unidad faltante, así como también el costo de
mantenimiento del inventario que en el presente ejemplo se consideran
de $10 y $2 por unidad,respectivamente, se puede determinar el nivel
óptimo de inventario de seguridad, sabiendo la distribución de
probabilidad de la demanda o utilización y la del tiempo de espera para
recibir el pedido.
La tabla anterior indica que el inventario de seguridad óptimo es de 7
unidades y corresponde al nivel en el cual el costo total es menor ($24).

Sistemas de pronósticos a corto

plazo (I)
Entre las fuentes de demanda que plantean requerimientos al
departamento de producción se encuentran los pronósticos de ventas
preparados por las funciones de mercadotecnia y de ventas. Debido a los
largos tiempos de entrega que se llegan a presentar en las áreas de
fabricación y de compras, los pronósticos de ventas son una fuente
importante de información sobre la demanda para la toma de decisiones
sobre la producción y los inventarios.

La preparación de los pronósticos de ventas es un esfuerzo integral que

implica a varias áreas de la empresa. El personal de ventas y
mercadotecnia incorpora en sus pronósticos subjetivos los datos que se
conocen sobre los requerimientos de los clientes, las expectativas de la
fuerza de ventas, la demanda potencial del mercado, las tendencias
recientes en la actividad de registro de pedidos de los clientes (o
cotización de ventas) y las promociones planeadas de ventas.

De manera similar, los economistas de la corporación determinan a

menudo el impacto de factores macroeconómicos, en tanto que el
personal de investigación y desarrollo señala los desarrollos y la
introducción de nuevos productos. Además, la información relacionada
con las metas financieras y los objetivos presupuéstales por lo común
influye en el desarrollo de los pronósticos de ventas.

Al final, en el caso de las empresas que enfrentan una escasez crítica en

los materiales comprados, como componentes electrónicos, la
información de los pronósticos de ventas se convierte en requerimientos
específicos de componentes y se verifica contra las capacidades de los
proveedores.

Desarrollar la información para el pronóstico de ventas es, por tanto, una

actividad esencial para coordinar los esfuerzos de varias áreas funcionales
en un negocio, en especial mercadotecnia y producción. Para la
administración de la producción y de los inventarios, los pronósticos de
ventas proporcionan información necesaria para estimar los
requerimientos de materiales y capacidad y son, en consecuencia, datos
de entrada importantes para las decisiones sobre el control de la
producción y los inventarios, sobre todo en el caso de productos en un
ambiente de fabricación-para-existencias.

Aún cuando en un negocio se preparan distintos pronósticos de ventas,

tanto a corto y largo plazo, como de productos agregados e individuales,
nos concentraremos en ésta lección en los pronósticos a corto plazo para
productos individuales. Los objetivos de sistemas eficaces de pronósticos
son su elaboración rutinaria a bajo costo y un conjunto de monitores que
indiquen cuándo se incurre en problemas de pronósticos.

Los pronósticos de artículos finales, refacciones y otras partes con

demanda independiente deben ser datos de entrada clave para el proceso
de planificación de alto nivel en la gestión de stock. Uno de los objetivos
clave es proporcionar una, y sólo una, fuente de datos para pronósticos;
ésta no debe presentar sesgos y debe ser útil en todas las áreas de la
empresa.

Los pronósticos que se emplean para planear la producción y los recursos

pueden ser de muchos tipos, en donde se incluyen estimaciones
subjetivas, modelos econométricos y técnicas Delphi. Para explicarlos en
detalle se requeriría un curso aparte, que posteriormente dialogaré con
José Luis el desarrollarlos para vosotros en AulaFacil.com en un futuro
próximo. Aunque no podrían aplicarse muchas técnicas para el pronóstico
de la demanda de artículos finales individuales, aquí interesan los
pronósticos a corto plazo basados en observaciones de la demanda real
anterior.

El problema de la elaboración de pronósticos.

Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos
a corto plazo de la demanda, que es el tipo más útil para la toma de
decisiones rutinaria en la gestión de stock. Sin embargo, otros problemas
de decisiones, tanto en producción como en otras áreas funcionales de la
empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus pronósticos.

