Sexto ICAR/OEA Taller de Verano:

LA INVESTIGACIÓN ACADÉMICA Y LA PRÁCTICA

DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES:
AMPLIANDO EL CAMPO

MANUAL DE TEORÍAS BÁSICAS DE ANÁLISIS

Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

8 al 21 de junio de 2008, Arlington, VA

 TABLA DE CONTENIDO

Página.
Resumen………………………………………………………………………………...……..3

Introducción……………………………..………………………………………...…....……..6

Capítulo I. Conceptos Básicos…………………………………...……………………...…….7

Capítulo II. Teorías de qué es el Conflicto……………………………………………….…..11

Capítulo III. Teorías Relativas a Causas del Conflicto………................................................14

Capítulo IV. Teorías Relativas a Tipos de Conflicto………………………………………...19

Capítulo V. Teorías Relativas a las Dinámicas de los Conflictos……………………….…..26

Capítulo VI. Marcos Teóricos para el Análisis de Conflictos……………………………….32

Capítulo VII: Teorías Relativas a la Intervención en los Conflictos…………………………38

Capítulo VIII: Principios, Estrategias y Tácticas de Intervención………………………….46

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Sexto ICAR/OEA Taller de Verano:
La Investigación Académica y la Práctica de la Resolución de Conflictos Sociales:

MANUAL DE TEORÍAS BÁSICAS DE ANÁLISIS

Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

RESUMEN

El presente manual sintetiza las principales teorías relativas al análisis del conflicto y resume las
distintas teorías relativas a su manejo constructivo, colaborativo y no-violento.

El manual está integrado por ocho capítulos, el primero es sobre los conceptos básicos, el segundo
presenta las teorías de qué es el conflicto, el tercero describe las teorías relativas a sus causas, el cuarto
sus clasificaciones, el quinto prsenta las teorías de sus dinámicas, el sexto trata los marcos teóricos para
su análisis, el séptimo es sobre los modelos relativos a su intervención y el octavo presenta los
principios, estrategias y tácticas de intervención.

La gente suele pensar en el conflicto como algo negativo; sin embargo, el conflicto puede ser
productivo o destructivo dependiendo de la habilidad de cada uno para manejarlo. El conflicto tiene
una doble dimensión, es como el agua y el fuego, tiene aspectos de oportunidad y peligro. La manera
en que conceptualizamos un conflicto influye en la manera como lo resolvemos. Aprendemos a
responder a los conflictos a través de las experiencias dentro del ambiente en que vivimos. En el campo
de Resolución de Conflictos damos como premisa que el conflicto es parte normal de la interacción
humana, y puede ser constructivo.

No existe una definición única de conflicto, sin embargo, para los fines prácticos de este manual
conflicto es definido como: “Una disonancia, presuntamente incompatible, entre entidades sociales o
partes interdependientes, sobre la distribución de recursos materiales o simbólicos y en donde las
partes actúan basándose en percepciones mutuas de que sus objetivos son incompatibles o incluso
contradictorios”.

Una de las teorías sobre qué es el conflicto es el enfoque estructural, denominado el triángulo de la
satisfacción que está integrado por: las personas, el proceso y el problema. Este modelo provee un
marco conceptual para analizar los conflictos y elaborar estrategias de intervención que pueden
satisfacer las expectativas, los intereses y las necesidades de las partes del conflicto. El segundo
enfoque para analizar un conflicto es el procesal que consiste en concebirlo como un proceso complejo,
que se desarrolla en el tiempo o enmarcado en un conjunto de condicionantes. El enfoque procesal

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examina los orígenes del conflicto, las dinámicas, el proceso por el que es encausada y los resultados
del proceso.

Los conflictos son multi-causales. En el conflicto se identifican tres tipos de causas: inmediatas,
intermedias y fundamentales. Se presenta como herramienta gráfica para el análisis de las causas del
conflicto el árbol del conflicto, donde el tronco es el problema que se esté enfrentando, las raíces
identifican las causas fundamentales del problema y las ramas los efectos que se observan en la
sociedad. Existen principalmente dos corrientes teóricas sobre las causas fundamentales del conflicto:
teorías estructurales, dentro de las cuales encontramos las teorías de sistemas y una variación en el
discurso social y, las teorías basadas en un agente humano, en la cual se incluye la teoría de las
necesidades básicas. Otra forma de agrupar a las teorías que ofrecen explicación sobre las causas de los
conflictos implica dividirlos en cuatro tipos de teorías: necesidades básicas, relacionales,
transformativas y políticas.

En relación con las tipologías del conflicto, se buscan clasificaciones con fundamentos científicos y
teóricos. Las tipologías de conflictos abordadas son: 1. La cebolla, en la cual se identifican cinco
niveles: posiciones, intereses, valores, cosmovisión y necesidades. 2. El círculo del conflicto, donde se
encuentran cinco tipos de problemas en el mismo conflicto: valores, intereses, información, relaciones
y estructurales. 3. La rueda del conflicto, es una variante del círculo del conflicto, donde se incluyen:
valores, comunicación, emociones, historia y estructura, con un centro en las necesidades humanas. 4.
Conflictos de identidad, en los cuales existen cuatro tipos de necesidades: significado, comunidad,
intimidad y autonomía. 5. Modelo de anidamiento, donde se presentan cuatro tipos de conflictos:
interpretativos, relacionales, estructurales y sistémicos. 6. Conflictos recurrentes y persistentes. 7.
Conflictos simétricos y asimétricos.

Las teorías relacionadas a las dinámicas del conflicto presentadas son: 1. La progresión del conflicto. 2
La intensificación / escala. 3 La trayectoria de conflictos. 4. El modelo de caritas. 5. El ciclo de
escalonamiento. 6. La psicología de estar en conflicto. 7. Las dimensiones de los conflictos violentos. 8
El proceso de escalada del conflicto.

Cualquiera que sea la técnica utilizada para resolver un conflicto, una de las primeras es conducir un
análisis lo más objetivamente posible. Una evaluación precisa y constante de los actores,
problemáticas y otras dinámicas son esenciales para desarrollar estrategias efectivas. Algunos de los
marcos teóricos para el análisis de los conflictos expuestos son: 1. El triángulo de la satisfacción. 2. El
enfoque procesal. 3. El mapeo del conflicto. 4. El análisis de fuerzas opuestas. 5. La flor de la paz. 6. El
modelo de anidamiento. 7. Positivismo y construccionismo social.

Después de un análisis cuidadoso del conflicto comienza la etapa de diseño de una estrategia para
encaminar el conflicto hacia el objetivo que las partes desean. Esto es lograr la resolución de un
conflicto. Las teorías relativas a la intervención en los conflictos explicadas son: 1. La transformación
de los conflictos recurrentes. 2. La madurez de un conflicto con cuatro hipótesis: hipótesis de la
prevención temprana, hipótesis del bloqueo del daño, hipótesis de la catástrofe mutua inminente y la
hipótesis de desentramparse. 3. Intervenciones para el modelo de Curle. 4. Modelo de las decisiones
críticas. 5. La pirámide de Lederach. 6. Sistema de intervención de Thomas. 7. Intervenciones del
círculo del conflicto.

Todos los modelos que se han presentado dan la impresión de que la investigación y análisis de los
conflictos han previsto algunas guías seguras para la práctica de la resolución de conflictos.
Desafortunadamente, en la actualidad contamos con tan solo ideas o teorías muy imprecisas sobre que
procesos particulares tienen mayores probabilidades de tener éxito. Se reconoce que el diseño de un
proceso de resolución no es una tarea fácil. En la búsqueda de vías para descubrir los procesos
resolutivos y descubrir criterios por los cuales pudiera distinguirse de otras formas de 'enfrentamientos',
se sugiere que dicha cuestión se puede presentar en tres niveles: los principios de la resolución de
conflictos, las estrategias para la que se aplican algunos de los principios y las tácticas usadas
comúnmente en cada una de las estrategias.

En relación con los principios de la resolución de conflictos existen dos corrientes: las que se enfocan
en los principios implícitos en el proceso de resolución y las que se centran en los principios implícitos
en el resultado de la resolución. Cualquier visión de la 'resolución de conflictos' que se tome, es
necesario tener en cuenta una gran gama de procedimientos y actividades. Se identifican tres sistemas
globales para resolver conflictos: el poder, el derecho y los intereses. Cada sistema tiene sus diferentes
métodos, características y resultados. Por otra parte, existen diferentes maneras de enfrentar un
conflicto, una de las clasificaciones presenta cinco, las cuales son: competir, evitar, negociar, acomodar
y colaborar. Entre las gamas de procesos y respuestas a los conflictos tenemos: 1. Manejo,
Administración, Gestión de Conflictos. 2. Resolución de conflictos. 3. Transformación de conflictos.

Los métodos de intervención en conflictos o disputas son innumerables y varían conforme el sector y
nivel de la sociedad en el que uno opera. Las tácticas apropiadas y eficaces dependen de la estrategia
que se emplee. Finalmente, existen diferentes tipos de clasificaciones en relación con la intervención de
terceros en el conflicto. Los terceros pueden ser internos o externos y pueden tener diferentes funciones
y roles.

El manual de teorías básicas que se presenta a continuación no pretende ser un documento de análisis
crítico, ni tampoco comprende todos los modelos, metodologías y teorías del campo del análisis y
resolución de conflictos; el objetivo pricipal es aunarnos a los esfuerzos por crear un contexto y
lenguaje comunes entre los practicantes y teóricos de la resolución de conflcitos de Latino America y el
Caribe.

Este es un trabajo en evolución constante…

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 MANUAL DE TEORÍAS BÁSICAS DE ANÁLISIS
Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

INTRODUCCIÓN

La violencia desempeña un papel estelar en el escenario de los conflictos humanos. El actual nivel de
violencia en el mundo hace cada vez más indispensable la búsqueda de mecanismos que ayuden a
resolver los conflictos sociales por medios pacíficos. Aunque la capacidad para manejar
productivamente el conflicto es una habilidad básica de la vida social, no estamos acostumbrados a
pensar en el conflicto en forma sistemática ni a buscar métodos constructivos que conduzcan tanto a la
resolución de un problema como al fortalecimiento de las relaciones humanas.

Como en otros lugares, en América Latina sobran las manifestaciones violentas de los conflictos. Ello
se evidencia en disputas internacionales, en las cruentas batallas políticas y en los bárbaros crímenes.
Asimismo sobran los desacuerdos, las riñas y los agravios entre familiares, amigos, congregaciones y
comunidades. Sin embargo, en toda sociedad existe una tecnología de resolución de conflictos. En la
cultura latinoamericana existen métodos y hábitos bien arraigados para encarar conflictos y cada
persona tiene un conocimiento intuitivo de cómo deben resolverse los pleitos. Esto ayuda a las
sociedades a ser menos violentas.

De tal modo que este manual está diseñado para organizaciones y entidades latinoamericanas
empeñadas en fomentar la paz y en mejorar las relaciones humanas. Este manual tiene los siguientes
propósitos:

• Presentar las principales teorías relativas al análisis de conflicto.

• Ofrecer distintas teorías relativas al manejo constructivo, colaborativo y pacífico de los
conflictos.

El manual es un punto de referencia y debe ser usado teniendo en cuenta que es un trabajo colectivo y
en construcción constante.

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CAPÍTULO I. CONCEPTOS BÁSICOS

Premisas

Cuando pedimos a la gente que piensen en el conflicto y que ofrezcan una metáfora de esa palabra, o
que relacionen esta palabra (conflicto) con un elemento de la naturaleza, los ejemplos suelen ser cosas
tales como terremoto, volcán, tormenta, palabras con fuertes connotaciones negativas y destructivas.
Las metáforas son ventanas de la mente; ayudan a entender conceptualizaciones y a comprender
sentimientos individualizados. Esta tendencia de expresar ideas sobre el conflicto en imágenes
negativas demuestra que, en la gran mayoría de los casos, la gente suele pensar en el conflicto como
algo malo que debe ser evitado.

La sociedad nos enseña como pensar sobre el conflicto. Creemos que el conflicto es algo competitivo
en el que uno tiene que ganar y otro perder. O, la gente suele pensar en el conflicto como algo negativo
porque así les enseñaron: en la familia, la escuela, en la iglesia y la comunidad. Se considera la
discordia negativa.

Sin embargo, esta visión del conflicto es optativa. Hay otra manera de pensar sobre el conflicto. Se
puede conceptuar que el conflicto es como la lluvia. El conflicto es algo que simplemente existe, como
existe la lluvia, el sol o la luna. Es inevitable. El conflicto en sí no es ni bueno ni malo. No hay manera
de evadirlo ni eliminarlo.

La fortaleza de una familia, una comunidad o una nación no se demuestra por la ausencia de conflicto,
sino por la capacidad que tiene para encarar y lidiar con sus problemas o conflictos. La paz no es la
ausencia de los conflictos, sino la capacidad con que lidiamos con él. La manera en que manejamos el
conflicto determina si la experiencia es mala o buena. El conflicto puede ser productivo o destructivo
dependiendo de la habilidad de cada uno para manejarlo.

Relativo a este punto, la OEA-PROPAZ ofrece el esquema de la doble dimensión del conflicto para
reforzar la idea que los conflictos, como el fuego y el agua, tienen aspectos positivos.1

oportunidad
peligro

1
OEA-PROPAZ fue un Programa de la OEA en Guatemala entre 1997 y 2003 cuyo objetivo fue reforzar el proceso de paz
en Guatemala ofreciendo ayuda técnica para el desarrollo de capacidad instalada para la resolución pacífica de conflictos a
diversos niveles de la sociedad. En el 2003 el programa cumplió los objetivos propuestos y se transformó en una ONG
nacional llamada Fundación Propaz.
7
Figura 1.1 La doble dimensión del conflicto. Fuente: OEA-PROPAZ

La manera en que conceptualizamos un conflicto influye en la manera como lo resolvemos. Se puede

usar el conflicto para mejorar una situación, una relación o un ambiente. El conflicto puede causar
cambios sociales en los que se puede establecer modelos más justos, prácticos y realistas para resolver
problemas y mantener el equilibrio de poder. El conflicto puede conducir a una mejoría de las
relaciones humanas y a un nivel más elevado de cooperación. El conflicto puede mejorar la
autoestima, ayuda a madurar, fortalecer el carácter y afirmar la identidad. Nadie nace hostil o apático.
Aprendemos a responder a los conflictos a través de las experiencias dentro del ambiente en que
vivimos. Si aprendemos cómo hacer la guerra, también podemos aprender cómo hacer la paz.

Los conflictos se asemejan a los laberintos: son complejos y confusos, incluso irritantes. Pueden irse
por diferentes caminos y terminar de diferentes maneras. Hay una teoría que propone que de
clasificarse las diferentes maneras de que se puede encarar un conflicto, son, en el último análisis,
cinco las opciones: coerción, evasión, la abdicación, trueque, o la colaboración. De esta idea surge el
conocido esquema de Thomas Kilman sobre los estilos de comportamiento ante el conflicto. Cada
estilo tiene sus ventajas y desventajas y todos son válidos, dependiendo del contexto. El problema
radica en saber cuál es el mejor estilo para determinada situación. La figura 1.2 ilustra las maneras de
actuar en un conflicto:

Alta
Competir Colaborar
Preocupación
por las metas Concesiones
de uno
Recíprocas

Evitar Acomodar

Baja Baja Alta

Preocupación por las metas del otro

Figura 1.2 Maneras de Actuar en Conflicto. Fuente: Thomas Kilman

Aunque no se puede evitar el conflicto, este puede ser anticipado, canalizado y administrado. En el
campo de Resolución de Conflictos damos como premisa que el conflicto es parte normal de la
interacción humana, y que puede ser, incluso, constructivo. Por lo tanto, los esfuerzos encaminados a
resolver los conflictos, no deben tratar de suprimir o eliminarlo, sino canalizarlos constructivamente a
través de procesos colaborativos y creativos - abarcando las estrategias que priman el área del

8
cuadrante derecha superior. La resolución de los conflictos debe permitir la creación de acuerdos
duraderos y mutuamente satisfactorios por los actores afectados por el conflicto.

