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Claire SPALETTA 

Métiers du marketing international 

Chapitre 1 :  Les structures d’entreprises internationalisées 


Une  entreprise  qui  s’internationalise  recrute  ou  forme  des  spécialistes  au  regard  des 
spécificités  et  de  la  complexité  des  opérations.  Elle  décide  également  de  la  structure  à  mettre  en 
place  et  dont  le  choix  dépend  de  plusieurs  facteurs,  comme  le  degré  d’internationalisation,  la 
nature  de  l’activité,  les  contraintes  de  l’adaptation  locale  ou  encore  la  richesse/diversité  du 
portefeuille d’activités.  
 
a) Développement international et structure fonctionnelle 

Les  petites  entreprises  qui  réalisent  une  faible  part  de  marché  à  l’exportation  n’ont  pas  de 
service  “export”  dédié.  Les  ventes  à  l’international  sont  effectuées  par  le  dirigeant  de  l’entreprise 
ou  par  l’un  de  ses  proches  collaborateurs,  alors  que  les  aspects  administratifs  et  financiers  sont 
traités  en  interne  par  les  services  concernés  (service  comptabilité,  services  généraux,  etc).  En 
revanche, les aspects logistiques (transport, douanes, etc) vont être sous-traités par des opérateurs 
spécialisés,  majoritairement  pour  des  raisons  de  coût  ou  de  technique.  Avec  l’accroissement  du 
chiffre  d’affaires  à  l’export,  le  nombre  d’opérations  va  augmenter  et  il  va  devenir  nécessaire 
d’intégrer un service “export”.  
Généralement,  l’entreprise  est  amenée  à  adopter  une  structure  spécifique  lorsque  ses  activités 
internationales  deviennent  importantes.  Elle  peut  faire  deux  choix  :  soit  choisir  des  structures 
organisationnelles dites “classiques”, soit favoriser une organisation dite “en réseau”.  
 
● La structure fonctionnelle (“de Taylor”, la plus classique) 

 
A  cette  structure  fonctionnelle,  on  ajoute  une  branche  “export”  :  elle  va  se  situer  sous  la 
case  “Marketing,  Ventes  et  Achats”,  afin  de  garder  également  une  branche  “local”.  L’avantage  de 
cette  structure,  très  classique,  va  favoriser  un  développement  à  l’international.  C’est une structure 
très  pratique  pour  des  entreprises  qui  exporte  des  produits  finis  (qui  ne  vont  pas  être 
re-transformer). Cela limite aussi les remises en question du service marketing.  
(Les  grosses  entreprises à structures fonctionnelles comme SNCF, EDF ou de luxe ne peuvent plus 
changer, elles fonctionnent donc par projets, afin de ne pas bousculer toute l’organisation) 


 
● La structure divisionnelle (par domaine géographique d’activité) 
 

 
 
Ce  type  de  structure  reflète  la  volonté  de  l’entreprise  d’accorder  une  certaine autonomie à 
la  gestion  des  activités  internationales.  Elles  sont  regroupées  au  sein  de  la  division  internationale 
qui gère les activités avec l’étranger.  
 
● La structure matricielle (divisionnelle + fonctionnelle) 
 
Les  activités  internationales  sont  intégrées  à  l’ensemble  des  activités  de  l’organisation. 
Deux approches sont possibles :  
- produits, activités et marchés géographiques 
- fonctions et marchés géographiques 
 

   


 
b) L’organisation en réseau (plus agile) 

L’organisation  en  réseau  constitue  une  structure  qui  privilégie  la  ​coopération  entre  de 
multiples  partenaires  plutôt  qu’une  organisation  hiérarchique  des  activités  au  sein  d’un  même 
groupe.  Elle  est  composée  d’acteurs  (ou  “noeuds”)  individus,  équipes,  ou  filiales,  liés  par  des 
relations  transactionnelles  et  informationnelles (et non plus hiérarchiques). La notion de confiance 
entre alors en compte puisque le projet est commun.  
Ces  notions  de  réseau  sont  pour  des  entreprises  qui  ont  la  nécessité  de  s’adapter  à  un 
environnement  changeant  et  complexe,  à  des  partenaires  de  différents  pays  et  à  des  métiers  qui 
ne s'accommodent plus d’une organisation figée.  
 
ex  :  Airbus  est  une entreprise qui a typiquement une organisation en réseau, car l’entreprise 
ne  s’occupe  que  de  l’assemblage  des  pièces  d’avions  fabriquées  à  l’international,  pour  des raisons 
de coût, de savoir-faire, ou de proximité avec les matières premières.  
 

 
 
Les  start-up  ont  par  définition  une  structure  en  réseau,  puisqu’elles  ont  besoin  de 
partenaires  financiers,  de  fournisseurs  etc.  En  grossissant,  elles  tendent  à  avoir  une  structure  plus 
classique.