Perspectivas de los pronósticos.

Los gerentes o administradores en general necesitan pronósticos para
tomar diferentes y buenas decisiones. Entre éstas se encuentran las de
largo alcance, tales como la de construir una nueva planta, determinar el
tipo y tamaño de aeronaves para la flota de una línea aérea, ampliar las
instalaciones para los huéspedes de un hotel, o modificar los
requerimientos de currículum en una universidad. Estas decisiones de
mayor alcance necesitan pronósticos de niveles agregados de demanda,
que utilizan medidas como volumen anual de ventas, volumen esperado
de pasajeros, número de noches de permanencia de los huéspedes, o el
número total de estudiantes inscritos.

En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una

actividad pueden pronosticarse con mayor exactitud que las actividades
individuales. Como ejemplo, es probable que la administración de una
universidad cuente con una estimación bastante buena de la cantidad de
estudiantes que se inscribirán el próximo período académico, aun cuando
el pronóstico de inscripción para un curso optativo pueda estar muy
equivocado.

En el caso de los pronósticos agregados, quizás puedan usarse relaciones

causales y los recursos estadísticos de regresión y correlación (véase
“Curso de SPSS Intermedio” en www.aulafacil.com). Por ejemplo, las
ventas de accesorios y artefactos para el hogar dependen mucho de la
construcción de nuevas viviendas. El número de vacacionistas en los
lugares de recreo se relaciona con el nivel de ingresos neto disponible en
la economía. En tales casos, la relación podría modelarse con estadísticas,
lo cual proporciona la base para un procedimiento de elaboración de
pronósticos.

Al desarrollar pronósticos agregados de actividades futuras para

decisiones de largo alcance también se utilizan mucho el conocimiento y
el juicio de la gerencia. En las decisiones de alcance medio, como el
proceso de presupuestación anual, también se aplican tanto los métodos
estadísticos como los cuantitativos en la elaboración de pronósticos.
Existe la tentación de clasificar las técnicas de pronósticos en largo y corto
plazo, pero esto no toma en cuenta el desarrollo y empleo de técnicas
apropiadas a la decisión y la situación particulares. A partir de lo anterior,
nos enfocaremos principalmente en métodos de pronósticos para
“proyectar” información histórica a fin de hacer el “pronóstico”.

En este proceso está implícita la creencia de que no cambiarán las

condiciones pasadas que produjeron los datos históricos (un supuesto
bastante discutible, y más en la actualidad). Aunque los procedimientos
que se estudian son mecánicos, esto no debe dar la impresión de que los
administradores dependen siempre de manera exclusiva de información
pasada para estimar la actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos
no se cuenta con datos pasados. Esto sucede, por ejemplo, cuando se
lanza un nuevo producto, se planea una futura promoción de ventas,
aparece un nuevo competidor, o la nueva legislación afecta al negocio.
Todas estas circunstancias señalan la necesidad de una revisión gerencial
y de la modificación del pronóstico en los casos en que debe tomarse en
cuenta un conocimiento especial.

Esto no debe perderse de vista a medida que se avance en los detalles de

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Sistemas de pronósticos a corto plazo (II)