Definiciones de Conflicto

No existe una definición única de conflicto. Conflicto es una palabra fluida, móvil y ambigua. La
tendencia es relacionarla con la violencia o definirla por sus múltiplos sinónimos: lucha, batalla,
desacuerdo, controversia, etc. La definición que se le dé al conflicto tiene mucho que ver con el
paradigma con que uno observa el mundo. Se puede encontrar definiciones en las teorías sociológicas
clásicas (Hobbes, Parsons, Smith, Marx) y en las teorías contemporáneas sobre la negociación y el
cambio social.

De las teorías contemporáneas, vale subrayar tres paradigmas de influencia que definen muy
distintamente el conflicto. Ellas son: a) el paradigma de elección racional, b) paradigma cultural, y c)
paradigma bio-genético. El paradigma de elección racional define el conflicto en torno a intereses que
pueden ser regateados. Esta tesis se hizo muy popular por Roger Fisher y William Ury. El paradigma
cultural sugiere que el conflicto es un evento cultural que construye la sociedad. Para comprender el
conflicto hay que analizarlo desde la perspectiva de los que crean, experimentan y manejan el evento.
Los proponentes de esta perspectiva incluyen Juan Pablo Lederach, Kevin Avruch y Peter Black. Por
último, el paradigma bio-genético, de John Burton, asegura que el conflicto es la consecuencia de
necesidades insatisfechas.

Para los fines de este manual buscamos una definición del conflicto como un fenómeno social
multidimensional esencial al continuo proceso de la historia, al cambio social y la transformación. Una
definición útil para un examen detenido de los tipos y dinámicas de los conflictos pudiera ser:

Una disonancia, presuntamente incompatible, entre entidades sociales o partes

interdependientes, sobre la distribución de recursos materiales o simbólicos y en donde
las partes actúan basándose en percepciones mutuas de que sus objetivos son
incompatibles o incluso contradictorios.

Esta definición hace énfasis en que la percepción de incompatibilidad es suficiente para generar
conflicto. O sea, las incompatibilidades son subjetivas. Es además una definición bastante genérica que
permite abarcar tanto los conflictos interpersonales como los internacionales, de modo que podemos
analizar la interacción entre los diferentes niveles sociales. También ofrece la idea que el conflicto es
un proceso interactivo y dinámico y no una condición o evento estático. Además, no limita el accionar
a modos negativos o violentos sino que abre la gama de posibles formas de encausar el conflicto.
Consideramos que el conflicto pasa por diferentes etapas y la forma en que se maneje tiene
implicaciones diversas en su ciclo de vida. Esta definición también enfatiza el rol de la percepción en el
conflicto.

La OEA-PROPAZ utiliza la siguiente definición de conflicto:

Una lucha expresada entre dos o más personas que dependen entre sí y quienes, en la
búsqueda de satisfacer sus intereses o necesidades, se encuentran con recursos escasos
o que parecen serlos, y metas contrapuestas o que se obstaculizan la una o la otra.

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 El Conflicto es...
1. Una lucha expresada
2. Entre 2 ó más personas o grupos que
dependen entre sí
3. Quienes perciben (se encuentran o
les parece encontrarse con)
4. Escasez de recursos o limitados
5. Metas u objetivos contrapuestos
6. Que se obstaculizan entre sí
Fuentes: Joyce L. Hocker & William W.Wilmot: Interpersonal Conflict. Third Edition, Wm.C.Brown Publishers; USA,
1991.
y tiene...
Dimensiones comunicativas
• La forma de expresarse o comunicarse...
• Crea conflicto
• Hace manifiesto el conflicto
• Es el medio por el cual se transforma el
conflicto, de manera constructiva o destructiva.
• Muestra el desarrollo histórico del conflicto dentro
de la relación de las partes.
Dimensiones Sociológicas
• El conflicto siempre tiene que ver con poder y con
la relación entre las personas que lo viven.
• Contenido/relación (fresas/raíces)
• Reconocimiento mutuo
• Participación/decisiones
• Interdependencia. Igual a Pab=Dba: Poder que “a”
tiene sobre “b” es igual a la dependencia que “b”
tiene de “a”)
Dimensiones Psicológicas
• La percepción es una mezcla de lo objetivo/
subjetivo
• Hechos concretos
• El lado humano (emoción, miedo, enojo, odio)
• El significado de las cosas
• Perspectiva de sí mismo, del otro (lo que cuenta es
la percepción de la realidad)
Dimensiones Socioeconómicas
• Necesidades básicas (justicia, autoestima, poder,
amor)
• Acceso a los recursos (igualdad)
• Acceso a la toma de decisiones (equidad)
Dimensiones ideológicas
• Contradicción de valores
• Amenaza a la identidad colectiva
• Marco de ganar/perder
Dimensiones socio-interactivas
• ¿Qué buscamos? ¿Qué buscan?
• Percepciones de lo que cada uno hace quiere o
busca
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 CAPÍTULO II. TEORÍAS DE QUÉ ES EL CONFLICTO

Se puede considerar el conflicto como una estructura compleja o como un proceso que tiene que ser
alterado, si se quiere encontrar una solución y tratar los problemas por él causado.

Enfoque estructural: el triángulo de la satisfacción

El enfoque estructural consiste en concebir el conflicto como un fenómeno complejo de tres

dimensiones que se encuentran en continua interacción y que han de ser tratados si se desea lograr una
solución duradera y exitosa. Los actores que intervienen como “terceros” para resolver conflictos
deben tener claros estos tres aspectos del conflicto. Primero, para su solución efectiva se deben
identificar con seguridad el problema / la cuestión / el tema que tendrá que ser solucionado. Segundo,
se debe tener claro la manera en que el problema será abordado (el proceso y cómo está estructurado).
Tercero, se debe reconocer los intereses y las necesidades tanto emocionales como de identidad de las
partes para poder respetarlas y canalizarlas. En este sentido, los tres elementos básicos de un proceso
de resolución de conflictos son: a) las personas, b) el proceso, c) y el problema. En la OEA-PROPAZ
se conocen estas tres dimensiones como: Intereses psicológicos (o subjetivos), intereses procesales (o
normativos) e intereses sustantivos (u objetivos).

Esta conceptualización estructural del conflicto se llama el “triángulo de satisfacción”. Es llamado así
porque en la medida que los intereses en las tres áreas sean alcanzados, una persona o grupo de
personas tendrán satisfacción. OEA-PROPAZ plantea la existencia, en el marco de la cosmovisión
maya, de un cuarto lado del triángulo: El lado de los intereses comunitarios (por lo mismo, ya no sería
un triángulo sino un cuadrado). La figura 2.1 esquematiza las tres dimensiones de conflicto:

Persona Problema

Proceso

Figura 2.1. Triángulo de la satisfacción. Fuente: Lederach. “Enredos, Pleitos y Problemas: Una Guía Práctica para Ayudar
a Resolver Conflictos.” Ediciones Clara-Semilla, Guatemala 1992.

Este modelo provee un marco conceptual para analizar los conflictos y elaborar estrategias de
intervención que pueden satisfacer las expectativas, los intereses y las necesidades de las partes del
conflicto. La regulación efectiva de un conflicto se produce cuando respetamos las necesidades de las
personas, encaramos la raíz de la contienda y alentamos un proceso de resolución justo. La
transformación de los conflictos empieza con la transformación interna de valores.

Uno de los aspectos más negativos del conflicto es su personalización. En una pelea, es común atacar a
la persona como si la persona fuese la "causa" del problema. La clave de la resolución efectiva de los
conflictos es distinguir entre la persona y el problema. Cuando respetamos a nuestro adversario y

11
velamos por su dignidad, por más que estemos en desacuerdo con sus ideas, es mucho más fácil hacer
frente a lo que realmente importa: ¡El clavo!

Personas: Este aspecto se refiere a los elementos relacionales y psicológicos del conflicto. Esto
incluye: a) emociones y sentimientos, b) percepciones propias, c) distintos patrones de comunicación y
maneras de procesar información, y e) maneras personales de exteriorizar su poder e influencia.
Además las personas usualmente quieren: a) explicarse y justificarse, b) ventilarse y desahogarse, c) ser
respetadas y escuchadas, e) mantener su dignidad, y f) tener seguridad personal.

Las preguntas para hacer incluyen: ¿Quién está involucrado en el conflicto? ¿Quiénes son los grupos
primarios en el conflicto? ¿Quiénes son los grupos secundarios? ¿Cómo percibe la situación el
individuo o el grupo? ¿Cómo difieren las percepciones del conflicto entre grupos?

Las personas tienen necesidades básicas:

• Asociación / pertenencia • Comprensión

• Amor • Necesidad de realizarse como persona:
• Alimentación y agua mujer-hombre; marido-compañero, madre-
• Albergue padre; trabajador-profesional, etc.
• Identidad • Dignidad

Proceso: Este aspecto se refiere a la forma en la que se toman las decisiones. Las personas que se
sienten excluidas o tienen la sensación de que no pueden influenciar las decisiones que afectan sus
vidas, raramente cooperan con quienes toman las decisiones o apoyan esas decisiones. Puede que ellos
no rechacen abiertamente las decisiones, pero su comportamiento agitará las relaciones de forma sutil y
encubierta. En torno al proceso es importante tener en cuenta que, por lo general, las personas quieren
procesos: a) justos, b) eficientes, c) duraderos, y e) lógicos.

Las preguntas para hacer incluyen: ¿Qué métodos son utilizados, si es que hay alguno, para resolver el
conflicto? ¿Los grupos utilizan la violencia, o el conflicto se está manifestando de otras maneras (Ej.
manifestaciones, protestas, procesos legales)? ¿Cuál es la fase del conflicto? ¿Cómo ha influenciado al
conflicto el comportamiento de los distintos grupos?

Problema: Este aspecto se refiere a los temas específicos incluidos en el conflicto. Esto puede incluir
valores diferentes, puntos de vista opuestos acerca de la forma de tomar una decisión, necesidades o
intereses incompatibles y diferencias concretas respecto del uso, la distribución, o el acceso a los
escasos recursos (tierra, dinero, tiempo). Con relación al problema lo óptimo es llegar a la raíz del
problema y para esto se deberá poder distinguir entre:

• Posición: Una exigencia presentada como si fuera la única solución del problema.
• Interés: Los objetivos personales, no declarados, que explican la exigencia.
• Necesidad: Elemento básico no negociable.

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 Las preguntas para hacer incluyen: ¿Cuáles son las causas del conflicto? ¿Para que lucha la gente?
¿Cuáles son las necesidades fundamentales de las distintas partes en conflicto? ¿Existe algún criterio o
proceso aceptado mutuamente para la toma de decisiones? ¿Cuáles pueden ser los valores o intereses
mutuos en el conflicto?

Enfoque procesal

El segundo enfoque para analizar un conflicto consiste en concebirlo como un proceso complejo, que
se desarrolla en el tiempo y avanza (o retrocede) a través de un número de etapas, o enmarcado en un
conjunto de condicionantes, algunas de las cuales ofrecen oportunidades para un tratamiento duradero,
mientras que otras plantean más obstáculos que soluciones. El enfoque procesal examina a) los
orígenes del conflicto (causas, eventos, mitos), b) las dinámicas (respuestas), c) el proceso por el que es
encausada (coerción, colaboración) y d) los resultados o impactos del proceso. Estos crean una nueva
síntesis que lleva a una nueva etapa del conflicto y el ciclo se repite. La figura 2.2 representa
gráficamente el enfoque procesal del conflicto.

Orígenes
(causas, eventos, mitos)

Impactos / Resultados Dinámicas

(percepciones, respuestas)

Procesos
colaboración o coerción

Figura 2.2. Enfoque procesal del conflicto. ICAR.

13
 CAPÍTULO III. TEORÍAS RELATIVAS A CAUSAS DEL CONFLICTO

Los conflictos son multi-causales. Por lo tanto, en esta sección examinamos diversas teorías que
ofrecen explicaciones sobre las causas u orígenes de los conflictos.

Análisis de niveles

Identificamos tres tipos de causas:

1) Causas inmediatas: Se refiere a aquellos eventos que pueden producir violencia, por ejemplo,
la instalación de misiles en Cuba en 1962.

2) Causas intermediarias (proximales): Se trata de objetivos opuestos o intereses en conflictos.

También las relaciones hostiles que conforman diferencias obvias entre adversarios (incluye
información, intereses y relaciones).

3) Causas fundamentales (sistémicas): Son las causas principales, de largo plazo, que crean las
condiciones para que desencadenen el conflicto (valores, necesidades y estructuras).

El árbol de conflicto

El árbol del conflicto es una herramienta gráfica que ayuda analizar las causas de los conflictos. El
árbol ayuda a ilustrar las causas fundamentales y la relación entre causa e efecto. Usando la figura de
un árbol, se escribe al nivel del tronco el problema que se esté enfrentando. En el lugar de las raíces se
trata de identificar las causas fundamentales del problema. A nivel de los ramos se busca distinguir los
efectos o síntomas que se observan en la sociedad. Por ejemplo, un enfrentamiento callejero entre
campesinos y la policía es un efecto de un problema de la falta de tierra que, a su vez, es producto de la
falta de una política nacional de reforma agraria.

Efectos

Problema

Causas

14
Figura 3.1 Árbol del Conflicto. Pearson´s Peacekeeping Center.

Causas fundamentales

Existen varias explicaciones teóricas de las causas fundamentales del conflicto, que tienden a centrarse
en explicaciones estructurales o en explicaciones en torno a un agente humano.

Teorías estructurales - Las teorías estructurales del conflicto suponen que la organización misma de la
sociedad crea las causas y condiciones para el conflicto. No busca explicar el inicio de un incidente
particular; sino que se centran en las fuerzas y dinámicas generales que están en juego y que hacen que
una sociedad esté más o menos propensa a diferentes niveles de conflicto o violencia.

Dichas teorías tienen dos objetivos: a) explicar por qué y cómo se inicia el conflicto y b) explicar en
qué forma un conflicto se desarrolla y se vuelve permanente. Un ejemplo de una teoría estructural es el
materialismo histórico, el cual relaciona el conflicto con la organización de los medios de producción.
Una variación, desarrollada por Johan Galtung, argumenta que la violencia se construye en unas
estructuras sociales desiguales, injustas y poco representativas.

