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Les petites entreprises qui réalisent une faible part de marché à l’exportation n’ont pas de
service “export” dédié. Les ventes à l’international sont effectuées par le dirigeant de l’entreprise
ou par l’un de ses proches collaborateurs, alors que les aspects administratifs et financiers sont
traités en interne par les services concernés (service comptabilité, services généraux, etc). En
revanche, les aspects logistiques (transport, douanes, etc) vont être sous-traités par des opérateurs
spécialisés, majoritairement pour des raisons de coût ou de technique. Avec l’accroissement du
chiffre d’affaires à l’export, le nombre d’opérations va augmenter et il va devenir nécessaire
d’intégrer un service “export”.
Généralement, l’entreprise est amenée à adopter une structure spécifique lorsque ses activités
internationales deviennent importantes. Elle peut faire deux choix : soit choisir des structures
organisationnelles dites “classiques”, soit favoriser une organisation dite “en réseau”.
● La structure fonctionnelle (“de Taylor”, la plus classique)
A cette structure fonctionnelle, on ajoute une branche “export” : elle va se situer sous la
case “Marketing, Ventes et Achats”, afin de garder également une branche “local”. L’avantage de
cette structure, très classique, va favoriser un développement à l’international. C’est une structure
très pratique pour des entreprises qui exporte des produits finis (qui ne vont pas être
re-transformer). Cela limite aussi les remises en question du service marketing.
(Les grosses entreprises à structures fonctionnelles comme SNCF, EDF ou de luxe ne peuvent plus
changer, elles fonctionnent donc par projets, afin de ne pas bousculer toute l’organisation)
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● La structure divisionnelle (par domaine géographique d’activité)
Ce type de structure reflète la volonté de l’entreprise d’accorder une certaine autonomie à
la gestion des activités internationales. Elles sont regroupées au sein de la division internationale
qui gère les activités avec l’étranger.
● La structure matricielle (divisionnelle + fonctionnelle)
Les activités internationales sont intégrées à l’ensemble des activités de l’organisation.
Deux approches sont possibles :
- produits, activités et marchés géographiques
- fonctions et marchés géographiques
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b) L’organisation en réseau (plus agile)
L’organisation en réseau constitue une structure qui privilégie la coopération entre de
multiples partenaires plutôt qu’une organisation hiérarchique des activités au sein d’un même
groupe. Elle est composée d’acteurs (ou “noeuds”) individus, équipes, ou filiales, liés par des
relations transactionnelles et informationnelles (et non plus hiérarchiques). La notion de confiance
entre alors en compte puisque le projet est commun.
Ces notions de réseau sont pour des entreprises qui ont la nécessité de s’adapter à un
environnement changeant et complexe, à des partenaires de différents pays et à des métiers qui
ne s'accommodent plus d’une organisation figée.
ex : Airbus est une entreprise qui a typiquement une organisation en réseau, car l’entreprise
ne s’occupe que de l’assemblage des pièces d’avions fabriquées à l’international, pour des raisons
de coût, de savoir-faire, ou de proximité avec les matières premières.
Les start-up ont par définition une structure en réseau, puisqu’elles ont besoin de
partenaires financiers, de fournisseurs etc. En grossissant, elles tendent à avoir une structure plus
classique.
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