Evaluación de los pronósticos.
A final de cuentas, por supuesto, la calidad de cualquier pronóstico se
refleja en la calidad de las decisiones que se basan en dicho pronóstico.
Esto sugiere que la comparación ideal de los procedimientos para la
elaboración de pronósticos se basará en los costos de producción del
pronóstico y el valor del pronóstico para la decisión.
A partir de estos datos se puede hacer la comparación apropiada entre el
costo de desarrollar y el costo de tomar decisiones con pronósticos de
diversa calidad.
Desafortunadamente, ninguno de estos costos puede medirse con
facilidad. Además, dicho esquema sugiere que para cada decisión podría
necesitarse un procedimiento diferente para los pronósticos, lo cual es
una posibilidad indeseable y compleja. Debido a estas complicaciones, se
debe depender de algunas medidas directas de calidad de los pronósticos.
Vollmann plantea que “un criterio importante para cualquier
procedimiento de pronósticos es un costo bajo por pronóstico”. Para
muchos problemas de planificación y control de producción, es necesario
hacer pronósticos por semana o por mes para muchos miles de artículos;
así se obtiene un procedimiento sencillo, eficaz y de bajo costo.
Hay casos muy raros en que la decisión consiste en agregar más
capacidad a la fábrica. Sin embargo, las decisiones rutinarias a corto plazo
con frecuencia se toman para muchos artículos, y no pueden exigir
procedimientos de pronósticos costosos y largos.
Además, debido a que las decisiones resultantes se toman con frecuencia,
cualquier error en un pronóstico puede compensarse en la decisión de la
siguiente vez. Si embargo, para tomar una decisión sobre la capacidad de
la fábrica puede muy bien simplificarse una inversión considerable en un
pronóstico agregado a largo plazo.
En el pasado eran excesivos los requerimientos de almacenamiento de
datos y el tiempo de computadora necesarios para elaborar pronósticos
de varios miles o decenas de miles de artículos. Sin embargo, a medida
que han disminuido los costos de tiempo y almacenamiento en
computadora, ha perdido importancia este aspecto para la evaluación de
los procedimientos de los pronósticos.
No obstante, interesan los procedimientos sencillos, fáciles de usar y con
pocos requerimientos de almacenamiento y tiempo de computadora. Una
característica importante de cualquier procedimiento que se desarrolle es
su honestidad, o ausencia de sesgo o tendencia; es decir, el
procedimiento debe producir pronósticos que no sean elevados ni bajos,
algo realmente difícil de conseguir si no contamos con las herramientas
necesarias para ello. Los pronósticos no deben ser demasiado optimistas
o pesimistas, sino más bien realistas.
Es decir, cuando elabore pronósticos, evalúe los tres escenarios:
escenario positivo, escenario negativo y escenario real. Como se pretende
proyectar datos pasados, la ausencia de sesgo significa atenuar lo
aleatorio de estos datos pasados de manera que los pronósticos
sobreestimados se compensen con los pronósticos subestimados. Para
medir el sesgo o tendencia, se emplea el error medio. El error del
pronóstico en cada periodo es igual a la demanda real menos la demanda
pronosticada para dicho periodo. La siguiente figura muestra un ejemplo
del cálculo del sesgo.
Como muestra dicha figura, cuando los errores del pronóstico tienden a
cancelarse entre sí, la medida del sesgo tiende a ser baja. Los errores
positivos en algunos periodos se compensan con los errores negativos en
otros, lo cual tiende a producir un error o sesgo promedio cercano a cero.
En la figura hay un sesgo, y la demanda se pronosticó en un promedio de
25 unidades por periodo para los cuatro periodos.
Es importante tener pronósticos sin sesgo en la administración de la
producción y de los inventarios debido a que las estimaciones, en
promedio, son aproximadamente correctas. Más sin embargo, Vollmann
recalca: “pero eso no es suficiente”.

Es necesario considerar la magnitud de los errores. Por ejemplo,

obsérvese en la figura 24 que se obtiene la medida idéntica de sesgo
cuando la demanda real para los cuatro períodos es de 100, 100, 5,500 y
100 respectivamente (esto se muestra como parte de los cálculos en la
siguiente figura 25). Sin embargo, los errores individuales son mucho más
grandes y esta diferencia tendrá que reflejarse en los inventarios de
protección o de seguridad si se quiere mantener un nivel consistente en
el servicio a los clientes.
Ahora considera una medida muy usada para la magnitud del error del
pronóstico, la desviación absoluta media (DAM). La desviación absoluta
media expresa el tamaño del error promedio, sin importar si es positivo o
negativo, en este caso, la combinación del sesgo y del DAM es la que
permite evaluar los resultados de los pronósticos.