Las teorías estructurales argumentan, por ejemplo, que estructuras sociales desiguales producen grupos
sociales marginados, de bajos ingresos, poca educación, mala salud y cortas expectativas de vida. La
situación impide a algunos realizar su potencial y esto representa una forma de violencia silenciosa e
indirecta que puede elevarse a violencia directa. También se conocen las teorías estructurales como
Teorías de Sistema al centrarse en las raíces estructurales que subyacen en y generan la conflictividad.
Como se puede ver por este ejemplo, la mayoría de las teorías estructurales no ofrecen una clara
relación entre el sujeto, la acción y el efecto, sino que la relación sujeto-efecto es difusa. Los factores
estructurales nos pueden indicar cuales sociedades tendrán una mayor probabilidad de conflicto, pero
una agudización de la desigualdad social no representa un indicador fiable para predecir una ruptura de
violencia.

Teorías de sistemas - Otro significado de sistemas ofrece la idea de que el conflicto nace de la
dinámica circular de retroalimentación en las relaciones entre actores. La Teoría de Sistemas pone en
juego la idea de causalidad uni-direccional y plantea el principio de causalidad circular. Toda causa
genera efectos que regresan a cambiar o incidir en la causa inicial. El ejemplo más clásico es el de un
termostato. Se supone que la función de un termostato es para controlar la temperatura de un ambiente.
Pero, también se puede decir que es precisamente la temperatura que controla el termostato. Ninguno
controla el otro, sino es un sistema de interdependencia entre las cosas. La Teoría de Sistemas pone el
énfasis analítico en los “patrones de comportamiento” entre los actores en vez de hechos o sucesos
aislados. O sea, el objeto de análisis desde el campo de sistemas entonces es las relaciones entre los
actores y sus reacciones a diversos eventos y no tanto en los eventos mismos. El frío existe sólo en la
medida que existe el concepto de calor. Justicia sólo existe en la medida que existe y se relaciona con
la injusticia. Indígena se define o cobra sentido sólo en su relación con el concepto no-indígena. Lo
que se define como conflicto es construido en estas relaciones y no nace como propiedad inherente de
las cosas o experiencias. Implicación: lo que interesa “observar” es precisamente los significados que
se construyen en estas relaciones.

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Discurso social - Una variación de las teorías estructurales es el llamado discurso social. En sus
variaciones feministas y post-estructuralistas, hace énfasis en la importancia central del discurso social
(el lenguaje que usamos) y las prácticas sociales que emprendemos (como la generación de identidades
exclusionistas). Esta línea teórica sugiere que estos discursos y prácticas sociales producen la violencia
y que la solución está en la creación de nuevos discursos y prácticas pluralistas que aceptan las
diferencias, la diversidad y la “otredad” y no los ven como problemas.

Agente humano - En contraste, las explicaciones que se basan en un agente humano ubican las causas
del conflicto en las personas o en la acción colectiva que se basa en el comportamiento humano.
Existen varias teorías basadas en la acción humana que difieren entere sí muy marcadamente. Una de
ellas afirma que una primitiva diferenciación entre el “yo” y el “otro” se manifiesta en una profunda
necesidad psicológica de tener enemigos. Un desarrollo social-psicológico de esta teoría se centra en
los procesos de formación y diferenciación grupal, especialmente, el papel que juegan imágenes,
percepciones, esteriotipificación y deshumanización en la toma de decisiones que lleva al conflicto
violento.

Cabe señalar aquí que la teoría de necesidades básicas de John Burton está dentro de esta línea teórica
de agente humano. Burton hace una diferencia entre posiciones, intereses, valores y necesidades, las
cuales son una serie de exigencias públicas, relacionadas con intereses negociables. Cuando se llega al
nivel de valores estas son menos negociables y las necesidades humanas fundamentales de identidad,
seguridad y reconocimiento no son negociables; su satisfacción es esencial para el desarrollo humano.
Los seres humanos buscarán satisfacer estas necesidades básicas aún a costa de la ruptura social.
Cuando las instituciones sociales no satisfacen estas necesidades o las violan, surge la protesta, la
rebelión y la violencia.

Cuatro paradigmas de las causas de conflicto

Otra forma de agrupar a las teorías que ofrecen explicación sobre las causas de los conflictos implica
dividirlos en cuatro tipos de teorías: a) las de necesidades básicas, b) las relacionales, c) las
transformativas y d) las políticas. Cada paradigma definirá de su manera las causas fundamentales del
conflicto.

TEORÍAS DE NECESIDADES BÁSICAS TEORÍAS RELACIÓNALES

TEORÍAS POLÍTICAS TEORÍAS TRANSFORMATIVAS

Teorías de las necesidades básicas humanas - Estas teorías presumen que la depravación de los
medios para satisfacer las necesidades básicas humanas causa el conflicto. El teórico Manfred Max-
Neef afirma que la inadecuada satisfacción de cualquiera de las necesidades humanas fundamentales
genera patologías económicas (desempleo) y políticas (xenofobia). Las necesidades humanas son
físicas, psicológicas, sociales y espirituales sin las que la existencia es imposible. John Burton
identifica como necesidades básicas humanas el reconocimiento, identidad, seguridad, autonomía y
pertinencia. La manera de satisfacer las necesidades básicas defiere según el contexto, la cultura y la
persona. Es importante señalar que no existe un consenso en el campo de resolución de conflictos en
16
torno a cuales son las necesidades básicas ni en torno de que consisten algunas de ellas como la de
identidad, por ejemplo.

Un análisis de conflicto utilizando el paradigma de las necesidades básicas humanas implicaría

determinar, en un contexto determinado, los indicadores de necesidades, las fórmulas de satisfacer
estas necesidades, la disponibilidad y el acceso a los mismos.

NECESIDAD FORMULA DE SATISFACCION DISPONIBILIDAD ACCESO

(Adecuado o inadecuado) (Igual o desigual)
Subsistencia Agua, Comida, Vivienda
Seguridad Respecto de los derechos humanos
Pertenencia Familia, organizaciones cívicas
Comprensión Amistades
Creatividad Arte, literatura, trabajo
Identidad Símbolos, idioma, religión, sexualidad,
género, valores, normas, tradiciones,
trabajo
Libertad Derechos, locomoción, expresión

Teorías relacionales – Las teorías en esta categoría afirman que el conflicto es el resultado de la
interacción de actores que perciben diferencias entre sí. Los conflictos se derivan de diferentes
orientaciones culturales, de valores o de intereses. Las teorías relacionales dan por sentado que el
conflicto es parte de la naturaleza humana y una característica de las interacciones humanas. Esta teoría
afirma que gran cantidad de los conflictos humanos son producto de problemas de comunicación y
percepciones distintas. Estas teorías tratan de explicar los conflictos étnicos y de identidad. Un análisis
hecho con base en el paradigma relacional pone énfasis en los grupos involucrados en un conflicto y las
relaciones entre ellos.

GRUPO PROXIMIDAD HISTORIA RECURSOS PREJUICIOS PATRONES DE

COMUNICACIÓN
Grupo 1
Grupo 2

Teorías políticas - Las teorías políticas afirman que la causa del conflicto es la lucha por el poder. La
lucha de poder es vista por al menos un lado como una competencia gana – pierde. Bajo este
paradigma, el Estado es el seno de la competición entre grupos e individuos que buscan ventajas para
sí. Los adherentes a este paradigma creen que el conseguir ventajas requiere deshabilitar o eliminar los
adversarios. La adquisición de poder es considerada la vía para satisfacer necesidades y que la lucha
por el poder siempre implica ganadores y perdedores. Los conflictos inter-estatales e incluso los
conflictos intra-estatales son el producto de estas batallas por el poder.

Un análisis del conflicto con base en el paradigma político rendirá un análisis que privilegia los
factores políticos que generan el conflicto. Los factores causantes de los conflictos políticos son
generalmente relaciones a indicadores de gobernabilidad y se manifiestan en los sistemas políticos,
económicos, sociales y de seguridad de una sociedad. Por ejemplo:

17
 MANIFESTACIÓN ESTADO LEGITIMIDAD GOBERNABILIDAD RIVALIDAD
DEL RÉGIMEN INTER-ESTATAL
Político Instituciones que Represión Corrupción Conflicto Fronterizo
no funcionan
Social Crimen elevado Rivalidades étnicas Nepotismo Prejuicios entre
Estados
Económico Desempleo alto No se pagan Inflación Embargo económico
impuestos
Seguridad Milicias Combates Motines Carrera armamentista
sectoriales

Teorías transformativas - El conflicto es producto de sistemas y estructuras injustas y desiguales

expresados en competiciones sociales, culturales, económicas, religiosos y políticas. El conflicto es
exacerbado por la tensión entre los que quieren el cambio y la resistencia de las estructuras y las
instituciones a estas demandas de cambio. Los factores estructurales incluyen recursos tangibles y
simbólicos como son las creencias y las tradiciones, por ejemplo. El conflicto de la estructura social,
económica y política de una sociedad y su transformación implica cambiar la forma en que la sociedad
y las instituciones están organizadas. Un análisis transformativo rendirá una visión estructural del
conflicto y el rol del cambio en su alteración. Por ejemplo:

ESTRUCTURAS FORTALEZA BAJO RESISTENCIA MEJOR FUENTE DE

PRESSIÓN AL CAMBIO POSIBILIDAD CAMBIO
DE CAMBIO
Político Ejecutivo fuerte Legislativo Ejecutivo Ninguno Comunidad
Legislativos bajo presión Internacional y
débil sociedad civil
Económico Baja producción Monocultura Pequeña Pequeños Micro-
agrícola Oligarquía control productores prestamos
cultivo
Social Valores Inseguridad Oligarquía Derechos de la Grupos
machistas ciudadana dominante mujer religiosos
Religioso Líderes Todas Oligarquía Proliferación de Grupos de
fundamentalistas dominante nuevas iglesias derechos
humanos
Seguridad Militares Militares Generales Jóvenes militares Reforma interna

18
 CAPÍTULO IV. TEORÍAS RELATIVAS A TIPOS DE CONFLICTO

Tipología de conflictos

Es común ver a tipologías de conflicto que hacen las siguientes distinciones: a) las conductas utilizadas
por los adversarios, b) el número o tipo de participante y c) el número o tipo de problema o asunto.
Aquí buscamos tipologías con fundamentos científicos y teóricos.

Posiciones Políticos y Estratégico Paradigma de Elección

Racional

Intereses Derechos y Anhelos

Valores Aprendidos y Socializados

Paradigma Cultural

Cosmovisión Expectativas e Identidad

Necesidades Básicas y Humanas Paradigma Bio-genético

Figura 4.1 Tipología de Conflictos. ICAR

La Cebolla

Una manera muy fácil de pensar sobre la naturaleza de un conflicto es ubicarlo entre los cinco tipos de
conflictos. A veces se ve esta tipología representada por una cebolla, para demostrar una diferencia de
nivel o profundidad del conflicto.

Necesidades

Cosmovisión

Valores

Intereses

Posiciones

19
Figura 4.2 La Cebolla. Pearsons Peacekeeping Center

Círculo del conflicto

Una forma estructurada de desenredar los conflictos y entender o explicitar los diferentes tipos de
problemas que están presentes en un mismo conflicto es el “Círculo del Conflicto”.

NEGOCIABLES
RELACIONES
INFORMACIÓN

ESTRUTURALES
INTERESES

VALORES

DIFÍCIL DE
NEGOCIAR

Figura 4.3 El Círculo del Conflicto. Fuente: Christopher Moore.

VALORES RELACIONES
• Estilos diferentes de vida, religión y cultura • Dificultades de comunicación
• Conceptos diferentes para juzgar lo que es bueno y • Emociones fuertes
malo • Comportamiento negativo y repetitivo
• Estilos de toma de decisiones diferentes • Percepciones equivocadas
• Reglas de conducta implícitas • Estereotipos
ESTRUCTURALES • Falta de confianza
• Distribución desigual de recursos, poder o autoridad • Prioridades y expectativas diferentes
• Definiciones diferentes de los papeles que las partes • Desequilibrio de poderes
deben ejercer • Historias de vida
• Definiciones diferentes de las barreras • Estado de ánimo
• Leyes y reglamentos INFORMACIÓN
• Estrategias para tomar decisiones • Falta de Información
• Presiones de tiempo • Información incorrecta
• Dinero • Conceptos diferentes de lo que es relevante
• Factores geográficos, físicos o ambientales, que • Interpretaciones diferentes de los hechos
impiden la colaboración • Procedimientos diferentes de evaluación
INTERESES
• Diferencias de intereses reales o percibidos:
• De contenido
• De procedimiento
• De emociones

20
Círculo del conflicto actualizado

Bernard Mayer, en su libro La Dinámica de la Resolución de Conflictos – Una Guía para Operadores 2
propone una variante, del famoso Círculo del Conflicto.

Comunicación
Emociones

Valores Necesidad

Historia

Estructura

Figura 4.4 El Círculo del Conflicto. Fuente: Bernard Mayer y Victor León

Mayer plantea que el conflicto es algo que ocurre en tres dimensiones: Cognitiva (percepción),
emocional (sentimientos) y de la conducta (acción). Ninguna de estas tres dimensiones es estática.
Cada una de ellas afecta a las otras. Por eso es que el conflicto es tan confuso e impredecible. Según
Mayer, contrario a la ortodoxa definición de conflicto de PROPAZ, si una sola de las partes cree, en el
ámbito de percepción, que existe una incompatibilidad con otra persona y actúa en concordancia con
esta percepción, el conflicto existe, aunque la otra parte no comparta dicha percepción. En el conflicto,
afirma no se necesita de dos personas para bailar tango.

La Rueda del Conflicto, según Mayer, es una manera de entender las fuerzas que se encuentran en la
raíz de la mayoría de los conflictos. En el centro de todo conflicto se encuentran las necesidades
humanas. La gente se involucra en conflictos ya sea porque tiene necesidades que se satisfarán en el
proceso de conflicto mismo o porque tienen (o creen tener) necesidades que son inconsistentes con las
de otros. Por consiguiente, propone un continuo de necesidades. Estas necesidades no se presentan en
un vacío; se encuentran contenidas en una constelación de otras fuerzas que pueden generar y definir el
conflicto. En tal sentido, para poder atender dichas necesidades, es usualmente necesario trabajar a
través de algunas de estas fuerzas, las cuales afectan cómo la gente experimenta sus necesidades y
cómo se desarrollan éstas. Estas fuerzas básicas son cinco y se representan en las tajadas de la Rueda
del Conflicto.

Mayer reconoce que en la literatura sobre resolución de conflictos se suele hacer distinción entre
necesidades e intereses. Los intereses son vistos como más transitorios y superficiales y las

2
The Dynamics of Conflict Resolution: A Practitioner’s Guide. 2000.
21
necesidades como más básicas y permanentes. Algunas veces se argumenta que la resolución que
atiende los intereses pero no las necesidades es menos significativa, que proporciona más curitas que
soluciones reales (Burton y Dukes, 1990). En vez de concebir las necesidades y los intereses como algo
fundamentalmente diferente (lo cual, según el autor, puede ser engañoso y “polarizante”), Mayer
prefiere plantear un continuo de necesidades humanas, siguiendo un poco el esquema ya antes sugerido
por Maslow, en su “jerarquía de necesidades”. Los intereses, vistos así, se perciben como una
categoría de las necesidades humanas que existen entre el interés básico de supervivencia, en un
extremo y el esfuerzo por afirmar la identidad, en el otro extremo. Aquí sigue el continuo de las
Necesidades Humanas:

Necesidades de Intereses Necesidades con base

supervivencia en la identidad
• Alimento • Sustantivos • Significado
• Techo • Procesales • Comunidad
• Salud • Psicológicos • Intimidad
• Seguridad • Autonomía

Mayer plantea tres dinámicas que no están incluidas en la Rueda, pero que, según él, son transversales
a todas las tajadas: cultura, poder y datos. Este último, similar a la tajada de información del Círculo,
Mayer no lo ve –tal como lo hace Moore- como causa de conflicto, argumentando que lo que puede
generar conflicto es la forma en que se manejan y comunican estos datos. Por lo tanto, los datos o
información son un tema que se analiza dentro de las tajadas de comunicación y estructura.

