UNIVERSIDADE METODISTA UNIDA DE MOÇAMBIQUE

UMUM Inhambane, Morrumbene, Cambine

Tema: Evolução conceptual da estratégia e tática: 5ª Fase de 1980

Data:30 de Agosto de 2019

Discentes:
Walter Maria Horácio
Zaida IbraimoUssumane
Zulfa Filomena Ngomana
Docente: Anselmo Augusto Luís
Ideia central: A estratégia e a táctica hoje em dia são palavras muito utilizadas no âmbito
das decisões de gestão, isto para alavancar a vantagem competitiva de uma organização. A
estratégia e táctica também são termos muito confundidos pelo facto de terem os seus
pressupostos iniciais na arena militar, isto é, onde na sua génese a estratégia era olhada como
o papel do general que comanda o exército, passando pouco tempo depois a significar a
capacidade de gerenciar e nos dias atuais passou a significar a capacidade de juntar as forças
para alcançar um objectivo. Desta forma o pensamento estratégico passou por diversas fases
sendo no total 6 fases da evolução do pensamento estratégico, assim o trabalho em epígrafe
ira falar de forma holística sobre a 5 fase da evolução da estratégia e táctica que teve início
na década 80, tendo como o seu principal pioneiro o Michael Porter.

5 ª Fase da evolução da estratégia e táctica (1980)

Porter 1999 citado por Ferreira (S.d) vê a evolução da estratégia a partir dos três estilos de
estratégia que prevalecem nos últimos 30 anos: estilo de planeamento (anos 70) no qual a
previsibilidade do futuro baseava-se na análise do provável, estilo de visão (anos 80), no qual
imprevisibilidade do futuro baseava-se na imaginação do possível e o estilo de aprendizagem
(anos 90), no qual o futuro passou mapeado e enfrentado por meio de compressão do
momento actual.

No ano 1980 houve maior volatilidade dos recursos dos mercados e a crescente intensidade
competitiva induziu o aparecimento de soluções teóricas de apoio a decisão estratégica das
organizações que ficou profundamente marcada pela aplicação dos princípios e técnicas
oriundas da microenomia á estratégia competitiva das organizações.

Michael Porter marca de forma particularmente profunda a quinta fase da evolução do

pensamento em gestão estratégica, defende que a condição indispensável para o desempenho
superior no medio e longo prazo é a criação de vantagens competitivas. A par das
contribuições ligadas a gestão empresarial. Porter desenvolveu uma teoria análoga aplicável
em países denominada “ estratégia competitiva das nações”

Esta fase foi também marcada pelas contribuições de outros autores importantes, como
Kenichi Ohmae,Tom Peter e Robert waterman.

Porter desenvolve-o um modelo extremamente rico e completo que se encontra amplamente

nos livros competitive strategy que foi publicado em 1980 e a outra obra com o titulo
competitive advantege publicado em 1985.

Vantagem competitiva e cadeia de valor

Porter defendia como sendo a extensão com que a organização consegue oferecer aos seus
clientes um valor superior ao que oferecido pela concorrência. Definindo o valor como sendo o
preço que os clientes estão dispostos a pagar por um determinado bem ou serviço. Assim a
cadeia de valor como sendo o conjunto de actividades (valor) físico e tecnologicamente
destintas resultantes da degradação da organização nas suas actividades de relevância.

As actividades de valores que compõem a cadeia de valor de uma organização podem ser
decompostas em actividades primárias; lógica interna, lógica externa, marketing de vendas e
serviços.
O modelo das 5 forças competitivas

É determinada pela rivalidade existente nos clientes, ameaça de novas entradas, ameaça de
produtos substitutos, o poder negociável dos fornecedores e o poder negociável dos clientes.

Segmentação-Para Porter a segmentação deve ser observada sobre as organizações

concorrentes, isto é, do lado da oferta e clientes sendo do lado da procura, distinguiu-se pela
relevância que atribuiu à sua segmentação ou seja a sua subdivisão em subconjuntos menores,
com características idênticas entre si.

Do lado da oferta - a análise dos grupos estratégicos de uma determinada indústria constitui
uma metodologia de análise e reflexão estratégica muito importante porque permite:
identificar a estratégia dos principais concorrentes nessa indústria, através dos segmentos do
próprio mercado; fornecer pistas importantes para identificação dos FC’s dos segmentos dos
concorrentes onde atuam; perspectivar algumas tendências de evolução da indústria.

Do lado da procura – a necessidade de se proceder à segmentação dos clientes da indústria,

através da subdivisão de menores clientes com necessidades homogenias entre si e
heterogéneas em relação a outros subconjuntos, já que o valor é percebido de forma
diferente por cada segmento de mercado, e por essa razão são também diferentes os factores
críticos de sucesso em cada um dos segmentos.