El sesgo es quizás el aspecto más crítico, ya que se pueden compensar

los errores de los pronósticos mediante existencias de seguridad,
aceleración de los trabajos, medios de entrega más rápidos y otras clases
de respuestas. La DAM indica el tamaño esperado de la compensación
(por ejemplo, las existencias de seguridad requeridas). Sin embargo, si
un pronóstico es consistentemente inferior a la demanda, toda la tubería
de flujo de material se agotará, y será necesario volver a comenzar de
nuevo con materias primas.
Otros problemas surgen en el caso de pronósticos consistentemente
elevados. Lo bueno es que las técnicas rutinarias de monitoreo identifican
el sesgo cuando está presente. Lo malo es que los pronósticos de juicio,
como los que hacen los grupos de mercadotecnia, a menudo son
tendenciosos debido a que incorporan otros objetivos (por ejemplo,
estímulo a la fuerza de ventas). La clave es separar con claridad el proceso
del pronóstico del uso del pronóstico.
Los objetivos del proceso son la ausencia de sesgo y una DAM mínima. Lo
que se hace con el pronóstico es otro tema.

Sistemas de pronósticos a corto

plazo (II)
Comparación de los métodos.

T. Vollmann cita una investigación realizada por Spyros Makridakis y sus

colegas, quienes han realizado un excelente trabajo al comparar los
métodos de pronósticos más conocidos. Aquí se ve de manera general su
investigación y otro estudio posterior acerca de la evaluación del
pronóstico con enfoque. Los resultados indican que los modelos sencillos
tienen un mejor desempeño que los procedimientos complejos, lo cual es
la clave en la práctica, sobre todo en los pronósticos a corto plazo.

La competencia de los pronósticos.

Se han desarrollado diversas técnicas de pronósticos, y cada día
aumentan. Estas técnicas pueden ser desde muy sencillas hasta
matemáticamente complejas, tener una orientación al negocio global o
estar orientadas a unidades específicas de almacenamiento, y ser desde
muy costosas hasta más o menos económicas. Entre las técnicas que
están a nivel de planificación de las empresas se encuentran las que
implican opinión y consenso de expertos, enfoques causales o de
regresión que enlazan las actividades de un sector con las de otro, y las
de métodos económicos o de análisis de las empresas.

En el caso de los pronósticos que están más orientados a las operaciones,

las técnicas van desde los intentos por caracterizar los datos pasados
mediante el empleo de enfoques matemáticos, hasta las proyecciones
sencillas del desempeño pasado con el uso de promedios móviles o
suavización exponencial.
Spyros Makridakis organizó una competencia de pronósticos en la que
siete expertos evaluaron 21 modelos de ellos. La competencia se basó en
1,001 diferentes series de tiempo reales. Unas de éstas eran anuales,
algunas trimestrales y otras mensuales. Unas correspondían
a microdatos (por ejemplo, para empresas, divisiones o subdivisiones);
otras correspondían a macrodatos(por ejemplo, PNB o sus principales
componentes). Algunas series se formaban por datos estacionales; otras
no.

Expertos proponentes de una variedad de modelos de pronósticos

analizaron los datos, determinaron parámetros apropiados para los
modelos e hicieron los pronósticos de las series. El horizonte de los
pronósticos varió desde 1 hasta 18 periodos en el futuro. La exactitud de
éstos se determinó con cinco medidas diferentes.

No hubo ningún modelo que de manera consistente superara a todos los

demás en todas las series, todas las medidas y todos los horizontes de
tiempo para los pronósticos. Algunos modelo fueron preferibles con datos
mensuales que con datos trimestrales o anuales, y otros más fueron
mejores para horizontes de tiempo más largos en los pronósticos. En
consecuencia, una de las conclusiones de este trabajo es que un usuario
de pronósticos puede mejorar la exactitud de los mismos al elegir un
modelo que se ajuste al criterio y al ambiente en el que esté interesado
(por ejemplo, microdatos frente a macrodatos, corto plazo frente a largo
plazo, y medida de la exactitud).