Conflictos sobre identidad

Más allá de los intereses están las llamadas “necesidades relativas a la identidad” (Rothman, 1997).
Son necesidades que tienen la gente para preservar un sentido de quiénes son y cuál es su lugar en el
mundo.

Los conflictos de identidad suelen ser muy emocionales. Algunas veces incluyen otros tipos de
conflicto, como por ejemplo recursos o tierra. Cuando se combinan los factores de identidad y la
distribución de recursos, se vuelven más difíciles aún para resolver. Generalmente los grupos que
tienen reclamos de identidad luchan por obtener ciertos derechos que sienten que les son negados. Los
conflictos de identidad pueden ser latentes y de pronto estallar en violencia que perdura años e incluso
décadas. El trauma provocado por la violencia lleva a ciclos de venganza interminables. Además, los
conflictos de esta naturaleza tienen a pasar fronteras e involucrar a otros Estados. La proliferación de
actores complica aún más los esfuerzos por resolver estos conflictos. Según Mayer, es útil pensar en 4
tipos de necesidades en esta categoría: significado, comunidad, intimidad y autonomía.

Significado - La necesidad de significado tiene que ver con el establecimiento de un propósito en la

vida de uno, de la existencia, las acciones y las luchas. Algunas veces, para algunas personas, dar
seguimiento a un conflicto les provee una fuente de significado. En este caso, sostiene Mayer, la
resolución del conflicto conlleva una significante pérdida de significado. A menos que puedan
encontrar otra fuente de significado, esta pérdida puede ser devastadora y puede causarles permanecer
atados al conflicto a pesar de que se les planteen propuestas favorables a sus intereses.

22
Comunidad - En la escala de Maslow, esta sería la necesidad de pertenencia. Mayer lo plantea así: Se
refiere a aquellos aspectos de la identidad de las personas con los cuales ellas se pueden identificar y en
los cuales se sienten reconocidos. Pueden ser de varios tipos: empresas, movimientos sociales, iglesias,
sub-culturas artísticas, grupos étnicos, etc. Las necesidades de comunidad se pueden experimentar
positiva o negativamente. Los individuos se pueden identificar con otros sobre la base de todo lo que
comparten o todo lo que están en contra.

Intimidad - Es la necesidad de conexión de otro tipo, va más allá de sentirse reconocido e implica
querer ser especial, único e importante para otras personas. La mayoría de estas necesidades se
satisfacen en la vida familiar y en la estructura de las amistades. La intimidad implica algún tipo de
reciprocidad. El divorcio implica una pérdida de intimidad (o de una fachada de intimidad), causa
dolor y pone en jaque el sentido que las personas tienen de ellas mismas – su identidad.

Autonomía - Si la intimidad y la comunidad son aspectos de la necesidad fundamental de conexión que

tienen los individuos, la autonomía es “el otro lado de la moneda”. Al mismo tiempo que la gente
necesita conectarse, también necesita un sentido propio de independencia, libertad e individualidad. En
las relaciones, los individuos se esfuerzan en cómo encontrar un sentido profundo de conexión y de
autonomía al mismo tiempo.

Cuando algunos grupos sienten que no tienen una autonomía significativa, independencia o libertad,
esta necesidad fundamental de identidad no está satisfecha y es probable que surjan serios conflictos al
respecto. Algunos conflictos no se pueden resolver sin “entrarle” a este tipo de necesidad. Son
disputas que no son muy amenas para un proceso de negociación. Este tipo de necesidad llama a aunar
esfuerzos en pro de un cambio social o hacia alguna experiencia personal de crecimiento de algún tipo.
Los esfuerzos de conciliación en los cuales el foco está más en la relación de las partes y menos en
alcanzar un acuerdo específico podrían tener éxito al atender este tipo de necesidad más profunda.

Modelo de anidamiento (Dugan´s Nested Model)

El modelo de anidamiento del conflicto presenta 4 tipos o niveles de conflicto. Este modelo nos hace
recordar que muchos conflictos que parecen muy simples a un nivel frecuentemente están ligados a
otros conflictos más complejos y de los cuales los conflictos puntuales son una parte.

El modelo de Dugan sugiere que hay cuatro tipos de conflictos, los cuales están inter-conectados: a)
conflictos interpretativos, b) conflictos relacionales, c) conflictos estructurales o sub-sistémicos y d)
conflictos sistémicos. Es decir, los conflictos a nivel local, comunitario e incluso los nacionales están
enmarcados o enquistados en conflictos estructurales o sistémicos a nivel regional o global.

Por ejemplo, el problema de pandilleros está relacionado al problema de desempleo de la juventud, la

automatización de las sedes urbanas, el mercado de drogas, políticas policiales y temáticas electorales
de la nación.

23
 Tipo IV: Sistema

Tipo III
Sub-Sistema

Tipo II.
Relacional

Tipo I.
Interactivo

Figura 4.5 Anidamiento de Conflicto. Fuente: Dugan.

Conflictos recurrentes y persistentes

Otra topología implica distinguir entre los conflictos más fáciles y otros más difíciles. Esta dicotomía
hace eco a las sugerencias de John Burton quien distingue entre conflictos y disputas. Burton utiliza el
concepto de “conflictos intratables” para describir aquellos conflictos que involucran a necesidades
básicas humanas y por ende no-negociable.

Esta topología simple hace hincapié en la necesidad de clarificar y entender las características de los
conflictos para que se pueda encontrar un procedimiento de resolución apropiado. Los conflictos
difíciles son así por ser recurrentes y persistentes. Pero la teoría no ofrece explicación de por qué
ciertos conflictos son así. Tampoco ofrece explicación de por qué algunas problemáticas son más
fáciles de resolver para algunos actores y no para otros. Por ejemplo: ¿Por qué fue más fácil encontrar
soluciones a la guerra civil en Mozambique que en Angola?

Conflictos simétricos y asimétricos

Muchos conflictos involucran a actores desiguales en términos de poder e influencia. Una causa
común del conflicto es la injusticia en la estructura de relaciones dentro y entre las sociedades. El
conflicto también puede surgir cuando las personas toman conciencia de las desigualdades estructurales
y buscan corregirlas. Una sugerencia teórica es que los conflictos con gran desequilibrio - conflictos
asimétricos - son particularmente difíciles de resolver y por lo tanto, es claro la relación entre asimetría
e intratabilidad. La literatura del campo sugiere que para que sea posible cualquier reducción de la
intratabilidad de los conflictos la asimetría o “balance de poder” tendrá que ser corregida. Por esto
muchos escritores argumentan que el equilibrio de poder es imprescindible.

El debate sobre asimetría y desequilibrio de poder presupone varios problemas para aquellos que
buscan resolver conflictos tan recurrentes, persistentes y desequilibrados:

• ¿A que nivel (o etapa) de un conflicto intratable y complejo se deben dirigir los esfuerzos de
resolución?

24
• ¿Debe un proceso de resolución de conflicto aceptar las asimetrías existentes y tratar de lograr
una resolución sin eliminar (por lo menos en parte) los desequilibrios?
• ¿Deben hacerse esfuerzos de igualar a los adversarios antes de intentar lograr una resolución
del conflicto?

25
 CAPÍTULO V. TEORÍAS RELATIVAS A LAS DINÁMICAS DE LOS CONFLICTOS

En este capítulo vamos a analizar diversas teorías relacionadas a las dinámicas del conflicto o sean los
factores que tienden a producir continuos cambios en los conflictos, especialmente aquellos que son
recurrentes y enraizados.

La Progresión del conflicto

El Modelo de Curle sugiere que los conflictos sociales arraigados se desarrollan frecuentemente a
través de dos etapas básicas. La primera en la etapa latente, se caracteriza por el no-reconocimiento de
la existencia del conflicto. La segunda etapa, la de conflicto manifiesto, se produce cuando los asuntos
se han clarificado y los objetivos opuestos se identifican claramente.

Curle asimismo sugiere que los conflictos pueden permanecer latentes durante largos períodos de
tiempo, especialmente en situaciones de extremo desequilibrio. El autor describe tales relaciones como
“impacíficas” a las que parece evidente una conexión con el concepto de Marx de la “falsa conciencia”.
El Modelo de Curle también señala que, con el tiempo, los conflictos sociales enraizados atraviesan
etapas en las que las relaciones son menos desequilibradas, con frecuencia por medio de
confrontaciones y coerción, seguida de negociación.

NO EN PAZ-----------------------------------EN PAZ

ESTATICO INESTABLE DINAMICO

3. Negociación 4. Paz Sostenible

Poder Político

1. Educación 2. Confrontación

Conflicto Abierto
Conflicto
Latente

A------------------------ALTA
CONCIENCIA DEL CONFLICTO

Figura 5.1 Progresión del Conflicto. Fuente Adam Curle, Making Peace, 1971 con adaptaciones de Lederach 1989 y
Regehr, 1993.Tomado de Libro: Reconciliación Sostenible en Sociedades Divididas de Juan Pablo Lederach.

Intensificación/escala

Un modelo común de concebir las dinámicas del conflicto es a través de conceptos de intensificación o
desintensificación. La mayoría de los modelos de intensificación, asumen que hay una tendencia
26
natural en los conflictos sociales enraizados, a menos que se afronten con éxito en sus etapas
tempranas, a transcurrir por una serie de etapas definidas por el incremento de las desavenencias,
hostilidades, sospechas, coerción mutua y, por último, violencia.

Un ejemplo típico dice que el proceso se inicia con la existencia de diferencias en objetivos o intereses,
se continúa con problemas y más tarde dan paso a disputas, en las cuales los actores asumen posiciones
mutuamente opuestas. Estas disputas se convierten en conflictos donde se dan comportamientos
destructivos o coercitivos que desembocan en una guerra o en guerras civiles, donde se propaga la
violencia organizada.

Diferencia Problema Disputa Conflicto Guerra

Parte de los problemas derivados de este modelo (y otros similares) es que simplemente describen las
diversas etapas en vez de centrarse en explicar cómo, porque, y cuándo los conflictos pasan de una
etapa a otra. Tampoco estos modelos diferencian entre modelos culturales de la escalada de conflictos.

La trayectoria de conflictos

Las mismas críticas se pueden hacer a otros modelos de dinámicas de conflictos enraizados como las
de la “trayectoria de conflictos.”

Guerra Cese de Fuego

Violencia
Crisis

Paz
Confrontación
Inestable
Acercamiento
Tensiones se agudizan
Paz Estable

Reconciliación

Paz

Fase Latente Escalonamiento Crisis Construcción de la paz

Figura 5.2. Trayectoria de Conflictos. Fuente: WANEP.

27
Modelo de CARITAS

CARITAS utiliza un modelo similar para explicar la trayectoria del conflicto, pero mantiene que en el
periodo inmediatamente posterior a la crisis, cuando la violencia comienza a reducirse, hay otra etapa
fundamental. Aunque se firmen acuerdos de paz, si no se presta atención a la violencia estructural y las
injusticias, la violencia directa resurgirá. Hay amplios ejemplos de conflictos en los cuales la violencia
resurgió después de que los procesos de paz están en camino: el Medio Oriente, Colombia, Sudán y Sri
Lanka, entre otros. Asimismo, es importante reconocer que la última etapa, la de construcción de la
paz, toma décadas y incluso generaciones para reformar y reconstruir los sistemas y cambiar las
opiniones que la gente tiene los unos de los otros, aún después de un cambio político dramático.

Ciclo de escalonamiento

Una de las razones por la proliferación de los modelos descriptivos de dinámicas de conflicto es que en
la actualidad tenemos muy pocas teorías generales fiables sobre que es lo que causa el cambio de los
conflictos sociales enraizados. Una prometedora aproximación teórica para explicar estos porqués es la
que se enfoca en los tipos de interacciones entre las partes. El modelo que propone una vez el conflicto
se hace manifiesto, la manera de actuar de una parte esta sumamente afectado por:

• Lo que el adversario ha hecho previamente

• Por la percepción, interpretación y evaluación de esta acción frente a la demás acciones de las
partes.

Por tanto, un movimiento hostil de una de las partes (o incluso percibido como tal) producirá una
reacción defensiva que será interpretada como hostil por la primera parte. Las acusaciones provocan
rechazos y contraacusaciones. Las amenazas se responden con contra-amenazas. El daño resulta en el
esfuerzo de causar daños al origen del dolor. Esto Morton Deutsch denominó “espiral de conflicto
maligno”. Una vez iniciado es difícil de romper el espiral. Modelos interactivos recuerdan a los
analistas que las respuestas a algunos porqués pueden encontrarse en acciones previas y en reacciones y
preguntándose que hizo “A” para causar esta reacción en “B”.

Percepción de divergencias de intereses

Tácticas pesadas A Estado psicológico

usadas por el otro del otro

D B

Estado psicólogo Tácticas pesadas

del otro C usadas por el otro

Figura 5.3. Ciclo de Escalonamiento. Fuente: Morton Deutsch.

28
La psicología de estar en conflicto

Una teoría que ayuda a responder a algunos de los porqués, tales como por qué es más difícil lograr
desintensificar que intensificar o por qué los gestos conciliatorios no son vistos como tal, tienen que ver
con las dinámicas psicológicas del “estar en el conflicto”. En torno a este modelo, se resaltan los
siguientes puntos:
1) En todos los conflictos existe una poderosa tendencia a satanizar al adversario y a ignorar
explicaciones sobre sus acciones.
2) Hay una fuerte tendencia a creer que sólo existe lo bueno y positivo de nuestro lado y que uno
es víctima sin elegirlo.
3) Las percepciones, imágenes o estructuras cognitivas se afianzan con más fuerza cuanto más
intenso es el conflicto y cuanto mayor es la percepción de amenaza.
Esta teoría ofrece algunas claves sobre por qué ciertos conflictos son enraizados y persistentes, pero de
ninguna manera presenta un panorama completo del problema.

Reducción de estrés

Coherencia en el razonamiento

Recordatorio

Identificación de grupos
Represión Supresión

Percepción selectiva Deshumanización Identificación Reacionalización Proyección

y psicológica

Separación Visión tunel Esterotipación Reforzamiento Polarización

Figura 5.4 La Psicología de Estar en el Conflicto. Fuente: Christopher Mitchell.

29
Dimensiones de los conflictos violentos

Los conflictos violentos suelen ocurrir cuando los actores tratan de dominar o destruir la capacidad de
los que perciben como adversarios de alcanzar sus intereses. Los conflictos violentos tienen diferentes
dimensiones:
• Cuestiones sustantivas: Recursos naturales en competencia, control gubernamental, tierra e
ideologías.
• Actores involucrados: Grupos étnicos, religiosos, regionales o políticos.
• Área geográfica: La extensión territorial afectada por la violencia.