Estratégias competitivas - diz respeito o posicionamento da organização nessa indústria. O

simples facto de uma organização deter pontos fortes ou fracos relativamente à sua
concorrência não constitui, por si só, qualquer fonte de vantagem competitiva já que, existe
apenas duas fontes de vantagens competitivas: o custo e a diferenciação.

Liderança do custo total - trata-se de uma estratégia destinada a obter uma liderança na
indústria como fornecedor que oferece os bens e serviços com mais baixo custo transferido.

Diferenciação - a estratégia genérica de diferenciação assenta na diferenciação dos bens ou

serviços oferecidos para que possa ser considerado único por toda indústria.

Foco - refere-se a constatação apriorística de que uma determinada organização consegue

satisfazer de forma mais eficaz ou mais eficiente um segmento específico de mercado do que
os concorrentes que atuam ao nível de toda a indústria.

Modelo de Nelson Valverde

Trata-se de um modelo assente numa matriz biaxial, que as estratégias genéricas adaptadas
pelas organizações, com base em duas dimensões estratégicas essenciais: o âmbito
concorrencial e o tipo de vantagem competitiva que prosseguem. De acordo com Nelson
Valverde as organizações caracterizam-se e distinguem-se umas das outras através da
natureza das estratégias que adoptam no mercado.

Estratégias baseadas nos recursos - defendem que, a performance das organizações é

determinada, em primeira instancia, pelas suas capacidades distintivas. A forte das vantagens
competitivas das organizações não esta no mercado mas sim na detenção de competências
que são distintivas ou superior à da sua concorrência na indústria.
Resource- based competition - para Kay esta teoria resulta da conjugação da teoria de
contingência proposta por Burs e Stalken, que afirmavam que não existe um único modelo ou
estratégia que pode ser considerado o melhor, pois o sucesso reside na forma como a
organização interagem com o seu meio envolvente. O enfoque desta teoria é explicar porque
alguns concorrentes são bem sucedidos do que os outros, explicar como devem ser definidas
as estratégias com “com os pés e a cabeça”.

Competence- based competition – a estratégia baseada nas competências foi originalmente

introduzida no inicio da gestão por Prahalade e Hamel em 1990, segundo eles a
competitividade de uma organização no médio e longo prazo advêm da sua capacidade de
conseguir produzir a um custo baixo e mais rápido do que a concorrência, permitindo também
a inovação. Por outro lado as competências devem permitir o acesso a outros mercados, criar
um valor percebido na mente dos concorrentes e devem ser imitados.

Capabilities- based competition - esta teoria assenta-se na ideia de que através da

competição baseada na capacidade as organizações identificam os seus processos chave de
negociação e gerem os de forma centralizada, concentrando a maior fatia dos investimentos
esperando obter a médio e longo prazo.

Factores críticos de sucesso - entre os principais conceitos associados ao focus surge

inevitavelmente a referência aos factores críticos de sucesso, que podem ser como sendo as
variáveis chaves, cujo desempenho excelente depende exclusivamente do sucesso de uma
organização em alguns segmentos de mercado, assim os factores críticos de sucesso são os
recursos de capital, tempo e pessoas, que nos dias de hoje são conhecidos como escassos.

Segmentação e foco, Disciplina de valor e Teoria Z

A teoria de segmentação e foco consiste em determinar e concentra-se em um segmento do

mercado. Treacy e Wiere preconizam que as empresas de sucesso são aquelas que conseguem
oferecer um e único tipo específico de valor aos seus clientes, as disciplinas de valor são a
excelência operacional tem que ver com a flexibilidade na produção e distribuição de bens e
serviços e a excelência empresarial. A teoria Z fundamenta-se na combinação dos aspectos
positivos das práticas de gestão americanas e japonesas.

Conclusão- No entanto, por fim pode-se concluir que a 5 fase da evolução da estratégia e
táctica foi muito importante para a evolução conceptual da estratégia e táctica pois a partir
desta que as empresas definem estratégias tendo em conta a criação de vantagens
competitivas. Desta feita, o principal pioneiro desta fase foi o Michael Porter que defendia
que para que uma organização tenha uma possa conseguir competir é necessário definir a
estratégia e táctica tendo em conta meio envolvente da organização. Por outro lado surgiram
alguns autores que contribuíram significativamente como Ohmae, Peter e waterman.

Referencias Bibliográficas

Santos, A. J. (2007). Gestão estratégica. Conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa: Escolar

editora

Ferreira, E. d. (s.d.). Administração estratégica. Evolução continua.