Debido a que aquí interesan los horizontes de tiempo a corto plazo, es

importante la conclusión general de que los métodos sencillos funcionan
mejor que los modelos más complejos, en especial con horizontes de
tiempo cortos para microdatos. Técnicas tales como la suavización
exponencial sencilla tienden a superar a los métodos complicados, como
los econométricos.
La siguiente figura resume las calificaciones de algunos de los
procedimientos (para horizontes de pronósticos de un período). Para la
mayoría de los criterios mostrados, los modelos de suavización
exponencial son bastante eficaces. La figura es para todas las 1,001 series
de datos; las técnicas más adecuadas incluso se desempeñan mejor sólo
para microdatos.
Una de las sorpresas de la investigación es el desempeño de
combinaciones de técnicas. Éste recomienda seleccionar continuamente
la técnica de pronósticos que produzca el menor error a lo largo de los
últimos datos de demanda, método conocido como “pronóstico con
enfoque”.

Los resultados de la competencia de pronósticos de Makridakis también

sugieren que podría ser mejor promediar los pronósticos de los diversos
modelos empleados para cada período.

La comparación del pronóstico con enfoque.

Para probar aún más la idea de que promediar podría ser mejor que
seleccionar una sola técnica, Flores y Whybark experimentaron con el
pronóstico con enfoque y un promedio de todos los pronósticos de los
modelos. Debido a que el planteamiento del primero requiere que de
cualquier forma estén presentes varios modelos, el promedio de los
pronósticos de todos los modelos era una extensión sencilla de la técnica.
La obtención de promedios podría conducir a mejores resultados, y
también más sencillos y fáciles de comprender.

El experimento se basó en un sistema de pronóstico con enfoque en el

cual se emplearon siete modelos diferentes. Los resultados del pronóstico
con enfoque se compararon con los del promedio de todos los siete
pronósticos, y para ello se utilizó un modelo de suavización exponencial
sin ajuste de tendencia o de estación. Para probar los métodos se
utilizaron datos tanto reales como simulados de la demanda.

Para evaluar el desempeño en el pronóstico de los tres procedimientos se

tomaron la DAM y la MEPP como criterios, y los resultados fueron los
mismos para ambos. En el caso de los datos simulados de demanda, hubo
diferencias significativas entre los tres procedimientos, que iban desde el
promedio (el mejor) hasta la suavización exponencial (el peor). Las
calificaciones se modificaron y el nivel de significancia se redujo cuando
se usaron datos reales; la suavización exponencial tuvo el mejor
desempeño, pero el pronóstico con enfoque y el método de promedios no
fueron diferentes estadísticamente.

Las implicaciones pragmáticas de estos experimentos son claras. El

pronóstico de la demanda real es difícil, pues los resultados no
proporcionan una elección de la técnica de pronósticos que sea en verdad
superior, aunque apoyan el empleo de modelos sencillos para los
pronósticos. La conclusión más importante para los especialistas es que
los modelos más complejos y onerosos no son por ello mejores.

Esto significa que quienes prefieren el empleo de modelos complejos para

los pronósticos necesitan tener buenas razones para ello, demostrar con
claridad que dichos modelos proporcionan mejores pronósticos que los
procedimientos más sencillos, y justificar que las medidas de error están
más de acuerdo con los requerimientos de los que toman decisiones.
Demostrar todo lo anterior es aún más importante si se considera el costo
de preparación en el empleo de muchos modelos complejos.
 Además de los costos de computadora y otros más, se debe agregar el de
la organización del empleo de un procedimiento difícil de entender para
quienes no son expertos.

Gestión de stock y servicio al cliente

El servicio al cliente puede definirse como “la serie de objetivos
cualitativos de servicio y niveles aceptables de cumplimiento que una
compañía espera ofrecer a sus clientes”. En nuestros días, ofrecer un
excelente servicio al cliente trae a la empresa el mantener clientes fieles
y que pueden atraer muchos más clientes. El autor Benavides expresa
que “los clientes con poder establecen las condiciones de compra
(descuentos, crédito, etc.) de los productos o servicios de cierta industria,
lo que provoca una reducción en la rentabilidad de la industria”. Y
menciona como factores críticos los siguientes:

 La existencia de pocos compradores en relación con el número de

empresas oferentes provoca que las empresas adquirientes tengan un
poder de negociación.
 Si el producto o servicio no es crítico o importante para los
compradores o no impacta por su tecnología, entonces los
compradores tienen gran poder.

¿Qué es lo que espera el cliente?