Proceso de escalada del conflicto de OEA-PROPAZ

1) Problema: planteado como un desacuerdo

2) El problema se personaliza: la persona es el problema.
• La meta es eliminar el problema = eliminar a la persona (matar, marginar, excluir, difamar,
etc.)
3) Proliferación del problema: Pasar de lo específico a lo general.
• Fácil saber que algo anda mal. Difícil identificar cuál es el problema.
4) Involucramiento de otro: chismes, bolas.
• Un cambio importante: La gente habla con otros acerca de la persona en vez de hablar con
la persona acerca del problema.
• Representa la entrada de terceros: La escalada depende en gran parte del papel que decide
jugar esa gente nueva involucrada... pueden ayudar a las partes a desintensificar la situación
y buscar una salida, o pueden agravar la situación apoyando a uno en contra del otro.
• Una vez que el conflicto llega a este punto difícilmente se resolverá sin la intervención
constructiva de terceros.
5) Ojo por ojo
• El conflicto asume su propia vida, ya no depende del problema inicial que lo desató.
Principio de reciprocidad sostiene el conflicto.
6) Antagonismo y hostilidad
• Este es el paso inmediatamente previo a la polarización o división de la institución.
• A este nivel, si las partes se vuelven a encontrar, será para agredirse o tratar de eliminar el
uno al otro.
7) Polarización social
• Las voces más extremistas pasan a ser los líderes.
• Percepción total de parcialidad... o estás con nosotros o estás con ellos.
• Tipos de terceros que pueden ayudar: Gente de afuera, neutral, imparcial o equipos de
internos parciales.

30
Modelo de escalonamiento de conflicto de Glasl

Otro modelo de escalonamiento de 9 etapas es la de Friedrich Glasl:

Etapa 1: Endurecimiento. Frustraciones en una relación o diferencias sobre una cuestión son
resistentes a esfuerzos de resolución.

Etapa 2: Debates. Se elevan las confrontaciones verbales.

Etapa 3: Acciones. Ya no se cree que conversar tendrá efecto y se perciben acciones de las otras partes
como obstaculizadoras. Se toman acciones unilaterales para forzar a la otra parte a ceder.

Etapa 4: Imágenes y coaliciones. El conflicto ya no se trata de cuestiones concretas sino de una

cuestión de victorias y derrotas. Se defienden las reputaciones. Se crean estereotipos y se trata de llevar
a otros a su lado.

Etapa 5: Afrenta a la integridad personal (loss of face): El conflicto es un evento público a esta
altura y las imágenes de otro lado se cambian radicalmente. Se le atribuye motivaciones siniestras al
adversario. Se reinterpreta la historia del conflicto. No se trata de argumentar superioridades o
inferioridades. Ahora se plantea el conflicto en términos de buenos y malos: ángeles y diablos.

Etapa 6: Estrategias de amenazas. Los actores recurren a las amenazas y acciones damnificantes. En
esta etapa las acciones son menos sutiles que las acciones anteriores. Se hacen utilmatums.

Etapa 7: Actos destructivos limitados. Estos actos destructivos están destinados a avalar el sentido
de seguridad del otro lado, pues esperan lo mismo del otro lado.

Etapa 8. Fragmentación del enemigo. Los ataques intensifican a fin de destruir los sistemas vitales y
la base de poder del adversario.

Etapa 9: Al abismo mutuamente. La búsqueda del aniquilamiento es tan fuerte que la auto
preservación ya no importa. Se queman todos los puentes no hay retroceso. Guerra total de destrucción
sin escrúpulos ni remordimientos. No hay víctimas ni neutrales.

Hay quienes cuestionan las teorías de escalonamiento por considerar que esta cuestión está muy
enraizada a la cultura y el contexto, y que estas generalizaciones son insuficientes. El ejercicio que
valdría la pena sería el de sistematizar modelos culturales de escalonamiento. Se considera que muchos
conflictos podrían ser evitados si se intercambiaran conocimientos sobre las normas culturales de
escalonamiento y hacer explícito estas lógicas natas para de esta manera evitar la formulación de
interpretaciones y percepciones incorrectas.

31
 CAPÍTULO VI. MARCOS TEÓRICOS PARA EL ANÁLISIS DE CONFLICTOS

Cualquiera que sea la técnica o el proceso utilizado para resolver un conflicto enraizado y recurrente,
uno de los primeros es conducir un análisis, lo más objetivamente posible. Una evaluación precisa y
constante de los actores, problemáticas y otras dinámicas son esenciales para desarrollar estrategias
efectivas. Hay una variedad de maneras de realizar un análisis o evaluación de un conflicto, pero hay
algunos principios que tener en cuenta:
1) Es ventajoso involucrar a los actores del conflicto en el análisis de la misma, sus orígenes y
dinámicas.
2) Recordar que todo conflicto es dinámico y cambiante y los análisis requieren actualizaciones
constantes.
3) Los marcos teóricos deben ser suficientemente flexibles para permitir revisiones y nuevas
formulaciones.
4) Las evaluaciones iniciales deben enfocarse lo más ampliamente posible para no pasar por alto
aspectos esenciales del conflicto.

Usualmente, los análisis de conflictos toman la forma de una lista de preguntas claves que guían el
ejercicio de evaluación. La forma en que se hacen las preguntas es de importancia porque pueden
afectar la relación una vez que comience un proceso de negociación. Un interrogatorio judicial formal
es diferente de un diálogo facilitado y la forma de hacerse las preguntas afectará la dinámica entre el
facilitador y los actores. Además, una amplia participación de las partes implicadas en el análisis
ayudará a construir perspectivas compartidas sobre el problema y sobre los pasos necesarios para
avanzar hacia una solución. En efecto, un análisis conjunto es con frecuencia una estrategia clave para
traer a las partes a la mesa para negociar.

Triángulo de la satisfacción

Un modelo simple pero reveladora es el método de John Paul Lederach que incluye una investigación
de las partes: el proceso, la historia de la interacción de las partes y el problema, la problemáticas
latentes y manifiestas. En el “Anexo A” de este manual está un instrumento de análisis de conflictos
enraizados basado en el modelo de Lederach. Sin embargo, es un cuestionario que busca también
determinar cual tipo de proceso será aceptable y efectivo para los actores en conflicto.

Persona Problema

Proceso

Figura 6.1. El Triángulo de la Satisfacción. Lederach.

32
En la OEA-PROPAZ se dice que los intereses de las personas se pueden agrupar y/o clasificar en tres
grupos o tipos: Intereses psicológicos (o subjetivos), intereses sustantivos (u objetivos) e intereses
procesales (o normativos). Esta clasificación se recoge en lo que se llama el “triángulo de
satisfacción”, llamado así porque en la medida que los intereses de las tres áreas sean alcanzados, una
persona o grupo de personas tendrán satisfacción. Un proceso de búsqueda de soluciones mutuamente
satisfactorias deberá comprender que la base para una relación de confianza estriba en aspectos
objetivos, subjetivos y normativos de las partes que se expresan a través de intereses. Si estos no fueron
satisfechos en el desarrollo del proceso, las partes no estarán totalmente conformes con el proceso ni
con los resultados del mismo.

Enfoque Procesal

Otra manera de conducir un análisis significa utilizar el “enfoque procesal” que analizamos
anteriormente. Este modelo implica analizar hacia delante y hacia atrás. Se mira hacia delante para
encontrar opciones y para atrás, hacia el origen fundamental o causa del conflicto, para asegurar que las
opciones lleguen a una solución perdurable.

Nuevas Construcciones Orígenes Orientación Pasado

Impactos/Resultados Percepciones/Respuestas

Orientación futuro Procesos Intervención

Figura 6.2 Enfoque Procesal.

Mapeo de conflicto

El mapeo de conflicto es una técnica de análisis de conflicto que permite representar un conflicto de
una forma gráfica. El mapeo del conflicto ofrece una “fotografía” de un determinado momento de una
situación dinámica.

Esta represtación visual ayuda a esclarecer los actores, la relación entre ellos, las perspectivas de cada
uno, sus intereses y necesidades, la distribución de poder y los aliados actuales y potenciales. En un
mapeo de conflicto, los actores son representados por globos y la variedad y naturaleza de sus
relaciones con rayas. El tamaño, forma y localización de las figuras corresponden a como todos los
factores se relacionan en un conflicto.

El mapa también ayuda a definir las cuestiones por las que los actores están en conflicto. Sin embargo,
debido a la complejidad de los conflictos y la variedad de perspectivas, conviene tener un dibujo para
33
cada punto de vista. Por último, el ejercicio puede ayudar a esclarecer las posibilidades de
intervención. Trabajando desde distintos puntos de vista, es muy útil considerar: ¿Qué se puede hacer?
¿Quién lo puede hacer de la forma más constructiva? ¿En que momento se debe intervenir?

Abajo el ejemplo de un conflicto entre una el gobierno Taliban y las fuerzas de oposición en
Afganistán. El ejemplo nos permite ver la relación entre los actores. También nos permite ver la
importancia de considerar otras partes dentro de la comunidad, como grupos civiles, comerciales y
políticos, que puede tener influencia en una intervención. Sin embargo, estos dibujos representan
solamente una contribución parcial al conocimiento de las causas fundamentales que subyacen un
conflicto.

No quiere
negociar
Controla el Gobierno Taliban
gobierno

Mediation

Quiere
ONGs de Alianza Opositora Negociar
asistencia de ONU Nueva
desarrollo repartición
del poder
internacional

Sociedad
Civil Comerciantes

EUA

Clave:

Los actores y su poder relativo

Una relación interdependiente

Alianza

Una relación informal

Un relación de influencia

Conflicto

Un relación rota

Cuestiones, intereses y posiciones de los actores

Intervenciones

Figura 6.3 Mapeo de conflicto. Pearson’s Peacekeeping Center

34
Análisis de fuerzas opuestas

En cualquier iniciativa de cambio habrá fuerzas que apoyan el cambio y fuerzas opuestas a ello. Esta
herramienta de análisis ayuda identificar las fuerzas que tienen influencia sobre un conflicto. Este
ejercicio permite reconocer las fuerzas positivas y las negativas, juzgar sus respectivos niveles de
influencia y ver con claridad las fuerzas que mantienen las cosas tal como están. Abajo un ejemplo de
una Análisis de Fuerzas Opuestas con base en la experiencia de Sudáfrica durante el periodo previo a
las elecciones de 1994.

Fuerza positiva Fuerza negativa

Apoyo de los ONGs Luchas internas en

nacionales los ONGs

Opinion pública Conflicto entre

favorable Inkatha y ANC

Mal preparación de
Comités de Paz los observadores
electorales

Elementos extremistas
Disciplina del ANC
violentos

Figura 6.4. Análisis de Fuerzas Opuestas. Pearson’s Peacekeeping Center

La flor de la paz

Hay una teoría que dice que la paz es como una flor porque tiene tres
partes: raíces, ramo y pétalos. Los pétalos representan los mecanismos
disponibles para encausar el conflicto: los tribunales, comisiones de paz,
programas de mediación. El ramo equivale a los procesos presentes que
encausan los conflictos y mantienen la paz: reuniones inter-comunitarios,
grupos de ancianos. Las raíces son los sistemas que aseguran la paz.
Ejemplos son leyes que regulan las relaciones entre dos sectores sociales.
Además, los análisis hechos con la Flor de la paz deberán hacer notar
cualquier iniciativa regional, internacional, política, social, económica o
de seguridad que requiere suporte por tener especial capacidad para
apalancar la paz.

Modelo de Anidamiento (Dugan´s Nested Model)

35
Como vimos anteriormente, el modelo de anidamiento del conflicto presenta cuatro tipos o niveles de
conflicto:

Tipo IV:
Sistema

Tipo III
Sub-Sistema

Tipo II.
Relacional

Tipo I.
Interactivo

Crisis: 2-6 me Corto plazo1-2 Mediano plazo: 5-10 Largo plazo: 20 o+

Figura 6.5 Modelo de anidamiento con dimensiones temporales. Fuente: Lederach

Ahora se agrega a la teoría de los niveles de conflicto otro elemento que muestra las dimensiones
temporales. Este modelo ayuda a contemplar expectativas reales para el cambio. No se debe esperar
cambios de la noche a la mañana cuando se hable de conflictos sistémicos. Fórmula: tiempo necesario
para construir la paz => el tiempo invertido en mantener la guerra.

Positivismo y construccionismo social (Descripción de Felipe Tomas)

“Las nociones tradicionales de análisis centran en describir el mundo “tal como es”. El
presupuesto subyacente a esta idea de análisis es que existe un mundo que puede ser
observado con objetividad. Dentro de este paradigma, la tarea de las ciencias es
fundamentar los instrumentos apropiados con los que podamos acceder y ganar
información precisa respecto a la verdadera esencia de la realidad y hacerla conocida.
La verdad objetiva existe independientemente del observador y puede ser descubierta y
conocida a través de una cuidadosa observación sin obstáculos.

36
 Observación objetiva

Mundo El mundo se accede por medio de

externo observación objetiva, no distorcionada
objetivo mecanismos imparciales
accesible mejor comunicación

Figura 6.6 Positivismo. Fuentes: Felipe Thomas.

Una de las contribuciones más significativas del construccionismo social es el darse cuenta
que no existe la observación inmaculada. La búsqueda de verdades absolutas e incuestionables
o intentos por hacer afirmaciones ontológicas es fútil puesto que no hay una manera de
acceder el “significado verdadero” de lo observado. Lo observado y el significado que se
atribuye a ello están incrustados dentro de los confines del lenguaje y el discurso.

Las cosas, hechos y sucesos no hablan por sí mismos aunque su significado aparezca como
evidente en sí mismo. Más bien, en el uso de nuestro lenguaje y las historias o narrativas que
contamos, conferimos sentido o construimos el significado que es entonces atribuido a los
hechos y experiencias de la vida. En la medida que cambiamos nuestro lenguaje y las
categorías o lentes que usamos, lo que se observa también se cambiará.

Toda observación está necesariamente modelada e informada por categorías predeterminadas

e ideas respecto a lo que es observado. El mismo acto de observación requiere que se hagan
distinciones. El lenguaje es el instrumento que tenemos para hacer tales distinciones. En este
sentido, el lenguaje, en gran medida, determina y configura lo que observamos. Un mismo
evento o suceso visto por lentes, o mejor dicho discursos distintos (género, derechos humanos,
sicología social, economía, espiritual, etc.) cobrará significados muy distintos, se explicará de
formas muy distintas y posiblemente incompatibles.

Desde esta óptica, lo que interesa observar, más que eventos o sucesos, es el lenguaje y las
conversaciones que ocurren. Por lo tanto, se vuelve interesante observar ¿quiénes están
conversando sobre X tema? ¿Quiénes no están participando en las conversaciones? ¿Cuál es
la calidad de las conversaciones? ¿Cuál es el lenguaje que está condicionando las
conversaciones? ¿Cuáles son los problemas de manejar o coordinar los distintos significados
que se atribuyen a experiencias compartidas? ¿Cuáles son los distintos significados que se
están atribuyendo a cosas, eventos, sucesos que intensifican la conflictividad? Es decir, se
debe monitorear no tanto las acciones de las partes, sino los significados que se construyen
sobre ellos a fin de coordinar el manejo de significado entre las partes.”

37
 CAPÍTULO VII: TEORÍAS RELATIVAS A LA INTERVENCIÓN EN LOS CONFLICTOS

Después de un análisis cuidadoso del conflicto comienza la etapa de diseño de una estrategia para
encaminar el conflicto hacia el objetivo que las partes desean. Usualmente, esto es lograr una solución
al problema, un arreglo a una disputa, o la resolución de un conflicto. Pero no siempre. A veces la
salida será determinada por el foro escogido para su encause (corte, grupo de diálogo, foro de
negociación, audiencia pública) o el procedimiento utilizado (búsqueda de hechos por perito, litigación,
negociación, diálogo facilitado).

Para lograr respuestas a las preguntas ¿Cuál podría ser el mejor contexto en el cual intentar la
resolución de conflictos sociales enraizados?, ¿Cuándo es mejor poner en marcha un proceso de
resolución de conflictos? y ¿Cuáles procesos de resolución de conflictos son los que permiten una
mayor esperanza de ser exitosos? hay que tener en cuenta el nivel de escalonamiento del conflicto y
también el nivel de la sociedad en que se va operar. La disponibilidad de una 'tercera' parte adecuada
para llevar a cabo un proceso apropiado de resolución también es significativa.

Para trazar una estrategia eficaz se necesita también imaginación y creatividad. La imaginación
permite crear nuevas posibilidades y tomar nuevas decisiones. En casos donde los actores están
aferrados a posiciones extremas, es importante desviar la atención de las posiciones, enfocar en las
necesidades e intereses básicos e imaginar la variedad de diferentes formas en que estos se podrían
satisfacer.

La transformación de conflictos recurrentes

Diana Francis sugiere que la resolución de un conflicto es sólo uno de los aspectos más obvios de un
proceso de encause de conflicto. Ella ofrece que tales procesos deberán tener otros elementos:

1. Afirmación: la base para la transformación de un conflicto significa respeto por sí mismo y

los demás; incluyendo necesidades, derechos e identidades.
2. Comunicación constructiva: escuchar con empatía y reafirmación. Utilizar “mensajes yo”
y separar el problema de la persona.
3. Cooperación: la capacidad de trabajar juntos tomando la causa del conflicto como un
problema compartido que requiere que ambas partes lo atiendan y tomen una acción
conjunta.

Cooperación

Comunicación

Afirmación

Figura 7.1 Modelo Iceberg. Fuente: Diana Francis.

38
Una comunicación buena y constructiva es importante en todas las etapas. En estos momentos del
debate, nuestras teorías afirman que si la negociación directa entre las partes del conflicto se va a dar,
ésta tiende a suceder relativamente temprano en el ciclo de la vida del conflicto; se hace menos
probable a medida que el conflicto continúe, y se requiere más de la ayuda de una tercera parte, como
la facilitación o la mediación.

La madurez de un conflicto: 4 hipótesis.

Recientemente, muchas investigaciones académicas se han centrado en la pregunta de sí se puede decir

algo definitivo sobre las condiciones mas apropiadas para iniciar un proceso de resolución de conflicto.
Con frecuencia se discute sobre aspectos de tiempo, el momento adecuado, o las condiciones en que
está maduro. Nada muy concluyente y de uso general puede determinarse de esta labor, aunque hay
una serie de sugerencias que podrían ser de ayuda practica si se usaran con cautela. Entre estas líneas
generales provisionales se encuentran las siguientes:

La hipótesis de la prevención temprana - Los procesos de resolución que comienzan en la etapa

temprana de conflicto, particularmente antes de que se cruce el límite del uso de la coerción a la
violencia, ofrecen más posibilidades de éxito que aquellos conflictos donde el daño, la violencia, el
temor y el odio se han generalizado.

La hipótesis del bloqueo de daño - Los procesos de resolución que comienzan en una etapa posterior,
una vez que los adversarios se han dado cuenta de que hacen frente a una situación donde los costos del
conflicto continúan incrementándose, mientras ninguna de las partes alcanza ver ninguna esperanza de
victoria, ofrecen una mayor probabilidad de éxito que aquellos caracterizados por otras circunstancias.

La hipótesis de la catástrofe mutua inminente - Los procesos de resolución que inician cuando los
adversarios pueden ver que ambos o todos se aproximan a un desastre ofrecen una mayor posibilidad
de éxito que los que se inician en otras circunstancias.

La hipótesis de desentramparse - Los procesos de resolución que se ponen en funcionamiento después

de que los lideres han encontrado una manera de cambiar el rumbo al curso del conflicto sin sufrir
costos catastróficos dentro de sus propias partes, ofrecen una mayor garantía de éxito que aquellos
otros donde no existe dicha posibilidad.

Los que han desarrollado estas hipótesis tienden a ser los que concentran sus actividades de la
resolución de conflictos con líderes nacionales. Tal enfoque ignora el hecho de que soluciones
duraderas tienen generalmente que ser aceptadas por un número suficiente de generadores influyentes
de opinión y por un amplio rango de miembros de base en ambas partes, de modo que los esfuerzos de
los inevitables saboteadores (que rechazarían cualquier solución que recortara la victoria) puedan ser
contenidos y la solución no se tambalee y se destruya.

Aunque falta información científica a respecto, se piensa que en otros niveles (grupos de base, medio
de comunicación, intelectuales, líderes de opinión, o ancianos respetados por la comunidad) se pueden
iniciar procesos fructíferos de resolución de conflictos (con la debida cautela hacia la salvaguarda y
seguridad de los implicados) en cualquiera de las etapas de un conflicto.

39
Intervenciones para el esquema de Curle

Como se hizo constar anteriormente, el modelo de Adam Curle sugiere que los conflictos sociales
arraigados se desarrollan frecuentemente a través de dos etapas básicas. La primera en la etapa latente,
se caracteriza por el no-reconocimiento de la existencia del conflicto. La segunda etapa, la de conflicto
manifiesto, se produce cuando los asuntos se han clarificado y los objetivos opuestos se identifican
claramente. Curle también sugiere que las terceras partes, que buscan una resolución duradera de
cualquier conflicto enraizado, pueden llevar a cabo una variedad de tareas adecuadas a la etapa
alcanzada en el conflicto:
1) Educación: en la etapa de conflicto latente y desequilibrio
2) Confrontación: sugerencias pacificadoras y no violentas para que el conflicto se visualice
3) Negociación: una vez el conflicto es manifiesto y los adversarios tengan un equilibrio relativo
de poder
4) Mantenimiento de la paz: una vez se ha alcanzado una paz sostenible entre partes iguales

NO EN PAZ--------------------------------------------EN PAZ

ESTATICO INESTABLE DINAMICO

3. Negociación 4. Paz Sostenible

1. Educación 2. Confrontación
Poder Político

Conflicto Conflicto Abierto

Latente

-------------------------------ALTA
CONCIENCIA DEL CONFLICTO

Figura 7.2 Progresión del Conflicto. Fuente Adam Curle.

Modelo de las decisiones críticas

Existen otras sugerencias para identificar procesos de resolución que están ligadas con las etapas de
escalonamiento del conflicto. Un ejemplo es el uso de elecciones en encrucijadas críticas. Decisiones
como esta pueden empujar al conflicto hacia una mayor intensificación, o moverlo en la dirección de
una solución duradera.

40
 Reciclaje
Conflicto Extremo
o Complejo
Punto
Crisis Crítico
Cese de fuego,
Intervención por fuerza
Intensificación Intervención en la
Crisis
Mantenimiento de Paz,
Negociación, Mediación
Origen del
Conflicto Prevención
Educación
Terminación del
Conflicto
- Administración
- Resolución

Figura 7.4. Tipos de intervención según la etapa del conflicto. Fuente: ICAR

La pirámide de Lederach

La pirámide es un instrumento de John Paul Lederach para analizar los actores y los tipos de
intervenciones posibles para conflictos complejos y enraizados. La pirámide es dividida en tres niveles
para ilustrar tres principales categorías de liderazgo en una sociedad:

Nivel alto o superior. Se refiere a líderes claves políticos y/o militares en el marco de un conflicto.
Serían estas las personas de más alto rango en un gobierno y de los grupos o movimientos sociales que
son contrapartes del gobierno. Estas personas se encuentran en la cima del triángulo. Normalmente,
estos líderes son altamente visibles, reciben mucha atención de la prensa, la radio y la televisión. Una
forma de abordaje a este nivel sería: a) enfocando las negociaciones a alto nivel, b) poniendo el énfasis
en el cese al fuego (si ese fuera el caso) y c) dirigiendo una intervención por una personalidad
altamente visible y única.

Líderes a nivel intermedio. Estas se encuentran en medio del triángulo y se ubican allí a personas que
desempeñan posiciones de liderazgo dentro de un escenario de conflicto prolongado, este liderazgo
puede diferenciarse de acuerdo a varias líneas. Una primera diferenciación se relaciona con personas
que son altamente respetadas como personas y/o se encuentran en posiciones formales de liderazgo en
sectores tales como educación, salud, el comercio o la agricultura, la industria, colegios profesionales,
y organizaciones sociales. Una segunda diferenciación tiene que ver con las redes principales de grupos
e instituciones que existen dentro de un escenario, tales como los que vinculan grupos religiosos,
instituciones académicas, u organizaciones humanitarias. Y una tercera diferenciación está relacionada
más directamente con los grupos de identidad en conflicto. Los líderes de nivel intermedio también son
reconocidos como personas que provienen de grupos étnicos minoritarios o quienes son de una región
geográfica en particular. Existen elementos significativos de este nivel que caracterizan a los actores
claves dentro de él. Primero, están ubicados en una posición tal que probablemente conocen y son

41
conocidos de los altos líderes superiores, pero están conectados en forma significativa con el contexto
más general y con la comunidad o base y a los que los altos líderes dicen representar. En resumidas
cuentas, tienen contacto con líderes del nivel superior pero no están limitados por las implicaciones
políticas que gobiernan todo movimiento y decisión a ese nivel. Asimismo, conocen indirectamente el
contexto y la experiencia de las personas que viven en nivel de base, pero no cargan con las exigencias
de supervivencia que enfrentan muchos de los que se encuentran en ese nivel. Una forma de abordar a
los líderes de este nivel es a través de: a) talleres de búsqueda de solución de problemas, b)
capacitación en resolución de conflictos, c) la creación de comisiones de paz y, d) la formación de
equipos internos parciales.

Nivel de Líderes de Base. Las bases representan las masas, la base de la sociedad. La vida en este nivel
está caracterizada, particularmente por escenarios de conflictos y guerra prolongados, por una
mentalidad fundamental de supervivencia. En los peores casos, la población en este nivel está
involucrada en una lucha diaria por encontrar formas de suplir las necesidades básicas de alimento,
agua, tierra, vivienda y seguridad. Los líderes a este nivel incluyen personas que están involucradas en
comunidades locales, ONGs autóctonas que llevan a cabo proyectos de ayuda para las poblaciones
locales, funcionarios de salud, etc. A diferencia de algunos actores ubicados en los niveles superiores
de la pirámide, los líderes de base personalmente conocen y son testigos directos a diario de la
necesidad, del odio y la animosidad profundamente arraigados. El abordaje a este nivel sería a través
de: a) comisiones locales de paz, b) la capacitación de la base, c) la reducción de los prejuicios y d)
trabajo psico-social sobre el trauma de la guerra.

Nivel 1: Altos líderes - Enfocarse en negociaciones a

- Líderes políticos y/o alto nivel
militares con alta - Énfasis en el cese el fuego
visibilidad - Diálogos dirigidos por una
personalidad altamente
reconocida

Nivel 2: Líderes a Nivel

Intermedio
- Líderes sectoriales respetados - Talleres de resolución de
- Líderes étnicos / religiosos conflictos
- Académicos / Intelectuales - Capacitación en resolución
- Líderes humanitarios (ONGs) de conflictos
- Comisión de Paz
- Equipos internos parciales
Nivel 3: Líderes de Base
- Líderes locales
- Líderes de ONGs locales - Comisiones locales de paz
- Promotores de Desarrollo - Capacitación de la base
Comunitario - Reducción de los prejuicios
- Funcionarios locales de - Trabajo psicosocial sobre los
salud traumas del conflicto

Figura 7.2 La Pirámide. Fuente: Lederach

42
Al considerarse los niveles y relacionarlos a un conflicto de la vida real, se puede descubrir que las
intervenciones pudieran estar dirigidos a un solo nivel. De ser el caso, esto puede significar que una paz
duradera pudiera ser más difícil de alcanzar por el efecto de los niveles no-atingidos por la estrategia.
Este tipo de análisis también ayuda a localizar las personas claves y las redes a que pertenecen y tratar
de identificar maneras de conectarlos verticalmente con los actores de otros niveles y horizontalmente
por a la extensión del conflicto. Estas personas claves tienen la especial capacidad de trabajar a través
de las líneas divisorias de la sociedad. En este sentido pueden ser aliados dentro de los varios niveles y
a través de los niveles.

Investigadores y profesionales están constantemente debatiendo la pregunta sobre cuál proceso es

apropiado para que etapa en la evolución del conflicto y cuál es el nivel más apropiado para intervenir.
Uno de los problemas de las teorías de esta naturaleza es que asumen una similitud en las dinámicas de
los conflictos que puede estar demasiado simplificados.

Sistema de intervención de Thomas

Si bien es posible, incluso deseable, intentar trabajar a todos los niveles, si no se explicita el nivel principal de cambio que
se busca, es probable que las estrategias se limiten a lo que más se conoce o se dejen llevar por las presiones de tiempo,
dinámicas políticas, etc. Felipe Thomas ofrece otro concepto de niveles y unos indicadores de éxito en cada nivel que
pudieran servir de pautas para seleccionar procesos. Según él, el nivel de actuación depende en parte de la respuesta que le
damos a las preguntas: ¿Dónde duele? ¿Dónde se encuentra deficiente el sistema? ¿En qué parte o nivel podemos encontrar
mayor poder de apalancamiento?

Cambios de sistema
Mundos sociales distintos determinados por modelos
mentales, lenguaje y narrativas

Patrones de comportamiento y comunicación

Relaciones conflictivas

Conflicto / Crisis

Cambios de primer orden

Cambios de cuarto orden
Cambios de segundo orden Cambios de tercer orden
Figura 7.3 Niveles de actuación. Fuente: Felipe Thomas.

43
 Nivel
Cambios de primer orden
Cambios del segundo orden
Cambios del tercer orden
Cambios del cuarto orden
Figura 7.4 Indicadores. Fuente Felipe Thomas.
Indicadores
acuerdos o soluciones sustantivas
cambios en las relaciones intersectoriales
manifiestos en menores niveles de antagonismo,
mayor y mejor comunicación entre los sectores,
mayor disposición a valorizar el diálogo
patrones de comunicación y conversaciones
alteradas, formas de tomar decisiones calidad y
tipo de discursos y manejo de información
nivel de sofisticación en los discursos, calidad y
cantidad de conversaciones dentro del público
grado de satisfacción en el público general
niveles de innovación en los procesos calidad de
las decisiones tomadas a nivel de política pública

Intervenciones del círculo del conflicto

Otro esquema es el de Christopher Moore. Él toma su modelo de cinco categorías que originalmente
usa para ilustrar sus cinco tipos básicos de conflictos y añade al modelo aquellos procesos que él
considera más apropiados para la resolución de cada uno de los cinco tipos.

NEGOCIABLE

INFORMACION
RELACIONES

INTERESES
ESTRUTURALES

VALORES
DIFÍCIL DE
NEGOCIAR

Figura 7.5 El Círculo del Conflicto. Fuente: Christopher Moore.