Básicamente, puede dividirse en las fases en las que entramos en
contacto con el cliente, y en dónde podemos determinar que es lo que
espera de nuestra empresa:
 Pre-transacción: tales como acceso a datos de los productos que ofrece
la empresa, catálogos, muestras, etc. Además, el cliente quiere ser
reconocido, apreciado, y considerado como un valor importante para
la empresa.
 Transacción: en esta fase, el cliente espera entregas a tiempo,
cantidad correcta, producto de calidad, seguridad de entrega, entre
otros.
 Post-transacción: además de lo anterior, el cliente espera recibir un
servicio post venta, soporte técnico, disponibilidad de repuestos,
medidas de evaluación y cumplimiento.

La experiencia del cliente se basa en lo que observa, ya sea, desde que

tiene contacto con la empresa, con nuestro personal, o telefónicamente,
internet, publicidad, etc. O cualquier evento que le permita al cliente
construirse una idea o percepción de la empresa.

La experiencia del cliente se define por el resultado obtenido en una

sucesión de acontecimientos vinculados entre sí que desencadenan en la
obtención de un servicio o un producto. Cada vínculo representa un
contacto. La experiencia total depende del vínculo más débil:

¿Qué quiere el cliente?

Para responder esta pregunta, un autor propone la siguiente matriz, en
donde debe completarse para todos los productos que su empresa
distribuye:

En el ejemplo se observa que lo que el cliente quiere es un “coche rápido”,

a lo que la empresa le ofrece un “deportivo”, que como característica
principal dicho producto tiene la “velocidad”, y el cliente puede cotejar
ésta información a partir de la medida de cumplimiento que es el
kilometraje por hora.

Los principios de servicio al cliente consideran.

El autor Humberto Cantú Delgado dice que “los clientes son posiblemente
el recurso más importante con el que puede contar una empresa… y los
 esfuerzos de todos los integrantes de la organización deben orientarse
hacia la satisfacción y el cumplimiento de las expectativas de los clientes;
de ser así, éstos la favorecerán con su compra permanente”. Entonces las
empresas deben preocuparse por:
 La identificación de los clientes.
 Identificación o creación de la necesidad.
 Búsqueda de opciones para satisfacer la necesidad.
 Análisis y evaluación de las opciones.
 Decisión de la adquisición a través de la selección de la mejor
alternativa.
 Adquisición o compra, entrega y recepción del producto o servicio.
 Uso del producto o recepción del servicio.

Análisis del cliente a partir del Diagrama de Pareto.

El llamado Principio de Pareto, mejor conocido como “Ley de 80-20” o
“Pocos vitales, muchos triviales”, postula que unos pocos elementos
(20%) generan la mayor parte de efectos (80%); el resto de los
elementos generan muy poco del efecto total. De la totalidad de
problemas de una empresa, sólo unos pocos son realmente importantes.
Este mismo principio podemos aplicarlo a nuestra cartera de clientes, a
fin de determinar los clientes más importantes para nuestra organización.
Tal como lo afirma L. Valdés (1995) que “los únicos activos que le deben
importar a una empresa son los clientes rentables y leales”.

La siguiente tabla ayuda a identificar grupos de clientes, sus necesidades

primarias y su contribución a las ventas totales.
 Resumen de la aplicación del Análisis de Pareto:
 En muchos casos aproximadamente el 80% del negocio está adscrito
al 20% de los clientes, productos o pedidos.
 Listar clientes, productos, etc., por orden de magnitud
 Calcular el % que cada uno de ellos aporta al valor total
 Derivar una lista acumulativa en %
 Evaluar la lista acumulativa e identificar los puntos de ruptura
adecuados (A, B y C).

La figura 28 presenta gráficamente la distribución de nuestra cartera de

clientes aplicando el análisis de Pareto. Entre algunas preguntas a
responder que pueden aclarar mucho mejor éste punto, se encuentran las
siguientes:
 ¿Quién es nuestro cliente?
 ¿Cuáles son las cosas importantes que conocemos sobre nuestros
clientes?
 ¿Qué esperan nuestros clientes?
 ¿Qué quieren nuestros clientes?