44
 VALORES VALORES
 Estilos de vida diferentes, religión y cultura Posible Actuación:
 Conceptos diferentes para juzgar lo que es  Identificar objetivos comunes
bueno y malo  Vivir y dejar vivir
 Estilos de toma de decisiones diferentes  Crear una lealtad común
 Reglas de conducta implícitas  Reformular el pleito
ESTRUCTURALES ESTRUCTURALES
 Distribución desigual de recursos, poder o Posible Actuación:
autoridad  Modificar la distribución del poder
 Definiciones diferentes de los papeles que  Alterar las presiones de tiempo
las partes deben ejercer  Modificar las reglas y las leyes
 Definiciones diferentes de las barreras  Establecer nuevos mecanismos de toma de
 Leyes y reglamentos decisiones
 Estrategias para tomar decisiones  Definir hasta dónde es posible cambiar las
 Presiones de tiempo estructuras

 Dinero
 Factores, geográficos, físicos o
ambientales, que impiden la colaboración

RELACIONES RELACIONES
 Dificultades de comunicación Posible Actuación:
 Emociones fuertes  Establecer reglamento - reglas de juego
 Comportamiento negativo y repetitivo  Separar el problema de la persona

 Percepciones equivocadas  Mejorar la comunicación

 Estereotipos  Mantener la palabra

 Falta de confianza  Modificar el comportamiento

 Prioridades y expectativas diferentes  Legitimar las emociones

 Desequilibrio de poderes  Mirar hacia el futuro

 Historias de vida  Estar abierto a nuevos procedimientos

 Estado de ánimo
INFORMACIÓN INFORMACIÓN
 Falta de Información Posible Actuación:
 Información incorrecta  Examinar las informaciones relevantes
 Conceptos de lo que es relevante diferentes  Desarrollar una investigación conjunta

 Interpretaciones diferentes de los hechos  Utilizar peritos imparciales

 Procedimientos de evaluación diferentes  Establecer un nuevo proceso para recoger

información
INTERESES INTERESES
Diferencias de intereses reales o Posible Actuación:
percibidos:  Examinar los intereses y no las posiciones
 De contenido  Enfatizar el trabajar con los intereses comunes
 De procedimiento  Buscar soluciones integrantes
 De emociones  Expandir las opciones

45
 CAPÍTULO VIII: PRINCIPIOS, ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE INTERVENCIÓN

Todas las hipótesis, enfoques y modelos que se han ilustrado dan la impresión de que la investigación y
análisis de los conflictos han previsto algunas guías seguras para la práctica de la resolución de
conflictos. Desafortunadamente, en la actualidad contamos con tan solo ideas o teorías muy imprecisas
sobre que procesos particulares tienen mayores probabilidades de tener éxito, y cuales son las
circunstancias que hacen que el éxito sea más probable. El campo de la resolución de conflictos es
abundante en enfoques y modelos que ayudan a estructurar el pensamiento y la practica en la cual
enmarcamos principios provisionales para la resolución.

En la búsqueda de vías para descubrir los procesos resolutivos y descubrir criterios por los cuales
pudiera distinguirse de otras formas de 'enfrentamientos', se sugiere que dicha cuestión se puede
presentar en tres niveles:
 Los principios de la resolución de conflictos
 Las estrategias para la que se aplican algunos de los principios
 Las tácticas usadas comúnmente en cada una de las estrategias

Se reconoce que el diseño de un proceso de resolución no es una tarea fácil. Requiere primero,
esfuerzos para crear un contexto que haga más fácil a los adversarios:
 Admitir (al menos inicialmente auto admitir) que sus políticas en vigor se han convertido en
contra-productivas;
 Reconocer no solo la necesidad sino la posibilidad de una solución mutuamente ventajosa;
 Reconocer la disponibilidad de un potencial socio negociador en la búsqueda de alguna
solución de problemas mutuamente confrontados;
 Abandonar, temporalmente al menos, o modificar su curso de acción (generalmente basado en
la coerción);
 Permitir que ellos mismos lleguen a verse involucrados en algún proceso que admita una
exploración colaborativa de las aspiraciones de las partes enfrentadas, así como sus
preocupaciones, valores, intereses y necesidades básicas;
 Explorar una completa gama de soluciones aceptables para los problemas compartidos; y
 Examinar vías colaborativas para superar los obstáculos para alcanzar una solución mutuamente
aceptable y, por lo tanto, duradera de los problemas conjuntos y para su implementación.

Además de las dificultades en crear un proceso de resolución de conflictos efectivo, la improbabilidad

de que tengan lugar tales procesos se pone de manifiesto cuando se consideran las características de los
esfuerzos normales para poner fin a un conflicto social enraizado en el cual:
1. Las partes continúan utilizando la coerción y dañando a la otra parte incluso cuando las
negociaciones se han iniciado, generalmente con la intención de que el uso de la violencia logre
añadir urgencia a la búsqueda de un acuerdo, particularmente por la parte que sufre el daño.
2. La mayoría de las actividades de prenegociación se orientan a dar a uno de los negociadores,
incluso antes de que comiencen las discusiones, ventajas estratégicas y tácticas que puedan
utilizarse para extraer concesiones por parte de una de la partes mas seriamente en desventaja.

46
 3. El proceso de negociación en si consiste en 'endurecer' el regateo posicional, comenzando con
hacer publica las posiciones 'maximalistas' e intentando ceder lo menos posible a cambio de
obtener lo más posible.
4. Las partes consideran que el resultado es 'exitoso' cuando uno logra la mayor cantidad posible
de los objetivos propios, a la vez que consigue frustrar los del adversario.
5. La premisa implícita compartida por las partes en la negociación es que se hace frente a una
situación de 'suma cero' en la cual lo que una parte gana se traduce e identifica con lo que la
otra parte pierde.

Muchos de los procesos, enfoques y resultados que hoy se denominan resolución del conflicto
difícilmente podrían ser calificados como tales si alguno de los criterios originales utilizados para
distinguir procesos resolutivos de otros (procesos como supresión, coerción, mitigación/reducción o
gestión) fuera aplicado de un modo riguroso o sistemático.

Recientemente se ha generalizado el uso del término de 'resolución' para operaciones para forzar la paz
que utilizan las sanciones económicas, o incluso conducidas por acciones militares, a la vez que el
término también se ha aplicado a muchos acuerdos dictados por los victoriosos (los acuerdos de paz
Israelí-Palestino) o impuesto por una tercera parte externa (como los acuerdos de Dayton).

Incluso aceptando el hecho de que es muy difícil encontrar procesos resolutivos o resultados adecuados
para los conflictos sociales enraizados y recurrentes como los de Colombia o Sri Lanka, es importante
distinguir entre aquellos que simplemente dan vuelta de hoja a las diferencias mayores, o representan
una pausa temporal antes de una total reinicio de la lucha, y los otros que buscan alcanzar una
resolución duradera que sea aceptable por los adversarios a largo plazo.

Por lo tanto, el contraste entre las aproximaciones tradicionales al conflicto (que buscan soluciones
aceptables de compromiso por medio de la división), y las otras aproximaciones (que ponen el énfasis
en la exploración conjunta de intereses implícitos y en la búsqueda de soluciones mutuamente
satisfactorias) es muy marcado. Las dificultades prácticas para lograr sustituir la interacción 'normal'
basada en el regateo coercitivo, por un enfoque de resolución son remarcables.

Los principios de resolución de conflictos

Lógicamente, si aceptamos la idea de que la resolución de algún conflicto debe ser dirigida a tratar con
sus fuentes subyacentes, entonces la unión entre las causas y las soluciones se hacen explicitas.
Nuestras premisas sobre las causas fundamentales y próximas de un conflicto por definición dictan la
naturaleza de la solución que se busca. Por ejemplo, sugerimos anteriormente que una aproximación a
la explicación de las razones del desarrollo de conflictos recurrentes era la evidencia clara de
diferencias entre las partes y sus menos obvias necesidades básicas insatisfechas. Dada esta premisa,
cualquier proceso de resolución de conflictos debe, como se sintetiza en la figura 8.1, ser uno capaz de
producir un resultado en el cual:
 Se reconcilien las diferencias más sobresalientes entre los adversarios.
 Se satisfagan las necesidades básicas de todas las partes.

47
La enunciación de tales principios de este modo es mas una vía para demostrar que nuestras premisas
sobre las fuentes de los conflictos dicta, casi por definición, lo que nosotros consideramos como
resolución del conflicto. Sin embargo, los analistas del conflicto han coincidido a lo largo de los años
en lo que se puede denominar de forma justificada resolución de un conflicto como opuesto a un
acuerdo o un pacto temporal. Hay dos aspectos en el proceso de aceptación de los principios de la
resolución de conflictos, uno de los cuales se enfoca en los principios implícitos en el proceso de
resolución, mientras el otro se centra en los principios implícitos e identificados en el resultado de la
resolución.

Principios implícitos en el proceso. En el primer caso, muchos autores han coincidido en que los
procesos resolutivos genuinos se basan en los siguientes principios:
 Comienza con una profunda y concienzuda investigación de la naturaleza, fuentes y dinámicas
del conflicto, siempre que sea posible, implicando un análisis conjunto con los representantes
de todas las partes involucradas.
 Implica a todas las partes que participan o están afectadas por el conflicto (los grupos de
interés), o aquellos que pueden articular y representar sus intereses, preocupaciones y
necesidades.
 Concierne a todos los aspectos de los conflictos sociales enraizados (comportamiento,
problemas y actitudes) y no solo simplemente algunos de ellos. También trabaja con las
estructuras implícitas de donde surgen los problemas en la disputa.
 Puede participar como facilitador una tercera parte que juega un rol de intermediario, carece de
interés material en el resultado final.
 Se lleva a cabo en un foro seguro en el cual las preocupaciones, intereses y necesidades se
pueden discutir, analizar, y conocer; y donde se exploran opciones inicialmente de un modo no
forzado.
 Deja las decisiones y elecciones últimas en manos de las partes implicadas (principales,
periféricos y grupos de interés), y no en manos de algunas partes externas que pronuncian
soluciones de acuerdo a las reglas (como los jueces), o normales culturales (como los árbitros).
 Permite que los participantes acuerden algunas vías, apoyadas mutuamente, para implementar la
solución generada y especialmente los medios de contrarrestar a los saboteadotes del proceso.

Principios como criterio para determinar la resolución de un conflicto. La segunda línea de

pensamiento tiene que ver con la cuestión de cuáles principios subyacen y sirven como criterio para
determinar la resolución de un conflicto como un producto o resultado. Hay menos acuerdo detallado
en este aspecto, pero entre ellos existen algunas sugerencias:
 Una solución que se auto-apoya en el sentido de que satisface los intereses y necesidades de las
partes sin tener que depender de la provisión de bienes y sanciones de elementos externos.
 Una solución que es generada y plenamente aceptable por las propias partes.
 Una solución que, a la vez que logra conjurar las causas próximas del conflicto, también tiene
en cuenta las causes estructurales que subyacen en él, de modo que el conflicto no comience de
nuevo mas tarde de la misma manera o con una forma ligeramente diferente.
 Una solución que es honesta, en el sentido de que se basa en la mejor información disponible,
desarrollada conjuntamente, se fundamenta en proyecciones objetivas realistas sobre la
capacidad y esta asegurada por un demostrado intento de implementarla de todas las partes.

48
  Una solución que es aceptable no solo porque satisface las necesidades que subyacen en la
formación del conflicto, sino porque reconoce problemas pasados y errores y es capaz de
sacarlos para afrontarlos.
 Una solución que puede trabajarse en el sentido de que da rápidos beneficios a todas las partes
en su implementación y en que no perjudica a ninguna de las partes que pudieran estar
incluidas.
 Una solución que es flexible, en el sentido de que reconoce problemas posibles en el futuro o la
posibilidad de cambio y que incluye procedimientos para afrontar dicho cambio o renegociar.
 Una solución que es creativa, en el sentido de que permite la construcción de nuevas relaciones
sobre aquellas que están establecidas a través de la implementación del acuerdo.

Es obvio que estos principios implícitos son ideales y que muchas soluciones duraderas y aceptables
para conflictos 'intratables' se quedan cortas en muchas maneras, pero los analistas parecen estar de
acuerdo en que, al menos, la durabilidad de algunas soluciones dependen en gran medida que logran un
nivel general de satisfacción entre los participantes en el proceso de resolución y también en el seno de
las partes del conflicto, en los niveles de liderazgo, elite y población implicada en general. Esta
satisfacción implica tres dimensiones:
1. Satisfacción con uno mismo, en el sentido de que el mejor curso de acción se ha llevado a cabo
a través de la convicción y no de la coerción
2. Satisfacción con el proceso, en el sentido de que ha sido y se ha visto como justo
3. Satisfacción con la sustancia de la solución, esto es, en que las necesidades e intereses se han
asegurado y las preocupaciones se han afrontado

Las estrategias de resolución de conflictos

Cualquier visión de la 'resolución de conflictos' que uno tome, se hace necesario tener en cuenta una
gran gama de procedimientos y actividades. El término de resolución de conflictos se aplica
actualmente a una gran variedad de estrategias y enfoques que no están basados en los principios
sintetizados. Por ejemplo, la negociación toma tal naturaleza que es una imagen de la guerra pero con
diferentes medios, como cuando la litigación frecuentemente parece implicar la contratación de
campeones legales o portavoces que llevan a cabo un enfrentamiento verbal en el tribunal, en el que
solo falta la sangre para ser una batalla o una guerra. La mediación, la facilitación o el dialogo, son los
procesos que más siguen los principios de resolución presentados anteriormente y intentan lograr
soluciones duraderas y aceptables en los conflictos sociales enraizados.

Poder, derechos e intereses

Se identifican tres sistemas globales para resolver conflictos: el poder, el derecho y los intereses. Cada
sistema tiene sus diferentes métodos, características y resultados.

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 PODER DERECHOS INTERESES
Democracia
Sistemas autoritarios Sistemas democráticos colaborativa
competitivos- electorales
Método • Guerra • Litigio • Mediación
• Protestas ilegales y/o • Arbitraje • Negociación
violentas • Decisiones gerenciales • Formación de
• Huelgas o unilaterales consenso
• Decisiones
legislativas
• Élites deciden • Decide una tercera • Las partes del
Características • Cambio forzado persona conflicto deciden
• Competitivo • Colaborativa
• Deliberativa
Resultado • Ganadores- • Ganadores-perdedores • Ganadores-
perdedores ganadores
• Perdedores –
perdedores

Figura 8.1. Sistemas para resolver conflictos.

Las columnas de poder y derechos se refieren a métodos de toma de decisiones y no a verdaderos

sistemas para ayudar a resolver las diferencias entre los agentes del conflicto. Son métodos útiles para
determinar quién es el ganador y el perdedor, pero no sirven para identificar y satisfacer los intereses
subyacentes de los interesados.

Los sistemas de resolución de conflictos que se basan en el poder y el derecho tienden a separar las
personas del proceso de toma de decisiones, aunque estén directamente afectadas por el conflicto. Estos
dos sistemas pueden producir desventajas importantes ya que las soluciones suelen ser parciales,
ineficaces, injustas y efímeras. Cuando las soluciones generadas por esos procesos perjudican a una o
algunas de las partes, éstas pueden iniciar actividades destinadas a boicotear la implementación de las
decisiones tomadas sin su participación.

Maneras de actuar en el conflicto

Otro modelo ilustrativo de clasificarse las diferentes maneras de enfrentar un conflicto es el conocido
esquema de Thomas Kilman sobre los estilos personales de comportamiento ante el conflicto.