Glosario
1. Capacidad
Unidades máximas que puede producir una empresa por unidad de
tiempo.

2. Capital humano
Se refiere al conocimiento útil para la empresa que poseen las personas
o equipos de la misma así como su capacidad para regenerarlo es decir
su capacidad de aprender.

3. Capacitación al personal
Es importante reconocer que siempre tiene que existir una capacitación
al personal, con el fin de especializar y maximizar el trabajo de ellos
dentro de la empresa. La capacitación que se le puede dar a la mano
de obra no solo es para aprender cosas nuevas de su área acerca de
nueva tecnología, sino también el aprovechamiento de los recursos con
los que este tiene contacto en la empresa.

4. Costo
Es un término absoluto que se expresa en pesos y centavos, y que mide
los recursos que se utilizan para crear un producto o un servicio. El costo
frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos
indirectos.

5. Embalaje
Colocar en una caja los objetos que han de ser transportados a otros
lugares. Producción continua: es aquella en la que todos y cada uno de
los procesos están unidos de manera inmediata. Se trata de una relación
no interrumpida.

6. Factibilidad técnica.
Existen los medios físicos necesarios para realizarlo (maquinaria,
operarios, materiales, etc.)

7. Factibilidad económica.
Es el porcentaje de rentabilidad de un proyecto determinado

8. Flexibilidad
Es la capacidad que tiene una organización para introducir productos
nuevos o innovadores al mercado como también procesos. Es decir la
facilidad para adaptarse a los cambios.

9. Función básica
Aquella función que contribuye al logro del objetivo, a grado tal, que si
ésta se elimina el producto dejaría de tener utilidad en términos de su
objetivo.

10. Principio
Origen de punto de partida, primer elemento del que surge todo lo demás.
Axiomas de toda ciencia que constituyen el fundamento del conocimiento.

11. Proceso
Secuencia de actividades relacionadas e interdependientes que tienen
como propósito producir un efecto sobre los insumos

12. Producto
Medio que utilizan las organizaciones para satisfacer sus necesidades.
13. Producción
Es un proceso sistemático en el cual intervienen materiales directos e
indirectos que atraviesan un proceso de transformación y prestación de
servicio para obtener un producto y/o servicio final percibido por los
consumidores para la satisfacción de necesidades.

14. Pronóstico
Es un dato que se ha estimado, es una proyección hacia el futuro que
combinado con otros datos sirve para generar planes.

15. Proyecto.
Es cualquier tarea que tiene un principio y un fin definido y que requiere
el empleo de no o más recursos en cada una de las actividades separadas
pero interrelacionadas, que deben ejecutarse para alcanzar !os objetivos
por los cuales el trabajo o proyecto fue instituido.

16. Proyecto industrial.

Representa un volumen de antecedentes, datos e información que
permiten identificar y analizar las ventajas y desventajas (factibilidad) de
destinar recursos a industria.

17. Sistema
Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados formando una
actividad para alcanzar un objetivo.
Conjunto de elementos que interactúan para la producción de un
determinado producto o fin determinado

18. Tecnología
Aplicación de conocimientos científicos con fines prácticos en los ámbitos
de la producción, distribución y consumo.

19. Valor
 Es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto
y servicio con su costo. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus
necesidades con el menor costo.

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Bibliografía
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ser útiles a usted, amigo lector, si desea ahondar más en alguno de los
temas tratados en este curso sobre gestión de stock, y que utilice como
base para la construcción del presente curso. ¡Éxitos en su lectura!

1. Benavides Pañeda, Javier, Administración, McGrawHill, México, 2007.

2. Cantú Delgado, Humberto, Calidad para la Globalización, McGrawHill,
México.
3. Chase, Richard y Aquilano, Nicholas, Dirección y administración de la
producción y de las operaciones, McGrawHill, México.
4. Fernández Suárez, Nieves, Gestión de Stocks: Modelos de
optimización y Software, Universidad de Valladolid. Secretariado de
Publicaciones e Intercambio Editorial, España.
5. Franklin, Enrique Benjamín, Auditoria Administrativa, gestión
estratégica del cambio, Pearson, 2ª edición, México, 2007.
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