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 Alta
Competir Colaborar
Preocupación
por las metas Concessions
de uno
Recíprocas

Evitar Acomodar
Baja Baja Alta

Preocupación por las metas del otro

Figura 8.2. Maneras de Actuar en Conflicto. Fuente: Thomas Kilman.

Al encontrarnos en medio de una situación conflictiva, todos respondemos de una manera distinta.
Incluso, tendemos a reaccionar según el contexto. Por ejemplo, la manera en que nos comportamos en
medio de nuestra familia, a menudo es diferente al comportamiento que asumimos cuando tenemos
problemas en el trabajo. No obstante, en muchos casos se tiene un estilo preferido. Algunos prefieren
competir y buscan salirse con la suya a como dé lugar. Otros, por el contrario, siempre evitan el
conflicto, o se acomodan a los deseos de los demás.

En el fondo todos estos estilos son válidos. Por ejemplo, si la causa de un conflicto no es tan
importante, valdría la pena omitirla para evitarlo. En cambio, cuando algo es importante (puede ser una
cuestión de principios, o un objetivo considerable), conviene más aplicar un estilo competitivo que uno
acomodador. Lo difícil es saber cuándo corresponde aplicar un estilo u otro.

Competir - Cuando hay mucha preocupación por los deseos propios, y no por los del otro, el resultado
es una actitud competitiva. Obtener lo que se quiere es el único criterio a seguir, y ya no se detiene uno
a reflexionar sobre lo que quieren los demás.

Evitar - Cuando uno evita el conflicto a toda costa, y no afronta directamente los problemas, en el
fondo se entiende que no importa ni lo que “uno quiere”, ni lo que “quiere el otro”.

Convenir o Negociar - Este estilo supone que uno no deja de preocuparse por lo suyo, pero que da
margen a considerar lo que el otro quiere. Normalmente, el problema se concibe como el esfuerzo de
llegar al punto medio entre las dos posturas, o sea, decidir cómo “repartir” el pastel. Es decir, que la
solución exige que cada uno ceda un poco, hasta llegar a un punto medio. Es como la costumbre de
regatear en el mercado

Acomodar - Este estilo se implanta cuando uno no se preocupa por lo suyo y sólo busca satisfacer los
deseos del otro. No se encara sino que siempre cede y acepta lo que los demás quieren. Es todo lo
contrario al estilo competitivo.
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Colaborar - Colaborar es un fenómeno muy distinto a los otros estilos, y poco practicado. Se sugiere
que es posible preocuparse y tratar de cumplir con los propios deseos y objetivos y a la vez cumplir con
los deseos y objetivos del otro. Es el intento por encontrar una solución que permita que ambos se
salgan con la suya. Mientras que el “convenir o negociar” busca dividir y repartir el pastel, la
colaboración lucha por encontrar una manera de ampliarlo e incrementarlo.

Gama de procesos y respuestas

La figura 8.1 es un intento analítico de resumir y explorar esta gama de procesos y respuestas.

Respuesta ante Base en la toma Resultados Modelos usados Procesos

el conflicto de decisiones
Escapar Basado en el Se conviven en las Parte de No se genera un
Negar interés, necesidad instituciones estrategias proceso
Evadir y habito de la individuales
persona
Administrar Decisión basada en Normas y decretos Intervención, armada, Proceso unilateral
el poder manipulación,
reglamentación, etc.,
Arreglar Decisión basada en Decretos basados Arbitraje, Procesos
normas legales en normas adjudicación interactivos y
participativos como
solución de
problemas en forma
conjunta
Resolver Decisión basada Resultado basado Facilitación, Procesos
en intereses y en el acuerdo negociación asistida interactivos y
necesidades mutuo (mediación), participativos como
Negociación, Solución de
Estudio analítico Problemas en forma
Estudio analógico conjunta
Transformar Decisión orientada Resultado basado Intercambio cultural
a producir cambios en un proceso Educación Desarrollo
estructurales y social de mejorar
relacionales las relaciones
sociales

Figura 8.3 Continuo de los procesos y respuestas a los problemas

Manejo, Administración, Gestión de Conflictos - Este es un término genérico que cubre toda una
gama de maneras positivas de manejar o administrar el conflicto. Sin embargo, para algunos teóricos,
la gestión de conflictos más bien se refiere al manejo a largo plazo de los conflictos y de las personas
involucradas en ellos, de tal manera que no surja una escalada descontrolada. El objetivo no es
resolver los problemas sino minimizar su impacto negativo. Puede ser sinónimo de regulación de
conflictos.

Resolución de Conflictos - La solución permanente de un conflicto por medio de la satisfacción de las

necesidades e intereses de ambas partes. Se toma en consideración las cuestiones fundamentales que
ocasionaron el conflicto. En vez de simplemente gestionar las cuestiones tangibles, se busca llegar a las
raíces del conflicto y a restablecer una buena relación entre las partes.
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Transformación de Conflictos - La resolución de conflictos sugiere que el conflicto es algo negativo
que debería ser eliminado. Para capturar la esencia relacional y continúa del conflicto se utiliza
transformación. Podemos tener un impacto sobre el conflicto modificando la percepción y las
expresiones de ello. El concepto de transformación reconoce la legitimidad del conflicto pero busca un
impacto sobre ello que promueva la justicia social. La práctica transformativa implica actividades
estratégicas y coordinadas a múltiples niveles de la sociedad. El objetivo es cambiar las desigualdades
estructurales de una sociedad.

El espectro resolutivo

Los métodos de intervención en conflictos o disputas son innumerables y varían conforme el sector y
nivel de la sociedad en el que uno opera. La ilustración 8.4 ofrece una clasificación de varios
mecanismos en torno a varios variables como el nivel de participación de los terceros en la sustancia
del problema y los niveles de participación de los actores, su control del proceso y de las decisiones
tomadas.

Figura 8.4. Espectro resolutivo. Decidir

53
Tácticas de la resolución de conflictos

Las tácticas apropiadas y eficaces dependen de la estrategia que se emplee. Hay una variedad de
medios por los cuales cualquier de las mayores estrategias se pueden aplicar para conflictos
específicos.

Por ejemplo, hay gran desacuerdo en el campo de la resolución de conflictos sobre si es apropiado
intentar negociar desde la fuerza y en que circunstancias. O bien, si es más conveniente utilizar la
opción acomodaticia y hacer ofertas, iniciar concesiones, ser flexible e intentar desarrollar mutuas
ganancias, pero también corriendo el riesgo de ser explotado por un adversario que intenta lograr las
mayores ganancias se cual sea el costo. Fisher y Ury han intentado encontrar respuestas a este
problema de nivel de táctica para los negociadores, sugiriendo la tercera opción de la negociación de
principios sobre las otras opciones tácticas, negociación dura o blanca (Fisher y Ury, 1983).

Un dilema similar se puede encontrar cuando se discuten tácticas de mediación, y una vez más hay
muchos que apuntan que las tácticas apropiadas dependen de las opciones y estrategias del mediador,
así como de la naturaleza del conflicto mediado. ¿Una tercera parte utiliza tácticas de intermediación
similares en conflictos donde se involucran partes desiguales que en los que conflictos entre partes
(mas o menos) iguales?

Muchas discusiones se han centrado en el tema de la efectividad relativa de la tercera disputa y sobre el
papel activo del rol del mediador. Muchos apuntan que, especialmente en conflictos como los que de
la ex-Yugoslavia, Sri Lanka y Liberia, solo un mediador con peso sobre los adversarios será capaz de
tener éxito en la búsqueda de una solución. Otros insisten que tal solución será solo temporal, y que las
tácticas correctas para el mediador son aquellas que implican el análisis, exploración de opciones, y de
intereses, como se ejemplifica con la misión San Egidio durante los esfuerzos exitosos durante la
guerra civil de Mozambique, o por el gobierno de Noruega durante el proceso de Oslo, que involucro a
Israel y a los palestinos.

Las tácticas de facilitación también son muy variadas, dependiendo de la estrategia que se explora. Los
talleres de solución de problemas son diferentes de los diálogos sostenidos o los ejercicios de
promoción de procesos.

Roles de terceros

Algunos de procesos son bilaterales (negociación), mientras otras incluyen terceras partes que
desempeñan una variedad de tareas o 'roles'. Las terceras hacen muchas cosas, en particular pueden:
 Reestablecer comunicación
 Tejer confianza con gestos de confianza
 Modelar un estilo de comunicación para que las partes aprendan a comunicarse

Muchas veces el tercero crea un sentido de dependencia en las partes hasta que tengan la capacidad de
comunicarse el uno con el otro. Hay terceros internos y externos:

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 Externo Interno
Neutro Seriedad
Imparcial Legitimidad
Experiencia Identificación
Conoce el tema Credibilidad
Confiabilidad Autoridad (líder, poder, record)
“de escuela” Bajo costo
Legitimidad Menos poder
Experiencia comparada Tiene que soportar las consecuencias
Proceso neutro Muy metido
Más costoso
Más creativo, ofrece nuevas perspectivas

Muchos individuos/instituciones pueden servir de tercero (interno, externo). Se puede formar un equipo
con una serie de funciones integrados por personas de las dos partes. Hay que coordinar todas estas
funciones/roles o puede deslegitimase el mismo proceso. Las funciones son:
 Convocantes: (líderes, representantes comunitarios, ancianos, Iglesia, institución externa como
Centro Carter o la OEA, una instancia del gobierno) que tienen autoridad moral, legitimidad.
 Explorador: sabe tener relaciones, perceptivo, ser “del medio” con capacidad de moverse
verticalmente en el esquema de John Paul Lederach, capacidad de traducir, persona local
 Desenganchadotes: (“de-couple”, “delink”) que destraban, desenganchan, desbloquean las
partes. Cada parte necesita un desbloqueador. Esta persona en el esquema de John Paul
Lederach necesita una amplia visión, de adentro, capacidad de persuasión, con influencia, si no
se encuentran alguien del medio.
 Unificador: busca paz/cohesión dentro de un grupo, tiene confianza del grupo, visión de
conjunto, legitimidad
 Capacitador: fortalece la parte débil, proveyendo información (técnica o sobre derechos),
herramientas o destrezas para que la parte débil pueda entrar en dialogo con la otra parte. Un
capacitador puede también servir de facilitador (es mejor delegarlo) pero esto es muy delicado.
Se requiere habilidades técnicas.
 Creador de sueños: (“envisioner”)—iglesia, académicos, las mujeres de negro en Israel,
mujeres por la paz en Irlanda
 Garantizador: garantiza que el proceso (iglesia, Human Rights Watch, Washington Office on
Latin America (WOLA), OEA
 Facilitador: facilita el proceso, neutro, de confianza, diseña el proceso y responsable de ello
 Legitimizador: aquellas partes que dan validez al proceso y al acuerdo. Iglesia, gobierno local,
juez, los medios
 “Enhancer”: (= fortalecedor, el que hace la barra, el que anima el proceso): los medios, los
constituyentes
 Monitor: observador con su mera presencia y observaciones
 Reforzador: supervisor, fiscal, ancianos que señalan cuando las normas no se respetan (ONU,
OEA).

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  Reconciliador: con destrezas y relaciones para acompañar a las partes en procesos de
reconciliación después de haberse firmado el acuerdo.

La OEA-PROPAZ tiene otra esquematización de los roles de los terceros. Vea el cuadro 8.5.

Roles de Terceros Funciones:

Convocador: Convocatoria: Cuando es él que se encarga de convocar a las partes a establecer o
incorporarse a un espacio o proceso de acercamiento y diálogo, negociación, consulta o
toma de decisiones. Para ello, el o los convocantes deben contar con algunos factores
objetivos y/o subjetivos que le sean significativos a todas las partes convocadas para
que acepten dicha convocatoria.
Mediador: Mediación: Se trata aquí de funciones que pueden ser de tendencia psicológica,
procesal o sustantiva y que consisten en la facilitación de un proceso entre dos o más
partes y generalmente en el marco de un conflicto, con el fin de contribuir a la búsqueda
y consecución de acuerdos mutuamente satisfactorios para las partes y a través de la
negociación.
Facilitador: Facilitación: Cuando se trata de facilitar la comunicación entre muchas partes para que
éstas puedan arribar a consensos o entendimientos a través del diálogo. A diferencia de
la mediación, las funciones de facilitación no pueden estar enmarcadas en un conflicto
específico.
Observador: Observación: Cuando la función del tercero consiste en participar en el proceso como
un garante de la voluntad política de las partes en cuanto a los compromisos asumidos
para con dicho proceso (algunas veces llamado “testigo de honor”). Su función puede
cumplirla también en la fase de ejecución de los acuerdos alcanzados y,
frecuentemente, es autorizado para elaborar y presentar informes de lo observado.
Verificador: Verificación: Cuando las funciones consisten en constatar de manera directa el
cumplimiento de todo lo acordado y, generalmente, con el mandato de informar a las
partes sobre los avances en el cumplimiento y de los obstáculos presentados. Suelen ser
informes detallados y circunstanciados.
Auspiciador: Auspicio o patrocinio: Tiene que ver con actores cuya función consiste en ofrecer los
recursos logísticos y financieros (lugar, traslados, alimentación, etc.) para ayudar a los
participantes a que cuenten con las mejores condiciones para abordar sus asuntos en y
para el desarrollo de negociaciones, construcción de consensos y procesos de diálogo.
Esta función puede desarrollarse antes, durante el proceso y, en algunas ocasiones, en la
fase de implementación de lo acordado.
Conciliador: Conciliación: Su tarea consiste en acercar a las partes a través del abordaje de las
actitudes, estereotipos e imágenes negativas que se suelen dar entre adversarios. Busca
generar nuevas relaciones que superen divisiones que un conflicto ha generado. En la
mayoría de los casos, esta función tendría que ser desempeñada por una persona o
personas con credibilidad y respeto de las partes; con un respaldo moral reconocido por
las partes y la opinión pública inmediata.
Experto: Expertaje: Su función y presencia estará limitada a las áreas o aspectos que las partes
de un proceso definan. Se trata de orientar a las partes, con base en su experiencia y
especialización, sobre el análisis, manejo de información, interpretación de dicha
información y de hechos y, en algunos casos, también haciendo capacitación, a modo
de que las partes puedan tomar una decisión más adecuada.
Juez: Juicio y sentencia: Ciertamente, un juez es un tercero pero principalmente sustantivo y
es quizá el tipo de tercero que menos oportunidad ofrece para una solución mutuamente
satisfactoria para las partes y con atención a la relación. Sin embargo, existe la
posibilidad de un juez con funciones distintas en la medida en que se ponga en práctica
procesos conciliatorios previos a un proceso judicial (previo al juicio).
Arbitro: Arbitraje: Esta es la función de otro tipo de terceros desempeñada por una o más
personas bajo la voluntad y designación de las partes. Básicamente consiste en escuchar
y conocer (por escrito y verbalmente) las pretensiones y argumentos (incluso en

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 términos de pruebas) de las partes para luego emitir una sentencia o “laudo arbitral” que
las mismas partes están comprometidas a acatar. Si bien este método suele ser reglado
por una ley específica, es un mecanismo que da alguna posibilidad de soluciones
mutuamente satisfactorias; si no en el resultado, al menos en el proceso llevado a cabo.

Figura 8.5. Roles de Terceros. OEA-PROPAZ

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